Ein Seminar der Studienstiftung des deutschen Volkes – durchgeführt von Common Purpose

26. – 29. September 2016 in Berlin

LEADERSHIP

VERANTWORTUNG

FÜR SICH & ANDERE

ALS

Marian Drawitz Programm-Manager Berlin gemeinnützige Common Purpose Deutschland GmbH Friedrichstr. 95 | 10117 Berlin T: +49 (0)30 3300 2285 F: +49 (0)30 3300 2290 M: +49(0)177 676 29 54 Marian.drawitz@commonpurpose.de www.commonpurpose.de www.facebook.de/CommonPurposeDeutschland

Dr. Susanne Happ Teamleitung Förderung und Kommunikation Studienstiftung des deutschen Volkes Ahrstraße 41 | 53175 Bonn T: +49 (0)228 820 96-339 F: +49 (0)228 820 96-103 happ@studienstiftung.de www.studienstiftung.de www.alumni-studienstiftung.de

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Programm ..................................................................................................................... 2

Fallgeber ...................................................................................................................... 7

Anfahrt Tag 1 ................................................................................................................ 8

Anfahrt Tag 2 ................................................................................................................ 9

Anfahrt Tag 3 .............................................................................................................. 10

Anfahrt Tag 4 .............................................................................................................. 11

Theorie-Einheit ........................................................................................................... 12

Inhalt

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Montag 26.09.2016 Was sollen Verantwortung & Leadership für mich bedeuten? Ort: Ernst & Young GmbH Ziele: Gegenseitiges Kennenlernen, Verständnis von Leadership und persönliche Verantwortungsbereichen abstecken

18:00 Ende des ersten Tags – Im Anschluss Ausklang und Möglichkeit zu

informellen Gesprächen mit EY- MitarbeiterInnen (z.B. zum gesellschaftlichen Engagement von Ernst & Young)

Ab 12:00

Ankunft & Mittagssnack (Koffer können abgestellt werden)

13:00

Begrüßung durch die Studienstiftung, Common Purpose und Herrn Markus Böhl, Partner bei Ernst & Young (Kurzpräsentation des gesellschaftlichen Engagements von Ernst & Young )

13:15

Einführung: Was wir gemeinsam erreichen wollen und wie Ihr das meiste für Euch aus dem Programm holen könnt

13:30

“Speed Dating“ Ihr lernt Euch kennen – auch über gängige Eckdaten hinaus

14:20

Kurze Pause

14:30

Leadership in der Gesellschaft – Bedeutung und Veränderung von bürgerschaftlichem Engagement in der Gesellschaft: Impulsvortrag und Gespräch mit Prof. Dr. Sebastian Braun, Humboldt Universität, Leiter des Forschungszentrums Bürgerschaftliches Engagement Herr Braun ist Professor an der Humboldt-Universität zu Berlin (HU). Er leitet die Forschungs- und Entwicklungsvorhaben am Forschungszentrum für Bürgerschaftliches Engagement. Vor seinem Wechsel an die HU war der Soziologe und Sportwissenschaftler an der Universität Paderborn tätig. Er war für den Deutschen Bundestag in der Enquete-Kommission "Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements" tätig.

16:00

Pause

16:20 Persönliche Standortbestimmung & Austausch: Wo sind meine „Lebensbaustellen“ und wo übernehme ich schon (Selbst-) Verantwortung? Wie können wir uns gegenseitig unterstützen?

17:45 Wrap-up, Vorschau & Organisatorisches

Programm

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Dienstag 27.09.2016 Was bringe ich schon mit, um Verantwortung zu übernehmen? Ort: Vattenfall GmbH Ziele: Eigene Ressourcen und Potentiale entdecken und benennen, eigene Ziele formulieren sowie unterschiedliche Formen von Engagement reflektieren

08:30

Begrüßung durch Rainer Schulze, Head of Human Resources BA Heat/ Head of Group Talent Management Vattenfall und Einführung in den Tag

08:45

Ihr seid dran: Wo liegen meine Stärken & Ressourcen? – Der

Strenghtfinder, gemeinsam mit Dr. Annette Lemke, Common Purpose Programmdirektorin Berlin und zertifizierter Gallup Stärken Coach

10:15

Pause und Snacks

10:35

Gesprächskarussell: Wer will ich sein und wie kann ich mein Leben und meine Karriere gestalten? Was kann ich aus den Erfahrungen anderer lernen? Wechselnde Gruppengespräche mit:

– Till Schwabenbauer, Dirigent und künstlerischer Leiter Jugendkammerorchester Berlin Ungewöhnliche Musikerlebnisse unter Leitung von Jugendlichen

– Gregor Ott, Polizeilicher Leiter der gemeinsamen Ermittlungsgruppe Zigaretten (Polizei/Zoll) Klare Hierarchien und Strukturen – kein Platz für Individualität?

