KOMPETENZ - gpm-ipma.de

Memorandum

Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten

Die GPM im Zukunftsdialog mit Staat und Verwaltung 2015-2016

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Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm – Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria

1.2016 | 27. Jahrgang | www.gpm-ipma.de

projektManagementaktuell

Iteratives Vorgehensmodell:Integration in ein indivi duelles Softwaresystem

Praxisbeispiel:Erfolgreiche Einführung von Quality Gates

Der Project Canvas:Projekte interdisziplinär definieren

PM-Software: resSolutionRessourcenwürfel für Linie und Projekt

Interaktion und Workshops:PMO Tag begeisterte mit neuem Konzept

Deutscher Project Excellence Award:Auszeichnung für Kommunikation und Bürgerbeteiligung

PM-aktuell_1-2016_UM.indd 1 28.01.2016 9:27:14 Uhr

KOMPETENZ

Eine Sammlung von Artikeln der GPM aus der Fachzeitschrift projektManagement aktuell aus den Jahren 2015-2016 anlässlich des Kongresses „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten. Governance von Projekten als Erfolgsfaktor in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft“ am 25./////////26. Januar 2017

projektManagementaktuell | MEMORANDUM

MEMORANDUM 01

ImpressumHerausgeber:GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg

Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber)

Redaktion:Norman Heydenreich, GPM Hauptstadtrepräsentanz, Berlin

Diese Broschüre besteht aus Artikeln der Zeitschrift projektManagement aktuell

Verlag:TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland GroupAm Grauen Stein 1, 51105 KölnPostfach 903060, 51123 KölnTelefon: 0221/806-3511Telefax: 0221/806-3510www.tuev-media.de

Geschäftsführerin:Gabriele Landes

Koordination:Anke Piwetzki-WenickerTelefon: 0221/806-3514E-Mail: [email protected]

Anzeigenverwaltung:Gudrun Karafiol-SchoberTelefon: 0221/806-3536E-Mail: [email protected]

© 2017 TÜV Media GmbH, KölnNachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichneteBeiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder.

Druckvorstufe und Druck:Druckerei Engelhardt GmbH, Neunkirchen

Titelfoto:© www.paulhahn.de

Inhaltsverzeichnis

02 Einleitung

04 Aktionsprogramm 2020: „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“

05 Projektgovernance und die Kunst der Improvisation Die GPM initiiert gesellschaftspolitischen Dialog Oliver Steeger

14 Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission Norman Heydenreich

21 PM als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der Verwaltung GPM auf „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“Oliver Steeger

29 Vergabe öffentlicher Großprojekte als ErfolgsfaktorGPM erstmals auf der Beschaffungskonferenz in BerlinIna Gamp

35 Politik und Management der FlüchtlingskriseGPM auf dem Zukunftskongress Migration & IntegrationNorman Heydenreich

39 Sind selbstständige Projektmanager scheinselbstständig? – Zum Gesetzentwurf des Bundesminis-teriums für Arbeit und Soziales Norman Heydenreich

41 Governance von öffentlichen Projekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen Die GPM im Zukunftsdialog mit Staat und Verwaltung Norman Heydenreich

50 Governance von öffentlichen Bauprojekten Norman Heydenreich


02 MEMORANDUM

der Führungskräfte der Verwaltung als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungsausschusses wesentlich. Dies erfordert die systematische Entwicklung angemessener Projektmanagementkom-petenz auf allen Führungsebenen (projektManagement aktuell 4/2015).

Auf der 17. Beschaffungskonferenz im September 2015 in Berlin war das Thema Projektmanagement erstmals durch eine eigene von der GPM moderierte Veranstaltung auf dieser Konferenz vertreten: „Vergabe und Steuerung von Großprojekten: Weichenstellung für ein professionelles Projektmanagement“. Wesentliches Ergebnis der Diskussion: Durch eine Vergabe und Steuerung öffentlicher Großprojekte, die den Zielen und Risi-ken angemessen ist, können die Voraussetzungen für den Projekterfolg maßgeblich verbessert werden (projektManagement aktuell berichtete in der Ausgabe 1/2016).

Um die Verbesserung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für Projekte ging es auch bei der Stellungnahme der GPM zum Gesetzentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales vom 16. November 2015. Stei-gende Rechtsunsicherheit hat in den letzten Jahren bereits dazu geführt, dass Auftraggeber hoch qualifizierte Selbstständige nur noch erschwert beauftragen können. Unter dieser Entwicklung leidet die deutsche Projekt-wirtschaft, die auf den flexiblen Einsatz selbstständiger hoch qualifizier-ter PM-Experten in hohem Maße angewiesen ist, um Projekte erfolgreich durchführen zu können. Aufgrund der Kritik zahlreicher Wirtschaftsver-bände sind an dem Gesetzentwurf vom 16. November 2015 wesentliche Änderungen vorgenommen worden, durch die die Vorschläge der GPM teilweise berücksichtigt worden sind (projektManagement aktuell 3/2016).

Auf dem 1. „Zukunftskongress Migration & Integration“ im Bundespresse-amt in Berlin im März 2016 diskutierten ca. 650 Teilnehmer aus Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft Fragen der Politik und des Managements von Migration und Integration vor dem Hintergrund der aktuellen Entwick-lungen. Die GPM war als Kongresspartner mit einer eigenen gut besuchten Zukunftswerkstatt vertreten zum Thema: „Wir schaffen das – mit gutem Projektmanagement“. Im Rahmen einer Projektgruppe „Flüchtlingshilfe und -integration“ der GPM arbeiten seit Januar 2016 mehrere Arbeitsgruppen an Masterplankonzepten, an der Entwicklung eines Projekthandbuchs für die Flüchtlingshilfe sowie an der Pilotierung von Integrationsprojekten (pro-jektManagement aktuell 2/2016).

Für Entscheidungsträger der Bundesministerien und Behördenleitungen fand im Mai 2016 ein Akademiegespräch der Bundesakademie für öffent-liche Verwaltung (BAköV) in Kooperation mit der GPM in der Management

Einleitung

Auf ihrem 1. Gesellschaftspolitischen Kongress „Mit Projekten Deutsch-lands Zukunft gestalten“ unter der Schirmherrschaft des Bundesministe-riums für Wirtschaft und Energie initiierte die GPM im Januar 2015 eine gesellschaftspolitische Debatte: Energiewende, Digitale Agenda, Moderni-sierung der öffentlichen Infrastruktur – die Große Koalition in Berlin hatte sich in ihrem Regierungsprogramm viel vorgenommen. Doch wie werden diese politischen Vorhaben und Programme durch Projekte umgesetzt? Welche Rahmenbedingungen, Kooperationsformen und Kompetenzen sind Voraussetzungen für deren Erfolg? Welchen Beitrag leistet Projektmanage-ment für die Zukunft des Standorts Deutschland? „Deutschland kann nicht von Rohstoffen, aber auch nicht allein von den Ideen seiner klugen Köpfe leben – für den Erfolg wird darüber hinaus die Fähigkeit zur Umsetzung durch effektives Management gebraucht“, erklärte Brigitte Zypries, Parla-mentarische Staatssekretärin beim Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, in ihrem Grußwort als Schirmherrin vor rund 200 geladenen Repräsentanten aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft. Dies gelte für die Wirtschaft, für den Staat und auch für die Gesellschaft und insbesondere für die politischen Vorhaben der Bundesregierung. (projekt-Management aktuell 2/2015).

Seitdem wurde dieser Dialog mit Politik und Verwaltung in zahlreichen Diskussionsforen und Veröffentlichungen weitergeführt. Diese Broschüre zeichnet auf der Grundlage der in der projektManagement aktuell erschie-nenen Artikel die Debatte nach, die zum Aktionsprogramm 2020: „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ geführt hat.

Die GPM hat sich auf Expertenebene konstruktiv in die Diskussion einer Arbeitsgruppe der Reformkommission „Bau von Großprojekten“ des Bun-desministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur eingebracht und in einem Brief des Vorstands an den Minister im März 2015 Empfehlungen an die Bundesregierung formuliert. Zu dem im Juni 2015 veröffentlich-ten Bericht der Kommission hat die GPM ausführlich Stellung genommen: In wesentlichen Punkten fehlte eine klare Diagnose der Ursachen und wesentliche Antworten, insbesondere hinsichtlich der Governance von Großprojekten (projektManagement aktuell 4/2015).

Als institutionelle Partnerin des Zukunftskongresses „Staat und Verwal-tung“ im Juni 2015 setzte die GPM erstmals einen Schwerpunkt für die Debatte auf diesem Leitkongress mit rund 1.300 Teilnehmern: „Projekt-management – Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der modernen Verwaltung“. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu führen und zu steuern, ist eine strategische Kernkompetenz der Verwaltung, die in wesentlichen Teilen nicht delegierbar ist. Für den Erfolg öffentlicher Projekte ist die Rolle


MEMORANDUM 03

gewinnen? Wie kann die dazu erforderliche Kompetenz für das Manage-ment und die Governance von öffentlichen Projekten und Programmen entwickelt werden? Die GPM hat der Bundesregierung im Rahmen des Aktionsprogramms 2020 „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ dazu konkrete Vorschläge gemacht und steht auch für deren Umsetzung – gemeinsam mit ihren Partnern – zur Verfügung.

Die GPM hat aus diesem Dialog mit Politik und Verwaltung der letzten Jahre viel gelernt. Diese Broschüre soll dazu beitragen, dass die zahl-reichen Erkenntnisse und Argumente nicht verloren gehen, sondern ihre Wirkung bei der Umsetzung des Aktionsprogramms zur Verbesserung des Managements von öffentlichen Projekten und Programmen in Deutschland entfalten.

Prof. Dr. Helmut Klausing Jürgen EngelhardtPräsident Vizepräsident

Akademie Weimar statt. Angesichts der wachsenden Herausforderungen in Projekten gehe es auch um die Frage, welche Rolle Führungskräfte der Bundesverwaltung in Projekten haben und wie sie dieser Rolle gerecht werden können, so der Präsident der Bundesakademie, Dr. Alexander Eis-vogel, in seiner Eröffnungsrede. Eine wesentliche Erkenntnis sei auch, dass der Erfolg einer Bundesregierung – gemessen an den Versprechen ihres Regierungsprogramms an die Bürger – nicht unwesentlich von ihrer Fähig-keit abhängt, diese Versprechen in konkreten Projekten auch umzusetzen (projektManagement aktuell 4/2016).

Als institutioneller Partner des Zukunftskongresses Staat & Verwaltung am 21./22. Juni 2016 in Berlin übernahm die GPM die Patenschaft für ein Zukunftsforum zum Thema „Effizienz und Transparenz von öffentli-chen Großprojekten“ sowie für zwei Workshops: „Projektgovernance in der Öffentlichen Verwaltung“ und „Organisationale Projektmanagementkom-petenz“. Im Rahmen des von der GPM moderierten Zukunftsforums zum Thema „Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten – wie bekommen wir Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff?“ im gro-ßen Kuppelsaal des Kongresszentrums brachte Werner Gatzer, Staatsse-kretär im Bundesfinanzministerium, seine Erfahrungen mit Großprojekten des Bundes – u. a. als Aufsichtsrat des Großprojektes Flughafen BER – auf den Punkt. Er betonte die Notwendigkeit, klare Verantwortlichkeiten fest-zulegen und Kompetenz und Erfahrung zu bündeln (projektManagement aktuell 4/2016).

Auf dem 2. Gesellschaftspolitischen GPM Kongress „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ am 25./26. Januar 2017 wird diese Debatte weitergeführt. Wie können das Vertrauen der Bürger in ihren Staat und der gesellschaftliche Zusammenhalt durch gemeinsame erfolg-reiche Zukunftsprojekte wieder hergestellt werden? Wie können Politik und Verwaltung mit der Dynamik und Komplexität der politischen Heraus-forderungen Schritt halten und so neue politische Gestaltungskompetenz


04 MEMORANDUM

8. Systematische Kompetenzentwicklung im Projektmanagement als Schlüsselkompetenz in der Aus- und Weiterbildung, insbesondere im Hinblick auf die Digitalisierung der Indus-trie und Arbeitswelt; Entwicklung von Pro-jektmanagement als eigenes Berufsbild

9. Ausbau der Projektmanagement-Forschung und Lehre in Deutschland

10. Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnah-men durch ein interdisziplinäres Begleitfor-schungsprogramm

Zur Unterstützung der Umsetzung dieser Emp-fehlungen hat die GPM mit den Partnern des Kongresses „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ konkrete Maßnahmen definiert.

Empfehlungen als Ergebnis des Dialogs der GPM mit Bund, Ländern und Kommunen: 1. Angemessene Vorbereitung der Führungs-

kräfte des Bundes, der Länder und der Kom-munen auf ihre Rolle in Projekten, um die Steuerungskompetenz der öffentlichen Auf-traggeber zu stärken

2. Beseitigung der Engpässe der öffentlichen Verwaltung bei der Planung und Steuerung von Projekten, insbesondere von Bau- und Infrastrukturprojekten; angemessene Pro-jektmanagement-Ausbildung und -Zertifizie-rung aller Projektleiter der Verwaltung

3. Aufbau eines Kompetenzzentrums des Bun-des für Großprojekte zur Bündelung von Kompetenz für das Management von Projek-ten und Programmen unter Berücksichtigung internationaler und branchenübergreifender Erfahrungen und Standards

4. Etablierung einer verbindlichen Richtlinie des Bundes für die Governance von Projekten auf der Grundlage gemeinsamer Werte und Prin-zipien, um klare Verantwortungsstrukturen und eine förderliche Projektkultur für öffent-liche Großprojekte und Programme zu schaf-fen

5. Ausbau des Projektportfoliomanagements in Bund, Ländern und Kommunen

6. Reform der gesetzlichen Rahmenbedingun-gen für öffentliche Großprojekte (insbeson-dere Vergaberecht, Haushaltsrecht, Lauf-bahn- und Besoldungsrecht) und Prüfung neuer Gesetzesvorhaben in ihrer Wirkung auf öffentliche Projekte

7. Stärkere Beteiligung der öffentlichen Verwal-tung an der Weiterentwicklung nationaler und internationaler PM-Normen

Aktionsprogramm 2020:„Mit Projekten Deutsch-lands Zukunft gestalten“Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur, Digitale Agenda, Energiewende, Flüchtlingsinte-gration – zahlreiche Zukunftsaufgaben stehen an. Bürger erwarten von der Politik Problemlösungs-kompetenz. Zunehmende Komplexität, Dynamik, Unsicherheit und krisenhafte Zuspitzungen erhö-hen die Anforderungen an die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit von Staat und Wirtschaft. Der Druck durch Globalisierung und Digitalisierung eröffnet aber auch Chancen für notwendige Ver-änderungen, um auch in Zukunft mit einer wett-bewerbsfähigen Wirtschaft den gesellschaftlichen Zusammenhalt sowie unseren Wohlstand dauer-haft zu sichern.Ein Schlüssel für die wirtschaftliche und gesell-schaftliche Zukunftsfähigkeit liegt in unserer Kompetenz, Veränderung zu gestalten und Ideen und Initiativen in Projekten umzusetzen. Dazu bedarf es ausreichender Ressourcen und Kom-petenzen der öffentlichen Hand zur Planung und Steuerung ihrer Projekte über Organisations-, Ressort- und föderale Grenzen hinweg und die Fähigkeit zur Einbindung der Wirtschaft, Bürger und gesellschaftlichen Interessengruppen. Dafür müssen Erfahrungen und Standards genutzt und für den Projekterfolg förderliche Rahmenbedin-gungen geschaffen werden. Um die vor uns lie-genden Aufgaben gemeinsam zu meistern, braucht es Mut zur Zukunftsgestaltung, ein neues Verständnis von Projektmanagement als Führungs- und Gestaltungsinstrument, den Wan-del zu einer Organisationskultur der Transparenz, der Fehlertoleranz und des gemeinsamen Erfolgs.


MEMORANDUM 05

Im Januar hat die GPM die Initiative ergriffen und Brücken gebaut zwischen Entscheidern und Projektmanagern aus Bund, Ländern, Kommunen sowie Forschungseinrichtungen. „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestal-ten – Projektgovernance in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft“ war das Thema des Kon-gresses unter der Schirmherrschaft des Bun-desministeriums für Wirtschaft und Energie. Zu diesem Kongress hatte die GPM gemein-sam mit dem Deutschen Landkreistag, dem Deutschen Städte- und Gemeindebund sowie der Initiative D21 in das Konferenzzentrum des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie eingeladen. – Eine Konferenzdoku-mentation.

Rund 200 Entscheider und Projekt manage ment-experten tauschten ihre Erfahrungen aus und diskutierten Herausforderungen und Lösungs-ansätze. Neben Keynote Speakern standen drei Workshop-Sessions und zwei Diskussionsforen auf dem Programm. Der Höhepunkt des zwei-tägigen Kongresses: die Abendveranstaltung am ersten Tag mit einem Grußwort der Parlamenta-rischen Staatssekretärin beim Bundesminister für Wirtschaft und Energie Brigitte Zypries und der anschließenden Verleihung des „Roland Gutsch Project Management Award 2014“ (RGA). Reinhard Wagner, Vorstandsvorsitzender der GPM, stimmte die Kongressteilnehmer in seiner Begrüßungsrede ein auf das Kongressthema: „Dies ist der erste Kongress, mit dem die GPM im Rahmen ihres gesellschaftlichen Engagements als gemeinnütziger Verein eine gesellschaftspo-litische Debatte anstoßen will. Welchen Beitrag leistet Projektmanagement für die Zukunft des

Die GPM initiiert gesellschaftspolitischen Dialog

Projektgovernanceund die Kunst der ImprovisationKonferenzdokumentation: Oliver Steeger

REPORT 03

projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015

Standorts Deutschland? Was ist zu tun, damit dieses Land zu einem Land der erfolgreichen Projekte wird?“Reinhard Wagner führte aus, dass die Diszip-lin des Projektmanagements sich in den letzten Jahren grundlegend weiterentwickelt hat: von einem Werkzeugkasten für betriebs wirtschaftliche und technische Projekte hin zu einem Führungs-instrument für Innovation und Wandel in Wirt-schaft, Staat und Gesellschaft. Dies reiche heute über klassische Kompetenzen der Planung und Steuerung von Einzelprojekten hinaus. Es gehe zunehmend um Management von einer Vielzahl vernetzter Projekte, Programme und Projekt-portfolios, durch die insgesamt die Ziele und die Strategien von Organisationen umgesetzt werden. Wirk same und nachhaltige Zukunftsge-staltung brauche definierte Rahmenbedingungen sowie transparente Prinzipien für die erfolgreiche Steuerung von Projektlandschaften als Teil der Gesamtsteuerung von Organisationen. Projekt-governance beinhalte die dazu benötigten Wer-tesysteme, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Regelwerke.Wesentlich dabei sei, so Reinhard Wagner, die Klärung und Stärkung der Verantwortung der Entscheider als Projekt-Owner und -Sponsoren und die Einbindung der relevanten Interessen-gruppen. Nur so könne erreicht werden, dass die Projekte nachhaltigen Nutzen schaffen – für die Organisation, für die Stakeholder und auch für das Gemeinwesen.Im Zwiegespräch auf der Bühne entwickelten die Moderatoren Heike Kratt und Norman Heyden-reich von der Hauptstadtrepräsentanz der GPM den roten Faden für die folgenden Keynotes und Diskussionsforen. „Energiewende, ,Digi-

Reinhard Wagner, Vorstandsvorsitzender der GPM;

Foto: GPM – www.paulhahn.de

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06 MEMORANDUM


04 REPORT

munen – tragen die Wirtschaft, verschiedens-te Verbände und NGOs, die Wissenschaft bis hin zu den Bürgerinnen und Bürgern als Akteure und Stakeholder zum Erfolg der Energiewende bei.Aufgrund dieser Besonderheiten stelle die Ener-giewende nicht nur eine besondere Herausforde-rung für ihre inhaltliche Umsetzung dar, sondern auch für die Steuerung der verschiedenen mit ihr verbundenen Prozesse. Angesichts der beteilig-ten selbstständig agierenden Akteure und Stake- holder mit zum Teil unterschiedlichen Interes-sen sei ein Top-down-Ansatz mit hierarchischen Entscheidungsstrukturen nicht anwendbar. Viel-mehr gehe es darum, eine Governance-Struktur zu etablieren, die auf kooperativen Elementen beruhe und den besonderen Erfordernissen der Energiewende gerecht werde.Für unterschiedliche Umsetzungsbereiche seien unterschiedliche Steuerungsinstrumente zielfüh-rend. Während beispielsweise im Bereich des deutschland- weiten Netzausbaus eine Zentralisierung von Ent-scheidungskompetenzen die Steuerung verbessere, seien in anderen Bereichen dezentrale Strukturen erfolgversprechender, um das Wissen vor Ort opti-mal nutzen zu können. Ziel sei es, alle Beteiligten möglichst frühzeitig einzubinden. Denn ohne ein gutes Stakeholdermanagement werde die Ener-giewende nicht gelingen.

ManageMent von KoMplexItät durch

IMprovIsatIon

Prof. Fritz Böhle, Institut für Sozial wissen schaft-liche Forschung München, demonstrierte am Beispiel der musikalischen Improvisation neue Wege für das Management von Komplexität und Ungewissheit. Er vermittelte augenzwinkernd, wie die Kunst der Improvisation leitmotivisch die Her-ausforderungen der Projektgovernance beschreibt. Am Keyboard zeigte Böhle, dass Improvisation als hohe Kunst des Jazz die Struktur hinter Melodien und Musikstücken nutzt und dabei klaren Regeln der Harmonielehre folgt. Gute Jazzmusiker ver- fügen über Gespür für Situationen und die sich daraus eröffnenden Handlungsmöglichkeiten. Anders als beim Management alter Schule fließen Den- ken und Entscheiden mit dem Handeln zusammen. Dazu gehört natürlich auch, sich auf diesen Improvisationsprozess vertrauensvoll einzulas-sen.

governance der energIewende

Dr. Susanne Cassel, Bundesministerium für Wirt-schaft und Energie, beschrieb die Energiewende als ein Generationenprojekt mit einem Zeithori-zont bis zum Jahr 2050, ein Programm mit einer komplexen Zielarchitektur, ein lernendes Pro-jekt, da sich vieles erst im Laufe der Zeit ergibt, und als ein Gemeinschaftsprojekt. Denn neben den politischen Ebenen – Bund, Ländern, Kom-

tale Agenda‘, Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur – die Große Koalition in Berlin hat sich in ihrem Regierungsprogramm viel vorge-nommen“ – doch wie werden diese politischen Vorhaben und Programme durch Projekte umge-setzt? Und wie kann mit der großen Komplexität dieser Projekte und der daraus resultierenden Ungewissheit umgegangen werden? Welche Rah-menbedingungen, Kooperationsformen und Kom-petenzen sind Voraussetzungen für den Erfolg dieser Projekte?

Prof. Fritz Böhle, Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung, München;


Lars Klingbeil, Mitglied des Deutschen Bundestags; Foto: GPM – www.paulhahn.de


MEMORANDUM 7


REPORT 05


ging es im ersten Diskussionsforum des Kongres-ses. Lena-Sophie Müller, Initiative D21, sprach die Vielzahl von Akteuren bei Projekten an, die immer häufiger in Netzwerken arbeiten. Diese folgen aufgrund der Digitalisierung einer anderen Logik und damit sind auch andere Kompetenzen erforderlich. Geänderte Erwartungshaltungen stellen neue Anforderungen an das Stakeholder-management.

KoMMunale ZuKunft MIt pM gestalten

Prof. Yvonne Schoper, GPM Vorstand für For-schung, stellte die Ergeb nisse zweier aktueller Studien vor zu den Zukunfts trends und der wach-senden Bedeutung von Projektmanagement. Dazu wurde Ende 2014 eine Studie beauftragt, in der 500 repräsentative Unternehmen in Deutschland befragt wurden. Das Ergebnis: Heute werden in Deutschland 36,7 Prozent der Wertschöpfung durch Projekte erbracht. Für das Jahr 2019 wer-den 42,8 Prozent prognostiziert. Diese Zahlen unterstreichen den Basistrend der „Projektifizie-rung“, der alle Bereiche der Gesellschaft betrifft. Weitere Zukunfts trends: Zunahme der Komple-xität, Professionalisierung des Projektmanage-ments, Projekte als Unternehmung, Intensivierung des Stakeholdermanagements und die zuneh-mende Verankerung von Projektmanagement und Projektgovernance im Topmanagement.

„dIgItale agenda“

Lars Klingbeil, Mitglied des Deutschen Bundes-tags und des Ausschusses „Digitale Agenda“, erläuterte den Weg der Institutionalisierung der gesellschaftlichen Netzbewegung über eine Enquetekommission des Bundestags. Heute sei die „Digitale Agenda“ ein gesellschaftliches und ressortübergreifendes Querschnittsprojekt von hoher Priorität, vertreten durch einen eigenen Bundestagsausschuss. Die drei federführenden Bundesministerien des Innern, der Wirtschaft und Energie sowie für Verkehr und digitale Infrastruktur stimmen sich untereinander eng auf der Ebene der Staatssekretäre ab. Wirtschaft und Zivilgesellschaft sollen verstärkt über den IT-Gipfel eingebunden werden. Darüber hinaus sei eine Abstimmung mit der europäischen Ebene erforderlich. Die Jazzmetapher von Fritz Böhle aufgreifend plädierte Lars Klingbeil dafür, in dem komplexen Programm „Digitale Agenda“ nicht alles detailliert vorauszuplanen, sondern seitens der Politik nur den Rahmen zu setzen und Raum für neue Entwicklungen zu lassen.

voM projeKtManageMent Zur projeKtgovernance

Um die Rahmenbedingungen, Kooperationsfor-men und Kompetenzen für den Erfolg von öffent-lichen Projekten in einer vernetzten Gesellschaft

Franz-Reinhard Habbel, Deutscher Städte- und Gemeindebund, (links im Bild) in der Diskussion

mit Lars Klingbeil, Mitglied des Deutschen Bundestags; Foto: GPM – www.paulhahn.de

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08 MEMORANDUM

projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015

06 report

Daher würden die Landkreise eine Zentralisierung von Governancestrukturen eher kritisch sehen. Die Vielfalt der Themen und das Transportieren der Anliegen der Bürger mache den Reiz der Kommunalpolitik als Zukunftsgestaltung vor Ort aus. Landräte und Bürgermeister seien auch Manager ihrer Kommune. Bei akuten Heraus- forderungen wie der aktuellen Flüchtlingsun-terbringung müsse improvisiert werden, gleichzeitig sei dort strukturiertes projekthaftes Arbeiten besonders wichtig, um die Probleme beispielsweise der Integration nachhaltig zu lösen. Beim Breitbandausbau könne die natio-

flexibler auf neue Themen reagiert werden kann. Dazu brauche es eine neue Form der Gover-nance: die Stadt der Zukunft gemeinsam mit den Bürgern zu gestalten, also auch Zukunftspoten- ziale – beispielsweise in der Unterschiedlichkeit – zu entdecken und zu nutzen. Dafür sei Projekt-management ein wichtiges Führungsinstrument der Bürgermeister. „Die Themen Energiewende, Digitalisierung, ins-besondere der Breitbandausbau, die Unterbrin-gung der Flüchtlinge – am Ende werden sie vor Ort entschieden und in den Kommunen umge-setzt“, so Dr. Kay Ruge, Deutscher Landkreistag.

„Angesichts der Vielzahl der neuen Herausfor-derungen sehe ich die gesamte Stadt als einen Jazzkeller, in dem die Fähigkeit und der Mut zur Improvisation eine entscheidende Rolle spielen“, so griff Franz-Reinhard Habbel, Deutscher Städte- und Gemeindebund, die Musikmetapher Böhles auf. Die Herausforderungen der anzugehenden Zukunftsthemen, die lokal gelöst werden müssen, machten es erforderlich, die Silos vorhandener Strukturen zu verlassen und neue Formen der Zusammenarbeit in Netzwerken und Projekten zu entwickeln, die auf die Herausforderungen der Zukunftsprojekte ausgerichtet sind und mit denen

Dr. Kay Ruge,

Deutscher Landkreistag;


Dr. Andreas Goerdeler,

Bundesministerium für

Wirtschaft und Energie, im Gespräch mit

Norman Heydenreich (rechts);




MEMORANDUM 09 report 07


Management von Großprojekten und Program-men der Bundesverwaltung am Beispiel der S-O-S-Methode und eines Indikatorensystems zum Nutzencontrolling von Forschungsprogram-men dar. Oberst i. G. Ralf Hoffmann, Bundesministerium der Verteidigung, Dr. Christian Lange, Bundes-verwaltungsamt, Klaus Schmitt, AOK Systems, und Prof. Silke Schönert, Fachgruppe PM in der Verwaltung, stellten in einem World Café Erfolgs-varianten von Projektgovernance zur Diskus- sion. Prof. Michael Gessler, Universität Bremen, Benedict Gross, GPM Project Excellence, und Stephen Rietiker, Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“, vertieften die Frage nach den individuellen und organisationalen Projekt-managementkompetenzen. Ralf Gabriel, Landes-hauptstadt München, Jörn Riedel, Finanzbehörde Hamburg, und Dr. Wolfram v. Schneyder, Leiter der Fachgruppe „PMO“, diskutierten Erfahrungen mit der wirksamen Steuerung von Projektland-schaften. In einem Kreativworkshop demonstrier-te Prof. Fritz Böhle den Umgang mit Ungewissheit durch Improvisation – anhand von Erfahrungen aus der Musik.Die zweite Workshop-Session stellte die Wirkung von Projekten auf die Lebenswelt der Menschen dar. Die beiden Projektleiter Klemens Reindl und Heiner Brunner, beide Bergwacht Bayern, gaben einen Einblick, welchen Beitrag Projektmanage-ment dazu leistete, das Unmögliche möglich zu machen, nämlich die Rettung des Höhlenfor-schers Johann Westhausen im Sommer 2014.

nale Projektgovernance und Umsetzungspla-nung noch verbessert werden. Da der Markt in den ländlichen Regionen die Versorgung nicht sicherstellen könne, trieben heute die betroffe- nen Landräte dieses Projekt aktiv voran. Dies sei nur durch professionelles Projektmanagement mit den entsprechenden Kompetenzen mach-bar.„Können ist mehr als Wissen, es heißt, auf Situ-ationen angemessen zu reagieren“, so Prof. Michael Gessler, Institut für Technik und Bildung, Universität Bremen, auf die Frage nach den für die Zukunftsprojekte erforderlichen Kompetenzen. Dazu brauche es Kompetenzen in drei Bereichen: technische Kompetenzen wie beispielsweise Planungsmethoden, kontextuale Kompetenzen wie der Umgang mit Wertesystemen und soziale Kompetenzen. Individuelle Kompetenzen müssten um die Entwicklung organisationaler Kompeten-zen auf der Ebene des Projekts und der Ge samt-organisation ergänzt werden.

Breit gefächerte Workshops

Die nun folgenden Workshops vertieften die aufgeworfenen Fragen durch Praxisberichte und aktiven Austausch zwischen den Teilneh- mern. In der ersten Workshop-Session stell-ten Georg Gelhausen, Bundesministerium des Inneren, und Dr. Alexander Tettenborn, Bun-desministerium für Wirtschaft und Energie, das

Peder A. Berg, Ministry of Finance, Norwegen; Foto: Oliver Steeger

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10 MEMORANDUM


08 report

Anhand eines Gesetzgebungsprojekts erläuterte sie ihre Forderung, dass Politiker in Projekten in kritischen Situationen „Rückgrat zeigen“ müs-sen, um diese zum Erfolg zu führen. Durch ein funktionierendes Projektmanagement könne eine Regierung auch in schwierigen Situationen Hand-lungsfähigkeit beweisen.Bei der anschließenden Verleihung des Roland Gutsch Awards (siehe den Bericht ab Seite 12) sprach Brigitte Zypries als Schirmherrin des Kongresses den Preisträgern ihre Glück wünsche aus.Strategische Steuerung von Projektlandschaften eines Bundeslandes – mit diesem Thema stieß der CIO der Freien und Hansestadt Hamburg Jörn Riedel zum Auftakt des zweiten Kongresstags auf großes Interesse. „Um ein Projekt in der öffentlichen Verwaltung erfolgreich durchführen zu können, muss eine Projektkultur geschaffen werden. Man benötigt transparente Prozesse und Projektkompetenz, auch in der Führungsebene!“ Doch die Projektleiter kehren nach Projektab-schluss häufig in die Linie zurück. Ihre Erfah-rungen bleiben für Folgeprojekte ungenutzt. Der Hamburger Lösungsansatz: Seit 2008 bündelt ein IT-Projektpool mit heute 15 Projektspezialisten Erfahrungen und Kompetenzen und unterstützt die dezentralen Projekte der 13 Behörden mit ihren etwa 200 Ämtern „vor Ort“. Die Projektspe-zialisten sind sehr gut akzeptiert und die Pro-jekterfolge stellen sich verlässlich ein; Probleme werden schnell transparent und die Ausgaben für externe Projektleiter reduzierten sich deutlich.Das Management von Großprojekten in der Bun-

darüber hinaus die Fähigkeit zur Umsetzung durch effektives Management gebraucht. Dies gelte für die Wirtschaft, für den Staat und auch für die Gesellschaft und insbesondere für die politischen Vorhaben der Bundesregierung.„Die ,Digitale Agenda‘, die Energiewende oder die Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur sind wesentlich für die Zukunftsfähigkeit unseres Landes“, so Brigitte Zypries. Effektives Projekt-management sei ein Schlüssel zum Erfolg solch komplexer Prozesse von Planung, Diskussion und Abstimmung. „Neben der fachlichen Koordina-tion und Umsetzung kommt es bei politischen Projekten außerdem entscheidend darauf an, die Menschen effektiv einzubinden“, sagte die Staatssekretärin, „ihre Anregungen und Akzep-tanz sind für das Gelingen gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Veränderungen essenziell.“ Brigitte Zypries begrüßte, dass der Kongress auch die Entwicklung von Projektmanagement-kompetenz bei Start-ups in den Fokus rückt und dass deren besondere Herausforderungen in einem eigenen Workshop berücksichtigt wer-den. Sie wies darauf hin, dass das BMWi kleine und mittlere Unternehmen durch externes Projekt management bei der Vorbereitung und Durchführung von Innovationen unter anderem im Rahmen des Förderprogramms „go-Inno“ unterstützt.Brigitte Zypries brachte auch ihre eigenen Pro-jekterfahrungen in die Debatte ein: dass Pro-jekte selten gradlinig verlaufen und man als Entscheider auch den Mut haben müsse, sich über Regeln für den Standardfall hinwegzusetzen.

