Grundfragen und Trends | HRM

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Bis vor wenigen Jahren konnten Interessierte den Eindruck gewin-nen, dass Mentoring eine veraltete und unrelevante Methodik der

Personalentwicklung sei. In Fachbüchern wurde es nur amRande behandelt, ein eigenes Fachbuch fehlt im deutsch-sprachigen Raum ebenso wie relevante universitäre For-schung zum Thema. Also abhaken und anderen Themenzuwenden? Dies könnte ein voreiliger Schluß sein, dennMentoring ist eher unbeachtet als unbedeutend.

In den USA berichtet die Society for Human Resour-ces Management, dass rund 17 Prozent der Unternehmendas Mentoring in ihrer Personalentwicklung einsetzen. Fürden deutschsprachigen Raum liegen nach unserem Kent-nisstand keine entsprechende Erhebung vor, eine Studiedes Adecco Institute (vgl. Adecco Institute 2009) indiziertallerdings, dass 24 Prozent der deutschen UnternehmenMentoring einsetzen. Dies tun sie meist in der Förderungdes Führungsnachwuchses oder sie beteiligen sich an Pro-grammen der Frauenförderung. Mit gutem Gewissen kannMentoring aktuell somit als Nischenthema bezeichnet wer-den.

Häufig eingesetzte Methode

Wer sich mit Mentoring etwas intensiver befasst, erkenntschnell, dass Mentoring im Verborgenen viel häufiger zumEinsatz kommt, als die Zahlen vermuten lassen, und inletzter Zeit einen massiven Schub erfährt. Die Anzahl derPublikationen zum Thema steigt kontinuierlich und auf Per-sonal-Kongressen wird Mentoring immer häufiger als nach-haltig wirksames Instrument moderner Personalentwick-lung adressiert. Gerade die konkreten Erfahrungsberich-

te machen deutlich, dass es sehr wohl lohnt, sich intensi-ver mit dem Mentoring zu befassen. Durchgängig wird vongroßen Erfolgen berichtet und das Bekenntnis abgelegt,Mentoring zukünftig verstärkt zu nutzen.

Die bisher vorliegenden Evaluationen von Mentoring-Programmen (vgl. EFMD and EMCC 2009, vgl. EFMDResearch 2009) belegen zudem eine sehr hohe Zufrieden-heit der Betroffenen mit dem Mentoring. Die Auswertungdes MentorinnenNetzwerks (vgl. Forum Mentoring e.V.)weist für 64 Prozent der Befragten Mentorinnen und Men-tees eine Zielerreichung von 80 Prozent und mehr aus. EineVergleichsstudie von Hochschulprogrammen (vgl.Stöger/Ziegler/Schimke 2009) ergibt für 85 bis 97 Pro-zent der befragten Mentees eine hohe Zufriedenheit. Stu-dien der Mentus GmbH zu unternehmensinternen Mento-ring-Programmen und der Sicht der Mentoren auf das Men-toring (Edelkraut/Graf 2011) im eigenen Unternehmen fal-len sogar noch positiver aus. Alle befragtenPersonalverantwortlichen und Mentoren sind sehr zufrie-den mit den Ergebnissen und wollen Mentoring verstärkteinsetzen oder auch zukünftig als Mentoren tätig sein.

Eine differenzierte Betrachtung der Evaluationsergeb-nisse zeigt, dass Mentoring vor allem in den BereichenZielerreichung und Nachhaltigkeit punktet und ein erheb-lich besseres Feedback erhält als gängige Instrumente derPersonalentwicklung wie Seminare und Coaching. Die ent-scheidenden Erfolgsfaktoren sind: ● Die Intensität der persönlichen Beziehung von Mentor

und Mentee – Vertrauen und Offenheit● Die Fokussierung auf Themen, die aus dem Arbeitsum-

feld des Mentee stammen – Learning-on-the-Job

Nischenthema auf dem Vormarsch Viele Jahre kaum beachtet und primär für Nischenthemen eingesetzt, erlebt Mentoringaktuell einen deutlichen Aufschwung. Die Anzahl der Artikel und Bücher steigt ebensowie die Anzahl der Kongressbeiträge zum Thema. Viel wichtiger noch: Immer mehr Unternehmen setzen Mentoring erstmals ein oder erweitern ihre bestehenden Programme. Insgesamt ist ein klarer Trend zur Professionalisierung der Methodik erkennbar. Wo steht das Mentoring aktuell und wie wird es sich weiter entwickeln?

