„Jetzt soll ich mich auch noch um Gesundheit kümmern!“ · ThyssenKrupp Steel Europe Unterstützer/ Co- Autoren Dr. Georg von Groeling-Müller Facharzt für Arbeitsmedizin Leitender

ThyssenKrupp Steel Europe

„Jetzt soll ich mich auch noch um Gesundheit kümmern!“

Dr. Werner Mölders, Bielefeld, 30. Oktober 2012


Unterstützer/ Co- Autoren

� Dr. Georg von Groeling-MüllerFacharzt für ArbeitsmedizinLeitender Betriebsarzt von TKSE

� Ralf van OsDipl. SportwissenschaftlerTeamleiter BGM von TKSE


Agenda

� Kurze Vorstellung des Unternehmens� Von der Gesundheitsfürsorge zum BGM� Kernkompetenzen von Führungskräften� Hauptaufgaben der Führungskräfte� Aufgabenzuwachs bei den Führungskräften� Gesundheitsverhalten/ -bewusstsein von Managern� Zur gesundheitlichen Situation von TK- Führungskräften� Ergebnisse Mitarbeiterbefragung 2010� „In Führung gehen“� Interdisziplinärer Gesundheitsbericht� Work Ability Index und Führung� „Gesundheitsschicht“®� „Vorgesetzten- Barometer“� „Lotse für Gesundheit“� Unterstützung der Führungskräfte beim Umgang mit psychisch erkrankten MA � Interessante Beispiele


Agenda

















Agenda



Gesundheitsfürsorge in einem Stahlunternehmen












Betriebliche Gesundheitsförderung

Unter betrieblicher Gesundheitsförderung werden in der

Regel punktuelle, zeitlich befristete Einzelmaßnahmen

zur Verhaltensprävention bezeichnet, ohne dass damit

notwendigerweise ein Prozess der Organisations-

entwicklung angestoßen wird


Gesundheitsförderung im Betrieb

„auf Zuruf“

keine Belastungsanalyse vorabkeine Bedarfsanalysekeine Evaluation

Ergebnis: „schadet nicht, aber bringt auch keinen belegbaren Nutzen“„Gesundheitsaktionismus“ (Prof. Badura)


Gezielte Betriebliche Gesundheitsförderung

Kennzeichen

belastungsadäquat

bedarfsorientiert

adressatengerecht

(standortspezifisch)


Betriebliches Gesundheitsmanagement

Definition

„Die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen, Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsförderlichen Verhalten der Beschäftigten zum Ziel haben“

Prof. Badura, Bielefeld

Aktionen �� Programme �� Prozesse


Kennzahlenbasierte Abfolge von� Diagnose � Interventionsplanung � Intervention � Evaluation

� Steuerungsgremium� Einbeziehung vieler Fachlichkeiten� Strukturierte Gesundheitsberichterstattung

Themen: Verhältnis-, Verhaltensprävention, Führung , Organisation

(Seit Februar 2008 BV „Betriebliches Gesundheitsmanagement“)

Kennzeichen von Betrieblichem Gesundheitsmanagement


Organigramm DB Gesundheit

LeitungDr. v. G.-M.

Team Sie/FiDr. B.

TeamBÄD HambornFrau Dr. E.

TeamBÄD Bochum

Dr. Bie.

Team BÄD Dortmund Frau Dr. S.

Team BGM

R. van Os

TeamSozialserviceFrau Dr. Sp.


Strukturen von BGM bei TKSE

� Das Team BGM ist integriert in den DB Gesundheit

� Teamleiter ist ein Sportwissenschaftler

� Zum Team gehören 11 Mitarbeiter/innen

� Viele Fachlichkeiten (Dipl. Rehabilitationspsychologin, Dipl. Gesundheitswirtin, Betriebswirt, Sportwissenschaftler u.a.)

� Standortausschüsse/ Lenkungskreis

� Dauerhaftes Budget für betriebliche Gesundheitsförderung


� eindeutige „Willenserklärung“ des Vorstandes/ der Geschäftsleitung

� ein Verantwortlicher ist benannt, ist qualifiziert/ durchläuft eineQualifizierung und ist mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet

� es werden personelle und finanzielle (konjunkturunabhängiges Budget!) Ressourcen zur Verfügung gestellt

� zur Ermittlung des Interventionsbedarfs und zur Dokumentationvon (auch betriebswirtschaftlichen!) Erfolgen werden kontinuierlichKennzahlen erhoben und genutzt

� regelmäßige, Aufmerksamkeit bindende Berichterstattung in der Betriebsöffentlichkeit

Kennzeichen von nachhaltigem BGM


Haus der Arbeitsfähigkeit

Gesundheitkörperl./psych.

Leistungsfähigkeit

KompetenzFertigkeiten,

Wissen

WerteEinstellung,

Motivation

ArbeitOrganisation & Gemeinschaft

Management und Führung

Inhalte & Anforderungen

Arbeitsumgebung

Arbeitsfähigkeit

work ability

Ist die Summe von Faktoren, die eine Person in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen,

eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.

Modifiziert nach Prof. J. Ilmarinen© Bereich Gesundheit der ThyssenKrupp Steel Europe AG


Agenda


36

ThyssenKrupp SteelThyssenKrupp Steel Europe

Kernkompetenzen einer Führungskraft

effektive Selbststeuerung

hohe Methoden- und Fachkompetenz

Sozialkompetenz

gesundheitsbezogene Kompetenz *

* kann auch als Teil der Sozialkompetenz gesehen werden

37


Agenda


38


39


Aufgaben einer Führungskraft

Relevantes realistisch wahrnehmen• Informationen über Kunden, Markt und Trends aufnehmen und weitergeben• Stimmungen im Unternehmen wahrnehmen und formulieren• Ergebnisse messen

Attraktives Soll gestalten• Visionen entwickeln• Strategische Zielsetzungen festlegen und vereinbaren• Operative Ziele finden und vereinbaren

Funktionale Strukturen aufbauen und gestalten• Aufgaben planen• Aufgaben delegieren• Strukturen und Prozesse gestalten• Informationsmanagement einrichten• Veränderungsprozesse gestalten• Funktionieren der Schnittstellen sicherstellen, vernetzen

Quelle: Ing. Stefan Quirchmayr Unternehmensberater

40



Für geeignete Ressourcen sorgen• Entscheidungsprozesse gestalten• Reporting/Kontrolle organisieren• Mitarbeiter auswählen und über den Einsatz entscheiden• Sonstige Ressourcen steuern (finanzielle Mittel ...)