Landrat Tjark Bartels, Franz-Reinhard Habbel und Alfred Reichwein, Kommunale Gemein- schafts stelle für Verwaltungsmanagement, diskutierten mit den Teilnehmern, wie mit Projekt-management als Führungsinstrument kommunale Zukunft gestaltet werden kann.Petra Jendrich, Senatsverwaltung für Bildung und Wissenschaft Bremen, Jürgen Uhlig-Schoenian, Peter Pürckhauer, Fachgruppe „Projektmanage-ment macht Schule“, Prof. Harald Wehnes, GPM Vorstand für Bildung, und Wolfgang Rombey, Bildungskonferenz StädteRegion Aachen, dis-kutierten das Thema „Die Bildung der Zukunft gestalten“ anhand der Projekte „Projektmanage-ment macht Schule“ und „Governance der Bil-dungsregion Aachen“.Angela Brandenburg, Senatsverwaltung für Wirt-schaft, Technologie und Forschung Berlin, und Nina Trobisch, FE-Projekt „Innovationsdramatur-gie nach dem Heldenprinzip“ an der Universität der Künste Berlin, vermittelten durch interak-tive Übungen Erfahrungen aus der Praxis und Im pulse, wie eine Organisation ein kreatives, projektfreundliches Umfeld schaffen kann.

grussWort von staats- sekretärin Brigitte Zypries

„Deutschland kann nicht von Rohstoffen, aber auch nicht allein von den Ideen seiner klugen Köpfe leben“, erklärte Brigitte Zypries in ihrem Grußwort an die Kongressteilnehmer zu Beginn der Abendveranstaltung. Für den Erfolg werde

Brigitte Zypries,

Parlamentarische Staatssekretärin

beim Bundesminister für

Wirtschaft und Energie;



MEMORANDUM 11


REPORT 09


Innern, Renate Mitterhuber, Finanzbehörde Ham-burg, Jean-Pierre Winter, medienlabor GmbH, Dr. Marianne Wulff, VITAKO e. V., und Lena-Sophie Müller diskutierten mit den Teilnehmern Herausforderungen und Rahmenbedingungen für erfolgreiche Projektsteuerung der modernen Ver-waltung in der digitalen Netzwerkgesellschaft.In dem internationalen Workshop „International Standards for Project Management and Project Governance“ wurden der Stand der internationalen Standardisierung und unterschiedliche länderspezifische Erfahrungen von Peter Berg, Ministry of Finance, Norway, Steve Wake, Asso- ciation for Project Management, UK, und Rein-hard Wagner, ISO-TC258, eingebracht.Prof. Thomas Schildhauer und Dr. Nancy Richter, Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, sowie Tobias Schneider, Telekom Innovation Laboratories (T-Labs), diskutierten mit den Geschäftsführern digitaler Startups Dr. Oliver Holschke, BENOCS, und Holger Seim, Blinkist, Praxiserfahrungen und Forschungsergebnisse zum Thema „Lean Projektmanagement in digitalen

Großprojekten in Norwegen. In dem skandina-vischen Land wird Großprojekten besonders in den frühen Projektphasen große Aufmerksamkeit geschenkt. In diesen Phasen können Planungs-alternativen gegeneinander abgewogen werden, auch sind Änderungen bei noch vergleichsweise geringen Kosten möglich. Für diese Bewertungen setzt man in Norwegen unabhängige Gutachter der Privatwirtschaft ein; die Entscheidung für (oder gegen) beabsichtigte Projekte liegt bei den Ministern. Peder A. Berg stellte ein zweistufiges Stage-Gate-Modell für Großprojekte vor und emp-fahl, die Governance für Großprojekte so hoch wie möglich in der Hierarchie zu verankern – bis hinauf ins Kabinett und ins Parlament.In den Workshops der dritten Session wurden die Fragen der Zukunftstrends im Projektmanage-ment vertieft. Unter dem Motto „Von Mutbürgern und anderen wilden Kerlen“ erarbeiteten Tjark Bartels und Kerstin Kreßner, DVP e. V., gemein-sam mit den Teilnehmern ein regionales Stake- holdermanagement im Programm „Energie- wende“. Jan-Ole Beyer, Bundesministerium des

desverwaltung stellte Georg Gelhausen (Bun-desministerium des Innern) vor. Er beschrieb die besonderen Herausforderungen für Projekte in der Verwaltung, beispielsweise komplexe föde-rale Entscheidungsstrukturen. Daraus entwickelt wurde die „S-O-S“-Methode für Großprojekte der Bundesverwaltung. Diese Methode fokussiert drei Erfolgskategorien: strategische Ausrichtung des Vorhabens (S), organisatorisches Umfeld (O) und Systemunterstützung, Methoden und Verfahren (S). Auf der Website www.grosspm.bund.de sind die Methoden beschrieben, das umfang-reiche Methodenhandbuch steht zum Download bereit.

erfahrungsaustausch: Bund, länder und

europäIsche nachBarn

Ein Blick zu europäischen Nachbarn rundete das Kongressprogramm ab. Peder A. Berg, Ministry of Finance, Norway, beschrieb den Umgang mit

Die Teilnehmer nutzten das breit gefächerte Workshop-Programm. Foto: GPM – www.paulhahn.de



12 MEMORANDUM


10 report

hin zu konkreten Umsetzungsprojekten. Wertvoll sei der Erfahrungsaustausch über Fragen des Projektmanagements, zu dem die GPM weiter einladen sollte. Auch zu den wirtschaftspoliti-schen Initiativen und Instrumenten vonseiten des BMWi zur Professionalisierung des Projekt-managements bei Start-ups und im Mittelstand könne der Fachverband mit seiner Expertise einen wichtigen Beitrag leisten. Lena-Sophie Müller plädierte dafür, dass die moderne Verwaltung die Potenziale der Digita-lisierung im Projektmanagement stärker nutzt, um ihre Zukunftsprojekte zu meistern, doch die persönliche Vernetzung dürfe dabei nicht ver-nachlässigt werden. Dazu müssen neue Kompe-tenzprofile entwickelt werden. Tjark Bartels sieht einen Trend bei den kommunalen Führungskräften, Projektmanagement verstärkt als Führungsinstrument zu nutzen. Die Unterstützung durch den Landrat oder Bürger-meister sei dabei ein wichtiger Erfolgsfaktor. Wichtig sei auch die Unterstützung von Kompe-tenzentwicklung und Erfahrungsaustausch – dazu

Müller als Vertreterin der digitalen Wirtschaft, Dr. Andreas Goerdeler, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, sowie Jürgen Engelhardt und Reinhard Wagner als Veranstalter ging es um Ergebnisse und Anregungen aus diesen beiden Kongresstagen und um die Frage: Was muss getan werden, damit Deutschland im Jahr 2020 einen wesentlichen Schritt vorangekommen ist bei der Umsetzung der Vision: Deutschland – ein Land der erfolgreichen Projekte? Für Jörn Riedel stellte sich als wichtigste Anre-gung aus dem Kongress die Frage, wie die Räume für Kreativität und Improvisation in Projekten mit den regulativen Prozessen verbunden werden können. Standards seien notwendig und wichtig, doch sie müssten Raum für situativ an gemessene Entscheidungen lassen. Die Entwicklung der organisationalen Kompetenz im Projektmanage-ment sei dabei eine wichtige Voraussetzung. Dr. Andreas Goerdeler zeigte sich beeindruckt von der Vielfalt der Welt des Projektmanage-ments, wie sie auf diesem Kongress dargestellt wurde – von den politischen Programmen bis

Start-ups – Welche neuen Projektmanagement-konzepte begünstigen die Kollaboration zwischen Unternehmen und Start-ups, ohne die gewünschte Entrepreneurship-Kultur zu behindern?“.In seinem Impulsvortrag plädierte Brian Wern-ham von der britischen Association for Project Management dafür, agile Prinzipien verstärkt bei deren Governance von Großprojekten – auch außerhalb der IT – anzuwenden, und stützte sich dabei auf den Erfolg von internationalen Groß-projekten, die zuvor mit klassischen Ansätzen gescheitert waren. Eine intelligente Kombination traditioneller und agiler Methoden dürfe nicht am Lagerdenken scheitern: „Give peace a chance“ rief er den Kongressteilnehmern zu.

QuintessenZ der Beiden kongresstage

Im abschließenden Diskussionsforum mit Land-rat Tjark Bartels als Vertreter der Kommunen, Jörn Riedel als Landesvertreter, Lena-Sophie

Abschlussdiskussion mit Jörn Riedel, FH Hamburg, Jürgen Engelhardt, GPM, Dr. Andreas Goerdeler, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie,

Norman Heydenreich (Moderation), Lena-Sophie Müller, Initiative D21, Reinhard Wagner, GPM, Tjark Bartels, Landrat Hameln-Pyrmont;



MEMORANDUM 13


REPORT 11


seien Veranstaltungen wie dieser Kongress sehr wertvoll. Reinhard Wagner fasste das für ihn wesentliche Ergebnis des Kongresses so zusammen: „Die Rolle der Führungskräfte und Entscheider und ihre Verantwortung in Projekten ist in diesen bei-den Tagen deutlich geworden. Die GPM versteht sich als Vernetzer für den Erfahrungsaustausch zu Fragen des Projektmanagements. Mit diesem Kongress ist eine neue Plattform geschaffen wor-den für eine Debatte über exzellentes Projekt-management als Standortfaktor in Deutschland. Diese Plattform und die Zusammenarbeit mit den Partnern wollen wir weiter ausbauen mit dem Ziel eines exzellenten Projektmanagements in Deutschland.“Dazu ergänzte der GPM Geschäftsführer Jür-gen Engelhardt: „Wir wollen möglichst alle Teile der Gesellschaft dazu in die Lage versetzen, Projektmanagement mit Freude und Begeiste- rung anzuwenden. Dies gelingt nur im Zusam-

menspiel mit Kooperationspartnern. Deshalb werden wir im Nachgang zu diesem Kongress auf die hier beteiligten Kooperationspartner zugehen, um mit ihnen gemeinsam zu über- legen, welche nächsten Schritte wir gemeinsam gehen können.“Geboten hat die GPM ihren Gästen nicht nur (Frei-)Raum für den fachlichen Wissens- und Erfahrungsaustausch, sondern auch überra-schende Einsichten und Perspektivenwechsel. Eine Teilnehmerin: „Vieles war mir theoretisch zwar bekannt, doch im Verlauf dieser beiden Tage haben sich die Gestaltungsmöglichkeiten und die gesellschaftliche Bedeutung des modernen Projektmanagements und der Projektgovernance – eine Schale nach der anderen – entfaltet und wurden für mich erlebbar.“Autor und Redaktion danken der GPM Haupt-stadtrepräsentanz für die freundliche Unterstüt-zung bei der Erstellung dieser Dokumentation.

Tag des Internationalen Projektmanagements

Kurzzyklische Flugverbindungen, das Internet, der Wegfall innereuropäischer Grenzen und die weitgehend vereinheitlichte europäische Währung, all das lässt internationale Projekte kinderleicht erscheinen. Doch oft trügt dieser Schein.Wo liegen mögliche Problemfelder? Welche neuesten Entwicklungen und Trends gibt es auf internationaler Ebene?Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. lädt erstmalig zum

„Tag des Internationalen Projektmanagements“ am 8. Mai 2015 nach Frankfurt am Main

ein. Neben interessanten Antworten bietet diese Veranstaltung Raum für die individuelle Weiterbildung. Folgende Themen stehen auf dem Programm:• International verteilte Entwicklungsnetzwerke• Transportlogistik für das Auslandsgeschäft• Internationales Vertragsrecht• Internationales SteuerrechtDie Veranstaltung richtet sich insbesondere an Projektmanager, die bereits im internationalen Projekt- management agieren oder sich in Kürze den internationalen Herausforderungen stellen möchten.Teilnahmegebühr: 30,– EUR inkl. ges. MwSt. für GPM Mitglieder/80,– EUR inkl. ges. MwSt. für Nicht-mitgliederIm Preis enthalten ist die Vollverpflegung, das GPM Fachbuch „Internationales Projektmanagement in der Praxis“ sowie die Bereitstellung der Workshop-Arbeitsergebnisse innerhalb von zehn Arbeitstagen.Informationen: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Frau Carina Orth, Am Tullnau- park 15, D-90402 Nürnberg, Tel.: ++49/911/43 33 69-0, Fax: ++49/911/43 33 69-99, E-Mail: [email protected], www.gpm-ipma.de/events.html

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14 MEMORANDUM

Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission

Reformkommission des BMVI„bau von großprojekten“Autor: Norman Heydenreich


08 REPORT

Deutschland gilt als vorbildlich organisiertes Land, das sich durch Verlässlichkeit auszeich-net. Umso überraschter war man im In- und Ausland, dass eine ganze Reihe öffentlicher Großprojekte die geplanten Kosten- und Ter-minrahmen deutlich überschritt. Der Berliner Großflughafen, die Elbphilharmonie in Ham-burg, Stuttgart 21, Bundesnachrichtendienst, Schleuse Brunsbüttel und die Hochmosel-brücke stehen beispielhaft für eine Vielzahl solcher Projekte. Eine aktuelle Studie der Hertie School of Governance [1] hat für 170 ausgewählte öffentliche Groß projekte aus unterschiedlichen Bereichen eine durch-schnittliche Kostensteigerung von 73 Prozent errechnet (Rezension in Heft 5/2015). Bür-gerinnen und Bürger bezweifeln die Fähig-keit von Politik, Verwaltung und Wirtschaft, Großprojekte erfolgreich durchzuführen. Der damalige Bundesminister für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung Peter Ramsauer hat deshalb im April 2013 die „Reformkommission Bau von Großprojekten“ ins Leben gerufen. Die Aufgaben der Kommission: Probleme bei der Planung und Realisierung von Großprojek-ten ermitteln, Ursachen aufzeigen, sich mit mög lichen Lösungen auseinandersetzen und Handlungsempfehlungen für mehr Kosten-wahrheit, Kostentransparenz, Effizienz und Termintreue erarbeiten.

Im Juni 2015 legte die Kommission ihren Endbe-richt vor [2]. Obwohl dieser Bericht umfangreiche Verbesserungspotenziale aufzeigt, hat er seine wichtigste Aufgabe nicht erfüllt, klare Handlungs-empfehlungen an die Bundesregierung zu geben.

Eine politische Initiative der Bundesregierung ist jedoch dringend geboten. Denn große Infrastruk-turprojekte sind unverzichtbar für den Standort Deutschland. Gescheiterte Projekte richten einen Schaden an, der weit über das Einzelprojekt hin-ausgeht. Die über 6.000 in der GPM organisier-ten Projektmanager und Unternehmen der Pro-jektwirtschaft haben ein großes Interesse daran, dass der gute Ruf des Projektmanagements in Deutschland nicht verspielt wird. Die Reformkommission wurde mit 36 hochrangi-gen Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlicher Hand und Verbänden besetzt. Zur Behandlung einzelner Handlungsfelder wurden sieben Arbeitsgruppen gebildet:

1. Optimierte Abläufe im Planungsprozess 2. Moderne modellgestützte Planungsmethoden

(BIM) 3. Kosten und Risiken 4. Finanzierung 5. Recht 6. Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit 7. Projektsteuerung In die Arbeitsgruppen haben sich Experten ein-gebracht, die größtenteils selbst nicht Mitglieder der Reformkommission waren. Der Autor dieses Artikels wurde als Experte der GPM in die Arbeitsgruppe „Projektsteuerung“ berufen. Mit der Ausformulierung der Ergebnisse wurden zwei Beratungsunternehmen beauftragt, deren Zu- ständigkeiten auf unterschiedliche Arbeitskreise aufgeteilt wurden. „Fehlentwicklungen bei Groß-projekten in Deutschland“, so der Endbericht der Kommission, „haben viele Ursachen:• Die Baukosten werden häufig bereits beziffert,

bevor belastbare Planungen vorliegen. Die Schätzungen sind zum Teil politisch motiviert, vernachlässigen bestehende Risiken und lie-gen häufig deutlich unter den tatsächlich zu erwartenden Kosten.

• Eine ungenaue Ermittlung der Bauherrenwün-sche sowie die unzureichende Berücksichti-gung der Besonderheiten des Projekts bei Planungsbeginn führen zum Teil zu kosten-trächtigen Änderungen von Planung und Bau-ausführung.

• Großprojekte werden nicht immer detailliert genug geplant. Eine unzureichende Koopera-tion der Beteiligten führt zu inkompatiblen Teilplanungen. IT-gestützte Methoden wie z. B. Building Information Modeling (BIM), die

>> Für eilige Leser Die Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“ hat im Juni ihren Endbericht vorgelegt. Obwohl dieser Bericht umfangreiche Verbesserungspotenziale aufzeigt, hat er seine wichtigste Aufgabe nicht erfüllt, klare Handlungsemp-fehlungen an die Bundesregierung zu geben. Thesen und Empfehlun-gen der GPM an die Reformkom-mission wurden in einem Brief der GPM an Bundesminister Alexander Dobrindt als Vorsitzenden der Reformkommission eingebracht.


MEMORANDUM 15


REPORT 09


Politische Priorität hat auch „die Empfehlung der Reformkommission, eine neue, moderne, also digitale Planungskultur zu etablieren. Die Zukunft des Bauens wird – wie in allen anderen Wirt-schaftsbereichen – ganz maßgeblich durch den digitalen Wandel bestimmt. … Mit BIM lassen sich Risiken deutlich minimieren, Bauzeiten erheblich verkürzen und Kosten spürbar senken“, so der Minister in der Einleitung zum Bericht. Allerdings hat die britische Regierung bereits 2011, also zwei Jahre vor der Einberufung der deutschen Reformkommission, ein nationales Programm „Building Information Modelling“ gestartet [4]. „Deutschland will hier weiter auf-schließen“, so der Minister.

Krankheitssymptome ohne klare Diagnose

Die genannten Ursachen für die Fehlentwicklung bei Großprojekten in Deutschland zeigen umfas-send die Symptome der Krankheit auf. Allerdings fehlt in wesentlichen Punkten die für eine effek-tive Diagnose erforderliche Klarheit. Ein Beispiel dafür ist die Formulierung: „Die Bauherrenkom-petenz, aber auch die Managementkompetenz in Unternehmen genügen nicht immer den Anfor- derungen eines Großprojekts.“ Dieser weichge-spülte Satz lässt kaum noch erkennen, dass es ein erhebliches Problem mit der Bauherrenkom-petenz der öffentlichen Auftraggeber bei Groß-projekten gibt und dass private Auftragnehmer

1. Kooperatives Planen im Team 2. Erst planen, dann bauen 3. Risikomanagement und Erfassung von Risi-

ken im Haushalt 4. Vergabe an den Wirtschaftlichsten, nicht

den Billigsten 5. Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit 6. Außergerichtliche Streitbeilegung 7. Verbindliche Wirtschaftlichkeitsuntersu-

chung 8. Klare Prozesse und Zuständigkeiten/Kompe-

tenzzentren 9. Stärkere Transparenz und Kontrolle10. Nutzung digitaler Methoden – Building Infor-

mation Modeling (BIM)

Politische Prioritäten: partner-schaftliche Zusammenarbeit und digitale Planungskultur

Bundesminister Alexander Dobrindt hatte bereits im Januar 2015 politische Schwerpunkte gesetzt: „Wir brauchen eine partnerschaftliche Zusam-menarbeit zwischen Bauherren, Planern und ausführenden Unternehmen. Dazu wollen wir auch die Vergabepraxis ändern. Bauprojekte sol-len künftig an den qualitativ Besten vergeben werden – und nicht an den vermeintlich Billigs-ten“, so der Minister auf der BAU 2015 in Mün-chen [3]. Dazu gibt der Kommissionsbericht auf der Grundlage internationaler Erfahrungen kon-krete Hinweise und Handlungsempfehlungen an Bauherren sowie an den Gesetzgeber (Kapitel 4 und 5 des Berichts). Der Gesetzgeber wird unter anderem aufgefordert, „die vergaberechtlichen Grundlagen für die Anwendung kooperationsori-entierter Vertragsmodelle zu schaffen, die bei privaten Bauprojekten in Deutschland und bei öffentlichen Bauprojekten im Ausland bereits erprobt sind“. Diese Grundlagen sollten aus Sicht der GPM allerdings auch für andere Branchen der Projektwirtschaft geschaffen werden, für deren Projekte kooperationsorientierte Vertrags-modelle ebenfalls erfolgskritisch sind (beispiels-weise IT-Projekte). Ausschreibungsverfahren und Projektverträge müssen so gestaltet werden, dass eine frühzeitige Einbindung der Beteilig- ten erleichtert und die notwendige Koopera- tion nicht wegen zu geringer Margen, einer unsachgemäßen Verteilung der Risiken und mangelnder Transparenz erschwert wird. Dies sind wesent liche Voraussetzungen für ein erfolg-reiches Management von öffentlichen Projek-ten.

zur Vermeidung solcher Planungsfehler bei-tragen können, finden kaum Anwendung. Zudem wird mit Baumaßnahmen teilweise bereits begonnen, bevor die Planung abge-schlossen ist. Dies führt in der Regel ebenfalls zu kostenintensiven Korrekturen.

• Kein Projekt ist risikofrei. Trotzdem fehlt sowohl aufseiten der Auftraggeber als auch der Auf-tragnehmer oft ein frühzeitiges und kontinuier-liches Risikomanagement mit Vorsorgemaß-nahmen im Hinblick auf Handlungsalternativen, Zeit und Kostenrahmen. Selbst wenn Risiken betrachtet werden, finden sie in der Regel kei-nen Eingang in das im Haushalt veranschlagte Projektbudget. Der Eintritt von Risiken ist damit eine häufige Ursache für Kostensteigerungen und Terminüberschreitungen.

• Die Bauherrenkompetenz, aber auch die Managementkompetenz in Unternehmen ge- nügen nicht immer den Anforderungen eines Großprojekts. Darüber hinaus mangelt es den Organisationsstrukturen bei Auftraggebern und Auftragnehmern vielfach an einer klaren Festlegung von Verantwortlichkeiten, Ent-scheidungskompetenzen, Entscheidungswe-gen und -fristen.

• Ein regelmäßiges und unabhängiges Control-ling sowie interne und externe Streitbeile-gungsmechanismen sind oft nicht vorhanden. Es fehlt zudem an Transparenz von Projekt-stand, Kosten, Risiken und Terminen gegen-über der Öffentlichkeit.

• Ausschreibungen von Baumaßnahmen erfol-gen teilweise auf Basis nicht abgeschlossener Planungen und sind daher anfällig für Nach-träge. Bauaufträge werden häufig ausschließ-lich auf Basis des Angebotspreises vergeben. Der billigste Bieter ist aber nicht immer der wirtschaftlichste. Vielmehr bieten potenzielle Auftragnehmer teilweise unter Selbstkosten an, mit dem Ziel, Planungsdefizite und -ände-rungen für spätere Nachträge zur Kostende-ckung zu nutzen. Dies führt zum Teil zu Qua-litätseinbußen und begünstigt den Streit um Nachträge. Großprojekte sind damit häufig geprägt von Misstrauen und Streit statt von Kooperation und partnerschaftlichem Umgang miteinander“.

Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse fordert die Reformkommission von allen Projektbeteilig-ten bei der Planung und Realisierung von Groß-projekten einen grundlegenden Kulturwandel. Das beinhalte insbesondere die Einhaltung der folgenden Empfehlungen:

Bundesminister Alexander Dobrindt;

Foto: Bundesregierung/Kugler



16 MEMORANDUM


10 REPORT

neuen Flughafens und Umzug vom alten Flug-hafen), die in einen übergeordneten Prozess eingebunden werden müssten“, so der Bericht der Kommission. Die Herausforderung für das Management dieses übergeordneten Prozesses, also des Programmmanagements, wird im Be richt auf die Anpassung von Leistungsbildern der Honorarordnung reduziert. Aus dieser Pers-pektive können die wesentlichen Ursachen für das Scheitern von Bauprojekten und die notwen-digen Maßnahmen zur Verbesserung nicht erkannt werden. In wesentlichen Punkten führt diese Perspektive zu falschen Einschätzungen und Empfehlungen des Berichts: „Bei sehr großen Projekten sollte sich das Pro-jektmanagement bei Großprojekten an inter-national anerkannten, ganzheitlichen Projekt-management-Standards orientieren. In Betracht kommen die britischen bzw. US-amerikanischen Standards (Prince2, PMI) und der Standard der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM Leitlinien).“ Die Verfasser des Berichts ignorieren dabei die internationalen Normen der International Standard Organisation ISO (hier ISO 21500) sowie die nationalen Normen des Deut-schen Instituts für Normung DIN (hier die Nor-menreihe DIN 69900), welche bei öffentlichen Projekten Vorrang haben sollten. In anderen Kapiteln des Berichts wird auf Normen Bezug genommen – erstaunlicherweise jedoch nicht im Kapitel Projektmanagement. Gerade die öffent-liche Hand ist jedoch aufgrund gesetzlicher Vor-gaben verpflichtet, die nationalen und interna-tionalen Normen zu beachten. Der Freibrief des

Projektmanagement unterteilt sich in die Berei-che Projektleitung und Projektsteuerung: Die Projektleitung ist in Vertretung des Bauherrn für die im Projektverlauf zu treffenden Entscheidun-gen verantwortlich. Die Projektsteuerung nimmt delegierbare Aufgaben der Projektleitung in organisatorischer Hinsicht wahr, insbesondere die Koordination der Schnittstellen, Ablaufpläne, Terminpläne etc.“

Die kleine Welt des deutschen Projektmanagements in der Bauwirtschaft

Diese Definition lässt jeglichen Bezug zu natio-nalen oder internationalen Projektmanagement-standards vermissen. Sie konstruiert eine eigene Welt eines „deutschen Projektmanagements in der Bauwirtschaft“, auf der Grundlage der „Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI)“. Die Festschreibung und Erweiterung der darin definierten abrechenbaren Leistungsbilder für Projektsteuerer ist ein verständliches Inter-esse von Berufsverbänden. Dazu hat die Fach-kommission Projektsteuerung/Projektmanage-ment des AHO, Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V., ein spezielles Leistungs-bild für Projektsteuerleistungen entworfen. „Die klassischen Leistungsbilder des AHO für Projekt-managementleistungen in der Bau- und Immobi-lienwirtschaft reichen für komplexere Projekte nicht immer aus, da Großprojekte häufig aus mehreren Projektteilen bestehen (z. B. Bau eines

teilweise durch Planungsdefizite und -änderun-gen auf Kosten der Steuerzahler gut daran ver-dienen – ein schadensträchtiger Interessenge-gensatz. Und: Die Managementkompetenz in privaten Unternehmen sollte in einer Marktwirt-schaft nicht Gegenstand öffentlicher Fürsorge sein. Inhaltlich betreffen die genannten Ursachen über-wiegend elementare Fehler im Projekt manage-ment: kooperatives Planen im Team, angemessene Planung vor Beginn der Durchfüh- rung, Änderungsmanagement, Risikomanage- ment, Stake holdermanagement, partnerschaft liche Projektzusammenarbeit, Wirtschaftlichkeitsunter-suchung, klare Prozesse und Zuständigkeiten, Transparenz und Kontrolle. Dies alles sind Grund-bausteine eines professionellen Projektmanage-ments. Wenn diese Grundlagen des Projekt-managements systematisch vernachlässigt werden, wirft das die Frage nach den Ursachen auf. Liegen diese Ursachen zumindest teilweise in unterschiedlichen Interessen der Beteiligten, so wird ein an alle gerichteter Appell, ab sofort die Prinzipien und Methoden des Projektmanagements anzuwenden und den Kulturwandel voranzutreiben, wenig bewirken.Eine massive Verbesserung des Projektmanage-ments ist also der wesentliche Ansatzpunkt für eine grundlegende Verbesserung der Erfolgsaus-sichten öffentlicher Großprojekte. Umso bedau-erlicher ist es, dass gerade das mit Projekt-management überschriebene Kapitel 7 des Berichts so wenig Klarheit schafft. Dies zeigt sich bereits in der einleitenden Definition: „Der Begriff

ISO 21500:

Stakeholder von Projekten;

Foto: DIN Deutsches Institut

für Normung e. V.


MEMORANDUM 17


REPORT 11


tung als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungsausschusses. Dafür brauchen die Führungskräfte ein Verständnis von Projektmanagement und Projektgovernance als Führungsinstrument. Und sie brauchen Klarheit über ihre Rolle und Verantwortung in Projekten. Die wichtigste Maßnahme zur Überwindung der Schwierigkeiten öffentlicher Projekte ist daher, die Führungskräfte der Verwaltung auf allen Ebe-nen künftig besser auf ihre Rolle in Projekten vorzubereiten (siehe auch den Artikel „PM als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der Verwaltung“ auf Seite 30 ff.). Die Empfehlungen des Berichts der Reformkom-mission bleiben demgegenüber unverbindlich: „Der Bauherr sollte sorgfältig abwägen, wie er Projektleitungs- und Projektsteuerungsaufgaben organisiert, und dafür Sorge tragen, dass er für die Aufgaben, die er selbst erfüllt, über die not-wendigen personellen und fachlichen Kompeten-zen sowie praktischen Erfahrungen verfügt. Bei der Vergabe von Projektsteuerungsleistungen an Dritte sollte deren Erfahrung, Kompetenz und Kapazität nachgewiesen sein. Für nicht delegier-bare Bauherrenaufgaben sollten Bauherren eige-nes Personal vorhalten.“ Diese unverbindliche Kompromissformulierung verdeckt die Notwen-digkeit klarer Führungs- und Steuerungskompe-tenz öffentlicher Auftraggeber. Nur auf der Grundlage einer wirksamen Governance öffent-licher Projekte durch die öffentlichen Auftragge-ber im Interesse des Gemeinwohls kann es eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit kooperati-

• mehr Flexibilität beim Projektdesign, die es erlaubt, die Projektvorgehensweise auf die spezifischen Risiken und Komplexitätsmerk-male auszurichten,

• ein effektives Programmmanagement, das ein Bündel voneinander abhängiger Projekte steuert, die gemeinsam langfristige Wirkun-gen und Nutzenpotenziale haben,

• eine wirksame Projektgovernance, die Vor-aussetzungen und Rahmenbedingungen für erfolgreiches Projektmanagement schafft.

Auftraggeber müssen entsprechend ihrer Verantwortung aktiv Einfluss nehmen

Entscheidende Ursache für die Probleme großer öffentlicher Bauprojekte ist die fehlende Bünde-lung der Interessen und Kräfte der Projektbetei-ligten auf gemeinsame Projektziele. Dies ist vor allem eine Frage der Governance von öffent-lichen Projekten – also der Etablierung von klaren Prinzipien, Verantwortungsstrukturen, Projektbeauftragungsverfahren und einer förder-lichen Projektkultur. Der entscheidende Punkt dabei: Auftraggeber müssen entsprechend ihrer Verantwortung kompetent und aktiv Einfluss nehmen. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu beauftragen, zu steuern und zu führen, ist eine strategische und in wesentlichen Teilen nicht delegierbare Kernkompetenz der öffentlichen Hand. Wesentlich für den Erfolg öffentlicher Pro-jekte ist die Rolle der Führungskräfte der Verwal-

Berichts für alle nicht „sehr großen Projekte“, sich nicht an Projektmanagementstandards ori-entieren zu müssen, steht in klarem Widerspruch zum öffentlichen Interesse. Gerade bei diesen Projekten vermindern die Standards Kommuni-kations- und Beratungsaufwand und schalten Fehlerquellen aus. Im Übrigen: Es gibt keinen „Standard der Deut-schen Gesellschaft für Projektmanagement“, wie er im Bericht genannt wird. Die GPM arbeitet mit an der Weiterentwicklung der nationalen und internationalen Normen DIN 69900 und ISO 21500 und an den darüber hinausgehenden internationalen PM-Kompetenzstandards ICB und OCB der International Project Management Asso-ciation (IPMA).Diese eingeschränkte Perspektive des Berichts auf das Projektmanagement lässt nicht erken-nen, dass die wesentlichen Ursachen und mög-lichen Lösungsansätze für mehr Kostenwahrheit, Kostentransparenz, Effizienz und Termintreue bei Großprojekten nicht auf Bauprojekte beschränkt sind. Die Erfahrungen aus Großprojekten anderer Ressorts und Branchen sollten genutzt werden. Dies folgt auch aus der beschleunigten Entwick-lung und Konvergenz der in Bauprojekten zum Einsatz kommenden Technologien und Fachge-biete. Bauprojekte sind zunehmend auch IT- und Change-Projekte. Darüber hinaus lässt der Bericht nicht erkennen, dass die zunehmende Komplexität öffentlicher Bauprojekte neue Antworten auf der Ebene des Projektmanagements erfordert, wie

Meilenstein erreicht:

FBB reicht 5. Nachtrag

zur Baugenehmigung

fristgerecht ein.

