Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements … · Vorwort Für Dienstleistungsunternehmen ist das Zeitmanagement ein entscheidender Faktor im Wett-bewerb geworden: So kann

Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements

in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen

Sabine Fließ; Britta Lasshof; Monika Meckel

Diskussionsbeitrag Nr. 362

Juni 2004

Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement

Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ

FernUniversität Hagen

Profilstraße 8

D – 58084 Hagen

www.fernuni-hagen.de/BWLDLM

[email protected]

Vorwort

Für Dienstleistungsunternehmen ist das Zeitmanagement ein entscheidender Faktor im Wett-

bewerb geworden: So kann der Faktor Zeit einerseits zum Hauptbestandteil der Leistung wer-

den (zu denken sei hier an Fast-Food Restaurants oder Express Services), andererseits führt

bereits die Qualitätsbeurteilung der Kunden häufig über den Faktor Zeit. Insofern fällt der

Planung und Gestaltung der Zeit bei Dienstleistungen eine wesentliche Bedeutung zu – gerade

auch vor dem Hintergrund der Integration externer Faktoren, durch die der Kunde oftmals

aktiv am Leistungserstellungsprozess teilnimmt oder zumindest Einsicht in denselben be-

kommt.

Ein geeignetes Instrument zur Analyse, Gestaltung und Optimierung von Dienstleistungspro-

zessen stellt das Blueprinting dar. Ziel der Methode ist die Steigerung von Effektivität und

Effizienz, wobei insbesondere die Ausrichtung auf die drei Erfolgfaktoren Qualität, Kosten

und Zeit den Wettbewerbsvorteil für das Dienstleistungsunternehmen generieren soll.

Der vorliegende Diskussionsbeitrag basiert auf einer am Douglas-Stiftungslehrstuhl für

Dienstleistungsmanagement entstandenen Diplomarbeit. Er verfolgt das Ziel, den komplexen

Bereich des Zeitmanagements in die Methode des Blueprinting zu integrieren. Es werden ver-

schiedene Instrumente des Zeitmanagements aufgezeigt und daraufhin untersucht, inwiefern

sie für eine Integration in das Blueprinting als geeignet erscheinen. Derartige Instrumente

müssen folglich nicht nur mit dem Blueprint kompatibel sein, sondern auch den Anforderun-

gen und Besonderheiten von Dienstleistungen gerecht werden. Mit Hilfe dieser Untersuchung

wird ein interessanter, wissenschaftlicher Beitrag zur Weiterführung des Blueprints geleistet,

der zudem die interdisziplinäre Lücke schließen und zur weiteren Diskussion anregen soll.

Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ

Dipl.-Ök. Britta Lasshof

Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen

I

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das Thema.................................................................................................. 1

2 Begriffliche Einordnung und Grundlagen....................................................................... 3 2.1 Zum Begriff „Dienstleistungsprozess“........................................................................ 3

2.1.1 Zum Begriff „Prozess“ .................................................................................... 3

2.1.2 Zum Begriff der Dienstleistung....................................................................... 4

2.1.2.1 Immaterialität der Leistungserstellung............................................. 5

2.1.2.2 Integrativität der Leistungserstellung............................................... 5

2.2 Zum Begriff „Zeitmanagement“ ................................................................................. 7

2.2.1 Das Phänomen „Zeit“...................................................................................... 7

2.2.1.1 Zeitpunkt und Zeitdauer ................................................................... 7

2.2.1.2 Objektive und subjektive Zeit .......................................................... 8

2.2.2 Facetten des Zeitmanagements........................................................................ 9

2.2.2.1 Subjektives Zeitmanagement ........................................................... 9

2.2.2.2 Betriebliches Zeitmanagement ......................................................... 9

2.3 Über den Zusammenhang von Dienstleistung und Zeit ............................................ 10

2.3.1 Aus der Perspektive des Kunden................................................................... 10

2.3.2 Aus der Perspektive des Anbieters................................................................ 12

2.4 Das Blueprinting als Methode zur Darstellung des Dienstleistungsprozesses.......... 14

2.4.1 Vertikale und horizontale Dimensionen des Blueprint ................................. 14

2.4.2 Ausgestaltung der vertikalen, inhaltlichen Dimension anhand der Entwicklungsstufen des ServiceBlueprint..................................................... 14

2.4.3 Erstellung des Blueprint ................................................................................ 17

2.4.4 Einsatzmöglichkeiten des Blueprint.............................................................. 17

3 Möglichkeiten der Analyse und der Gestaltung von Dienstleistungsprozessen mithilfe der Blueprinting-Methode................................................................................. 19 3.1 Analyse und Gestaltung von Prozessen als Herausforderung für Unternehmen ...... 19

3.2 Einsatz der Blueprinting-Methode als Instrument der Analyse und Gestaltung von Dienstleistungsprozessen .......................................................................................... 20

3.2.1 Funktionen der Zeit bei der Konzeption von Prozessen ............................... 24

3.2.2 Konzepte für die Lösungsfindung zeitrelevanter Problemfelder .................. 24

4 Darstellungsmöglichkeiten der Zeitkomponente in der Prozessmodellierung........... 26 4.1 Bestimmung der Zeitdauer von Prozessschritten ...................................................... 26

4.2 Darstellung von Zeit in Instrumenten des Zeitmanagements und Beurteilung ihres Integrationspotenzials in das Blueprinting ....................................................... 27


II

4.2.1 Die Zeitkomponente in der Netzplantechnik ................................................ 27

4.2.1.1 Vorgangspfeilnetz .......................................................................... 30

4.2.1.2 Vorgangsknotennetz....................................................................... 32

4.2.2 Die Zeitkomponente in der Transplantechnik............................................... 34

4.2.3 Die Zeitkomponente im Gantt-Diagramm .................................................... 35

4.2.4 Die Zeitkomponente in Petri-Netzen............................................................. 36

4.2.5 Die Zeitkomponente in ARIS........................................................................ 38

5 Integration der Zeitkomponente ausgewählter Instrumente des Zeitmanagements in die Blueprinting-Methode ........................................................................................... 41 5.1 Kriterien zur Bewertung von Modellen .................................................................... 41

5.1.1 Richtigkeit des Modells................................................................................. 41

5.1.2 Anschaulichkeit des Modells ........................................................................ 42

5.1.3 Angemessenheit des Modells zur Realität und zum Modellierungszweck ... 42

5.2 Vorstellung eines Beispiels für die Integration der verschiedenen Zeitdar- stellungen .................................................................................................................. 42

5.3 Möglichkeiten der Integration der Zeitdarstellung anhand ausgewählter Instrumente des Zeitmanagements ............................................................................ 44

5.3.1 Integration und Beurteilung der Zeitdarstellung aus der Netzplantechnik in die Blueprinting-Methode ......................................................................... 44

5.3.1.1 Bewertung der Integration der Zeitelemente des Vorgangsknotennetzes anhand der festgelegten Kriterien ............. 45

5.3.1.2 Inhaltliche Beurteilung der Integration der Netzplanelemente ...... 46

5.3.2 Integration und Beurteilung der Zeitdarstellung der Transplantechnik in die Blueprinting-Methode ............................................................................. 47

5.3.2.1 Bewertung der Integration der Zeitelemente der Transplan- technik anhand der festgelegten Kriterien...................................... 47

5.3.2.2 Inhaltliche Beurteilung der Integration der Transplantechnik ....... 48

5.3.3 Integration und Beurteilung der Zeitdarstellung des Gantt- Diagramms in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen .................... 49

5.3.3.1 Bewertung der Integration der Zeitelemente des Gantt-Diagramms anhand der festgelegten Kriterien .................................................. 49

5.3.3.2 Inhaltliche Beurteilung der Integration der aus der Gantt-Darstellung übernommenen Zeitdarstellung ................................. 50

5.4 Erkenntnisse aus der Integration der Zeitkomponente und Berücksichtigung der dienstleistungsspezifischen Zeitverwendungsarten................................................... 51

6 Resümee............................................................................................................................. 53

Anlage...................................................................................................................................... 65


III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verwendung von Zeit aus Kundensicht am Beispiel eines Arztbesuches ....... 11

Abbildung 2: Blueprint vor der dritten Entwicklungsstufe .................................................... 16

Abbildung 3: Blueprint in der Darstellung von Kleinaltenkamp und Fließ ........................... 17

Abbildung 4: Schritte des Blueprinting.................................................................................. 21

Abbildung 5: Mit der Methode des Blueprinting kombinierbare Methoden der Prozess-analyse und -gestaltung .................................................................................... 23

Abbildung 6: Effizienzsteigerung von Prozessschritten......................................................... 25

Abbildung 7: Netzplanmethoden imVergleich....................................................................... 29

Abbildung 8: Abhängigkeiten zwischen Vorgängen.............................................................. 30

Abbildung 9: Verwendung von Scheinvorgängen ................................................................. 31

Abbildung 10: Anordnungsbeziehungen zwischen Vorgängen ............................................... 31

Abbildung 11: Darstellung der Zeitplanung im Vorgangspfeilnetz ......................................... 32

Abbildung 12: Darstellung der Zeitplanung im Vorgangsknotennetz ..................................... 33

Abbildung 13: Darstellung von Tätigkeiten im Zeitraster der Transplantechnik..................... 34

Abbildung 14: Darstellung von Vorgangsbalken und Kennzeichnung des Fortschritts .......... 35

Abbildung 15: Modellierung eines Ereignisses in der Petri-Netz-Darstellung ........................ 37

Abbildung 16: Verschiedene Notationen für zeitbehaftete Petri-Netze ................................... 37

Abbildung 17: Prozessmodellierung mit grundlegenden Elementen aus ARIS....................... 39

Abbildung 18: Blueprint eines Angebotsprozesses mit zwei Kundenkontakten...................... 43

Abbildung 19: Integration der Zeitdarstellung analog der Vorgangsknotendarstellung .......... 45

Abbildung 20: Integration der Zeitdarstellung analog der Transplantechnik .......................... 47

Abbildung 21: Integration der Zeitdarstellung analog eines Gantt-Diagramms ...................... 49

Einführung in das Thema

1

1 Einführung in das Thema

Der Faktor Zeit hat die betriebswirtschaftliche Diskussion in den letzten Jahren nachhaltig

geprägt. Begriffe wie Just-in-Time oder Economies of Speed kennzeichnen exemplarisch diese

Entwicklung.1

Nachdem sich zu Beginn der sechziger Jahre zunächst die Betrachtungen auf die Zeit als Pla-

nungsparameter fokussierten, wurden seit den achtziger Jahren vermehrt auch Untersuchun-

gen über den Zusammenhang von Zeit und dem Erfolg von Unternehmen angestellt.2 Bis in

die neunziger Jahre entwickelte sich die Zeit neben den klassischen Faktoren „Kosten“ und

Qualität“ zur wettbewerbsentscheidenden Größe.3 Von dieser Basis ausgehend entstand in der

Folgezeit eine Vielzahl von Abhandlungen über die Zeit unter Wettbewerbsgesichtspunkten.

Diese Abhandlungen beziehen sich vielfach auf die Erstellung von Produktionsgütern und

reduzieren den „neuen“ Wettbewerbsfaktor Zeit oftmals auf Schnelligkeit, d.h. das Bestreben

einen Herstellungsvorgang zu beschleunigen. Dabei werden weitere erfolgsrelevante Facetten

der Zeit, wie z.B. das Timing oder die Langfristigkeit bzw. Dauerhaftigkeit von Maßnahmen

vernachlässigt.4

Von Ausnahmen abgesehen5 wird in der Literatur nur sehr bedingt dem Umstand Rechnung

getragen, dass insbesondere die Anbieter von Dienstleistungen aufgrund der besonderen Ei-

genschaften des vermarkteten Wirtschaftsguts von der Zeitproblematik betroffen sind.6 Die

bei der Dienstleistungserstellung charakteristische Beteiligung des Kunden bedingt, dass die

Dienstleistungsnutzung nicht als punktueller Eindruck sondern als Prozess erlebt wird, der aus

einer Menge von Einzelschritten besteht.7 Dadurch wird ein Zeitmanagement wesentlich, das

insbesondere auch die Synchronisation mit dem Kunden betrachtet.

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Blueprinting-Methode als Konzept zur Unterstützung

der Prozessanalyse und -gestaltung besondere Bedeutung, da hierbei ein Abbild des Gesamt-

prozesses und der Teilprozesse einer Dienstleistung entlang einer Zeitachse chronologisch

skizziert wird.8

Im Rahmen dieser Arbeit werden die Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements in

das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen untersucht.

1 Vgl. Otto; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 1. 2 Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S. 45f. 3 Vgl. Corsten, 2000, S. 1065. 4 Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S. 45f. 5 Siehe hierzu: Stauss, 1991, S. 81ff. 6 Vgl. Otto; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 1. 7 Vgl. Stauss, 1992, S. 10f.

Einführung in das Thema

2

Eine wesentliche Herausforderung besteht darin, die Analyse sowie den Entwurf von Dienst-

leistungsprozessen unter Anwendung der Blueprinting-Methode mit der Fokussierung auf die

zeitliche Dimension durchzuführen. Die zu beantwortende Schlüsselfrage liegt in der Klä-

rung, ob und in welchem Ausmaß die vorzustellenden Konzepte des Zeitmanagements in das

Blueprinting von Dienstleistungen integriert werden können, um einen Mehrwert gegenüber

einer separierten Darstellung zu erzielen.

Dieser Zielsetzung folgend findet im zweiten Kapitel die Einführung der erforderlichen Ter-

minologie mit der Begriffsbestimmung des Dienstleistungsprozesses sowie des Zeitmanage-

ments statt. Ebenso wird das Blueprinting erklärt. Im dritten Kapitel wird die Blueprinting-

Methode unter besonderer Würdigung der Zeitkomponente auf ihre Möglichkeiten zur Unter-

stützung der Prozessanalyse und -gestaltung untersucht. Darüber hinaus werden die Funktio-

nen der Zeit beleuchtet, sowie Konzepte für die Lösungsfindung zeitrelevanter Problemfelder

behandelt. In Kapitel vier werden Darstellungsmethoden aus dem Gebiet des Zeitmanage-

ments vorgestellt. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Darstellung der Zeitkomponente

innerhalb dieser Methoden, um das Integrationspotenzial dieser Zeitdarstellungen in das

Blueprinting feststellen zu können. Der Versuch, als geeignet angesehene Konzepte in das

Blueprinting zu integrieren, wird im fünften Kapitel durchgeführt und anhand aufzustellender

Kriterien beurteilt. Eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der Arbeit bildet das

abschließende Resümee.

8 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S. 4; Fließ; Möller; Momma, 2003, S. 29.

Begriffliche Einordnung und Grundlagen

3

2 Begriffliche Einordnung und Grundlagen

In diesem Kapitel werden die terminologischen Grundlagen gelegt, die zum weiteren Ver-

ständnis erforderlich sind. Nach der Erläuterung des Dienstleistungsprozesses (2.1) werden

die Facetten des Zeitmanagements beleuchtet (2.2). In der Folge wird der Zusammenhang von

Dienstleistung und Zeit hergestellt (2.3). Abschließend wird die Methode des Blueprinting

erklärt (2.4).

2.1 Zum Begriff „Dienstleistungsprozess“

Die Begrifflichkeit Dienstleistungsprozess setzt sich aus den Worten Dienstleistung und Pro-

zess zusammen. An dieser Stelle wird zunächst der Begriff Prozess betrachtet und nachfol-

gend auf Begriff und Wesen der Dienstleistung eingegangen.

