Katja RostKatja RostUniversität ZürichUniversität Zürich

Masterkurs „Innovationsmanagement“ Friedrichshafen CME.2071, Herbst 2008

2Ablauf des Forschungsprojekt

Vorgabe des Themas: Organisatorische Anreize für Vorgabe des Themas: Organisatorische Anreize für InnovationenInnovationen

Durch die Teilnehmer:Durch die Teilnehmer: Hausaufgabe 1: Definition der Anreize und von Hausaufgabe 1: Definition der Anreize und von

HypothesenHypothesen Hausaufgabe 2: Definition der Messinstrumente/ Hausaufgabe 2: Definition der Messinstrumente/

MethodeMethode Hausaufgabe 3: DatenerhebungHausaufgabe 3: Datenerhebung Hausaufgabe 4: Definition der konkreten Hausaufgabe 4: Definition der konkreten

ForschungsfrageForschungsfrage Hausaufgabe 5: Erstellung einer 10-20-min PräsentationHausaufgabe 5: Erstellung einer 10-20-min Präsentation Hausaufgabe 6: Schreiben einer ca. 10-seitigen Hausaufgabe 6: Schreiben einer ca. 10-seitigen

Hausarbeit Hausarbeit

3Literatur zum Forschungsprojekt

Osterloh, M & Weibel, A. (2008), The Governance of explortative Osterloh, M & Weibel, A. (2008), The Governance of explortative knowledge production, Working Paper, University of Zurich. knowledge production, Working Paper, University of Zurich. Attach:L1.pdfAttach:L1.pdf

Frey, B. S. & Neckermann, S. (forthcoming), Awards - A View from Frey, B. S. & Neckermann, S. (forthcoming), Awards - A View from Psychological Economics, Journal of Psychology.Attach:L2.pdfPsychological Economics, Journal of Psychology.Attach:L2.pdf

Osterloh, M; Frey, B.S (2000), Motivation, knowledge transfer, and Osterloh, M; Frey, B.S (2000), Motivation, knowledge transfer, and organizational forms, Organization Science, 11(5), 538-550.organizational forms, Organization Science, 11(5), 538-550.

Weibel, A., Rost, K., Osterloh, M. (2008), Pay for Performance – Benefits Weibel, A., Rost, K., Osterloh, M. (2008), Pay for Performance – Benefits and (Hidden) Costs, Working Paper, University of Zurich. Attach:L4.pdfand (Hidden) Costs, Working Paper, University of Zurich. Attach:L4.pdf

Rost, K., Osterloh, M. (forthcoming), Managementfashion Pay-for-Rost, K., Osterloh, M. (forthcoming), Managementfashion Pay-for-Performance for CEOs, forthcoming Schmalenbachs Business Review Performance for CEOs, forthcoming Schmalenbachs Business Review (sbr). Attach:L5.pdf(sbr). Attach:L5.pdf

Innovationen - “Von Google lernen heißt siegen lernen”, Innovationen - “Von Google lernen heißt siegen lernen”, http://sidelnikow.de/blog/?p=137http://sidelnikow.de/blog/?p=137

Frey, B.S, Osterloh, M. (1997), Sanktionen oder Seelenmassage? Frey, B.S, Osterloh, M. (1997), Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung, in: in: Die. Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung, in: in: Die. Betriebswirtschaft, Jg. 57, 307-321. Attach:L6.pdfBetriebswirtschaft, Jg. 57, 307-321. Attach:L6.pdf

Frey, B.S (2006), Evaluitis – Eine Neue Krankheit, Working Paper, Frey, B.S (2006), Evaluitis – Eine Neue Krankheit, Working Paper, University of Zurich. Attach:L7.pdfUniversity of Zurich. Attach:L7.pdf

Bitte selbstständig weitere Literatur suchen, z.B. über das Web of Bitte selbstständig weitere Literatur suchen, z.B. über das Web of Science (SSCI) oder Social Science Research Network (SSRN) Science (SSCI) oder Social Science Research Network (SSRN)