Foto: Günter Wicker/

Flughafen Berlin Brandenburg GmbH



18 MEMORANDUM


12 REPORT

Hat der Aufsichtsrat seine Kontrollpflichten wahr-genommen? Erst im Juni 2014 haben die Gesell-schafter des Berliner Flughafens, der Bund sowie die Länder Berlin und Brandenburg, beschlossen: Externe Gutachter sollen die Kontrollmechanis-men und die Berichterstattungssysteme inner-halb der Flughafengesellschaft überprüfen. Der Aufsichtsrat der Flughafengesellschaft hatte bereits Anfang 2013 angekündigt, externe Gut-achter zu bestellen. Nachdem kurz darauf ein neuer Geschäftsführer berufen worden war, wurde diese Entscheidung jedoch zurückgestellt. Man wollte das Vertrauen zum neuen Chef nicht belasten, hieß es seinerzeit [8]. Offenbar ist die Frage, ob und in welchem Maße die Kontrollauf-gaben des Aufsichtsrats in einem öffentlichen Großprojekt wahrgenommen werden, teilweise eine Frage politischer Einzelentscheidung in die-sem Gremium. Es fehlt somit an einer wirksamen und verlässlichen Governance von öffentlichen Großprojekten.Aus Sicht der GPM liegt es in der Verantwortung der Bundesregierung, durch gesetzliche Rah-

Bereichsleiter des Flughafens sitze nach Aus-kunft der Neuruppiner Staatsanwaltschaft seit dem 13. Mai unter dringendem Tatverdacht in Untersuchungshaft, meldete die Wirtschaftswo-che in ihrer Ausgabe vom 29. Mai 2015 [7]. Im Zentrum der Ermittlungen, so DIE ZEIT, stehe die Erkenntnis, dass der Stillstand auf der Baustelle in Berlin-Schönefeld zu einem wahren Geldregen für den Konzern geführt hat, der auch bei ande-ren öffentlichen Großprojekten in Schieflage – wie der neuen BND-Zentrale – aktiv sei. Die Firma habe die Schwäche der Flughafengesell-schaft gnadenlos und schamlos ausgenutzt, so zitiert DIE ZEIT einen ehemaligen Manager des geplanten Großflughafens [6]. Weshalb haben die internen und externen Kont-rollmechanismen so lange versagt? Noch vor wenigen Monaten, als der Vorsitzende des Unter-suchungsausschusses zum Berliner Großflug-hafen die Verantwortlichen aufforderte, sich von der Firma zu trennen, habe sich der scheidende Flughafenchef energisch zur Wehr gesetzt, so DIE ZEIT [6].

ven Vertragsmodellen geben, die nicht zulasten der Steuerzahler geht. Der Fall des Berliner Großflughafens BER zeigt beispielhaft die Folgeschäden für das Gemein-wohl, wenn die Governance versagt. Die umfang-reichen Recherchen ihres Redaktionsteams bringt die renommierte Wochenzeitung DIE ZEIT in ihrer Ausgabe vom 16. Juli 2015 so auf den Punkt: „Kaum etwas ist für viele Firmen profita-bler als eine Baustelle, auf der nichts vorangeht: Jede Verzögerung bringt Millionen. … Manche Panne ist keine Panne mehr, sondern ein Geschäftsmodell“ [5]. Im Falle des Berliner Groß-flughafenprojekts ermittle die Staatsanwaltschaft inzwischen gegen einen wichtigen Ausrüster des geplanten Flughafens, der dort unter anderem bei der Entrauchungsanlage und der Verlegung von Millionen Elektrokabeln aktiv gewesen sei – in jenen Bereichen also, die zu erheblichen Ver- zögerungen geführt haben [6]. Der Korruptions- verdacht um den Hauptstadtflughafen und den Gebäudetechnikausrüster habe sich nach An gaben der Ankläger erhärtet. Ein früherer

Sanierung der Hauptverkabelung: Es wurden 2.500 Meter Kabeltragsysteme in Form von Kabeltrassen und Steigern ertüchtigt, 35 Kilometer Hauptkabel

zurückgezogen und neu geordnet auf Kabeltrassen verlegt. Foto: Günter Wicker/Flughafen Berlin Brandenburg GmbH


REPORT 13


und Realisierung von Großprojekten beteiligt sind, den Gesetzgeber und die Gestalter von Regelwerken“. Ein wertschätzender Umgang innerhalb der Kommission ist gut und richtig, jedoch sollte dies nicht davon abhalten, vorhan-dene Defizite und auch die Verantwortlichkeit für deren Behebung klar zu benennen. Bei einem Problem von solcher Bedeutung für den Standort Deutschland trägt die Bundesregierung die poli-tische Verantwortung für einen konsequenten Wandel – insbesondere der Governance von Großprojekten des Bundes, der organisationalen Kompetenz und der gesetzlichen Rahmenbedin-gungen für öffentliche Großprojekte. Die Handlungsempfehlungen der GPM richten sich daher konkret an die Bundesregierung:1. Entwicklung einer verbindlichen Richtlinie für

die Governance von Großprojekten und Pro-grammen des Bundes

2. Ressortübergreifender Austausch und Bünde-lung von Projektmanagementerfahrung; Etab-lierung eines ressortübergreifenden Kompe-tenzzentrums für Großprojekte und Programme des Bundes unter Berücksichtigung internationaler und branchenübergreifender Erfah-rungen, Standards und Zukunftstrends

3. Der Aufbau einer angemessenen organisationalen Kompetenz für das Management und die Governance von Projekten und Program-men in der Bundesverwaltung mit dem Ziel, die Kompetenz der öffentlichen Verwaltung als Auftraggeber zu stärken

4. Einsetzung einer ressortübergreifenden Ar- beitsgruppe zur Prüfung des Reformbedarfs

weise einen Vorsprung von vielen Jahren. So hat die britische Regierung bereits 1996 bis 2009 moderne Projektmanagementstandards und 2007 verbindliche Richtlinien für die Governance von öffentlichen Projekten entwickelt. 2011 hat sie ein ressortübergreifendes Kompetenzzentrum „Major Project Authority“ für alle öffentlichen Großprojekte beim Prime Ministers Office etab-liert. Auf der Grundlage des „Civil Service Reform Plan“ müssen ab 2015 alle „Senior Responsible Owners“ in Regierungsbehörden, die ein Groß-projekt verantworten, eine berufsbegleitende Zusatzausbildung im Projektmanagement auf akademischem Niveau „Major Projects Leader-ship Academy (MPLA)“ absolvieren. Als Teil des internationalen Kompetenznetzwerks der IPMA bietet die GPM der Bundesregierung an, die internationalen Erfahrungen aus Reformprogram-men für öffentliche Großprojekte in einem geeig-neten Rahmen einzubringen.

Wer hat konkret was zu tun?

Die Handlungsempfehlungen der Kommission bleiben oft unspezifisch. Offen bleibt vor allem die Frage, wer konkret was zu tun hat. Die Reformkommission ist der Auffassung, dass „Schuldzuweisungen an eine Adresse, sei es an die Politik, den Bauherren oder die Bau- und Pla-nungswirtschaft nicht sinnvoll sind. Alle am Bau Beteiligten tragen zu den Problemen bei. Sie können nur gemeinsam gelöst werden“. Die Handlungsempfehlungen des Kommissionsbe-richts „richten sich an alle, die an der Planung

menbedingungen und Vorgaben für die Gover-nance öffentlicher Großprojekte sicherzustellen, dass solche Fehlentwicklungen nicht über Jahre unerkannt bleiben und dadurch so großen Scha-den anrichten können.

Defizite bei Analyse der Ursachen und möglichen Lösungen

Beim Aufzeigen der Ursachen und möglichen Lösungen enthält der Bericht zahlreiche wertvolle Einzelvorschläge. Ohne eine gemeinsame inte-grierende konzeptionelle Grundlage führte die Aufteilung in Arbeitsgruppen allerdings zu erheb-lichen Überschneidungen, Doppelarbeiten und weißen Flecken. Die Aufteilung der Zuständigkei-ten der beauftragten Beratungsunternehmen auf unterschiedliche Arbeitskreise hat die Integration der Einzelergebnisse zusätzlich erschwert. Pro-jektmanagement integriert die verschiedenen Einzelmethoden (Planung, Risikomanagement, Stakeholdermanagement, Steuerung und Con-trolling) und ermöglicht es dadurch, klare Emp-fehlungen an die Politik zu formulieren. Es schafft die Grundlage dafür, die dringend erforderliche Reform der Großprojekte im öffentlichen Bau-wesen wirksam als Projekt beziehungsweise Programm mit klaren Zielen und Verantwortlich-keiten anzugehen. Dem Bericht fehlt auch eine systematische Aus-wertung der internationalen Erfahrungen bei der Bewältigung der Hausforderungen öffentlicher Großprojekte. Diese Erfahrungen anderer Länder sind zum Teil gut dokumentiert und zeigen teil-

Staatssekretär Rainer Bomba, BMVI,

seit März 2010 im Aufsichtsrat

der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH

und seit 2013 in der Reformkommission

„Bau von Großprojekten“;

Foto: BMVI


MEMORANDUM 19


REPORT 13


und Realisierung von Großprojekten beteiligt sind, den Gesetzgeber und die Gestalter von Regelwerken“. Ein wertschätzender Umgang innerhalb der Kommission ist gut und richtig, jedoch sollte dies nicht davon abhalten, vorhan-dene Defizite und auch die Verantwortlichkeit für deren Behebung klar zu benennen. Bei einem Problem von solcher Bedeutung für den Standort Deutschland trägt die Bundesregierung die poli-tische Verantwortung für einen konsequenten Wandel – insbesondere der Governance von Großprojekten des Bundes, der organisationalen Kompetenz und der gesetzlichen Rahmenbedin-gungen für öffentliche Großprojekte. Die Handlungsempfehlungen der GPM richten sich daher konkret an die Bundesregierung:1. Entwicklung einer verbindlichen Richtlinie für

die Governance von Großprojekten und Pro-grammen des Bundes

2. Ressortübergreifender Austausch und Bünde-lung von Projektmanagementerfahrung; Etab-lierung eines ressortübergreifenden Kompe-tenzzentrums für Großprojekte und Programme des Bundes unter Berücksichtigung internationaler und branchenübergreifender Erfah-rungen, Standards und Zukunftstrends

3. Der Aufbau einer angemessenen organisationalen Kompetenz für das Management und die Governance von Projekten und Program-men in der Bundesverwaltung mit dem Ziel, die Kompetenz der öffentlichen Verwaltung als Auftraggeber zu stärken

4. Einsetzung einer ressortübergreifenden Ar- beitsgruppe zur Prüfung des Reformbedarfs

weise einen Vorsprung von vielen Jahren. So hat die britische Regierung bereits 1996 bis 2009 moderne Projektmanagementstandards und 2007 verbindliche Richtlinien für die Governance von öffentlichen Projekten entwickelt. 2011 hat sie ein ressortübergreifendes Kompetenzzentrum „Major Project Authority“ für alle öffentlichen Großprojekte beim Prime Ministers Office etab-liert. Auf der Grundlage des „Civil Service Reform Plan“ müssen ab 2015 alle „Senior Responsible Owners“ in Regierungsbehörden, die ein Groß-projekt verantworten, eine berufsbegleitende Zusatzausbildung im Projektmanagement auf akademischem Niveau „Major Projects Leader-ship Academy (MPLA)“ absolvieren. Als Teil des internationalen Kompetenznetzwerks der IPMA bietet die GPM der Bundesregierung an, die internationalen Erfahrungen aus Reformprogram-men für öffentliche Großprojekte in einem geeig-neten Rahmen einzubringen.

Wer hat konkret was zu tun?

Die Handlungsempfehlungen der Kommission bleiben oft unspezifisch. Offen bleibt vor allem die Frage, wer konkret was zu tun hat. Die Reformkommission ist der Auffassung, dass „Schuldzuweisungen an eine Adresse, sei es an die Politik, den Bauherren oder die Bau- und Pla-nungswirtschaft nicht sinnvoll sind. Alle am Bau Beteiligten tragen zu den Problemen bei. Sie können nur gemeinsam gelöst werden“. Die Handlungsempfehlungen des Kommissionsbe-richts „richten sich an alle, die an der Planung

menbedingungen und Vorgaben für die Gover-nance öffentlicher Großprojekte sicherzustellen, dass solche Fehlentwicklungen nicht über Jahre unerkannt bleiben und dadurch so großen Scha-den anrichten können.

Defizite bei Analyse der Ursachen und möglichen Lösungen

Beim Aufzeigen der Ursachen und möglichen Lösungen enthält der Bericht zahlreiche wertvolle Einzelvorschläge. Ohne eine gemeinsame inte-grierende konzeptionelle Grundlage führte die Aufteilung in Arbeitsgruppen allerdings zu erheb-lichen Überschneidungen, Doppelarbeiten und weißen Flecken. Die Aufteilung der Zuständigkei-ten der beauftragten Beratungsunternehmen auf unterschiedliche Arbeitskreise hat die Integration der Einzelergebnisse zusätzlich erschwert. Pro-jektmanagement integriert die verschiedenen Einzelmethoden (Planung, Risikomanagement, Stakeholdermanagement, Steuerung und Con-trolling) und ermöglicht es dadurch, klare Emp-fehlungen an die Politik zu formulieren. Es schafft die Grundlage dafür, die dringend erforderliche Reform der Großprojekte im öffentlichen Bau-wesen wirksam als Projekt beziehungsweise Programm mit klaren Zielen und Verantwortlich-keiten anzugehen. Dem Bericht fehlt auch eine systematische Aus-wertung der internationalen Erfahrungen bei der Bewältigung der Hausforderungen öffentlicher Großprojekte. Diese Erfahrungen anderer Länder sind zum Teil gut dokumentiert und zeigen teil-

Staatssekretär Rainer Bomba, BMVI,

seit März 2010 im Aufsichtsrat

der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH

und seit 2013 in der Reformkommission

„Bau von Großprojekten“;

Foto: BMVI



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14 REPORT

SchlagwörterBMVI, internationale Projektmanagementstan-dards, öffentliche Großprojekte, organisationale Projektmanagementkompetenz, Projektgover-nance, Reformkommission

Autor Norman Heydenreich

setzt sich als Haupt-stadtrepräsentant der GPM e. V. für die Stärkung der Projekt- managementkompetenz in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft und damit

der Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutsch-land ein. Er engagiert sich für internationale Projektmanagementstandards im Deutschen Institut für Normung DIN, insbesondere als Vertreter des DIN in der Working Group 02 „Governance of Projects, Programs and Port-folios“ des ISO/TC 258 „Project, programme and portfolio management“ der International Standards Organisation ISO. Seine Managementerfahrung – unter anderem als CIO der Landesbank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Government Relations bei Microsoft Deutschland – bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehrauf-träge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Projektgovernance“ wahr. Er studierte Mathe-matik, Physik und Philosophie in Tübingen.Anschrift: GPM Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, D-10117 Berlin, Mobil: 0178/2 66 71 20, E-Mail: [email protected]

dem alle Projekte – auch die öffentlichen Groß-projekte – gelingen und von nachhaltigem Nut-zen sind. Und sie setzt sich ein für ein professionelles Projektmanagement, das sich an den Grundwerten Verantwortung, Kompetenz und Integrität orientiert (ETHIK-KODEX der GPM [10]). Deshalb bietet die GPM – im Rahmen ihres Engagements als gemeinnütziger Verein – der Bundesregierung an, nachhaltige und konse-quente Reformbestrebungen für den Erfolg öffentlicher Großprojekte ohne Gegenleistungen zu unterstützen.

Literatur[1] Kostka, Genia: Großprojekte in Deutsch-land – Zwischen Ambition und Realität. Hertie School of Governance, 2015, www.hertie-school.org/de/infrastruktur/[2] Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur: Reformkommission Bau von Groß-projekten – Endbericht. Juni 2015, www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/reform kommission-bau-grossprojekte-endbericht.html?nn=133286[3] Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur: Experten tagen zu Vergaberecht/Plattform Digitales Bauen gegründet. Pres-semitteilung vom 20.1.2015, www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Pressemitteilungen/2015/004-dobrindt-reformkommission-grossprojekte.html[4] Client Group from the BIM Industry Working Group: Strategy Paper for the Government Construction. 2011, www.bimtaskgroup.org/wp-content/uploads/2012/03/BIS-BIM- strategy-Report.pdf, Stand: 27.7.2015[5] Willeke, Stefan: Verschleppung macht reich – Die Flughafen-Affäre in Berlin wird zum Kriminalfall. DIE ZEIT, 16. Juli 2015, S. 1[6] Fuchs, Christian/Lebert, Stephan/Müller, Daniel: Die unheimliche Firma. DIE ZEIT, 16. Juli 2015, S. 19[7] Flughafen Berlin – Schmiergeld-Verdacht am BER erhärtet sich. Wirtschaftswoche, 29. Mai 2015[8] Bombosch, Frederik: Externe Prüfer sollen Mehdorn kontrollieren. Berliner Zeitung, 27. Juni 2014[9] Wüpper, Thomas: Ramsauers Reformkom-mission – Ein Tummelplatz für Lobbyisten. Stuttgarter Zeitung, 17. September 2013[10] GPM: ETHIK-KODEX der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/ueber-uns/Ethik-Kodex_GPM.pdf

bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen für öffentliche Großprojekte in Deutschland (bei-spielsweise der Ausschreibungs- und Verga-beverfahren, des Laufbahn- und Besoldungs-rechts)

Die Thesen und Empfehlungen der GPM an die Reformkommission berühren nicht nur Fragen des Arbeitskreises Projektsteuerung, sondern auch grundsätzliche Perspektiven der Reform-kommission. Daher wurden sie nicht nur in die Diskussion des Arbeitskreises Projektsteuerung eingebracht, sondern auch in einen Brief der GPM an Bundesminister Alexander Dobrindt als Vorsit-zenden der Reformkommission im März 2015. Entscheidend ist nun, dass und wie es weiter-geht. Die Reformkommission „soll in unregelmä-ßigen Abständen weiterhin zusammenkommen, um die Umsetzung ihrer Handlungsempfehlun-gen zu bewerten“. Eine Kommission von Interes-senvertretern wird jedoch eher den Interessen-kompromiss anstreben als den konsequenten Wandel im öffentlichen Interesse. Dies wurde schon bei der Einrichtung der Reformkommission öffentlich diskutiert [9].Um Deutschlands öffentliche Großprojekte wie-der in das Spitzenfeld des internationalen Pro-jektmanagements zu führen, wäre eine kleinere, eher fachlich als politisch besetzte Kernkommis-sion mit einer klaren politischen Zielvorgabe und Anbindung wirksamer. Eine große Kommission könnte als ergänzendes „Sounding Board“ die Positionen der unterschiedlichen Interessengrup-pen einbringen. Eine stärkere Berücksichtigung kritischer Beiträge von Experten könnte die Qua-lität der Ergebnisse der Reformkommission ver-bessern. Die Bundesregierung sollte darüber hinaus prü-fen, ob eine wirksame Reformkommission für öffentliche Großprojekte nicht eher ressortüber-greifend – etwa durch Anbindung an das Bun-deskanzleramt – aufgestellt werden sollte. So könnten die bestehenden Erfahrungen mit Groß-projekten gebündelt und die notwendigen Ver-besserungen ressortübergreifend angegangen werden. Bereits heute sind viele große Projekte und Programme der Bundesregierung ressort-übergreifend angelegt und müssen daher auch so gesteuert werden. Ein erfolgreiches Management öffentlicher Groß-projekte ist wichtig für die internationale Wettbe-werbsfähigkeit des Standorts Deutschland und Voraussetzung für politische Zukunftsprojekte, wie die Energiewende und die Digitale Agenda. Die GPM setzt sich ein für ein Deutschland, in

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MEMORANDUM 21

projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015

30 KONGRESSE

Die digitale Revolution hat Staat und Verwal-tung erfasst. Immer mehr Bürger wünschen von Behörden digitalen Service. So wie sie im Internet einkaufen, wollen sie beispiels-weise auch ihr Auto online ummelden. Sie erwarten digitale Transparenz, Beteiligung und Zugriffe auf Verwaltungsdaten („Open Data“). Zudem: Die Digitalisierung von Ver-waltungsprozessen steigert deren Effizienz; sie entlastet die öffentlichen Haushalte. Damit stehen Staat und Verwaltung vor gro-ßen Herausforderungen und Projekten. Will Deutschland aus dem Mittelfeld in die euro-päische Spitzengruppe beim sogenannten „E-Government“ aufsteigen, so wird neben politischem Rückenwind und dem Beseiti-gen von rechtlichen Barrieren ein weiterer wichtiger Baustein gebraucht – nämlich gutes Projektmanagement!

Der zweitägige „Zukunftskongress Staat und Ver-waltung 2015“ in Berlin nahm sich Ende Juni des Themas „Staat und Gesellschaft in der digi-talen Revolution“ an. Die GPM gestaltete das Programm als institutionelle Partnerin mit. Sie machte die rund 1.300 Teilnehmer auf die Chan-cen des Projektmanagements als Führungs in-strument aufmerksam. „Projektmanagement – Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der modernen Verwaltung“, dies war die Botschaft der GPM beim Zukunftskongress. „Die Zukunft der digitalen Gesellschaft braucht neben Technik auch Projektkompetenz“, sagte GPM Vorstands-vorsitzender Reinhard Wagner vor dem Plenum des Kongresses, „Projekte effektiv zu managen ist für den Staat und die Wirtschaft ein Erfolgs-faktor.“ Diese Botschaft fand auch bei Innen-minister Dr. Thomas de Maizière Gehör, der als Schirmherr den Zukunftskongress begleitete.

Im gut besuchten „Zukunftsforum: Ausbildung und Auswahl von Führungspersonal in Staat & Ver-waltung (auch) im internationalen Vergleich – Was muss sich in Deutschland verändern?“, dis-kutierte Norman Heydenreich (Haupt stadt reprä- sentant der GPM) mit Rainer Christian Beutel (Vorstand der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt)), Christoph Gottschalk (Russel Reynolds Associates), Jo- achim Rühle (Vizeadmiral und Leiter der Abteilung Personal, Bundesministerium der Verteidigung), Matthias Schuster (Sprecher der Geschäftslei-tung, Vivento, Deutsche Telekom AG) sowie Dr. Hubert Vogt (Principal Director, Accenture). Prof. Gerhard Hammerschmid (Hertie School of Governance) moderierte die Expertenrunde.

Norman Heydenreich betonte, dass Deutschland mit seinen Problemen bei staatlichen Großpro-jekten nicht allein stehe. Doch haben andere Länder – beispielsweise Großbritannien – bereits Konsequenzen aus diesen Schwierigkeiten gezogen. Sie arbeiten mit hoher Priorität an der Entwicklung ihrer Projektmanagementkompeten-zen. „In der deutschen Verwaltung sind zahlreiche Führungskräfte heute immer noch der Meinung, dass besondere Projektmanagement-kompetenzen auf der Führungsebene nicht gebraucht werden“, erklärte Norman Heydenreich. So werde die Leitung von Projekten quasi „neben- bei“ mit erledigt oder an Projektmanagement-spezialisten delegiert. „Diese Fehleinschätzung ist eine wesentliche Ursache für die Schwierig-

GPM auf „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“

PM als Schlüsselkompetenzfür Führungskräfte in der verwaltungAutor: Oliver Steeger

Handschlag zwischen Spitzenpolitik und Projektmanagement: Bundesinnenminister Dr. Thomas de

Maizière, Schirmherr des Kongresses, begrüßte den GPM Vorstandsvorsitzenden Reinhard Wagner

(Mitte) und Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant der GPM (rechts im Bild).

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22 MEMORANDUM


KONGRESSE 31

rungsebenen. „Die entscheidende Maßnahme zur Überwindung der Schwierigkeiten öffentlicher Projekte sehe ich darin, die Führungskräfte der Verwaltung künftig besser auf ihre Rolle und Ver-antwortung in Projekten vorzubereiten“, erklärte Norman Heydenreich. Alle als Projektleiter vorgesehenen Mitarbeiter der Verwaltung sollten eine der Größe und Komplexität des Projektes angemessene Projektmanagementausbildung erhalten.Das 4-Level-Ausbildungskonzept der IPMA biete dafür eine Orientierung. Dabei sollten allerdings die besonderen Rahmenbedingungen und He- rausforderungen der öffentlichen Verwaltung be- rücksichtigt und in das Ausbildungskonzept inte-griert werden. Daran wird zurzeit mit einigen Verwaltungsorganisationen gearbeitet. Zudem: Eine Fachlaufbahn für Projektmanager und die Förderung des Erfahrungsaustausches unter-stützen die Entwicklung von Professionalität. Als Praxisbeispiel für gelungene Kompetenzentwick-lung sowohl der Projektmanager als auch der Führungskräfte in der Verwaltung nannte er den pragmatischen Ansatz der Freien Hansestadt Hamburg. Auch der Blick zu den europäischen Nachbarn lohne sich. So ist in Großbritannien beim Prime Ministers Office die „Major Projects Authority“ angesiedelt. Diese Institution hat eine dreißigtägige berufsbegleitende Zusatzausbildung für Führungskräfte mit Verantwortung für Groß-projekte entwickelt, an der sich auch die Oxford University beteiligt. Diese Ausbildung setzt fol-gende Schwerpunkte: Führung von großen tem-

ren Zielen und förderlichen Rahmenbedingun- gen aufzusetzen. Auch müssen sie Projekte so steuern, dass der Kurs auf die nachhaltige Errei-chung der politischen Ziele und die Realisierung des angestrebten Nutzens gehalten wird. Füh-rungskräfte sollten das Vertrauen der Stakehol-der gewinnen und erhalten können. Auch sollten sie in der Lage sein, alle mit dem Projekt verbundenen Risiken zu verstehen und mit ihnen umzugehen. Für die Verwaltung bedeutet dies die systematische Entwicklung angemessener Projektmanagementkompetenz auf allen Füh-

keiten der Verwaltung mit öffentlichen Projek-ten“, so Norman Heydenreich. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu führen und zu steuern, sei eine strategische Kernkompetenz der Verwal-tung, die in wesentlichen Teilen nicht delegierbar ist. Denn für den Erfolg öffentlicher Projekte sei die Rolle der Führungskräfte der Verwaltung als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mit-glied eines Lenkungsausschusses wesentlich. Norman Heydenreich formulierte die Anforderun-gen an Führungskräfte. Demnach müssen Füh-rungskräfte in der Lage sein, Projekte mit kla-

Im gut besuchten Zukunftsforum: „Ausbildung und Auswahl von Führungspersonal in Staat & Ver-

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MEMORANDUM 23


32 KONGRESSE

Mit Blick auf diese Herausforderungen unter-stützt das Projekt-Wissenscenter die Hamburger Verwaltung auf vielfältige Weise. Es berät und betreut alle, die in Hamburg mit Projekten zu tun haben – beispielsweise Projektleiter, Auftragge-ber oder Fachbereiche, die Projekte initiieren. Es fördert Talente und Wissensarbeiter in der Orga-nisation, bereitet Wissen und Erfahrungen zur Weiternutzung auf, vernetzt Projektmanager und Steuerer untereinander, etabliert eine förderliche Fehlerkultur und baut PM-Mentoren auf. Das Projekt-Wissenscenter entwickelt PM-Standards sowohl für die klassische als auch agile Vorge-hensweise und qualifiziert Projektmanager bei-spielsweise durch PM-Events, PM-Wochen, Foren oder Messen. Es berät und moderiert in Projekten, es zertifiziert Projekte und unterhält für die PM-Community ein Portal und ein Netz-werk. Größtmöglichen Nutzen zu generieren – so beschrieb Sabine Mielke das „Erfolgsgeheimnis“ ihres Wissenscenters. Wichtig ist zudem, dass die Führung hinter dem Center steht und den Handlungsrahmen dieser Einrichtung bestimmt. Als weitere Erfolgsfaktoren hinzu kommen klare Gruppenziele, die Einbindung von Stakeholdern und Kunden sowie intensives Marketing für Pro-jektmanagement. Auch solle man das Projekt- management nicht zu verbissen sehen. „Wir wollen Projektmanagement gut gelaunt anwen-den und vermitteln“, erläuterte Sabine Mielke, „außerdem prüfen wir, ob laufende Maßnahmen für die Organisation weiterhin Sinn ergeben.“ Ihr

senscenter der Hamburger Verwaltung vor. Die Schwierigkeit bestehe häufig darin, dass statt qualifizierter Projektmanager gute Fachspezia-listen für die Projektleitung eingesetzt werden. Diese Projektleiter müssen dann Teams mit Spe-zialisten unterschiedlicher Ressortkulturen füh-ren und motivieren, in Gremien agieren, kom-plexe Prozesse und Veränderungen managen sowie über politisches Gespür verfügen.

porären Organisationen, angemessenes Projekt- design, wirtschaftliche Projektsteuerung, Risiko- management und Stakeholdermanagement. Für die Ausbildung und Auswahl von Führungs-personal in der deutschen Verwaltung empfahl Norman Heydenreich, generell auf angemessene Projektführungskompetenz zu achten. Diese Kom-petenz sollte auf allen Führungsebenen syste-matisch entwickelt werden. „Nutzen sie mit der GPM und IPMA unsere nationalen und interna tionalen Kompetenznetzwerke für Projektma-nagement“, appellierte er an die Kongressteil-nehmer.Ihren zweiten Auftritt auf dem Zukunftskongress hatte die GPM in einem von ihr veranstalteten Best Practice-Dialog. Sabine Mielke (Projekt-Wissenscenter, Freie und Hansestadt Hamburg), Michael Münzberg (Bundesstelle für Informa-tionstechnik, Bundesverwaltungsamt) und Prof. Dr. Silke Schönert (Rheinische Fachhochschule Köln) berichteten über die individuelle und orga-nisa tionale Entwicklung von Projektmanagement-kompetenzen für Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung. Moderator Norman Heydenreich warnte vor der Fehleinschätzung, dass die Ver-waltung Projektmanagementkompetenz unbe-grenzt „zukaufen“ könne. „Wir brauchen für alle Projektmanager in der Verwaltung eine Basis-qualifikation, die es bislang nur für IT-Projektlei-ter gibt.“ Sabine Mielke stellte das Projekt-Wis-

Sabine Mielke stellte die Tätigkeit des Projekt-Wissenscenters der Hamburger Verwaltung vor.


Ihren zweiten Auftritt auf dem Zukunftskongress hatte die GPM in einem von ihr veranstalteten

Best Practice-Dialog. Von links nach rechts: Moderator Norman Heydenreich (GPM Hauptstadt reprä-

sentanz), Sabine Mielke (Projekt-Wissenscenter, Freie und Hansestadt Hamburg), Michael Münz-

berg (Bundesstelle für Informationstechnik, Bundesverwaltungsamt) und Prof. Dr. Silke Schönert

(Rheinische Fachhochschule Köln). Foto: www.paulhahn.de


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24 MEMORANDUM

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KONGRESSE 33

der Einsatz von Multiplikatoren helfe, Fehler zu vermeiden. Neben der persönlichen Kompetenz von Projektmanagern sind für die Verwaltung Projektmanagementstandards wichtig, also gemeinsame Begriffe, professionelle Praxis, natio-nale und internationale Normen sowie Zertifizie-rungen. Entscheidend für den Aufbau von PM-Kompetenz ist, dass die Behördenleitung hinter dieser Maßnahme steht. Wenn Mitarbeiter auf jeder Ebene die Sprache des Projektmanage-

gehe es auch um größtmögliche Offenheit: Keine Lösung kann „perfekt“ sein; sie ist nur im Augen-blick richtig.Prof. Silke Schönert und Michael Münzberg hoben in ihrem Vortrag die Bedeutung der Projektma-nagementkompetenzen als Führungssystem her-vor. Die International Competence Baseline (ICB) beschreibt alle dazu notwendigen Kompetenzele-mente. Zudem betonten sie die Bedeutung des Lernens aus Erfahrung. Mentoring, Coaching und

Prof. Dr. Silke Schönert (Rheinische Fachhochschule Köln) erläuterte die für Projektmanagement

erforderlichen Kompetenzen. Foto: www.paulhahn.de

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MEMORANDUM 25


34 KONGRESSE

bis hin zum leichten Wimpernschlag. Diese Be- wegungen übersetzt es in Musik. „So können sich Menschen mit schwerer Behinderung kör-perlich, emotional und künstlerisch ausdrücken“, erklärte Robert Wechsler, Choreograf, Tänzer und Erfinder des „Motion Composers“. Pilotstudien haben gezeigt, dass behinderte Men-schen durch diese Innovation zu einem positiven Eigenbild finden, ihre Koordinationsfähigkeit trai-nieren und ihre Körperwahrnehmung verbessern. Entwickelt wurde der Motion Composer in einem interdisziplinären Team. „Für uns ist es eine Her-kulesaufgabe, die zahlreichen organisatorischen, technischen und inhaltlichen Themen zu koordi-nieren“, sagte Robert Wechsler.„Im Rahmen unserer Pro-bono-Aktivitäten wird die GPM für dieses Projekt einen Projektmanage-mentexperten zur Verfügung stellen, damit die zahlreichen Beteiligten am Motion Composer effektiver zusammenarbeiten“, sagte Jürgen Engelhardt, GPM Geschäftsführer und Moderator des Abends. Er rief die Gäste auf, ebenfalls mit ihrer Kompetenz dieses Projekt zu unterstützen. Denn auch über das Projektmanagement hinaus braucht dieses Team Unterstützung, etwa Be- ratung zur Finanzierung im Non-Profit-Bereich, Hilfe bei der Zielgruppenanalyse sowie Beratung bei der Weiterentwicklung der Motion Tracking-Software.