2.1.1 Zum Begriff „Prozess“

Eine allgemein anerkannte Definition für den Begriff Prozess hat sich bisher noch nicht

durchsetzen können.9 Demzufolge findet sich in der wissenschaftlichen Literatur eine Viel-

zahl unterschiedlicher Begriffserläuterungen, wie nachstehende Definitionen verdeutlichen:

“Ein Prozess ist eine Gesamtheit von integrierten funktionsübergreifenden Tätigkeiten, mit denen ein Produkt hervorgebracht und/oder eine Dienstleistung bereitgestellt wird, die den Anforderungen der internen und/oder externen Kunden entsprechen. Ein Prozess hat messbaren In- und Output, fügt Wert hinzu, ist wiederholbar, wird von einer Füh-rungskraft geleitet und ist auf die Zufriedenstellung aller „Stakeholder“, nicht nur der An-teilseigner, gerichtet.“ 10

„Prozesse werden charakterisiert als „Sammlung von denjenigen logisch verbundenen Aktivitäten, die für die Erreichung einer vorgegebenen Leistung notwendig sind. […] Diese Erklärung des Prozessbegriffs enthält zwei wichtige Aspekte: Um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen, sind eine bestimmte Anzahl eindeutig beschreibbarer Aktivitäten er-forderlich und die Beziehung zwischen ihnen sind […] logisch vorgegeben.“ 11

Eine ähnliche Sichtweise vertritt Striening, der einen Prozess als „Serie von Handlungen, Tä-

tigkeiten oder Verrichtungen zur Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen […], die in

einem direkten Beziehungszusammenhang miteinander stehen und die in ihrer Summe den

betriebswirtschaftlichen, produktionstechnischen, verwaltungstechnischen und finanziellen

Erfolg eines Unternehmens bestimmen“ 12, sieht. Auch Gaitanides stellt explizit auf den logi-

schen Zusammenhang der einzelnen Vorgänge ab. 13

9 Vgl. Körfgen, 1999, S. 47 10 Hinterhuber; Aichner; Lobenwein, 1994, S. 81 11 Schwarzer, 1994, S. 208 12 Striening, 1988, S. 57 13 Vgl. Gaitanides, 1983, S. 65.


4

Bogaschewski/ Rollberg zielen auf das ganzheitliche Zusammenwirken der betrieblichen Ak-

tivitäten ab und argumentieren, dass „das betriebliche Geschehen als Ganzes und in seinen

Teilbereichen als Prozess anzusehen“14 ist. Den Begriff des Prozesses definieren sie allgemein

als zusammengehörende, Zeit beanspruchende Tätigkeiten.15

Wenngleich die Formulierungen dieser Definitionen sehr unterschiedlich erscheinen, lässt

sich jedoch bei allen eine inhaltliche Gemeinsamkeit aufdecken. Die einzelnen Aktivitäten

werden als in einem logischen Zusammenhang stehend angesehen. Vermehrt wird auch der

Aspekt der notwendigen Wertschöpfung für wichtig erachtet.16

In dieser Arbeit soll den vorstehenden Definitionsansätzen folgend ein Prozess verstanden

werden als Abfolge von logisch verbundenen Vorgängen mit einem definierten Anfang und

einem definierten Ende, die einen Input in einen Output verwandeln. Zielsetzung von Pro-

zessaktivitäten ist es dabei, zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Bei den hier betrachteten Prozessen handelt es sich im Speziellen um Dienstleistungsprozesse.

Die Merkmale der Dienstleistung werden nachfolgend untersucht.

2.1.2 Zum Begriff der Dienstleistung

Zu Begriff und Wesen der Dienstleistung lassen sich viele verschiedene Definitionen in der

Literatur finden. Ein häufig verfolgter Ansatz − wie beispielsweise bei Maleri17 − ist der Ver-

such, Sachleistungen von Dienstleistungen voneinander abzugrenzen.18 Die meisten dieser

Ansätze stellen allerdings keine eindeutige Trennung der Bedeutungsinhalte her.19

An dieser Stelle soll im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit keine weiterführende Ab-

grenzungsdiskussion von Sach- und Dienstleistungen stattfinden. Es soll vielmehr näher auf

die Besonderheiten von Dienstleistungen eingegangen werden. Ein Konzept zur Eingrenzung

von Dienstleistungen basiert dabei auf der Betrachtung der Immaterialität und der Integrativi-

tät des Leistungserstellungsprozesses.20

14 Bogaschewsky; Rollberg, 1998, S. 185. 15 Vgl. Bogaschewsky; Rollberg, 1998, S. 185. 16 In diesem Zusammenhang wird bei Scheer der Begriff der „Prozesseffizienz“ verwendet, der die Ausrichtung von Abläufen auf die Ziele der Unternehmung beinhaltet. Vgl. hierzu Scheer, 2001, S. 7. 17 Vgl. Maleri, 1998, S. 119ff. 18 Dabei werden als konstitutive Elemente insbesondere Immaterialität, Flüchtigkeit, fehlende Eigentumsüber- tragung, mangelnde Lagerfähigkeit, Individualität, Heterogenität, Interaktion sowie Simultaneität von Pro- duktion, Absatz und Verbrauch angeführt. Vgl. hierzu: Fließ, 2002, S. 28. 19 Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 395ff; Kaas, 2001, S. 105ff; Reckenfelder- bäumer, 1994, S. 13ff sowie ders. 2001, S. 40ff. 20 Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 404f.


5

2.1.2.1 Immaterialität der Leistungserstellung

Auch wenn in der Literatur immer wieder die Immaterialität bzw. Intangibilität oder Nicht-

greifbarkeit21 eines Gutes als Kennzeichen von Dienstleistungen angeführt wird, ist dieser

Ansatz nur selten zutreffend. Dies hängt damit zusammen, dass der Nachfrager fast immer ein

Leistungsbündel in Anspruch nimmt und dieses gleichzeitig materielle und immaterielle Be-

standteile aufweist.22 Festgehalten werden kann jedoch, dass Güter in der Regel einen größe-

ren materiellen, Dienstleistungen meist einen größeren immateriellen Anteil aufweisen.23

Bedingt durch den Anteil an Immaterialität muss sich der Nachfrager bereits aufgrund seiner

Erwartung über die Leistungsfähigkeit bzw. das Leistungspotenzial des Anbieters24 für das

Angebot entscheiden; d.h., er steht vor dem Problem, das Dienstleistungsangebot nicht im

eigentlichen Sinne „begreifen“ und damit die Qualität nur schwer beurteilen zu können. Man

spricht in diesem Zusammenhang auch von einem vom Kunden empfundenen subjektiv er-

höhten Kaufrisiko.25

Der Anbieter sollte versuchen zum Abbau dieser beim Nachfrager vorliegenden Unsicherheit

beizutragen, indem er dessen Perspektive permanent berücksichtigt. Eine Orientierung ist

dabei anhand der Kriterien von Zeithaml, Parasuraman und Berry möglich, nach denen Kun-

den die Qualität einer Dienstleistung bemessen.26 Im Rahmen aktiver Kommunikation kann

beispielsweise der Anbieter Informationen bereitstellen, die dem Nachfrager ermöglichen

nachzuvollziehen, „was“ „wann“ „wie schnell“ „von wem“ erledigt wird. Eine komplexe Ge-

samtleistung soll somit für den Kunden verständlich und nachprüfbar werden.27 Für Dienst-

leistungsanbieter ist es – sehr viel stärker als für Anbieter von Sachleistungen – von zentraler

Bedeutung, die Erfüllung von Qualitätserwartungen des Kunden anhand ausschlaggebender

Serviceparameter wie z.B. Pünktlichkeit zu identifizieren.28

2.1.2.2 Integrativität der Leistungserstellung

Durch den Auftrag des Nachfragers wird der Leistungserstellungsprozess einer Dienstleistung

initiiert.29 Während der Anbieter zuvor noch sein Leistungspotenzial autonom disponieren

21 Vgl. Stauss, 1992, S. 8. 22 Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 406. 23 Vgl. Rushton; Carson, 1989, S. 28; Hilke, 1989, S. 8. 24 Meyer bezeichnet das direkte Angebot von Potenzialen in Form von Leistungsfähigkeiten als ein konstitutives Element der Dienstleistung. Siehe hierzu: Meyer, 1993, S. 900f. 25 Vgl. Stauss, 1992, S. 9; Kuhlmann, 1998, S. 173ff. 26 Vgl. Zeithaml; Parasuraman; Berry, 1992, S. 33ff. 27 Vgl. Noch, 1995, S. 54f. 28 Vgl. Noch, 1995, S. 52. 29 Vgl. Kleinaltenkamp; Haase, 1999, S. 171; Kleinaltenkamp, 1998, S. 38.


6

bzw. seine Bereitstellungsleistung unabhängig vom Kunden gestalten konnte, erlangt der

Kunde nun Mitwirkung an dem Prozessverlauf durch dessen Einbindung. Man spricht in die-

sem Zusammenhang von der Integration des externen Faktors,30 der nach Meyer als Mittel-

punkt der Leistungserstellung anzusehen ist.31 Als externe Faktoren werden diejenigen Fakto-

ren bezeichnet, „ ... die zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich eines Dienstleistungsan-

bieters gelangen und mit den internen Produktionsfaktoren in einen Verarbeitungsprozess

integriert werden“.32 Es kann sich dabei um Personen, z.B. der Nachfrager selbst oder dessen

Angestellte, Tiere und Pflanzen, sachliche Objekte, Nominalgüter, Rechte und Informationen

handeln.33

Wie weitgehend dabei eine Beeinflussung durch den Kunden ausgeprägt ist, variiert abhängig

davon, welche externen Faktoren und in welchem Ausmaß diese in den Leistungserstellungs-

prozess eingebracht werden.34 Nach Corsten und Stuhlmann steht die Produktion der Markt-

leistung in funktionaler Abhängigkeit vom Einsatz externer Faktoren, so dass aus dem Integ-

rationserfordernis für den Dienstleistungserstellungsprozess eine gewisse Fremdbestimmtheit

resultiert.35

Zusammenfassend sei festgehalten, dass der Begriff der Integrativität für das Phänomen der

Integration externer Faktoren in einen betrieblichen Leistungserstellungsprozess steht.36 Der

Grad der Integrativität kann diesbezüglich auf einem Kontinuum von „autonom“ bis „integra-

tiv“ abgetragen werden.37

Die Integration des externen Faktors hat dabei auch erhebliche Auswirkungen auf die durch

den Nachfrager empfundene Qualität der Dienstleistung. Bei Meyer und Mattmüller wird dies

als das „Prinzip der Bedarfdeckung durch Leistungserstellung“ bezeichnet.38 Nach Engelhardt

und Freiling ist die Zufriedenheit des Kunden davon anhängig, wie intensiv er sich an der

Prozesserstellung beteiligt.39

Das bei der Dienstleistungserstellung oft angeführte uno-actu-Prinzip sagt aus, dass die

Produktion und der Absatz einer Dienstleistung nahezu simultan ablaufen. Dies ist zum Teil

30 Vgl. Kleinaltenkamp, 1997a, S. 350f sowie ders., 1998, S. 38. 31 Vgl. Meyer, 1992, S. 21f. 32 Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 401. 33 Vgl. Kleinaltenkamp, 1997b, S. 350; 1998, S. 38. 34 Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 406. 35 Vgl. Corsten; Stuhlmann, 2000, S. 2. 36 Vgl. Kleinaltenkamp, 1997b, S. 84. 37 Vgl. Roth, 2001, S. 45. 38 Vgl. Meyer; Mattmüller, 1987, S. 188. 39 Vgl. Engelhardt; Freiling, 1995, S. 39.


7

durch die Existenz des externen Faktors bedingt.40 Für den Anbieter von Dienstleistungen

ergibt sich daraus die Konsequenz, dass bei der Gestaltung der Prozesse der externe Faktor zu

berücksichtigen ist. Die zeitliche Ausgestaltung von Dienstleistungsangeboten ist dabei im-

mer dann von Bedeutung, wenn der Zeitpunkt und/oder die Zeitdauern eines Dienstleistungs-

angebotes zwischen Anbieter und Kunde synchronisiert werden müssen.41 Dieser Herausfor-

derung kann mit einem systematischen Zeitmanagement begegnet werden.

2.2 Zum Begriff „Zeitmanagement“

Der Behandlung des Terminus Zeitmanagement, wird zunächst das Phänomen Zeit vorange-

stellt.

2.2.1 Das Phänomen „Zeit“

Die wachsende Bedeutung der Zeit als strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen wurde –

wie im ersten Kapitel bereits vermerkt – in den neunziger Jahren zentrales Thema vieler Ver-

öffentlichungen.42 Dabei wurden neue Begriffe kreiert, wie Zeitwettbewerb, Zeitfalle, Zeit-

fenster, die alle in einem semantischen Zusammenhang zur Zeit stehen.43

Vielfach wird das Wort Zeit verwendet, ohne eine definitorische Abgrenzung vorgenommen

zu haben.44 Wenngleich aufgrund des komplexen Charakters keine eindeutige Definition

möglich ist, ist trotzdem eine Abgrenzung dieses Phänomens möglich. Zur Erklärung sollen

hierbei – im Wesentlichen der Erläuterung von Schäffer folgend – die Pole Zeitpunkt und

Zeitdauer sowie die objektive und subjektive Zeit herangezogen werden.45

2.2.1.1 Zeitpunkt und Zeitdauer

Umgangssprachlich werden die Begriffe Zeitpunkt und Zeitdauer häufig synonym verwendet.

In ökonomischen Darstellungen hat die Zeit eine Richtung, die gemeinhin durch einen Zeit-

strahl oder eine Zeitachse verdeutlicht wird. Wird ein infinitesimal kleiner Punkt auf der Zeit-

achse betrachtet, der ein fixiertes Moment ohne Ausdehnung darstellt, spricht man von einem

Zeitpunkt. Mit der Zeitdauer hingegen wird die Länge einer Aktivität beschrieben, die durch

einen Anfangs- sowie einen Endzeitpunkt determiniert werden kann. Durch die Nennung ei-

nes Zeitpunktes kann somit die Frage nach dem „wann“ einer Aktivität beantwortet werden. 40 Vgl. Roland; Daub, 2000; S. 438. 41 Vgl. S. Schäffer, 2000, S. 203. 42 Vgl. Roland; Daub, 2000, S. 440. 43 Vgl. Bitzer, 1992, S. 13. 44 Vgl. Schäfer, 2001, S. 8; S. Schäffer, 2000, S. 203.


8

Wird die Angabe einer Zeitdauer erwartet, wurde die Frage nach dem „wie lange“ einer Akti-

vität gestellt.46

2.2.1.2 Objektive und subjektive Zeit

Der objektiven Zeit liegt ein quantifizierbares, homogenes, objektunabhängiges und damit

inhaltsneutrales Ordnungssystem zu Grunde, das die Basis für eine zeitliche Messbarkeit bil-

det.47 Für die objektive Zeit stellt die Uhr das Messinstrument für Zeiteinheiten dar. Erst

durch die Standardisierung von Zeiteinheiten wird der Vergleich von Zeitintervallen möglich,

und Vorgänge und Ereignisse können hinsichtlich ihrer Dauer und der chronologischen Ab-

folge präzise beschrieben werden.48 Zeit, verstanden als ein zeitliches Orientierungssystem,

ist damit unabdingbar für den Entwurf von Handlungsketten.49

Bei der subjektiven Zeit handelt es sich um das Gegenstück zur objektiven Zeit. Subjektive

Zeit das persönliche Zeiterleben, das bei jedem Individuum abhängig von dessen Präferenzen

anders empfunden und damit unterschiedlich geschätzt werden kann.50 Demzufolge führen

Ungeduld und Langeweile, Innovationsdrang und Status-quo-Präferenz zu einer unterschied-

lichen Wahrnehmung und Berücksichtigung des Zeitablaufs.51 Eine vom Betrachter unabhän-

gige Messung wie bei der objektiven Zeit kann damit nicht vorgenommen werden.52 Ebenso

stellt die Empfindung von Zeitdruck und Zeitknappheit eine subjektive Empfindung dar. Da-

bei entsteht das Gefühl der Zeitknappheit, wenn für bestimmte Aktivitäten vorab eingeplante

Zeiteinheiten nicht eingehalten werden können.53

Zeit wird in der Literatur als knappe Ressource angesehen, die der optimalen Allokation be-

darf.54 Im Folgenden soll basierend auf der nun vorgenommenen Eingrenzung des Phänomens

Zeit anhand der Dichotomien, objektive und subjektive Zeit sowie Zeitpunkt und Zeitdauer

die Betrachtung des Zeitmanagements vorgenommen werden.

45 Vgl. S. Schäffer, 2000, S. 203f. 46 Vgl. S. Schäffer, 2000, S. 205f. 47 Vgl. Bitzer, 1992, S. 15. 48 Vgl. Bitzer, 1992, S. 15. 49 Vgl. Schulte, 1996, S. 88. 50 Vgl. Otto; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 3. 51 Vgl. Witte, 1988, S. 353. 52 Vgl. Schäffer, 2000, 204f. 53 Vgl. Otto; Reckenfelderbäumer, 1993; S. 2–6. 54 Vgl. Simon, 1988, S. 119–123; U. Schäffer, 2000, S. 73.


