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Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Veranstaltung der GPM Region Karlsruhe am 19.09.2019 -
Prof. Dr. Rainer Erne ▪ Martin-Luther-Str. 87 ▪ D-70372 StuttgartTel: +49-(0)711-95 80 12 42 ▪ Fax: +49-(0)711-95 80 12 43 ▪ Mail: [email protected]
Osborne, M. (2014) Lean manufacturing principles can be applied to any organisation. QuotesGram.com [Internet]. Available from: < http://quotesgram.com/lean-manufacturing-quotes// >. [Accessed 18.05.2014].
Folie 219.09.2019
• Projektleiter am Forschungsinstitut für Produkt- und Prozess-Engineering
• Projektleiter und Berater bei IBM Global Services
• Projektleiter und Referentbei der Bosch Gruppe
1998
2001
2001
2004
2008
2014
• Senior Consultant beiVector Consulting
2004
2008
2014• Professor für Produkt-, Projekt- und
Prozessmanagement
Rainer Erne- Beruflicher Werdegang -
Folie 319.09.2019
Rainer Erne- Hintergrund der Veranstaltung -
Erscheinungstermin: Herbst 2019
Folie 419.09.2019
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Ziele und Inhalte -Nach dieser Veranstaltung haben Sie Antworten auf folgende Fragen:
Nr. Thema Zeit MethodenEinführung 5 min. Vortrag, Fragen
1. Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? 15 min. Vortrag, Fragen
2. Wo und wie können Projekte ‘schlank(er)’ werden? 30 min. Vortrag, Fragen
2.1Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht
2.2Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse
2.3Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Ebene
2.4Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
2.5 Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig
3. Sind ‘agile Projekte’ automatisch schlank? 10 min. Vortrag, Fragen
Pause 5 min.
4.Wie lassen sich diese Impulse auf meine Projekte übertragen?
30 min.15 min.
Marktplatz,Kurzpräsentationen
Abschluss 10 min.
Folie 519.09.2019
GM Farmingham
ToyotaTakaoka
Bruttomontagestunden pro Auto1 40,7 18,0
Montagestunden pro Auto2 31 16
Montagefehler pro 100 Autos3 130 45
Montagefläche pro Auto4 0,75 0,45
Teilelagerbestand (Durchschnitt)5 2 Wochen 2 Stunden
Anmerkungen:1 Bruttomontagestunden pro Auto wurden berechnet durch Division der Gesamtarbeitsstunden in der Fabrik durch die Gesamtzahl der produzierten Autos.2 „konkurrierende Montagestunden pro Auto berücksichtigen die Korrekturen in Standardaktivitäten und Produktmerkmale (…)3 Fehler pro Auto wurden nach dem Initial Quality Survey von J.D. Power für 1987 geschätzt.4 Montagefläche ist in qm pro Auto pro Jahr angegeben, korrigiert nach Fahrzeuggröße5 Lagerbestand ist ein grober Durchschnitt für größere Teile
Quelle: IMVP World Assembly Plant Survey
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? -
Produktivitätsunterschiede zwischen US-amerikanischen und japanischen Automobilherstellern 1986
Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D.(1992) Die zweite Revolution in der Automobilindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technology. 6. Aufl. Frankfurt, Campus, S.85
J.P. Womack
D.T. Jones
Folie 619.09.2019
Ohno, T.(1988) Toyota Production System: Beyond Large-scale Production [first 1978]. Cambridge, Productivity Press
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? -
„Jidoka“
Automatisierung mit sofortiger
Fehlererkennung und nachhaltigerFehlerbeseitigung
(statt Verschwendungmenschlicher Arbeit,
Qualitätsendkontrollenund Symptomlinderungen)
Arbeit in Teams mit einem breiten Verantwortungs-, Aufgaben- und
Kompetenzbereich
(statt unnötigem Spezialistentum
und kompliziertenKommunikationswegen)
Standardisierte und stabile Prozesse
„Just-in-time“
Kontinuierlicher,ausgeglichener Fluss von
Erzeugnissen durch Limitierung
von Umlaufbeständen
(statt stockenden Prozessen mit Warteschlangen,
Überforderungen undUnausgeglichenheiten )
„Kaizen“Kontinuierliche und systematische Verbesserung
Geforderte Qualität zu minimalen Gesamtkosten
und kürzest möglichen Durchlaufzeiten
T. OhnoDas ‚Toyota Production System‘
Folie 719.09.2019
Elaborierung des„Lean“ Production Systems
Ausweitungauf weitereBranchen
Ausweitungauf weitere
Funktionsbereiche
LeanProcurement
LeanProduction
LeanSales
LeanEnterprise
LeanDevelopment
Auto-mobil
Bau-wesen
IKT Öffentl.Verwal-
tung
Gesund-heits-
wesen
Finanz-wesen
Handel
StandardisierungNull-Fehler
FließprinzipPull-Prinzip
Kontinuierliche Verbesserung
Mitarbeiterorientierung & zielorientierte Führung
Visuelles Management
Vermeidung von Verschwendung
LeanInnovation
LeanAdministration
LeanProject
Management
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? -
Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.
Die Verbreitung des ‚Lean‘-Gedankens
Folie 819.09.2019
„Wortgetreue“ Interpretationendes „Lean“-Gedanken
„Kontextuelle“ Interpretationendes „Lean“-Gedanken
Übertragung der(“Lean Management“) Prinzipien
„Projekte müssen, wenn sie ‚lean‘ sein wollen,den Prinzipien des ‚Lean Management‘ folgen“
„Es geht beim ‚Lean Project Management‘ im Kern nur darum, jegliche Art der Verschwendung zu vermeiden.“
Übertragung der („LeanProduction“)Methoden
„Projekte bestehen aus Prozessen, auf welche die „Lean Production“- Methoden angewendet werden können“
„Da Projekte in gewisser Weise einzigartig, zeitlich begrenzt und variabel sind, müssen die ‚Lean Production‘ - Methoden für Projekte angepasst werden
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? -
Die Interpretationen des ‚Lean‘-Gedankens
Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.
Folie 919.09.2019
„Wortgetreue“ Interpretationendes „Lean“-Gedanken
„Kontextuelle“ Interpretationendes „Lean“-Gedanken
Übertragung der(“Lean Management“) Prinzipien
„Projekte müssen, wenn sie ‚lean‘ sein wollen,den Prinzipien des ‚Lean Management‘ folgen“
„Es geht beim ‚Lean Project Management‘ im Kern nur darum, jegliche Art der Verschwendung zu vermeiden.“
Übertragung der („LeanProduction“)Methoden
„Projekte bestehen aus Prozessen, auf welche die „Lean Production“- Methoden angewendet werden können“
„Da Projekte in gewisser Weise einzigartig, zeitlich begrenzt und variabel sind, müssen die ‚Lean Production‘ - Methoden für Projekte angepasst werden
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? -
Die Interpretationen des ‚Lean‘-Gedankens
Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.