Mentoring 2.0

Autor |Dr. Frank Edelkraut,Geschäftsführer MentusGmbH

fe@mentus.de

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● Die Vermittlung professioneller Arbeitsmethodik durchden Mentor – Das Richtige richtig tun!

Die Nachhaltigkeit der Kompetenzentwicklung des Men-tees resultiert vor allem aus:● Dem Zeitansatz, das heißt den über einen längeren Zeit-

raum immer wieder erfolgenden Schleifen aus Reflexi-on und Neujustierung – Aus Wissen werden Fertigkei-ten und letztlich Kompetenz

● Der intensiven Vernetzung der Mentees untereinanderund mit Kontakten, die der Mentor jeweils einbringt –Funktion des Unternehmens als soziales Konstrukt

Hat Mentoring eine Zukunft?

Als ersten Schritt einer Zukunftsprognose für das Mento-ring betrachten wir kurz die aktuellen Trends in der Per-sonalentwicklung. In der hierzu aktuell geführten Diskus-sion lassen sich einige Thesen immer wieder finden: ● Unternehmen versuchen Lernprozesse verstärkt ins

Unternehmen und die Arbeitswelt (Learning-on-the-Job)zu integrieren. Dabei kommt es zunehmend zu Koope-rationsprojekten mit anderen Unternehmen.

● Der Fokus der Personalentwicklung verschiebt sich vonder Wissensvermittlung hin zur Kompetenzentwicklung.

● Nachhaltigkeit spielt eine größere Rolle, was sich unteranderem in der zunehmenden Verknüpfung bishergetrennt behandelter Methoden zeigt. So werden TalentManagement, Wissensmanagement, Employer Brandingund Sonderprojekte immer mehr in Programme inte-griert.

● Die Verantwortung für die Personalentwicklung wirdzunehmend von jedem einzelnen Mitarbeiter, auf Basiseines individuellen Kompetenzprofils, übernommen. DiePersonalabteilung berät und begleitet den Einzelnen undstellt die geeigneten Rahmenbedingungen her. Immerhäufiger werden temporäre Lernpartnerschaften und -gruppen gebildet.

● Die Nachteile einer zunehmenden Zersplitterung derLernprozesse hinsichtlich Zeit, Ort und Inhalten werdendurch sinnvolle technische Lösungen (Lern- und Koope-rations-Plattformen) kompensiert.

Aus Sicht vieler Personalverantwortlicher ist diese Ent-wicklung überfällig, denn Menschen lernen primär über dievier Kanäle Erfahrung, Übung, Konversation und Reflexi-on. Diese werden in der Personalentwicklung vieler Unter-

nehmen noch zu wenig adressiert und der Schwerpunktzu einseitig auf die Vermittlung von Fachwissen gelegt.Mit einer stärkeren Fokussierung auf Kompetenzentwick-lung statt Wissensvermittlung wird sich die Personalent-wicklung in Richtung einer „idealen Mischung“ (vgl. Jen-nings) verschieben:● 70 Prozent lernen aus Erfahrung und Übung,● 20 Prozent lernen von anderen und● 10 Prozent lernen aus formalen Lernstrukturen, Semi-

nare et cetera.

Entsprechend werden sich auch die eingesetzten Metho-den und Instrumente in ihrer Bedeutung und Form verän-dern. Die schnelle Wissensvermittlung wird zunehmenddurch technische Systeme (E-Learning) erfolgen, währendder Anteil der arbeitsplatzbezogenen, interaktiven Metho-den für das Erfahrungslernen und die Kompetenzentwick-lung deutlich zunimmt. Mentoring ist ein ideales Instrumentdes interaktiven Erfahrungslernens und wird sich zu einemder Kernbestandteile integrierter PE-Systeme entwickeln.Unterschiedliche Gestaltungsformen (vgl. Abb. 2) machenes für viele Zielgruppen und Zielsetzungen (vgl. MentusGmbH 2011) flexibel einsetzbar.