9

2.2.2 Facetten des Zeitmanagements

Zeitmanagement wird in der Literatur als subjektives und als betriebliches Zeitmanagement

behandelt, wobei aufgrund der populärwissenschaftlichen Bedeutung der Schwerpunkt der

Betrachtungen auf dem subjektivem (auch: persönlichen oder personenbezogenen) Zeitmana-

gement liegt. Bei der hier angestellten Betrachtung ist insbesondere auch das Zeitmanagement

im Unternehmensumfeld von Bedeutung. Beide Facetten sollen nachfolgend behandelt wer-

den.

2.2.2.1 Subjektives Zeitmanagement

Seiwert definiert Zeitmanagement als „die konsequente und zielorientierte Anwendung be-

währter Arbeitstechniken in der täglichen Praxis, um sich selbst und die eigenen Lebensberei-

che so zu führen und zu organisieren (= „zu managen“), dass die zur Verfügung stehende Zeit

sinnvoll und optimal genutzt wird“.55 In Rahmen des subjektivem Zeitmanagements wird

vielfach die Begrifflichkeit Zeitmanagement mit Selbstmanagement in einen direkten Zu-

sammenhang gestellt und zielführendes Handeln aufgrund von Zielorientierung propagiert.56

Im Fokus dieser Arbeit wird subjektives Zeitmanagement im Sinne von Selbstmanagement

nicht betrachtet. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass ein Nachfrager bei Abnahme einer

Dienstleistung Zeit aufwenden muss und insofern bei der zeitlichen Planung von Dienstleis-

tungsprozessen die persönlichen Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden wesentlich sind.

Eine weiterführende Betrachtung diesbezüglich wird in Kapitel 2.3.1 angestellt.

2.2.2.2 Betriebliches Zeitmanagement

Zeitmanagement stellt ebenso eine „Basis für bessere Arbeitsbewältigung“57 dar. Im Mittel-

punkt eines betrieblichen Zeitmanagements steht die Analyse und Reorganisation des Wert-

schöpfungsprozesses unter zeitlichen Gesichtpunkten.58 Damit ist die Prozessorientierung ein

wichtiges Merkmal des Zeitmanagements.

Zur optimalen Ausgestaltung von Prozessabläufen wird bei der Analyse von Wertschöp-

fungsprozessen eine funktionsübergreifende Sichtweise eingenommen.59 Dabei werden für

eine erfolgreiche Prozessoptimierung einzelne Prozesse in Teilprozesse und Aktivitäten zer-

legt sowie auftretende Schnittstellen analysiert. In diesem Zusammenhang werden Anknüp- 55 Seiwert, 2001, S. 14. 56 Vgl. u.a. Beyer, 1992; Bossong, 1998; Forsyth 1997; Gäjtjens-Reuter, 1993; Leicher, 1991; Scott 1993, Seiwert, 2002. 57 Zeichen, 1985, S. 449. 58 Vgl. Hamprecht, 2000, S. 61.


10

fungspunkte für prozessgestaltende Maßnahmen sichtbar.60 Müssen für Produktionsgüter ins-

besondere Kriterien der Beschaffung, Bevorratung sowie der (Produktions-) Durchlaufzei-

tenminimierung und Logistik betrachtet werden,61 steht bei der Analyse und Gestaltung von

Dienstleistungsprozessen die Integration des externen Faktors und damit die Synchronisation

mit dem Kunden im Vordergrund.

Die Besonderheiten bezüglich des Zusammenhangs von Dienstleistung und Zeit werden im

Folgenden behandelt.

2.3 Über den Zusammenhang von Dienstleistung und Zeit

Die hier vorgenommene Erläuterung erfolgt aus den Betrachtungsebenen der beteiligten Par-

teien: der Kundensicht und der Anbietersicht.

2.3.1 Aus der Perspektive des Kunden

Dienstleistungen können als Hilfsmittel für eine effiziente Zeitallokation des Nachfragers

angesehen werden.62 Dies bedeutet, dass der Nachfrager hinsichtlich der Verwendung seiner

Zeit Wahlmöglichkeiten hat. Im Sinne der Zeitallokation lassen sich Dienstleistungen als

Zeitverwendungsangebote interpretieren. Zeitverwendungsangebote können wiederum in

Zeitsparangebote und Zeitvertreibangebote aufgegliedert werden.63

Zeitsparangebote verhelfen dem Nachfrager zur präferenzgerechten Zeitallokation, indem

bestimmte Zeitausgaben reduziert oder auch ganz vermieden werden können, wohingegen

unter Zeitvertreibangeboten Dienstleistungen verstanden werden, bei denen die verbrachte

Zeit als Nutzen empfunden wird, bedingt dadurch, dass die Zeitverwendung als attraktiv emp-

funden wird.64 Als Beispiel für ein Zeitsparangebot sei ein Schnellrestaurant genannt; für ein

Zeitvertreibangebot lässt sich beispielsweise ein Kinobesuch anführen.

In einer weiter differenzierten Betrachtung nach Stauss werden aus Kundensicht zudem ver-

schiedene Zeitverwendungsarten unterschieden. Diese werden als Transaktionszeit, Transfer-

zeit, Abwicklungszeit und Wartezeit bezeichnet:65

59 Vgl. Mikus, 2000, S. 21. 60 Vgl. Hamprecht, 2000, S. 61; Krüger, 2001, S. 165. 61 Vgl. Mikus, 2000, S. 21ff. 62 Vgl. Otto; Reckenfelderbäumer, 1993, S. 9ff. 63 Vgl. Stauss, 1991, S. 81. 64 Vgl. Stauss, 1991, S. 81. 65 Vgl. Stauss, 1991, S. 81ff; die Beispiele zur Erläuterung sind Dichtl; Leach, 1997, S. 49 entnommen.


11

Während der Transaktionszeit wird die eigentliche Leistungserstellung erbracht, z. B. die Un-

tersuchung des Arztes.

Unter der Transferzeit werden beispielsweise Fahrten zum Anbieter sowie die Suche nach

einem Parkplatz subsummiert.

Der Abwicklungszeit wird das Ansetzen von Terminen, das Ausfüllen von Formularen, die

Übergabe und Übernahme von eingebrachten Objekten oder auch das Auschecken im Hotel

zugerechnet.

Wartezeit fällt an, wenn eine Leistung noch nicht oder nicht mehr erbracht wird, der Kunde

aber dennoch zugegen sein muss.

Die folgende Abbildung zeigt die verschiedenen Zeitverwendungsarten am Beispiel eines

Arztbesuches auf:

Transferzeit

Abwicklungszeit

Wartezeit

Transaktionszeit

Wartezeit

Abwicklungszeit

Transferzeit

Fahrt des Patienten zum Arzt

Erledigen der Formalitäten, Vorzeigen der Krankenkassenkarte

Patient wartet im Wartezimmer

Patient wird vom Arzt behandelt

Patient wartet auf die Ausstellung des Rezeptes

Patient nimmt das Rezept entgegen

Heimfahrt des Patienten nach dem Arztbesuch

Transferzeit

Abwicklungszeit

Wartezeit

Transaktionszeit

Wartezeit

Abwicklungszeit

Transferzeit

Fahrt des Patienten zum Arzt

Erledigen der Formalitäten, Vorzeigen der Krankenkassenkarte

Patient wartet im Wartezimmer

Patient wird vom Arzt behandelt

Patient wartet auf die Ausstellung des Rezeptes

Patient nimmt das Rezept entgegen

Heimfahrt des Patienten nach dem Arztbesuch

Abbildung 1: Verwendung von Zeit aus Kundensicht am Beispiel eines Arztbesuches Quelle: in Anlehnung an Fließ; Möller, 2002, S. 166.

Zeit kann dabei dem Kunden gegenüber auch als Differenzierungschance angesehen werden.

Bei Zeitsparangeboten wird relevant, dass sich Schnelligkeit nicht nur auf die eigentliche

Leistungserstellung – also die während der Transaktionszeit erbrachte Leistung –, sondern auf

die komplette Prozesskette bezieht. Damit muss im Rahmen von Prozessbetrachtungen im

Besonderen auch die vom Nachfrager in Kauf zu nehmende Transfer-, Abwicklungs- und

Wartezeit im Hinblick auf Optimierungspotenzial analysiert werden.66

66 Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S. 49ff.


12

Dichtl und Leach weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass der Aufenthalt den Be-

troffenen so angenehm wie möglich zu gestalten ist, sofern Beschleunigung nicht möglich ist.

Dazu sollen Kunden in irgendeiner Form beschäftigt werden, frühzeitig in den Leistungser-

stellungsprozess einbezogen werden und ihnen die Angst genommen werden, sie seien ver-

gessen oder zeitlich benachteiligt worden. Ebenso wird bezüglich des Grundes einer Verzöge-

rung und deren Dauer zu einer ehrlichen Kommunikation geraten.67

Andererseits ist bei der Betrachtung von Dienstleistungsprozessen zu berücksichtigen, dass

die Straffung von Prozessen oder deren Schnelligkeit nicht immer erwünscht ist, gegebenen-

falls sogar vermieden werden muss. So kann Schnelligkeit kontraproduktiv wirken, wenn –

wie bei Zeitvertreibangeboten – die ausgedehnte Inanspruchnahme einer Leistung Erlebnis-

qualität besitzt.68 Dies bedeutet, dass eine Reduzierung der Prozessdauer nur dann sinnvoll ist,

wenn sie auch vom Kunden als Verbesserung der Leistung interpretiert wird.69

Zusammenfassend konstatieren Dichtl und Leach, dass häufig für den Erfolg einer Maßnahme

weniger wichtig ist, mit welcher Geschwindigkeit, sondern wann sie erbracht wird.70

Im Interesse der Erlangung einer wettbewerbsfähigen Position auf dem Dienstleistungsmarkt

muss der Anbieter demzufolge stets die Perspektive des Kunden in seine Überlegungen ein-

beziehen.

2.3.2 Aus der Perspektive des Anbieters

Zeit dient dem Dienstleistungsanbieter zur Bewertung von möglichen Handlungsalternativen.

Zeitperspektiven helfen vor allem dabei, die alternativ möglichen Handlungsprogramme zeit-

lich zu strukturieren, die Zeitstrukturen zu vergleichen und die jeweiligen Handlungskonse-

quenzen abzuschätzen.71

Unter Zeitaspekten spielt die Planung der Kapazitäten eine wesentliche Rolle. Unter Kapazität

wird „das Leistungsvermögen einer wirtschaftlichen oder technischen Einheit – beliebiger

Art, Größe und Struktur – in einem Zeitabschnitt“ verstanden.72 Im Rahmen des Kapazitäts-

managements soll zur Verhinderung von Auslastungsproblemen versucht werden, die zukünf-

67 Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S. 50. 68 Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S. 50. 69 Vgl. Roland; Daub, 2000, S. 441; Eine analoge Aussage trifft Blaschke für die Durchlaufzeit in der Auftrags- fertigung von Sachgütern, vgl. Blaschke, 1995, S. 3. 70 Vgl. Dichtl; Leach, 1997, S. 51. Auch Hamprecht führt an, dass eine Differenzierung der eigenen Produkte nicht mehr allein über das Angebot von preisgünstigen und qualitativ hochwertigen Produkten zu erreichen ist, sondern es in zunehmendem Maße einer Verbesserung der Zeitdauer und Terminkoordination bedarf. Vgl. hierzu Hamprecht, 2000, S. 59. 71 Vgl. Schulte, 1996, S. 89. 72 Kern, 1962, S. 27.


13

tige Nachfrage möglichst exakt vorauszusehen. Darauf basierend soll zu einem bestimmten

Zeitpunkt im Prozessablauf und für eine festgelegte Zeitdauer geeignetes Leistungspotenzial

bereitgestellt werden.73 Dabei stellt die Notwendigkeit der Integration des externen Faktors

eine besondere Problematik für das Kapazitätsmanagement von Dienstleistungen dar.74 Da die

Qualitätsbeurteilung des Nachfragers vor allem durch die Reibungslosigkeit und die Minimie-

rung von Wartezeiten beeinflusst wird, muss der Anbieter besonderes Augenmerk auf die

quantitative Kapazität legen. Anhand dieser spiegelt sich vor allem die Fähigkeit des Dienst-

leistungsanbieters wieder, die Leistung in dem vom Nachfrager erwarteten Zeitraum zu erstel-

len.75

Zudem hat die Zeitkomponente im Zusammenhang mit der Kapazitätsauslastung auch deter-

minierenden Einfluss auf die Höhe der entstehenden Prozesskosten. Friedl bezeichnet die Ka-

pazitätsplanung und -steuerung als Bezugsobjekt des Kostenmanagements in Dienstleistungs-

unternehmen.76 Es bedingt sich dadurch für den Dienstleistungsanbieter, Prozesse so zu ges-

talten, dass die Dienstleistung produktiv und effizient erbracht werden kann. Dafür können

wiederum die Kapazitätsauslastung und die Kosten als Steuerungsgröße angesehen werden.77

Ein wesentlicher Ansatzpunkt des Zeitmanagements besteht somit in der Gestaltung des ope-

rativen Aktivitätszyklus, innerhalb dessen der Wertschöpfungsprozess erfolgt. Da im Dienst-

leistungsbereich der Leistungserstellungsprozess in der Regel ohne die Kundenbeteiligung als

externem Faktor nicht möglich ist, erwächst die Forderung, dass das Prozessmanagement in

Dienstleistungsunternehmen sich am Kundenprozess und insbesondere den Kontaktpunkten

mit dem Kunden im zeitlichen Ablauf orientiert.78

Als unterstützendes Konzept zur Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Dienstleis-

tungsprozessen unter besonderer Berücksichtigung der Kundensicht sowie der Anbieterper-

spektive eignet sich die Methode des Blueprinting.79 Diese soll nachfolgend beschrieben wer-

den.

73 Vgl. Schnittka, 1998, S. 217ff. 74 Vgl. Stuhlmann, 2000, S. 149; Corsten, 1998, S. 80ff. 75 Vgl. Benkenstein, 1997, S. 160ff. 76 Vgl. Friedl, 1997, S. 111ff.; Eine ausführliche Behandlung der Prozesskostenrechnung bei Dienstleistungs- unternehmen wird bei Reckenfelderbäumer vorgenommen, siehe hierzu: Reckenfelderbäumer, 1995, S. 78ff sowie ders. 1998, S. 161ff. 77 Vgl. Fließ, 2003, S. 9. 78 Vgl. Roland; Daub, 2000, S. 443f. 79 Vgl. Fließ, 2002, S. 213ff.


14

2.4 Das Blueprinting als Methode zur Darstellung des Dienstleistungs-prozesses

Ein Blueprint stellt das Abbild eines Dienstleistungsprozesses und seiner Teilaktivitäten dar80.

Der Begriff Blueprinting ist der englischen Sprache entnommen und bedeutet soviel wie

Blaupause, Plan oder Entwurf.81 Im Englischen oder auch Französischen wird eine Dienstleis-

tung umgangssprachlich auch synonym mit dem Begriff Service bezeichnet82. Dies vorausge-

schickt lässt sich erklären, warum für diese Form der Prozessdarstellung neben der Bezeich-

nung Blueprint ebenso ServiceBlueprint Verwendung findet.

Zunächst sollen hier die beiden Dimensionen der Darstellung vorgestellt werden, bevor an-

hand der Entwicklungsstufen die inhaltliche Dimension des Blueprint erklärt wird. Dem

schließt sich eine kurze Darstellung der Einsatzmöglichkeiten des Blueprint an.

2.4.1 Vertikale und horizontale Dimensionen des Blueprint

Mittels der Methode des Blueprinting können Prozessschritte der Dienstleistungserstellung

abgebildet werden, wobei der Gesamtprozess und dessen Teilprozesse in chronologischer

Abfolge dargestellt werden. Es wird zwischen der vertikalen und der horizontalen Dimension

unterschieden. Auf der Horizontalen wird die chronologische Abfolge einzelner innerhalb des

Gesamtprozesses durchzuführender Aktivitäten dargestellt, somit also die zeitliche Dimension

der Leistungserstellung berücksichtigt.83 Die vertikale Dimension ist in verschiedene Ebenen

unterteilt: Einerseits werden dabei die Kundenaktivitäten erkennbar, andererseits werden im

Besonderen Aktivitäten auf der Anbieterseite verschiedenen Aktivitätsbereichen zugeordnet.