4Einführung in das Thema Anreize stellen das Bindeglied zwischen Anreize stellen das Bindeglied zwischen MotivenMotiven (im Sinne von (im Sinne von BedürfnissenBedürfnissen) und ) und MotivationMotivation dar. Sie sind dar. Sie sind verhaltensbeeinflussende Reize, die inner- oder außerhalb einer verhaltensbeeinflussende Reize, die inner- oder außerhalb einer Person liegen. Wenn sie ihre Entsprechung in den Person liegen. Wenn sie ihre Entsprechung in den BedürfnissenBedürfnissen eines Menschen finden, können sie die Person zu einem eines Menschen finden, können sie die Person zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Dann aktivieren sie die bestimmten Verhalten veranlassen. Dann aktivieren sie die Bedürfnisse und führen zu motiviertem Verhalten.Bedürfnisse und führen zu motiviertem Verhalten.Man unterscheidet extrinsische Anreize (z.B. monetäre Man unterscheidet extrinsische Anreize (z.B. monetäre Belohnung), die in einem erwarteten äußeren Nutzen des Belohnung), die in einem erwarteten äußeren Nutzen des Handelns liegen, von intrinsischen Anreizen oder Handelns liegen, von intrinsischen Anreizen oder TätigkeitsanreizenTätigkeitsanreizen (z.B. Spaß), die in erwarteten positiven (z.B. Spaß), die in erwarteten positiven Erlebnissen während des Handelns bestehen.Erlebnissen während des Handelns bestehen.Damit Anreize wirksam werden, müssen sie vom Menschen Damit Anreize wirksam werden, müssen sie vom Menschen wahrgenommenwahrgenommen werden, wobei der Begriff der Wahrnehmung werden, wobei der Begriff der Wahrnehmung nicht im nicht im physiologischenphysiologischen Sinne (Hören des akustischen Sinne (Hören des akustischen Lautgebildes), sondern im übertragenen Sinne (Erkennen des Lautgebildes), sondern im übertragenen Sinne (Erkennen des Anreizcharakters einer Situation) zu verstehen ist.Anreizcharakters einer Situation) zu verstehen ist.Eine Übersicht über verschiedene Definitionen des Eine Übersicht über verschiedene Definitionen des Anreizbegriffs findet sich bei Schulz (2000: S. 20) bzw. bei Anreizbegriffs findet sich bei Schulz (2000: S. 20) bzw. bei Becker (2002, S. 14 f.).Becker (2002, S. 14 f.).

5

Arten von Anreizen

IncentivesIncentives

(Crowding-out Effect)

Work MoralTax Moral

AwardsFringe Benefits

BonusStock Options

Shares

Wage

IrregularRegular

ImmaterialMaterial

IntrinsicExtrinsicIncentivesIncentives

(Crowding-out Effect)

Work MoralTax Moral

AwardsFringe Benefits

BonusStock Options

Shares

Wage

IrregularRegular

ImmaterialMaterial

IntrinsicExtrinsic

6

MotivationGrund, warum man gewisse Dinge tutGrund, warum man gewisse Dinge tutAntrieb zum HandelnAntrieb zum HandelnEnergie bzw. Stärke und Richtung des HandelnsEnergie bzw. Stärke und Richtung des Handelns

Extrinsische Motivation:

• Antrieb wird durch externe Belohnung (z.B. Geld, Anerkennung, Status) oder Bestrafung erzeugt

• Tätigkeit ist Mittel zum (anderen) Zweck

Intrinsische Motivation:

• Antrieb wird durch interessante und herausfordernde Arbeitsinhalte erzeugt

• Tätigkeit selbst ist der Zweck

7Arten der intrinsischen MotivationArbeit ist nicht immer ein Arbeit ist nicht immer ein negatives Gutnegatives Gut

8

Individuen sind zu einem hohen Anteil Individuen sind zu einem hohen Anteil bereit, freiwillig zu Gemeinschaftsgütern bereit, freiwillig zu Gemeinschaftsgütern beizutragen beizutragen Experimente zeigen, dass die meisten Experimente zeigen, dass die meisten Individuen diese Bereitschaft bei anderen Individuen diese Bereitschaft bei anderen systematisch unterschätzen, auch wenn sie systematisch unterschätzen, auch wenn sie selbst eine hohe Bereitschaft aufweisen selbst eine hohe Bereitschaft aufweisen Diese Bereitschaft ist allerdings sehr Diese Bereitschaft ist allerdings sehr unterschiedlich unterschiedlich Sie wird durch soziale und ökonomische Sie wird durch soziale und ökonomische Faktoren verdrängt oder verstärktFaktoren verdrängt oder verstärkt