Folie 1019.09.2019
Kundennutzenzu minimalen Gesamtkosten
und kürzest möglichen Durchlaufzeiten
Einfache, wertschöpfende und klar spezifizierte Arbeitsprozesse
Sofortige Fehlererkennung und nachhaltige
Fehlerbeseitigung
Kontinuierlicher Fluss von Ergebnissendurch Limitierung
angefangener Arbeit
EindeutigeVerantwortlichkeiten,
Aufgaben undKompetenzen
auf der niedrigstmöglichen
Organisationsebene
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? -
Die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens
Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.Womack J.P. & Jones, D. T. (2003) Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation, 2nd ed. New York, Free Press.Spear, S.J. & Bowen, H.K. (1999) Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard Business Review, 77(5), pp.97–106.
Folie 1119.09.2019
IdentifiziereFehler sofort
und beseitigediese nachhaltig
Identifizieredas optimale
Nutzen-/Aufwand-Verhältnisaus Kundensicht
Definieredie minimalen
wertschöpfendenArbeitspakete und
Arbeitsprozesse
Sorge füreinen kontinuierlichen Fluss
von Ergebnissendurch die Limitierungangefangener Arbeit
Etabliereeindeutige Verantwortlichkeiten,
Aufgaben und Kompetenzenauf der niedrigst möglichen Organisationsebene
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? -
Die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens
Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.Womack J.P. & Jones, D. T. (2003) Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation, 2nd ed. New York, Free Press.Spear, S.J. & Bowen, H.K. (1999) Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard Business Review, 77(5), pp.97–106.
Folie 1219.09.2019
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? -
Kernaussagen:
1. Der Ursprung des ‚Lean‘-Gedankens liegt im Toyota Production System, das auf drei Prinzipien ruht:• dem Prinzip der Teamarbeit mit einer Verlagerung von möglichst viel Verantwortung,
Aufgaben und Befugnissen auf die niedrigst möglichen Organisationsebenen,• dem Prinzip der Automatisierung mit sofortiger Fehlererkennung und nachhaltiger
Fehlerbeseitigung, • dem Flussprinzip der Arbeitssteuerung durch die konsequente Limitierung von
Umlaufbeständen. Die Voraussetzung für die Realisierung dieser drei Prinzipien bilden standardisierte und stabile Soll-Arbeitsprozesse im Produktionsumfeld.
2. Bei der Übertragung dieser Prinzipien auf andere Branchen und Funktionsbereiche (‚Lean Management‘), wie z.B. dem Projektmanagement, können diese Prinzipien wie folgt interpretiert werden:• Spezifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht• Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse• Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der
niedrigst möglichen Organisationsebene• Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung
angefangener Arbeit• Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig
Folie 1319.09.2019
Edgett, S.J. (2010) Latest Research: New Product Success, Failure and Kill Rates. Stage Gate international [Internet].Available from: < http://www.stage-gate.com/resources_stage-gate_latestresearch.php > [Accessed 15.03.2015].
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bestes Drittel deruntersuchtenUnternehmen
Mittleres Drittelder untersuchten
Unternehmen
SchlechtestesDrittel der
untersuchtenUnternehmen
Markterfolge
Marktflops
Gestoppte Projekte
N = 257 US-amerikanische Unternehmen
Was ist Produktmanagement?- Weshalb ist Produktmanagement erforderlich? -
Erfolgsquote von Neuproduktprojekten (nach Cooper & Edgett)
1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Befunde: Verschwendung durch Projekte -
Folie 1419.09.2019
Cooper, R.G. (2012) Winning at new products: accelerating the process from idea to launch. 4th ed. New York, Basic Books.
13%
6%
8%
9%
10%
14%
16%
24%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Andere Gründe
Technische Produktionsprobleme
Ungünstiger Markteinführungszeitpunkt
Wettbewerbsstärke und Reaktionen derWettbewerber
Höhere Kosten als geplant
Unzureichender oder unwirksamerMarketingaufwand
Produktprobleme und Produktfehler
Ungenügende Marketingforschung
Was ist Produktmanagement?- Weshalb ist Produktmanagement erforderlich? -
Gründe für das Scheitern von Neuproduktprojekten (nach Cooper & Edgett)
N = 257 US-amerikanische Unternehmen
1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Befunde: Verschwendung durch Projekte -
Folie 1519.09.2019
Gröger M (2004) Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung. Eine Wirtschaftlichkeitsstudie zum Projektmanagement in deutschen Organisation. MBA-Beratung, München
N = 962 Führungskräfte deutscher Unternehmen und Verwaltungen
43%
57%
Effektive Projekte
Nicht effektive Projekte
Effektive Projekte Nicht effektive Projekte
Problemlösungs-projekte
Ca. 30%„Dürreprojekte“
Ca. 12%„Alibiprojekte“
Ca. 9%„Prestigeprojekte“
Ca. 6% „U-Boot-Projekte“
Werden die richtigen Projekte in Ihrer Organisation gemacht?
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Befunde: Verschwendung durch Projekte -
Folie 1619.09.2019
Unbewusste Bedürfnisse
Bewusste Bedürfnisse
FormulierteBedürfnisse
BleibendeBedürfnisse
SpezifizierteAnforderungen
(Projekt-Lastenheft)
Projekt
RealisierteAnforderungen
(Projekt-ergebnis)
Unbewusste Bedürfnisse
Bewusste Bedürfnisse
FormulierteBedürfnisse
BleibendeBedürfnisse
SpezifizierteAnforderungen
(Projekt-Lastenheft)
Projekt
RealisierteAnforderungen
(Projekt-ergebnis)
Ko
nte
xt
Be
wu
sstwe
rdu
ng
Re
flexio
n
Au
swa
hl
MöglicheLösungen
Übereinstimmung mit den Anforderungen
Kunden-nutzen
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Lösungsansätze: Bedürfnisse statt Anforderungen ermitteln -
Faisandier, A. (2012) System opportunities and requirements. Belberaud, Sinergy’Com
Folie 1719.09.2019
Auftraggeber
Anforderungen
Bedürfnisse Befürchtungen
Nutzer
Anforderungen
Bedürfnisse Befürchtungen
EnttäuscherEnttäuscherEnttäuscher
Projekt-nutzen
Ziele
Bedürfnis-erfüller
Befürchtungs-zerstreuer
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2014) Value proposition design: how to create products and services. customers want. Hoboken, Wiley.Thomson, P.J. (2016) Value Proposition Canvas. PeterJThomson.com [Internet]. Available from: <www.peterjthomson.com/2013/11/value-proposition-canvas/> [Accessed 26.08.2018].