Projekt „Motion Composer“: Der „Motion Com-poser“ – ein innovatives Hightech-Gerät – ver-mittelt behinderten Menschen ein neues Körper- und Raumgefühl. Dank besonderer Sensoren und Software „liest“ das Gerät Körperbewegungen

ments verstehen und ihren Beitrag zum Gelingen des Projektes leisten, kann das volle Potential von Projektmanagement für das Erreichen stra-tegischer Ziele genutzt werden. Die ganze Orga-nisation lebt Projektmanagement.Prof. Silke Schönert und Michael Münzberg boten die Mitwirkung in der GPM Fachgruppe „Projekt-management in der öffentlichen Verwaltung“ an. Sie ist ein Raum für den Erfahrungsaustausch von Projektmanagern der öffentlichen Verwal-tung. Aktuelle Themen der Fachgruppe sind u. a. Leitfäden für Projektmanagement in der öffent-lichen Verwaltung, Erfolgsfaktoren, Rahmenbe-dingungen, Kompetenzaufbau und PM-Mindest-anforderungen.Die GPM lud nach dem ersten Kongresstag gemeinsam mit dem Kongressveranstalter zu einem „Get-together“ ein. „Wir verstehen uns als Vernetzer zwischen Politik, Verwaltung, Wirt-schaft und Gesellschaft, wenn es darum geht, Projekte gemeinsam umzusetzen“, erklärte Rein-hard Wagner im Plenum des Kongresses. In der Abendveranstaltung stellte die GPM drei gemein-nützige Projekte von bürgerschaftlichen Initiati-ven vor – und warb um „Pro-bono“-Unterstüt-zung der Kongressbesucher. Reinhard Wagner: „Vielleicht entstehen heute Abend weitere Ver-netzungen von Wirtschaft, Staat und bürger-schaftlichen Initiativen in gemeinsamen Projek-ten.“

In der Abendveranstaltung stellte die GPM drei gemeinnützige Projekte von bürgerschaftlichen

Initiativen vor und warb um „Pro-bono“-Unterstützung der Kongressbesucher. Die Projektteams

stellten ihre Arbeit vor und knüpften wertvolle Kontakte. Foto: www.paulhahn.de

Die GPM lud nach dem ersten Kongresstag gemeinsam mit dem Kongressveranstalter zu einem

„Get-together“ ein. Foto: www.paulhahn.de


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KONGRESSE 35

ter“ Stadtgesellschaften, die im Zusammenhang mit Migration und Strukturwandel Spannungen durchleben. Das forumZFD setzt sich mit seinen Mitgliedern ein für die Abkehr von gewaltgestütz-ter Politik, für die Stärkung ziviler Mittel in Staat und Gesellschaft und für die demokratische Teil-habe aller sozialen, ethnischen und religiösen Gruppen. Das forumZFD wird getragen von 37 Mitgliedsorganisationen und rund 130 Einzel-mitgliedern. Pro-bono-Unterstützung sucht das forumZFD in der Politikberatung, im Bereich des Finanzmanagements sowie für professionelles Storytelling. Zwei inspirierende Kongresstage und zahlreiche Gespräche mit Politik und Verwaltung am GPM Stand haben gezeigt: Die Bedeutung von Projekt-management als Schlüsselkompetenz in Wirt-schaft, Staat und Gesellschaft wird auch in der Politik und der öffentlichen Verwaltung zuneh-mend wahrgenommen.

den eigenen Erfolg – unabhängig von seiner sozialen Herkunft. Derzeit arbeiten rund 130 Fel-lows an 115 deutschen Schulen. Auch „Teach First“ sucht Pro-bono-Mitstreiter, beispielsweise regionale Multiplikatoren und Fürsprecher, um die Initiative bekannt zu machen, weitere Fellow-Plätze zu schaffen und diese zu finanzie-ren. Auch Spezialisten für Coaching, Mentoring und Trainingsangebote sowie Strategie und Kom-munikation sind in dieser Initiative willkom- men.„Forum Ziviler Friedensdienst“: Das forumZFD bildet Menschen zu Fachkräften im Zivilen Frie-densdienst aus und entsendet sie zur profes-sionellen Konfliktbearbeitung in Krisenregionen. Gemeinsam mit dialogbereiten Partnern wirken die Fachkräfte mit an der Überwindung von Hass und Gewalt und am Aufbau friedensfördernder Strukturen. Innerhalb Deutschlands unterstüt- zen die Fachkräfte als „kommunale Konfliktbera-

Projekt „Teach First“: Die Geschichte des drei-zehnjährigen Schülers Hudayfa und sein eiserner Erfolgswille beeindruckten viele Kongressteilneh-mer: Mit elf Jahren floh er aus Libyen, lernte in zwei Jahren Deutsch, engagiert sich heute für andere Flüchtlinge und will das Abitur machen, um nach einem Medizinstudium anderen Men-schen zu helfen. Die Initiative „Teach First“ hat diesen Schüler beim Lernen in der Schule gefördert. „Wir unter-stützen Schulen und Schüler durch unsere Fel- lows“, erklärte Britta Jansen vom Team der Initia- tive „Teach First, „unsere Fellows sind verant- wortungsbewusste junge hoch qualifizierte Aka- demiker.“ Sie begeistern junge Menschen für Bildung und helfen ihnen, ihre Stärken zu entdecken und auszubilden, damit sie nach der Schule gute Startchancen haben. Die Vision von Teach First: Jedes Kind verlässt die Schule mit einem Abschluss und dem festen Glauben an

Fachdialog und Netzwerken: Die GPM beantwortete Kongressteilnehmern an ihrem Stand Fragen rund ums Projektmanagement. Foto: www.paulhahn.de


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KONGRESSE 35

ter“ Stadtgesellschaften, die im Zusammenhang mit Migration und Strukturwandel Spannungen durchleben. Das forumZFD setzt sich mit seinen Mitgliedern ein für die Abkehr von gewaltgestütz-ter Politik, für die Stärkung ziviler Mittel in Staat und Gesellschaft und für die demokratische Teil-habe aller sozialen, ethnischen und religiösen Gruppen. Das forumZFD wird getragen von 37 Mitgliedsorganisationen und rund 130 Einzel-mitgliedern. Pro-bono-Unterstützung sucht das forumZFD in der Politikberatung, im Bereich des Finanzmanagements sowie für professionelles Storytelling. Zwei inspirierende Kongresstage und zahlreiche Gespräche mit Politik und Verwaltung am GPM Stand haben gezeigt: Die Bedeutung von Projekt-management als Schlüsselkompetenz in Wirt-schaft, Staat und Gesellschaft wird auch in der Politik und der öffentlichen Verwaltung zuneh-mend wahrgenommen.

den eigenen Erfolg – unabhängig von seiner sozialen Herkunft. Derzeit arbeiten rund 130 Fel-lows an 115 deutschen Schulen. Auch „Teach First“ sucht Pro-bono-Mitstreiter, beispielsweise regionale Multiplikatoren und Fürsprecher, um die Initiative bekannt zu machen, weitere Fellow-Plätze zu schaffen und diese zu finanzie-ren. Auch Spezialisten für Coaching, Mentoring und Trainingsangebote sowie Strategie und Kom-munikation sind in dieser Initiative willkom- men.„Forum Ziviler Friedensdienst“: Das forumZFD bildet Menschen zu Fachkräften im Zivilen Frie-densdienst aus und entsendet sie zur profes-sionellen Konfliktbearbeitung in Krisenregionen. Gemeinsam mit dialogbereiten Partnern wirken die Fachkräfte mit an der Überwindung von Hass und Gewalt und am Aufbau friedensfördernder Strukturen. Innerhalb Deutschlands unterstüt- zen die Fachkräfte als „kommunale Konfliktbera-

Projekt „Teach First“: Die Geschichte des drei-zehnjährigen Schülers Hudayfa und sein eiserner Erfolgswille beeindruckten viele Kongressteilneh-mer: Mit elf Jahren floh er aus Libyen, lernte in zwei Jahren Deutsch, engagiert sich heute für andere Flüchtlinge und will das Abitur machen, um nach einem Medizinstudium anderen Men-schen zu helfen. Die Initiative „Teach First“ hat diesen Schüler beim Lernen in der Schule gefördert. „Wir unter-stützen Schulen und Schüler durch unsere Fel- lows“, erklärte Britta Jansen vom Team der Initia- tive „Teach First, „unsere Fellows sind verant- wortungsbewusste junge hoch qualifizierte Aka- demiker.“ Sie begeistern junge Menschen für Bildung und helfen ihnen, ihre Stärken zu entdecken und auszubilden, damit sie nach der Schule gute Startchancen haben. Die Vision von Teach First: Jedes Kind verlässt die Schule mit einem Abschluss und dem festen Glauben an

Fachdialog und Netzwerken: Die GPM beantwortete Kongressteilnehmern an ihrem Stand Fragen rund ums Projektmanagement. Foto: www.paulhahn.de



36 KONGRESSE

Zukunftskongress: Die „digitale Revolution“ in der Verwaltung

Die digitale Unterschrift spart Zeit. Viel Zeit. Estland, der europäische Vorreiter beim soge-nannten „E-Government“, rechnet mit einer Zeitersparnisse im Wert von etwa zwei Prozent des jährlichen Bruttoinlandsprodukts Estlands. Dies zeigt, wie zukunftsweisend E-Government sein kann. Estland verfügt über eine moderne digitale Infrastruktur, die von Bürgern und Unternehmen mit großer Selbst-verständlichkeit genutzt wird. Längst hat die digitale Revolution Staat und Verwaltung erfasst – mit großen Vorteilen für Service-qualität, Vereinfachung, Transparenz, Bürger-beteiligung und kostensparende Effizienz.

Auf dem „Zukunftskongress Staat und Verwal-tung 2015“ Ende Juni in Berlin ging es um diese digitale Revolution in der Verwaltung. Dabei zeigte sich: So fortgeschritten wie Estland ist

Deutschland noch nicht. Das „Zukunftspanel Staat & Verwaltung“ – eine jährliche Unter-suchung der Hertie School of Governance bei über 1.200 Behörden – fand heraus, dass eine deutliche Mehrheit in der Umsetzung der „Digi-talen Agenda 2014–2017“ noch ungenutzte Potentiale sieht. Kritisiert werden vor allem unzu-reichende Finanzierung sowie ungenügende sys-tematische Koordination im föderalen System. Die Umsetzung der Digitalen Agenda hat bisher auch zu wenig spürbaren Einfluss auf die Arbeit der Behörden genommen. Dennoch hat das Thema „Digitale Agenda“ in Staat und Verwaltung die Bereitschaft geweckt, sich zu verändern. Knapp drei Viertel der befragten Behörden haben oder planen mittler- weile eine digitale Strategie. Defizite zeigen sich allerdings hinsichtlich der Umsetzung des Regie-rungsprogramms „Digitale Verwaltung 2020“.

49 Prozent der befragten Behörden – fast jede zweite! – können noch nicht abschätzen, wann sie die Vorgaben umsetzen werden. 38 Prozent geben an, diese innerhalb der nächsten fünf Jahre realisieren zu wollen.Im Mittelpunkt der geplanten Projekte stehen IT-Sicherheit, die Einführung der elektronischen Akte, der Auf- und Ausbau des Online-Ange- bots von Behördendienstleistungen sowie der Aufbau interner Kapazitäten und Kompetenzen im Bereich E-Government. Die Möglichkeit der elektronischen Bezahlung wird hingegen erst von 25 Prozent der befragten Behörden aufgegriffen. Mit DE-Mail, Mobile Government-Anwendungen, Cloud Computing und Big Data beschäftigen sich deutsche Behörden bisher kaum. Impulse für die digitale Revolution in Staat und Verwaltung gab der Zukunftskongress, der in diesem Jahr zum dritten Mal stattfand und rund

Auf dem „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“ Ende Juni in Berlin kamen rund 1.300 Besucher von Behörden aus Bund, Ländern und

Kommunen zusammen. Foto: www.paulhahn.de

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KONGRESSE 37

1.300 Besucher von Behörden aus Bund, Län-dern und Kommunen anzog. Die Diskussionen zeigten: Immer mehr Politiker nehmen die Digi-talisierung der Verwaltung auf ihre Agenda. In seiner Grundsatzrede betonte Bundeswirt-schaftsminister Sigmar Gabriel die Bedeutung einer schlanken, innovativen Verwaltung für Wirt-schaft und Bürger: „Ein moderner Staat muss Anschluss halten an die Digitalisierung von Wirt-schaft und Gesellschaft“, erklärte er, „E-Govern-ment kann mehr Dienstleistungsorientierung, mehr Bürgerbeteiligung, mehr Produktivität und mehr Wirtschaftlichkeit bringen.“ Dabei gehe es um mehr, als um die schlichte Digitalisierung bestehender Papierverfahren. „Mit der Digitalisierung der Verwaltung bietet sich vielmehr die Chance zu weniger Bürokratie und für besseren Service und mehr Partizipa-tion“, erklärte Sigmar Gabriel. „Wir wollen zum Beispiel, dass Gründer und vor allem mittelstän-dische Unternehmen alle notwendigen Vorgänge mit der Verwaltung vollständig elektronisch über eine Stelle abwickeln können – von der Antrag-stellung über die Anzeigepflichten bis hin zum Empfang von Bescheiden.“ Als weiteren Schwer-punkt benannte der Minister den Abbau über-flüssiger Bürokratielasten: Die Bundesregierung habe den festen Willen, die Bürokratiekosten für die Bürgerinnen und Bürger und für die Unter-nehmen zu senken. Mit dem jüngst vorgeleg-

ten Paket zum Bürokratieabbau verbessere sie die Rahmenbedingungen. Ein besonders kraft- volles Signal sei die sogenannte „One in, one out“-Regel. Demnach müsse zusätzlicher Er- füllungsaufwand, der durch neue Gesetze und Verordnungen entsteht, an einer anderen Stelle wegfallen. „Das gab es noch nie in Deutschland“, sagte Gabriel.Ähnlich äußerte sich Bundesinnenminister Dr. Thomas de Maizière. Er moderierte auf dem Kon-gress die Diskussionsrunde „Die Zukunft der Verwaltung in der digitalen Welt“, an der Vertre-ter aus Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissen-schaft teilnahmen. Bundesinnenminister Dr. Tho-mas de Maizière betonte, dass die Verwaltungen heute mehr Aufgaben und weniger Ressourcen haben. „Trotzdem wollen wir die Bürgerinnen und Bürger erfolgreich mit öffentlichen Leistun-gen versorgen und die staatlichen Aufgaben an- ständig erfüllen“, erklärte er. Die Verwaltung habe sich in den letzten Jahren deswegen an vielen Stellen verändert: Es gibt mehr elektroni-sche Angebote. Arbeitsabläufe wurden überprüft und IT-Systeme integriert. Dieser Prozess muss weitergehen – und an einigen Stellen noch stär- ker angetrieben werden. „Digitalisierung ist kein endlicher Prozess“, sagte der Minister, „die Ver-änderungen werden uns immer weiter beglei-ten.“ Deswegen sei es wichtig, kluge Weichen zu stellen.

„Für den Erfolg von E-Government ist es wichtig, dass die Politik eindeutige Ziel- und Zeitvor-gaben macht, die Umsetzung jedoch den Fach-leuten überlässt“, erklärte Taavi Kotka, Deputy Secretary General for Communication and State Information Systems, Ministry of Economic Affairs and Communications for Estonia. Dies verglich er mit Brückenbauprojekten. Die Politik müsse entscheiden, wo und bis wann eine Brücke gebaut werden soll. „Das Bauen selbst müsse man den Ingenieuren überlassen“, erklärte Kotka. „Die digitale Revolution wird nur dann gelingen, wenn wir uns den Herausforderungen für E-Government in Deutschland gemeinsam stel-len“, sagte Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrates. Statt die vorhandenen Kräfte zu bündeln und dadurch die Schlagkraft zu erhöhen, werde in Deutschland noch zu oft nebeneinander hergearbeitet. „Erst wenn wir internationale Vorbilder ernst nehmen und eine echte Koordinierung von Ideen und Ressourcen über Ressort- und Verwaltungsgren-zen hinweg erreichen, werden Bürger, Unterneh-men und Verwaltungen tatsächlich profitieren“, so Dr. Ludewig. Dies setzt allerdings ein professionelles, die Grenzen von Ressorts und Ver-waltungen übergreifendes Management von Pro- jekten und Programmen der öffentlichen Hand voraus.

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KONGRESSE 15

Am 24. und 25. September 2015 fand in Berlin die 17. Beschaffungskonferenz statt, die sich als die zentrale Leitveranstaltung rund um die Themen Vergaberecht, Prozess-optimierung in Einkauf und Logistik sowie E-Procurement etabliert hat. In seinem ein-führenden Grußwort erläuterte der Parla-mentarische Staatssekretär beim Bundes-minister für Wirtschaft und Energie, Uwe Beckmeyer, die Ziele des im Juli 2015 vor- gelegten Gesetzentwurfes zur Modernisie- rung des Vergaberechts. Vor dem Hinter- grund der Wachstumsstrategie der Europäi-schen Kommission „Europa 2020“ soll eine intelligente und nachhaltige Wirtschaft ge- fördert werden. Strategische Beschaffungs-ziele stehen dabei ebenso im Fokus wie einfachere und flexiblere Regeln. Aus dem Auditorium des Eröffnungsplenums wurde die Frage aufgeworfen, inwiefern die besonderen Belange öffentlicher Großprojekte bei der anstehenden Vergaberechtsreform bereits ausreichend berücksichtigt wurden.

Das Thema „Projektmanagement“ war erstmals durch eine eigene Veranstaltung auf dem Kon-gress vertreten. Norman Heydenreich, Haupt-stadtrepräsentant der GPM, moderierte einen Round Table zum Thema „Vergabe und Steue-rung von Großprojekten: Weichenstellung für ein professionelles Projektmanagement“. Diskus-sionsteilnehmer waren unter anderem: Dr. Veit Steinle, Abteilungsleiter Grundsatzangelegen- heiten im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI), und Dr. Lutz Wen- zel, Unterabteilungsleiter für Zentrale Aufgaben der Abteilung Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung im Bundesministerium der Verteidi-gung (BMVg).Wie können die Rahmenbedingungen für den Erfolg öffentlicher Großprojekte durch eine opti-mierte Vergabe verbessert werden? Mit dieser

Leitfrage eröffnete Norman Heydenreich die Dis-kussion. Er führte aus, dass es bei der Vergabe von Großprojekten darum geht, die wirtschaft-lichsten und geeignetsten Anbieter zu beauftragen, zugleich die notwendige frühzeitige Zu- sammenarbeit zwischen den Projektpartnern zu ermöglichen und die oft zu große Projektkomple-xität zu reduzieren. Die Spielregeln dafür gibt das

Vergaberecht vor: Dessen Ziele sind vorrangig die Förderung des internationalen Wettbewerbs, die Förderung des Mittelstands und die Korrup-tionsbekämpfung. Projektfreundliche Rahmen- bedingungen für den Erfolg von Großprojekten zu schaffen, gehört bisher jedoch nicht zu den Zielsetzungen des Vergaberechts. Da zurzeit eine Reform des Vergaberechts ansteht, sollte die Diskussion über eine Optimierung der Vergabe aus Sicht der GPM auf zwei Ebenen geführt werden: 1. Welche Erfahrungen gibt es aus der Praxis,

wie Vergaben von Großprojekten im Rahmen des bestehenden Rechts projektfreundlich gestaltet werden können?

2. Vorschläge an den Gesetzgeber zur Optimie-rung des Vergaberechts im Sinne der Projekt-freundlichkeit.

Großprojekte im Rüstungsbereich sind zuneh-mend in der öffentlichen Diskussion: Kostenüber- schreitungen in Milliardenhöhe, Verzögerungen um Jahre – das alles belastet den Steuerzahler und wird auch als Risiko für die Verteidigungs-bereitschaft Deutschlands wahrgenommen. Da- her ging die erste Frage nach den wesentlichen Erkenntnissen und Handlungsempfehlungen aus einer vom BMVg beauftragen Analyse zentra- ler Rüstungsprojekte insbesondere in Bezug auf spezifische Vergabestrategien und den großen Anteil von Entwicklungsarbeit bei Rüstungspro-jekten an Dr. Lutz Wenzel.Dr. Wenzel führte aus, dass sich aus dieser Stu-die sowohl projektspezifische als auch über- greifende Erkenntnisse ergeben haben: Defizite bei einem an der militärischen Fähigkeitslage orientierten Programmmanagement, keine aus-reichende Dokumentation der PM-Prozesse, ein nicht anforderungsgerechter Projektansatz sowie unzureichendes Anforderungsmanagement. Komplexität und Risiken würden oftmals am An- fang eines Projektes unterschätzt oder durch politische Rahmenbedingungen verdeckt.

GPM erstmals auf der Beschaffungskonferenz in Berlin

Vergabe öffentlicher Großprojekteals ErfolgsfaktorAutorin: Ina Gamp

>> Für eilige LeserAuf der 17. Beschaffungskonferenz fand eine Diskussionsrunde zur „Vergabe und Steuerung von Groß-projekten: Weichenstellung für ein professionelles Projektmanagement“ unter anderem mit hochrangigen Vertretern des Bundesverkehrs- und des Bundesverteidigungsministe- riums statt. Es wurde dargelegt, welche Reformvorhaben für Rüs-tungsprojekte und öffentliche Groß- projekte im Baubereich im Hinblick auf ein verbessertes Projektma-nagement geplant sind. Durch eine den Zielen und Risiken ange-messene Vergabe und Steuerung können Projekterfolge gesichert werden. Notwendig sind Rahmen-bedingungen mit klaren Verantwor-tungsstrukturen, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und auf gemeinsame Ziele hin zusam-menzuarbeiten. Die Diskussion zeigte u. a. den Reformbedarf des geltenden Vergaberechts.


MEMORANDUM 29

projektManagementaktuell | MEMORANDUMprojektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016

KONGRESSE 15

Am 24. und 25. September 2015 fand in Berlin die 17. Beschaffungskonferenz statt, die sich als die zentrale Leitveranstaltung rund um die Themen Vergaberecht, Prozess-optimierung in Einkauf und Logistik sowie E-Procurement etabliert hat. In seinem ein-führenden Grußwort erläuterte der Parla-mentarische Staatssekretär beim Bundes-minister für Wirtschaft und Energie, Uwe Beckmeyer, die Ziele des im Juli 2015 vor- gelegten Gesetzentwurfes zur Modernisie- rung des Vergaberechts. Vor dem Hinter- grund der Wachstumsstrategie der Europäi-schen Kommission „Europa 2020“ soll eine intelligente und nachhaltige Wirtschaft ge- fördert werden. Strategische Beschaffungs-ziele stehen dabei ebenso im Fokus wie einfachere und flexiblere Regeln. Aus dem Auditorium des Eröffnungsplenums wurde die Frage aufgeworfen, inwiefern die besonderen Belange öffentlicher Großprojekte bei der anstehenden Vergaberechtsreform bereits ausreichend berücksichtigt wurden.

Das Thema „Projektmanagement“ war erstmals durch eine eigene Veranstaltung auf dem Kon-gress vertreten. Norman Heydenreich, Haupt-stadtrepräsentant der GPM, moderierte einen Round Table zum Thema „Vergabe und Steue-rung von Großprojekten: Weichenstellung für ein professionelles Projektmanagement“. Diskus-sionsteilnehmer waren unter anderem: Dr. Veit Steinle, Abteilungsleiter Grundsatzangelegen- heiten im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI), und Dr. Lutz Wen- zel, Unterabteilungsleiter für Zentrale Aufgaben der Abteilung Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung im Bundesministerium der Verteidi-gung (BMVg).Wie können die Rahmenbedingungen für den Erfolg öffentlicher Großprojekte durch eine opti-mierte Vergabe verbessert werden? Mit dieser

Leitfrage eröffnete Norman Heydenreich die Dis-kussion. Er führte aus, dass es bei der Vergabe von Großprojekten darum geht, die wirtschaft-lichsten und geeignetsten Anbieter zu beauftragen, zugleich die notwendige frühzeitige Zu- sammenarbeit zwischen den Projektpartnern zu ermöglichen und die oft zu große Projektkomple-xität zu reduzieren. Die Spielregeln dafür gibt das

Vergaberecht vor: Dessen Ziele sind vorrangig die Förderung des internationalen Wettbewerbs, die Förderung des Mittelstands und die Korrup-tionsbekämpfung. Projektfreundliche Rahmen- bedingungen für den Erfolg von Großprojekten zu schaffen, gehört bisher jedoch nicht zu den Zielsetzungen des Vergaberechts. Da zurzeit eine Reform des Vergaberechts ansteht, sollte die Diskussion über eine Optimierung der Vergabe aus Sicht der GPM auf zwei Ebenen geführt werden: 1. Welche Erfahrungen gibt es aus der Praxis,

wie Vergaben von Großprojekten im Rahmen des bestehenden Rechts projektfreundlich gestaltet werden können?

2. Vorschläge an den Gesetzgeber zur Optimie-rung des Vergaberechts im Sinne der Projekt-freundlichkeit.

Großprojekte im Rüstungsbereich sind zuneh-mend in der öffentlichen Diskussion: Kostenüber- schreitungen in Milliardenhöhe, Verzögerungen um Jahre – das alles belastet den Steuerzahler und wird auch als Risiko für die Verteidigungs-bereitschaft Deutschlands wahrgenommen. Da- her ging die erste Frage nach den wesentlichen Erkenntnissen und Handlungsempfehlungen aus einer vom BMVg beauftragen Analyse zentra- ler Rüstungsprojekte insbesondere in Bezug auf spezifische Vergabestrategien und den großen Anteil von Entwicklungsarbeit bei Rüstungspro-jekten an Dr. Lutz Wenzel.Dr. Wenzel führte aus, dass sich aus dieser Stu-die sowohl projektspezifische als auch über- greifende Erkenntnisse ergeben haben: Defizite bei einem an der militärischen Fähigkeitslage orientierten Programmmanagement, keine aus-reichende Dokumentation der PM-Prozesse, ein nicht anforderungsgerechter Projektansatz sowie unzureichendes Anforderungsmanagement. Komplexität und Risiken würden oftmals am An- fang eines Projektes unterschätzt oder durch politische Rahmenbedingungen verdeckt.

GPM erstmals auf der Beschaffungskonferenz in Berlin

Vergabe öffentlicher Großprojekteals ErfolgsfaktorAutorin: Ina Gamp

>> Für eilige LeserAuf der 17. Beschaffungskonferenz fand eine Diskussionsrunde zur „Vergabe und Steuerung von Groß-projekten: Weichenstellung für ein professionelles Projektmanagement“ unter anderem mit hochrangigen Vertretern des Bundesverkehrs- und des Bundesverteidigungsministe- riums statt. Es wurde dargelegt, welche Reformvorhaben für Rüs-tungsprojekte und öffentliche Groß- projekte im Baubereich im Hinblick auf ein verbessertes Projektma-nagement geplant sind. Durch eine den Zielen und Risiken ange-messene Vergabe und Steuerung können Projekterfolge gesichert werden. Notwendig sind Rahmen-bedingungen mit klaren Verantwor-tungsstrukturen, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und auf gemeinsame Ziele hin zusam-menzuarbeiten. Die Diskussion zeigte u. a. den Reformbedarf des geltenden Vergaberechts.



30 MEMORANDUM


16 KONGRESSE

jekte – auch weiterhin eine Matrixorganisation haben.Die Weiterentwicklung der organisationalen Pro- jektmanagementkompetenz wird dabei auf zwei Ebenen angegangen: Kurzfristig geht es um schnelle Verbesserungen im Projektmanagement. Dazu gehören: Ausreizung des öffentlichen Orga-nisations- und Dienstrechts, Einholung externer Unterstützung in den Projekten, Anwerbung von Spezialisten für den gehobenen Dienst, Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter durch passge-naue Angebote, die trotz Ressourcenmangels und Zeitaufwands eine mittelfristige Optimierung bringen. Langfristig ist die Verbesserung der pro-zessualen und organisatorischen Aufstellung für die Rüstungsbeschaffung entscheidend. Dazu zählt die Einrichtung eines IT-gestützten Pro-zessportals, das auch dem Wissensmanagement dient. Über eine eigene Projektmanagerkarriere als Laufbahn in der Bundeswehr wird intern nachgedacht.Nicht jedes Projekt hat die Komplexität eines Rüstungsprojekts, doch man kann aus diesen auch für andere Großprojekte lernen, so Norman Heydenreich. Bei allen öffentlichen Großprojek-ten ist es unbedingt erforderlich, die Beschaf-fungsstelle frühzeitig in die gesamte Projekt-strategie und -planung einzubeziehen. Projekt- management ist eine Schlüsselkompetenz für die Verwaltung, die intern in ausreichendem Maße vorhanden sein muss. Auch der Bericht der von Bundesminister Dobrindt geleiteten Reformkom-mission des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur zeigt umfangreiche Ver- besserungspotenziale bei den öffentlichen Groß-projekten auf – im Bauwesen, einer zweiten Reformbaustelle der Bundesregierung bei den öffentlichen Großprojekten. Der Bericht enthält unter anderem auch Empfehlungen zur Optimie-rung der Vergabe.Aufgrund zahlreicher Fehlentwicklungen bei öffentlichen Großprojekten – zum Beispiel bei Stuttgart 21, beim Berliner Flughafen oder der Elbphilharmonie – hat das Bundesverkehrsminis-terium 2013 die Reformkommission Bau von Großprojekten einberufen und alle Stakeholder zur Teilnahme eingeladen. Weil jeder gespürt habe, dass sich etwas ändern müsse, sei ein bemerkenswerter Kompromiss gelungen, obwohl die Mitglieder einer solchen Kommission durch-aus unterschiedliche Interessenlagen hätten, führte der für die Reformkommission zuständige Abteilungsleiter im Bundesministerium für Ver-kehr und digitale Infrastruktur, Dr. Veit Steinle,

Rüstungsprojekte unterliegen einer gesonderten Verordnung, nämlich der Verordnung für Ver- teidigungsgüter, die sich aus einer speziellen EU-Richtlinie ableitet. Darin ist das Verhand-lungsverfahren mit Teilnahmewettbewerb Stan-dard. Notwendig ist aus Sicht des BMVg eine Optimierung der spezifischen Vergabestrate- gien und Vertragsstrategien gegenüber poten-ziellen Auftragnehmern in Abhängigkeit von den jeweiligen Zielen und Risiken. Für Großprojekte der Bundeswehr sind dabei projektspezifische, rechtssichere, ausgewogene Verträge die zent-rale Basis. Mittels eines Leitfadens wird vorgege- ben, wie Verträge geplant, gestaltet, verhandelt und umgesetzt werden müssen. Ein IT-gestütz- tes Vertragsmanagementsystem inkl. Klausel- bibliothek sowie Dokumenten- und Fristen- management unterstützt die Arbeit. Ziel ist es, den Vertrag noch stärker auf das jeweilige Pro-jekt zuzuschneiden. Dafür müssen die Vertrags-juristen schon bei der ersten Entstehung der Leistungsbeschreibung und in die Vorbereitung der Vertragsverhandlungen eingebunden werden. Zu den wesentlichen Punkten, die dabei zu beachten sind, gehören unter anderem: Nut-zungsrechte, Haftungsregelungen, Vertragsbe- endigungen bei dauerhafter Nichterfüllung, ver-handelbare/nicht verhandelbare Klauseln, Aus- schlusskriterien. Die neuen Großprojekte sollen in eine Pro gramm-organisation überführt werden, in die beispiels-weise die Juristen, die Techniker und die Ver-handlungsführer mit integriert sind, erläuterte Dr. Wenzel die neue Strategie. Natürlich werde das BMVg – angesichts der ca. 1.000 Pro-

Uwe Beckmeyer, Parlamentarischer Staats-

sekretär beim Bundesminister für Wirtschaft und

Energie; Foto: Wegweiser Media & Conferences

GmbH/Thomas Kierok

Eine Risiko- und Transparenzkultur zu etablieren, sei ein wesentliches Ziel der Reformvorschläge, denn sie trage dazu bei, dass Risiken in den Projekten frühzeitig erkannt und nachhaltig angegangen werden. Hierzu sei ein einheitliches Risikomanagement, inklusive eines standardi-sierten, ebenenübergreifenden, konsistenten Be- richtswesens, erforderlich. Für mehr Transparenz bei den Entscheidungsprozessen und den Pro-jektfortschritten brauche man mehr Standardi-sierung im Projektmanagement, Vereinheitlichung von Methoden und Werkzeugen, Entwicklung von Dokumentenvorlagen, Checklisten und Planungs-tools auf Basis von etablierten Standards und Best Practice-Ansätzen.