Während die horizontale, chronologische Betrachtungsebene in den letzten 20 Jahren keinen

Veränderungen unterlegen war,84 durchlief die vertikale Betrachtungsebene des Blueprint

verschiedene Entwicklungsstufen.85

2.4.2 Ausgestaltung der vertikalen, inhaltlichen Dimension anhand der Ent-wicklungsstufen des ServiceBlueprint

In ihren Ursprüngen wurde die Blueprinting-Methode Anfang der 80er Jahre von Lynn

Shostack und Jane Kingman-Brundage entwickelt.86

80 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S. 4. 81 Vgl. Englisch-Wörterbuch o.V., 1995, S. 39. 82 Vgl. Englisch-Wörterbuch o.V., 1995, S. 377; Französisch-Wörterbuch o.V., 1970, S. 1334. 83 Vgl. Fließ; Möller; Momma, 2003, S. 29. 84 Vgl. Fließ; Möller; Momma, 2003, S. 30. 85 Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff. 86 Vgl. Shostack, 1984; Kingman-Brundage, 1989.


15

Shostack unterschied zunächst zwischen der kunden- und anbieterbezogenen Aktivitätenebe-

ne und führte zu deren Trennung die Kundeninteraktionslinie („line of interaction“) ein. Da-

mit verdeutlichte sie, dass im Rahmen der Dienstleistungserstellung der Kunde integriert

wird. Insofern hatte das von ihr vorgestellte Blueprint den Zweck, die Art der Kundenmitwir-

kung aufzuzeigen.87

Als weitere Ebene wurde die Sichtbarkeitslinie („line of visibility“) eingeführt, die für den

Kunden sichtbare − auch als Onstage-Aktivitäten bezeichnete − Aktivitäten des Anbieters von

den für den Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten − den Backstage-Aktivitäten − trennt.88 Be-

züglich der Backstage-Aktivitäten kann es in manchen Fällen sinnvoll sein, den Kunden dar-

über in Kenntnis zu setzen, warum bestimmte Prozessschritte notwendig sind und warum die-

se evtl. so viel Zeit in Anspruch nehmen.89

Kingman-Brundage erweiterte in einer zweiten Entwicklungsstufe das Konzept von Shostack

und ergänzte zwei weitere Ebenen. Unterhalb der bislang bekannten Linien, der „line of

interaction“ und der „line of visibility“, siedelte sie die sogenannte Interne Interaktionslinie

(„line of internal interaction“) an. Anhand der Internen Interaktionslinie werden

unterstützende Aktivitäten von den für den Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten im

Backoffice-Bereich getrennt. Unterstützende Aktivitäten können auch als Supportaktivitäten

bezeichnet werden. Diese werden von anderen Personen als dem Kundenkontakt-Personal

ausgeführt und erfordern daher eine interne Interaktion.90 Häufig sind in die Erledigung der

Supportaktivitäten verschiedene Abteilungen eingebunden, was u.a. die Gefahr von

Verzögerungen mit sich bringt.91 Des Weiteren fügte Kingman-Brundage unterhalb der „line of internal interaction“ die Imple-

mentierungslinie („line of implementation“) hinzu. Mit dieser Linie unterscheidet sie zwi-

schen der Managementebene und der Supportebene. Erstere umfasst die Planung und das

Controlling. Zweitgenannte Supportebene beinhaltet die Supportaktivitäten. Diese sind direkt

mit dem Leistungserstellungsprozess, der für einen bestimmten Kunden stattfindet, verknüpft.

Im Gegensatz zu den Supportaktivitäten haben Managementaktivitäten nicht nur für einen

spezifischen Prozess Gültigkeit, sondern für eine Vielzahl von Dienstleistungsprozessen.92

Bis zu diesem Zeitpunkt zeigte das ServiceBlueprint damit folgende Struktur (vgl. Abb. 2):

87 Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff. 88 Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff. 89 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S. 14. 90 Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff sowie dies. 2002, S. 214. 91 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S. 14. 92 Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff; Fließ; Kleinaltenkamp, 2000, S. 3f.


16

Zeit

Aktivitäten des Kunden Kundeninteraktionslinie

SichtbarkeitslinieSichtbare Aktivitäten

Backoffice Aktivitäten Interne Interaktionslinie

Support Aktivitäten Implementierungslinie

Planung & Controlling: Managementaktivitäten

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aktiv

itäte

n

Abbildung 2: Blueprint vor der dritten Entwicklungsstufe Quelle: in Anlehnung an Fließ; Kleinaltenkamp, 2000, S. 4.

In einem dritten Entwicklungsschritt wurden die vorhandenen Ebenen von Kleinaltenkamp

und Fließ ergänzt, indem unterhalb der Internen Interaktionslinie die Vorplanungslinie („line

of order penetration“) eingeführt wurde. Damit wurde die Abgrenzung von Leistungserstel-

lungsprozess und Leistungspotenzial in der Darstellung erreicht. Oberhalb der Vorplanungsli-

nie laufen die integrativen Aktivitäten ab, unterhalb der Vorplanungslinie finden die vom An-

bieter autonom zu disponierenden Preparation-Aktivitäten statt.93 Die Preparation-Aktivitäten

können im hohen Maße als spekulativ angesehen werden, da nicht abschließend planbar ist,

ob, wann und in welchem Ausmaß auf diese Aktivitäten zurückgegriffen wird. Unterhalb der

Implementierungslinie sind nun die Facility-Aktivitäten abgebildet. Diese beinhalten bei-

spielsweise die Bereitstellung von Personal, Maschinen oder Gebäuden, bzgl. derer Kapazi-

tätsplanungen angestellt werden müssen.94

Entstanden ist damit ein Schichtenmodell, mit dem der Kundenintegrationsprozess in allen

relevanten Aspekten dargestellt werden kann (vgl. Abb. 3).

93 Vgl. Fließ, 2001, S. 43ff. 94 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S. 14.


17

Zeit

Aktivitäten des Kunden

Kundeninteraktionslinie


Backoffice-AktivitätenInterne Interaktionslinie

Support-Aktivitäten

Implementierungslinie

Vorplanungslinie

Preparation-Aktivitäten

Facility-Aktivitäten

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Zeit

Aktivitäten des KundenAktivitäten des KundenKundeninteraktionslinie

Sichtbarkeitslinie

-Interne Interaktionslinie

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Vorplanungslinie

Preparation -Aktivitäten

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Sichtbare AktivitätenSichtbare Aktivitäten

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Sichtbarkeitslinie


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Abbildung 3: Blueprint in der Darstellung von Kleinaltenkamp und Fließ Quelle: in Anlehnung an Fließ; Kleinaltenkamp, 2000, S. 6.

2.4.3 Erstellung des Blueprint

Zur Erstellung eines ServiceBlueprint werden zunächst die einzelnen Aktivitäten des Leis-

tungserstellungsprozesses chronologisch entlang der Zeitachse geordnet. Anschließend wer-

den diese Vorgänge dann den verschiedenen Aktivitätsebenen zugeordnet.95 Eine einheitliche

Notation dafür hat sich allerdings bislang nicht durchsetzen können. Als Darstellungstechni-

ken werden Elemente aus der Netzplantechnik, Programmablaufplänen, Datenflussplänen,

Struktogrammen und Entscheidungstabellen entlehnt, die jeweils unterschiedliche Vor- und

Nachteile haben und daher je nach Anwendungsfall unterschiedlich gut geeignet sind.96 Häu-

fig wird für die Darstellung einer Aktivität die Form des Rechtecks verwendet.

2.4.4 Einsatzmöglichkeiten des Blueprint

Blueprints richten sich an Kunden, Mitarbeiter sowie das Management von Dienstleistungs-

unternehmen und können in der Praxis zur Dokumentation, Analyse und Gestaltung von Pro-

zessen eingesetzt werden.97

Auf Basis eines anhand der Blueprinting-Methode dokumentierten und strukturierten Pro-

zessablaufes können Mitarbeitern die eigenen Aufgaben und ihre Rolle im Wertschöpfungs-

prozess verdeutlicht werden. Ebenso können anhand der Darstellung neue Mitarbeiter einge-

führt werden. Auch in der externen Kommunikation ist ein Einsatz des ServiceBlueprints

95 Vgl. Fließ, 2002, S. 213. 96 Vgl. Weiber; Jacob, 2000, S. 579. 97 Vgl. Allert; Fließ, 1998, S. 201.


18

möglich. Die Visualisierung des Prozessablaufes kann zur Unterstützung der Kommunikation

mit Lieferanten dienen sowie bei der Akquisition und Integration von Kunden zum Einsatz

kommen.98

Im Leistungserstellungsprozess besteht die Erfordernis, dass nicht nur der Anbieter, sondern

auch der Kunde über sogenannte Prozessevidenz verfügt; d.h. auch der Kunde muss wissen,

wie, wo und wann er sich in den Prozess einbringen muss und kann.99 Ein Blueprint kann in

diesem Zusammenhang unterstützen, da die Abbildung veranschaulicht, wann welche Leis-

tungsbeiträge vom Kunden einzubringen sind und wann welche Beiträge vom Anbieter er-

bracht werden.100 Ein ServiceBlueprint schafft damit Transparenz über den Prozessablauf und

hilft, dem Kunden die komplexe Gesamtleistung der Dienstleistungserstellung zu visualisie-

ren.101

In welcher Weise die Blueprinting-Methode, als deren Ergebnis die strukturierte Darstellung

von Prozessabläufen hervorgeht, in Dienstleistungsunternehmen nutzbringend im Rahmen

einer Analyse und Gestaltung von Prozessen eingesetzt werden kann, behandelt das nächste

Kapitel.

98 Vgl. Allert; Fließ, 1998, S. 201. 99 Vgl. Fließ; Möller; Momma, 2003, S. 14; Kleinaltenkamp, 2000a, S. 13. 100 Vgl. Fließ, 1996, S. 92. 101 siehe hierzu auch Kapitel 2.1.2.1.

Möglichkeiten der Analyse und der Gestaltung von Dienst-leistungsprozessen mithilfe der Blueprinting-Methode

19

3 Möglichkeiten der Analyse und der Gestaltung von Dienst-leistungsprozessen mithilfe der Blueprinting-Methode

Einleitend werden in diesem Kapitel die Analyse und Gestaltung von Prozessen als besondere

Herausforderung für Dienstleistungsunternehmen gewürdigt (3.1). Aufbauend auf den zuvor

eingeführten Grundlagen zum Konzept des ServiceBlueprint soll das Unterstützungspotenzial

der Blueprinting-Methode bezüglich dieser Herausforderung aufgezeigt werden. Besonderer

Wert wird dabei auf zeitliche Aspekte gelegt (3.2).

3.1 Analyse und Gestaltung von Prozessen als Herausforderung für Un-ternehmen

Prozessanalyse und -gestaltung gelten als Herausforderung für Unternehmen. Die traditionelle

Form der Arbeitsteilung spiegelt sich heute noch vielfach wieder in Prozessabläufen, in denen

zu bewältigende Aufgaben in Teilaufgaben zerlegt und verschiedenen Stellen zugeordnet

werden. Im Rahmen der entstandenen Aufbauorganisation werden dann Abläufe geplant, wo-

bei die Prozessabläufe oft an die Aufbauorganisation angepasst wurden. Häufig wird die Art

und Weise des Vorgehens bei der Erledigung von Aufgaben dem einzelnen Mitarbeiter über-

lassen, sodass nicht selten Transparenzverlust bezüglich der Prozesse sowie mangelnde Effek-

tivität und Ineffizienzen die Folge sind.102 Gerade aber Effektivität und Effizienz stehen im

Mittelpunkt der Analyse und Gestaltung von Dienstleistungsprozessen.103

Die Effektivität versteht sich dabei als Maßgröße für die Zielerreichung.104 Ein Prozess kann

als effektiver Prozess bezeichnet werden, wenn der Kunde mit seinen externen Produktions-

faktoren dergestalt integriert wurde, dass er mit dem Vollzug des Prozesses zufrieden ist. In

diesem Fall erhält der Kunde ein Leistungsergebnis, das die Lösung seines Problems darstellt

bzw. zur Befriedigung seines Bedürfnisses gereicht.105

Effizienz wird als ein Maß für die Ergiebigkeit der Ressourcennutzung angesehen.106 Im Rah-

men der Prozessgestaltung bedeutet dies, dass aus Anbietersicht eine möglichst günstige

Input-Output-Relation zu erreichen ist; d.h. für den Leistungserstellungsprozess soll ein mög-

lichst niedriger Ressourcenverbrauch eingesetzt bzw. ein höchstmöglicher Output bei gegebe-

nen Ressourcen erzielt werden. Dieser Anspruch steht durchaus im Gegensatz zu dem vorge-

nannten Effektivitätserfordernis, da insbesondere bei individuellen Dienstleistungen der An- 102 Vgl. Allert; Fließ, 1998, S. 195; Krüger sieht „Organisation als Prozessergebnis“ an, siehe hierzu: Krüger, 1994, S. 13ff. 103 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000b, S. 351. 104 Vgl. Fließ; Möller, 2002, S. 9. 105 Vgl. Fließ, 2002, S. 230. 106 Vgl. Fließ; Möller, 2002, S. 9.


20

bieter erhöhte Anstrengungen erbringen muss, was oftmals höhere Kosten mit sich bringt. Vor

diesem Hintergrund wird ein Anbieter kundenindividuelle und damit kostenträchtigere

Leistungen nur insoweit erbringen, als der Kunde bereit ist, diese Anstrengungen auch mit

einem entsprechend höheren Preis zu entlohnen.107

Aus der Zielsetzung heraus, die vorgenannte Effektivität und Effizienz der Prozesse zu

gewährleisten, stellt sich zugleich die Forderung nach prozessorientierten

Organisationsformen, die dem Unternehmen Potenziale eröffnen, flexibel und

kundenorientierter zu agieren.108 Die Analyse von Prozessen stellt damit die wesentliche

Voraussetzung und den ersten Schritt zur Reorganisation im Unternehmen dar.

Gerade bei der Unterstützung dieser Aufgabenstellung kann das Blueprinting einen wesentli-

chen Beitrag leisten, was im Folgenden näher betrachtet wird.

3.2 Einsatz der Blueprinting-Methode als Instrument der Analyse und Gestaltung von Dienstleistungsprozessen

In Kapitel 2.2.2.2 wurde die Prozessorientierung als ein Merkmal des betrieblichen Zeitmana-

gements herausgestellt. Als Ziel der Prozessorientierung wird Prozessoptimierung angestrebt.

In diesem Zusammenhang bildet ein in Teilprozesse zerlegter Prozess die Ausgangsbasis der

Untersuchung. Reckenfelderbäumer sieht in der Zerlegung einer Dienstleistung in Teilprozes-

se auch den ersten Schritt des Blueprinting. Die Schritte des Vorgehens werden nachfolgend

aufgezeigt:109

107 Vgl. Fließ, 2002, S. 230f; Reichwald; Piller, 2002, S. 16ff. 108 Vgl. Rohm, 1998, S. 2. 109 Vgl. Reckenfelderbäumer, 1995, S. 146ff.


21

Zerlegung der Dienstleistung in Teilprozesse

Herausarbeitung möglicher Fehlerquellen

Festlegung zeitlicher Standards und Toleranzen für die Teilprozesse

Überprüfung der Wirtschaftlichkeit

Modifizierung der Dienstleistung

1

2

3

4

5

Abbildung 4: Schritte des Blueprinting Quelle: Reckenfelderbäumer, 1995, S. 147.

Das Blueprinting versteht sich damit nicht nur als Instrument zur Abbildung von Dienstleis-

tungsprozessen, sondern kann als Instrument zur Strukturierung von Dienstleistungsprozessen

im Rahmen der Prozessanalyse und -gestaltung angesehen werden.110

Im ersten Schritt wird neben der Zerlegung des Dienstleistungsprozesses in seine Bestandteile

zudem die Identifikation und Strukturierung der enthaltenen Teilprozesse vorgenommen. Da-

bei sind insbesondere die Teilprozesse wichtig, die oberhalb der „line of visibility“ stattfin-

den, da der Kunde diese unmittelbar wahrnimmt und hier in die Leistungserstellung einge-

bunden ist.111 Diese Kontaktpunkte werden nach Stauss auch als moments of truth („Augen-

blicke der Wahrheit“) bezeichnet.112

Anschließend werden im zweiten Schritt mögliche Fehlerquellen im Hinblick auf die einzel-

nen Teilbereiche der Leistungserstellung herausgearbeitet. Auch sie finden Eingang in den

Planentwurf.113

Im dritten Schritt wird im Besonderen die Zeitkomponente relevant, da es den zeitlichen Rah-

men der Dienstleistungserstellung zu fixieren gilt. Für jeden Teilschritt ist festzulegen, welche

Dauer er im Standardfall haben darf. Zudem sollten Toleranzen definiert werden, die sich

daran orientieren, in welchem Umfang der Kunde Abweichungen akzeptieren wird. Dabei

110 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000a, S. 10. 111 Vgl. Reckenfelderbäumer, 1995, S. 148. 112 Vgl. Stauss, 1995, S. 379ff. 113 Vgl. Reckenfelderbäumer, 1995, S. 148.