1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Lösungsansätze: Bedürfnisse statt Anforderungen ermitteln -
Folie 1819.09.2019
…sagen
…tun
…empfinden
Interviews
Beobachtungen
Gemeins.Aufgaben
explizit
beobachtbar
implizit
verborgen
Oberfläche
Tiefe
Methoden
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Visser, F.S. et al (2005) Contextmapping: experiences from practice. CoDesign. International Journal CoCreation Des Arts, 1(2), pp.119–149Vianna M et al (2012) Design thinking: business innovation. MJV Press, Rio de Janeiro [Internet]. Available from:< http://www.designthinkingbook.com> [Accessed 02.11.2016]
1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Lösungsansätze: Bedürfnisse statt Anforderungen ermitteln -
Folie 1919.09.2019
Projekt:
Projektnutzen Projektziele Projektumsetzung
Projekt-kunden
Projekt-nutzen
Projekt-ergebnisse
Erfolgs-kriterien
Meilen-steine
Auf-wände
Nachteile und Risiken
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Lösungsansätze: Projektskizze nach dem Business Model Canvas -
Osterwalder, A & Pigneur, Y (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, WileyGassmann, O,, Frankenberger, K. & Csik, M (2017) Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator, 2. Aufl. München, Hanser
Folie 2019.09.2019
Top Mgmt
MidMgmt.
MidMgmt.
Profes-sionals
Profes-sionals
Profes-sionals
„Wozu?“(Projektnutzen)
„Was?“(Projektergebnisse)
„Für wen?“(Projektkunden)„Wie viel?“
(Risiken und Kosten)
„Wie?“(Umsetzung)
„Triple Decker Elevator Pitch“
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Skambraks, J. (2012) 30 Minuten Elevator Pitch, 5. Aufl. Gabal, Offenbach
1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Lösungsansätze: Projektskizze nach dem Business Model Canvas -
Folie 2119.09.2019
Kernaussagen:
1. Der erste und wichtigste Punkt eines ‚schlanken Projektmanagements‘ besteht darin, Projekte überhaupt gar nicht erst zu starten.
2. Diese These kann untermauert werden durch Befunde zur Erfolgsquote von (externen) Neuproduktprojekten sowie zu Auskünften bzgl. (interner) Organisationsprojekte.
3. Deshalb sollte auf die gründliche Ermittlung des optimalen Nutzen-Aufwand-Verhältnisses aus Kundensicht ein besonderer Wert gelegt werden.• Kunden in Projekten sind in der Regel Auftraggeber und Nutzer des Projektergebnisses.• Der Nutzen für diese beiden Kundengruppen lässt sich am besten ermitteln, indem
Bedürfnisse und nicht Anforderungen ermittelt werden.• Methoden zur Bedürfnisermittlung finden sich in neueren Ansätzen zum Design
Thinking, zum „Lean Startup“ oder in agilen Vorgehensweisen
4. Das Ergebnis besteht in einer „Projektskizze“ (DIN 69901-2) / einem „Projektauftrag“ (DIN ISO 21500:2012) / einem „Project Design (IPMA, ICB) / einem „Project Charter (PMI, PMBoK) / einer „Projektvereinbarung“ nach dem Vorbild eines Business Model Canvas, das vor allem auf die Nutzenaspekte für Kunden fokussiert ist und in „Triple Decker Elevator Pitches“ validiert werden kann.
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht
Folie 2219.09.2019
DIN 69901-2 Projektmanagement–Projektmanagementsysteme–Teil 2: Prozesse, Prozessmodell. In: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Hrsg. (2013) DIN-Normen im Projektmanagement. Sonderdruck des DIN-Taschenbuchs 472. Nürnberg, GPM.Stein, A. (o.J.) Phase. Projektimpulse.de [Internet]. Zugänglich bei: < https://www.projektimpulse.de/projektmanagement_gpm_ipma/glossar_eintrag/glossarid:9/:phase > [Zugriff am 05.07.2018].
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Befunde: Verschwendung durch Standardisierung und Professionalisierung -
69901:2009
Folie 2319.09.2019
DIN 69901-2 Projektmanagement–Projektmanagementsysteme–Teil 2: Prozesse, Prozessmodell. In: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Hrsg. (2013) DIN-Normen im Projektmanagement. Sonderdruck des DIN-Taschenbuchs 472. Nürnberg, GPM.
„Projektprozesse“ nach DIN 69901:2009
Führungs-prozesse
Projekt-management-
prozesse
Unterstützungs-prozesse
Wertschöpfungs-prozesse
Für das Projektmanagement übergeordnete Prozesse,z.B. Beauftragung, Phasenfreigabe, Entscheidungen des Multi-Projektmanagements
Prozesse, die dem Management einzelner Projekte dienen:Initiierung, Definition, Planung, Realisierung, Abschluss
Prozesse, die nicht direkt dem Projektmanagement zuzuordnen sind, aber die Projektarbeit unterstützen, z.B. Einkauf,Personalarbeit, Vertragswesen
Prozesse, die der Erfüllung der fachlich-inhaltlichen Aufgabedienen, z.B. Branchenstandards, individuelle Unternehmens-prozesse
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Befunde: Verschwendung durch Standardisierung und Professionalisierung -
69901:2009
Folie 2419.09.2019
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.
2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Befunde: Verschwendung durch Standardisierung und Professionalisierung -
Standardisierung(einheitliche Regelungen)
Professionalisierung(Ausbildungen und
Fachkarrieren)
Stellengenerierung(Verwaltung vonStandardisierung
und Professionalisierung)
Folie 2519.09.2019
Wert
Kosten
Wertschöpfung(Nutzleistung)
geplant
• Anforderungs-klärung
• Zieldefinition• Technische
Lösungs-entwicklung
• Ablieferung
Wert
Kosten
Verschwendung Typ I(Stützleistung)
geplant
• Projekt-organisation
• Projektplanung• Projekt-
überwachungund -steuerung
Wert
Kosten
Verschwendung Typ II(Blindleistung)
ungeplant
• Unnötige Projekte• Unnötige Aktivitäten• Nicht akzeptierte
Ergebnisse• Rückdelegation
von Linienaufgabenan Projekte
Womack, J.P. & Jones, D.T. (2003) Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. 2nd ed. New York, Free PressGorecki, P. & Pautsch, P.R. (2014) Praxisbuch Lean Management: Der Weg zur operativen Excellence. 2. Aufl. München, HanserHerrmann, J. & Fritz, H. (2016) Qualitätsmanagement: Lehrbuch für Studium und Praxis, 2. Aufl. München, Hanser
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Lösungsansätze: Fokussierung von Standards auf wertschöpfende Aktivitäten -
Folie 2619.09.2019
Initiierungsprozesse:Von Kundenbedürfnissen zu Kundenanforderungen
Prim
äre
P
roze
sse
Sek
un
dä
reP
roze
sse
Konzeptionsprozesse:Von Kundenanforderungen zum Lösungskonzept
Umsetzungsprozesse:Vom Lösungskonzept zur Lösung
Abschlussprozesse:Von der Lösung zur Abnahme
ProjektsteuerungProjektplanung
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.