Geht man das Wagnis einer noch weiter reichendenPrognose ein, wird der zunehmende Einsatz des Mento-ring zwei weitere Entwicklungen nach sich ziehen. Zum einenkann erwartet werden, dass die zunehmende Anzahl anMentoren und Mentees das Mentoring so weit normal wer-den lässt, dass prinzipiell jeder Mentor und Mentee seinkann und dies unter Umständen gleichzeitig. In der Folgewürde sich ein Netz aus Mentoringbeziehungen im Unter-nehmen spannen, dass fast alle Hierarchiestufen (vgl.

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Abb. 1: Instrumente der Personalentwicklung

Mentoring

Open SpaceConference Job-Rotation

Workshops

SupervisionCoaching

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SeminarePaten

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Wissen Fertigkeiten KompetenzenLernorientierung

Grundfragen und Trends | HRM

Abbildung 3) und verschiedene Kompetenz- oder Organi-sationsbereiche umfasst.

Ziele einer „Mentoring-Kaskade“ können sein:● Nachwuchskräfte früh in eine verantwortungsvolle Füh-

rungsrolle holen● Eine intensive Vernetzung vertikal und horizontal errei-

chen● Eine Kultur des Lernens und gegenseitigen Förderns

implementieren● Kommunikation intensivieren und Entscheidungen

beschleunigen (Rückkopplung auf Mentoren)

Kultur gegenseitiger Unterstützung

Für die Top-Führungskräfte ist an ein Coaching als Ersatzfür das auf dieser Stufe wenig sinnvolle Mentoring zu den-ken. Da weiterhin nicht jede Person geeignet ist, als Men-tor zu agieren und auch Unterschiede in der Wertigkeit ein-

zelner Themen auftreten, ist mit graduellen Abstufungendes Mentoring zu rechnen. Patenschaften (die unterstüt-zende Begleitung eines anderen Menschen über einen kur-zen Zeitraum) oder Sempai-Kohai-Beziehungen (wie sie inJapan kulturell verankert sind) werden weniger intensiveAngebote sein, die das Mentoring sinnvoll ergänzen. Dieentscheidende Veränderung ist eine zunehmende Kulturgegenseitiger Unterstützung und Förderung, die sich mitder Zeit einstellt.

Eine weitere Überlegung bezieht sich auf die Nutzungdes Mentoring in der Führungskräfteentwicklung, das heißtzur Weiterqualifizierung der Mentoren. Viele Führungskräf-te der oberen Ebenen sind für Maßnahmen der Personal-entwicklung nur noch schwer zugänglich. Vielfach aus einemnicht gesehenen Bedarf, aber vor allem aufgrund ungeeig-neter Formate. Eine Studie (vgl. Edelkraut/Graf 2011) hatklar gezeigt, dass Mentoren ihr Führungsverhalten unter demEindruck der Mentorentätigkeit verändern. In den Berich-

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Abb. 2: Formen des Mentoring

Das blended Mentoring ist ein Mix aus dem klassischen Mentoring (s.u.) und Online-Elementen. DasTandem kann sich zwischen den Treffen virtuell austauschen und die Vernetzung mit anderen Tandemssuchen. Zudem stehen sowohl Mentor als auch vor allem dem Mentee kleine Lerneinheiten und Hilfe-stellungen zur Verfügung, deren Ergebnisse in die Treffen einfließen sollten.

In einem Cross-Mentoring schließen sich mehrere Unternehmen zu einem Verbund zusammen, umgemeinsam ein Mentoring-Programm durchzuführen. Jedes stellt einen Mentor und einen Mentee unddie Tandems (Paare von Mentor und Mentee) werden aus Vertretern unterschiedlicher Unternehmenzusammengestellt. Das Cross-Mentoring erlaubt es auch kleinen Unternehmen, ein Mentoring aufzu-setzen. Viele derartige Programme sind entlang der Wertschöpfungskette, regional oder branchenin-tern organisiert. Jede dieser Konstellation bietet somit Vorteile, die über die reine Förderung des Nach-wuchses hinausgehen.

Dem Mentoring liegt kein formales Programm zugrunde. Mentor und Mentee gehen aus eigenemAntrieb in eine Mentoringbeziehung und gestalten diese auch eigenständig aus. Das informelle Mento-ring ist wahrscheinlich die häufigste Form.