– Eva Werle, Leiterin Business Development basilicom GmbH Ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld als Basis für die Verbindung von Strategie, Marketing und

Technologie

– Kemal Hür, Freier Journalist Migration, Integration und Rollenbilder – persönlich subjektiv, journalistisch objektiv

– Rainer Schulze, Head of Human Resources BA Heat/ Head of Group Talent Management Vattenfall Talente erkennen und fördern in einem Unternehmen mit über 20.000 MitarbeiterInnnen

– Constantin Terton, Bereichsleiter Wirtschaftspolitik IHK Berlin

Lösungen für die drängendsten Herausforderungen der Stadt entwickeln

– Tilmann Höffken, Projektleitung & Geschäftsentwicklung querstadtein - Berlin anders sehen

Besondere Herausforderungen überwinden dank einzigartigem Blickwinkel

– Chris Höfner, Leitung Digitale Medien/Head of Digital - Standortleitung Hamburg Tempus Corporate – Ein Unternehmen des Zeitverlags

Fokussiert und auf den (digitalen) Punkt gebracht

12:15 Mittagessen

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Mittwoch 28.09.2016 Wie kann ich etwas in Bewegung bringen? Ort: Bezirksamt Lichtenberg von Berlin (Ratssaal) Ziele: Gestaltungspotentiale erkennen, Einflussmöglichkeiten bewusstmachen und Machtbereiche erkennen

08:45 Begrüßung durch Bezirksbürgermeisterin Birgit Monteiro (SPD)

09:00

Leadership, Macht und Einfluss: Impuls und Gespräch mit Dr. Renate Hauser, Coach und Darstellerin von Business Rollen – MachtSinn

Die Unterstützung von Frau Hauser gilt Menschen, die ihre Macht entfalten und in den Dienst von Aufgaben stellen wollen, die sie als sinnvoll empfinden. Mit ihrem Angebot lädt sie dazu ein, dem Thema Macht auf den Grund zu gehen, das Bewusstsein für die eigene Macht zu schärfen und eigene Stärken zugunsten sinnvoller Entwicklungen ins Spiel zu bringen.

10:00

Pause

10:30

Macht, Einfluss & Netzwerke: Was unterscheidet Macht und Einfluss? Welche Netzwerke brauche ich? - Vorbereitung Vor-Ort-Besuche

12:00

Organisatorisches & Aufbruch mit Lunchpaket

13:30

13:35

Stuhlkreis mal anders

Austausch und Festhalten eigener Ziele:

Was hat mich beeindruckt? Was war neu? Was bedeutet das für meine eigenen Ziele? 14:40 Pause

15:00

Engagieren – schön und gut?!

Workshop mit Mathias Hamann, Leiter der Flüchtlingsunterkunft Moabit Was motiviert uns, Verantwortung zu übernehmen? Und nach welcher Logik verteilen wir eigentlich unsere begrenzten Ressourcen? In Gruppen reflektieren wir unsere eigene Motivation für ehrenamtliches Engagement. Wir fragen: Was geben wir dabei? Was soll dabei herauskommen?

17:30 Ende des zweiten Tages

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13:00

Vor-Ort-Besuche: Gespräche zum Einsatz von Einfluss & Netzwerken Büro MdB Dr. Konstantin von Notz

Dr. Konstantin von Notz MdB (Die Grünen)

Advice Partners GmbH Sebastian Frevel, Geschäftsführer

Kommissariat der Bischöfe, Katholisches Büro Berlin- Brandenburg

Dr. Martina Köppen, Leiterin des Katholischen Büros Berlin-Brandenburg

DENTTABS innovative Zahnpflegegesellschaft mbH

Axel Kaiser, Gesellschafter & CEO

Active Philantrophy Michael Alberg-Seberich, Geschäftsführender Gesellschafter

Ricam Hospiz Johannes Schlachter, Hospizleiter stationär, stellvertretender Geschäftsführer