Befunde zur intrinsischen Motivation

9

Gemeinschaftsspiel

Vier Testpersonen erhalten Geld Vier Testpersonen erhalten Geld (z.B. € 40 pro Person). (z.B. € 40 pro Person). Das Geld können die Probanden für Das Geld können die Probanden für sich behalten oder ganz oder sich behalten oder ganz oder teilweise an eine teilweise an eine Gemeinschaftskasse abgeben. Gemeinschaftskasse abgeben. Der einbezahlte Betrag wird Der einbezahlte Betrag wird vermehrt (z.B. verdoppelt) an die vermehrt (z.B. verdoppelt) an die Probanden gleichmässig ausbezahltProbanden gleichmässig ausbezahlt

10

Alle kooperieren

11

Ein Trittbrettfahrer

12Unkooperative Mehrheit

13

Kulturelle Unterschiede

14Probleme extrinsischer MotivatorenSteuerung der Verhaltens durch Strafen Steuerung der Verhaltens durch Strafen und Belohnung versagt und Belohnung versagt bei bei anspruchsvollen, komplexen Tätigkeitenanspruchsvollen, komplexen Tätigkeiten:: Mitarbeitende konzentrieren ihre Mitarbeitende konzentrieren ihre

Anstrengungen auf die leichter messbaren Ziele Anstrengungen auf die leichter messbaren Ziele (z.B. Umsatz) und vernachlässigen schwer oder (z.B. Umsatz) und vernachlässigen schwer oder nicht messbare Ziele (wie Qualität der Arbeit, nicht messbare Ziele (wie Qualität der Arbeit, Initiative, Kundenzufriedenheit, Teamgeist, Initiative, Kundenzufriedenheit, Teamgeist, umsichtiges Verhalten, Reputation), welche für umsichtiges Verhalten, Reputation), welche für den Firmenerfolg aber auch sehr wichtig sind den Firmenerfolg aber auch sehr wichtig sind („Multitasking“-Problem)(„Multitasking“-Problem)

Variable Leistungsentlohnung kann deshalb Variable Leistungsentlohnung kann deshalb äusserst unerwünschte Auswirkungen habenäusserst unerwünschte Auswirkungen haben

15Befunde zum „Multitasking“-Problem (1)Anfang 1991 änderte die amerikanische Warenhauskette Anfang 1991 änderte die amerikanische Warenhauskette Sears seine Kompensationspolitik für Automechaniker:Sears seine Kompensationspolitik für Automechaniker: Die Mechaniker wurden nun zu einem substantiellen Die Mechaniker wurden nun zu einem substantiellen

Teil gemäss den Gewinnen aus den Autoreparaturen Teil gemäss den Gewinnen aus den Autoreparaturen bezahlt, welche die Kunden in Auftrag gaben.bezahlt, welche die Kunden in Auftrag gaben.

Diesen Anreizen entsprechend versuchten die Diesen Anreizen entsprechend versuchten die Mechaniker – mit einigem Erfolg – die Kunden zu Mechaniker – mit einigem Erfolg – die Kunden zu unnötigen Reparaturen zu veranlassen. unnötigen Reparaturen zu veranlassen.

Als diese Machenschaften aufflogen, drohten die Als diese Machenschaften aufflogen, drohten die kalifornischen Behörden, die Autoreparaturwerkstätten von kalifornischen Behörden, die Autoreparaturwerkstätten von Sears im ganzen Staat zu schliessen. Sears im ganzen Staat zu schliessen. Die Firma gab deshalb diese Art der Die Firma gab deshalb diese Art der

Leistungsentlohnung im Jahre 1992 wieder auf und Leistungsentlohnung im Jahre 1992 wieder auf und musste Kompensationszahlungen von 46.6 Mio US$ musste Kompensationszahlungen von 46.6 Mio US$ zahlen.zahlen.