Förderliche Rahmenbedingungen schaffen• Teamentwicklung gestalten• OE-Prozesse steuern• Atmosphärisch wirksame Impulse setzen• Entlohnung etc. regeln

Permanentes Lernen sicherstellen• In Aufgaben einweisen, unterweisen• Evaluierung• Kritik & Feedback• Mitarbeiter betreuen, beraten, coachen• Mitarbeiter-Entwicklung und Lernprozesse


41



Steuernd eingreifen• Abläufe und Prozesse steuern• Konfliktmanagement und Mediation

Fach-Know -how einbringen• Expertise und fachliche Sicherheit gewährleisten• Wichtige operative Entscheidungen treffen

Ergebnisse verantworten


42


43


Agenda


44


Verantwortung für Arbeitssicherheit

45


Durchführung einer strukturierten Unfallanalyse

46


Verantwortliche Durchführung der Gefährdungsbeurteilung

47


Ideenmanagement

48


Vor- und Nachbereitung von Audits und Zertifizierungen

49


Beachtung von Umweltschutzauflagen

50


Zielvereinbarungen / Überprüfung

der Zielerreichung

51


Gesicherte Weitergabe von Unternehmens- und Vorstandsinfos

52


Führen von Gesprächen nach längeren AU-Zeiten

53


Teilnahme an BEM-Gesprächen

54


Sicherstellen der Umsetzung von Betriebsvereinbarungen

55


Kümmern um die Gesundheit der Mitarbeiter

56


57


Agenda


58


Gesundheitsbewusstsein von Managern

Kienbaum Managements

Consultants 2003

59


Gesundheitsverhalten von Managern

Kienbaum Managements Consultants 2003

60


Einstellung von Managern zu Vorsorgeuntersuchungen

Kienbaum Managements

Consultants 2003

61


Fazit Gesundheit

Handlungsfelder:» Die Bedeutung des eigenen Verhaltens für die Gesundheit scheint vielen

Managern nicht bewusst zu sein – stärkere Übernahme von Eigenverantwortung» Bewegungschancen im Alltag nutzen: Treppen, Wegstrecken zur Arbeit/gezielte

Umwege, Laufen in Mittagspause etc.» Termine für sportliche Aktivitäten, Entspannung, tägliche Pausen etc. ebenso

konsequent einplanen und einhalten wie berufliche Aufgaben, Ausrichten der

Tätigkeiten an der persönlichen Leistungskurve» Schulung von Vorgesetzten darin, physische und psychische Belastungen von

Mitarbeitern zu erkennen und unterstützend tätig zu werden» Grad der persönlichen Zufriedenheit mit der beruflichen Tätigkeit kontinuierlich

reflektieren

Kienbaum Managements Consultants 2003

62


Der Titel der Kienbaum- Studie, aus der diese Folien entnommen sind, lautet:

„Work- Life- Balance von Führungskräften“

63

Semantischer Unsinn: Work-Life-Balance

Bei dem Begriff „Work-Life-Balance“ handelt es sich um semantischen Unsinn. Work-Life-Balance suggeriert Leben und Arbeit seien Gegenpole. Dabei sind Arbeit und Leben keine Widersprüche. Arbeit ist ein Teil des Lebens, sie steht nicht in Konkurrenz oder gar in Opposition zu ihm und kann daher auch nicht „ausbalanciert“ werden. Zudem arbeitet die Gleichung von der Work-Life-Balance mit zwei Gegenpolen, die keine sind. Die Arbeit steht für den Minus-Pol: sie ist potenziell belastend, raubt Energie, nagt langfristig an den eigenen Ressourcen. Das Private hingegen ist – so suggeriert die Gleichung – ein steter Quell der Freude, der neue Inspiration liefert, Kraft gibt und frei ist von Überforderung.

Nach: Norbert Meyer, Janus GmbH&Co KG

64

Agenda

� Kurze Vorstellung des Unternehmens� Von der Gesundheitsfürsorge zum BGM� Kernkompetenzen von Führungskräften� Hauptaufgaben der Führungskräfte� Aufgabenzuwachs bei den Führungskräften� Gesundheitsverhalten/ -bewusstsein von Managern� Zur gesundheitlichen Situation von TK- Führungskräft en� Ergebnisse Mitarbeiterbefragung 2010� „In Führung gehen“� Interdisziplinärer Gesundheitsbericht� Work Ability Index und Führung� „Gesundheitsschicht“®� „Vorgesetzten- Barometer“� „Lotse für Gesundheit“� Unterstützung der Führungskräfte beim Umgang mit psychisch erkrankten MA � Interessante Beispiele

65

Anzahl Führungskräfte nach PositionsebenenStand Juni 2012

Direktor 26

Teamkoordinator 100

Teamleiter 473

Schichtkoordinator 528

66


Direktor 26

Teamkoordinator 100

Teamleiter 473


67

Alter in Jahren Anzahl absolutAnzahl

in Prozent

41 - 50 26 25,0

51 - 60 63 60,6

61 - 68 15 14,4

Altersstruktur der Studienteilnehmer

Mittelwert 54 Jahre, Standardabweichung 5,7 Quelle: Dr. Silke Wiedemann, Dissertation 2008