Büro Dr. Martin Pätzold MdB Dr. Martin Pätzold MdB (CDU), Tristan Martens, Büroleiter

14:30

Ende der Vor-Ort-Besuche und Rückfahrt

15:15

Rückkehr und individuelle Reflexionszeit

15:30

Austausch zu den Vor-Ort-Besuchen bei Kaffee, Tee und Snacks

16:30 Wrap-up, Vorschau & Organisatorisches für die Besuche

der Fallgeber am nächsten Tag

17:00 Leadership und Umgang mit Verantwortung:

Abschlussimpuls und Diskussion mit Prof. Uli Mayer-Johanssen, Unternehmensgründerin

Frau Mayer-Johanssen ist internationale Expertin für Unternehmens- und Markenführung. Sie ist Begründerin der Firma Metadesign und hat kürzlich das Unternehmen „Identitätsbasierte Unternehmens- und Markenführung“ gegründet, in dem es um das cradle to cradle-Design Konzept geht. Dieses gibt Unternehmen und Marken Instrumente an die Hand, um gesamtwirtschaftliche und verantwortliche Transformationsprozesse einzuläuten.

18:00 Ende des dritten Tages

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Donnerstag 29.09.2016 Wie bewirke ich schon jetzt etwas?

Orte: Vor Ort bei den Fallgebern und im Theater Expedition Metropolis Ziele: Potentiale nutzen, Herausforderungen verschiedener Bereiche kennenlernen und lösen sowie Erlerntes zusammenbringen

9:00 Ankunft direkt bei den Fallgebern (siehe nächste Seite) 09:15 Briefing: Euer Fallgeber stellt die Herausforderung der Organisation vor 09:30 Beraterrunde: Ihr besprecht euch ohne euren Fallgeber. Wie haben wir das

Problem verstanden? Welche Fragen sind offen? 09:45 Nachhaken: Ihr klärt Fragen und gleicht ab, ob ihr und euer Fallgeber auf einer

Wellenlänge in Bezug zur Aufgabe seid 10:00 Eintauchen: Ihr bearbeitet die Aufgabe und bereitet die Präsentation eurer

Lösungsansätze vor 12:00 Mittagspause mit Fallgebern 13:00 Präsentation (max. 15 min) und Austausch/Feedback beim Fallgeber 13:45 Fahrt zum Theater Expedition Metropolis 14:30 Ankunft und Begrüßung im Theater Expedition Metropolis 14:45 Austausch und Reflexion der Erfahrungen bei den Fallgebern 15:30 Pause 15:45 Persönlicher Abschlussimpuls zu Verantwortung & Leadership mit

Heike Catherina Mertens, Geschäftsführender Vorstand der Schering Stiftung

Nach einer wissenschaftlichen und publizistischen Tätigkeit im Bereich der zeitgenössischen Kunst arbeitete Frau Mertens als Kuratorin für Kunst im öffentlichen Raum. 2001 gründete sie in Berlin den Verein 'stadtkunstprojekte' zur Förderung von Kunst im Stadtraum, den sie bis 2007 leitete. In 2007 war sie Programmdirektorin für den Bereich Kunst in der Schering Stiftung und wurde dann zum Vorstand Kultur der Schering Stiftung berufen. Seit 2011 ist sie Sprecherin des Vorstandes. Neben ihrer Stiftungstätigkeit ist sie beratend für öffentliche Kunst-am-Bau-Projekte tätig und lehrt regelmäßig im Rahmen des Weiterbildungsprogrammes „Kuratieren“ an der Universität der Künste Berlin.

16:00 Abschlussrunde 16:30 Verabschiedung & Ende des letzten Tages

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Fallgeber • Forum Equal Pay Day – Waltraud Kratzenberg Franke, Projektleiterin

(1) Wie kommt das Thema Gender Pay Gab (GPG) bei Ihnen an – wie könnte es Sie als Zielgruppe noch besser erreichen? (2) Wie kann eine Social Media Kampagne ausgestaltet werden, um junge Menschen für das Thema Equal Pay von Frauen und Männern zu sensibilisieren?

• Deutsche Bahn – Katrin Sünderhauf, Head of Talent Acquisition Region East und Leiterin Grundsätze Schülerrecruiting (1) Wie viel Führung ist noch Up-to-Date und welche Führung erwarten neue

Mitarbeiter der Gen Y-Z? (2) Wie kann Führung den digitalen Change generationsübergreifend begleiten?