2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Lösungsansätze: Fokussierung von Standards auf wertschöpfende Aktivitäten -
Folie 2719.09.2019
UnwirksameRegelungen,die ihren eigentlichen Zweck nicht erfüllen
Ineffiziente Regelungen und
Werkzeuge,die unnötig
hohen Aufwand erfordern
Ineffiziente Informations- und
Kommunikationsflüsse innerhalb und außerhalb des
Projekts
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Lösungsansätze: Abbau von Bürokratismen bei Projektmanagement-Standards -
Wegmann M, Cunningham S (2010) Reducing red tape: a facilitation and management manual. GTZ, Eschborn [Internet].Available from: < http://www.business-environment.org/dyn/be/be2search.details2?p_phase_id=198&p_lang=en&p_phase_type_id=6 > [Accessed 12.06.2017].Weber M (2002) Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Studienausgabe. Tübingen, Mohr Siebecek.
Bürokratismen
Folie 2819.09.2019
Alvarez, E. et al. (2016) The Bureaucracy Measurement Index: A systematic way for companies to assess the burden of red tape . Strategy&. Chicago, PwC [Internet]. Available from: < https://www.strategyand.pwc.com/reports/bureaucracy-measurement-index >[Accessed 12.06.2017]-Malik, F. (2006) Führen, leisten, leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Komplett überarb. Neuaufl. Frankfurt, Campus.
2.Bewertung jedesProzesses nach 3 Dimensionen
Prozess-leistung
Prozess-risiken
Prozess-bedeutung
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
1.Aufgliederung der Projektprozesse
3.Priorisierung derHandlungsfelder
2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Lösungsansätze: Abbau von Bürokratismen bei Projektmanagement-Standards -
Folie 2919.09.2019
Kernaussagen:
1. Nachdem das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis für die Kunden geklärt ist, besteht der zweite Punkt eines ‚schlanken Projektmanagements darin, Projektaktivitäten, die meist in organisationsweiten Standards normiert sind, konsequent auf diesen Kundennutzen auszurichten.
2. Die Notwendigkeit dieser „Entschlackung“ von Projektaktivitäten kann durch die Sichtung der gängigen Projektmanagement-Normen und -Standards (ISO 21500:2012, DIN 69901, PMBoK, ICB, PRINCE2) belegt werden. Es entsteht ein sich selbst verstärkender Regelkreis aus Standardisierung, Professionalisierung und Stellengenerierung im Projektmanagement, ohne dass deren Wertbeitrag für die Kunden in jedem Fall darstellbar wäre.
3. Konstruktiv betrachtet kann dies über eine Redefinition der wesentlichen Projektmanagementprozesse und –aktivitäten aus Kundensicht geschehen.
4. Destruktiv betrachtet kann dies über eine Bewertung und einen Abbau von Bürokratismen im Projektmanagement (unwirksame und ineffiziente Regelungen, ineffiziente Kommunikationsflüsse) geschehen.
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse
Folie 3019.09.2019
Unternehmensleitung(Auftraggeber)
Stabs-Projektorganisation
Abteilungs-leitung
Abteilungs-leitung
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-leitung
Unternehmensleitung(Auftraggeber)
Projekt-leitung
Abteilungs-leitung
Abteilungs-leitung
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-Mitarbeiter
Projekt-Mitarbeiter
Matrix-Projektorganisation
Unternehmensleitung(Auftraggeber)
Lenkungsausschuss
Projektleitung
Projekt-Mitar-beiter
Projekt-Mitar-beiter
Projekt-Mitar-beiter
Reine Projektorganisation
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -3. Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen
auf der niedrigst möglichen Organisationsebene- Befunde: Verschwendung durch komplizierte Organisationsstrukturen -
Walter, F. (2016) 3 Projektorganisationen, die du fu ̈r ein erfolgreiches Projektmanagement kennen solltest! Erfolgreich-Projekte-Leiten.de [Internet]Zugänglich bei: < https://erfolgreich-projekte-leiten.de/projektorganisation/ > [Zugriff am 12.08.2019]Heintel P, Krainz EE (2015) Projektmanagement: Hierarchiekrise, Systemabwehr, Komplexitätsbewältigung, 6. Aufl. Wiesbaden, Springer Gabler.Project Management Institute ed. (2017) A guide to the project management body of knowledge, 6th ed. Newton Square, PMI
Folie 3119.09.2019
Zeit
Ko
ste
n
Tra
nsa
ktio
nsk
ost
en
Tra
nsa
ktio
nsk
ost
en
Koordinationskosten
Wertschöpfende Arbeit
Fehlerkosten
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Anderson, D.J. (2011) Kanban: evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. Heidelberg, dpunktCoase R.H. (1937) The nature of the firm. Economica 4(16), pp.386–405.Williamson OE (1981) The economics of organization: the transaction cost approach. American Journal of Sociology, 87(3, pp. 548–577.Malone TW (1987) Modeling coordination in organizations and markets. Management Science, 33(1), pp.1317–1332
3. Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Organisationsebene
- Befunde: Verschwendung durch komplizierte Organisationsstrukturen -
Aufwände zur Anbahnung, Durchsetzung,Überwachung und Auflösung von Vereinbarungen
Aufwände zur Koordination arbeitsteiligerAufgaben
Folie 3219.09.2019
Auftraggeber(Projekt-
Anforderungen)
Auftraggeber(Projekt-
Anforderungen)
Projekt-Sponsor(organisatorische
Ressourcen)
Projekt-Sponsor(organisatorische
Ressourcen)
Projektleiter(Projekterfolg)
Arbeitspaket-
Erfolg)
Arbeitspaket-Verantwortlicher
(Arbeitspaket-Erfolg)
Arbeitspaket-
Erfolg)
Arbeitspaket-Verantwortlicher
(Arbeitspaket-Erfolg)
Arbeitspaket-
Erfolg)
Arbeitspaket-Verantwortlicher
(Arbeitspaket-Erfolg)
Nutzer des
Vorschläge)
Nutzer des Projektprodukts
(Feedback,Vorschläge)
Support-Funktionen(Entlastung, Beratung)
Primärer Koordinationsmechanismus: Selbstabstimmung
Primärer Koordinationsmechanismus: Weisung
Unterstützung durch Programme und Pläne
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -3. Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen
auf der niedrigst möglichen Organisationsebene- Lösungsansätze: Klare und einfache Projektorganisation -
Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations: a synthesis of research. Englewood Cliffs, Prentice-Hall.Kieser, A. & Kubicek, H. (1992) Organisation, 3. Aufl. Berlin, de Gruyter.