68

Anmanese Anteil in %

Bekannte arterielle Hypertonie 31,7

Fettstoffwechselstörung 9,9

Regelmäßige Medikamenteneinnahme 49,0

Bekannte Koronare Herzkrankheit 3,9

Herzrhythmusstörungen 5,8

Herzfehler 1,9

Sonstige Herzkrankheiten 1,9

Anzahl derjenigen, die sich herzgesund fühlten 81,7

Anamnesedaten der Studienteilnehmer

Quelle: Dr. Silke Wiedemann, Dissertation 2008

69

Risikofaktor Anteil in %

Cholesterin > 200 mg/dl 82,7

Triglyceride > 200 mg/dl 25,0

Systolischer Blutdruck > 140 58,7

Blutdrucksenkende Medikamente 21,1

Diabetiker 3,9

Genetische Prädisposition 22,1

Tabakkonsum 21,4

Klassische Risikofaktoren der Studienteilnehmer


70

Sportart Sommer % Mind. 2 Std./Woche Sommer %

Winter % Mind. 2 Std/Woche Winter %

Radfahren 31,7 23,0 4,8 1,0

Laufen 28,8 18,3 12,5 1,0

Fitnesscenter 13,4 7,6 5,7 0

Tennis 8,6 5,8 6,7 1,9

Schwimmen 7,7 1,0 4,8 1,0

Golf 7,7 7,6 1,9 1,9

Wandern 6,7 6,7 2,8 1,0

Nordic Walking 4,8 2,8 1,9 0

Sport gesamt 80,8 72,1 71,1 56,7

Ausgeübte Sportarten- und Dauer


71

Systolischer Blutdruck der Studienteilnehmer

6,70%

34,60%

42,40%

16,30%

< 120

120-139

140-159

160 +


72

Body Mass Index der Studienteilnehmer

1%

025%

52%

022%

1%

Untergewicht (<18,5)

Normalgewicht (18,5-24,9)

Übergewicht (25,0-29,9)

Adipositas I (30,0-34,9)

Adipositas II (35,0-39,9)


73

Tabakkonsum Studienteilnehmer und Arbeiter/ Angestellte

21%

43%

35%

44%

37%

19%

00%

10%

20%

30%

40%

50%

Raucher Ex-Raucher Nichtraucher

Führungskräfte

Angestellte/Arbeiter


74

Medizinische Werte M

Studien-TN

M

Arbeiter/

Angestellte

p

BMI 27.28 27.64 .458

Glucose 101.32 113.79 .000

Cholesterin-gesamt 234.62 222.78 .020

Triglyceride 170.83 159.51 .345

HDL-C 56.22 51.69 .023

LDL-C 147.95 142.94 .268

(Signifikante) Unterschiede Studienteilnehmer – Arbeiter/ Angestellte


75


Direktor 26

Teamkoordinator 100

Teamleiter 473


76

Besonders schwierige Führungsaufgabe: Schichtkoordinator

Der Schichtkoordinator (früher „Meister“) stellt zwar die unterste Ebene im hierarchischen Gefüge der disziplinarischen Führung dar, seine Position ist allerdings besonders schwierig: Einerseits ist er (und so versteht er sich auch) Teil der Mannschaft („Kollege“), andererseits muss er an der Basis die Interessen des Unternehmens vertreten und durchsetzen. Dieser Spagat zeigt sich auch in den verschiedenen Rollen, die ein Schichtkoordinator erfüllen muss.

77

Rollen eines Schichtkoordinators

Der Schichtkoordinator muss Vorbild für die Mannschaft sein, indem er mitarbeitet und so einen eigenen Beitrag zum Erfolg der Schicht leistet. Er muss zudem in der Schicht fachlich überzeugen.Gleichzeitig muss der Schichtkoordinator Trainer sein, die Leistung seiner Mannschaft fördern und deren Fähigkeiten entwickeln.Als Organisator setzt er die vorgegebenen Ziele um, löst auftretende Probleme situativ und arbeitet am kontinuierlichen Verbesserungs-prozess mit.In der Rolle des Entscheiders muss er die adressatengerechte Information seiner Mitarbeiter gewährleisten und (oft ohne unmittelbare Rücksprachemöglichkeit mit seinem Vorgesetzten) Verantwortung für die Produktion und reibungslose Prozessabläufe übernehmen.

78

Vorbild

Entscheider

Trainer Organisator

Rollen des Schichtkoordinators

79

Agenda


80

o 32%* unserer Mitarbeiter sind mit dem allgemeinen Führungsstil bei der SE-AG unzufrieden

o 33% unserer Mitarbeiter haben kein Vertrauen in die Arbeit der Vorstände

o 56% unserer Mitarbeiter erhalten keine bzw. nur teilweise Rückmeldung für gute Leistungen von ihrem direkten Vorgesetzten

o 32% unserer Mitarbeiter halten die Kommunikation zwischen den Führungskräften und ihnen für nicht ausreichend

Zentrale Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2010

Initiative„In Führung gehen“

* Basis Anzahl aller eingereichten Antworten

81

Beispiel für „schlechte“ FührungAusgewählte Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2010

Quelle: Ergebnisdokumentation Mitarbeiterbefragung 2010 (in Zusammenarbeit mit dem geva-institut, München)

82

Beispiel für „gute“ FührungAusgewählte Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2010

Quelle: Ergebnisdokumentation Mitarbeiterbefragung 2010 (in Zusammenarbeit mit dem geva-institut, München)

83

Agenda


84

Vier Bausteine der Initiative „In Führung gehen“

GemeinsamesFührungs-

verständnis

GemeinsamesFührungs-

verständnis

Klare Anforderungen

an alle Rollen

Klare Anforderungen

an alle Rollen

Unterstützung durch

Trainings

Unterstützung durch

Trainings

Laufende Weiterentwicklung

Laufende Weiterentwicklung

1 2 3 4

Prinzipien�Alle sind beteiligt – Führungskräfte auf allen Ebenen müssen lernen und besser

werden�Klarer Fokus – Wir treiben wenige, aber konkrete Maßnahmen voran�Langfristiger Ansatz – Zum Erreichen unserer Ziele brauchen wir einen langen Atem

o Wie wollen wir führen?

o Woran lassen wir uns selbst messen?

o Welche Rolle hat die Führungskraft?

o Welche Anforder-ungen werden an die Führungskraft gestellt?

o Wo können kurz-fristige, einheitliche Trainingsmaß-nahmen die Führungskräfte in ihrer Rolle stärken?

o Wie sichern wir die langfristige Veränderung ab?

o Welche Entwick-lungsmöglichkei-ten bieten wir?