22

bei wird empfohlen, auch die Teilprozesse zeitlich zu bewerten, die im Fehlerfall zur Korrek-

tur erforderlich werden. Der festgelegte Zeitrahmen hat direkte Auswirkung auf den Aspekt

der Kundenzufriedenheit, da mit Unzufriedenheit des Kunden zu rechnen ist, wenn er nicht

angemessene Wartezeiten in Kauf nehmen soll.114 Ebenso werden dem Nachfrager unange-

messene Transaktions- und Abwicklungszeiten missfallen. Anbieterseitig hat die Festlegung

der verschiedenen Bearbeitungszeiten maßgebliche Auswirkung auf die zu planenden Kapazi-

täten und demzufolge auf die damit in Zusammenhang stehenden Kosten.115

Im nächsten Schritt steht die Analyse der Wirtschaftlichkeit der Dienstleistung im Vorder-

grund. Hierbei muss der Anbieter in der Lage sein, die erwarteten erzielbaren Erlöse den je-

weiligen Kosten gegenüber zu stellen. Die Kosten ergeben sich aus der Betrachtung der ein-

zelnen Teilprozesse. Dieser Schritt ermöglicht es dem Anbieter, unwirtschaftliche Dienstleis-

tungen aus seinem Sortiment zu nehmen.116

Der letzte Schritt stellt konsequenterweise die Neuordnung und Umgestaltung des Prozesses

dar, wobei die aus den ersten vier Schritten gewonnenen Erkenntnisse einfließen. Im Rahmen

der „Augenblicke der Wahrheit“ findet im Prozessablauf eine Zusammenführung der internen

und externen Faktoren statt, was regelmäßig auch eine zeitliche Abstimmung erfordert.117 Das

bedeutet, dass basierend auf den im dritten Schritt festgelegten definierten Zeitdauern der

Teilprozesse erkennbar werden muss, zu welchem Zeitpunkt und für welche Zeitdauer der

externe Faktor zur Verfügung stehen muss. Die Komplexität des Zeitmanagements wird durch

Anzahl, Art und Umfang der Kundenkontaktpunkte beeinflusst. Bei nur wenigen Kundenkon-

taktpunkten kann der Leistungserstellungsprozess weitestgehend unabhängig vom Kunden-

verhalten optimiert werden.118 Als Ergebnis der Prozessgestaltung sollte der optimale Pro-

zessablauf hervorgehen, der in der in Kapitel 2.4.2 aufgezeigten Form zu visualisieren ist.

Dabei ist die Darstellung eines Blueprint als Concept Blueprint sowie als Detailed Blueprint

möglich. Während Concept Blueprints Prozesse in einer eher allgemeinen Form darstellen

und bei der Planung von Alternativen bezüglich der Kundenintegration hilfreich sind, weisen

Detailed Blueprints einen hohen Konkretisierungsgrad auf.119 Grundsätzlich kann in beiden

Darstellungsformen eine Zeitplanung ausgedrückt werden. Eine Zeitplanung, die wie im De-

tailed Blueprint über die abstrakte Darstellung der Kundenintegration hinausgeht und konkre-

114 Vgl. Reckenfelderbäumer, 1995, S. 149. 115 Vgl. hierzu Kapitel 2.3.2. 116 Vgl. Reckenfelderbäumer, 1995, S. 149. 117 Vgl. Meyer; Blümelhuber, 1994, S. 22f. 118 Vgl. Roland; Daub, 2000, S. 452. 119 Vgl. Weiber; Jacob, 2000, S. 579.


23

ter die einzelnen Prozessschritte aufzeigt, erscheint jedoch für die hier unterstellten Belange

sinnvoller.

Aus den zuvor erläuterten Schritten des Blueprinting ergibt sich zudem, dass ein derartiges

Vorgehen nur dann sinnvoll ist, wenn die Dienstleistung zu einem gewissen Grad – zumindest

was die wichtigsten Prozessbausteine angeht – standardisiert ist, da es zu aufwändig und e-

benso unwirtschaftlich wäre, jede einzelne Leistungserstellung in der beschriebenen Form zu

untersuchen.120

Da Blueprints die Abfolge von Tätigkeiten darstellen, lassen sie sich mit anderen Methoden

der Prozessanalyse und -gestaltung verknüpfen.121 Abbildung 5 zeigt eine Übersicht von mit

dem Blueprinting kombinierbaren Methoden. Wird zum Beispiel die Dauer eines Prozesses

als zu lang bewertet, können im Sinne eines Time Based Management Zeitvorgaben für den

Gesamtprozess oder einzelne Teilprozesse formuliert werden. Vergleichsmaßstäbe als Vorla-

ge für die Formulierung von Zeitangaben können mit Hilfe des Benchmarking gewonnen wer-

den.122

Blueprinting

Prozesswertanalyse

Time Based Management

BenchmarkingTarget Pricing/Target Costing

Prozesskostenrechnung

Abbildung 5: Mit der Methode des Blueprinting kombinierbare Methoden der Prozessanalyse und -gestaltung Quelle: Allert; Fließ, 1998, S. 205

Nachdem nun das Vorgehen bei der Analyse und Gestaltung beleuchtet wurde, soll im nächs-

ten Kapitel auf die Funktionen der Zeit im Rahmen der Prozessgestaltung eingegangen wer-

den. Anschließend werden Konzepte für die Lösung zeitrelevanter Problemfelder im Rahmen

der Prozessgestaltung aufgezeigt.

120 Vgl. Reckenfelderbäumer, 1995, S. 150. 121 Vgl. Allert; Fließ, 1998, S. 204. 122 Vgl. Engelhardt, 1996, S. 85f.


24

3.2.1 Funktionen der Zeit bei der Konzeption von Prozessen

Bei der Konzeption bzw. Gestaltung von Prozessabläufen werden die verschiedenen Funktio-

nen der Zeitdimension relevant. Diese Funktionen lassen sich wie folgt untergliedern:123

Alle ökonomischen Handlungen lassen sich in den Zeitablauf einordnen; insofern kommt der

Zeitdimension eine Ordnungs- und Orientierungsfunktion zu.

Die Zeitdimension weist eine Positionierungs- und Koordinationsfunktion auf, da im Rahmen

von Planung, Entscheidung und Ausführung Maßnahmen im Zeitablauf positioniert und auf-

einander abgestimmt werden, d.h. Zeitpunkte und Zeitdauern festgelegt werden.

Die Durchführung von Maßnahmen kann in ihrer zeitlichen Intensität variiert werden. Diese

Intensitätsfunktion der Zeitdimension drückt sich in Geschwindigkeit aus.

Zudem nimmt die Zeitdimension eine Analyse- und Kontrollfunktion wahr. Der Analyse und

Kontrolle unterliegen die Arbeitszeit und die für die Durchführung von Aktivitäten benötigte

Zeit.

3.2.2 Konzepte für die Lösungsfindung zeitrelevanter Problemfelder

Im Rahmen der Prozessanalyse wurden die zeitrelevanten Problemfelder identifiziert. Hin-

sichtlich der Lösungsfindung können verschiedene Konzepte eingesetzt werden. Grundsätz-

lich sollte dabei ein synchronisiertes Vorgehen verfolgt werden, damit wichtige Prozesse

möglichst mit anderen parallel laufenden Prozessen derart koordiniert werden, dass auf beiden

Seiten der Arbeitsfortschritt den jeweiligen Partnern transparent ist.124

Die in Kapitel 3.1 erwähnte traditionelle Form der Prozessorganisation spiegelt sich vielfach

noch in sequentiellen Abläufen wieder. Bei der Neugestaltung von Prozessen sollte daher ver-

sucht werden, eine Parallelisierung von Tätigkeiten zu erreichen mit der Folge, sequentielle

Tätigkeitsschritte zugunsten paralleler Aktivitäten zu reduzieren.125 In der zeitlichen Betrach-

tung bringt die Parallelisierung von Prozessschritten – vorausgesetzt, dass aufgrund dessen

nicht andere Prozessschritte verlängert werden müssen – eine Verkürzung der Gesamtlaufzeit

mit sich.

Ebenso kann eine Optimierung des Prozessablaufes erfolgen, wenn anhand einer Prüfung der

Prozessschritte auf ihre Berechtigung, ihre Notwendigkeit und ihren Wert hin entschieden

werden kann, dass ein Prozessschritt überflüssig ist. Damit kann eine Eliminierung dieses

123 Vgl. Schäfer, 2001, S. 31. 124 Vgl. Waltermann, 1994, S. 557. 125 Vgl. Waltermann, 1994, S. 557; Hamprecht, 2000, S. 68.


25

Prozessschrittes erfolgen.126 Unter zeitlichen Gesichtspunkten zieht dies in der Regel ebenso

eine Verkürzung der Prozesslaufzeit nach sich.

Zudem kann die Durchlaufzeit eines Prozesses durch die Vermeidung von Rücksprüngen re-

duziert werden. Demzufolge kann verhindert werden, dass Prozessschritte mehrfach durchlau-

fen werden.127

Ein weiterer Ansatzpunkt, den Leistungserstellungsprozess unter zeitlichen Gesichtpunkten

zu optimieren, kann in seiner Vereinfachung liegen. Wenn Schnittstellen zwischen den ver-

schiedenen Prozessaktivitäten reduziert werden, kann dies ebenfalls eine Reduzierung der

Gesamtdurchlaufzeit des Prozesses nach sich ziehen.128

Die anhand dieser Konzepte beschriebene Effizienzsteigerung wird in der Abbildung 6 im

direkten Vergleich veranschaulicht:

Reduzierung von Schnittstellen, des Aufwandes und/ oder der Durchlaufzeit

Vereinfachung

Reduzierung des Aufwandes und der Durchlaufzeit

Vermeidung von Rücksprüngen

Reduzierung des Aufwandes und/oder der Durchlaufzeit

Eliminierung

Reduzierung der DurchlaufzeitParallelisierung

EffektNeumodellierungAusgangszustand

Typ

Reduzierung von Schnittstellen, des Aufwandes und/ oder der Durchlaufzeit

Vereinfachung

Reduzierung des Aufwandes und der Durchlaufzeit

Vermeidung von Rücksprüngen

Reduzierung des Aufwandes und/oder der Durchlaufzeit

Eliminierung

Reduzierung der DurchlaufzeitParallelisierung

EffektNeumodellierungAusgangszustand

Typ

Abbildung 6: Effizienzsteigerung von Prozessschritten Quelle: Kleinaltenkamp, 2000b, S. 351

In diesem Zusammenhang kann dem Blueprinting die Rolle eines Planungs- und Gestaltungs-

instruments beigemessen werden.129

In welcher Form dabei die Zeitkomponente explizit ausgewiesen werden kann wird im fol-

genden vierten Kapitel thematisiert.

126 Vgl. Fließ, Möller, 2002, S. 168. 127 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000b, S. 351. 128 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000b, S. 351. 129 Vgl. Kleinaltenkamp, 2000b, S. 351.

Darstellungsmöglichkeiten der Zeitkomponente in der Prozessmodellierung

26

4 Darstellungsmöglichkeiten der Zeitkomponente in der Prozess-modellierung

An dieser Stelle wird zunächst die Notwendigkeit der Bestimmung von Zeitdaten für die Pla-

nung von Prozessen festgestellt (4.1). Im Anschluss wird die Visualisierung der Zeitkompo-

nente in verschiedenen Instrumenten des Zeitmanagements dargestellt (4.2).

4.1 Bestimmung der Zeitdauer von Prozessschritten

Nach Corsten müssen Zeitdauern mit den in ihr erbrachten Leistungen gekoppelt werden, da

eine Zeitdauermessung ohne zeitgleiche Leistungsmessung nicht sinnvoll ist. So ist ein Pro-

duktionsfortschritt nicht allein durch den „Verbrauch“ an Zeit festzustellen, sondern nur im

Vergleich mit den in dieser Zeitspanne erbrachten Leistungen z.B. anhand der Anzahl der

Arbeitsgänge zu beurteilen.130

Um dies im Rahmen von Prozessdarstellungen visualisieren zu können, muss für jede einzel-

ne Aktivität die Frage beantwortet werden, wie lange diese dauert. In der Planungsphase müs-

sen also entsprechende Zeitdaten zur Verfügung stehen. Dabei bestehen beträchtliche Unsi-

cherheiten hinsichtlich der Dauer von Vorgängen und damit hinsichtlich des Gesamtprozes-

ses.131

Verschiedene Zeitfindungstechniken können angewendet werden, um diese Problematik ein-

zugrenzen. Zu derartigen Verfahren zählt die Zeitaufnahme; d.h., das Messen von tatsächlich

gebrauchten Zeitdauern. Zeitaufnahmen können durch einen Beobachter oder denjenigen, die

die Tätigkeit durchführen, vorgenommen werden. Ebenso sind statistische und analytische

Verfahren, Vergleiche, Schätzungen sowie Erfahrungswerte und Kennzahlen gängige Techni-

ken, um Zeitverbräuche zu determinieren.132

Als Methoden zur Erfassung der Zeitdauern soll zudem auf Konzepte wie die Arbeitsstudien

nach REFA (Arbeitsgruppe „Rechnergestütze Fabrikplanung“) oder MTM (Method Time

Measurement) verwiesen werden.133

130 Vgl. Corsten, 2000, S. 1065f. 131 Vgl. Clasen, 1996, S. 24. 132 Vgl. Schumacher, 1985, S. 441ff. 133 Vgl. Scheer, 1996, S. 6; zu REFA und MTM siehe: Felix, 1998; Schumacher, 1985, S. 434ff.


27

4.2 Darstellung von Zeit in Instrumenten des Zeitmanagements und Be-urteilung ihres Integrationspotenzials in das Blueprinting

Die ermittelten Zeitdaten können in Verfahren zur Darstellung der Abläufe miteinander

verbundener Teilprozesse bzw. -pläne eingebracht werden. Mikus nennt dafür als Instrumente

des Zeitmanagements die Netzplantechnik, Gantt-Diagramme sowie die aus der Wirtschafts-

informatik entnommenen Prozessdarstellungstechniken Petri-Netze und ARIS.134

In den folgenden Abschnitten sollen die vorgenannten Instrumente des Zeitmanagements und

darüber hinaus die mit der Netzplantechnik in Zusammenhang stehende Transplantechnik

vorgestellt werden. In diesem Kontext wird herausgestellt, in welcher Form die Visualisie-

rung der Zeitkomponente in diesen Konzepten erfolgt. Dabei wird als Basis für das fünfte

Kapitel je Instrument beurteilt, ob eine Integration der Zeitdarstellung in das ServiceBlueprint

sinnvoll erscheint.

4.2.1 Die Zeitkomponente in der Netzplantechnik

Unter Netzplänen werden grafische Darstellungen komplexer Abläufe verstanden.135 Hierun-

ter fallen nicht nur die in diesem Abschnitt behandelte Netzplantechnik, sondern auch die der

Wirtschaftsinformatik entlehnten Konzepte (Petri-Netze und ARIS), die im Kapitel 4.2.4 und

4.2.5. vorgestellt werden.