• Bundesvereinigung Nachhaltigkeit – Martin Wittau, Vizepräsident sowie Meryem Osanmaz, Projektassistentin (1) In Bezug auf eine geplante „Berlin Fairness Commission“ - Was ist fair? (2) Wie drückt es sich aus, fair zu agieren?

• Diakonie Deutschland – Maria Loheide, Vorstand Sozialpolitik (1) Was gehört Ihrer Auffassung zum Besonderen der Diakonie im Vergleich zu anderen Sozialverbänden? Wie kann und wie sollte die Diakonie Deutschland in ihrer internen Organisationskultur und in ihren öffentlichen Äußerungen und Auftritten sichtbar und erfahrbar machen, dass sie aus christlicher Überzeugung handelt? (2) Was sind Gelingensfaktoren und was sind Hemmnisse für eine inklusive, bereichs- und zielgruppenübergreifende Soziale Arbeit, die Ausgrenzung und Segregation etwas entgegensetzt?

• Pfefferwerk Stadtkultur gGmbH – Stefan Hoffschröer, Geschäftsführer (1) Wie gelingt es Führungskräften ihre Mitarbeiter zu beteiligen, ohne dabei die Ziele des Unternehmens zu verlieren? (2) Wie können Sie dabei zugleich Ihrer Verantwortung gerecht werden?

• Berliner Sparkasse – Till Willebrand, Spezialist für Hochschulgründungen im FirmenCenter Gründung und Nachfolge (1) Welche Voraussetzungen können Politik, Gesellschaft, IHK und Co. schaffen um Innovative Gründungen aus den Hochschulen nach Berlin zu holen, bzw. Berlin als „Silicon Valley“ Europas zu etablieren? (2) Welchen Beitrag kann die Berliner Sparkasse dazu leisten?

• Sanofi-Aventis Deustchland GmbH – Dr. Thomas Kehl, Key Account Management Health Care (1) Bei welchen Krankheitsbildern sollte man sich trotz eigenen Engagements in der öffentlichen Kommunikation zurückhalten und bei welchen nicht? (bitte mit Begründung) (2) Wie könnte man eigenes Engagement bei Krankheitsbildern (siehe Frage 1) in der öffentlichen Kommunikation so darstellen, dass das Unternehmensziel „gesellschaftliche Verantwortung“ an die Öffentlichkeit transportiert wird?

Fallgeber

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Anfahrt Tag 1

Anfahrt: Tag 1 Ernst & Young GmbH

Friedrichstraße 140 10117 Berlin

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Anfahrt: Tag 2

Start – DIE FABRIK, Schlesische Str. 18:

U Schlesisches Tor (U1) Richtung U Rudow

U Hallesches Tor - Umstieg U6 Richtung U Alt-Tegel

U Naturkundemuseum

ca. 35m bis zum Ziel

Vattenfall Berlin Chausseestraße 23

10115 Berlin

33 min

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Anfahrt: Tag 3 VkdkkdVormitta

Start – DIE FABRIK, Schlesische Str. 18:

U Schlesisches Tor Richtung S+U Warschauer Straße

S+U Warschauer Straße Tram Haltestelle - Revaler Str. (M13) Richtung Virchow-Klinikum Rathaus Lichtenberg

ca. 3 m bis zum Ziel

Bezirksamt Lichtenberg Möllendorffstraße 6

10367 Berlin

20 min

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Anfahrt: Tag 4

Aufbruch bei den einzelnen Fallgebern:

Mögliche Endstationen:

� Bus Haltestelle Ohlauerstraße (M29)

� U Schönleinstraße (U8)

� U Görlitzer Bahnhof (U1)

Theater Expedition Metropolis

Ohlauer Str. 41 10999 Berlin

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Theorie-Einheit

ANMERKUNG: Auf den folgenden Seiten, bieten wir Ihnen einige Definitionen zu den Begriffen von Führung und Verantwortung an. Wir möchten Ihnen damit keine Vorgabe machen oder aber eine Definition vorgeben, die den Anspruch erhebt besonders richtig oder wichtig zu sein. Die Definitionen sind als ein Impuls zu verstehen, der Sie in die Theorie der Thematik einführt. Wir laden Sie dazu ein, diese weiterzudenken, Ihre eigenen Definitionen und Gedanken zu diesen Begriffen oder jenen wie Macht und Einfluss mitzubringen. Sicherlich werden Sie diese mit anderen TeilnehmerInnen oder aber Gesprächspartnern austauschen können. Das Programm selbst wird einen primär praxisbezogenen Ansatz verfolgen, der Ihnen vielfältige Perspektiven anbieten wird. Die Theorie-Einheit ist daher als Einstieg und als Einladung sich eigenverantwortlich vorzubereiten zu verstehen.