85

„In Führung gehen“ mit Zusammenspiel klarer Strukturen, neuer Rollen & Modelle und Trainings über alle Ebenen hinweg

Vorstand/Direktoren

Teamkoor-dinatoren

Schicht-koordinat.

Teamleiter

2011 2012

Mitarbeiter

Trainings

Direktoren

Trainings

Direktoren

Laufbahn-modelle

Laufbahn-modelle

Rollen-modelleRollen-

modelle

Struktur/ TeamorgaStruktur/

Teamorga

TrainingsTeamko.

TrainingsTeamko.

Diszipli-narischeFührungs

-konferen

z

Diszipli-narischeFührungs

-konferen

z

TrainingsTeamleiter1)

Führungs-verständni

s

Führungs-verständni

s

Konferenz SK-

Konferenz Trainings

Transfer-Work-shops

mit Direktor

Transfer-Work-shops

in Teams

Werk-gespräch

e

Werk-gespräch

e

Zwischen-befragungZwischen-befragung

Laufende Weiter-entwicklung

Laufende Weiter-entwicklung

� Verankerung in der Personal-Entwicklung

� Regelmäßige Überprüfung des Fort-schritts

� Verzahnung von Führung und Geschäft

LaufendeWeiterentwicklung

LaufendeWeiterentwicklung

1) Training Teamleiter verschoben

86

Führungsgrundsätze der SE-AG

…den Einzelnensehen

…die Mannschaft erfolgreichmachen

…Orientierung geben

… für den Unternehmens-erfolg arbeiten

In Führung gehen heißt für uns…

…Führung konsequent leben

Wir übernehmen Verantwortung und treffen klare EntscheidungenWir sind Vorbild und kommunizieren Wichtiges persönlich und direktWir delegieren Verantwortung im Rahmen klarer Leitplanken

Wir achten unsere Mitarbeiter und sorgen für ihre Sicherheit und GesundheitWir sind klar und ehrlich in Sachfragen, respektvoll in Umgang und TonWir ermutigen zu Kritik und gehen offen damit umWir wissen, dass wir nur gemeinsam mit unseren Mitarbeitern erfolgreich sindWir formulieren klare Leistungsanforderungen und geben konkrete RückmeldungenWir fördern die Fähigkeiten und Entwicklung unserer MitarbeiterWir richten unser Handeln konsequent am Gesamterfolg von ThyssenKrupp ausWir arbeiten kundenorientiert über Funktions- und Bereichsgrenzen hinweg Wir streben nach kontinuierlicher VerbesserungWir lassen uns an unserem eigenen Führungsverhalten messenWir ziehen Konsequenzen bei schlechter FührungWir fördern gute Führung

1

2

3

4

87

Agenda



Interdisziplinärer Gesundheitsbericht

Wichtiger Erkenntnisgewinn und effektive Hilfestellung für Führungskräfte


Interdisziplinärer Gesundheitsbericht (n=260*)

� Bündelt alle gesundheitsbezogenen Routinedaten aus den verschiedenen Abteilungen des AD-Bereichs

� Bündelt die ICD-10-Daten von fünf großen (konzernnahen) Krankenkassen (Aussagen über 78% der Belegschaft!)

� Stellt für jede Führungskraft (TL,TK, Direktor, Vorstand) die für ihren Bereich wichtigen Daten zusammen

� Ermöglicht ein Benchmarking durch Vergleichsdaten der übergeordneten Ebenen

� Bereitet die Daten grafisch anschaulich, „leicht verdaulich“ auf

* 34 für Vorstand/Direktoren, 60 für Teamkoordinato ren und 166 für Teamleiter


Viele Routinedaten sind vorhanden

� Altersdurchschnitt� Altersstruktur� Schwerbehindertenquote� Arbeitsunfälle� AU-Tage, AU-Fälle, Häufigkeit AU� Anteil Langzeit-AU, Anteil Kurzzeit-AU� Ursachen von Krankschreibung� Häufigkeit chronischer Erkrankungen� Häufigkeit von Risikofaktoren� Nutzung von BGF-Angeboten� Ergebnisse von G-Untersuchungen� Inanspruchnahme von BEM


Viele Routinedaten sind vorhanden

� Altersdurchschnitt� Altersstruktur� Schwerbehindertenquote� Arbeitsunfälle� AU-Tage, AU-Fälle, Häufigkeit AU� Anteil Langzeit-AU, Anteil Kurzzeit-AU� Ursachen von Krankschreibung� Häufigkeit chronischer Erkrankungen� Häufigkeit von Risikofaktoren� Nutzung von BGF-Angeboten� Ergebnisse von G-Untersuchungen� Inanspruchnahme von BEM


Beispiele AU-Häufigkeit je Mitarbeiter (Gruppengröße mind. 4 Mitarbeiter)

0%

100%

Thys

senK

rupp

Stee

l Eur

ope

Ress

ort Vo

rsitze

nder

Ress

ort Fi

nanz

enRe

ssort

Perso

nal/S

ozial

es

Ress

ort V

ertrie

b

Ress

ort Pr

oduk

tion

0 x krank 1 x krank 2 x krank 3 x krank 4 x krank 5 x krank >= 6 x krank

Datenbasis: Daten des Personalcenters

Beispiele aus TK-Ebene


Beispiele AU-Tage pro 100 Mitarbeiter (Gruppengröße mind. 4 Mitarbeiter)