Verantwortung für den Projektnutzen und die Projektressourcen
Verantwortung für den „Projekterfolg“
Verantwortung für den „Erfolg“ eines Arbeitspakets
Folie 3319.09.2019
Reiß M (1982) das Kongruenzprinzip der Organisation. Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 11(2), S.75–78Malik, F. (2006) Führen, leisten, leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Frankfurt, Campus.Schreyögg, G. (2010) Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien. 5. Aufl. Wiesbaden, Gabler.Vahs, D. (2012) Organisation: Ein Lehr- und Managementbuch. 8. Aufl. Stuttgart, Schaeffer-Poeschel.Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, SpringerGabler.
Verant-wortung
Befug-nisse
„Sündenbock“
Aufgabe
„Besserwisser“
Befug-nisse
Verant-wortung
Aufgabe
Aufgabe
Verant-wortung
Befug-nisse
„Stelle“ / „Rolle“
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
3. Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Organisationsebene
- Lösungsansätze: Kongruenz von Verantwortung, Aufgaben und Befugnissen -
Folie 3419.09.2019
Name Rolle Verantwortung Aufgaben Weisungs-befugnisse
Primäre Kommu-nikationswege
• Rod Weiler • Auftraggeber • Projektnutzen und Projektressourcen
• Anforderungen an das Projekt
• Abnahme von Projektergebnissen
• Beseitigung von Problemen und Hindernissen auf Organisationsebene
• Weisungsbefugnis gegenüber Projektleiter
• Projektleiter
• Erkan Alles • Projektleiter • Zielereichung des Projekts
• Planung des Projekts• Steuerung des
Projekts• Beseitigung von
Problemen und Hindernissen auf Projektebene
• Weisungs-befugnis gegenüber Arbeitspaket-Verantwortlichen
• Arbeitspaket-Verantwortliche
• Projektauftraggeber• Nutzer• Unterstützungs-
funktionen
• Klara Fall • Arbeitspaket-Verantwortlicher Initiierung, Konzeption und Abschluss Prozesso-ptimierungEntwicklung und CRM
• Zielereichung des Arbeitspakets
• Planung des Arbeitspakets
• Steuerung des Arbeitspakets
• Beseitigung von Problemen und Hindernissen auf Arbeitspaket-Ebene
• Weisungsbefugnis gegenüber Projekt-mitarbeitern im Arbeitspaket
• Projektleiter• Projektmitarbeiter• Nutzer• Unterstützungs-
funktionen
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
3. Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Organisationsebene
- Lösungsansätze: Rollenklarheit zur Minimierung von Führungsproblemen -
Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, SpringerGabler.
Folie 3519.09.2019
Kernaussagen:
1. Neben der Fokussierung auf Kundennutzen und kundennutzenorientierte Aktivitäten bedarf es darüber hinaus einer Vereinfachung der Organisationsstrukturen im Projektmanagement. Dies gilt sowohl für das Verhältnis zwischen Projekt- und Linienmanagement als auch für die interne Projektorganisation.
2. Die Notwendigkeit der Vereinfachung und Klärung von Verantwortung, Aufgaben und Kompetenzen stützt sich auf die vielfältigen Diskussionen um die „richtige“ Projektorganisation, die als temporäre Sekundärorganisation chronisch um Aufmerksamkeit, Macht und Ressourcen kämpfen muss. Das verursacht nicht-wertschöpfende Transaktions- und Koordinationskosten.
3. Zur Lösung dieses Konflikts ist ein Rückgriff auf die klassische Organisationslehre hilfreich:• Die notwendigen Rollen beschränken sich auf Auftraggeber (und bei externen
Projekten evtl. zusätzlich Sponsor), Projektleiter und Arbeitspaket-Verantwortliche. • Jede Rollen im und um das Projekt muss für ein klares Ergebnis verantwortlich sein und
über die dafür erforderlichen Aufgaben und Befugnisse verfügen (AKV-Prinzip)• Eine klare und einfache Rollengestaltung (‚job design‘ & ‚assignment control‘)
minimiert Führungsprobleme und Verschwendung in Projekten
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
3. Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Organisationsebene
Folie 3619.09.2019
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Project Management Institute ed. (2019) PMI’s pulse of the profession: 10th Global Project Management survey. Success in disruptive times: expanding the value delivery landscape to address the high cost of low performance. Newton Square, Project Management Institute
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Project Performance Metriken (PMI, Global Project Management Survey)
Die Projektziele wurdenerreicht
Das Projektbudget wurdeeingehalten
Der Ablieferungstermin wurdeeingehalten
Der Projektumfang hat sichausgeweitet
Das Projektbudget wurdeverschwendet
Das Projekt wurde alsFehlschlag eingeschätzt
N = 5.702 Projekt-Stakeholderunterschiedlicher Branchenweltweit
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
- Befunde: Verschwendung durch Multitasking und Task Switching -
Folie 3719.09.2019
2%
24%
42%
26%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
1 2-3 4-5 6-10 mehr als 10
An wie vielen Aufgaben (aus einem oder mehreren Projekten und aufgrund des Tagesgeschäfts) arbeitet ein Mitarbeiter typischerweise gleichzeitig bzw. parallel? […]
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
- Befunde: Verschwendung durch Multitasking und Task Switching -
Komus, A., Simon, C & Müller, W. (2016) Multitasking im Projektmanagement: Status Quo und Potentiale: Koblenz, Process and Project [Internet]. Zugänglich bei: < https://vistem.eu/beratung/multitasking-improjektmanagement/die-ergebnisse-der-studie/#popmake-3485 > [Zugriff am 28.05.2017]
N = 407 Befragte, nur eine Antwort möglich
Folie 3819.09.2019
90%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Eine Aufgabe wird (mehrfach)unterbrochen (inklusiveWartezeiten), bevor sievollständig fertiggestellt
werden kann.
Eine Aufgabe wird vollständigfertiggestellt, bevor der
Mitarbeiter zueiner anderenAufgabe wechselt
Was ist typisch bei der Erledigung von Aufgaben?
N = 406 Befragte, nur eine Antwort möglich
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Komus, A., Simon, C & Müller, W. (2016) Multitasking im Projektmanagement: Status Quo und Potentiale: Koblenz, Process and Project [Internet]. Zugänglich bei: < https://vistem.eu/beratung/multitasking-improjektmanagement/die-ergebnisse-der-studie/#popmake-3485 > [Zugriff am 28.05.2017]
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
- Befunde: Verschwendung durch Multitasking und Task Switching -
Folie 3919.09.2019
Ku
mu
liert
eA
rbe
itsm
en
ge
Zeit
Durchlaufzeit
UnfertigeArbeit
Ankunftsratevon Arbeit
Erledigungsratevon Arbeit
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Little, J.D.C. (1961) A proof of the queueing formula L = λ W. Operations Research, 9, pp.383–387Reinertsen, D.G. (2009) The principles of product development flow: second generation lean product development. Redondo Beach, Celeritas Publishing.Anderson, D.J. (2011) Kanban: evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. Heidelberg, dpunkt
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
- Befunde: Verschwendung durch Multitasking und Task Switching -
Folie 4019.09.2019
Unsicherheitund Murphy
Es gibt immerneue Aufträgeund Projektideen Projektstart
a.s.a.p.