16

Bilanzfälschungsskandalen in USA:Bilanzfälschungsskandalen in USA: Vergleich von Firmen, in denen Fälschungen Vergleich von Firmen, in denen Fälschungen

vorkamen, mit einem Sample von Firmen, in denen vorkamen, mit einem Sample von Firmen, in denen keine Fälschungen vorkamenkeine Fälschungen vorkamen

Resultat: Topmanager in manipulierenden Firmen Resultat: Topmanager in manipulierenden Firmen haben viel grössere finanzielle Anreize, den haben viel grössere finanzielle Anreize, den Aktienkurs zu manipulieren: Aktienkurs zu manipulieren: bei einer 1%-Erhöhung des Aktienkurses bei einer 1%-Erhöhung des Aktienkurses

steigt das Gehalt der Manager um 69% steigt das Gehalt der Manager um 69% stärker als bei den Managern der stärker als bei den Managern der VergleichsfirmenVergleichsfirmen

rührt vor allem daher, dass diese Manager rührt vor allem daher, dass diese Manager stärker leistungsbezogen entlohnt werden stärker leistungsbezogen entlohnt werden (grösserer Anteil von Aktienoptionen und (grösserer Anteil von Aktienoptionen und Aktien an Gesamtkompensation)Aktien an Gesamtkompensation)

Pay-for-performance erhöht den Anreiz zu fälschenPay-for-performance erhöht den Anreiz zu fälschen

Befunde zum „Multitasking“-Problem (2)

17

Verhalten von Mitarbeitern, die über ihre im Verhalten von Mitarbeitern, die über ihre im Arbeitsvertrag oder in der Stellenbeschreibung Arbeitsvertrag oder in der Stellenbeschreibung festgelegten Pflichten hinausgehen und festgelegten Pflichten hinausgehen und freiwillige Leistungsbeiträge erbringen:freiwillige Leistungsbeiträge erbringen: Einbringen innovativer Vorschläge Einbringen innovativer Vorschläge freiwilliges Übernehmen von (auch freiwilliges Übernehmen von (auch

unangenehmen) Aufgaben oder von unangenehmen) Aufgaben oder von Überstunden zur Einhaltung von FristenÜberstunden zur Einhaltung von Fristen

auch ausserhalb positiv über das auch ausserhalb positiv über das Unternehmen sprechenUnternehmen sprechen

Kollegen, welche im Rückstand oder in der Kollegen, welche im Rückstand oder in der Einarbeitungszeit sind, Hilfe anbietenEinarbeitungszeit sind, Hilfe anbieten

zu einem guten Arbeitsklima beitragenzu einem guten Arbeitsklima beitragen

Befunde zum „Multitasking“-Problem (3)

18

Hilfsbereitschaft gegenüber ArbeitskollegenHilfsbereitschaft gegenüber Arbeitskollegen Studie zu 712 australischen Arbeitnehmern Studie zu 712 australischen Arbeitnehmern

in 82 Arbeitsgruppen in 82 Arbeitsgruppen Hilfbereitschaft tieferHilfbereitschaft tiefer

wenn Stücklöhne angewendet werdenwenn Stücklöhne angewendet werden wenn die Lohnspreizung innerhalb der wenn die Lohnspreizung innerhalb der

Arbeitsgruppe grösser istArbeitsgruppe grösser ist je weniger vielfältig die auszuführenden je weniger vielfältig die auszuführenden

Aufgaben sindAufgaben sind„„Non-Profit“-OrganisationenNon-Profit“-Organisationen Lohnspreizung in Non-Profit Organisationen Lohnspreizung in Non-Profit Organisationen

ist viel tiefer als in Profit Organisationen ist viel tiefer als in Profit Organisationen Übervertragliche Verhaltensweisen kommen Übervertragliche Verhaltensweisen kommen

in Non-Profit Organisationen häufiger vor in Non-Profit Organisationen häufiger vor

Befunde zum „Multitasking“-Problem (4)

19Probleme extrinsischer Anreize Steuerung der Verhaltens durch Strafen und Steuerung der Verhaltens durch Strafen und Belohnung versagt Belohnung versagt bei innovativen Tätigkeiten bei innovativen Tätigkeiten :: „„Fuzzy task“-Problem: Wenn Untergebene Fuzzy task“-Problem: Wenn Untergebene

anhand von klar quantifizierten Vorgaben anhand von klar quantifizierten Vorgaben entlohnt werden, dann machen sie sich entlohnt werden, dann machen sie sich weniger Gedanken darüber, ob die weniger Gedanken darüber, ob die angewendeten Kriterien überhaupt angewendeten Kriterien überhaupt sinnvoll sind oder gar nicht zum sinnvoll sind oder gar nicht zum Unternehmensziel beitragen.Unternehmensziel beitragen.