1863,9

429,5

3144,8

1330,4 1367,4

2370,1

1767,8

1960,6

0,0

500,0

1000,0

1500,0

2000,0

2500,0

3000,0

3500,0

Thys

senK

rupp

Stee

l Eur

ope

Ress

ort Vo

rsitze

nder

Ress

ort Fi

nanz

enRe

ssort

Perso

nal/S

ozial

es

Ress

ort Ve

rtrieb

Ress

ort P

rodu

ktion

1-3 Tage 4-7 Tage 8-14 Tage 15-28 Tage 29-42 Tage 43-180 Tage

Datenbasis: Errechnete Werte auf Grundlage von Daten des Personalcenters

Beispiele aus TK-Ebene


Beispiele Anteil der Krankheitsarten an den AU-Tagen

TKSE

Psychische Erkrankungen

6%

Übrige Erkrankungen26%

Kreislauf6%

Verletzungen12%

Atmungssystem14%

Muskel-Skelett36%

Datenbasis: Zusammengefasste Daten der Novitas BKK, BKK vor Ort, BKK Hoesch, Knappschaft, Techniker Krankenkasse . Daten des BKK-Bundesverbands 2010

Deutschland


12%


Verdauungssystem6%

Verletzungen14%

Atmungssystem14%

Muskel-Skelett27%

Metallerzeugung


8%


Kreislauf6%

Atmungssystem13%

Verletzungen17%

Muskel-Skelett30%


BeispieleHäufigkeit wichtiger Erkrankungen (Gruppengröße mind. 25 Mitarbeiter)

Datenbasis: Daten aus arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen, in Klammern Prozentwert der Mitarbeiter, zu denen Daten vorliegen.

3,8%

0,0%

4,0%

6,0%

5,7%

3,9%

3,1%

1,0%

3,3%

4,9%

2,1%

3,3%

5,6%

3,1% 3,3%

6,1%

4,1%

6,5%

4,3%

1,1%

3,1%

5,4% 5,7%

4,8%

0,0%

20,0%

Thys

senK

rupp

Stee

l Euro

pe A

G (43%

)

Ress

ort Vo

rsitze

nder

(29%)

Ress

ort Fi

nanz

en (4

1%)

Ress

ort Pe

rsona

l/Soz

iales

(37%

)

Ress

ort Ve

rtrieb

(8%)

Ress

ort Pr

oduk

tion (

49%-5

0%)

Chronisch obstruktive Atemwegserkrankungen Diabetes mellitus Koronare Herzkrankheit Psychische Erkrankungen


Beispiele Häufigkeit wichtiger Risikofaktoren (Gruppengröße mind. 25 Mitarbeiter)

Datenbasis: Daten aus arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen, in Klammern Prozentwert der Mitarbeiter, zu denen Daten vorliegen.

29,7

%

16,9

%

20,9

%

26,5

%

25,5

% 32,9

%

52,0

%

37,2

%

37,6

% 47,3

%

39,3

%

56,2

%

21,6

%

12,6

% 19,0

% 26,7

%

16,3

% 24,2

%

49,5

%

62,8

%

59,5

%

60,3

%

63,7

%

43,9

%

0,0%

100,0%

Thys

senK

rupp

Stee

l Eur

ope A

G (43%

-47%

)Re

ssort

Vorsi

tzend

er (20

%-29%

)Re

ssort

Fina

nzen

(28%

-41%

)Re

ssort

Perso

nal/S

ozial

es (3

7%-4

1%)

Ress

ort Ve

rtrieb

(8%-1

1%)

Ress

ort Pr

oduk

tion (

49%-5

6%)

Fettleibigkeit Raucher Bluthochdruck kein Sport


Beispiele Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Datenbasis: Daten der Personalmanagement - Teams

0%

10%

20%

Thys

senK

rupp

Stee

l Eur

ope

Ress

ort Vo

rsitze

nder

Ress

ort Fi

nanz

en

Ress

ort P

erson

al/So

ziales

Ress

ort V

ertrie

b

Ress

ort P

roduk

tion

Proz

ent d

er M

itarb

eite

r

Geführte Gespräche Zusagen Angebote


Beispiele Anzahl Teilnehmer an Gesundheitsförderungsmaßnahmen (BGF)

Datenbasis: Daten des Teams BGM

5,0% 6,

9% 10,3

%

5,9% 8,

3%

3,1%

0,7% 2,

7%

1,7%

1,8%

0,7%

0,5%1,5%

0,6% 2,

4%

3,2%

3,7%

1,0%

0,7%

0,3%

0,3%

1,0% 2,3%

0,4%

16,3

% 23,2

%

17,9

%

22,2

%

15,8

%

15,8

%

0,00%

100,00%

Thys

senK

rupp

Stee

l Eur

ope

Ress

ort Vo

rsitze

nder

Ress

ort F

inanz

en

Ress

ort Pe

rsona

l/Soz

iales

Ress

ort V

ertrie

b

Ress

ort Pr

oduk

tion

Proz

ent d

er M

itarb

eite

rBewegung Ernährung Stressreduktion/Entspannung Suchtprophylaxe Sonstiges


Agenda



Work-Ability-Index

Der von einer Arbeitsgruppe um Prof. Ilmarinen entwickelte Work

Ability-Index (WAI) ist ein Diagnoseinstrument für den Betrieblichen

Gesundheitsschutz . Er zeigt, wie gut ein Arbeitnehmer in der Lage

ist, seine Arbeit zu leisten.

Der WAI wird aus den Antworten auf eine Reihe von Fragen

bestimmt, die die physischen und psychischen Anforderungen der

Arbeit, den Gesundheitszustand und die Leistungsreserven des

Arbeitnehmers betreffen.