Work in progresssteigt
Durchlaufzeitsteigt
Verspätungennehmen zu
Die Ressourcen sindimmer knapp
Techt, U. (2014) Projects that flow: Mehr Projekte in kürzerer Zeit. Stuttgart, Ibidem.Müller, W, & Simon, W. (2014) Mit zwei Regelprozessen einfach zur agilen Projektorganisation. In: Wagner, R, & Grau, N. Hrsg. Basiswissen Projektmanagement: Prozesse und Vorgehensmodelle. Düsseldorf, Symposion, Düsseldorf, S 169–192
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Der „Work-in-progress“-Teufelskreis
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
- Befunde: Verschwendung durch Multitasking und Task Switching -
Folie 4119.09.2019
Time-Boxing(Scrum)
EngpassorientiertePriorisierung
(Critical Chain)WIP-Limits
(Kanban Software)
Pull-Steuerung(Kanban Produktion)
Methoden zur Reduzierung
angefangener Arbeit
Verzicht aufArbeitspakete
oder (Teil-)Projekte
SofortigeErledigung
von kleinerenAufgaben
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
- Lösungsansätze: Reduzierung der Menge angefangener Arbeit -
Folie 4219.09.2019
Manufactus GmbH Hrsg. (o.J.) Kanban System und Pull Steuerung. Kanban-System.com [Internet]. Zugänglich bei:< https://www.kanban-system.com/de/kanban-system-was-ist-das/ > [Zugriff am 13.01.2019]Dickmann, P. (2015) Schlanker Materialfluss: Mit Lean Production, Kanban und Innovationen.Berlin/Heidelberg, SpringerThürer, M., Stevenson, M. & Protzmann, C.W. (2016) Kartenbasierte Steuerungssysteme für eine schlanke Arbeitsgestaltung: Grundwissen Kanban, ConWIP, POLCA und COBACABANA. Wiesbaden, Springer Gabler.Hopp, W.J., Spearman, M.L. (2004) To pull or not to pull: what is the question? Manufacturing & Service Operations Management, 6(2), pp.133–148
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
- Lösungsansätze: Reduzierung der Menge angefangener Arbeit -Befüllter Kanban-Behälter
Kanban-Signal
Kunde (Senke)Lieferant (Quelle)
Folie 4319.09.2019
Puffer
1 2
3 4
ErkanAlles
TheoRist
AndiWand
AndiWand
5RudiMentär
Ablieferungs-zeitpunkt
Klassische (kritische Pfad) Planung
1 ErkanAlles
3 TheoRist
2 AndiWand
4 AndiWand
5RudiMentär
Puffer
Ablieferungs-zeitpunkt
Critical Chain Planning
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Kumar, A. (2016) Critical Chain Project Management & Theory of Constraints. Slideshare.net [Internet]. Available from: < https://www.slideshare.net/AbhayKumarPMPCSMITIL/critical-chain-project-management-theory-of-constraints > [Accessed 07.02.2019]Techt, U. (2014) Projects that flow: Mehr Projekte in kürzerer Zeit. Stuttgart, Ibidem.Techt, U, & Lörz, H. (2015) Critical Chain: Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement, 3. Aufl. Freiburg, Haufe
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
- Lösungsansätze: Reduzierung der Menge angefangener Arbeit -
Folie 4419.09.2019
ProductIncrement
Daily Scrum
24h
Vision
SelectedProductBacklog
ProductBacklog
SprintBacklog
Sprint
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Schwaber, K. (2004) Agile project management with Scrum. Redmont, Microsoft PressSchwaber, K. & Sutherland, J. (2012) Software in 30 days: how agile managers beat the odds, delight their customers, and leave competitorsin the dust. Hoboken, Wiley
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
- Lösungsansätze: Reduzierung der Menge angefangener Arbeit -
Folie 4519.09.2019
DevelopmentIn Prog. Done
InputQueue
DevReady
AnalysisIn Prog. Done
BuildReady
Test ReleaseReady …
Change Req12
Maintainance2
Bugfixing6
AllocationTotal = 20
5 4 3 4 2 2
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Anderson, D.J. (2011) Kanban: evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. Heidelberg, dpunkt
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
- Lösungsansätze: Reduzierung der Menge angefangener Arbeit -
Folie 4619.09.2019
Kernaussagen:
1. Die Ausrichtung auf nutzenstiftende, Projekte und wertschöpfende Arbeitspakete sowie die Minimierung organisatorischer Leerkosten reichen nicht aus, um ein Projekt „schlank“ abzuwickeln. Es bedarf darüber hinaus eines „Flows“ an Ergebnissen, der kontinuierlich und schnell, ohne Unterbrechungen und Überlastungen, Resultate hervorbringt.