Als Personalentwicklungsinstrument, insbesondere in Unternehmen, aber auch beim Wissenstransferin persönlichen Beziehungen bezeichnet Mentoring die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor/in),die ihr fachliches Wissen oder ihr Erfahrungswissen an eine unerfahrenere Person (Mentee oder Pro-tegé) weitergibt. Ziel ist, den Mentee in seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung zu unterstüt-zen. Anwendungsbereiche des Mentoring, sind breit gestreut und umfassen unter anderem Ausbil-dung, Nachfolgeregelung, Einarbeitung, Frauenförderung und Führungskräfteentwicklung.

Peer-Mentoring (Mentoring unter Gleichgestellten/ Gleichrangigen, häufig auch in Gruppen, ist einespezielle Form des Mentoring, die meist in Schulen oder Universitäten zwischen erfahrenen Schülernund neuen Schülern stattfindet. Das Konzept einer Peer-Mentoring-Gruppe beruht auf der Selbstorga-nisation und gegenseitigen Unterstützung der möglichst statusgleichen Teilnehmern; mit ihren eigenenKompetenzen und individuellen Erfahrungen unterstützen sich die Teilnehmer gegenseitig bei Planungund Entwicklung ihrer Karriere. Es baut auf den Prinzipien der Eigenverantwortlichkeit, der Selbstorga-nisation und der Notwendigkeit eigenen Engagements auf. Die Gruppenprozesse werden von allenGruppenmitgliedern gesteuert; dabei sind Verlässlichkeit und Verbindlichkeit wichtige Kriterien.

Bei dem Reverse Mentoring ist der Mentee die grundsätzlich lebenserfahrenere Person; im Bezug aufdas Mentoringziel jedoch noch unbedarft. Der Mentor ist typischerweise jünger als der Mentor, jedochExperte in dem speziellen Bereich. Ziele des Reverse Mentoring beziehen sich häufig auf Themen derjüngeren Generationen wieder Umgang mit Social Media oder der generelle Einsatz von IT imBerufsalltag.

BlendedMentoring

Cross-Mentoring

InformellesMentoring

Mentoring

Peer-Mentoring

ReverseMentoring

Literatur |Adecco Institute (2009):Demografische Fitnessdeutscher Unternehmen inZeiten der Krisehttp://institute.adecco.com/Research/Articles/Pages/DFX2008_D.aspx Edelkraut, F./Graf, N.: DerMentor – Rolle, Erwartun-gen, Realität. Lengerich2011Edelkraut, F./Sauter, W.:Lernziel Führungskompe-tenz. In: Personalführung09/2011EFMD and EMCC (2009):“The role of corporatecoaching in business – Fin-dings from a collaborationbetween EFMD and EMCC”,global focus Special sup-plement Volume 03http://www.efmd.org/images/stories/efmd/globalfo-cus09/Global%20Focus%203_3%20Coaching%20Supplement.pdf EFMD Research 2009; “Theuse of internal resourcesfor coaching and mentoringin European companies” http://www.efmd.org/images/stories/efmd/research/Survey_Coaching_Mento-ring.pdf

Grundfragen und Trends | HRM

ten ließ sich ein immer wiederkehrender „Wirkmechanis-mus“ erkennen. Ein Mentor beginnt durch die Zusammen-arbeit mit dem Mentee die eigene Entwicklung und seineaktuelle Situation zu reflektieren. Es werden Parallelen zurmutmaßlichen Entwicklung des Mentee gezogen und gleich-zeitig aus dem Feedback des Mentee die eigene Führungs-rolle und das Führungsverhalten reflektiert. Dieses verän-dert sich zunehmend in Richtung partizipativer Führung. Die-ser Effekt tritt von alleine auf, aber für Personalentwicklerlohnt sich die Frage, ob derartige Prozesse konstruktivgesteuert und verstärkt werden können.