Work-Ability-Index

Für die einzelnen Antworten werden Punkte vergeben, woraus ein

Ergebnis zwischen 7 und 49 Punkten resultiert. Das Niveau der

Arbeitsfähigkeit wird wie folgt klassifiziert:

Punkte Arbeitsfähigkeit Ziel von Maßna hmen

7 – 27 schlecht Arbeitsfähigkeit wiederh erstellen

28 – 36 mittelmäßig Arbeitsf ähigkeit verbessern

37 – 43 gut Arbeitsfähigkeit unterstütze n

44 – 49 sehr gut Arbeitsfähigkeit erhal ten


Arbeitsfähigkeit messbar machen durch den Work Ability Index (WAI)

20

25

30

35

40

45

50

40 45 50 55 60 65

Arbeitsfähigkeit (WAI)

sehr gut

gut

mäßig

schlecht

� Individuelle Gesundheitsförderung,

� Ergonomische Maßnahmen,

� Wertschätzendes Führungsverhalten,

� Salutogene Organisation

Keine Maßnahmen

Alter der Belegschaft(in Jahren)

Erfahrungen mit dem Work Ability Index (WAI) im Bereich Gesundheit der ThyssenKrupp Steel AG – Düsseldorf, Mai 2009


Führungsverhalten und Arbeitsfähigkeit

0%

20%

40%

60%

80%

100%

schlecht (9-27)mäßig (28-36)gut (37-43)sehr gut (44-49)

**

**

** p<.01

n = 919Freundliche Zuwendung/Respektierung

niedrig hoch

Quelle: Becker, Ehlbeck und Prümper 2009, S.71


Ökonomische AspekteDurchschnittliche spezifische Kosten pro Jahr / pro Person von

20 finnischen Unternehmen in Abhängigkeit von den „ WAI – Kategorien“

WAI-Kategorie

Arbeitsunfähigkeits-kosten

Krankheits-kosten

schlechtmäßiggutsehr gut

7.086 €3.000 €1.557 €

857 €

3.571 €1.257 €

643 €200 €

Nach: Prof. Dr. Juhani Ilmarinen, Finnish Institute of Occupational Health, 2007


Agenda



Neu ernannte Führungskräfte müssen an einer Gesundheitsschicht teilnehmen.

Etablierten Führungskräften wird die Teilnahme „dringend empfohlen“.


Was ist Gesundheitsschicht?

� Eintägiges Weiterbildungsseminar während der Arbeitszeit („eine Schicht lang“ von 09:00 Uhr bis ca. 17:00 Uhr)

� Im Idealfall nimmt eine Schicht (15 Mitarbeiter) gemeinsam teil.

� Weitere Beratungstermine nach 3 und 6 Monaten.

Organisatorisches




GesundheitsschichtInhalte

Vermittlung von konkretem und anwendbarem Wissen zu Gesundheitsthemen:�Themen, die alle betreffen: Arbeiten bis 67, Rückenschmerzen,

Ernährung�Wahlmodule, je nach eigenen Schwerpunkten:

� Anti-Stress-Strategien: Progressive Muskelentspannung

� Zeitmanagement und Durchhalten von Vorsätzen

� Ganzheitliches Gedächtnistraining

� Simple Fit – kleines Bewegungstraining

� Klassische Naturheilverfahren

� Erste Hilfe ganz kurz

Gesundheitsfahrplan und Beratung zu Langzeitangeboten der betrieblichen GesundheitsförderungKickern, Tischtennis, gemeinsames Mittagessen, Massage! Kostenloser Check-up (Gesundheitsscore, WAI)

.


GesundheitsschichtNachbetreuung

Der Mitarbeiter, der eine Gesundheitsschicht absolviert hat, erhält

� 3 Monate später einen Anruf „seines“ BGM- Beauftragten Inhalt des Gesprächs - Gesundheitsfahrplan (aktueller Stand) - weiterer Unterstützungsbedarf?

� stellt sich nach weiteren 3 Monaten erneut beim Betriebsarzt vor zur - Check-up Wiederholung (WAI und Gesundheitsscore) und - Beratung auf Basis des Gesundheitsfahrplans

Nachhaltigkeit durch verlässliche Nachbetreuung


GesundheitsschichtGesundheitsfahrplan

Grundlage für den Gesundheitsfahrplan sind die Prioritätensetzung, Wünsche und die Lebenssituation des Mitarbeiters und die Beantwortung der folgenden Fragen:

� Wie zufrieden sind Sie mit bestimmten gesundheitsrelevanten Themen? (Skala von 1 bis 10)

� In welchen Bereichen sind Ihnen Verbesserungen besonders wichtig?

� Bei welchen Themen sind Sie hinsichtlich eines Erfolges besonders zuversichtlich?

� Wo haben Sie Unterstützungsbedarf/ wie können wir Ihnen bei der Erreichung der Ziele helfen?

Mitarbeiter legen Inhalte des Gesundheitsfahrplans fest


GesundheitsschichtGesundheitsfahrplan


Vorträge: "Rücken", "Ernährung", "Arbeiten bis 67“ (n = 3.228)

Referent wirkte inhaltlich sehr kompetent 1,2…war hervorragend vorbereitet 1,3… konnte das Interesse wecken und aufrecht erhalten 1,4… ging auf Fragen und Bedürfnisse der TN ein 1,3

Meine Erwartung. hinsichtl der Themen u.Ziele der Vorträge haben sich erfüllt. 1,5

Wahlmodul: Erste Hilfe (n = 227)

Referent wirkte inhaltlich sehr kompetent 1,1

…war hervorragend vorbereitet 1,2

… konnte das Interesse wecken und aufrecht erhalten 1,3

… ging auf Fragen und Bedürfnisse der TN ein 1,2

Meine Erwartung hinsichtl. der Themen u.Ziele des Vortrags hat sich erfüllt. 1,2

Gesamtzufriedenheit (n = 3.228)

Bewertung der Veranstaltung insgesamt 1,2Im Nachhinein betrachtet würde ich das Seminar wieder besuchen 1,3

Bewertung von 1 (sehr gut) bis 5 (mangelhaft)

Bewertung der Gesundheitsschicht


Agenda



Eine Kennzahl/ ein Instrument zur Mitarbeiter- orientierten Bewertung vonFührungskräften

Vorgesetzten - Barometer


Vorgesetzten- Barometer

Vorgehensweise:

Im Rahmen eines Teamworkshops nennen und priorisieren die Mitarbeiter Eigenschaften und Qualitäten, die ihre Meinung nachfür ihre Führungskraft besonders wichtig sind. Für die kontinuierliche Bewertung werden die ersten acht Kriterien herangezogen.

Die Führungskraft wird dann von jedem einzelnen Teammitglied geheim nach der Schulnotensystematik von 1 (volle Zufriedenheit mit der Ausprägung dieses Merkmals) bis 6 (diese Eigenschaft/diese Qualifikation zeigt sich überhaupt nicht) bewertet.