Unter der Netzplantechnik werden nach Altrogge auf der Graphentheorie basierende Verfah-

ren bzw. Methoden zur Strukturierung, Planung, Steuerung und Überwachung des Ablaufs

von großen, komplexen Projekten subsumiert.136 Mit ihrer Entwicklung wurde die Zielsetzung

verfolgt, die aus der Elektrotechnik stammende Netzwerkanalyse bei der Planung und Durch-

führung größerer Projekte verwenden zu können. In den USA und Europa wurde fast gleich-

zeitig ab 1956 daran gearbeitet.137 Die Netzplantechnik wird bis heute in der Praxis im Rah-

men des Projektmanagements zur Planung und Lenkung von Projekten eingesetzt.138

Als Netzplanverfahren bezeichnet man grundsätzliche Formen der Zuordnung von Vorgängen

des Projekts zu Darstellungselementen der Graphentheorie. Bei unterschiedlichen Verfahren

handelt es sich also um unterschiedliche Notationen des Projektablaufs. Damit ergeben sich

134 Vgl. Mikus, 2000, S. 17. 135 Vgl. Kompenhans, 1977, S. 130. 136 Vgl. Altrogge, 1996, S.1; Projekte werden dabei von Altrogge definiert als abgrenzbare in sich geschlossene Aufgaben, die in ihrer speziellen Durchführung einmalig sind und an deren Durchführung mehrere Stellen beteiligt sind. 137 Vgl. Schwarze, 1994, S. 12. 138 Vgl. Blank, 1998, S. 211.


28

entsprechend unterschiedliche Formeln einer an sich immer gleichen Zeitplanung.139 In Rah-

men dieser Zeitplanung geht es um die Dauer der einzelnen Vorgänge und des gesamten Pro-

jektes, die zeitliche Frühest- und Spätlage der einzelnen Vorgänge, sowie die Zeitreserven, die

für die einzelnen Vorgänge verfügbar sind. Dabei werden die Vorgangsdauern im Netzplan

eingetragen und anschließend in einer sogenannten Vorwärtsrechnung die frühesten Anfangs-

und Endzeitpunkte ermittelt. Bei einer Rückwärtsrechnung werden die spätesten End- und

Anfangszeitpunkte ermittelt.140 In diesem Zusammenhang kann auch der sogenannte kritische

Pfad ermittelt werden, auf dem eine gegebenenfalls eintretende Verzögerung zwangsläufig

eine Verschiebung des Endtermins bedeutet.141

Zu einem bestimmten Netzplanverfahren gehören verschiedene Netzplan-Methoden, die

durch detaillierte Regeln der Darstellung und Berechnung gekennzeichnet sind.142 Die we-

sentliche Unterscheidung zwischen diesen Methoden liegt in ihrer modellhaften Abbildung im

Projektablauf.143

Die beiden bekanntesten Ansätze sind CPM (Critical Path Method) und PERT (Programm

Evaluation and Review Technique), die unabhängig voneinander in den USA entwickelt wur-

den.144

Bei CPM handelt es sich um eine Vorgangspfeildarstellung, die man auch als Tätigkeitspfeil-

darstellung bezeichnen kann. Das bedeutet, dass Pfeile als Tätigkeiten bzw. Vorgänge gedeu-

tet werden und diese hauptsächlich beschrieben werden. Sogenannte Knoten, nachfolgend als

Kreise dargestellt, zeigen die Anfangs- und Endereignisse von Tätigkeiten auf und symboli-

sieren zudem die Bedingungen, denen die Tätigkeiten unterliegen.145

Bei PERT hingegen handelt es sich um einen Ereignisknotennetzplan. Bei dieser Methode

werden vorwiegend Ereignisse beschrieben und als Knoten dargestellt. Zwischen den Knoten

liegende Arbeitsgänge werden durch Pfeile ohne Benennung dargestellt.146

Weniger bekannt ist die in Frankreich entwickelte Metra Potential Methode (MPM), die im

Zusammenhang mit der Planung für den Bau eines Atomkraftwerkes entstand.147 Bei MPM

139 Vgl. Altrogge, 1996, S. 8. 140 Vgl. Gläss; Groh u.a., 1982, S. 19ff. 141 Vgl. Balzert, 1998, S. 39. 142 Vgl. Altrogge, 1996, S. 8. 143 Vgl. Kompenhans, 1977, S. 18f. 144 Vgl. Schwarze, 1994, S. 12. 145 Vgl. Kompenhans, 1977, S. 18f. 146 Vgl. Kompenhans, 1977, S. 18f. 147 Vgl. Kompenhans, 1977, S. 54.


29

spricht man von einer Vorgangsknotendarstellung (auch: Tätigkeitsknotendarstellung) bei der

die Knoten als Tätigkeiten verstanden werden, während die Pfeile Bedingungen aufzeigen.148

In der nachfolgenden Grafik werden die Grundzüge der beschriebenen Darstellungstechniken

verglichen:

Vorgangspfeil-NetzplanBeispiel: CPM

Ereigniskonten-NetzplanBeispiel: PERT

Vorgangsknoten-NetzplanBeispiel: MPM

Vorgänge: KnotenAbhängigkeiten: PfeileEreignisse: entfallen

Vorgang Vorgang

Abhängig-keit

Vorgänge: PfeileAbhängigkeiten: entfallenEreignisse: Knoten

Ereignis Ereignis

Vorgang

Vorgänge: PfeileAbhängigkeiten: entfallenEreignisse: Knoten

Ereignis Ereignis

Vorgang

Vorgänge: entfallenAbhängigkeiten: (Pfeile)Ereignisse: Knoten

Ereignis Ereignis

Vorgänge: entfallenAbhängigkeiten: (Pfeile)Ereignisse: Knoten

Ereignis Ereignis

Netzplanmethoden

Abbildung 7: Netzplanmethoden im Vergleich Quelle: Balzert, 1998, S. 33.

Schwarze trifft bezüglich der Netzplandarstellung von Abläufen die Unterscheidung zwischen

dem vorgangsorientierten und dem ereignisorientierten Netzplan. Vom vorgangsorientierten

Netzplan spricht er, wenn bei der Planung nur die Vorgänge und keine Ereignisse betrachtet

werden und diese im Netzplan dargestellt werden. Zu den vorgangsorientierten Netzplänen

gehören das Vorgangspfeilnetz sowie das Vorgangsknotennetz. Das Ereignisknotennetz be-

zeichnet Schwarze als ereignisorientierten Netzplan. Das Schwergewicht liegt dabei auf der

Planung und der Darstellung des Ablaufs aufgrund der zeitpunktbezogenen Ereignisse.149

Bei der im Rahmen dieser Arbeit vorgenommen Betrachtung der verschiedenen Methoden der

Netzplantechnik sollen diejenigen identifiziert werden, die Integrationspotenzial in die Me-

thode des Blueprinting aufweisen. Da es sich beim ServiceBlueprint um eine insbesondere

prozess- und tätigkeitsorientierte Darstellung handelt, soll daher keine weitere Betrachtung

des Ereignisknotennetzes erfolgen, sondern der Schwerpunkt auf die vorgangsorientierten

Netzpläne gelegt werden. Die Behandlung der Spezifika des Vorgangspfeilnetzes und des

Vorgangsknotennetzes sowie deren Visualisierung der Zeitkomponente findet in den folgen-

den Unterkapiteln statt.

148 Vgl. Kompenhans, 1977, S. 18f.


30

4.2.1.1 Vorgangspfeilnetz

Wie zuvor als Unterscheidungsmerkmal gegenüber der Vorgangsknotendarstellung herausge-

stellt, werden beim Vorgangspfeilnetz die Vorgänge als Pfeile des Netzplans dargestellt und

die Vorgangspfeile durch Knoten entsprechend der Anordnungsbeziehungen verknüpft.150

Vorgangspfeilnetze wurden zunächst konzipiert, um Abfolgen von Vorgängen darstellen zu

können und auszudrücken, dass ein oder mehrere Vorgänge erst dann starten können, wenn

ein oder mehrere andere Vorgänge abgeschlossen sind.151 Daher können durchaus mehrere

Pfeile von einem Endereignis abgehen, wenn die Vorgänge B, C und D den gemeinsamen

Vorgänger A haben (B, C und D somit Nachfolger von A sind).

A

B

C

D

Legende:

Vorgang

Ereignis

Abbildung 8: Abhängigkeiten zwischen Vorgängen Quelle: Schwarze, 1994, S. 50.

Ebenso wäre eine Konstellation möglich, bei der die Vorgänge A, B und C den gemeinsamen

Nachfolger D haben, d.h. die Vorgangspfeile der Vorgänge A, B und C in denselben Knoten

münden.152

Da zwei Vorgänge nicht gleichzeitig denselben Anfangs- und denselben Endknoten haben

dürfen, benötigt man so genannte Scheinvorgänge.153 Diese werden durch gestrichelte Pfeile

dargestellt, die keine realen Vorgänge beinhalten, sondern lediglich die Abhängigkeiten auf-

zeigen.154 Für zwei parallele Vorgänge A und B kann eine der drei in Abbildung 9 aufgezeig-

ten Darstellungsformen gewählt werden.

149 Schwarze, 2001, S. 32f. 150 Vgl. Schwarze, 1994, S. 49. 151 Vgl. Altrogge, 1996, S. 16. 152 Vgl. Schwarze, 1994, S. 49. 153 Die Konstruktion von Vorgangspfeilnetze unterliegt gewissen Regeln, von denen eine die Einführung von Scheinvorgängen zur Vermeidung der Parallelität von Pfeilen umfasst. Vgl. dazu z.B. Gal, 1992, S. 174-177. 154 Vgl. Gläss; Groh u.a., 1982, S. 17.


31

A

B

A

B

A

B

Abbildung 9: Verwendung von Scheinvorgängen Quelle: Schwarze, 1994, S. 51.

Ebenso werden Scheinvorgänge bei der Darstellung von Anordnungsbeziehungen verwendet,

wenn zu einer gegebenen Anordnungsbeziehung wie Abbildung 10 vorgestellt als zusätzliche

Bedingung aufgestellt wird, dass D Nachfolger von A ist.155

A B

C D

A B

C D

A B

C D

A B

C D

Abbildung 10: Anordnungsbeziehungen zwischen Vorgängen Quelle: Schwarze, 1994, S. 51.

Wie unter 4.2.1 angeführt werden im Rahmen der Zeitplanung die Vorgangsdauer, die frühes-

ten und die spätesten Zeitpunkte eines Ereignisses ermittelt. Diese Werte werden in der grafi-

schen Darstellung des Vorgangspfeilnetzes eingetragen. In der nachfolgenden Abbildung ist

ein Vorgang mit Anfangs- und Endereignis dargestellt und aufgezeigt, wie die Daten der

Zeitplanung eingetragen werden können. Um die Darstellung übersichtlich zu halten, wurde

auf die explizite Nennung von zeitlichen Puffern verzichtet. Kritische Ereignisse, d.h. Ereig-

nisse, die sich auf dem kritischen Pfad156 befinden, können jedoch schnell anhand des über-

einstimmenden frühesten und spätesten Ereigniszeitpunktes erkannt werden.

155 Vgl. Schwarze, 1994, S. 51. 156 Gal definiert den kritischen Weg als den „längsten Weg von der Quelle zur Senke in einem CPM-Netzplan“; Gal, 1992, S. 181-182.


32

FZ SZ

i

FZ SZ

jVorgangDauer

i,j = Kennung des EreignissesFZ = frühestmöglicher ZeitpunktSZ = spätestmöglicher Zeitpunkt

Abbildung 11: Darstellung der Zeitplanung im Vorgangspfeilnetz Quelle: in Anlehnung an Schwarze, 2001, S. 184.

Vergleicht man die grafische Darstellung des ServiceBlueprint mit einem Vorgangspfeilnetz

fällt zunächst auf, dass im Blueprint auf eine explizite Darstellung von Ereignissen, die zwi-

schen den Aktivitäten liegen, verzichtet wird. Im Blueprint werden lediglich die Aktivitäten

eingetragen. Um eine Beschreibung der Zeitpunkte aus der Vorgangspfeildarstellung adaptie-

ren zu können, wäre somit eine Einführung eines geeigneten ereignisähnlichen Konstruktes

nötig. Eine weitere Problemstellung für eine mögliche Integration ergibt sich durch die unter-

schiedliche Notation des Prozessablaufs. Im Vorgangspfeilnetz werden - wie der Name besagt

- Vorgänge als Pfeile dargestellt. Im Blueprint hingegen werden die Aktivitäten als Elemente

visualisiert, die eindeutig einer Ebene zugeordnet werden können. Des Weiteren wird bei der

Vorgangspfeildarstellung das Konstrukt der Scheinvorgänge zur eindeutigen Darstellung der

Abhängigkeiten benötigt, sodass das Erstellen und Zeichnen als schwieriger bewertet wird als

beim Vorgangsknotennetz.157 Im Folgenden soll daher das Vorgangsknotennetz untersucht

werden, da vermutet werden kann, dass dieses die Zeitaspekte besser in die Methode des

Blueprinting zu integrieren vermag.

4.2.1.2 Vorgangsknotennetz

Beim Vorgangsknotennetz werden - wie zuvor erläutert und in Abbildung 7 erkennbar - die

Vorgänge als Knoten des Netzplans dargestellt und die Anordnungsbeziehungen durch Pfeile,

die die entsprechenden Knoten miteinander verbinden.158 Die Verwendung von Scheinvor-

gängen wird durch diese Methode der Darstellung obsolet.159 Die Knoten entsprechen bei

grafischen Darstellungen meist Rechtecken, deren linke Seite den Vorgangsanfang und deren

rechte Seite das Vorgangsende repräsentiert.160 In einen Vorgangsknoten können alle wichti-

157 Vgl. Schwarze, 2001, S. 115f. 158 Vgl. Schwarze, 2001, S. 101. 159 Vgl. Schwarze, 2001, S. 115f. 160 Vgl. Altrogge, 1996, S. 165, Kompenhans, 1977, S. 19.


33

gen Informationen über den Vorgang aufgenommen werden.161 Bei der Berechnung der Vor-

gangszeitpunkte werden die frühestmöglichen Anfangs- und Endzeitpunkte sowie die spä-

testnotwendigen Anfangs- und Endzeitpunkte bestimmt und die Ergebnisse wie hier gezeigt

in den Vorgangsknoten aufgenommen.

SEZSAZDauer

FEZFAZVorgang

SEZSAZDauer

FEZFAZVorgang

Legende:FAZ = frühestmöglicher Anfangszeitpunkt (frühester Anfang)FEZ = frühestmöglicher Endzeitpunkt (frühestes Ende)SAZ = spätestnotwendiger Anfangszeitpunkt (spätester Anfang)SEZ = spätestnotwendiger Endzeitpunkt (spätestes Ende)

Abbildung 12: Darstellung der Zeitplanung im Vorgangsknotennetz Quelle: in Anlehnung an Schwarze, 2001, S. 162.

In obiger Abbildung wurde auf die explizite Nennung der Pufferzeit verzichtet. In einer Vor-

gangsknotendarstellung kann jedoch der kritische Pfad, auf dem, ebenso wie im Vorgangs-

pfeilnetzplan, hintereinander folgende Vorgänge ohne Pufferzeit liegen, leicht an den identi-

schen Werten für die früheste und die späteste Anfangszeit bzw. für den frühesten und spätes-

ten Endzeitpunkt identifiziert werden. Vielfach wird der kritische Pfad durch farbliche Mar-

kierung oder doppelte Pfeildicke hervorgehoben.

An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass die beim Vorgangspfeilnetz in Kapitel 4.2.1.1 ge-

nannten Problemstellungen bei Verwendung der Vorgangsknotendarstellung nicht auftreten.

Da zwischen diesen beiden Methoden keine unterschiedliche Zeitplanung zugrunde liegt162,

soll in Kapitel 5.3.1 die Integration der Zeitkomponente in die Blueprinting-Methode anhand

des Vorgangsknotennetzes vorgenommen werden. Dabei werden die jeweiligen Knotenbe-

schreibungen in das Blueprint übernommen. Außerdem kann darauf basierend eine Visuali-

sierung des kritischen Pfads vorgenommen werden. Die dafür notwendigen grundlegenden

Berechungsvorschriften zur Zeitplanung im Vorgangsknotennetz werden in der Anlage der

vorliegenden Arbeit aufgezeigt.