Unternehmensführung: zielorientierte Gestaltung von Unternehmen Personalführung: zielorientierte Beeinflussung von Personen „Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen.“ (Baumgarten 1977) Führung wird als „eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat.“ (Wild 1974) „Führung soll heißen, Anweisungen zu geben, die befolgt werden, weil die Untergebenen sich mit ihnen identifizieren.“ (Baecker 1994) „Einen ‚Superführer‘ definieren wir als jemanden, der andere führt, damit diese führen … Im Gruppenkontext würde ein Superführer eine Gruppe dazu führen, sich selbst zu führen.“ (Manz & Sims 1995) „In seinem Wesen scheint Führung die Kunst zu sein, andere dazu zu bringen etwas zu wollen, wovon du überzeugt bist, dass es getan werden sollte“ (Packard 1962) Allgemeine Führungstheorien – was macht Führungserfolg aus?

– Eigenschaftstheorie: Eigenschaften einer Führungsperson – angeboren oder erlernbar: Intelligenz, Beharrlichkeit, Anpassungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Eigeninitiative, Charisma, etc.

– Situationstheorie: jeweilige Situation bzw. Umfeld bedingt unterschiedliches Führungsverhalten, Bsp. Krisen vs. Innovationen, Kompetenz und Engagement von Mitarbeitern

– Interaktionstheorie: Führung als interaktiver Prozess, dazu gehören Persönlichkeitsmerkmale der Beteiligten, die objektiven Bedingungen der Situation sowie deren subjektive Wahrnehmung � Wechselspiel zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern und Situation

Theorie-Einheit

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Führungsstile nach Kurt Lewin (1890 – 1974)1 Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie Die angeführten Führungsstile basieren auf Ergebnissen einiger Untersuchungen von Lewin, die sich der Wirkung verschiedener Führungsstile auf die Gruppenatmosphäre in Jungengruppen widmeten. Unter anderem wurden Auswirkungen auf die Produktivität, Zufriedenheit, Gruppenzusammenhalt und Effizienz geprüft.

Autoritärer Führungsstil: klare Trennung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter � Vorgesetzter entscheidet und kontrolliert; Mitarbeiter führt aus und wird nicht in den Entscheidungsprozess eingebunden � distanziertes Verhältnis

+ schnelle Handlungsfähigkeit + gute Kontrolle + Verantwortungsbereiche klar

abgegrenzt

- demotivierte Mitarbeiter - fehlende Anregung der Selbstinitiative - Überforderung des Vorgesetzten,

Gefahr von Fehlentscheidungen

Kooperativer Führungsstil: Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozess mit eingebunden, Delegation ist möglich; Fremdkontrolle wird teilweise durch Eigenkontrolle ersetzt � Mitarbeiter erlangen besseres Verständnis über Zusammenhänge, steigende Motivation, eigenständige Arbeitsweise und Gewährung von Freiheiten + motivierte Mitarbeiter (Ideen und

Vorschläge der Mitarbeiter werden einbezogen)

+ Entlastung des Vorgesetzten, Reduzierung des Risikos von Fehlentscheidungen

+ positives Arbeitsklima � höhere Produktivität, höhere Identifikation mit Organisation

- Gefahr unklarer Entscheidungen - fehlendes Durchsetzungsvermögen des

Vorgesetzten aufgrund Interessensausgleich

- mangelnde Disziplin der Mitarbeiter - Stagnation bei dringenden

Entscheidungen, Entscheidungsgeschwindigkeit verlangsamt

Laissez-faire Führungsstil: Mitarbeiter haben volle Freiheit, Entscheidung und Kontrolle liegt bei der Gruppe + selbstbestimmte Mitarbeiter, großer

Handlungsspielraum, gesteigerte Motivation

+ Einsatz persönlicher Stärken

- nicht jeder Mitarbeiter kann sich innerhalb großer Freiheitsräume bewegen � Gefahr der Desorientierung