Vorgesetzten- BarometerEigenschaften/Kompetenzen/Qualitäten, die den „idea len Direktor“ kennzeichnen

Fachliche KompetenzEhrlichkeitFairness/gerechtHumorvoll, lebendig Soziale KompetenzDurchsetzungsfähigkeitVerlässlichkeitInteresse für Probleme des Alltags der MitarbeiterMotivation/Förderung der MitarbeiterInnovativEntscheidungsfreudigVertrauenswürdigTeamfähigkeitFührungsqualitätBerechenbarSelbstkritisch

8554443333322222

N=11


Ergebnisse Vorgesetzten- Barometer 2008 (Direktor)

Eigenschaften/ Kompetenzen/ Qualitäten Note

Soziale Kompetenz 1.4

Fachliche Kompetenz 2.1

Fairness, gerecht 2.0

Durchsetzungsfähigkeit 2.5

Ehrlichkeit 2.1

Innovativ 1.5

Humorvoll/ lebendig 1,7

Verlässlichkeit 1.9 N=11


Vorgesetzten- BarometerEigenschaften/Kompetenzen/Qualitäten, die den „idea len Teamleiter“ kennzeichnen

Fachliche KompetenzDurchsetzungsvermögenFairness/gerechtEntscheidungsfreudigSoziale Kompetenz VerlässlichkeitInteresse für Probleme des Alltags der MitarbeiterMotivation/Förderung der MitarbeiterLoyalitätEhrlichkeitHumorvollVertrauenswürdigTeamfähigkeitInnovativDynamikBerechenbarkeitSelbstkritisch

148

1212169

101211125111312895

N=19


Ergebnisse Vorgesetzten- Barometer 2008 (Teamleiter)




Teamfähigkeit 2.9

Fairness/gerecht 3.1

Ehrlichkeit 3.2

Innovativ 1.5

Motivation/ Förderung der MA 2.9

Entscheidungsfreudigkeit 1.9 N=19


Ergebnisse Vorgesetzten- Barometer 2012 (Teamleiterin )


Fairness 2.0

Ansprechbarkeit 1.5

Ehrlichkeit 1.6

Teamfähigkeit 1.8

Kommunikation 1.9



Steht hinter den Mitarbeitern 1.8 N=26


Agenda



Vorsorgen ist besser als NachsorgenÄrztliche Vorsorgeuntersuchung für Leitende Angestellte

Vorsorgeuntersuchung:

� ab dem 35. Lebensjahr alle 5 Jahre

� ab dem 45. Lebensjahr alle 2 Jahre

Untersuchungsumfang:

� Eingehende Untersuchung (Labor-, medizinisch-technische und körperliche Untersuchung)

� Ausführliche Beratung sowie laienverständliche Befundberichte

Bis 2009 gab es noch kein strukturiertes, auf Nachhaltigkeit abzielendes Gesundheitscoaching.Diese Angebotslücke wird seitdem mit dem „Lotsen für Gesundheit“ geschlossen.


Wir lotsen Sie um die „Gesundheitsklippen“Lotse für Gesundheit

Wichtig:

� Das Angebot „Lotse für Gesundheit“ können alle Leitenden Angestellten von SE-AG in Anspruch nehmen

� Die Teilnahme ist freiwillig!

� Alle Details unterliegen der ärztlichen Schweigepflicht

� Das Programm lässt sich flexibel an den persönlichen Arbeitsrhythmus anpassen

� Alle Bausteine können nach individuellen Bedürfnissen zusammengestellt werden


AngebotsbausteineAufgaben des Lotsen

A� Unterstützung im Vorfeld bei speziellen Fragestellungen oder Besonderheiten� Institutionen/Ärzte können auf besondere Problematiken hingewiesen werden� Aufklärung über den Untersuchungsumfang und welcher Untersuchungsbaustein

welche Erkenntnisse erzielt

Vorbereitung auf die Vorsorgeuntersuchung

C� Nach Rücksprache des untersuchenden Arztes mit dem Lotsen ist in begründeten

Einzelfällen eine Ausweitung der Untersuchungsmethoden sofort vor Ort möglich

Erweiterung des Untersuchungsumfangs in begründeten Fällen

B� Eingehende Untersuchung (Labor-, medizinisch-technische und körperliche

Untersuchung) mit ausführlicher Beratung sowie Befundberichten bei ausgewählten Vertragspartnern

Vorsorgeuntersuchung



E� Der Lotse erstellt gemeinsam mit dem Leitenden Angestellten einen sogenannten

„Gesundheitsfahrplan“� Dieser Fahrplan ist eine Empfehlung für z. B. mögliche Nachuntersuchungen; so kann

ein Erfolg langfristig sichergestellt werden

Gesundheitscontrolling, Gesundheitsfahrpläne

F� Auffällige Befunde aus der Vorsorgeuntersuchung können auch im Betriebsärztlichen

Dienst überprüft werden� Ein laienverständliches Interpretationsgespräch mit dem Lotsen ist fester Bestandteil

dieses Bausteins

Überprüfung von auffälligen Werten

D� Fragen, die oft nach dem abschließenden Beratungsgespräch mit dem behandelnden

Arzt entstehen, können in einem ausführlichen Gespräch mit dem Lotsen geklärt werden

� Hierdurch werden mögliche Missverständnisse sowie Verunsicherungen beseitigt

Nachbereitung der Vorsorgeuntersuchung



H � Der Bereich Gesundheit verfügt schon jetzt über ein Fachärztenetzwerk� Dieses Netzwerk ermöglicht eine schnelle Terminvergabe� Das bereits bestehende Netzwerk wird in Zukunft noch weiter ausgebaut

Fachärztenetzwerk – kurzfristige Terminrealisierung

G� Hier wird bei Bedarf ein Gesundheitscoach vermittelt (Eigenbeteiligung!)

