Kerncharakteristika der „Lernenden Organisation“nach P. Senge (1996)

1. Personal Mastery - Individuelle ReifeDurch Persönlichkeitsentwicklung der Mitglieder einerOrganisation werden deren Fähigkeiten angehoben.Themen sind Sinnfragen des eigenen Beitrages in derBerufs- und Lebenssituation. Methoden sind Zuhör- undFragetechniken, um die individuelle Wahrnehmung zustärken.

2. Mental Models - Mentale ModelleWelche expliziten und impliziten Grundannahmenbesitzen wir, um die Welt um uns herum zu erklären?Thema dieser Disziplin ist, diese Annahmen sichtbar,besprechbar und damit zum Gegenstand derEntwicklung zu machen.

3. Shared Visioning - Gemeinsame VisionGemeinsame Visionen entstehen, wenn alle Mitgliederder Organisation die gemeinsamen Ziele verstehen undverinnerlichen. Jeder begreift den Zweck und was seineAufgabe zum Erreichen des gemeinsamen Ziels ist. Inder Regel besitzen Visionen auch eine starkeemotionale Komponente. Eines des bekanntestenBeispiele für Visionen ist die I have a dream-Rede vonMartin Luther King .

4. Team Learning - Lernen im TeamTeam Learning findet statt, wenn die Mitglieder einerGruppe in innerer Verbundenheit gemeinsam Verstehen.Hier wird aus dem Team mehr als die Summe seiner

Mitglieder. Geeignete Methoden sind beispielsweiseDialog nach David Bohm oder interaktives Mind Mappingnach Tony Buzan

5. Systems Thinking - Denken in SystemenDurch eine ganzheitliche Betrachtung des Systems, alsodas Denken in Systemen werden die Wirkmechanismenund das zu erwartende Verhalten in einer symbolischen,formalen Sprache beschrieben. Dadurch könnentypische Verhaltensmuster (Archetyp) erkannt,besprechbar und bearbeitet werden. Mit den Methodender System Dynamics können die Systeme dannsimuliert und mögliches Verhalten vorhergesagt werden.Einfach Beispiele sind fixes that fail (Reparaturen, dieversagen), shifting the burden (Probleme verschieben)oder accidental adversaries (Feinde wider Willen).In diese Disziplin fließt die Systemtheorie, im speziellenSoziologische Systemtheorie und Kybernetik ein.Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernendeOrganisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstütztensich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozesswerden die Fähigkeiten der Organisation schrittweiseangehoben.

OrganisationsgedächtnisGrundsätzlich ist die Bezeichnung "LernendeOrganisation" natürlich sinnlos. Nicht Organisationenlernen, sondern Menschen. Walsh und Ungson [6]erklären auf der Grundlage dieser Erkenntnis, dass es inOrganisationen sechs Informationsquellen gibt, die diezum Lernen notwendige Information liefern können.Diese sechs Quellen nennen sie summarisch dasOrganisationsgedächtnis (engl. organizational memory).

1. Die Kultur der Organisation

2. ProduktionsprozessDer Produktionsprozess enthält Informationen, die zumLernen verwendet werden können. Der in derQualitätsbewegung typische Demming-Zyklus ist hierfürein Beispiel.

3.StrukturenDie Einheiten einer Organisation stecken vollerFachwissen; so kann durch Befragung beispielsweiseeiner Gruppen des Technischen Hilfswerks dieseWissen für andere Gruppen verfügbar gemacht werden.

4.Physischer Aufbau.Der physischer Aufbau, also wo welche Einheit derOrganisation sich relativ zu anderen physisch befindetgibt Information über die Beziehungen der Einheiten undderen wechselseitige Abhängigkeiten

5.Externe ArchiveInformationsquellen außerhalb der Organisation,Internet, Bibliotheken, offizielle Archive usw.

6.IndividuenMenschen in der Organisation verfügen über ihreeigenen mentalen Modelle. Diese können mitgeteilt oderdurch Beobachtung ermittelt werden.

Klassiker:Senge P. (1996). Die fünfte Disziplin. Stuttgart: Klett-CottaArgyris C. & Schön D. (1999). Die LernendeOrganisation. Stuttgart: Klett-Cotta.

Organisationales Lernenaus Wikipedia, der freien Enzyklopädie

Organisationales Lernen ist einerseits dersozialwissenschaftliche Themenkomplex über diesogenannte Lernende Organisation, derHandlungsmuster, Bedingungen und Untersuchungensowohl auf theoretischer als auch auf praktischer Ebenebehandelt und die Fragen zu klären versucht, wie eineOrganisation beschaffen sein muss, um lernen zukönnen, und wie letztlich dieses Lernen vonstatten gehtund zu bewerten ist.

Andererseits kann Organisationales Lernen auch denreinen Lernprozess auf organisationaler Ebenebezeichnen, bei dem man davon ausgeht, dass nicht nurdie einzelnen Mitglieder zum Zwecke derEffizienzsteigerung lernen, sondern dass die gesamteOrganisation "lernt". Die Manipulation der Wissensbasisund die Aneignung verschiedener Kompetenzen durcheinzelne Mitglieder der Organisation ist hierbei dermaßgebliche Teil des organisationalen Lernens.