1 Vgl. Lück, Helmut (1996): Die Feldtheorie und Kurt Lewin: Eine Einführung. Weinheim.

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Transformational Leadership, auch veränderungsorientierte Führung nach Bernard Bass (1985)2 Leitfragen: Wie kann man erreichen, dass Mitarbeiter loyal sind, gern Verantwortung übernehmen, Teamgeist entwickeln, Selbstdisziplin zeigen und in Zeiten des Wandels auf Veränderungen mit Lernbereitschaft und Engagement reagieren? Transformationale Führung zielt darauf ab, Werte und Einstellungen bei Mitarbeitern zu ändern (transformieren), um dadurch intrinsische Motivation zu fördern und Leistungssteigerungen zu erzielen. Über die Verkörperung einer Vorbildfunktion können Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern Vertrauen, Respekt, Anerkennung und Loyalität erzeugen und somit intrinsische Motivationen auslösen. Besonders in schwierigen Situationen und Zeiten des Wandels, soll es transformationalen Führungskräften gelingen, ihre Mitarbeiter zu begeistern und Lern- und Leistungserfolge zu erzielen. Was macht transformationale Führungskräfte aus?

1) Vorbildfunktion und Vertrauensgeber_innen – Eigeninteressen sind nachrangig zu Organisationsinteressen; weisen Verhaltensweisen auf, die Respekt, Bewunderung und Vertrauen erzeugen; erfüllen ethnische und moralische Standards

2) Sinnvolle Ziele und Herausforderungen – Mitarbeiter werden durch anspruchsvolle Ziele und Visionen inspiriert, deren Sinnhaftigkeit ihnen verdeutlich wird

3) Selbstständige und kreative Problemlösung – Herangehensweisen, die von beständigen Mustern abweichen und Routinen durchbrechen, werden angeregt, um innovative Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln

4) Stärken und Talente individuell fördern – jeder Mitarbeiter wird nach individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen gefördert; die Führungskraft agiert als persönlicher Coach oder Mentor

5) Fairness innerhalb der Kommunikation – die zwischenmenschliche Kommunikation basiert auf Werten wie Offenheit, Aufrichtigkeit, Transparenz und gegenseitigen Respekt und erfolgt ergebnisorientiert

6) Umsetzungsstärke – der Ressourceneinsatz basiert auf unternehmerischem Handeln und lässt sich in messbaren Ergebnissen präsentieren

Die transformationale Führung ist eine Weiterentwicklung der transaktionalen Führung, die auf dem Prinzip „Leistung gegen Gegenleistung“ basiert. Beispielhaft erhält der Mitarbeitende bei Erreichung einer vereinbarten Zielvereinbarung für seine Leistung eine entsprechende Entlohnung. Der eher sachliche Leistungsaustausch beschränkt sich auf die Klärung von Zielen, Aufgaben und die Delegation von Verantwortung. Beide Führungsstile können innerhalb des Verhaltens einer Führungskraft auftreten, wobei transaktionale Führung die Basis für transformationales Führungsverhalten darstellt.

2 Vgl. Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31; Felfe, J./ Bittner, T. (2014): Veränderungen erfolgreich managen mit transformationaler Führung. In: Personal quarterly. Wissenschaftsjournal für die Personalpraxis, Vol.66 (1), S. 10-14; Pelz, W. (2016): Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: von Au, C. (Hrsg.): wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Leadership und Angewandte Psychologie. Im Internet: http://www.management-innovation.com/download/Transformationale-Fuehrung-Forschung-Praxis.pdf, Stand: 09.08.2016.

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Manager vs. Leader Manager verwalten den status quo – führen eher analytisch, sachlich distanziert und konzentrieren sich auf Prozesssteuerung, Ressourcenplanung, Maßnahmenumsetzung sowie Erfolgskontrolle Leader tun die richtigen Dinge – vermitteln durch intensive Kommunikation Sinnhaftigkeit von Veränderungen; empowern ihre Mitarbeiter, sich Veränderungen positiv zu stellen, entwickeln deren Fähigkeiten und Eigenverantwortung kontinuierlich weiter Führung zur Selbstverantwortung

- Führung zur Selbstverantwortung geht davon aus, dass man Verantwortung nicht delegieren kann, man kann nur Aufgaben delegieren

- Selbstverantwortung ist eine Ermächtigung aus sich selbst heraus - Führungskraft = Mitarbeiter haben den Vorgesetzten auch innerlich gewählt - Entscheidend für die Produktivität einer Gruppe sind die Beziehungen der handelnden