(Ernährung, Entspannung/Stressbewältigung, Herz-Kreislauftraining)� Dieser steht auch zu „ungewöhnlichen“ Zeiten (z. B. samstags) zur Verfügung� Die Rekrutierung, Vermittlung und Ergebnissicherung erfolgt durch die Lotsen

Vermittlung/Controlling eines individuellen Gesundheitscoachings


Gesundheits-fahrplan

Nachbereitung

Vorbereitung

Vorsorge-untersuchun

g

Fachärzte-netzwerk

Überprüfung auffälliger

Werte

Verbesserung der Gesundheit,

Leistungsfähigkeit und Motivation

Erweiterung Untersuchungs-umfang

Individuelles Gesundheits-

coaching

Wählen Sie aus unserem AngebotAngebotspaket


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Inanspruchnahme der Vorsorgeuntersuchungen *

� 2007 27% der Leitenden Angestellten


� 2009 (Anfang) Implementierung „Lotse für Gesundheit“




* Prozentsatz von denjenigen, die in dem jeweiligen Jahr Anspruch auf eine Vorsorgeuntersuchung hatten


Agenda

� Kurze Vorstellung des Unternehmens� Von der Gesundheitsfürsorge zum BGM� Kernkompetenzen von Führungskräften� Hauptaufgaben der Führungskräfte� Aufgabenzuwachs bei den Führungskräften� Gesundheitsverhalten/ -bewusstsein von Managern� Zur gesundheitlichen Situation von TK- Führungskräften� Ergebnisse Mitarbeiterbefragung 2010� „In Führung gehen“� Interdisziplinärer Gesundheitsbericht� Work Ability Index und Führung� „Gesundheitsschicht“®� „Vorgesetzten- Barometer“� „Lotse für Gesundheit“� Unterstützung der Führungskräfte beim Umgang mit ps ychisch erkrankten MA� Interessante Beispiele


Zahlen/Fakten zu psychischen Erkrankungen

� Aktuell sind psychische Erkrankungen mit rund 10 % aller Krankheitstage die vierthäufigste Krankheitsart (1976: 2 % aller Krankheitsarten)

� Im Schnitt treten pro AU-Fall bei psychischen Erkrankungen 22,5 Fehltage auf (Atemwegserkrankungen 6,4 Tage)

� 2020 werden Depressionen in den Industriestaaten die zweithäufigste Erkrankung sein (Europäische Kommission 2005)

Quelle: Fehlzeitenreport 2009 und 2010


Sozialservice Angebote

Fachliche Hilfestellung bei:· Alkohol- und Medikamentenmissbrauch· Drogenkonsum· familiären Schwierigkeiten· Ver- und Überschuldung· Spielsucht· psychosozialen Problemen· Hinterbliebenenbetreuung· innerbetrieblichen Spannungen

Kompetenz· staatlich anerkannte diplomierte Sozial-

arbeiterInnen mit langjähriger Berufs-erfahrung

· anerkannte Suchtberatungsstelle bei denRentenversicherungsträgern

· anerkannte Schuldner- und Insolvenz-beratungsstelle gem. § 305 InsO


Mitarbeiter gesund haltenDauerhafte Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung

Bewegung� Rücken- bzw. Sitzschulen� Betriebssportverein: z. B. Aquafit, Laufgruppen

und Rücken-Fit

Ernährung� Weight Watchers@Work� Individuelle Ernährungsberatung

Stressbewältigung / Entspannung / Psyche� Stresslevelmessung� Seminar „Strategien gegen Stress“� Autogenes Training� Progressive Muskelentspannung nach Jacobsen� Massagen

Sucht� Nichtraucher-Seminar

� Seminar „Leistungsfähig und fit durch gesunde Ernährung“

� Kantinenverpflegung Job&Fit

� Gedächtnistraining � Seminar „Volkskrankheit Depression

im Unternehmen“� Krisenintervention

� Seminar „Suchtprobleme – Information und Hilfe “

� Gerätetraining


Psycho-sozialesNetzwerk

Ziele:

• Sofortige Hilfe in akuten Fällen

• Frühzeitige und umfassende Hilfe für Betroffene und Führungskräfte

• Wiedereingliederung unterstützen

• Prozesse durch systematisches und abgestimmtes Handeln verkürzen

Vorgehensweise:

• Schnittstellen-, bereichsübergreifende Zusammenarbeit

• Regelmäßige Treffen zum Wissens- und Erfahrungstransfer

• Bedarfsorientierte Treffen in akuten Fällen, um unverzüglich Hilfsmaßnahmen zu koordinieren und einzuleiten

Psychosoziales Netzwerk - Duisburg


Inhalt:

• Spätestens am übernächsten Werktag findet ein Erstgespräch statt

• Krisenintervention max. 5 Gespräche (probatorische Sitzungen), wenn nötig: stationäre Einweisung oder Überleitung in eine ambulante Psychotherapie

• Festlegung, wer die Krisenintervention auslösen darf

• Es werden ggf. „Vorhaltekosten“ in Rechnung gestellt

• Es erfolgt keine automatische inhaltliche Rückmeldung an den Bereich Gesundheit

Kooperations-Verträge mit sechs Psychologen-/ Psych iater- Praxen (3 x Duisburg, 1 x Bochum, 1 x Dortmund, 1x Siegerl and)

Krisenintervention


Agenda



Interessante (ermutigende) Beispiele

„Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz haben bei ThyssenKrupp höchste Priorität“ (Konzernleitlinien TK, 2011)

Bei jeder Betriebsbesprechung ist Gesundheit TOP 1a. TOP 1 ist Arbeitssicherheit *

Jede Führungskraft sieht beim Einschalten des Computers, welcher Mitarbeiter aus welchem Grund heute nicht anwesend ist **

Bei den halbjährlich durchgeführten Mitarbeitergesprächen wird obligatorisch auf Basis von drei Fragen über Gesundheit gesprochen **

* Rasselstein GmbH ** Namen der Unternehmen dürfen noch nicht genannt werden


Danke für Ihre Aufmerksamkeit!

Documents

„Jetzt soll ich mich auch noch um Gesundheit kümmern!“ · ThyssenKrupp Steel Europe Unterstützer/ Co- Autoren Dr. Georg von Groeling-Müller Facharzt für Arbeitsmedizin Leitender