2. Die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Flusses von Ergebnissen begründet sich aus vielfach bekannten Problemen mit verspätetet oder nicht gelieferten Projektergebnissen und den damit zusammenhängenden Auswirkungen auf Kosten und Kundenzufriedenheit. Verhindert wird der „Flow“ zu großen Teilen durch Multitasking und Task Switching und damit durch zu viel „Work-in-progress“
3. Lösungsansätze zur Reduzierung angefangener Arbeit existieren auf Projekt- und Programm-/Portfolioebene:• Verzicht auf Arbeitspakete oder (Teil-)Projekte• Engpassorientierte Priorisierung von Arbeitspaketen oder Projekten (Critical Chain)• Time-Boxing (Scrum)• Setzen von WIP-Limits (Kanban in der Softwareentwicklung)• Sofortige Erledigung von kleineren Aufgaben (Zeitmanagement)
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit
Folie 4719.09.2019
QualitätsmanagementIn Projekten
Qualitäts-planung
Qualitäts-sicherung
Qualitäts-steuerung
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Befunde: Verschwendung durch unwirksame Qualitätsmaßnahmen -
Nicholas, J.M. & Steyn, H. (2017) Project management for engineering, business and technology, 5th ed. New York, RoutledgeRose, K. (2014) Project quality management: why, what and how, 2nd ed. Plantation, John Ross
Folie 4819.09.2019
Durchführung einer Projektnachschau
in Ausnahmefällen
stichprobenartig
grundsätzlich keine Projektnachschau
alle Projekte
Projekte, die vorgegebene Kriterien erfüllen
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Märten, P. et al (2011) Lohnen sich Ihre Projekte wirklich? Frankfurt, PricewaterhouseCoopers [Internet]. Zugänglich bei: < https://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/assets/pwc-studie_projektmanagement_heute.pdf > [Zugriff am 12.02.2017]
5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Befunde: Verschwendung durch unwirksame Qualitätsmaßnahmen -
N = 52 internationale Unternehmen mit zwischen < 1.000 und > 30.000 Mitarbeitern aus unterschiedlichen Branchenbzgl. interner Projekte (Kostensenkung, Compliance, Umsatzsteigerung, Cashflow-Optimierung, Sicherheit)
Folie 4919.09.2019
14% 27% 27% 24% 8%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Bedeutung der Ergebnisse der Projektnachschaufür die Planung künftiger Projekte
überhaupt nicht hoch nicht hoch mittel hoch sehr hoch
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
Märten, P. et al (2011) Lohnen sich Ihre Projekte wirklich? Frankfurt, PricewaterhouseCoopers [Internet]. Zugänglich bei: < https://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/assets/pwc-studie_projektmanagement_heute.pdf > [Zugriff am 12.02.2017]
5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Befunde: Verschwendung durch unwirksame Qualitätsmaßnahmen -
N = 52 internationale Unternehmen mit zwischen < 1.000 und > 30.000 Mitarbeitern aus unterschiedlichen Branchenbzgl. interner Projekte (Kostensenkung, Compliance, Umsatzsteigerung, Cashflow-Optimierung, Sicherheit)
Folie 5019.09.2019
Märten, P., Schulz, M. & Stowasser, L. (2013) Lohnen sich Ihre Projekte wirklich? Frankfurt a.M., PricewaterhouseCoopers GmbH [Internet].Available from: < http://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/assets/pwc-studie_projektmanagement_heute.pdf > [Accessed 12.06.2015]
N = 52 internationale Unternehmen mit zwischen < 1.000 und > 30.000 Mitarbeitern aus unterschiedlichen Branchenbzgl. interner Projekte (Kostensenkung, Compliance, Umsatzsteigerung, Cashflow-Optimierung, Sicherheit)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NutzenanalyseProjektgenehmigung
NutzenanalyseProjektabschluss
3%12%
22%
24%
35%
35%
24%
19%
16% 10%
sehr detailliert
detailliert
durchschnittlich
grob
sehr grob
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Befunde: Verschwendung durch unwirksame Qualitätsmaßnahmen -
Folie 5119.09.2019
10%
13%
15%
18%
20%
22%
24%
28%
31%
52%
Dokumentenmanagement
Lebenszyklus-Governance
Projektunterstützung
Einbeziehung der Stakeholder
Projektpriorisierung
Risikomanagement
Ressourcenmanagement
Änderungsmanagement
Lessons Learned
Nutzenrealisierung
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Die am schwierigsten zu verankerndenProjektmanagement-Prozesse,
geordnet nach der Auswahlhäufigkeit
Wellington ed. (2018) The state of project management survey 2018. Windsor, Wellington PPM [Internet]. Available from: < http://www.wellingtone.co.uk/wp-content/uploads/2018/05/The-State-of-Project-Management-Survey-2018-FINAL.pdf > [Zugriff am 12.03.2019]
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Befunde: Verschwendung durch unwirksame Qualitätsmaßnahmen -
N = Projekt-Stakeholder aus über 300 Organisationen unterschiedlicher Branchen und Größen in UK
Folie 5219.09.2019
Axelos & TSO ed. (2012) ITIL foundation handbook: updated to the 2011 syllabus, 3rd ed. Norwich, TSO.Agutter, C. (2015) ITIL Foundation Handbuch. London, The Stationery Office
Abweichung
Abweichungen mitunbekannter Ursache
Abweichungen mitbekannter Ursache
Implementierung einer nachhaltigenLösung
Incident
Problem
Known Error
Change
IncidentManagement
ProblemManagement
ChangeManagement
Service Request Service Request Processing
Schnelle Barrieren-beseitigung
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Lösungsansätze: Incident & Problem Management -
Folie 5319.09.2019
niedrig mittel hoch
nie
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m
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l h
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Häufigkeit des Auftretens
Po
ten
zie
lle A
usw
irku
ng
en
NachhaltigeBehebung
desProblems
Korrekturender
Symptome
Korrekturender
sichtbarenUrsachen
Okes, D. (2009) Root cause analysis: the core of problem solving and corrective action. Milwaukess, ASQ Quality Press
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Lösungsansätze: Incident & Problem Management -
Folie 5419.09.2019
Datum Problembericht Problembeseitigung Problemlösung
Problem und Auswirkungen
Autor Maßnahmenzur Problem-beseitigung
Problem beseitigt?
Ursachen Maßnahmenzur Ursachen-beseitigung
Ursache behoben?
15.05.2000x
Schulungen haben neue Mitarbeiter nicht für die Standard-Prozesse ausreichend qualifiziert; daher gibt es hohen Einarbeitungsbedarf in den Fach-abteilungen
Klara Fall Zusätzliches Coaching für die neuen Mitarbeiter beantragen, um die Fachabteilungen zu entlasten
25.05.20XX:Coaching wurde genehmigt; Coaches sind aus jeder Fach-abteilung benannt
Mangel an Motivation für und Vorberei-tung der Schulungen auf Seiten der Fach-abteilungen
keine keine
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Lösungsansätze: Incident & Problem Management -
Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.
Folie 5519.09.2019
Zeitbegrenzt auf 15 min.
Immer dieselbe Zeit Immer derselbe Ort
Geleitet durch den„Scrum-Master“
Das gesamte Teamist präsent
Fokussiert auf drei Fragen:1. Was habe ich seit gestern gemacht?2. Was will ich bis morgen machen?3. Wo gibt es Barrieren?
DailyStandupMeeting
Schwaber, K. (2004) Agile project management with Scrum. Redmont, Microsoft PressLacey, M. (2016) Scrum field guide: the agile advice for your first year and beyond, 2nd ed., Upper Saddle River, Pearson
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Lösungsansätze: Incident & Problem Management -
Folie 5619.09.2019
Kernaussagen:
1. Ein Prinzip des „Toyota Production Systems“ war, Fehler so früh wie möglich zu identifizieren und nachhaltig zu beseitigen, um Verschwendung durch Nacharbeit so weit wie möglich zu minimieren („Jidoka“). In einmaligen und zeitlich begrenzten Projekten besteht die erste Aufgabe darin, Fehler überhaupt identifizierbar zu machen und die zweite, diese dann auch zu beseitigen und/oder zu lösen.
2. Die Notwendigkeit, Qualität in Projekten wirksamer zu gestalten, stützt sich auf Erfahrungen mit der Effektivität von Qualitätsmaßnahmen in Projekten, beispielsweise von ‚Lessons Learned‘. Diese werden zwar durchgeführt, jedoch wenig genutzt und vor allem auf den Kern des ‚Lean‘-Gedankens, die Nutzenrealisierung für Kunden, bezogen.