Auditorium des Eröffnungsplenums; Foto: Wegweiser Media & Conferences GmbH/Thomas Kierok

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MEMORANDUM 31


KONGRESSE 17

aus. Der abschließende Bericht der Reform- kommission beinhaltet insgesamt zehn Kern-handlungsempfehlungen. Auf folgende Punkte wies Dr. Steinle besonders hin:• „Vergabe an den Wirtschaftlichsten, nicht den

Billigsten“ – ein ganz wichtiger Punkt nicht nur bei Großprojekten, denn das billigste An- gebot berge zuweilen die Gefahr, dass über Nachträge versucht werde, die angestrebte Auftragsrendite zu erreichen, so der Abtei-lungsleiter. Der Prüfstein sei, ob derjenige, der die Entscheidung treffe, auch den politi-schen Mut zu der Aussage habe, dass ein bestimmter Anbieter nachweislich nicht geeignet sei. Oftmals tue man sich bei der Rechtfertigung vor dem entsprechenden Ver-gabegremium schwer, nicht den billigsten zu nehmen. Angesichts knapper Etats zahle sich jedoch dieser Mut langfristig aus, wenn dadurch Projekte in der Endabrechnung güns-tiger würden. Hier müsse allerdings noch einiges an Überzeugungsarbeit geleistet wer-

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32 MEMORANDUM


18 KONGRESSE

Reformbedarf bei der Vergabe von Großprojekten – Die GPM zur Novellierung des Vergaberechts

Das Vergaberecht regelt, wie öffentliche Auftraggeber beim Einkauf von Waren, Bau- und Dienstleistungen oder der Vergabe von Konzessionen vorgehen müssen. Die Vorschriften zum Vergabeverfahren stellen Wett-bewerb, Transparenz und Gleichbehandlung sicher. Dadurch soll beim Einkauf der öffentlichen Hand das beste Preis-Leistungs-Verhältnis am Markt erzielt werden. Struktur und Inhalt des deutschen Vergaberechts sind derzeit sehr komplex. Der Bundestag hat im Dezember 2015 das Gesetz zur Modernisierung des Vergaberechts verabschiedet. Dieses wird durch Rechtsverordnungen ergänzt, die im ersten Quartal 2016 vom Bundeskabinett verabschiedet werden. Anlass ist die Umsetzung der drei neuen EU-Vergaberichtlinien, die bis April 2016 in deutsches Recht umgesetzt werden müssen. Diese EU-Richtlinien auf der Grundlage der Wachstumsstrategie der Europäischen Kommission „Europa 2020“ führen für das deutsche Vergaberecht zu einem erheblichen Anpassungsbedarf.Ziele der VergaberechtsreformMit der Umsetzung der Richtlinien soll das bisherige System modernisiert und ein einfacheres und anwender-freundlicheres Vergaberecht geschaffen werden. Öffentliche Auftraggeber und Unternehmen sollen zu- künftig auch mehr Flexibilität bei der Vergabe öffentlicher Aufträge haben. Dazu werden unterschiedliche Regelwerke, insbesondere für die Vergabe von Lieferungen und Dienstleistungen, zusammengeführt und ver-einheitlicht. Die Vergabeverfahren selbst sollen schneller und effizienter werden. So sollen Mindestfristen gekürzt werden und Verhandlungen mit Bietern im Vergabeverfahren leichter möglich sein als bisher. Soziale Dienstleistungen, wie zum Beispiel zur Integration arbeitssuchender Menschen, sollen in einem erleichterten Verfahren vergeben werden können. Für effizientere Vergabeverfahren soll zudem die stärkere Nutzung elektronischer Mittel sorgen. Die nachhaltige Beschaffung soll durch Erweiterung der Möglichkeiten für Auftraggeber, soziale, ökologische und innovative Aspekte bei der öffentlichen Beschaffung einzubeziehen, gestärkt und weiterent wickelt werden. Darüber hinaus soll sichergestellt werden, dass Unternehmen bei der Ausführung öffentlicher Aufträge geltende sozial- und arbeitsrechtliche Verpflichtungen einhalten. Voraussetzungen für den Erfolg von öffentlichen GroßprojektenDie Novellierung orientiert sich nicht genügend an dem Ziel, Voraussetzungen für den Erfolg von öffentlichen Großprojekten zu schaffen. Dieser Erfolg ist jedoch wichtig für die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland.Entscheidende Ursache für die Probleme großer öffentlicher Projekte ist die fehlende Bündelung der Interessen und Kräfte der Projektbeteiligten, ins-besondere der Auftraggeber und Auftragnehmer, auf gemeinsame Projektziele. Dies ist vor allem eine Frage der Governance von öffentlichen Projek- ten – d. h. der Etablierung von klaren Prinzipien, Verantwortungsstrukturen, Projektbeauftragungsverfahren und einer förderlichen Projektkultur. Groß-projekte erfordern Flexibilität, Übernahme von Verantwortung, Kooperation und aktives Risikomanagement. Auftraggeber müssen Verantwortung übernehmen und entsprechend ihrer Verantwortung aktiv Einfluss nehmen. Angemessene organisationale Kompetenz und Entscheidungsspielräume der öffentlichen Auftraggeber sind dafür Voraussetzung. Die notwendige Kooperation der Beteiligten wird oft wegen zu geringer Margen, unsachgemäßer Verteilung der Risiken und fehlender Transparenz erschwert. Bei der Vergabe von Großprojekten geht es darum, die wirtschaftlichsten und geeignetsten Anbieter zu beauftragen, die notwendige frühzeitige Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern zu ermöglichen und die oft zu große Komplexität zu reduzieren. Durch eine an die spezifischen Ziele und Risiken von öffentlichen Großprojekten angepasste Vergabe und Vertragsgestaltung können die Rahmenbedingungen für ein professionelles Projekt management und für den Projekterfolg maßgeblich verbessert werden.Forderungen der GPM zur Novellierung des Vergaberechts Bei der Novellierung des Vergaberechts sollte daher die Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen für den Erfolg von öffentlichen Projekten als Vergabeziel berücksichtigt werden. Das heißt insbesondere:• Vorrang der Eignung des Anbieters vor dem Preis• Ermöglichung einer frühzeitigen und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern• Gewerke, die in hoher Abhängigkeit zueinander stehen, können im Regelfall unter einem Dach gebündelt werden• Stärkung des Ermessens- und Entscheidungsspielraums des öffentlichen Auftraggebers• Einschränkung der Möglichkeiten von Wettbewerbern, den Zuschlag im Nachprüfungsverfahren zu verzögernVergaberecht und InnovationDas bisherige Vergaberecht fördert das Innovationspotenzial nur in geringem Umfang durch vergaberechtliche Instrumente (z. B. Nebenangebote bzw. wettbewerblicher Dialog). Die Vergaberechtsreform etabliert mit der sogenannten Innovationspartnerschaft (§119 GWB-E) ein vollkommen neues Ver-fahren, um das Innovationspotenzial der Privatwirtschaft nutzbar zu machen. Fraglich bleibt jedoch, ob und wie groß die Bereitschaft zur Anwendung des Verfahrens ist. Denn die Förderung von Innovationen setzt Know-how und Mut aufseiten der Auftraggeber voraus, da diese für die Beurteilung von innovativen Konzepten verantwortlich sind. Darüber hinaus gibt es im Gesetzentwurf keine relevanten Neuerungen, um Innovationen zu befördern. Insbesondere sind Nebenangebote nur bei ausdrücklicher Autorisierung durch öffentliche Auftraggeber zugelassen.

Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant der GPM


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im europäischen Umfeld gar keine Aufträge mehr. Das BMVI werde deshalb darauf drin-gen, dass neue Methoden wie BIM verstärkt zur Anwendung kommen, und noch im De- zember einen entsprechenden Stufenplan der Öffentlichkeit vorstellen.

Die Umsetzung dieser Empfehlungen sei Be- standteil des „Aktionsplans Großprojekte“, den das BMVI im Dezember 2015 dem Bundes-kabinett vorgelegt hat und der von diesem ver-abschiedet wurde.Dr. Dieter Laux, Polizeiakademie des Landes Hessen, betonte vor allem den Aspekt der früh-zeitigen und gelungenen Kommunikation zwi-schen Vergabestelle und Fachleuten und warb für ein eigenes Teilprojekt „Beschaffung“, das weit vor der Vergabevorbereitung den Kontakt zur Vergabestelle hält, Risiken mit ihr erhebt und Zwischenergebnisse abstimmt. Dadurch ließen sich Fehlentwicklungen schneller identifizieren und korrigieren. Voraussetzung dafür sei eine Teilprojektleitung mit Erfahrung in Beschaffungs-fragen und besonderer Kommunikationsfähigkeit. Es sei wichtig, diese Kommunikation frühzeitig herzustellen und sicherzustellen, dass die Anfor-derungen und Vorstellungen der Beteiligten auch verstanden werden. Dass die Vergabestelle als unabhängige Stelle nicht an Weisungen eines Projektes gebunden ist, werde nämlich oft über-

den, auch über politische Legislaturen hinweg zu planen.

• „Verbindliches Risikomanagement für Groß-projekte und Erfassung von Risiken im Haus-halt“ – das werde eine sehr „harte Nuss“ in der Zukunft. Es sei aber für die Kostenwahr-heit und Termintreue unverzichtbar.

• „Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit“ – dieser Aspekt werde im deutschen Bau-wesen vielfach ins Gegenteil verkehrt. Zu häu-fig herrsche eine Kultur des Misstrauens, bei der jeder auf seinen eigenen Vorteil bedacht sei. Auf Baustellen müsse hingegen wieder eine Kultur des Miteinanders geschaffen wer-den. Dieses Thema müsse daher dringend adressiert werden.

• „Klare Prozesse und Zuständigkeiten im Pro-jekt“ und „Stärkere Transparenz und Kontrolle“ seien für die angestrebten Verbesserungen ebenfalls besonders wichtig. Dazu gehöre unter anderem, dass diejenigen, die für die Realisierung eines Projektes verantwortlich sind, auch über die notwendigen personellen und fachlichen Kompetenzen verfügen.

• „Nutzung digitaler Methoden – Building Infor-mation Modeling (BIM)“ – da sei man inter-national sehr viel weiter als in Deutschland. Unternehmen, die keinen Nachweis erbringen können, dass sie mit BIM arbeiten, bekämen

Diskussionsteilnehmer (von links nach rechts): Jörg Pekruhl, Oracle, Dr. Veit Steinle, BMVI, Dr. Lutz

Wenzel, BMVg, Norman Heydenreich, GPM, Stefan Hitter, RAe Hoffmann, Liebs, Frisch und Partner,

sowie Dr. Dieter Laux, Polizeiakademie des Landes Hessen; Foto: www.paulhahn.de

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SchlagwörterBeschaffungswesen, Reformkommission öffentliche Großprojekte, Rüstungsprojekte, Vergaberecht

Kompetenzelemente der ICB 4.01.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.02 Anforderungen, Ziele und Nutzen, 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 3.09 Beschaffung und Partnerschaften, 3.11 Risiken und Chancen

Autorin Ina Gamp ist politische

Referentin in der Haupt-stadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesell-schaft für Projektmanage- ment e. V.

Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Pro-jektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin , Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: [email protected]

fasste Norman Heydenreich die Diskussion zusammen. Vergabe und Steuerung komplexer Projekte brauchen Rahmenbedingungen mit kla-ren Verantwortungsstrukturen, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und auf gemein-same Ziele hin zusammenzuarbeiten. Das hat Auswirkungen auf den Vergabeprozess. Trotz der Unterschiede in den verschiedenen Ressorts und staatlichen Ebenen gibt es eine große Ge- meinsamkeit der Problemlagen und Erfahrungen. Daher ist der ressortübergreifende Erfahrungs-austausch so wichtig. Die Diskussion hat auch gezeigt, dass das geltende Vergaberecht die Rahmenbedingungen für öffentliche Großprojekte in Deutschland eher erschwert. Im dem von Dr. Johannes Ludewig moderierten Expertengespräch am Abend „Privat und Staat im Dialog – Potenziale für Innovation und Büro-kratieabbau“ wurde der Gesetzentwurf zur Ver-gaberechtsreform zum Teil kontrovers bewertet. Dr. Thomas Solbach, Referatsleiter Öffentliche Aufträge, Vergabeprüfstelle, Immobilienwirtschaft im BMWI, erläuterte den weiteren Ablauf des Gesetzgebungsverfahrens. Während der vorge-legte Gesetzentwurf im Herbst in die parlamen-tarische Beratung gehe, würden gleichzeitig die Verordnungsentwürfe zur Vergaberechtsreform erarbeitet. In beiden Prozessen hätten interes-sierte Verbände die Möglichkeit, ihre Sicht ein-zubringen. In der abschließenden Plenumsdis-kussion und zahlreichen Einzelgesprächen sprach sich die GPM dafür aus, bei der anste-henden Reform die Rahmenbedingungen für den Erfolg von öffentlichen Großprojekten stärker zu berücksichtigen (siehe Kasten auf S. 18).

sehen. Ein zu spätes Einbeziehen der Vergabe-stellen kann dazu führen, dass diese das Projekt nach seinem Start noch zu Fall bringen. Ände-rungen des Vergaberechts sollten nur in großen Abständen durchgeführt werden, da durch jede Änderung zunächst mehr Unsicherheit bei den zahlreichen Vergabestellen entstehe und es oft Jahre dauert, bis diese durch neue Rechtspre-chung, Ausbildung und Erfahrung überwunden ist.Jörg Pekruhl, Oracle, sprach sich dafür aus, dass auch die Anbieter möglichst frühzeitig in die Kommunikation einbezogen werden sollen. Er wies darauf hin, dass Großprojekte – angesichts der hohen Komplexität – heute durch leistungs-fähige IT-gestützte Projektmanagementlösungen unterstützt werden, die auch von den Vergabe-stellen genutzt werden könnten. Stefan Hiller, Jurist mit Spezialisierung auf Vergaberecht, wies darauf hin, dass bei Großprojekten das Risiko für Verzögerungen und Kostensteigerungen auf-grund ihrer Komplexität nicht ausgeschlossen, allerdings unter anderem durch folgende Erfolgs-faktoren reduziert werden könne: professionelles Projektmanagement mit stetiger Kosten- und Terminkontrolle, mehrere Gewerke unter Berück-sichtigung der vergaberechtlichen Zulässigkeit unter einem Dach bündeln, eindeutige Leistungs-vorgaben für die Auftragnehmer, rechtssichere Gestaltung der Projektverträge und hohe Kom-petenz der Projektbeteiligten.Durch eine Vergabe und Steuerung öffentlicher Großprojekte, die den Zielen und Risiken angemessen ist, können die Voraussetzungen für den Projekterfolg maßgeblich verbessert werden,

Von links nach rechts:

Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender

des Nationalen Normenkontrollrates,

Dr. Veit Steinle, BMVI,

Dr. Thomas Solbach, BMWI;




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plans für das nationale Flüchtlingsprojekt, an der Entwicklung eines Projekthandbuchs als Wis-sensmanagementportal für die Flüchtlingshilfe sowie an der Pilotierung von Integrationsprojek-ten (z. B. Qualifizierung von Flüchtlingen als Pro-jektmanager).Bei dem nationalen Flüchtlingsprojekt mit seinen zahlreichen Akteuren und Stakeholdern handelt es sich um ein Projektnetzwerk von hoher Kom-plexität mit einem großen Maß an Unsicherheit, auf das die hierarchischen Behördenstrukturen nicht angemessen reagieren können. Mit Pro-jektmanagement als Methode und Führungs- konzept lässt sich die Komplexität der Flücht-lingsprojekte auf den unterschiedlichen Ebenen (Hilfsorganisation, Kommune, Land, Bund) struk-turieren und leichter beherrschen. Es unterstützt sowohl das operative als auch das strategische Handeln und vermittelt den Akteuren einen gemeinsamen Bezugsrahmen. Zusammenhänge und Schnittstellen werden transparent und das Bewusstsein für die Notwendigkeit gemeinsamen Handelns steigt. Projektmanagement ermöglicht

Staatssekretär Werner Gatzer (Bundesfinanz mi-nis terium) überbrachte die Botschaft: „Am Geld wird

,s nicht scheitern!“ Entscheidend sei, dass

die bestehenden Regelwerke nicht die Aktivitä- ten verhindern, die finanziert werden sollen. Ein „Lasst uns mal machen“ reiche aber auch nicht, vielmehr sei eine zielgerichtete Abstimmung der Prozesse nötig. Der Moderator, Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normen-kontrollrates im Bundeskanzleramt, betonte, dass die ganze Gesellschaft nachdenken müsse, wie die Aufgabe zu schaffen sei, und gemeinsam neue Wege gehen müsse. Dies konnte als drin-gende Aufforderung an die staatlichen Akteure verstanden werden, die föderale Governance des nationalen Flüchtlingsprojekts zu verbessern. Die GPM war als Kongresspartner mit einer eige-nen gut besuchten Zukunftswerkstatt vertreten zum Thema: „Wir schaffen das – mit gutem Pro-jektmanagement“. Im Rahmen einer Projekt-gruppe „Flüchtlingshilfe und -integration“ der GPM arbeiten seit Ende Januar 2016 mehrere Arbeitsgruppen an dem Konzept eines Master-

Mit Unterstützung der GPM fand am 16. März 2016 der 1. Zukunftskongress Migration & Integration im Bundespresseamt in Berlin statt. Circa 650 Teilnehmer aus Politik, Ver-waltung und Zivilgesellschaft diskutierten Fragen der Politik und des Managements von Migration und Integration vor dem Hin- tergrund der aktuellen Entwicklungen.

Staatssekretär Hans-Georg Engelke (Bundesmi-nisterium des Innern) betonte die Chancen der „Integration als gesamtgesellschaftliche Auf-gabe“ mit einer Vielzahl von politischen Hand-lungsfeldern, die ein „Motor für die Erneuerung der gesamten Gesellschaft“ sein könne. Neben dem Spracherwerb seien die Vermittlung von Werten und Regeln sowie gemeinsame Aktivitä-ten in Initiativen und Vereinen besonders wichtig, so der Staatssekretär. Dieses Verständnis von Integration spiegele sich auch in der Be- zeichnung der im BMI zuständigen Organisa- tionseinheit „Gesellschaftlicher Zusammenhalt“ wider, so Engelke.

GPM auf dem Zukunftskongress Migration & Integration

Politik und Management der FlüchtlingskriseAutor: Norman Heydenreich

Von rechts nach links:

Werner Gatzer,

Hans-Georg Engelke,

Dr. Johannes Ludewig;



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plans für das nationale Flüchtlingsprojekt, an der Entwicklung eines Projekthandbuchs als Wis-sensmanagementportal für die Flüchtlingshilfe sowie an der Pilotierung von Integrationsprojek-ten (z. B. Qualifizierung von Flüchtlingen als Pro-jektmanager).Bei dem nationalen Flüchtlingsprojekt mit seinen zahlreichen Akteuren und Stakeholdern handelt es sich um ein Projektnetzwerk von hoher Kom-plexität mit einem großen Maß an Unsicherheit, auf das die hierarchischen Behördenstrukturen nicht angemessen reagieren können. Mit Pro-jektmanagement als Methode und Führungs- konzept lässt sich die Komplexität der Flücht-lingsprojekte auf den unterschiedlichen Ebenen (Hilfsorganisation, Kommune, Land, Bund) struk-turieren und leichter beherrschen. Es unterstützt sowohl das operative als auch das strategische Handeln und vermittelt den Akteuren einen gemeinsamen Bezugsrahmen. Zusammenhänge und Schnittstellen werden transparent und das Bewusstsein für die Notwendigkeit gemeinsamen Handelns steigt. Projektmanagement ermöglicht

Staatssekretär Werner Gatzer (Bundesfinanz mi-nis terium) überbrachte die Botschaft: „Am Geld wird

,s nicht scheitern!“ Entscheidend sei, dass

die bestehenden Regelwerke nicht die Aktivitä- ten verhindern, die finanziert werden sollen. Ein „Lasst uns mal machen“ reiche aber auch nicht, vielmehr sei eine zielgerichtete Abstimmung der Prozesse nötig. Der Moderator, Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normen-kontrollrates im Bundeskanzleramt, betonte, dass die ganze Gesellschaft nachdenken müsse, wie die Aufgabe zu schaffen sei, und gemeinsam neue Wege gehen müsse. Dies konnte als drin-gende Aufforderung an die staatlichen Akteure verstanden werden, die föderale Governance des nationalen Flüchtlingsprojekts zu verbessern. Die GPM war als Kongresspartner mit einer eige-nen gut besuchten Zukunftswerkstatt vertreten zum Thema: „Wir schaffen das – mit gutem Pro-jektmanagement“. Im Rahmen einer Projekt-gruppe „Flüchtlingshilfe und -integration“ der GPM arbeiten seit Ende Januar 2016 mehrere Arbeitsgruppen an dem Konzept eines Master-

Mit Unterstützung der GPM fand am 16. März 2016 der 1. Zukunftskongress Migration & Integration im Bundespresseamt in Berlin statt. Circa 650 Teilnehmer aus Politik, Ver-waltung und Zivilgesellschaft diskutierten Fragen der Politik und des Managements von Migration und Integration vor dem Hin- tergrund der aktuellen Entwicklungen.

Staatssekretär Hans-Georg Engelke (Bundesmi-nisterium des Innern) betonte die Chancen der „Integration als gesamtgesellschaftliche Auf-gabe“ mit einer Vielzahl von politischen Hand-lungsfeldern, die ein „Motor für die Erneuerung der gesamten Gesellschaft“ sein könne. Neben dem Spracherwerb seien die Vermittlung von Werten und Regeln sowie gemeinsame Aktivitä-ten in Initiativen und Vereinen besonders wichtig, so der Staatssekretär. Dieses Verständnis von Integration spiegele sich auch in der Be- zeichnung der im BMI zuständigen Organisa- tionseinheit „Gesellschaftlicher Zusammenhalt“ wider, so Engelke.

GPM auf dem Zukunftskongress Migration & Integration

Politik und Management der FlüchtlingskriseAutor: Norman Heydenreich

Von rechts nach links:

Werner Gatzer,

Hans-Georg Engelke,

Dr. Johannes Ludewig;



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KONGRESSE 11

nehmer machte deutlich, wie groß der Bedarf an guter Koordination und Abstimmung, an klaren Zielformulierungen für die Integrationsarbeit und insgesamt an Projektmanagement in den regio-nalen und lokalen Flüchtlingsprojekten ist. Ent-scheidend sei eine klare Zieldefinition für die Integration. Koordination und Abstimmungen lau-fen in einigen Kommunen bereits gut, in anderen gar nicht oder stark verbesserungswürdig. Notwendig sei zudem ein stärkerer Austausch von Projektleitern untereinander. Es bedarf eines Koordinators, der eine Vernetzung der staatlichen und zivilgesellschaftlichen Beteiligten herstellt und die sinnvolle Allokation der Finanzmittel ermöglicht. Es gibt viele Menschen, die zum Teil langjährige Erfahrungen in der Integrations-arbeit haben und diese Erfahrungen weitergeben möchten. Es herrscht die Einschätzung vor, dass Behörden nicht schnell und flexibel genug reagieren. Die Ergebnisse und Initiativen an den Universitäten und Bildungseinrichtungen werden

Landkreis damit sehr erfolgreich und schlagkräf-tig aufgestellt ist. Er ging dabei vor allem auf die Nutzung vorhandener organisatorischer Struktu-ren (z. B. des Krisenstabs) und ihre schrittweise Ergänzung durch neu aufzubauende ämterüber-greifende Projektstrukturen ein. Dieser Prozess wurde im Landkreis dadurch erleichtert, dass bereits vor Beginn der Krise begonnen worden war, Mitarbeiter des Landkreises als Projektma-nager auszubilden und ein PMO zur Steuerung der zahlreichen Projekte des Landkreises aufzu-bauen. In der Diskussion mit den Teilnehmern standen folgende Fragen im Mittelpunkt: Wie haben sich die Kommunen aufgestellt, um das Thema nach-haltig bewältigen zu können? Wie ist der Bedarf an Erfahrungsaustausch über Ressorts, Kom- munen und staatliche Ebenen hinweg? Welche Strukturen und Kompetenzen werden gebraucht, um die zukünftigen Herausforderungen zu bewäl-tigen? Die sehr rege Diskussion der ca. 100 Teil-

den vorausschauenden Umgang mit Komplexi- tät, Unsicherheit, Chancen und Risiken. Aus „Wir schaffen das“ wird „So schaffen wir das“.Erste Ergebnisse der Projektgruppe wurden von der Projektleiterin Ina Gamp in die GPM Zukunfts-werkstatt des Migrationskongresses eingebracht, so der Entwurf eines Masterplans zur Struktu- rierung des Gesamtflüchtlingsprojekts mit den Aspekten Stakeholderanalyse, Zielstruktur, Pro-jektstruktur, Risiken- und Chancenanalyse. Die Strukturierung der Aufgaben liefert zugleich die Grundlage für ein Projekthandbuch/Portal, das ein umfassendes Wissensmanagement und einen Know-how-Transfer durch konzeptionelle Auf- bereitung und Bereitstellung von Best Practices für jeden Aufgabenbereich ermöglicht.Der Projektleiter der Flüchtlingskoordination im Landkreis Hameln-Pyrmont, Wolfgang Sauer, stellte die Flüchtlingshilfe seines Landkreises vor und machte dabei plastisch, warum PM-Kompetenzen so wichtig sind und dass sein

Eröffnung der

GPM Zukunftswerkstatt;


Diskussion in der Zukunftswerkstatt; Fotos: www.paulhahn.de


MEMORANDUM 37


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Im abschließenden Plenum erläuterte der Flücht-lingskoordinator der Bundesregierung Peter Alt-maier die Strategie der Bundeskanzlerin zur Bewältigung der Flüchtlingskrise und Integra- tion und warb engagiert für die weitere Unter-stützung gesellschaftlicher Organisationen bei deren Umsetzung. Der Chef des Bundeskanzler-amts dankte allen Beteiligten für ihre vor Ort geleistete Arbeit und schon im Voraus für die weit größere noch zu leistende Integrations- arbeit. Deutschland könne selbstbewusst und mit Selbstvertrauen auf die vergangenen Monate schauen. Man habe die humanitäre Herausforde-rung bewältigt und international Verantwortung gezeigt. Jetzt müsse für die dauerhafte Bewäl-tigung der Flüchtlingskrise eine Architektur geschaffen werden. Diese europäische Lösung der

seien, weil sie nicht nach deutschen Standards erworben wurden. Seitens der GPM wurde das gemeinsame Ziel bekräftigt, dass jeder Flüchtling vom ersten Tag an arbeiten oder an Qualifizierungsmaßnahmen teilnehmen kann – egal ob er hierbleibt oder in sein Heimatland zurückkehrt. Daran schloss sich die Frage an Herrn Weise an, inwieweit gemein-nützige Organisationen wie die GPM einen Bei-trag dazu leisten können, etwa durch Qualifizie-rungskurse im Projektmanagement für Flüchtlinge mit einschlägigen Praxiserfahrungen. Die Idee eines Pilotprojekts der GPM mit der Bundesagen-tur für Arbeit zur Qualifizierung und Zertifizierung von geeigneten Migranten im Projektmanagement konnte im nachfolgenden Gespräch zwischen der GPM und Herrn Weise vertieft werden.

zu wenig genutzt. Die Idee des Erfahrungsaus-tausches über ein Projekthandbuch wurde sehr positiv aufgenommen, weil sie auf einen großen Bedarf trifft. Insgesamt wurden zahlreiche Kon-takte geknüpft zu Personen und Institutionen, die sich eine Zusammenarbeit mit dem Flüchtlings-projekt der GPM wünschen. In der anschließenden Diskussion im Plenum des Kongresses mit dem Leiter des Bundesamts für Migration (BAMF), Frank-Jürgen Weise, unter dem Motto „Kreuzverhör“ wurden vor allem die Ursachen für die schleppende Umsetzung der Integrationsmaßnahmen und die eingeleiteten konkreten Optimierungsmaßnahmen des BAMF diskutiert. Weise zeigte sich zuversichtlich, dass das BAMF in diesem Jahr mehr als eine Mil- lion Asylanträge entscheiden wird – als Folge des Zuwachses an Personal und der eingeleiteten Reformen. Allerdings stieg die Zahl der unerledigten Entscheidungen weiter auf rund 370.000 Asylanträge, und ca. 400.000 Perso- nen warten noch darauf, einen Asylantrag stellen zu können. Weise, der zugleich Vorstandsvorsit-zender der Bundesagentur für Arbeit (BA) ist, berichtete, dass es rund 660.000 bleibeberech-tigte Flüchtlinge in Deutschland gebe. Etwa 10 bis 15 Prozent seien gut qualifiziert. Darüber hinaus gebe es unter den Flüchtlingen ein gro-ßes Potenzial von Menschen, die gut in den Arbeitsmarkt integriert werden könnten. Dazu müssten sich aber auch Berufsverbände und Handwerkskammern flexibler zeigen. Beispiels-weise müsste es möglich sein, dass bestimmte Unterlagen für eine Ausbildung nachgereicht werden. Bei vielen Flüchtlingen gebe es das Pro-blem, dass sie zwar über spezielle Qualifikatio-nen verfügen, diese aber formell nicht zertifiziert

Ina Gamp, Projektleiterin des

GPM Flüchtlingsprojekts, und

Wolfgang Sauer, Projektleiter

der Flüchtlingskoordination

im Landkreis Hameln-Pyrmont;


Frank-Jürgen Weise im Gespräch mit Dr. Johannes Ludewig; Foto: www.paulhahn.de


38 MEMORANDUM


KONGRESSE 13

zung der Zivilgesellschaft bewältigt werden. Dazu werden die Projektmanager der GPM weiterhin Unterstützung leisten.



der Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutsch-land ein. Er engagiert sich für internationale Projektmanagementstandards im Deutschen Institut für Normung DIN, insbesondere als Vertreter des DIN in der Working Group 02 „Governance of Projects, Programs and Port-folios“ des ISO/TC 258 „Project, programme and portfolio management“ der International Standards Organisation ISO. Seine Managementerfahrung – unter anderem als CIO der Landesbank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Government Relations bei Microsoft Deutschland – bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehrauf-träge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Projektgovernance“ wahr. Er studierte Mathe-matik, Physik und Philosophie in Tübingen.Anschrift: GPM Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Mobil: 0178/2 66 71 20, E-Mail: [email protected]

wahrgenommen würden. Für die Zukunft müsse sichergestellt werden, dass wir auf vorherseh-bare Entwicklungen besser vorbereitet sind. Mein eigenes Fazit: Die Beiträge zahlreicher Teilnehmer auf diesem Kongress zeigen die Erkenntnis, dass vorausschauendes Projektma-nagement ein wesentliches Instrument zur Be- wältigung der Herausforderungen der Flücht-lingskrise ist. Die Mehrheit der Bürger in diesem Land erwartet von der Politik keine Symbolpolitik oder gar ein Anbiedern an Populisten mit ein- fachen Scheinrezepten, sondern klare Kommu- nikation der komplexen Herausforderungen und ein effektives Management zu deren Bewälti-gung. Die großen Aufgaben der Integration kön-nen nur mit einem ressort- und ebenenübergrei-fenden kooperativen Planen und Handeln von Staat und Verwaltung und mit der Unterstüt-

größten Fluchtbewegung auf unserem Kontinent brauche Zeit, so Altmaier. Als Schlüssel für die Integration bezeichnete Altmaier die deutsche Sprache und den Zugang zum Arbeitsmarkt. Die öffentliche Verwaltung müsse dabei flexibler werden – vor allem in Bezug auf den Personal-bedarf. Altmaier versprach zugleich, sich dafür einzusetzen, Bürokratie zu verringern und Regeln flexibler zu handhaben. „Wir müssen aber auch den Mut haben, unsere Werte und unsere Art zu leben zu vermitteln.“Dr. Klaus von Dohnanyi fasste seitens der Ver- anstalter die Diskussionen des Tages als span-nende und Mut machende Debatte zusammen, die ein ungebrochenes Engagement und eine starke Willkommenskultur offenbare. Die Heraus-forderung könne bewältigt werden, wenn eine Reihe von „Wirklichkeiten anstatt Illusionen“

GPM Hauptstadtrepräsentant Norman Heydenreich im Gespräch mit Frank-Jürgen Weise; Fotos: www.paulhahn.de/Simone Neumann

Kanzleramtsminister und Flüchtlingskoordinator der Bundesregierung Peter Altmaier;



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projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016

74 naCHriCHTen

Laut Referentenentwurf ist es Ziel des Gesetzes, die Funktion der Arbeitnehmerüberlassung als Instrument zur zeitlich begrenzten Deckung eines Arbeitskräftebedarfs zu schärfen, Missbrauch von Leiharbeit zu verhindern, die Stellung der Leiharbeitnehmer zu stärken und die Arbeit der Betriebsräte im Entleiherbetrieb zu erleichtern. Hierbei sollen die Arbeitnehmerüberlassung als eines der flexiblen Instrumente des Personalein-satzes sowie die positiven Beschäftigungswir-kungen der Arbeitnehmerüberlassung erhalten bleiben. Mit dem Gesetz sollen außerdem der Missbrauch von Werkvertragsgestaltungen und die verdeckte Arbeitnehmerüberlassung verhin-dert sowie die Informations- und Unterrichtungs-rechte des Betriebsrats sichergestellt werden, so der Referentenentwurf. Insbesondere folgende im Gesetzentenwurf vor-gesehene Regelungen sind aus Sicht der Pro-jektwirtschaft kritisch zu bewerten und bedürfen einer Überarbeitung:

Regelungen zum Arbeitnehmer-überlassungsgesetzDie formalen Anforderungen, die der Gesetzes-entwurf für die Arbeitnehmerüberlassung auf-stellt, schränken den flexiblen Personaleinsatz, den das Gesetz eigentlich gerade ermöglichen soll, stark ein.Die in Art. 1 Nr. 1 des Gesetzesentwurfs vorge-sehene Höchstüberlassungsdauer von 18 Mona-ten bei der Arbeitnehmerüberlassung ist zeitlich zu beschränkt und würde die Durchführung um- fangreicher Projekte aufgrund des notwendigen Expertenaustausches im laufenden Projekt mas-siv behindern. Hier müsste zumindest für den Be-reich der Arbeitnehmerüberlassung bei den hoch spezialisierten PM-Experten eine Ausnahmerege-lung geschaffen werden. Die vorgesehene Öff-nungsklausel lediglich für tarifgebundene Unter-nehmen greift zu kurz: Auch nicht tarifgebundene Unternehmen müssen die Öffnungsklausel für sich in Anspruch nehmen können.Es wird zudem nicht hinreichend zwischen miss-bräuchlicher und verdeckter Arbeitnehmerüber-lassung unterschieden. Die Mehrheit der Ver-tragsschließenden, die derzeit eine Verleih- erlaubnis vorhält, tut dies nicht, um Missbrauch zu betreiben. Für die Vertragsschließenden sind die Grenzen zwischen Werk- und Dienstverträgen

In den letzten Jahren werden zunehmend selbst-ständige hoch qualifizierte Wissensarbeiter unter den Verdacht der Scheinselbstständigkeit gestellt und ihre Auftraggeber mit Strafzahlungen belegt. Steigende Rechtsunsicherheit hat in den letzten Jahren bereits dazu geführt, dass Auf-traggeber hoch qualifizierte Selbstständige nur noch erschwert beauftragen können. Aufgrund starrer zeitlicher Grenzen müssen selbststän- dige Projektmanagementexperten (PM-Experten) Projekte vor deren Abschluss verlassen – zum Schaden der Projekte. Unter dieser Entwicklung leidet die deutsche Projektwirtschaft, die auf den flexiblen Einsatz selbstständiger hoch quali-fizierter PM-Experten in hohem Maße angewie-sen ist, um Projekte erfolgreich durchführen zu können.Selbstständige Projektmanager und sonstige PM-Experten erfüllen den Bedarf vieler Organi-sationen, spezifisches Wissen projektbezogen extern hinzuzukaufen. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Bereitschaft selbstständiger PM-Exper-ten, Wissen eigenverantwortlich und bedarfsge-recht zu erwerben und ihre Leistungen in kriti-schen Projektphasen zeitlich flexibel zu erbringen. Dafür sind die Auftraggeber bereit, selbststän-dige PM-Experten mit entsprechendem Know-how besser zu bezahlen als vergleichbare An- gestellte. Auf diese Weise hat sich in der Pro- jektwirtschaft über die Jahre eine Arbeitsteilung eingespielt, die von beidseitigem Nutzen ist und deren Aufkündigung zu einer Verschlechterung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft führt. Mit einem weiteren Verlust von Flexibilität sind auch die Arbeitsplätze der fest angestellten Mitarbeiter in Gefahr. Durch den hohen bürokratischen Aufwand beim Bemü-hen um rechtssichere Beauftragung freier Mit- arbeiter entsteht Deutschland schon jetzt erheb-licher volkswirtschaftlicher Schaden. Statt eine in vielerlei Hinsicht schädliche Verwaltungspraxis festzuschreiben, sollte das nun geplante Gesetz gegen den Missbrauch von Arbeitnehmerüber-lassung und Werkverträgen dazu genutzt werden, wieder Rechtssicherheit herzustellen, bürokrati-schen Aufwand abzubauen, die Position selbst-ständiger PM-Experten und anderer hoch quali-fizierter Wissensarbeiter zu stärken und projekt-freund liche Rahmenbedingungen für die deut-sche Projektwirtschaft zu schaffen.