161 Vgl. Schwarze, 2001, S. 102. 162 Vgl. Kapitel 4.2.1.


34

November

5

9

C

B

D

EA15141312111098764321

232221201916151413128765 1916151413128765Zeitraster für 5-Tage-Woche

Tag des Projekts

Tätigkeitsbalken

November

5

9

C

B

D

EA15141312111098764321

23222120

November

5

9

C

B

D

EA15141312111098764321

232221201916151413128765 1916151413128765Zeitraster für 5-Tage-Woche

Tag des Projekts

Tätigkeitsbalken

4.2.2 Die Zeitkomponente in der Transplantechnik

Bei der Transplantechnik wird ein Netzplan maßstabsgetreu in ein Zeitraster übertragen. In-

nerhalb des Zeitrasters werden die Tätigkeiten mit waagerechten Balken eingezeichnet, wobei

die Länge der Balken der Tätigkeitsdauer entspricht. Die Ereignisse verbinden die Anfänge

und Enden der Tätigkeitsbalken durch senkrechte Linien. Zur besseren Übersichtlichkeit des

Transplans wird dabei empfohlen, für die nächstfolgende Tätigkeit jeweils eine neue Ebene zu

wählen. Soweit zwischen dem Ende der Tätigkeitsbalken und der nächstfolgenden senkrech-

ten Ereignislinie noch eine Lücke vorliegt - sprich: ein Puffer existiert - wird diese gestrichelt

dargestellt.163 Im oberen, auch Kopfleiste genannten Teil des Zeitrasters kann dabei ein Pro-

jektkalender hinterlegt werden. Dieser kann beispielweise den Projekttag, d.h. die Fort-

schrittstage im Projekt oder das kalendarische Datum enthalten.164

Abbildung 13: Darstellung von Tätigkeiten im Zeitraster der Transplantechnik Quelle: in Anlehnung an Kompenhans, 1977, S. 85f.

Netzplantechnik und Transplantechnik dienen nicht nur der Termingestaltung, sondern bieten

sich auch für die Kostenplanung und Kapazitätsplanung an.165

Um sich die anschauliche Visualisierung der zeitlichen Lage von Vorgängen zu Nutze ma-

chen zu können, wird die Integration der Zeitdarstellung analog der Transplantechnik in das

Blueprinting in Kapitel 5.3.2 vorgenommen. Dabei soll insbesondere untersucht werden, in-

wieweit die maßstabsgetreue Visualisierung von Vorgängen anhand eines Zeitrasters und die

hier vorgestellte Darstellung von Pufferzeiten als hilfreiches Konstrukt für die Erweiterung

um die Zeitkomponente angesehen werden kann.

163 Vgl. Kompenhans, 1977, S. 85. 164 Vgl. Kompenhans, 1977, S. 88. 165 Siehe hierzu: Kompenhans, 1977, S. 87ff.


35

4.2.3 Die Zeitkomponente im Gantt-Diagramm

Wesentlich bekannter als die Transplantechnik sind Gantt-Diagramme. In jüngerer Zeit ist

diese Bekanntheit nicht zuletzt auch auf ihre Verwendung im verbreiteten Projektplanungs-

tool „Microsoft Project“ zurückzuführen. Gantt-Diagramme lassen sich wie der Transplan in

die Kategorie der Balkendiagramme eingruppieren. Balzert unterscheidet bezüglich der Gantt-

Diagramme vorgangs- bzw. aufgabenbezogene Balkendiagramme und personalbezogene Bal-

kendiagramme. Vorgangsbezogene bzw. aufgabenbezogene Balkendiagramme zeigen dabei

auf der Vertikalen die einzelnen Vorgänge. Personalbezogene Balkendiagramme zeigen alle

Mitarbeiter auf der Vertikalen, so dass man ablesen kann, welche Vorgänge ein Mitarbeiter

durchführt.166 Die Darstellung enthält für jede einzelne Teilaufgabe einen waagerechten Bal-

ken über einer Zeitachse. Dabei entspricht die Länge des Balkens - wie bei der Transplan-

technik - der Zeit, die für die Durchführung des Vorgangs benötigt wird. Die Lage des Bal-

kens gibt Auskunft über Anfang und Ende eines jeden Vorgangs.167

Will man den bereits erreichten Fortschritt im Gantt-Diagramm abbilden, können die Vor-

gangsbalken mit einer entsprechenden Markierung versehen werden. Schwarze verwendet für

diese Darstellung Schraffuren der Balken.168 Ebenso sind die Wahl unterschiedlicher Farben

oder die Kennzeichnung des Fortschritts als schmalerer Balken innerhalb des Tätigkeitsbal-

kens möglich. Im Folgenden zeigt die Abbildung entsprechend verschiedene Veranschauli-

chungen von Fortschritten innerhalb von Vorgängen. Selbstverständlich würde man sich in-

nerhalb einer Grafik für eine der aufgezeigten Darstellungsformen entscheiden.

13:0012:0011:0010:0009:0008:00

Vorgang C

Vorgang B

Vorgang A

13:0012:0011:0010:0009:0008:00

Vorgang C

Vorgang B

Vorgang A

Abbildung 14: Darstellung von Vorgangsbalken und Kennzeichnung des Fortschritts

166 Vgl. Balzert, 1998, S. 32. 167 Vgl. Altrogge, 1996, S.2; Schwarze, 2001, S. 24. 168 Vgl. Schwarze, 2001, S. 24.


36

Im Vergleich zur Netzplantechnik kann festgestellt werden, dass das Gantt-Diagramm meist

keine Angaben über die Reihenfolge der Vorgänge enthält. Damit sind die Abhängigkeiten

der Teilaufgaben untereinander aus dem Diagramm kaum zu erkennen, so dass Auswirkungen

von Verschiebungen oder Zeitänderungen im Gantt-Diagramm nur schwer festzustellen

sind.169

Aufgrund der anschaulichen Visualisierung der Dauer von Aktivitäten erscheint jedoch der

Versuch angebracht, die im Gantt-Diagramm verwendete Zeitdarstellung, auf ihre Integrati-

onsfähigkeit in das ServiceBlueprint zu prüfen. Dabei soll die maßstabsgetreue Darstellung

von Vorgängen zu ihrer Dauer übernommen werden und zudem die Markierung von Fort-

schritten innerhalb des Prozesses erfolgen.

4.2.4 Die Zeitkomponente in Petri-Netzen

Petrinetze gehen zurück auf die Dissertation von Carl-Adam Petri aus 1962170 und lassen sich

als grafisches Hilfsmittel zur kompakten Beschreibung zustandsdiskreter und ereignisgesteu-

erter Prozesse hoher Komplexität verstehen. Da konventionelle Beschreibungsformen wie

Funktions- und Kontaktpläne, Flusspläne oder Programmablaufpläne in Petrinetz-

Darstellungen überführt werden können, spricht man auch von einem Meta-

Beschreibungsmittel.171

Klassische Petrinetze bestehen dabei aus Bedingungen, die als Kreise dargestellt werden. Er-

eignisse werden durch Rechtecke visualisiert.172 Sind Bedingungen erfüllt, wird dies durch

einen Punkt innerhalb des Kreises, der auch als Marke bezeichnet wird, gekennzeichnet. Vor-

bzw. Nachbedingungen eines Ereignisses werden ausgedrückt, indem zwischen den Ereignis-

sen und Bedingungen Pfeile mit entsprechender Richtung eingezeichnet werden. Sind alle

Vorbedingungen eines Ereignisses erfüllt und alle Nachbedingungen dieses Ereignisses uner-

füllt, kann das Ereignis stattfinden. Mit Eintritt des Ereignisses werden die Marken an den

Vorbedingungen des Ereignisses entfernt und Marken an allen Nachbedingungen gesetzt.173

Im folgenden Beispiel liegen zwei erfüllte Vorbedingungen und eine unerfüllte Nachbedin-

gung vor, so dass ein Stattfinden des Ereignisses möglich wäre.

169 Vgl. Altrogge, 1996, S.2; Schwarze, 2001, S. 25. 170 Vgl. Reisig, 1986, S. 174. 171 Vgl. Huch, Neuschulz, 2000, S. 373. 172 Vgl. Reisig, 1986, S. 4ff; Ereignisse werden auch als Transitionen bezeichnet und als Querstrich dargestellt, vgl. Jung, Lautenbach, 2002, S. 11ff; Zuse, 1990, S. 21ff. 173 Vgl. Reisig, 1986, S. 4ff.


37

Erfüllte Bedingung Ereignis Unerfüllte Bedingung

Abbildung 15: Modellierung eines Ereignisses in der Petri-Netz-Darstellung

Anhand dieser Beschreibung der grundlegenden Struktur wird deutlich, dass die Modellierung

zeitlicher Aspekte – abgesehen von einer Vorgänger/Nachfolger-Beziehung - in klassischen

Petri-Netzen zunächst nicht explizit vorgesehen ist.174

Das Konzept lässt sich jedoch um die Zeitkomponente erweitern wie beispielweise bei Balzert

in Form der zeitbehafteten Petrinetze vorgestellt.175

a

delay 4delay 4

b

delay 4delay 4

Abbildung 16: Verschiedene Notationen für zeitbehaftete Petri-Netze Quelle: Balzert, 1996, S. 310.

Die Darstellung (a) bedeutet, dass eine Marke erst nach einer Verzögerung von vier Zeitein-

heiten zur Verfügung steht.

Die Notation in (b) sagt dabei aus, dass das Ereignis erst vier Zeiteinheiten nach dem Eintref-

fen der Marke in der Vorbedingung ausgelöst werden kann

Eine andere Modellierungsmethode zur Einführung der Zeitkomponente wird bei Baumgarten

vorgestellt und als Zeitmodellierung mit Timer-Netzen bezeichnet. Dabei werden Zeitbedin-

gungen ebenso als Annotationen in die Petri-Netz-Darstellung eingefügt, die dann beim Ein-

treten von Ereignissen Einfluss auf die folgende Handlungsalternative haben. Dies bedeutet

beispielhaft, dass bei einer innerhalb eines Ablaufs bereits verstrichenen Zeit von weniger als

zehn Sekunden Handlungsalternative A gewählt werden muss und bei einer bereits verstri-

174 Vgl. Jung, Lautenbach, 2002, S. 14. 175 Vgl. Balzert, 1996, S. 310.


38

chenen Zeit von zehn oder mehr Sekunden Handlungsalternative B eingeschlagen werden

muss.176

Petri-Netze eignen sich unter Verwendung der Timer-Netze zur Modellierung von Systemen,

bei denen zeitabhängige Entscheidungen getroffen oder auch Zeitgarantien verlangt werden,

aber kein statisches Zeitverhalten auftritt. Sie werden daher beispielsweise für Kommunikati-

onsprotokolle, Durchsatzanalysen oder Realzeitanwendungen angewendet.177

Bezüglich der Darstellung mittels Petrinetzen wird kritisiert, dass die Aufstellung von Schalt-

regeln, d.h. der Bedingungen, die die Ereignisse auslösen können, aufwendig und das Kon-

zept nur wenig flexibel ist. Zudem geht die formale, sehr granulare Definition von Petrinetzen

zu Lasten ihrer generellen Anschaulichkeit, auch wenn nicht unterschlagen werden darf, dass

sich Anschaulichkeit nur adressatenbezogen konstatieren lässt. So werden Petrinetze aus der

Sicht von Systementwicklern, die den Petrinetz-Formalismus entsprechend internalisiert ha-

ben, durchaus als anschaulich betrachtet.178

Für die Darstellung der Zeitkomponente innerhalb der Blueprinting-Methode, soll eine

Integration des Petri-Netz-Konzepts in Kapitel 5 nicht weiter verfolgt werden. Einerseits

können Annotationen, die die Zeitdauer betreffen, auch ohne Verwendung der Schaltregeln

im ServiceBlueprint eingesetzt werden. Andererseits liegt ein wesentliches Augenmerk des

Blueprint auf der Anschaulichkeit der Darstellung des Kundenintegrationsprozesses. Daher ist

eine - lediglich aus „Systementwickler-Perspektive“ anschauliche - komplexe Modellierung

von zeitabhängigen Entscheidungen oder des Einbaus von Zeitgarantien in die Darstellung als

wenig sinnvoll anzusehen. Trotzdem soll festgehalten werden, dass auch die Verwendung

erläuternder Annotationen, um Bedingungen für Handlungsoptionen oder Zeitgarantien fest-

zuhalten, durchaus im geeigneten Anwendungsfall hilfreich sein kann.

4.2.5 Die Zeitkomponente in ARIS

Das ARIS-Konzept („Architektur integrierter Informationssysteme“) geht auf August-

Wilhelm Scheer zurück. ARIS versteht sich als umfassendendes Geschäftsprozessmanage-

ment-System, indem für Unternehmensprozesse ein Modell bereitgestellt wird, das aufgrund

der hohen Komplexität in verschiedene Sichten zerlegt wird.179 Durch den Einsatz von ARIS

176 Vgl. Baumgarten, 1990, S. 256ff. 177 Vgl. Baumgarten, 1990, S. 263; weitere Einsatzgebiete beschreibt Spang, 1993, S. 78. 178 Vgl. Rosemann, Michael, 1996, S. 55. 179 Scheer, 2002, S. 11f; Blank, 1998, S. 192.


39

lassen sich die Ablaufstrukturen des Unternehmens bzw. einzelner Bereiche dokumentie-

ren.180

Zur Darstellung sogenannter ereignisgesteuerter Prozessketten werden dabei die grundlegen-

den Elemente Funktionen, Ereignisse und Regeln eingesetzt. Als Funktion wird dabei ein

Vorgang bzw. eine Tätigkeit an einem Informationsobjekt verstanden. Dabei wird die Funkti-

on als Träger von Zeiten und Kosten angesehen. Das Ereignis beschreibt einen eingetretenen

betriebswirtschaftlich relevanten Zustand eines Informationsobjektes, der den weiteren Ab-

lauf eines Geschäftsprozesses beeinflusst. Ereignisse fungieren dabei einerseits als Auslöser

von Vorgängen und andererseits resultieren sie aus vorangegangenen Funktionen und be-

schreiben somit ein Ergebnis.

Zudem existieren als Regeln die Verknüpfungsoperatoren: 181

„Und“ (∧)

„Offenes Oder“ (∨)

„Exklusives Oder“ (×)

Bei der Darstellung eines Prozessablaufes werden diese Elemente durch gestrichelte Pfeile

miteinander verbunden, durch die eine logische Abfolge von Funktionen und Ereignissen

dargestellt wird.

Kunden-anfrageeingetroffen

Kunden-angebotbearbeiten

Kunden-auftrageingegangen

Kunden-angebot nichterfolgreich

Legende:

Ereignis

Funktion

Logische Verknüpfung

Abfolge

Abbildung 17: Prozessmodellierung mit grundlegenden Elementen aus ARIS Quelle: IDS Scheer AG, 2000, S. 89.

180 Vgl. Scheer, 2000, S. 2. 181 Vgl. Scheer, 2000, S. 96ff.


40

Aus der Beschreibung sowie obiger Abbildung geht hervor, dass das grundlegende Konzept

der ereignisgesteuerten Prozesskette – ähnlich wie bei den Petrinetzen - zunächst keine expli-

zite Darstellung der Zeitkomponente in Form von Zeitpunkten oder –dauern beinhaltet.

In ARIS ist jedoch zur detaillierteren Modellierung der ereignisgesteuerten Prozesskette die

Hinterlegung von Zeitattributen, wie Liegezeit, Einarbeitungszeit oder Bearbeitungszeit mög-

lich. Diese werden jedoch bei der grafischen Darstellung lediglich als ergänzende Kommenta-

re angefügt und haben demzufolge keine Auswirkung auf den visualisierten Prozessablauf. In

obiger Abbildung würde beispielsweise der Zusatz „mittlere Bearbeitungszeit: 2 Stunden“ an

der Funktion vermerkt.

Insofern erübrigt sich der Versuch, die Darstellung der Zeit aus der ereignisgesteuerten Pro-

zesskette des ARIS-Konzeptes in das ServiceBlueprint übernehmen zu wollen, da das An-

bringen von Annotationen nicht als spezifische Erkenntnis aus der Geschäftsprozessmodellie-

rung von ARIS angesehen werden kann. Unabhängig davon kann jedoch zur Darstellung von

nebenläufigen Aktivitäten sowie alternativen Prozessschritten der Einsatz der vorgestellten

Verknüpfungsoperatoren im entsprechenden Anwendungsfall durchaus hilfreich sein.