Organisationales Lernen nach Chris Argyris undDonald A. SchönArgyris und Schön beschäftigten sich aus mehrerenBlickwinkeln mit dem Organisationalen Lernen undvereinten nach eigener Aussage erstmals die praktischemit der theoretischen Sicht. So bieten Argyris und Schönnicht nur ein theoretisches Modell, sondern auch

praktische Erkenntnisse und Handlungsvorschläge an.

HandlungstheorienZunächst stellen sie ein KausalitätsbasiertesGrundmodell für Handlungstheorien auf: Es gibtSituationen (S), Handlungsstrategien (A),Ergebnisse/Ziele (E) und Leitwerte (L).Handlungstheorien beeinflussen die Auswahl derHandlungsstrategie A um in einer Situation S zumErgebnis E zu gelangen. Die Leitwerte L erklären indiesem Zusammenhang das Ergebnis E alswünschenswert, bzw. anstrebsam.Es werden zwei Arten von Handlungstheorienunterschieden. Die vertretene Theorie (engl. espousedtheory) (im Folgenden: vertretene Handlungstheorie) unddie handlungsleitende Theorie (engl. theory-in-use). Dievertretene Handlungstheorie ist diejenigeHandlungstheorie die der Handelnde vorgibt zubenutzen. Sie ist explizit vorgegeben durch Aussagenoder Dokumente. Die handlungsleitende Theorie ist dietatsächlich durch den Handelnden angewendeteHandlungstheorie Die handlungsleitende Theorie istimplizit.Die Autoren haben herausgefunden, dass oft Differenzenzwischen den Handlungstheorien bestehen. Dievertretene Handlungstheorie und die handlungsleitendeTheorie desselben Individuums oder derselbenOrganisation weisen oft Unterschiede auf, die meistensunerkannt bleiben. Eine Ursache für diese Differenzenliegt nach Argyris und Schön in der Kombination ausroutinierter Defensive und unproduktivem

Einschleifenlernen ("Single-loop learning", in der Literaturauch manchmal "Einzelschleifenlernen"), das sich aufdie verwendeten Handlungsstrategien auswirkt, nichtaber auf die Leitwerte. Dieses Lernen, auch"instrumentelles Lernen" genannt, ist nicht unbedingt"schlecht", daher auch die Betonung auf "unproduktivemEinschleifenlernen": Das Einschleifenlernen, das Argyrisund Schön hier meinen, erwächst nach den gemachtenErfahrungen aus defensivem Verhalten, das zurVermeidung und Umgehung von Situationen eingesetztwird, die als peinlich oder bedrohlich wahrgenommenwerden. Zum Beispiel Schuldeingeständnisse oder dieAngst davor, dass jemand entdecken könnte, dass mansich bei seinen Leitwerten geirrt hat.

Modelle handlungsleitender Theorien

Modell IDas Modell der handlungsleitenden Theorien, das dasdefensive Verhalten und Einschleifenlernen beschreibt,wird von Argyris und Schön als "Modell Ihandlungsleitender Theorien" bezeichnet. Dieses Modellist stark vereinfacht das Modell des "Gesicht Wahrens".Trotz positiver Absichten, wie z.B. "zeige keinenegativen Gefühle", wird hierin hauptsächlich Zensurund Vertuschung betrieben, wodurch zwar das eigeneHandeln manipuliert wird, aber die (vielleicht falschen)Leitwerte nicht überprüft werden.Eine Organisation, in der Modell I vorherrscht, wird vonArgyris und Schön O-I Lernsystem bezeichnet.Modell I beinhaltet Mechanismen, die

Doppelschleifenlernen effektiv behindern. Es wirdunterschieden zwischen der primären Hindernisschleife,die selbstverstärkende Modell I-Verhaltensmusterbeschreibt, die auf individueller Ebene dasDoppelschleifenlernen behindert, und der sekundärenHindernisschleife, die dieses Verhalten aufüberindividueller Ebene beschreibt.

Modell IIEin zweites Modell, das "Modell II handlungsleitenderTheorien", könnte als das Modell der Offenheit undSelbstreflexion bezeichnet werden. In diesem Modellsteht die Untersuchung und eventuelle Korrektur vonLeitwerten im Vordergrund. Hierbei kann es sich sowohlum die eigenen Leitwerte handeln, die offenkommuniziert werden, um durch dritte untersuchbar zusein, als auch um die Leitwerte anderer, bei derenUntersuchung man mithilft. Dieses Modell ist einidealisiertes Modell, das nie vollkommen erreicht werdenkann und ist daher mehr ein Leitbild. Eine Erreichungvon "Modell II"-Verhalten in bestimmten Bereichen istauch nicht persistent. Der Handelnde muss, ummöglichst nahe bei Modell II zu bleiben, stehts bemühtsein, dieses zu erreichen.Mit Hilfe von Modell II ist es Möglich, das sogenannteDoppelschleifenlernen zu etablieren. Diese Lernformbeinhaltet eine Reflexion und Manipulation der Leitwerte.Dadurch ist es möglich, Konsequenzen, die zunächst alsWünschenswert erschienen sind, als doch nicht sowünschenswert zu identifizieren. Dadurch kann eineganz andere Auswahl an Handlungsstrategienstattfinden, die letztlich zu einer besseren Produktivität

führen kann, als dies mit Einschleifenlernen möglich ist.Bei Organisationen, in denen Modell II beobachtet wird,sprechen Argyris und Schön von O-II Lernsystemen.Eine Organisation, die ein O-II Lernsystem ist, wird vonArgyris und Schön als Lernende Organisationbezeichnet.