Variable Leistungsentlohnung fördert die Variable Leistungsentlohnung fördert die Formulierung und Aufrechterhaltung Formulierung und Aufrechterhaltung suboptimaler und wenig innovativer suboptimaler und wenig innovativer ZielsystemeZielsysteme

20

Auswirkungen von Prämien Auswirkungen von Prämien auf das Vorschlagswesen in auf das Vorschlagswesen in 100 Schweizer Firmen100 Schweizer Firmen

Befunde zum „„Fuzzy task“-Problem

Prämierung beste Idee

Prämierung jede Idee

21Zusammenfassung: Vor- und NachteileContra extrinsische MotivationContra extrinsische Motivation erschwert und verhindert die Erzeugung und Erhaltung erschwert und verhindert die Erzeugung und Erhaltung

von firmenspezifischen Pool-Ressourcen (Reputation, von firmenspezifischen Pool-Ressourcen (Reputation, akkumuliertes Wissen, Unternehmenskultur, etc.)akkumuliertes Wissen, Unternehmenskultur, etc.)

Führt zur Manipulation von AnreizsystemenFührt zur Manipulation von Anreizsystemen Reicht vor allem für komplexe, innovative Aufgaben Reicht vor allem für komplexe, innovative Aufgaben

nicht ausnicht ausContra intrinsische Motivation Contra intrinsische Motivation kann nicht punktgenau erzeugt, sondern nur ermöglicht kann nicht punktgenau erzeugt, sondern nur ermöglicht

werdenwerden kann auf unerwünschte Inhalte gerichtet seinkann auf unerwünschte Inhalte gerichtet sein wenn keine intrinsische Motivation vorhanden ist, wenn keine intrinsische Motivation vorhanden ist,

erhöht nur extrinsische Belohnung die Leistungerhöht nur extrinsische Belohnung die Leistung

22Der VerdrängungseffektExtrinsische Motivation und intrinsische Motivation sind Extrinsische Motivation und intrinsische Motivation sind nicht voneinander unabhängig; man kann sie deshalb nicht nicht voneinander unabhängig; man kann sie deshalb nicht einfach addieren.einfach addieren.Ein von aussen kommender (extrinsischer) Eingriff bewirkt, Ein von aussen kommender (extrinsischer) Eingriff bewirkt, dass eine Tätigkeit, die ihrer selbst wegen (intrinsisch) dass eine Tätigkeit, die ihrer selbst wegen (intrinsisch) unternommen wird, unterhöhlt oder eben verdrängt wird, unternommen wird, unterhöhlt oder eben verdrängt wird, wennwenn intrinsische Motivation vorhanden ist (Arbeit wird intrinsische Motivation vorhanden ist (Arbeit wird

ursprünglich als befriedigend empfunden und/oder ursprünglich als befriedigend empfunden und/oder freiwillige Kooperation ist vorhanden)freiwillige Kooperation ist vorhanden)

Oder die Belohnung oder Bestrafung nicht als Oder die Belohnung oder Bestrafung nicht als informierend, sondern als informierend, sondern als kontrollierend kontrollierend empfunden empfunden wird (bei variablen Leistungslöhnen, bei wird (bei variablen Leistungslöhnen, bei Ergebniskontrollen, bei wiederholt engen Deadlines …)Ergebniskontrollen, bei wiederholt engen Deadlines …)