Sind selbstständige Projektmanager scheinselbstständig? – Zum Gesetzentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales

und Arbeitnehmerüberlassung aufgrund der Viel-zahl der zu berücksichtigenden Kriterien, deren nicht definierter und definierbarer Gewichtung und divergierender Rechtsprechung nicht rechts-sicher zu bestimmen. Dies gilt insbesondere in der Projektwirtschaft, in der eine enge Zusam-menarbeit und die Abstimmung mit den Kun- den unerlässlich sind. Aufgrund der fehlenden Rechtssicherheit hat die sogenannte Fallschirm-lösung für Vertragsschließende eine rechtliche Bedeutung erlangt. Die verdeckte Arbeitnehmer-überlassung pauschal der illegalen Arbeitneh- merüberlassung – die es definitiv zu verhindern gilt – gleichzustellen, geht über das Ziel des Gesetzes hinaus.

Regelungen zu Werk- und DienstverträgenUm den Missbrauch von Werkvertragsgestaltun-gen zu verhindern und gleichzeitig die Prüftätig-keit von Behörden zu erleichtern, sollen für die Abgrenzung von Werk- und Dienstverträgen zu Arbeitsverträgen die wesentlichen von der Recht-sprechung entwickelten Abgrenzungskriterien ge- setzlich niedergelegt werden, so die im Gesetz-entwurf formulierte Absicht.Der Gesetzentwurf sieht die Schaffung eines § 611a BGB vor, der den Versuch unternimmt, zu definieren, wann ein Arbeitsvertrag vorliegt. Werden Arbeitsleistungen erbracht, so soll ein Arbeitsvertrag vorliegen. Die folgende Definition von Arbeitsleistungen stellt aber Kriterien auf, die in der bisherigen Rechtsprechung nicht alleine als für das Vorliegen eines Arbeitsverhältnisses maßgeblich herangezogen wurden. Die Tatsache, dass ein Vertragspartner in die fremde Arbeits- organisation eingegliedert und weisungsgebun-den ist, hat der Rechtsprechung bisher für sich genommen nicht genügt, um ein Arbeitsver- hältnis anzunehmen. Im Rahmen der wertenden Gesamtbetrachtung wurden in diesem Zusam-menhang daneben viele weitere Kriterien heran-gezogen, um zu einer abschließenden Beurtei-lung zu gelangen.Die in § 611a Abs. 2 BGB vorgesehenen Kri-terien, die für die Eingliederung in die Arbeits- organisation des Vertragspartners und damit das Vorliegen eines Arbeitsverhältnisses sprechen sollen, sind jedoch praxisfern. Mit ihnen wird massiv in die unternehmerische Freiheit einge-griffen, selbstständige Dritte mit der Erbringung


40 MEMORANDUM


NachrichteN 75


schärft er das in Deutschland vorherrschende Problem des Fachkräftemangels in der Projekt-wirtschaft. Der Mangel an qualifiziertem PM-Personal ist eine der größten Wachstumsbrem-sen in Deutschland.Die im Gesetz vorgesehenen arbeitsrechtlichen Bestimmungen sollen dem Schutz der abhän- gig Beschäftigten dienen, da diese aufgrund des ungleichen Machtverhältnisses zwischen den Vertragspartnern schutzbedürftig sind. Für selbstständige PM-Experten, die wirtschaftlich unabhängig sind und frei darin, konkrete Auf-träge abzulehnen, gibt es ein solches Schutzbe-dürfnis jedoch nicht. In anderen Gesetzen, wie beispielsweise dem Schwarzarbeitergesetz und dem Mindestlohngesetz, unterscheidet der Ge- setzgeber nach der Missbrauchsanfälligkeit ver-schiedener Wirtschaftszweige. Die GPM fordert daher, die Branche der Projektwirtschaft und das Berufsbild des PM-Experten vollständig von den Neuregelungen auszunehmen und die Gesetzes-reform auf die Branchen zu konzentrieren, in denen prekäre Arbeitsverhältnisse vorkommen.

Aktueller Stand des GesetzgebungsverfahrensAufgrund massiver Kritik zahlreicher Wirtschafts-verbände sind an dem Gesetzentwurf vom 16. November 2015 wesentliche Änderungen vorgenommen worden, durch die Vorschläge der GPM teilweise berücksichtigt worden sind. Im neuen Entwurf vom 20. Februar 2016, auf den sich die Koalition im Mai geeinigt hat, wurden u. a. der Kriterienkatalog und die Vermutungs-regelung gestrichen. Die Forderung der Projekt-wirtschaft nach Klarheit und Rechtssicherheit bei der Zusammenarbeit von Auftraggebern und Auf-tragnehmern bleibt bestehen. Wir werden die Entwicklung des Gesetzgebungsverfahrens wei-ter beobachten und darüber informieren.

Autor: Norman Heydenreich

S. 2 BGB gewählte Formulierung, dass insbeson-dere die angeführten Kriterien für das Vorliegen eines Arbeitsverhältnisses sprechen. Kriterien, die für das Vorliegen eines Dienst- oder Werkver-trages sprechen, werden im Referentenentwurf hingegen nicht angeführt.Eine ausgewogene Regelung, die die Vertrags- autonomie und Schutzbedürfnisse in ausreichen-dem Maße berücksichtigt, sollte auch den Ver-tragsschließenden mehr Rechtssicherheit bei der Abgrenzung von Dienst- und Werkverträgen er- möglichen. Die mit dem neuen Gesetz noch weit- reichendere Rechtsunsicherheit würde faktisch dazu führen, dass Auftraggeber selbstständige Experten rechtssicher ausschließlich nach Durch-führung eines Statusfeststellungsverfahrens ein-setzen könnten. Da die „Deutsche Rentenver- sicherung Bund“ die Statusfeststellungsverfah- ren als unmittelbar von den Rechtsfolgen be- troffene Instanz durchführt, würden gerichtliche Überprüfungen in noch größerem Umfang die Folge sein. Der dadurch entstehende zusätzliche bürokratische Aufwand würde schon aufgrund der Dauer der Verfahren einen massiven Wettbe-werbsnachteil für die deutsche Projektwirtschaft bedeuten.

FazitDie erfolgreiche Steuerung von Projekten in Wirtschaft und Gesellschaft ist wichtig für die internationale Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen und die Fähigkeit, Projekte in Deutschland erfolgreich durchzuführen. Flexi-bilität, Arbeitsteilung und Spezialisierung sind unverzichtbar, um Projekte in Deutschland in der erforderlichen Geschwindigkeit und Qualität sowie Kosten- und Termintreue durchführen zu können. Dabei ist gerade in Projekten eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den internen und externen Projektmanagern und PM-Experten sowie allen internen und externen Fach- und Führungskräften unabdingbare Vor-aussetzung für den Projekterfolg. Die Möglichkeit einer Zusammenarbeit mit exter-nen Spezialisten auf der Basis von Werk- und Dienstverträgen gehört zu den unternehmeri-schen Freiheiten, die für eine arbeitsteilige Ge- samtwirtschaft unverzichtbar sind. Der vorlie-gende Referentenentwurf schränkt diese Mög- lichkeit unsachgemäß ein. Er schafft neue Rechtsunsicherheit und würde in der Konse- quenz die volkswirtschaftlich wichtige Kompetenz zur erfolgreichen Durchführung von Projekten in Deutschland massiv schwächen. Außerdem ver-

von Diensten und Werken zu beauftragen und damit arbeitsteilig agieren zu können. Die Krite-rien widersprechen der betrieblichen Praxis in der Projektwirtschaft und sind mit den Anforde-rungen des Marktes im Hinblick auf Flexibilität vor dem Hintergrund der zunehmenden Projekt-arbeit nicht zu vereinbaren.In der Projektwirtschaft ist es häufig unumgäng-lich, dass vertraglich geschuldete Leistungen in den Räumlichkeiten des Auftraggebers erbracht werden, ohne dass hierdurch eine Eingliede- rung erfolgen würde. Ferner werden aufgrund vorgegebener Projekttermine oder betrieblicher Gegebenheiten häufig auch zeitliche Vorgaben gemacht. Zudem ist es aus Gründen des Daten-schutzes oder der Sicherheit in der Regel erfor-derlich, dass Auftragnehmer mit Betriebsmit- teln des Auftraggebers arbeiten müssen. Be- auftragte Projektmanager und PM-Spezialisten arbeiten darüber hinaus regelmäßig auch in ge- mischten Teams mit Arbeitnehmern des Auf- traggebers. Dies ist erforderlich, um das Wissen der PM-Experten mit der betrieblichen Expertise der Arbeitnehmer sinnvoll verknüpfen zu können. Darüber hinaus können Projekte sehr lange, häu-fig mehrjährige Laufzeiten haben. Dies führt in der Regel dazu, dass die jeweiligen Spezialisten über einen langen Zeitraum – zumindest über-wiegend – nur für einen Auftraggeber tätig sind. Auch müssen PM-Experten regelmäßig keine eigene betriebliche Organisation vorhalten, um auf selbstständiger Basis ihr Expertenwissen als Unternehmung einbringen zu können. Selbst-ständige PM-Experten, die als reine Berater ein-gesetzt werden, schulden zudem in der Regel kein konkretes Arbeitsergebnis und folglich ist auch keine Gewährleistung vereinbart.Hiernach würde also der Kriterienkatalog in zahl-reichen Fällen der Beauftragung selbstständiger PM-Experten ein Arbeitsverhältnis nahelegen, obwohl diese Gruppe von Selbstständigen in den seltensten Fällen abhängig von einzelnen Auftrag- gebern und somit auch nicht schutzbedürftig ist. Zwar sieht § 611a Abs. 2 S. 1 BGB vor, dass eine wertende Gesamtbetrachtung vorzunehmen ist, und in der Begründung des Gesetzesentwurfs wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass im Rahmen der Gesamtbetrachtung weitere Kri-terien herangezogen werden können. Mit der gewählten Formulierung des Kriterienkatalogs, die Regelbeispielen gleichkommt, wird jedoch eine bislang nicht vorhandene Schwerpunktset-zung vorgenommen und es werden Maßstäbe gesetzt. Dafür spricht auch die in § 611a Abs. 2

Beilagen in diesem Heft

• GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

• ifmme Institut für moderne Managemententwicklung

• oose Innovative Informatik eG

Wir bitten um Beachtung.


MEMORANDUM 41


Die GPM im Zukunftsdialog mit Staat und Verwaltung

Governance von öffentlichenProjektenvor dem Hintergrund der politischen HerausforderungenAutor: Norman Heydenreich

Auf ihrem Kongress „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ initiierte die GPM im Januar 2015 eine gesellschaftspolitische Debatte: Welchen Beitrag leistet Projektmanagement für die Zukunft des Standorts Deutschland? Seitdem wurde dieser Dialog mit Politik und Verwaltung in mehreren Veranstaltungen weitergeführt, über die in der projektManagement aktuell berichtet wurde. In dieser Reihe stehen auch zwei weitere Veranstaltungen im Mai und Juni dieses Jahres unter dem Motto „Governance von öffentlichen Projekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen“.

Akademiegespräch „Governance von öffentlichen Großprojekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen“ in Weimar

Für Entscheidungsträger der Bundesministerien und Behördenleitungen fand im Mai 2016 ein Akademiegespräch der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAKöV) in Kooperation mit der GPM in der Management Akademie Wei-mar statt. Die Bundesakademie habe sich mit diesem Akademiegespräch zum Ziel gesetzt, das komplexe und interdisziplinäre Thema sachlich und möglichst umfassend zu beleuchten und Lösungsmöglichkeiten miteinander zu diskutie-ren, so der Präsident der Bundesakademie, Dr. Alexander Eisvogel, in seiner Eröffnungsrede.

Angesichts der wachsenden Herausforderungen in Projekten gehe es aber „gerade auch um die Frage, welche Rolle Führungskräfte der Bundes-verwaltung in Projekten haben und wie sie dieser Rolle gerecht werden können. Denn, dass der Erfolg großer öffentlicher Projekte nicht allein von den Fachleuten und Projektmanagern sicher-gestellt werden kann, sondern auch und vor allem von den Auftrag- und Geldgebern auf der Ebene der Entscheider – das ist eine zentrale Erkenntnis der letzten Jahre. Eine wesentliche Erkenntnis ist auch, dass der Erfolg einer Bun-desregierung – gemessen an den Versprechen ihres Regierungsprogramms an die Bürger – nicht unwesentlich von ihrer Fähigkeit abhängt, diese Versprechen in konkreten Projekten auch umzusetzen“. Wir „haben uns dafür entschieden, diesem Thema von strategischer Bedeutung im Rahmen der Angebote der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung einen noch höheren Stel-lenwert einzuräumen. Vor diesem Hintergrund hat unsere Veranstaltung auch Pilotcharakter und ich erwarte, dass von unseren Diskussionen in den nächsten beiden Tagen zielführende Wei-chenstellungen für die Behandlung dieses The-mas ausgehen.“Beate Lohmann, Leiterin der Abteilung Verwal-tungsmodernisierung, Verwaltungsorganisation im Bundesministerium des Innern (BMI), skiz-zierte in ihrem Vortrag die Programme der Bun-desregierung zur Steuerung des digitalen Wan-dels: Digitalisierung ermöglicht und erfordert ein Dr. Alexander Eisvogel; Foto: BAKöV

report 09

projektManagementaktuell | AusgAbe 4.2016



42 MEMORANDUM


10 REPORT

Transparenzkultur in Bezug auf die Rüstungspro-jekte des Ministeriums. Gutes Risikomanagement – also die ehrliche Identifikation von Risiken und deren planvolle Behebung – trage entscheidend zum Projekterfolg bei. Das ausführliche, häufige und regelmäßige Berichtswesen gegenüber ver-antwortlichen Gremien, der Staatssekretärin und der Ministerin sowie dem Parlament führe zu erhöhter Akzeptanz der Projekte. Voraussetzung dafür ist eine geeignete Transparenz fördernde Governance und Projektkultur. Im Rahmen der abschließenden Podiumsdiskussion stellte Hubert Blahnik, stv. Leiter der Abteilung AIN, die beson-deren Herausforderungen der Kompetenzent-wicklung in einer Behörde dar, deren Linienauf-gabe in der Abwicklung von großen Projekten und Programmen besteht. Jürgen Lorse, Refe-rats leiter Personalentwicklung im BMVg, berich-tete von dem Vorhaben, eine Projektleiterkarriere einzuführen und damit potenzielle Projektleiter systematisch zu identifizieren und zu fördern. Dabei sei ein Wechsel zwischen Linie und Pro-jektleiterkarriere zu ermöglichen. Einen Einblick in das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement der Bundesagentur für Arbeit (BA) gab Ulrich Völkoi, Bereichsleiter Zen-trales Projektmanagement: Das IT-Portfolioma-nagement identifiziert Projekte im Kontext der Strategie und steuert deren Entwicklung. Auf-grund positiver Erfahrungen werden Projekte zunehmend agil durchgeführt.

„Kosten-Notlüge“ im Haushaltsrecht

Christian Ahrendt, Vizepräsident des Bundes-rechnungshofes (BRH), informierte die Teilneh-mer über die Erkenntnisse des BRH zu den Ur- sachen der Kosten- und Terminüberschreitungen von Projekten der Bundesverwaltung: • keine sorgfältige Bedarfsermittlung/Machbar-

keitsstudie, • keine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung oder

unzutreffend angesetzte Parameter, • keine klaren Organisationsstrukturen und Ver-

antwortlichkeiten, • Projektkosten werden beziffert, bevor präzise

Planung vorliegt, • Kosten und Zielbedarfe werden unterschätzt, • fehlende detaillierte Planungen, hoher Ände-

rungsbedarf, • Beginn der Ausführung vor der Planung,• fehlende Risikobetrachtung, • mangelnde Kostentransparenz gegenüber der

Öffentlichkeit.

die Ergebnisse der Reformkommission Großpro-jekte des BMVI vor (projektManagement aktuell berichtete dazu in Ausgabe 4/2015 [1]). Deren Empfehlungen hat die Bundesregierung Ende 2015 als „Aktionsplan Großprojekte“ verabschie-det. Wesentlicher Nutzen der Kommission sei, dass alle Beteiligten miteinander ins Gespräch kamen und dies auch fortsetzen werden. Man habe auch gelernt, dass vorhandene Regelwerke besser ausgenutzt werden können. In der Dis-kussion wurde am Beispiel der Empfehlung „Erst Planen, dann Bauen“ kritisch angemerkt, dass einfache Regeln oft nicht ausreichend sind, um komplexe Projekte zu managen. Obwohl es not-wendig ist, gut zu planen, bevor mit Projek- ten begonnen wird, sind bei komplexen Projek- ten eine permanente Evaluation und Anpassung der Planung sowie agile Vorgehensweisen not-wendig, um im Projektverlauf sich ergebende neue Erkenntnisse zu berücksichtigen. Vermisst wurden auch Empfehlungen für klare Regelun-gen zur Governance öffentlicher Großprojekte und für Maßnahmen zur Entwicklung ausreichen-der Steuerungskompetenz.

Risiko- und Transparenzkultur

Dr. Lutz Wenzel, Leiter der Unterabteilung Zen- trale Aufgaben, Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung (AIN) im Bundesverteidigungsminis-terium (BMVg), berichtete von der Etablierung einer von der Leitung getragenen Risiko- und

gut vernetztes Regierungs- und Verwaltungs- handeln zur effizienten wie effektiven Erfüllung öffentlicher Aufgaben. Um die neuen Möglichkeiten der Interaktion zwi-schen Staat und Zivilgesellschaft sowie zwischen und innerhalb von staatlichen Organisationen zu nutzen, bedürfe es nicht nur harmonisierter, standardisierter, interoperabler IT und vernetzter, arbeitsteiliger Prozesse, sondern auch eines gemeinsamen, koordinierten Vorgehens. Dazu hat die Bundesregierung 2014 das Rahmenpro-gramm „Digitale Agenda 2014–2017“ zur Digita-lisierung aller Lebens- und Wirtschaftsbereiche beschlossen. In diesem Rahmen soll das Regie-rungsprogramm zur Verwaltungsmodernisierung die Aktivitäten der Bundesregierung im Bereich E-Government bündeln und einen Beitrag zu einem bürgerfreundlichen digitalen Deutschland leisten. Wesentliche Erfolgsfaktoren seien eine gesicherte Finanzierung durch den Bund sowie gemeinsame Prioritäten. Die notwendige ressort-übergreifende Governance und Zusammenarbeit zum Nutzen aller ist eine große Herausforderung für die öffentliche Verwaltung.

Einfache Regeln oft nicht ausreichend, um komplexe Projekte zu managen

Dr. Gerhard Schulz, Leiter der Abteilung Grund-satzangelegenheiten im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI), stellte

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Christian Ahrendt, Dr. Gerhard Schulz, Dr. Lutz Wenzel, Norman Heydenreich (Moderation),

Ulrich Völkoi, Beate Lohmann, Christoph Verenkotte; Foto: BAKöV


MEMORANDUM 43


REPORT 11


3. Bürokratische Hindernisse sind Verstecke vor der eigenen Courage! – Gefragt sind Führung und „Verwalten als Gestalten“.

Seine wesentlichen Handlungsempfehlungen an die Führungskräfte:• Professionalität weiter erhöhen und institutio-

nalisieren• Durchgängige Eskalationsmechanismen• Geordnetes, projektbegleitendes Verände-

rungsmanagement• Projektstruktur mit Lenkungsausschüssen und

klaren Entscheidungswegen• Freistellungen der ProjektmitarbeiterFazit des Diskussionsforums zum Thema „Er- folgs- und Misserfolgsfaktoren komplexer öffent-licher Projekte und Programme“ war: Die ebe-nen- und ressortübergreifende Governance und Zusammenarbeit der öffentlichen Verwaltung in ihren Projekten und Programmen stellen die größte Herausforderung und Chance für deren Gelingen dar.

schlanken von Projektplänen und konsequentes Einhalten der Meilensteine. Mit gutem Projekt-management könne man auch den besonderen Herausforderungen von Großprojekten der öffent-lichen Verwaltung begegnen. Dabei sei es beson-ders wichtig, Risiken aktiv zu managen, Ziele klar zu formulieren und mit maßgeblichen Stakehol-dern abzustimmen, Kommunikation als Kernauf-gabe zu begreifen, Ziele und Erfolge klar zu ver-mitteln, feste Verantwortlichkeiten zu definieren und auch Externe für Ergebnisse verantwortlich zu machen sowie den Projektumfang in risiko-arme Teilschritte zu zerlegen und stabil zu hal-ten. Verenkotte formulierte für die Diskussion drei zugespitzte „Thesen zu Erfolgsfaktoren und Fehlerquellen“:1. Professionalität entscheidet über Projekter-

folg.2. Pragmatismus (i. S. v. „Das entscheiden wir

mal schnell politisch“) befördert „Dilettantis-mus“.

Im Zentrum seines Impulsvortrages stand darü-ber hinaus die Frage, wie das Problem der „Kos-ten-Notlüge“ im Haushaltsrecht vermieden wer-den könne. Dazu habe die Reformkommission Großprojekte des BMVI empfohlen, § 24 BHO dahin gehend zu ändern, dass bei Großprojekten zunächst nur die Planungskosten in den Haus-halt eingestellt werden und die Veranschlagung der Investitionskosten erst auf Grundlage der Entwurfsplanung erfolgt.

Bürokratische Hindernisse sind Verstecke vor der eigenen Courage!

Christoph Verenkotte, Präsident des Bundesver-waltungsamtes, des zentralen internen Dienst-leisters der Bundesregierung, stellte in seinem Impulsvortrag Erfolgsfaktoren für Großprojekte der Bundesverwaltung vor: Fokussieren auf den Nutzen, Reduzieren von Komplexität, Projekt-teams aus allen beteiligten Fachbereichen, Ver-

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44 MEMORANDUM REPORT 13


ger und der maßgeblichen gesellschaftlichen Interessengruppen, so GPM Präsident Prof. Helmut Klausing. Die Prinzipien und Methoden des Projektmanagements müssten immer in den sozialen und regionalen Kontext gestellt werden. Die GPM sei einerseits Teil des inter-nationalen Kompetenznetzwerks der IPMA, andererseits ein deutscher gemeinnütziger Verein, der hierzulande Forschung, Ausbildung und Anwendung von Projektmanagement för-dert. Angesichts der großen Herausforderun-gen von Staat und Verwaltung sei das Nutzen-potenzial von Projektmanagement sehr hoch. Dieses Nutzenpotenzial auszuloten und sich über die unterschiedlichen Erfahrungen der Ressorts auch im direkten Gespräch auszu-tauschen, darin liege der besondere Wert die-ser Veranstaltung.

nimmt. Nach Einschätzung von Prof. Hermann Hill, Universität für Verwaltungswissenschaf-ten in Speyer, sei dies auch geeignet, die Attraktivität des öffentlichen Dienstes zu för-dern.

• Angesichts neuer Entwicklungen – wie der digitalen Transformation der Arbeitswelt – müssen neue Wege der Verwaltungsorgani- sation gefunden werden, agiles Projektma-nagement in die klassische Linienorganisation zu integrieren. BAKöV-Präsident Dr. Eisvogel kündigte die Entwicklung geeigneter Angebote zur Förderung dazu erforderlicher erweiterter Projektmanagementkompetenzen durch die BAKöV an.

• Der Erfolg eines öffentlichen Projekts lasse sich nicht allein an Zahlen festmachen, son-dern vor allem an der Zufriedenheit der Bür-

• Stärkung der öffentlichen Auftraggeber durch Aufbau eigener Kompetenz für das Manage-ment und die Governance von Projekten, Pro-grammen und Portfolios,

• Bündelung von Projektmanagementerfahrung in einem Kompetenzzentrum für Großprojekte und Programme mit angemessenen Ressour-cen,

• Entwicklung einer Richtlinie für die Gover-nance von öffentlichen Großprojekten und Programmen mit Schwerpunkt auf frühen Pro-jektphasen,

• Engagement der öffentlichen Verwaltung bei der Weiterentwicklung und Anwendung moderner Projektmanagementstandards sowie

• Ausbau der Projektmanagementforschung in Deutschland.

Die GPM plane Pilotprojekte mit öffentlichen Partnern, um die spezifischen Herausforderun-gen öffentlicher Projekte mit fortgeschrittenen Konzepten des Projektmanagements (Umgang mit Komplexität, agile Vorgehensweisen, risiko-orientierte Projektstrategien) anzugehen.

Individuelle und organisationale Projektmanagementkompetenz

Die Dimensionen des Kompetenzbegriffs und Wege zur Entwicklung individueller und organi-sationaler Projektmanagementkompetenz in der öffentlichen Verwaltung wurden von Prof. Silke Schönert, GPM Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“, am Beispiel der internationalen IPMA-Kompetenzstandards auf-gezeigt. Dabei gehe es um technische Kom- petenzen, Verhaltenskompetenzen sowie um Kontextkompetenzen, die für die unterschied-lichen Anforderungsprofile (Projektmitarbeiter, Projektmanager, Projektmanager Großprojekte, Führungskräfte in der Linie) angemessen zu ent-wickeln sind. Im abschließenden Diskussionsforum „Projekt-steuerungskompetenz – eine Schlüsselkom- petenz für Führungskräfte in Wirtschaft und Ver-waltung?“ wurden weiterführende Impulse gegeben: • „Projektmanagement ist eine Schlüsselkom-

petenz, das ist keine Frage mehr“, stellte Vol-ker Düring, Leiter der Unterabteilung Zentrale Verwaltung im Bundesministerium für Gesund-heit (BMG), fest. Im BMG werde ein syste- matisches Personalentwicklungskonzept ent-wickelt, das Projektmanagementkompetenz in jegliches Stellen- und Anforderungsprofil auf-

Buchtipp: Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

In diesem aktuellen Sammelband der GPM Fachgruppe „PM in der öffentlichen Verwaltung“ hat Norman Heydenreich einen Artikel zum Thema „Projektgovernance in Staat und Verwaltung“ veröffentlicht.Bibliografische Angaben: Silke Schönert, Michael Münzberg, Dieter Staudt (Hrsg.): Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung – Best Practice in Bund, Ländern und Kommunen. Symposion Publishing, Düsseldorf 2016, Hardcover, inkl. digitaler Ausgabe, 248 S., ISBN 978-3-86329-689-6, 49,– EUR

Prof. Silke Schönert; Foto: GPM



12 REPORT

leichter beherrschen. Es unterstützt sowohl das operative als auch das strategische Handeln und vermittelt den Akteuren einen gemeinsamen Bezugsrahmen. Zusammenhänge und Schnitt-stellen werden transparent und das Bewusst- sein für die Notwendigkeit gemeinsamen Han-delns steigt. Projektmanagement ermöglicht den vorausschauenden Umgang mit Komplexität, Un- sicherheit, Chancen und Risiken. Aus „Wir schaf-fen das“ wird „So schaffen wir das“. Landrat Tjark Bartels zeigte am Beispiel des Landkreises Hameln-Pyrmont, wie die aktuellen Herausforderungen der Unterbringung und Integration von Flüchtlingen mit professionellem Projektmanagement gemeistert werden können, insbesondere durch eine Analyse des Umfeldes, der Interessengruppen und der Risiken, eine klare Strukturierung der Aufgaben und Hilfs- angebote sowie eine organisationsübergreifende Zusammenstellung von Projektteams. Erleichtert wurde die erfolgreiche Anwendung von Projekt-managementmethoden im Rahmen der Flücht-lingskrise dadurch, dass bereits zuvor organisationale Projektmanagementkompetenz in der Verwaltung des Landkreises aufgebaut worden war. So gibt es neben ausgebildeten Projektma-nagern auch ein Projektbüro und ein Projektma-nagement-Handbuch mit klaren Regelungen der Verantwortlichkeiten und Verfahren. Eine Chan-cenanalyse zeigte Möglichkeiten für den Land-kreis auf, den demografischen Wandel durch Ansiedlung von Familien abzumildern. Zum Aus-gleich des Fachkräftemangels müssen allerdings noch große rechtliche und bürokratische Hürden überwunden und Zuständigkeiten gebündelt wer-den. Angesichts der vielen Brandanschläge und der Verletzung der Grundrechte stoße das Stake-holdermanagement des Projekts an seine Gren-zen. Hier sei es die gemeinsame Aufgabe von Politik und Gesellschaft, den gesellschaftlichen Konsens wiederherzustellen.

Internationale Erfahrungen und Good Practices

Management und Governance komplexer öffent-licher Projekte und Programme vor dem Hinter-grund deutscher und internationaler Erfahrun- gen und Good Practices, Wege des Umgangs mit Komplexität und Ungewissheit, agile Vorge-hensweisen und risikoorientierte Projektstrate-gien standen im Zentrum des Beitrags von GPM Hauptstadtrepräsentant Norman Heydenreich. Seine Empfehlungen an die Bundesregierung:

• Öffentliche Konsultationen (Grünbuch/Weiß-buch)

Ihr Fazit: Die Energiewende braucht ein Zu- sammenspiel unterschiedlicher Steuerungsins-trumente (zentral, dezentral, durch den Markt, staatlich, kooperativ). Frühzeitige Einbindung der relevanten Akteure und Dialog sind notwendig, um gemeinsame Lösungsansätze zu entwickeln und Akzeptanz zu erreichen.