Personen zu einander - Bedeutung für die Leistungsebene: Mitarbeitern neue Entwicklungsmöglichkeiten

zugestehen, Fehler als Chancen zum Lernen zulassen und schon durch die innere Einstellung dem Gegenüber mehr zutrauen

- Loslassen, Vertrauen in den anderen entwickeln, Einfluss gezielt aufgeben - Rahmenbedingungen gestalten, in denen sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter entfalten

können - Führung unter Beachtung des Pygmalion-Effektes3: Aufgabe der Führungskraft ist es

daher, als Gesprächspartner Mitarbeiter in die Verantwortung zu bringen � öffnet neue Potenziale bei Mitarbeitern, neue Möglichkeiten zu gemeinsamen Erfolg

Leadership beyond authority4 “Was there ever a time when (to paraphrase John Donne) leaders could operate as islands, entire of themselves?” If there was, that time has gone. Many organisations operate in silos: with each division or department looking upwards and so seldom sideways at issues that cross the verticals. They need leaders who can see across the whole organisation and make the sum of the parts greater than the whole. They need leaders who understand the value of networks that extend far beyond the traditional confines – and, more importantly, know how to lead them. The opportunities (and threats) ahead will not come neatly parceled to fit the department, or division, or sector, or culture, or even country into which we have arranged ourselves. They will cross boundaries and come through walls – and our leaders need to be able to do this too. And it doesn’t stop at organisations. Society needs leaders who can overcome the silo problem inside their organisation – and then move across different spheres of activity outside it and connect them too. Then, perhaps, we can start to shift the “silo problem” in society as well.

3 Vgl. Freimuth, J./ Haritz, J. (o.J.): Der Pygmalion-Effekt in der Personalführung – Problemlage und Lösungsansätze. Im Internet: http://www.joachim-freimuth.de/images/stories/publikationen/pygmalion.pdf (Stand: 24.08.2016). 4 vgl. Middleton, J. (2007): Beyond Authority: Leadership in a changing world. Hampshire.

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This requires leaders who are prepared to challenge the “butt out” culture that tells everyone to “stick to their knitting” and stop interfering where they don’t belong. Leaders who can take responsibility for problems other than their own, both within organisations and in society at large. Leaders who can still lead when their legitimacy is constantly in question”. (Auszug aus “Beyond Authority, Leadership in a Changing World” von Julia Middleton, Gründerin und CEO, Common Purpose)

Common Purpose definiert Menschen, die außerhalb ihres Autoritätsbereichs (Verantwortungsübernahme innerhalb der ganzen Organisation und der Gesellschaft) führen als Führungskräfte, die besser:

– den größeren Kontext und ihre Rolle darin erkennen - Komplexität annehmen und Klarheit schaffen - Vernetzung erwarten und Gemeinsamkeiten finden - Aufbau eines diversen Netzwerks, um Perspektivwechsel zu ermöglichen und

Gelegenheiten zu erkennen - Talente entdecken, auch außerhalb des eigenen Tätigkeitsbereichs

– Ungewohnten Situationen und Menschen begegnen - ungewohnte Erfahrungen sammeln - Offenheit gegenüber Herausforderungen, Neugier gegenüber Unbekanntem - Konfrontationen bewältigen, reflektiertes Urteilen fern von stereotypen

Kategorisierungen - Vertrauen zwischen Menschen bringen, die sich unbekannt sind - Andere Sprachen erlernen

– Veränderungen in diversen Kontexten herbeiführen - Verstehen wie Macht in verschiedenen Bereichen wirkt; Machtbeziehungen

erkennen - Andere beeinflussen ohne dabei nur nach Konsens zu streben - Kreativität und Innovationsfähigkeit von diversen Teams erkennen und nutzen - Auch außerhalb des eigenen Wirkungsbereichs andere inspirieren

Verantwortung

Leading beyond authority bezieht sich auf das Führen in verschiedenen Kreisen. Der erste Kreis umfasst die direkte Autoritätszone – den Arbeitsbereich einer Führungsperson. Innerhalb des zweiten setzen Führungskräfte ihre Kompetenzen für die Organisation als Ganzes ein und besitzen weniger Autorität als im inneren Kreis. Der dritte Kreis betrifft ihr Wirkungspotential innerhalb der Gesellschaft, wo sie keine Autorität besitzen. Je weiter sich eine Führungskraft vom inneren Kreis bewegt, desto ungewöhnlicher sind Herangehensweisen und desto wichtiger wird der Einfluss von Netzwerken.