23Beispiel zum VerdrängungseffektEine alte jüdische FabelEine alte jüdische FabelEine Bande von Halunken kam jeden Tag vor das Haus eines Eine Bande von Halunken kam jeden Tag vor das Haus eines alten Juden und beschimpfte ihn unflätig. Die Situation wurde alten Juden und beschimpfte ihn unflätig. Die Situation wurde für ihn immer unerträglicher. für ihn immer unerträglicher. Weil der Jude aber weise war, ging er auf eine ganz Weil der Jude aber weise war, ging er auf eine ganz besondere Weise vor. Als die Halunken wieder vor seinem besondere Weise vor. Als die Halunken wieder vor seinem Haus erschienen, gab er jedem von ihnen für ihre Haus erschienen, gab er jedem von ihnen für ihre Anstrengungen eine Gulden. Erfreut zogen sie ab. Am Anstrengungen eine Gulden. Erfreut zogen sie ab. Am nächsten Tag kamen sie wieder, um ihn zu beschimpfen und nächsten Tag kamen sie wieder, um ihn zu beschimpfen und erwarteten dafür wieder einen Gulden zu erhalten. Der Jude erwarteten dafür wieder einen Gulden zu erhalten. Der Jude sagte aber, er könne sich nur je einen halben Gulden leisten. sagte aber, er könne sich nur je einen halben Gulden leisten. Die Halunken waren darüber etwas enttäuscht, nahmen das Die Halunken waren darüber etwas enttäuscht, nahmen das Geld aber entgegen, beschimpften ihn und zogen ab. Geld aber entgegen, beschimpften ihn und zogen ab. Am folgenden Tag kamen sie erneut. Der Alte beteuerte aber, Am folgenden Tag kamen sie erneut. Der Alte beteuerte aber, er könne ihnen kein Geld mehr geben, weil er keines mehr er könne ihnen kein Geld mehr geben, weil er keines mehr hätte. Die Halunken waren empört und äusserten, dass sie hätte. Die Halunken waren empört und äusserten, dass sie sicherlich nicht bereit wären, ihn unentgeltlich zu sicherlich nicht bereit wären, ihn unentgeltlich zu beschimpfen. So zogen sie ab und der alte Jude wurde in beschimpfen. So zogen sie ab und der alte Jude wurde in Frieden gelassen.Frieden gelassen.

24

Empirische Befunde

39% 41% 41% 44%

14%

6%

15%

30% 30%

9%

Industrie

Dienstleistung

Geld

Feedback G&F

F &W

Alle Anreize

Wertschätz.

Steigerung der Arbeitsleistung durch…

25Ursachen des Verdrängungseffektes

Externe Ursachenzu-schreibung

InterneUrsachenzuschreibung

extrinsisch motiviertes Verhaltenintrinsischmotiviertes Verhalten

integrierteRegulation

identifizierteRegulation

introjezierteRegulation

Externale Regulation

nicht intendiertes

Verhalten

um Belohnung zu erhalten und Bestrafung zu

vermeiden

um inneren Druck zu

folgen

Handlungen werden ausgeführt ...

weil sie als persönlich

wichtig erachtet wird

weil sie ein Teil der

Persönlichkeit sind

weil sie Freude machen

Selbstbestimmunghoch niedrig

€ €

26

Das Kontrollparadoxon

Verstärkung der externalen Kontrollen

Verringerte Effizienz

Nachlassen der Leistung

Geringere Arbeits-zufriedenheit

27Befunde zum VerdrängungseffektAbholen vom KinderhortAbholen vom KinderhortKinderhorte sind immer wieder mit dem Problem Kinderhorte sind immer wieder mit dem Problem konfrontiert, dass die Eltern ihre Kinder zu spät abholen und konfrontiert, dass die Eltern ihre Kinder zu spät abholen und damit die Angestellten zwingen, über die offizielle damit die Angestellten zwingen, über die offizielle Schliesszeit anwesend zu bleiben.Schliesszeit anwesend zu bleiben.In einem Kinderhort in Israel wurde genau erfasst, wie In einem Kinderhort in Israel wurde genau erfasst, wie häufig dies geschah. Als Reaktion wurde den Eltern eine häufig dies geschah. Als Reaktion wurde den Eltern eine empfindliche Strafe aufgebürdet, falls sie ihre Kinder zu spät empfindliche Strafe aufgebürdet, falls sie ihre Kinder zu spät abholen. Die Erwartung war, dass diese monetäre Belastung abholen. Die Erwartung war, dass diese monetäre Belastung die Eltern bewegen würde, die Schliesszeiten genau zu die Eltern bewegen würde, die Schliesszeiten genau zu beachten.beachten.Nach Einführung dieser Massnahme wurde wieder erfasst, Nach Einführung dieser Massnahme wurde wieder erfasst, wie viele Eltern zu spät kommen. Entgegen den Erwartungen wie viele Eltern zu spät kommen. Entgegen den Erwartungen stieg stieg die Zahl der Eltern, die ihre Kinder zu spät abholten die Zahl der Eltern, die ihre Kinder zu spät abholten erheblicherheblich..