Gehen die beschriebenen Entwicklungen der Perso-nalentwicklung erwartungsgemäß weiter, wird sich dieBedeutung und Rolle der Personalabteilung weiter verän-dern. Die Nutzung des Mentoring und anderer Instrumen-te der strategischen Personalentwicklung erfordert inte-grierte Konzepte und langfristige Programme, die aufeinan-der abgestimmt sind. Gleichzeitig übernehmen die Mitar-beiter immer mehr Eigenverantwortung für ihre Entwicklung,aber auch die Definition und Gestaltung von Lerninhalten.Die Personalabteilung wird sich zunehmend auf die Bereit-stellung professioneller Methoden und die Begleitung derLernprozesse konzentrieren. Für das Mentoring bedeutetdies vor allem:● Nutzung eines Mentoring-Modells. Ein einheitlicher Stan-

dard erlaubt sowohl die flächendeckend qualitätsgesi-cherte Nutzung als auch die Qualifizierung aller Betei-ligten. Ein Arbeitsstandard regelt die Methodik, dieZusammenarbeit in den Tandems, die Evaluation und stelltArbeitshilfen bereit.

● Mentoring wird mit anderen Instrumenten der Personal-und Organisationsentwicklung verknüpft. Aufeinanderaufbauende Konzepte sind wirksamer als ein isolierterEinsatz des Mentoring (vgl. Edelkraut/Sauter 2011).

● Mentoring wird als Instrument der Führungskräfteentwick-lung eingesetzt. Entwicklungsgespräche mit den Mento-ren und Zielvereinbarungen für deren angestrebte Ent-wicklung erlauben, mit Mentoring auch die Mentoren zuentwickeln. Hierfür wird das Matching der Tandems stär-ker auf Augenhöhe erfolgen. Der Mentee sollte auch demMentor etwas bieten und ihn so herausfordern.

● Die Vorgesetzten der Mentees sind in das Mentoring-Programm einzubinden. Die angestrebte Entwicklungbeim Mentee betrifft den disziplinarisch Vorgesetztenin seiner Führungsrolle und seinem Geschäftsergebnis.Daher sollte er zumindest in die Zieldefinition und in dieErfolgsmessung eingebunden sein.

● Mentoren qualifizieren. Nicht jede Führungskraft ist alsMentor geeignet. Eine Grundqualifizierung vor dem Men-toring und Workshops mit Best Practices gehören zueinem Mentoring-Programm.

Professionell eingesetzt gehört Mentoring zu den Methodenin der Personalentwicklung, die in den nächsten Jahren dengrößten Schub erfahren werden. Die intensive menschlicheInteraktion verstärkt die Kompetenzentwicklung bei den Men-tees und zeigt gleichzeitig positive Effekte auf die Mentorenund die Führungskultur. Mit anderen Instrumenten sinnvollverknüpft und konsequent gesteuert, erlaubt Mentoring einewirkungsvolle strategische Personalentwicklung.

Fortsetzung Literatur |Forum Mentoring e.V. : Eva-luationen von Mentoring-Programmen, http://forum-mentoring.de/evaluationen Jennings, Ch.: The Power ofX – Experiential Learning inToday’s World;http://www.trainingzone.co.uk/topic/strategy/power-x-experiential-learning-today-s-world Mentus GmbH : Mentoring-Programme – Organisationund Erfolgsfaktoren. Ham-burg 2010 (geschlosseneStudie. Kurzversion:http://www.mentus.de/Medien/Dokumente/Mento-ring-Studie_Mentus_kurz.pdf )Mentus GmbH : Demogra-phie und Mentoring. Ham-burg 2011;http://www.mentus.de/Medien/Dokumente/Demogra-phie%20und%20Mento-ring.pdf Stöger, H./Ziegler,A./Schimke, D. (Hrsg.) :Mentoring: TheoretischeHintergründe, empirischeBefunde und praktischeAnwendungen. Lengerich2009

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Abb. 3: Mentoring-Kaskade in einem Unternehmen

MME: Manager managing Employees, MMM: Manager managing Managers,PL: Projektleiter

MMM

MME/PL

Mitarbeiter

Azubis/Neue MitarbeiterPraktikanten/Diplomanden

Coach Mentoring-beziehungen

Schüler/Studenten/...

Aufbau eines Mentoring-Programms (äußerer Kreis) und den Ablauf eines Mentoring-Prozesses im Tandem (innen)

(Quelle: www.mentus.de)

Abb. 4: Aufbau und Ablauf eines Mentoring-Programms