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Der Verantwortungsbegriff kann in Anlehnung an Goodpaster in einer rein kausalen, juristischen oder personalen Weise verwendet werden. Im kausalen Sinne wird Verantwortung begriffen, wenn jemand für Handlungen, die in der Vergangenheit zurückliegen zur Verantwortung gezogen wird. Die juristische Verwendung erfolgt, sobald das Handlungssubjekt sein Verhalten an sozialen oder rechtlichen Normen ausrichtet. Die personale Verantwortung umfasst den moralischen Beurteilungsstandpunkt; Schwerpunkt liegt hier auf der Frage, wie das Handlungssubjekt seine Entscheidungen trifft.5 Das Konzept der Verantwortung ist eng mit Handlungen und Freiheit verbunden. Nach dem Philosophen Walter Schulz wird Verantwortung als „Selbsteinsatz aus Freiheit“6 verstanden. Kennzeichnend für diesen Verantwortungsbegriff sind vier Dimensionen. Die erste Dimension umfasst den persönlichen Einsatz für ein Anliegen, dass es zu erfüllen gilt. Hierbei sind die Aufgabenfelder oder Situationen, für die ein Handlungssubjekt sich verantwortlich fühlt, klar definiert. Die zweite Dimension betrifft die Frage, für wen sich ein Handlungssubjekt verantwortlich fühlt. Werden beispielsweise nur die Interessen von Investoren berücksichtigt oder wird auch auf die Anforderungen anderer Stakeholdergruppen wie unter anderem Spender oder Zulieferer eingegangen. Fragen nach wofür und für wen Verantwortung übernommen wird, hängen eng mit der dritten Verantwortungsdimension zusammen und beziehen sich auf die Entscheidungsfreiheit. Wobei es sich jedoch nicht um eine willkürliche Entscheidung handelt, sondern „um Freiheit im Sinne von vernunftorientierter Autonomie und Selbstverpflichtung“7. Vielmehr sollte es eine moralische Instanz geben, die die getroffenen Entscheidungen und Handlungen als rechtmäßig anerkennen muss. Dabei kann es sich um die Verantwortung gegenüber dem eigenen Gewissen des Handelnden, einem Gesetzgeber oder der Gesellschaft handeln. Je nachdem gegenüber welcher Instanz sich der Einzelne verantwortlich sieht, ergibt sich das Moralbewusstsein, das den Handlungen unterliegt. Die letzte Dimension betrifft die Zumutbarkeit der Verantwortungsübernahme. Inwieweit lassen die eigenen Handlungsspielräume und die gegebenen Ressourcen des Akteurs verantwortungsbewusstes Handeln zu und sind mit den eigenen Interessen vereinbar. Denn oftmals behindern Handlungsrestriktionen, die sich unter anderem aus der Wirtschaftsordnung ergeben, verantwortliches Handeln. Anregungen Brand eins Ausgabe zum Themenschwerpunkt Leadership: https://www.brandeins.de/archiv/2006/leadership/ ZEIT ONLINE – Serie, die gute Führung aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet: http://www.zeit.de/serie/chefsache TED talk mit Julia Middleton über Cultural Intelligence – ein Kernfaktor von leading beyond authority: https://www.youtube.com/watch?v=izeiRjUMau4

5 vgl. Goodpaster, K. (1983): The Concept of Corporate Responsibility. In: Journal of Business Ethics, Volume 2, S. 1 – 22.; Gruber, K. (2009): Der Begriff der gesellschaftlichen Verantwortung und seine Ausgestaltung durch Unternehmen. Eine Illustration am Beispiel der deutschen Automobilhersteller. In: Beschorner, T./ Schmidt, M./ Vorbohle, K./ Schank, C. (Hrsg.): Ethik und Ökonomie. Band 9, Marburg. 6 Schulz, Walter (1972): Philosophie in der veränderten Welt. Pfullingen, S. 631. 7 Ulrich, P./ Thielemann, U. (1992): Ethik und Erfolg. Unternehmensethische Denkmuster von

Führungskräften – eine empirische Studie. Band 6. Bern und Stuttgart, S. 17.

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Herzlichen Dank an Ernst & Young, Vattenfall, das Bezirksamt Lichtenberg und Expedition Metropolis für die

Bereitstellung der Räumlichkeiten.