3. Zur Optimierung des Fokus und der Wirksamkeit von Qualitätsmaßnahmen in Projekten bietet sich das „Incident & Problem Management“ aus ITIL („IT Infrastructure Library“) an: • Ein Fehler ist jede Abweichung des Ist-Zustands von einem Ziel-Zustand („Incident“)• Dann wird zunächst das Problem beseitigt („Service Request Processing“)• Wenn erforderlich, wird nach den Ursachen geforscht („Problem Management“)
und diese nachhaltig behoben („Change Management“)• Ein solches System kann über einfache Incident Listen und Daily Standup-Meetings
institutionalisiert werden.
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -
5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig
Folie 5719.09.2019
Agile Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung
Scrum • Folge von vorgegebenen Iterationen von ca. 30-tägigen „Sprints“
• Product-Backlog, Sprint-Backlog
• Tägliches „Stand-Up“-Meeting
Kanban • Beschleunigung von Durchlaufzeiten
• Reduktion der Menge angefangener Arbeit (Work in Progress)
• Visulisierung und Steuerung des Arbeitsflusses
XP(ExtremeProgramming)
• Lösung einer Entwicklungsaufgabe steht im Vordergrund
• Kurze Iterationen, kontinuierliche Planung
• Einfache, aber strenge Regeln
• Pair-Programming
Crystal-Varianten
• Orientierung des Vorgehensmodells an der Kritikalität des einzelnen Projekts
• Kooperatives Spiel mit dem Hauptziel einer lauffähigen Softwareversion und dem Nebenziel, für das nächste Spiel vorbereitet zu sein
• Laufende Kritik und Verbesserung
ASD(Adaptive Software Development)
• Sich wiederholende Iterationen von „Spekulieren“, „Zusammenarbeiten“ und „Lernen“
• Prüfung alle vier Wochen zusammen mit dem Kunden, ob eine neue Softwareversion einen Fortschritt zur Vorgängerversion darstellt
Miller, G.J. (2013) Going Agile Project Management Practices. Grand Rapids, Theoklesia.Oesterreich, B. & Weiss, C. (2007) APM - Agiles Projektmanagement: Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte. Heidelberg, Dpunkt.Pichler, R. (2007) Scrum: Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg, Dpunkt.Wolf, H. Hrsg. (2011) Agile Projekte mit Scrum, XP und Kanban im Unternehmen durchführen: Erfahrungsberichte aus der Praxis. Heidelberg, Dpunkt.
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Sind agile Projekte automatisch ‚schlank‘? -
Folie 5819.09.2019
Grundsätze und Techniken des Agilen Projektmanagements
Enge, direkte undkonzentrierte
Zusammenarbeit(auch mit Kunden)
Offenheit fürÄnderungen
Frühe undregelmäßige
Auslieferungen
Grundsätze
Techniken •Ergebnis- undfeedback-getriebenesProjekt
•Laufende Integration &Prüfung
•Inkremente und Prototyping
•GemeinsameVerantwortung
•Kunde vor Ort•Arbeiten in Teams•Gemeinsame
Anforderungs-definition
•Eigene Projekträume
•VisuelleFortschrittsberichte
•Timeboxing•Priorisierte
Anforderungen
•Begrenzungender Menge angefangener Arbeit
•Kurze Iterationen•Unmittelbares
Feedback
FunktionierendeErgebnisse alsErfolgskriterium
Beck, K. et al. (2001) Manifesto for Agile Software Development [Internet]. Available from: < www.agilemanifesto.org > [Accessed 12.04.2008]Larman, C. (2003) Agile and Iterative Development: A Manager's Guide. Amsterdam, Addison-Wesley.Augustine, S. (2005) Managing agile projects. Upper Saddle River, PearsonOesterreich, B. & Weiss, C. (2007) APM - Agiles Projektmanagement: Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte. Heidelberg, DpunktMiller, G.J. (2013) Going Agile Project Management Practices. Grand Rapids, Theoklesia.Leute. J. (2014) Eine neue Definition agilen Projektmanagements: Analyse konzeptioneller Merkmale agilen Projektmanagements. Lohmar, Eul.
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Sind agile Projekte automatisch ‚schlank‘? -
Folie 5919.09.2019
1
2
3
4
5
6
Spezifiziere das optimaleNutzen-/Aufwand-
Verhältnis ausKundensicht
Definiere die minimalenwertschöpfendenArbeitspakete und
Arbeitsprozesse
Etabliere eindeutigeVerantwortlichkeiten,
Aufgaben undKompetenzen auf derniedrigst möglichen…
Sorge für einenkontinuierlichen Fluss
von Ergebnissen durchdie Limitierung
angefangener Arbeit
Identifiziere Fehler sofortund beseitige diese
nachhaltig
Bewertung der Potenziale agiler Projekte nach Scrum und/oder Kanban anhand der ‚Lean‘-Prinzipien in Schulnoten
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Sind agile Projekte automatisch ‚schlank‘? -
Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.
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Kernaussagen:
1. Unter agilen Projekten werden Projekte verstanden, die nach Grundsätzen und Methoden von Scrum, Kanban oder anderen Vorgehensweisen der agilen Softwareentwicklung abgewickelt werden. Diese Projekte konzentrieren sich auf funktionierende (Teil-)Ergebnisse, Offenheit für Änderungen, frühe und regelmäßige Auslieferungen sowie enge, direkte und konzentrierte Zusammenarbeit im Team und mit den Kunden.
2. Agile Projekte, nach Grundsätzen und Methoden von Scrum und/oder Kanban gesteuert werden, haben das Potenzial, vor allem in zwei Hinsichten ‚schlank‘ zu sein:• Etablierung eines kontinuierlichen Flusses von Ergebnissen durch Limitierung
angefangener Arbeit• Identifikation des optimalen Nutzen-/Aufwand-Verhältnisses aus Kundensicht, falls
Projektkunden in diesem Sinne integriert werden
3. Optimierungsbedarf besteht bei agilen Projekten oft in folgenden Punkten:• Etablierung von eindeutigen Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen• Definition von minimalen wertschöpfenden Arbeitspaketen und Arbeitsprozessen
Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Sind agile Projekte automatisch ‚schlank‘? -
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Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wie lassen sich diese Impulse übertragen? -
5.Wo und wie können wir ‚Fehler‘ in Projekten schneller identifizieren und besser beseitigen?
1.Wo und wie können wir das Nutzen-/Aufwand-Verhältnis der Projekte, die wir starten, verbessern?
2.Wo und wie können wir unsere Projektmanagementaktivitäten ‚entschlacken‘ bzw. mehr auf den Kundennutzen ausrichten?
3.Wo und wie müssen wir Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen in unseren Projekten klarer und einfacher gestalten?
4.Wo und wie können wir die Menge angefangener Arbeit limitieren und dadurch Projekte beschleunigen?
Teilnehmerkreis
Moderatoraus dem Teilnehmerkreis
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Teilnehmerkreis
Themengeber & Moderator
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n. Wo und wie…..?
Marktplatz: Kurzpräsentationen je 3 min.
Situation Lösungsideen
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