28

Prozentuale Erfolgsprämie am Sammelergebnis

Befunde zum VerdrängungseffektAltpapiersammeln bei Altpapiersammeln bei KindernKindern

29Der Verdrängungseffekt

30Selbstbestimmungstheorie

Charakteristika des organisationalen Kontexts

Autonomie Kompetenz Zugehörigkeit

Selbstbestimmunghoch niedrig

Externe Ursachenzu-schreibung

InterneUrsachenzuschreibung

extrinsisch motiviertes Verhaltenintrinsischmotiviertes Verhalten

integrierteRegulation

identifizierteRegulation

introjezierteRegulation

Externale Regulation

nicht intendiertes

Verhalten

um Belohnung zu erhalten und Bestrafung zu

vermeiden

um inneren Druck zu

folgen

Handlungen werden ausgeführt ...

weil sie als persönlich

wichtig erachtet wird

weil sie ein Teil der

Persönlichkeit sind

weil sie Freude machen

€ €

31Ausgestaltung von Organisationen

...informierend ist und Kompetenzerleben fördert, z.B. durcho optimal anspruchsvolle Aufgaben,

o eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung

o positives Feedback des Vorgesetzten ...als unterstützend empfunden wird, z.B. o Höflichkeit, Ehrlichkeit, Gegenseitiger Respekt, Erklärungen nicht

schuldig bleiben (interaktive Fairness)

o Konsistenz, Objektivität, Korrektheit, Korrigierbarkeit, Repräsentativität bei Mitarbeiterbeurteilung (prozedurale Fairness)

...Selbstbestimmung und Autonomie fördert, z.B. durcho großen Handlungsspielraum der Mitarbeiter,

o Möglichkeiten zur Mitbestimmung der Mitarbeiter.

Strukturgestaltung hat positiven Einfluss auf intrinsische Motivation, wenn diese:

32Bestrafung von TrittbrettfahrernAnzahl Kooperationen bei:Anzahl Kooperationen bei:Bestrafung von TrittbrettfahrernBestrafung von TrittbrettfahrernKeine Bestrafung von Keine Bestrafung von TrittbrettfahrernTrittbrettfahrern

33Leistungslöhne für Innovationen?Variable „Leistungs“-Löhne verdrängen die Variable „Leistungs“-Löhne verdrängen die intrinsische intrinsische Motivation, Motivation, wennwenn Tätigkeiten bereits zu einem hohen Ausmass Tätigkeiten bereits zu einem hohen Ausmass

intrinsisch motiviert sindintrinsisch motiviert sind Tätigkeiten komplex & wissensintensiv sind,Tätigkeiten komplex & wissensintensiv sind, Teamarbeit eine grosse Rolle spielt Teamarbeit eine grosse Rolle spielt

weil sieweil sie die Aufmerksamkeit von der Tätigkeit aufs Geld die Aufmerksamkeit von der Tätigkeit aufs Geld

lenkenlenken falsche Signale setzen (gibt es noch andere falsche Signale setzen (gibt es noch andere

Ziele, ist das gesetzte Ziel sinnvoll) Ziele, ist das gesetzte Ziel sinnvoll) Wechselseitige Hilfe von Nachteil ist Wechselseitige Hilfe von Nachteil ist

34Eignung extrinsischer Anreize

Selektion, Selektion, Sozialisation, Sozialisation, GruppendruckGruppendruck

Versteht der Vorgesetzte den Leistungserstellungsprozess?

ziemlich kaum

Mess- &Zurechen-barkeitdes Outputs

Hoch

Niedrig

√ √

√ F

Verkauf von Pharmaprod.

Fliessbandarbeit

Softwareproduktion

InnovationenManagementtätigkeit