Einschleifen- und Doppelschleifenlernen [Bearbeiten]

Schema [Bearbeiten]

+---->> Leitwerte ------+----->> Handlungsstrategien ------->>Konsequenzen ----------+| (Hauptprogramm) ^|| ||| | Einschleifen-Lernen || +<<-----------------------------------------------------------+||||| Doppelschleifen-Lernen |+<<-----------------------------------------------------------------------------------+

Das Doppelschleifen-Lernen beinhaltet beideFeedback-Schleifen; sowohl die Schleife zu denStrategien als auch zu den Leitwerten. DasEinschleifen-Lernen umfasst lediglich die Schleifezu den Strategien.

VeranschaulichungDiese Veranschaulichung soll den Wirkungskreis

von Einschleifen- und Doppelschleifenlernen etwasbeleuchten, ebenso wie die weit fassbareAnwendbarkeit der Konzepte.Ich fahre mit dem Fahrrad jeden Tag zur Uni. Nacheinigen Tagen höre ich beim Fahren einQuietschgeräusch. Nach der Uni sehe ich mir dasFahrrad genau an und untersuche die Herkunftdes Quietschgeräusches. Dabei entdecke ich einelockere Schraube. Ziehe ich diese Schraube fest,ist das Geräusch weg. Die Handlungsstrategie"Schraube festziehen" hat die Konsequenz"Geräusch ist weg" nach sich gezogen, unter derBerücksichtigung des Leitwertes, dass einekurzfristige, unaufwendige Lösung gefragt ist, umdas Geräusch weg zu bekommen. Nach einigenTagen quietscht es erneut. Da ich jetzt gelernthabe, wie ich das behebe, ziehe ich die Schraubeerneut fest. (Einschleifenlernen)Würde ich meinen Leitwert erweitern, und fordern,dass eine nachhaltige Lösung gefordert ist, danngenügt das Ziel "Geräusch ist weg" nicht mehr derAnforderung. Ein neues Ziel "Geräusch istdauerhaft weg" erscheint nun als das erstrebsameZiel. Dieses Ziel kann ich jedoch mit der bisherigenHandlungsstrategie nicht erreichen. Ich muss alsogenauer hinsehen und in diesem FallUrsachenforschung betreiben. Dann hätte ichschon mit einer Doppelschleife gelernt. Alsnächstes folgt wieder eine einzelne Schleife,

nämlich die mit der ich lerne, dass ich zum Beispieleine Zahnscheibe zur Schraubensicherungbenutzen kann.

Von Modell I nach Modell II [Bearbeiten]Argyris und Schön zeigen an einigen Beispielen,wie Modell I und Einschleifenlernen zuFehlentscheidungen in Organisationen geführt hat.Anhand der Fallstudie die dem Buch Wissen InAktion zugrundeliegt, verdeutlicht Argyris, wieModell II und Doppelschleifenlernen potenziellbessere Ergebnisse liefern können.Eine schrittweise Anleitung, wie eine Organisationvon O-I nach O-II gelangt, also auf organisationalerEbene das Lernen lernt (organisationalesÄquivalent zu Gregory Batesons Deutero-Lernen)können Argyris und Schön nicht geben, lediglichHinweise. Zum einen kann Modell II ja nievollkommen erreicht werden, daher ist dieTransition von O-I nach O-II ein fortwährenderProzess. Zum anderen ist es nicht möglich dieBereitschaft aller Beteiligten zu garantieren.Beispiele von Instrumenten, die einer Organisationdabei Helfen zu einer lernenden Organisation zuwerden, sind in der Literatur zu finden.

LiteraturChris Argyris, Donald A. Schön: Die lernende Organisation, 2. Auflage, Klett-Cotta

2002, ISBN 3-608-91890-6Originaltext: Chris Argyris, Donald A. Schön: Organizational Learning II, Addison-Wesley, 1996, ISBN 0-201-62983-6Chris Argyris: Wissen in Aktion. Eine Fallstudie zur lernenden Organisation., Klett-Cotta 1997, ISBN 3-608-91838-8Originaltext: Chris Argyris: Knowledge for Action. A Guide to Overcoming Barriers toOrganizational Change, Jossey-Bass Wiley, 1993, ISBN 1-55542-519-4Dietmar Vahs: Organisation, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005, ISBN 3-7910-2357-8