Wir schaffen das – nur mit gutem Projektmanagement

Bei der nationalen Herausforderung der Auf-nahme und Integration so vieler Flüchtlinge han-delt es sich um ein Projektnetzwerk mit zahl-reichen Akteuren und Stakeholdern von hoher Komplexität mit einem großen Maß an Unsicher-heit. Die hierarchischen Behördenstrukturen kön- nen hierauf nicht angemessen reagieren. Unter dem Motto „Wir schaffen das – nur mit gutem Projektmanagement“ stellte Ina Gamp, Projekt-leiterin des Flüchtlingsprojekts der GPM, erste Ergebnisse ihres Projekts vor. Mit Projektma-nagement als Methode und Führungskonzept lässt sich die Komplexität der Flüchtlingsprojekte auf den unterschiedlichen Ebenen (Hilfsorgani-sation, Kommune, Land, Bund) strukturieren und

Energiewende als komplexes lernendes Generationenprojekt

Dr. Susanne Cassel, Referatsleiterin im Bun- desministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi), machte zum Auftakt des zweiten Tages die besonderen Herausforderungen der Energie-wende deutlich: als sehr komplexes lernendes Projekt mit vielen Interdependenzen, als Genera-tionenprojekt mit einem Zeithorizont bis 2050, als Projekt mit nicht nur einem Ziel, sondern einer Zielarchitektur und als Gemeinschaftspro-jekt von Bund, Ländern, Kommunen, Wirtschaft, Verbänden, NGOs, Wissenschaft und Bürgern. Als zentrale Elemente der stark kooperativ an- gelegten Governance der Energiewende nannte sie:• Bündelung der energiepolitischen Kompeten-

zen im BMWi• 10-Punkte-Energieagenda als Fahrplan für die

Legislaturperiode• Monitoring-Prozess „Energie der Zukunft“• Frühzeitige informelle Einbindung der Bundes-

länder auf politischer und fachlicher Ebene• Fachspezifische Abstimmung mit Stakehol-

dern in fünf Plattformen: Strommarkt, Energie-netze, Energieeffizienz, Gebäude, Forschung & Innovation

Teilnehmer im direkten Weimarer Akademiegespräch; Foto: GPM


MEMORANDUM 45


REPORT 13


ger und der maßgeblichen gesellschaftlichen Interessengruppen, so GPM Präsident Prof. Helmut Klausing. Die Prinzipien und Methoden des Projektmanagements müssten immer in den sozialen und regionalen Kontext gestellt werden. Die GPM sei einerseits Teil des inter-nationalen Kompetenznetzwerks der IPMA, andererseits ein deutscher gemeinnütziger Verein, der hierzulande Forschung, Ausbildung und Anwendung von Projektmanagement för-dert. Angesichts der großen Herausforderun-gen von Staat und Verwaltung sei das Nutzen-potenzial von Projektmanagement sehr hoch. Dieses Nutzenpotenzial auszuloten und sich über die unterschiedlichen Erfahrungen der Ressorts auch im direkten Gespräch auszu-tauschen, darin liege der besondere Wert die-ser Veranstaltung.

nimmt. Nach Einschätzung von Prof. Hermann Hill, Universität für Verwaltungswissenschaf-ten in Speyer, sei dies auch geeignet, die Attraktivität des öffentlichen Dienstes zu för-dern.

• Angesichts neuer Entwicklungen – wie der digitalen Transformation der Arbeitswelt – müssen neue Wege der Verwaltungsorgani- sation gefunden werden, agiles Projektma-nagement in die klassische Linienorganisation zu integrieren. BAKöV-Präsident Dr. Eisvogel kündigte die Entwicklung geeigneter Angebote zur Förderung dazu erforderlicher erweiterter Projektmanagementkompetenzen durch die BAKöV an.

• Der Erfolg eines öffentlichen Projekts lasse sich nicht allein an Zahlen festmachen, son-dern vor allem an der Zufriedenheit der Bür-

• Stärkung der öffentlichen Auftraggeber durch Aufbau eigener Kompetenz für das Manage-ment und die Governance von Projekten, Pro-grammen und Portfolios,

• Bündelung von Projektmanagementerfahrung in einem Kompetenzzentrum für Großprojekte und Programme mit angemessenen Ressour-cen,

• Entwicklung einer Richtlinie für die Gover-nance von öffentlichen Großprojekten und Programmen mit Schwerpunkt auf frühen Pro-jektphasen,

• Engagement der öffentlichen Verwaltung bei der Weiterentwicklung und Anwendung moderner Projektmanagementstandards sowie

• Ausbau der Projektmanagementforschung in Deutschland.

Die GPM plane Pilotprojekte mit öffentlichen Partnern, um die spezifischen Herausforderun-gen öffentlicher Projekte mit fortgeschrittenen Konzepten des Projektmanagements (Umgang mit Komplexität, agile Vorgehensweisen, risiko-orientierte Projektstrategien) anzugehen.

Individuelle und organisationale Projektmanagementkompetenz

Die Dimensionen des Kompetenzbegriffs und Wege zur Entwicklung individueller und organi-sationaler Projektmanagementkompetenz in der öffentlichen Verwaltung wurden von Prof. Silke Schönert, GPM Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“, am Beispiel der internationalen IPMA-Kompetenzstandards auf-gezeigt. Dabei gehe es um technische Kom- petenzen, Verhaltenskompetenzen sowie um Kontextkompetenzen, die für die unterschied-lichen Anforderungsprofile (Projektmitarbeiter, Projektmanager, Projektmanager Großprojekte, Führungskräfte in der Linie) angemessen zu ent-wickeln sind. Im abschließenden Diskussionsforum „Projekt-steuerungskompetenz – eine Schlüsselkom- petenz für Führungskräfte in Wirtschaft und Ver-waltung?“ wurden weiterführende Impulse gegeben: • „Projektmanagement ist eine Schlüsselkom-

petenz, das ist keine Frage mehr“, stellte Vol-ker Düring, Leiter der Unterabteilung Zentrale Verwaltung im Bundesministerium für Gesund-heit (BMG), fest. Im BMG werde ein syste- matisches Personalentwicklungskonzept ent-wickelt, das Projektmanagementkompetenz in jegliches Stellen- und Anforderungsprofil auf-

Buchtipp: Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

In diesem aktuellen Sammelband der GPM Fachgruppe „PM in der öffentlichen Verwaltung“ hat Norman Heydenreich einen Artikel zum Thema „Projektgovernance in Staat und Verwaltung“ veröffentlicht.Bibliografische Angaben: Silke Schönert, Michael Münzberg, Dieter Staudt (Hrsg.): Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung – Best Practice in Bund, Ländern und Kommunen. Symposion Publishing, Düsseldorf 2016, Hardcover, inkl. digitaler Ausgabe, 248 S., ISBN 978-3-86329-689-6, 49,– EUR

Prof. Silke Schönert; Foto: GPM



46 MEMORANDUM


14 REPORT

Herausforderungen heute neue Führungsprin- zipien braucht: Lösungsorientierung, Diversität der Führungsteams, Offenheit, Transparenz und eine Fehlerkultur. Die Stärkung der Rolle der Pro-jektmanager von Großprojekten – mit direkter Berichtslinie an die Staatssekretärin und Minis- terin – habe einen hohen Stellenwert bei der Entwicklung einer auf allen Ebenen wirksamen modernen Führungs-, Risiko- und Transparenz-kultur. Damit wurde auch deutlich, dass die Be- deutung von Projektmanagement als Führungs-konzept im BMVg verstanden wird. Im Rahmen des von der GPM moderierten Zu- kunftsforums zum Thema „Effizienz und Trans- parenz von öffentlichen Großprojekten – wie bekommen wir Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff?“ im großen Kuppelsaal des Kon-gresszentrums brachte Rainer Christian Beutel, Vorstand der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), die das Know-how von fast 2.000 Mitgliedskommunen bündelt, Projekterfahrungen aus dem kommuna-len Bereich in die Diskussion ein. Transparenz in den Projektabläufen sei ein wesentlicher Erfolgs-faktor für die Vermeidung von Kosten- und Ter-min überschreitungen. Die Eckpunkte einer wirk-sa men Steuerung von Großprojekten seien dabei• systematisierte Kosteninformationen als Ent-

scheidungsgrundlage, statt unprofessioneller oder politisch motivierter Luftbuchungen

• ein strukturierter Handlungsrahmen, in dem das Projekt abgewickelt wird, zur Vermeidung von kostenträchtigen Fehlentscheidungen und Planungsirrtümern

hinweg und der Einbindung der Wirtschaft, Bür-ger und gesellschaftlichen Interessengruppen“, so Klausings Appell an die Politik. Die Frage, wie angesichts dieser Herausforderungen der gesellschaftliche Zusammenhalt gefördert werden kann, stand im Zentrum des Dialogs, den Bun-desinnenminister Thomas de Maizière mit nam-haften Vertretern von Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft führte.In ihrer Keynote „Führung und Reformfähigkeit“ machte Bundesverteidigungsministerin Ursula von der Leyen deutlich, dass wirksame Führung einer so großen Organisation mit so komplexen

Zukunftskongress Staat & Verwal-tung 2016: „Effizienz und Transpa-renz von öffentlichen Großprojekten“

Als institutioneller Partner des diesjährigen Zu- kunftskongresses Staat & Verwaltung am 21./ 22. Juni in Berlin übernahm die GPM die Paten-schaft für ein Zukunftsforum zum Thema „Effi- zienz und Transparenz von öffentlichen Groß-projekten“ sowie für zwei Workshops: „Pro- jektgovernance in der öffentlichen Verwaltung“ und „Organisationale Projektmanagementkom-petenz“. „Angesichts der zahlreichen öffentlichen Großprojekte, die Kosten und Termine bei Wei-tem überschreiten, ist die Frage, wie wir diese Situation in den Griff bekommen, von großer Be- deutung für Bund, Länder und Kommunen, aber auch für den Wirtschaftsstandort Deutschland“, so Prof. Helmut Klausing bei der Eröffnung des Kongresses vor über 1.400 Teilnehmern. „Dass auf dem Zukunftskongress dazu ein Forum mit zwei Staatssekretären der Bundesregierung besetzt werden konnte, zeigt, dass das Thema inzwischen in der Politik angekommen ist. Zu- nehmende Komplexität, Dynamik und krisenhafte Zuspitzungen erhöhen die Anforderungen an die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit von Staat und Verwaltung. Über eine Million Flüchtlinge, Ener-giewende, Digitale Agenda, Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur – zahlreiche herausfor-dernde Zukunftsaufgaben stehen an. Dazu bedarf es der Steuerung öffentlicher Projekte über Organisations-, Ressort- und föderale Grenzen

Zukunftsforum „Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten“ (v. l. n. r.):

Prof. Holger Mühlenkamp, Andreas Haak, Norman Heydenreich (Moderation), Staatssekretär

Werner Gatzer, Dr. Lothar Mackert, Rainer Christian Beutel; Foto: www.paulhahn.de

GPM Präsident Prof. Helmut Klausing (rechts) begrüßt Bundesinnenminister Thomas de Maizière;



MEMORANDUM 47


REPORT 15


Prof. Mühlenkamp von der Universität für Verwal-tungswissenschaften in Speyer wies insbeson-dere auf die Notwendigkeit hin, von in- und ausländischen Großprojekten, die im Zeit- und Kostenrahmen verlaufen, zu lernen, und brachte wertvolle Erkenntnisse der Projektmanagement-forschung ein – unter Berücksichtigung interna-tionaler Erfahrungen aus Großbritannien und den skandinavischen Ländern. Er machte klar, dass die Erkenntnisse und Empfehlungen der Reform-kommission Großprojekte des Bundesverkehrs-ministeriums und damit auch das darauf basie-rende Aktionsprogramm der Bundesregierung zu sehr auf der Symptomebene bleiben. Sie könnten daher nur einen ersten Schritt darstellen, dem weitere folgen müssen, um die Ursachen der Kosten- und Terminüberschreitungen öffentlicher Großprojekte in den Griff zu bekommen. Wichtige Schritte zur Verbesserung des Managements öffentlicher Großprojekte seien unter anderem: das Vorliegen realistischer Wirtschaftlichkeits- untersuchungen im Vorhinein, Projektberichte inkl. Wirtschaftlichkeitsuntersuchung nach Pro-jektfertigstellung, eindeutige Verantwortlichkeiten und die Verfolgung von Sorgfaltspflichtverletzun-gen der Projektverantwortlichen.

Aufsichtsräte können nicht selbst die Verlegung der Kabel prüfen

„Erfahrungen mit Großprojekten des Bundes zei-gen“, so Werner Gatzer, Staatssekretär im Bun-desfinanzministerium, „dass als stabiles Funda- ment für ein erfolgreiches Projekt eine vollstän- dige, gründliche und abschließende Bedarfs- planung maßgeblich ist. Weitere entscheidende Erfolgsfaktoren sind eine kostenorientierte Pla-

Aufsichtsrats seine Teilnahme am Diskussions-forum kurzfristig absagen musste, hatte sein Statement zuvor schriftlich zusammengefasst: „Es sind nicht mangelhafte Regelwerke, sondern vor allem Umsetzungsdefizite, die Großprojekte in Schieflage bringen. Hier setzt im Wesentlichen auch der Aktionsplan Großprojekte der Bundes-regierung an, den das BMVI nunmehr umsetzt. Die Spielräume sind weitgehend vorhanden, um Großprojekte auf die Erfolgsspur zu setzen. Dazu gehört eine effiziente Verteilung von Kompeten-zen. Der Bauherr ist hier besonders gefordert, für eine effiziente Projektorganisation und Kontrolle zu sorgen. Das schließt ein hohes Maß an Trans-parenz im Umgang mit Kosten, Terminen und Risiken ein. Vieles steht und fällt mit einer sorg-fältigen, detaillierten Planung. Dazu gehört ein frühzeitig einsetzendes, umfassendes Risikoma-nagement. Kein Projekt ist risikofrei, der profes-sionelle Umgang mit Risiken deshalb unverzicht-bar. Vor allem an die weitere Digitalisierung von Planungs- und Bauprozessen knüpfen sich große Effizienzerwartungen. Das BMVI treibt deshalb den Einsatz von IT-gestützten Methoden wie Building Information Modeling im Infrastruktur-bau entschlossen voran. Schließlich gehört zu erfolgreichen Großprojekten mehr denn je eine Kultur des fairen Umgangs aller Beteiligten. An- reizstrukturen, die projektorientiertes, partner-schaftliches Handeln fördern und Verfahren zur außergerichtlichen Konfliktbeilegung spielen dabei aus Sicht des BMVI eine wichtige Rolle. Ich bin überzeugt: Wenn alle an Großprojekten Be- teiligten den Aktionsplan ernsthaft umsetzen, werden wir Kosten- und Terminüberschreitun- gen in den Griff bekommen“, so der Staatssekre-tär.

• eindeutige Festlegung der Federführung und Entscheidungskompetenz für jede Projekt-phase.

Die KGSt hat dazu einen umfassenden Bericht veröffentlicht. Für die Zukunft kündigte der KGSt-Vorstand eine intensivere Zusammenarbeit mit dem Kompetenznetzwerk der GPM an, um die Kommunen noch besser an branchenüber-greifende und internationale Erfahrungen und Entwicklungen anzuschließen. Die Wirtschaftsvertreter wiesen darauf hin, dass die Entwicklung einer projektspezifischen Ver- gabestrategie und der wettbewerbliche Dialog geeignete Ansätze für komplexe Projekte im Rahmen des Vergaberechts darstellen. Durch die richtige Anwendung des vergaberechtlichen Rah-mens könnten die Weichen für eine effiziente Bewältigung von Großprojekten ohne Termin- und Kostenüberschreitungen gestellt werden, betonte Andreas Haak, Head of Competition, EU and Trade, Taylor Wessing Rechtsanwälte. An- sätze des Partnering mit der Wirtschaft könnten Politik und Verwaltung nachhaltig unterstützen, komplexe Projekte zeitgerecht, budgetsicher und mit hohem Innovationspotenzial umzusetzen. Der geeignete Ansatz für die optimale Organisation von komplexen Projekten sei der wettbewerb liche Dialog, so Dr. Lothar Mackert, Leiter Geschäfts-bereich Öffentlicher Dienst, IBM Deutschland.

Große Effizienzerwartungen an die Digitalisierung von Planungs-prozessen

Rainer Bomba, Staatssekretär im Bundesminis-terium für Verkehr und digitale Infrastruktur, der aufgrund einer dringenden Sitzung des BER-

GPM Marketingleiterin Myriam Conrad und PM-Zert-Geschäftsführer

Werner Schmehr im Gespräch am GPM Stand; Foto: www.paulhahn.de

Heike Kratt im Gespräch mit der Präsidentin des Deutschen Städtetags

Dr. Eva Lohse; Foto: www.paulhahn.de



48 MEMORANDUM


16 REPORT

Thema „Organisationale Projektmanagement-kompetenz in der öffentlichen Verwaltung“ berichtete Jürgen Lorse, Referatsleiter Personal-management des BMVg, über Planungen für eine Projektleiterkarriere als Ergänzung und Alterna-tive zur bisherigen alleinigen Generalisten-Füh-rungslaufbahn für den zivilen Bereich der Bun-deswehr. Markus Brockmann, Leiter des Referats für Grundsatzfragen der Organisation der Freien Hansestadt Hamburg (FHH), stellte dar, wie die FHH aus der Analyse vergangener Defizite in Projekten eine systematische Vorgehensweise zum Aufbau eines Projektmanagement-Office (Projekt-Wissenscenter) entwickelt und bisher mit großem Erfolg umgesetzt hat. Prof. Silke Schönert, Fachhochschule Köln und Leiterin der GPM Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“, stellte Konzepte und Standards der organisationalen Projektmanage-mentkompetenz dar und zeigte Möglichkeiten zur Mitarbeit in der Fachgruppe auf.Es gab zahlreiche interessante Gespräche am GPM Stand und auf den Fluren. In den beiden intensiven Kongresstagen hat das GPM Team (Haupt- und Ehrenamt) ein harmonisches Zusam-menspiel gezeigt und dabei viel Zustimmung und Sympathie gewonnen – und es hat auch noch Spaß gemacht! Die Debatte muss weiter geführt werden. Bürger erwarten von der Politik Problemlösungskompe-tenz statt Symbolpolitik, Parteienstreit und Res-sortegoismus. Wie können das Vertrauen der Bürger in ihren Staat und der gesellschaftliche Zusammenhalt durch gemeinsame erfolgreiche Zukunftsprojekte wiederhergestellt werden? Wie können Politik und Verwaltung mit der Dynamik

der GPM bereits im letzten Jahr mit dem Pro- ject Excellence Award 2015 ausgezeichnet. Eine stärkere Berücksichtigung internationaler Erfah-rungen und Projektmanagementstandards könne den Lernprozess beschleunigen.In dem durch die GPM moderierten Workshop zum Thema „Project Governance“ zeigte Dr. Lutz Wenzel, Unterabteilungsleiter im Bereich Rüs-tungsmanagement des BMVg, wie die strategi-schen Vorgaben der Ministerin konkret umge-setzt werden. Durch das neue Risikomanagement werden wesentliche Voraussetzungen für Trans-parenz und Erfolg der großen Rüstungsprojekte geschaffen. Jörn Riedel, CIO der Freien und Han-sestadt Hamburg (FHH), zeigte den erfolgreichen Hamburger Governance-Ansatz: klare und ver-bindliche Governance-Richtlinien und ein starkes Kompetenzzentrum mit erfahrenen Projekt-leitern.

Internationale Best Practice- Erfahrungen

Armin Saidoun, Executive Director der IPMA, brachte internationale Best Practice-Erfahrungen ein: ein starkes ressortübergreifendes Kompe-tenzzentrum für Großprojekte und die verbindliche Projektmanagementausbildung von Füh-rungskräften, die für Großprojekte Verantwortung tragen (Großbritannien), Konzentration auf die Vorprojektphasen, ein verbindliches Quality Gate-way-Konzept, hohe Transparenz und eine lang-fristig angelegte Begleitforschung zur Erfolgs-kontrolle (Norwegen).In einem weiteren, von Heike Kratt, GPM Haupt-stadtrepräsentanz, moderierten Workshop zum

nung, ein konsequentes Risikomanagement mit dem Ziel der Risikovermeidung sowie eine kom-petente und engagierte Bauherrenvertretung.“ Er betonte die Notwendigkeit, klare Verantwortlich-keiten festzulegen und Kompetenz und Erfahrung zu bündeln. Beim Großprojekt Flughafen BER, in dessen Aufsichtsrat er seit drei Jahren Verant-wortung trage, seien Fehler gemacht worden, aus denen nun gelernt werden müsse. Er habe feststellen müssen, dass man sich als Aufsichts-rat offenbar nicht auf die Aussagen einer Geschäftsführung verlassen könne. Andererseits könne ein Aufsichtsrat nicht selbst in den Kabel-schächten die ordnungsgemäße Verlegung der Kabel prüfen. – Damit war die Notwendigkeit auf den Punkt gebracht, die Governance-Verantwor-tung von Auftraggebern und Aufsichtsgremien von öffentlichen Großprojekten klarer zu definie-ren. Die GPM empfehle der Bundesregierung: die Entwicklung einer verbindlichen Richtlinie für die Governance von Großprojekten des Bundes mit der Vorgabe verbindlicher externer Reviews vor wesentlichen Freigaben und die bessere Vorbe-reitung der Führungskräfte auf allen Ebenen auf ihre Rolle in Projekten – als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungs-ausschusses, so der Moderator. Der ressortüber-greifende Austausch und die Bündelung von Projektmanagementerfahrung sowie Etablierung eines ressortübergreifenden Kompetenzzentrums für Großprojekte und Programme des Bundes können dafür Voraussetzungen schaffen [5, 6]. Als Best Practice wurde das Großprojekt „Gott-hard-Tunnel“ empfohlen, das kürzlich „in time“ und „in budget“ mit hoher Akzeptanz der Bürger eingeführt wurde. Sein Kernprojekt wurde von

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Prof. Helmut Klausing im Gespräch mit dem Vorsitzenden des Nationalen

Normenkontrollrates Dr. Johannes Ludewig und Bundesminister a. D.

Dr. Klaus von Dohnanyi; Foto: www.paulhahn.de

Dr. Klaus von Dohnanyi vor dem heiteren GPM Team,



MEMORANDUM 49


REPORT 17

land ein. Er engagiert sich für internationale Projektmanagementstandards im Deutschen Institut für Normung DIN, insbesondere als Vertreter des DIN in der Working Group 02 „Governance of Projects, Programs and Portfo-lios“ des ISO/TC 258 „Project, programme and portfolio management“ der International Stan-dards Organisation ISO. Seine Managementerfahrung – unter anderem als CIO der Landesbank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Government Relations bei Microsoft Deutschland – bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehrauf-träge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Projektgovernance“ wahr. Er studierte Mathe-matik, Physik und Philosophie in Tübingen.Anschrift: GPM Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 0178/2 66 71 20, E-Mail: [email protected]

[4] Gamp, I.: Vergabe öffentlicher Großprojekte als Erfolgsfaktor. In: projektManagement aktuell 1/2016[5] Heydenreich, N.: Politik und Management der Flüchtlingskrise. In: projektManagement aktuell 2/2016 [6] Heydenreich, N.: Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten – Wie bekom-men wir Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff? In: Wegweiser (Hrsg.): Jahrbuch Innovativer Staat, 2016



der Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutsch-

und Komplexität der politischen Herausforderun-gen Schritt halten und so neue politische Gestal-tungskompetenz gewinnen? Wie kann die dazu erforderliche Kompetenz für das Management und die Governance von öffentlichen Projekten und Programmen entwickelt werden? Die GPM hat der Bundesregierung dazu konkrete Vor-schläge gemacht [5, 6] und steht auch für deren Umsetzung als Partner zur Verfügung.

Literatur[1] Heydenreich, N.: Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“. In: projektManage-ment aktuell 4/2015 [2] Steeger, O.: Die GPM initiiert gesellschafts-politischen Dialog – Projektgovernance und die Kunst der Improvisation. In: projektManagement aktuell 2/2015[3] Steeger, O.: GPM auf „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“ – PM als Schlüs-selkompetenz für Führungskräfte in der Verwal-tung. In: projektManagement aktuell 4/2015

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50 MEMORANDUM


ßende Aufteilung in viele kleine Gewerke eine Fehlerspirale in Gang. Diese Fehlerspirale hätte bei einer für die FBB passenden Governance ver-mieden werden können [1].Defizite in der Führungs- und Steuerungskompe-tenz des öffentlichen Auftraggebers zeigen sich auch in vielen anderen Großprojekten: Interessen und Kräfte der Projektbeteiligten werden nicht auf gemeinsame Projektziele hin gebündelt, pri-vate Auftragnehmer verdienen durch Planungs-defizite und -änderungen auf Kosten der Steuer-zahler. Nur auf der Grundlage einer wirksamen Governance öffentlicher Projekte im Interesse des Gemeinwohls kann es eine vertrauensvolle Zusammenarbeit geben, die nicht zulasten der Steuerzahler geht [2].

Reformkommission „Bau von Großprojekten“ des BMVI

Das Bundesministerium für Verkehr und Digitale Infrastruktur (BVMI) hat 2015 den Bericht der „Reformkommission Bau von Großprojekten“ veröffentlicht [4], der in der Ausgabe 4/2015 der projektManagement aktuell ausführlich kommen-tiert wurde [2]: Der Bericht zeigt umfassend die Symptome der Fehlentwicklungen auf, doch fehlt in wesentlichen Punkten eine klare Diagnose der Ursachen. Er lässt nicht erkennen, dass diese nicht nur Bauprojekte betreffen und daher auch Erfahrungen aus anderen Ressorts und Branchen genutzt werden sollten – nicht zuletzt wegen der Konvergenz der in Bauprojekten zum Einsatz kommenden Technologien und Fachgebiete. Da-rüber hinaus lässt der Bericht auch nicht erken-nen, dass die zunehmende Komplexität öffentli-cher Bauprojekte neue Antworten auf der Ebene des Projektmanagements erfordert, insbeson-dere eine angemessene Governance von Projek-ten als Rahmenbedingung für erfolgreiches Pro-jektmanagement. Offen bleibt vor allem die

nance-Ansatzes haben: Eine projektspezifische Governance wurde nicht aufgebaut; die auf den Flughafenbetrieb spezialisierte Flughafengesell-schaft (FBB) war mit dem Bau eines vollständig neuen Flughafens überfordert; dem überwiegend mit Politikern besetzten Aufsichtsrat fehlte das Fachwissen; ein externes Controlling wurde nicht etabliert. In dieser Situation setzte der Verzicht auf einen Generalunternehmer und die anschlie-

Probleme bei der Umsetzung großer öffentli-cher Bau- und Infrastrukturprojekte werden in der Öffentlichkeit zunehmend kritisch wahr-genommen. Bürger zweifeln an der Fähigkeit von Staat und Verwaltung, die notwendigen Voraussetzungen für die wirtschaftliche Ent-wicklung von Regionen zu schaffen und die Zukunft des Landes zu gestalten. Deutschland steht mit seinen Problemen bei öffentlichen Großprojekten nicht allein. Ausgehend von einer Analyse der Performance öffentlicher Bauprojekte und der Reformbestrebungen in Deutschland, Großbritannien und einigen skandinavischen Ländern werden Lösungs-ansätze und Standards für eine verbesserte Governance von öffentlichen Bauprojekten diskutiert.

Eine Studie der Hertie School of Governance hat für 170 ausgewählte öffentliche Großprojekte aus unterschiedlichen Bereichen eine durch-schnittliche Kostensteigerung von 63 Prozent errechnet. Für abgeschlossene Projekte (n = 119) beträgt die durchschnittliche Kosten-steigerung pro Projekt 73 Prozent. Unvollendete Projekte (n = 51) weisen durchschnittliche Kos-tensteigerungen von 41 Prozent pro Projekt auf (Tab. 1). Diese Kosten werden bis zum Projekt-abschluss allerdings weiter steigen [1].Für abgeschlossene Bauprojekte beträgt die durchschnittliche Kostensteigerung pro Projekt 44 Prozent. Große Infrastrukturprojekte verzeich-nen jedoch weitaus größere Überschreitungen. So beträgt der Anstieg der Kosten des Berliner Flughafenprojektes BER von ursprünglich geplanten 2,5 Mrd. Euro auf bislang 5,4 Mrd. Euro (125 %) und der Bauzeit von kalkulierten 2,5 Jahren auf wahrscheinlich 7,5 Jahre (200 %). Bei der Analyse kommen die Forscher zu dem Ergebnis, dass die Kosten- und Zeitüberschrei-tungen ihre Ursache in Defiziten des Gover-

Governance

Autor: Norman Heydenreich

>> Für eilige LeserMit der zunehmenden Größe und Komplexität nehmen auch die Her-ausforderungen des Managements öffentlicher Bauprojekte zu. Ausge-hend von einer Analyse der Perfor-mance und der Reformbestrebungen in Deutschland, Großbritannien und den skandinavischen Ländern wer-den Lösungsansätze und Standards für eine verbesserte Governance von öffentlichen Bauprojekten diskutiert, das heißt Prinzipien, Strukturen und Organisationskulturen, die Ver-antwortlichkeit, Performance und Qualität fördern. Die Erfahrungen aus öffentlichen Großprojekten zeigen, dass die Projektsteuerungs-kompetenz des öffentlichen Sektors gestärkt werden muss. Die Fähig-keit, die eigenen Projekte zu beauf-tragen, zu steuern und zu führen, ist eine strategische und in wesentli-chen Teilen nicht delegierbare Kern-kompetenz der öffentlichen Hand.

von öffentlichen Bauprojekten

MEMORANDUM 51


jekte effizienter und im Zeit- und Kostenrahmen realisiert werden“, so der Minister bei der Ankündigung des Stufenplans im Dezember 2015. Planen und Bauen mit BIM soll für die öffentlichen Infrastrukturprojekte ab 2020 ver-bindlich gemacht werden – „eine Modernisie-rungsoffensive für die weltweit tätige deutsche Bauindustrie“. Es ist sicher notwendig, den Rückstand Deutsch-lands bei der Nutzung der digitalen Technologien in öffentlichen Bauprojekten gegenüber anderen Ländern aufzuholen. Doch die Einführung von BIM und die notwendige Verbesserung der Per-formanz in öffentlichen Bauprojekten setzen ihrerseits voraus, dass die Defizite im Manage-

tionsplan Großprojekte“ vom Bundeskabinett verabschiedet wurden, sind spürbare praktische Verbesserungen noch nicht erkennbar.

BIMsalaBIM

Aus der Sicht des Ministers für digitale Infra-struktur hat die Empfehlung der Reformkommis-sion, „eine neue, moderne, also digitale Pla-nungskultur zu etablieren“, höchste politische Priorität. „Mit BIM lassen sich Risiken deutlich minimieren, Bauzeiten erheblich verkürzen und Kosten spürbar senken.“ – „Wir starten eine Offensive zur Digitalisierung der Baubranche. Mit modernsten digitalen Methoden sollen Baupro-

Frage, wer konkret wofür verantwortlich ist: „Alle am Bau Beteiligten tragen zu den Problemen bei. Sie können nur gemeinsam gelöst werden.“ Die Handlungsempfehlungen des Kommissionsbe-richts „richten sich an alle, die an der Planung und Realisierung von Großprojekten beteiligt sind, den Gesetzgeber und die Gestalter von Regelwerken“ [4]. Eine Kommissionsmehrheit aus Verbandsvertre-tern, die in Personalunion Vertreter privatwirt-schaftlicher Bauunternehmen oder von großen privaten Planungsbüros und Projektgesellschaf-ten sind, neigt verständlicherweise zu Konsens-empfehlungen im Brancheninteresse. Obwohl die Empfehlungen des Berichts Ende 2015 als „Ak-

Costs Overruns and Project Size*

Project Size

Not finished Finished Total

Average Cost Overruns

(in %)

No. of Projects

(n)


(in %)

No. of Projects

(n)


(in %)

No. of Projects

(n)

Large 37 21 100 23 71 44

Medium 40 19 59 60 55 79

Small 48 11 78 36 71 47

Total 41 51 73 119 63 170* Projects are “small“ if they were planned to cost less than EUR 50 million, “medium“ if they were planned for more than EUR 50 million and “large“ if they were planned

for more than EUR 500.Tab. 1: Kostenüberschreitungen öffentlicher Projekte nach Projektgröße; Quelle: Hertie School of Governance

Abb. 1: Kostenüberschreitungen öffentlicher Projekte nach Branchen; Quelle: Hertie School of Governance

52 MEMORANDUM


im bauherrenseitigen Projektteam stärker zu bündeln und zu personalisieren sowie Wissens-transfer und Schulungen auszubauen.Das BMUB will in der Bundesbauverwaltung ver-stärkt die Umsetzung eines qualifizierten Projekt-managements und organisatorische Maßnahmen zur Qualitätssicherung über die gesamte Projekt-laufzeit hinweg einfordern, insbesondere vor Beginn jeweils neuer Planungs- und Projektpha-sen und darauf hinwirken, dass bei allen größe-ren Bauvorhaben auf Nutzerseite frühzeitig ein „Gegenpart“ der bauverwaltungsseitigen Projekt-leitung eingesetzt wird, damit die Nutzeranforde-rungen rechtzeitig, kompetent, autorisiert, gebündelt und nachhaltig in das Projekt einge-bracht werden. Im Rahmen einer Projektma-nagementrichtlinie wird das BMUB Standards für den Bundeshochbau festlegen, die auch die Pro-jektvorbereitungsphase und die Inbetriebnahme-phase umfassen.Die vom BMUB formulierten Maßnahmen richten sich nicht nur allgemein an alle Beteiligten, viel-mehr ist dieses Programm im eigenen Ge-schäftsbereich umzusetzen. Dies gibt Anlass zur Hoffnung auf ihre praktische Umsetzung. Ihre Aufnahme in das Aktionsprogramm der Bundes-regierung ist daher empfehlenswert.

Internationale Erfahrungen

Deutschland steht mit seinen Problemen bei Großprojekten nicht allein da. Weltweite Studien über das Scheitern öffentlicher Projekte und Pro-gramme haben deutliche Hinweise dafür erge-ben, dass Defizite in der Governance von Projek-ten und Programmen – das heißt fehlende transparente und angemessene Verantwortungs-strukturen und eine mangelnde förderliche Pro-jektkultur – eine gemeinsame Ursache für Fehl-

„Das BMUB sieht in einem qualifizierten Projekt-management eine der wesentlichen Aufgaben und eine Kernkompetenz der Bundesbauverwal-tung. Voraussetzung dafür ist die quantitative und qualitative Verbesserung der eigenen Kern-kompetenz durch verstärkte Eigenerbringung. Projektleitung und Projektsteuerung sollen grundsätzlich von der Bauverwaltung selbst erbracht werden. In den Bauverwaltungen muss dazu eine projektorientierte Aufbauorganisation durchgesetzt werden. Die Vergabe von Projekt-steuerungsleistungen an Externe soll auf Aus-nahmefälle beschränkt werden und nur bei sehr großen Baumaßnahmen und nur unterstützend erfolgen. Statt Komplettwerkverträge für externe Projektsteuerung abzuschließen, sollen diese Leistungen möglichst in das Projektmanage-mentteam auf Bauherrenseite integriert werden.“ Starke und kompetente bauverwaltungsseitige Projektleitungen sind für das BMUB Vorausset-zung für den Erfolg. „Die Projektleitungen der Bundesbauverwaltung müssen für die erfolgrei-che Steuerung des Planungsteams auf Augen-höhe mit externen Architekten, Fachplanern, Baufirmen, Nutzern und Behörden arbeiten. Dazu müssen sie über hohe Fach- und Führungskom-petenz verfügen.“ Deshalb werde sich das BMUB für die Stärkung der Rolle der bauverwaltungs-seitigen Projektleitung sowie für eine adäquate Personalentwicklung und Vergütung der damit beauftragten Beschäftigten einsetzen und sicherstellen, dass interne Projektleiter über die einschlägigen Erfahrungen und Kenntnisse ver-fügen. Geplant ist, die personelle Ausstattung der Bauverwaltungen quantitativ und qualitativ zu verbessern, die Aufbau- und Ablauforganisation der Bauverwaltungen auf stärkere Projektorien-tierung hin zu überprüfen, die Projektmanage-mentaufgabe, -verantwortung und -befugnisse

ment und der Governance der öffentlichen Pro-jekte beseitigt, die dazu notwendigen öffentli-chen Bauherrenkompetenzen aufgebaut und projektfreundliche gesetzliche Rahmenbedingun-gen geschaffen werden. Darüber hinaus stellt sich die Frage nach einer wirksamen Governance eines nationalen Programms zur Digitalisierung der Baubranche, mit der der Rückstand der deutschen Bauindustrie aufgeholt werden kann.

„Reformprogramm Bundesbau“ des BMUB

In dem im April 2016 vom Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsi-cherheit (BMUB) herausgegebenen Reformpro-gramm „Reform Bundesbau – Bessere Kosten-, Termin- und Qualitätssicherheit bei Bundes-bauten“ [5] werden tiefergehende Ursachen für Überschreitungen benannt und weiterge-hende Handlungsempfehlungen gegeben. Aus Sicht des BMUB ist gutes Projektmanagement die Basis für den Projekterfolg. „Durch eine qualifizierte und mit Entscheidungsbefugnissen ausgestattete Gesamtprojektleitung sowie eine stringente Projektsteuerung von Kosten, Termi-nen, Qualitäten und Quantitäten über alle Pro-jektphasen hinweg können Fehlentwicklungen vermieden oder zumindest so frühzeitig erkannt werden, dass wirksam gegengesteuert werden kann. … Die Spielregeln eines Projekts muss die Projektleitung der Bundesbauverwaltung durchsetzen. Dafür muss sie die entsprechende Entscheidungskompetenz erhalten und in dieser Rolle umfassend von allen anderen Akteuren akzeptiert sein. Dies erfordert bei manchen Pro-jektbeteiligten einen Kulturwandel.“Die Verantwortung für das Projektmanagement liegt aus der Sicht des BMUB beim Bauherren.

Abb. 2:

Ehemaliger BER-Aussichtsrats-

vorsitzender Wowereit;

Foto: Günter Wicker/

Flughafen Berlin

Brandenburg GmbH

MEMORANDUM 53


Projektmanagementkompetenz als strategische Kernkompetenz

Die Beispiele aus öffentlichen Großprojekten zei-gen, dass die Management- und Steuerungs-kompetenz des öffentlichen Sektors gestärkt werden muss. Der Staat muss das Heft des Han-delns in der Hand behalten, die dazu erforderli-chen Fähigkeiten stärken und sich dabei ent-sprechend den neuen Herausforderungen weiterentwickeln. Dies gilt auch für die Fähigkeit, politische Strategien durch komplexe Programme und Projekte umzusetzen. Auftraggeber müssen entsprechend ihrer Verantwortung kompetent und aktiv Einfluss nehmen. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu beauftragen, zu steuern und zu führen, ist eine strategische und in wesentli-chen Teilen nicht delegierbare Kernkompetenz der öffentlichen Hand. Wesentlich für den Erfolg öffentlicher Projekte ist die Rolle der Führungs-kräfte der Verwaltung als Auftraggeber, als Pro-jektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungs-ausschusses. Führungskräfte brauchen Klarheit über ihre Rolle und Verantwortung in Projekten: Sie müssen in der Lage sein,• Projekte mit klaren Zielen und förderlichen

Rahmenbedingungen aufzusetzen,• sie so zu steuern, dass Kurs auf die nachhal-

tige Erreichung der politischen Ziele und des angestrebten Nutzens gehalten wird,

QA Reviews sind für alle durch den Staat finan-zierten Großprojekte verbindlich. 2002 wurde begleitend ein interdisziplinäres Forschungspro-gramm aufgesetzt. Eine erste Auswertung in 2013 zeigte: 80 Prozent der ersten 40 Projekte wurden ohne Kostenüberschreitung abgeschlos-sen [6].Das niederländische Ministerium für Infrastruktur und Umwelt führte 2007 das MIRT-System ein, um Kohärenz und Synergie zwischen verschiede-nen Politikfeldern sicherzustellen. Es stellt einen Überblick über alle laufenden Infrastrukturpro-jekte zur Verfügung und gibt ein verbindliches Regelwerk vor, nach dem alle staatlich finanzier-ten Projekte zu entwickeln sind. Dazu gehören insbesondere vier Gateway Reviews [6].Das durch den Deutschen Project Excellence Award 2015 ausgezeichnete Infrastrukturprojekt „Feste Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel“ zeigt die wichtigsten Erfolgsfaktoren: gute und belast-bare Projekt-Governance, verantwortungsvoll wahrgenommene Auftraggeberrolle, herausra-gendes Stakeholdermanagement, vorbildhafte Teamführung & -kultur, hohe Priorität für die Personalqualität, kompromisslose, am Ziel- und Qualitätsoptimum orientierte Projektorganisation und -steuerung, große Innovationskraft durch Lernen aus anderen Branchen und vergangenen Projekten, Orientierung am Ganzen und Vermei-den von Optimierungen auf Kosten Anderer [7].

schläge sind, die oft in erheblichen Verlusten an Ressourcen und Zukunftschancen münden. Län-der wie Großbritannien oder Norwegen haben bereits seit Jahren Konsequenzen aus diesen Schwierigkeiten gezogen und arbeiten mit hoher Priorität an der Entwicklung ihrer Projektma-nagementkompetenzen [3]. So hat die britische Regierung bereits zwischen 1996 und 2009 moderne Projektmanagement-standards und Richtlinien für die Governance von öffentlichen Projekten entwickelt. 2011 hat sie ein ressortübergreifendes Kompetenzzentrum „Major Projects Authority“ für alle öffentlichen Großprojekte beim Prime Ministers Office etab-liert. Seit 2015 müssen alle „Senior Responsible Owners“ in Regierungsbehörden, die ein Großprojekt verantworten, eine dreißigtägige berufsbegleitende Zusatzausbildung im Projekt-management auf akademischem Niveau absol-vieren. Das norwegische Finanzministerium hat im Jahr 2000 ein Qualitätssicherungsverfahren (Quality Assurance, QA) für öffentliche Großprojekte ein-geführt. Es sieht zwei externe Gateway Reviews in den beiden frühen Phasen eines Projekts vor, nämlich vor der Kabinettsentscheidung sowie vor der Parlamentsentscheidung. Alle QA-Berichte sind öffentlich, um volle Transparenz herzustel-len. Dies erzeugt einen erheblichen Druck, pro-fessionelle Standards einzuhalten. Die externen

Abb. 3: Flughafen ohne Passagiere; Foto: Günter Wicker/Flughafen Berlin Brandenburg GmbH

54 MEMORANDUM


Portfolios (PPP), klärt die Verantwortlichkeiten der PPP-Aufsichtsgremien, die Aufgaben der Governance von PPP sowie Vorgaben der Auf-sichtsgremien für das Management von PPP auf der Grundlage der Werte und Prinzipien der Organisation sowie gesetzlicher Verpflichtungen und Standards. Ein Governance Framework soll Wertschöpfung für Stakeholder, Nutzencontrol-ling sowie angemessene Kompetenzen, Autorität und Erfahrungen für Aufsichtsgremien sicher-stellen. Verantwortlichkeiten für ethische Werte, Nachhaltigkeit, Berücksichtigung von Stakehol-derinteressen und die Etablierung von Manage-mentrichtlinien, insbesondere für das Risikoma-nagement, werden definiert [10].

Kulturwandel gegen organisierte Verantwortungslosigkeit

In Großunternehmen und Behörden haben sich schlechte Governance-Praktiken herausgebildet: Immer mehr Mitarbeiter sind nur für Prozesse verantwortlich und nicht für Ergebnisse. Das hat

Projekten, Programmen und Portfolios [8]. Als einen Kernbereich der organisationalen Kompe-tenz beschreibt sie die PP&P-Governance als den Teil der Unternehmensführung der Organisa-tion, der sich mit Projekten, Programmen und Portfolios befasst.

Projekt-Governance-Standards

Projekt-Governance umfasst die Bereiche der Governance – das heißt des Rahmens für die Führung und Steuerung einer Organisation –, die sich spezifisch auf Projekte beziehen, z. B. Fest-legung der Managementstruktur, anzuwendende Richtlinien und Prozesse, Grenzen der Entschei-dungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten der Stakeholder sowie Berichterstattung und Eskalation bei Problemen oder Risiken [9]. Der internationale Normenent-wurf ISO/DIS 21505 „Project, Programme and Portfolio Management (PPP) – Guidance on Governance“ beschreibt den Kontext für die Governance von Projekten, Programmen und

• das Vertrauen der Stakeholder zu gewinnen und zu erhalten sowie

• alle mit dem Projekt verbundenen Risiken zu verstehen und mit ihnen umzugehen.

Für die Verwaltung bedeutet dies die systemati-sche Entwicklung angemessener Projektma-nagementkompetenz auf allen Führungsebenen. In den letzten Jahren hat die Frage der organi-sationalen Projektmanagementkompetenz und des diesbezüglichen Reifegrades der Organisa-tion (Menschen und Prozesse) stärkere Beach-tung gefunden. Über klassische Kompetenzen der Planung und Steuerung von Einzelprojekten hinaus geht es heute in großen Organisationen um das Management von einer Vielzahl vernetz-ter Projekte, Programme und Projektportfolios, durch die insgesamt die Ziele und die Strategien umgesetzt werden. Der internationale Kompe-tenzstandard IPMA Organisational Competence Baseline (OCB) führt das Konzept der organisa-tionalen Kompetenz für das Management von Projekten ein als ganzheitlichen Ansatz für Orga-nisationen zur Stärkung ihres Managements von

Abb. 4: Organisationale Kompetenz für das Management von Projekten, IPMA Organisational Competence Baseline (OCB) 1.0

MEMORANDUM 55


[7] Steeger, Oliver: „Deutscher Project Excel-lence Award“ der GPM geht an Projekt im Gotthard-Tunnel. In: projektManagement aktuell 5/2015 [8] International Project Management Associa-tion (IPMA): Organisational Competence Base-line (OCB) 1.0. GPM, 2014[9] International Standards Organisation: ISO 21500:2012 Guidance on project management. Genf 2012[10] International Standards Organisation: ISO/DIS 21505:2015 Project, programme and port-folio management – Guidance on Governance. Genf 2015

SchlagwörterBauprojekte, Governance, Standards, Verwaltung

Kompetenzelemente der ICB 4.01.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.03 Compliance, Standards und Regelungen, 1.05 Kulturen und Werte

AutorNorman Heydenreich setzt sich als Hauptstadt-repräsentant der GPM e. V. für die Stärkung der Pro-jektmanagementkompe-tenz in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft und damit für die Zukunftsfä-

higkeit des Standorts Deutschland ein. Er enga-giert sich für internationale Projektmanage-mentstandards im Deutschen Institut für Normung DIN und in der International Stan-dards Organisation ISO. Seine Managementer-fahrung – unter anderem als CIO der Landes-bank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Govern-ment Relations bei Microsoft Deutschland – bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehraufträge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Pro-jektgovernance“ wahr. Er studierte Mathematik, Physik und Philosophie in Tübingen.Anschrift: Management Akademie Weimar, Gutenbergstraße 1, 99423 Weimar Mobil: 01 78/2 66 71 20, E-Mail: [email protected]

Deutschland, Großbritannien und Skandinavien erscheinen die bisherigen Initiativen der Bundes-verwaltung als nicht ausreichend, um die Gover-nance und Performance öffentlicher Großprojekte grundlegend zu verbessern. Eine do mi nierende Rolle der Privatwirtschaft bei der Governance der politischen Reformvorhaben birgt die Gefahr von Interessenkonflikten.Mit der zunehmenden Größe und Komplexität der Bau- und Infrastrukturprojekte nehmen auch die Herausforderungen des Managements dieser Projekte zu. Das gilt im besonderen Maße für die öffentlichen Großprojekte, die zum Teil in einem nicht hinnehmbaren Maße aus dem Ruder lau-fen. Der Ruf des Standorts Deutschland und ins-besondere der deutschen Projektwirtschaft wird durch solche Projekte international beschädigt. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektma-nagement e. V. wird sich auch aus diesem Grund in Zukunft noch mehr in dem Bereich der Bau- und Infrastrukturprojekte engagieren.

Literatur[1] Kostka, G.: Großprojekte in Deutschland – Zwischen Ambition und Realität. Hertie School of Governance, 2015, www.hertie-school.org/de/infrastruktur. Das detaillierte Arbeitspapier und Fallbeispiele sind unter dem genannten Link zum Download verfügbar.[2] Heydenreich, N.: Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“. In: projektManage-ment aktuell 4/2015[3] Heydenreich, N.: Projektgovernance in Staat und Verwaltung. In: Schönert, S./ Münzberg, M./ Staudt, D. (Hrsg.): Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung, 2016[4] Bundesministerium für Verkehr und digi-tale Infrastruktur: Reformkommission Bau von Großprojekten – Endbericht. Juni 2015, https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Anlage/Verkehr UndMobilitaet/reformkommission-bau-grosspro jekte-endbericht.pdf?__blob=publicationFile[5] Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB): Reform Bundesbau – Bessere Kosten-, Termin- und Qualitätssicherheit bei Bundesbauten. April 2016, www.bmub.bund.de/fileadmin/Daten_BMU/Pools/Broschueren/reform_bundes bau_broschuere_bf.pdf[6] Klakegg, O. J./Williams, T./Shiferaw, A. T.: Taming the ‘trolls’: Major public projects in the making. In: International Journal of Project Management, 2015

insbesondere in Projekten verheerende Auswir-kungen. Starre Verfahren und Methoden, die für eine Vielzahl von Anwendungen vorgedacht sind, reichen nicht mehr aus. Ein Standard bzw. ein Vorgehensmodell gibt Struktur, aber nicht mit allen Details und einer Vollkaskoversicherung gegen alle Eventualitäten. Ein perfektes Sicher-heitsnetz für Projekte gibt es nicht. Mit immer detaillierteren und perfekteren Plänen, Methoden und Tools versucht man vergeblich, dieses Netz aufzuspannen. Im Endeffekt erreicht man so aber genau das Gegenteil, nämlich die organisierte Verantwortungslosigkeit. Komplexe Projekte brauchen mehr Verantwor-tung, Vertrauen und Gestaltungsspielraum für die Akteure im Projekt. Die Herausforderungen der heutigen Projekte erfordern Manager, die auf Basis ihres eigenen Erfahrungsschatzes flexibel und pragmatisch entscheiden, mutig vorange-hen, unbeirrt einen Weg zum Ziel suchen und das Risiko nicht scheuen, auch mal in eine Sack-gasse zu geraten. Jedes Projekt braucht die Bereitschaft der Projektbeteiligten, Verantwor-tung zu übernehmen und eigene Entscheidungen zu treffen, situationsbezogen, immer mit dem Blick auf das Projektziel – und manchmal auch darüber hinaus. Wir benötigen also nicht einfach „mehr Governance“, sondern „Good Gover-nance“. Das heißt: Prinzipien, Verantwortungs-strukturen und eine Kultur, die es den Entschei-dern erleichtert, Verantwortlichkeit, Performance und Qualität zu fördern. Wesentlich dabei ist die Klärung und Stärkung der Verantwortung der Entscheider als Projekt-Owner und -Sponsoren. Zwischen Entscheidern in Vorständen und Politik einerseits und Projektmanagern andererseits bestehen vielfach noch erhebliche Kommunika-tionsdefizite. Ohne eine gemeinsame Sprache und die enge Abstimmung zwischen Entschei-dern und Projektmanagern und ohne Integration der Strategiewelt in die Projektwelt kann die Umsetzung von Strategien nicht gelingen.

Schlussfolgerungen

Entscheidende Ursache für die Probleme großer öffentlicher Projekte ist die fehlende Bündelung der Kräfte der Projektbeteiligten auf gemeinsame Projektziele durch eine angemessene Gover-nance. Das heißt: Prinzipien, Verantwortungs-strukturen und eine Kultur, die Verantwortlichkeit, Performance und Qualität fördert. Ausgehend von einer Analyse des Standes öffentlicher Groß-projekte sowie der Reformbestrebungen in

56 MEMORANDUM


Internationale Norm für Projekt-Governance auf dem Weg zur Publikation

Auf seinem Meeting vom 24. bis 28. Oktober 2016 in Athen hat das ISO-Komitee TC 258 „Project, Programme and Portfolio Management“ den neuen internationalen Normenentwurf ISO/DIS 21505 „Project, Programme and Portfolio Management – Guidance on Governance“ verabschiedet und auf den Weg der Publikation gebracht.Eine wesentliche Ursache für die Probleme großer Projekte liegt in Defiziten der Projekt-Governance, das heißt Prinzipien, Strukturen und eine Kultur, die Verantwortlichkeit, Performance und Qualität von Projekten fördern. Projekt-Governance umfasst die Bereiche der Governance einer Organisation, die sich spezifisch auf Projektvorgänge beziehen [1]. Seit 2013 entwickelt die Working Group 2 des ISO TC 258 den internationalen Normenentwurf ISO/DIS 21505 „Project, Programme and Portfolio Management – Guidance on Governance“. Dieser Normenentwurf wurde im Mai 2016 als Draft International Standard (DIS) mit nur einer Gegenstimme verabschiedet [2]. In Athen wurden die letzten Kommentare der nationalen Normierungsgremien berücksichtigt und die finale Fassung des Normenentwurfs durch die Working Group und das Komitee TC258 verabschiedet und auf den Weg der Publikation gebracht. Die neue Norm ISO 21505 kann sich nun auf eine 100-prozentige Zustimmung der nationalen Normungsgremien stützen.

Sie beschreibt den Kontext für die Governance von Projekten, Programmen und Portfolios (PPP) und stellt dafür Leitlinien bereit. Ihre Zielgruppen sind: • Aufsichtsgremien, Vorstände, Geschäftsführer und obere Führungskräfte, die Entscheidungen über Projekte, Programme oder Portfolios treffen oder

beeinflussen,• Sponsoren, Lenkungsgremien und PMOs, die Projekte, Programme oder Portfolios steuern,• Projekt-, Programm- oder Portfoliomanager sowie • Stakeholder oder Berater, die in die Entwicklung und Implementierung von Projekten, Programmen oder Portfolios involviert sind. Die Norm klärt die Verantwortlichkeiten der PPP-Aufsichtsgremien, die Unterschiede zwischen Management und Governance von PPP, die Aufgaben der Governance von PPP sowie Vorgaben der Aufsichtsgremien für das Management von PPP auf der Grundlage der Werte und Prinzipien der Organisation sowie gesetzlicher Verpflichtungen und Standards. Ein Governance Framework soll zur Wertschöpfung für Stakeholder beitragen, ein Nutzencontrolling ermöglichen und angemessene Fähigkeiten, Kompetenzen, Autorität, Erfahrungen und Ressourcen für Aufsichtsgremien sowie die Delegation von Gover-nance-Verantwortung sicherstellen. Definiert werden Verantwortlichkeiten für ethische Werte, Nachhaltigkeit, Berücksichtigung von Stakeholderinteressen und die Etablierung von Managementrichtlinien, insbesondere für das Risiko-, Kompetenz-, Qualitäts- Kommunikations- und Gesundheitsmanagement.Als Grundlage der Normierungsarbeit wurden Corporate Governance-Grundsätze der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) in Prinzipien für Projekt-Governance überführt [3]. Ziel der OECD-Grundsätze ist es, dazu beizutragen, eine Kultur professioneller und ethischer Werte zu entwickeln, die Voraussetzungen für gut funktionierende Märkte schafft. Sie verstehen sich als Teil eines allgemeineren Konzepts von Kon-trolle und Gegenkontrolle und genießen hohe internationale Zustimmung [4]. Durch die Ableitung der Prinzipien einer Projekt-Governance-Norm aus den Prinzipien der OECD-Grundsätze kann – über formale, strukturelle und prozedurale Festlegungen hinaus – auch auf normative Prinzipien Bezug

Die Working Group 2 (Governance of PPP) des ISO-Komitee TC 258 feiert ihren Erfolg. Foto: Jouko Vaskimo

MEMORANDUM 57


genommen werden, wie etwa Rechte der Stakeholder, Offenlegung und Transparenz, Pflichten des Aufsichtsorgans sowie Nachhaltigkeit und ihre ethische Fundierung. Insbesondere die Governance internationaler Projekte mit Projektpartnern aus unterschiedlichen Ländern und Kulturkreisen erhält so eine breitere Basis. Die im angelsächsischen Bereich verbreitete Fokussierung auf die Definition von Prozessen ist dafür nicht ausreichend. Als Experte des DIN Arbeitsausschuss „Projektmanagement“ in der ISO-Arbeitsgruppe habe ich mich – gemeinsam mit Vertretern anderer nationaler Standardi-sierungsgremien – für diese Sicht eingesetzt. Ein noch stärkeres Engagement der deutschen Wirtschaft und öffentlichen Verwaltung bei der Formulierung nationaler Positionen im Arbeitsausschuss „Projektmanagement“ des DIN würde die Durchsetzung deutscher und europäischer Positionen im Rahmen der internationalen Normung erleichtern. Auch die europäische Zusammenarbeit in Fragen der Projektmanagementstandards sollte gestärkt werden [5].Der Rahmen für die Weiterentwicklung der internationalen Projektmanagementnormen des ISO TC258: • ISO 21500: 2012 Guidance on project management • ISO/DIS 21503: 2016 Project, programme and portfolio management – Guidance on programme

management• ISO 21504: 2015 Project, programme and portfolio management – Guidance on portfolio manage-

ment• ISO/DIS 21505: 2016 Project, programme and portfolio management – Guidance on Governancesowie der nationalen Projektmanagementnormen [7]: • DIN 69900 (Netzplantechnik), • DIN 69901 (Projektmanagementsysteme) und • DIN 69909 (Multiprojektmanagement) ist der Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA „Projektmanagement“ des DIN-Normenausschuss NQSZ, in dem interessierte Kreise aus Wirtschaft, Verwaltung und Zivilgesellschaft nach den Regeln des Deutschen Instituts für Normung DIN e.V. mitwirken können [6].Einen niedrigschwelligen und kostenfreien Zugang zur Mitwirkung an der Weiterentwicklung von Normen und Standards im Projektmanagement bietet die GPM Fachgruppe „Normen im PM“. Die Fachgruppe erarbeitet – gemeinsam mit Experten anderer GPM Fachgruppen – Standards im Pro-jektmanagement und bringt diese als nationale und internationale Normvorschläge in den Arbeits-ausschuss „Projektmanagement“ im DIN ein [6]. Darüber hinaus unterstützt sie die Anwendung von Normen, insbesondere bei der Erstellung von Schulungs- und Trainingsunterlagen. Autor: Norman Heydenreich

Literatur[1] ISO 21500:2012 Guidance on project management. Genf 2012[2] ISO/DIS 21505:2015.2 Project, programme and portfolio management – Guidance on Gover-nance. Genf 2016[3] ISO/TC258/SG 1: Governance Study Group Project: Governance Study Report. 2013[4] OECD-Grundsätze der Corporate Governance. 2004[5] Heydenreich, N: Projektgovernance in Staat und Verwaltung. In: Schönert, S., Münzberg, M., Staudt, D. (Hrsg.): Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung. 2016[6] Rietz, S./Röschlein, R.: Eine Investition in die Normung ist eine Investition in die Zukunft. In: projektManagement aktuell 4/2016[7] DIN-NORMEN IM PROJEKTMANAGEMENT. Sonderdruck des DIN-Taschenbuchs 472, www.gpm-ipma.de/know_how/pm_normen_und_standards.html

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58 MEMORANDUM

Oliver Steeger ist Wirt-schaftsjournalist und Kommunikationsberater. Mit Projektmanagement befasst er sich seit 1996; seit 2001 ist er Redaktionsmitglied der Fachzeitschrift „projekt-

Management aktuell“. Zudem begleitet er Unternehmen und Projekte bei Marketing- kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit und Pressearbeit.Anschrift: Fürstin-Cecilie-Straße 27, 53347 Alfter b. Bonn, Tel: 0 22 22/9 79 57 34, E-Mail: [email protected]

Norman Heydenreich setzt sich als Hauptstadt-repräsentant der GPM e. V. für die Stärkung der Pro-jektmanagementkompe-tenz in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft und damit für die Zukunftsfä-

higkeit des Standorts Deutschland ein. Er enga-giert sich für internationale Projektmanage-mentstandards im Deutschen Institut für Normung DIN und in der International Stan-dards Organisation ISO. Seine Managementer-fahrung – unter anderem als CIO der Landes-bank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Govern-ment Relations bei Microsoft Deutschland – bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehraufträge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Pro-jektgovernance“ wahr. Er studierte Mathematik, Physik und Philosophie in Tübingen.Anschrift: Management Akademie Weimar, Gutenbergstraße 1, 99423 Weimar Mobil: 01 78/2 66 71 20, E-Mail: [email protected]

AutorenProf. Dr.-Ing. Helmut Klausing ist seit Januar 2016 Präsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Nach seinem Studium der Elektrotechnik (TU Mün-chen) und Promotion

(Univ. Karlsruhe) sowie Stationen als Projektleiter war er leitender Angestellter bei der Siemens AG und der EADS Deutschland GmbH. Er hatte Geschäftsverantwortung über mehrere Standorte im In- und Ausland auf den Gebieten Verkehrs-technik, Mobilkommunikation und Luftfahrt. 2006 bis 2015 war er stellvertretender Vor-standsvorsitzender des VDE Verband der Elektro-technik Elektronik Informationstechnik e. V.Prof. Klausing lehrt als Honorarprofessor „Inno-vationsmanagement und Industrieprozesse“ am Karlsruher Institut für Technologie.Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Pro-jektmanagement e. V., Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, Tel.: 09 11/43 33 69-0, E-Mail: [email protected]

Jürgen Engelhardt ist Vize-Präsident der Deut-schen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Bereits seit 2014 war Jürgen Engelhardt als Geschäftsführer für die GPM tätig, bevor er

schließlich zum Vize-Präsidenten des Verbands gewählt wurde. Zuvor hatte der Diplomkauf-mann beim Deutschen Sparkassen- und Giro-verband den Projektmanagementprozess entwi-ckelt und erfolgreich eingeführt. Als Direktor Projektservice hat Jürgen Engelhardt ein Pro-jektmanagement-Office aufgebaut und geleitet. Weiterhin hat er mit dem MIT!-Programm für die Sparkassenorganisation ein Aus- und Wei-terbildungsprogramm für Projektleiter und -mit-arbeiter entwickelt sowie mit dem „Umset-zungsbaukasten“ eine Wissens- und Umsetzungsdatenbank für die Ergebnisse aller strategischen Projekte eingeführt.Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Pro-jektmanagement e. V., Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, Tel.: 09 11/43 33 69-0, E-Mail: [email protected]


20 KONGRESSE

SchlagwörterBeschaffungswesen, Reformkommission öffentliche Großprojekte, Rüstungsprojekte, Vergaberecht

Kompetenzelemente der ICB 4.01.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.02 Anforderungen, Ziele und Nutzen, 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 3.09 Beschaffung und Partnerschaften, 3.11 Risiken und Chancen

Autorin Ina Gamp ist politische

Referentin in der Haupt-stadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesell-schaft für Projektmanage- ment e. V.

Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Pro-jektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin , Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: [email protected]

fasste Norman Heydenreich die Diskussion zusammen. Vergabe und Steuerung komplexer Projekte brauchen Rahmenbedingungen mit kla-ren Verantwortungsstrukturen, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und auf gemein-same Ziele hin zusammenzuarbeiten. Das hat Auswirkungen auf den Vergabeprozess. Trotz der Unterschiede in den verschiedenen Ressorts und staatlichen Ebenen gibt es eine große Ge- meinsamkeit der Problemlagen und Erfahrungen. Daher ist der ressortübergreifende Erfahrungs-austausch so wichtig. Die Diskussion hat auch gezeigt, dass das geltende Vergaberecht die Rahmenbedingungen für öffentliche Großprojekte in Deutschland eher erschwert. Im dem von Dr. Johannes Ludewig moderierten Expertengespräch am Abend „Privat und Staat im Dialog – Potenziale für Innovation und Büro-kratieabbau“ wurde der Gesetzentwurf zur Ver-gaberechtsreform zum Teil kontrovers bewertet. Dr. Thomas Solbach, Referatsleiter Öffentliche Aufträge, Vergabeprüfstelle, Immobilienwirtschaft im BMWI, erläuterte den weiteren Ablauf des Gesetzgebungsverfahrens. Während der vorge-legte Gesetzentwurf im Herbst in die parlamen-tarische Beratung gehe, würden gleichzeitig die Verordnungsentwürfe zur Vergaberechtsreform erarbeitet. In beiden Prozessen hätten interes-sierte Verbände die Möglichkeit, ihre Sicht ein-zubringen. In der abschließenden Plenumsdis-kussion und zahlreichen Einzelgesprächen sprach sich die GPM dafür aus, bei der anste-henden Reform die Rahmenbedingungen für den Erfolg von öffentlichen Großprojekten stärker zu berücksichtigen (siehe Kasten auf S. 18).

sehen. Ein zu spätes Einbeziehen der Vergabe-stellen kann dazu führen, dass diese das Projekt nach seinem Start noch zu Fall bringen. Ände-rungen des Vergaberechts sollten nur in großen Abständen durchgeführt werden, da durch jede Änderung zunächst mehr Unsicherheit bei den zahlreichen Vergabestellen entstehe und es oft Jahre dauert, bis diese durch neue Rechtspre-chung, Ausbildung und Erfahrung überwunden ist.Jörg Pekruhl, Oracle, sprach sich dafür aus, dass auch die Anbieter möglichst frühzeitig in die Kommunikation einbezogen werden sollen. Er wies darauf hin, dass Großprojekte – angesichts der hohen Komplexität – heute durch leistungs-fähige IT-gestützte Projektmanagementlösungen unterstützt werden, die auch von den Vergabe-stellen genutzt werden könnten. Stefan Hiller, Jurist mit Spezialisierung auf Vergaberecht, wies darauf hin, dass bei Großprojekten das Risiko für Verzögerungen und Kostensteigerungen auf-grund ihrer Komplexität nicht ausgeschlossen, allerdings unter anderem durch folgende Erfolgs-faktoren reduziert werden könne: professionelles Projektmanagement mit stetiger Kosten- und Terminkontrolle, mehrere Gewerke unter Berück-sichtigung der vergaberechtlichen Zulässigkeit unter einem Dach bündeln, eindeutige Leistungs-vorgaben für die Auftragnehmer, rechtssichere Gestaltung der Projektverträge und hohe Kom-petenz der Projektbeteiligten.Durch eine Vergabe und Steuerung öffentlicher Großprojekte, die den Zielen und Risiken angemessen ist, können die Voraussetzungen für den Projekterfolg maßgeblich verbessert werden,

Von links nach rechts:

Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender

des Nationalen Normenkontrollrates,

Dr. Veit Steinle, BMVI,

Dr. Thomas Solbach, BMWI;



MEMORANDUM 59


Haftungsausschluss

Die Inhalte dieses Memorandums wurden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung.


60 MEMORANDUM

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Kontakt: Heike Kratt I [email protected]

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Die GPM ist der führende Fachverband für Projektmanagement in Deutschland. Mit derzeit über 7.800 Mitgliedern, davon rund 360 Firmenmitglieder, aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen bildet die GPM das größte Netzwerk von Projektmanagement-Experten auf dem europäischen Kontinent. Das primäre Ziel der 1979 gegründeten GPM ist es, die Anwendung von Projektmanagement in Deutschland zu fördern, weiter zu entwickeln, zu systematisieren, zu standardisieren und weiter zu verbreiten.

Mehr dazu unter www.gpm-ipma.de.

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