Integration der Zeitkomponente ausgewählter Instrumente des Zeitmanagements in die Blueprinting-Methode

41

5 Integration der Zeitkomponente ausgewählter Instrumente des Zeitmanagements in die Blueprinting-Methode

In diesem Kapitel wird die Integration der Zeitdarstellung aus zuvor als geeignet angesehenen

Konzepten des Zeitmanagements in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen vorge-

nommen. Grundsätzliche Zielsetzung im Rahmen dieser Untersuchung ist es, dabei einen

Mehrwert gegenüber der separierten Darstellung zu erreichen. In Vorbereitung einer jeweils

vorzunehmenden Bewertung der Zielerreichung werden dazu zunächst Beurteilungskriterien

eingeführt (5.1). Ebenso wird ein Beispiel vorgestellt, anhand dessen die Untersuchung vor-

genommen wird (5.2). Auf dieser Basis wird die Integration der die Zeit repräsentierenden

Elemente aus der Netzplantechnik - in der Methode der Vorgangsknotendarstellung - sowie

der Transplantechnik und des Gantt-Diagramms vorgenommen (5.3). Abschließend werden

die sich aus den Integrationsversuchen ergebenden Erkenntnisse zusammengefasst und eine

Erweiterung formuliert, um den in Kapitel 2.1 vorgestellten Besonderheiten des Dienstleis-

tungsprozesses Rechnung tragen zu können (5.4).

5.1 Kriterien zur Bewertung von Modellen

Unter einem Modell versteht man ein System, mit dem reale Sachverhalte und/oder Objekte,

das heißt bestimmte Realitätsausschnitte, vereinfachend dargestellt werden.182 Bei jeder Art

von Darstellung, die Prozessabläufe grafisch visualisieren soll, handelt es sich um vereinfa-

chende Abbilder der Realität, sodass diese demzufolge als Modelle bezeichnet werden kön-

nen. Dies vorausgeschickt können in der Modelltheorie existierende Kriterien zur Bewertung

von Modellen beleuchtet und für die hier verfolgte Zielsetzung abgeleitet werden. Die nach-

folgend vorgestellten Kriterien basieren auf den in Analogie zu den „Grundsätze der ord-

nungsgemäßen Buchführung (GoB)“ aufgestellten „Grundsätzen ordnungsgemäßer Modellie-

rung (GoM)“183, sowie den von Frank angeführten Kriterien zur Bewertung von Modellen.184

5.1.1 Richtigkeit des Modells

Die Richtigkeit des Modells ist eine existentielle Voraussetzung, um das Modell zur Erklä-

rung der Realwelt heranziehen zu können. Dabei ist zu prüfen, ob einerseits keine methodi-

schen Konstrukte fehlen und die Informationsobjekte und Notationsregeln erklärt sind, ande-

rerseits soll das Modell keine Redundanzen aufweisen. Ebenso muss das Modell wider-

spruchsfrei sein, was an der konsistenten, eindeutigen Verwendung von Bezeichnungen sowie 182 Vgl. Schafft, 1992, S. 5. 183 Vgl. Rosemann, 1996, S. 85ff.


42

der korrekten Darstellung zeitlich nachgelagerter Beziehungen festgemacht werden kann. Die

Richtigkeit eines Modells kann als modellinternes Kriterium bezeichnet werden.185

5.1.2 Anschaulichkeit des Modells

Die Anschaulichkeit eines Modells bezieht sich auf das Verhältnis des Modells zu seinem

Betrachter. Je weniger anschaulich ein Modell ist, desto mehr reduziert sich der Kreis der

potenziellen Adressaten und damit der Nutzen des Modells. Unter der Anschaulichkeit oder

auch Klarheit eines Modells werden Merkmale wie Strukturiertheit, Verständlichkeit, Über-

sichtlichkeit und Lesbarkeit subsummiert. Zu prüfen ist dabei, ob das Modell sich auf die we-

sentlichen Sachverhalte anstelle einer Komplettbeschreibung bezieht und als möglichst

selbsterklärend bezeichnet werden kann. Das bedeutet, dass ein „durchschnittlicher“ Betrach-

ter in der Lage sein soll, das Modell nachzuvollziehen und die Anordnungsbeziehungen der

Informationsobjekte erfassen können soll.186

5.1.3 Angemessenheit des Modells zur Realität und zum Modellierungszweck

In diesem Zusammenhang ist zum einen die Frage zu beantworten, ob das Modell den jewei-

ligen Ausschnitt der Realität ausreichend detailliert beschreiben kann. D.h. an dieser Stelle

wird explizit nicht - wie bei der Richtigkeit des Modells - modellintern untersucht, ob das

Modell in sich logisch ist, sondern ob die Facetten der Realität in dem Modell mit der not-

wendigen Genauigkeit wiedergegeben werden konnten. Zum andern soll das Modell ange-

messen sein. Hierunter wird verstanden, dass durch das Modell der Modellierungszweck und

damit die Zielsetzung, die das Modell verfolgt, erreicht werden kann. Mit dem Modellie-

rungszweck variieren dementsprechend die Anforderungen bzgl. Abstraktion, Detaillierung

und Formalisierung.187 Im vorliegenden Fall ist zu prüfen, ob durch die Integration der Zeit-

darstellung erreicht wird, dass sich der Betrachter orientieren kann und zudem weiß, an wel-

cher Stelle des Prozesses er sich befindet und welche Dauer die aktuelle Aktivität hat.

5.2 Vorstellung eines Beispiels für die Integration der verschiedenen Zeitdarstellungen

Das hier eingeführte Beispiel eines Blueprint soll zum besseren Verständnis der folgenden

Untersuchung beitragen und wird für alle nachfolgenden Integrationsversuche verwendet.

184 Vgl. Frank, 1995. 185 Vgl. Frank, 1995, S. 3; Rosemann, 1996, S. 94f. 186 Vgl. Frank, 1995, S. 3ff; Rosemann, 1996, S. 99ff. 187 Vgl. Frank, 1995, S. 3ff; Rosemann, 1996, S. 85ff.


43

Damit soll die Vergleichbarkeit der Ergebnisse ermöglicht werden. Das verwendete Beispiel

stellt einen Angebotsprozess mit zwei Kundenkontakten dar.

In folgende Abbildung eines Blueprint sollen in den nachfolgenden Kapiteln die verschiede-

nen Darstellungsformen der Zeitkomponente integriert werden:

Durchführung Anforderungs-analyse

VerhandlungVertrag

ErstellenProtokoll

BeschaffungBroschüren

Angebots-berechnung

ZusammenstellungAngebot

Zeit

Softwareeinrichtung, Büroausstattung, Einstellen von Mitarbeitern etc.

Sammeln von Bestandsdaten, Aufstellen von Richtlinien etc.

Line of interaction

Line of visibility

Line of internal interaction

Line of order penetration

Line of implementation

Abbildung 18: Blueprint eines Angebotsprozesses mit zwei Kundenkontakten

Der Prozess beginnt mit der Aktivität einer Kontaktaufnahme zwischen Nachfrager und An-

bieter.188 Der Vorgang Durchführung Anforderungsanalyse liegt somit auf der Kundeninter-

aktionslinie. Die Anforderungsanalyse wird in Form eines Workshops mit dem Kunden

durchgeführt und dauert zwei Tage.

Der nachfolgende Prozessschritt Erstellen Protokoll wird durch einen Kundenkontaktmitar-

beiter ausgeführt und befindet sich daher zwischen der Sichtbarkeitslinie und der Internen

Interaktionslinie. Die Erstellung des Protokolls des Workshops nimmt einen Zeitraum von

einem Tag in Anspruch.

Nach Fertigstellung des Protokolls bestellt der Kundenkontaktmitarbeiter für das zu erstellen-

de Angebot entsprechende Informationsbroschüren, die dem Nachfrager im Folgetermin zur

Verfügung gestellt werden sollen. Die Aktivität Beschaffung Broschüren ist nach zwei Tagen

abgeschlossen.


44

Das Protokoll wird nach Fertigstellung an die Mitarbeiter im Backoffice weitergeleitet, die

aufgrund der Angaben im Protokoll eine kundenspezifische Angebotsberechnung durchfüh-

ren. Diese Berechnung dauert vier Tage. Die Aktivität Angebotsberechnung ist unterhalb der

Internen Interaktionslinie angesiedelt.

Die Berechnung wird dem Kundenkontaktmitarbeiter zur Verfügung gestellt. Es folgt nun der

Vorgang Zusammenstellung Angebot mit einer Dauer von einem Tag. Für diese Aktivität

werden die Broschüren und die Berechnung benötigt.

Nach der Angebotserstellung findet eintägig die Aktivität Verhandlung Vertrag mit dem Kun-

den statt.

Aktivitäten unterhalb der Vorplanungslinie können anbieterseitig autonom disponiert wer-

den.189 Diese kundenunabhängigen Aktivitäten werden insofern berücksichtigt, dass ihre Re-

sultate zur Verfügung stehen müssen, sobald sie für Vorgänge oberhalb der Vorplanungslinie

benötigt werden. Exemplarisch seien die Mitarbeiter, die eingestellt wurden, oder das Compu-

tersystem, das eingerichtet wurde, genannt. Im Beispiel wurde ein Blueprint in seiner dritten

Entwicklungsstufe nach Kleinaltenkamp und Fließ, siehe Abbildung 3, verwendet, bei dem

die Zeitachse oberhalb der Vorplanungslinie eingezeichnet ist.

5.3 Möglichkeiten der Integration der Zeitdarstellung anhand ausge-wählter Instrumente des Zeitmanagements

Nachdem nun die Beurteilungskriterien definiert wurden und das Beispiel zur Verfügung

steht, werden in den folgenden Unterkapiteln die eigentlichen Integrationsversuche durchge-

führt.

5.3.1 Integration und Beurteilung der Zeitdarstellung aus der Netzplantechnik in die Blueprinting-Methode

Die Beschreibung der Knoten aus der Netzplantechnik wird im Folgenden zur Darstellung

von Zeitaspekten mit der Blueprinting-Methode kombiniert. Aufgrund der vorgegebenen

Zeitdaten können die jeweiligen frühestmöglichen und spätestnotwendigen Ereigniszeitpunkte

gemäß der in der Anlage vorgestellten Berechnungsvorschriften ermittelt und in der

Abbildung 19 notiert werden.

188 Dies entspricht der in Kapitel 2.1.2.2 getroffenen Aussage, dass die Leistungserstellung durch den Kunden initiiert wird. 189 Vgl. Fließ, 2001, S. 46.


45

Abbildung 19: Integration der Zeitdarstellung analog der Vorgangsknotendarstellung

Anhand der identischen Werte bezüglich der frühestmöglichen und spätestnotwendigen Zeit-

punkte lässt sich die Abfolge der Aktivitäten Durchführung Anforderungsanalyse – Erstellen

Protokoll – Angebotsberechnung – Zusammenstellung Angebot – Verhandlung Vertrag als

kritischer Pfad identifizieren, der entsprechend fett gezeichnet wurde.

5.3.1.1 Bewertung der Integration der Zeitelemente des Vorgangsknotennetzes an-hand der festgelegten Kriterien

Entsprechend der Vorgehensweise des Vorgangsknotennetzes wurden die Aktivitäten einge-

zeichnet und die verschiedenen Zeitdaten ermittelt und an den entsprechenden Positionen in

die Vorgangsknoten als Annotationen eingetragen. Widersprüche sowie Redundanzen liegen

nicht vor. Ebenso können die zeitlichen Beziehungen der Informationsobjekte, d.h. der Vor-

gänge, ausgemacht werden. Die modellhafte Darstellung kann damit als richtig bezeichnet

werden.

Auch unter Verwendung der aus der Vorgangsknotendarstellung übernommenen Knotenbe-

schreibung kann das Modell als anschaulich bezeichnet werden. Die Positionierung der Vor-

gänge sowie in diesem speziellen Fall das Rechteck als Darstellungselement für Aktivitäten

Zeit



Line of interaction

Line of visibility




202 Tage

20Analyse

202 Tage

20Analyse

981 Tag

98Vertrag

981 Tag

98Vertrag

321 Tag

32Prot.

321 Tag

32Prot.

751 Tag

32Brosch.

751 Tag

32Brosch.

871 Tag

87Angebot

871 Tag

87Angebot

734 Tag

73Berechn.

734 Tage

73Berechn.

Zeit



Line of interaction

Line of visibility




202 Tage

20Analyse

202 Tage

20Analyse

981 Tag

98Vertrag

981 Tag

98Vertrag

321 Tag

32Prot.

321 Tag

32Prot.

751 Tag

32Brosch.

751 Tag

32Brosch.

871 Tag

87Angebot

871 Tag

87Angebot

734 Tag

73Berechn.

734 Tage

73Berechn.

734 Tag

73Berechn.

734 Tage

73Berechn.


46

hat sich im Gegensatz zur ursprünglichen Darstellung des Beispiel-Blueprint nicht verändert.

Damit bleibt die Darstellung in gleicher Weise übersichtlich und strukturiert und bezieht sich

weiterhin nur auf die wesentlichen Sachverhalte. Demzufolge ist davon auszugehen, dass ein

durchschnittlicher Betrachter das Modell nachvollziehen kann, wenn er entweder über Kennt-

nisse bezüglich der Beschriftung von Vorgangsknoten verfügt oder ihm diese anhand einer

erläuternden Legende vermittelt werden.

Bezüglich der Angemessenheit der Darstellung zur Realität lässt sich feststellen, dass die obi-

ge Abbildung ebenso wie das Beispiel-Blueprint die notwendigen Facetten der Realität wie-

dergibt. Durch den Einbau der Knotenbeschreibungen erfolgt im Vergleich zur Ausgangsdar-

stellung eine Detaillierung hinsichtlich der Zeitdauer des einzelnen Vorgangs sowie der mög-

lichen Zeitpunkte ihres Beginns oder Endes. Im gleichen Zuge wird die Darstellung jedoch

unvermeidlich auch komplexer.

Der Betrachter kann einfach herausfinden, welche Dauer die einzelne Aktivität hat, da dieser

Wert anhand der Annotation der Dauer abgelesen werden kann. Aufgrund der fehlenden Pro-

portionalität der Darstellung zur verstrichenen Zeit ist die Darstellung hinsichtlich einer Fest-

stellung des Fortschritts weniger hilfreich.

5.3.1.2 Inhaltliche Beurteilung der Integration der Netzplanelemente

Aufgrund der Verwendung der Knotenbeschreibungen können in das Blueprint in übersichtli-

cher Darstellung verschiedene Zeitdaten aufgenommen werden, aufgrund derer sich nicht nur

die Zeitdauer von Prozessschritten, sondern auch deren Start- und Endpunkt abgelesen lassen.

Zudem kann in das Blueprint als Erweiterung die Visualisierung des kritischen Pfades über-

nommen werden. Dadurch wird für Anbieter und Nachfrager erkennbar, welche Prozess-

schritte ohne Verzögerung durchlaufen werden müssen, um die Gesamtprozessdauer nicht zu

beeinflussen. Insbesondere wenn Prozessschritte auf dem kritischen Pfad liegen, die die Ein-

bindung des externen Faktors bedingen, kann anhand der Darstellung dem Kunden sein Ein-

fluss auf den Zeitablauf durch seine Rolle als Co-Produzent bei der Leistungserstellung ver-

deutlicht werden. Insofern trägt diese Art der Darstellung dazu bei, die erforderliche Prozess-

evidenz bei den beteiligten Parteien zu gewährleisten.190 Da das Blueprint im Besonderen von

seiner Übersichtlichkeit und schnellen Lesbarkeit lebt, sollte jedoch als Voraussetzung mög-

lichst gegeben sein, dass der Betrachter die grundsätzlichen Konstrukte der Netzplantechnik

kennt.

190 Siehe hierzu Kapitel 2.4.4.


47

5.3.2 Integration und Beurteilung der Zeitdarstellung der Transplantechnik in die Blueprinting-Methode

Im Rahmen der Integration der Zeitdarstellung aus der Transplantechnik soll eine maßstabs-

getreue Visualisierung von Vorgängen anhand eines Zeitrasters erfolgen. Des Weiteren soll

eine Visualisierung der Pufferzeiten erfolgen.

Durchführung Anforderungsanalyse

VerhandlungVertrag

Erstellung ProtokollBeschaffung Broschüren

Angebotsberechnung

Zusammenstellung Angebot



Line of interaction

Line of visibility




Zeit in Tagen1 2 3 4 5 6 7 8 9

Abbildung 20: Integration der Zeitdarstellung analog der Transplantechnik

Das verwendete Zeitraster besteht in Abbildung 20 lediglich aus den Projekttagen. Dieses

Vorgehen wurde gewählt, um einerseits die Vergleichbarkeit zu den anderen Integrationsver-

suchen zu gewährleisten und andererseits die Darstellung eines Standardablaufs zu erhalten,

der auf jeden gleichartigen Ablauf bezogen werden kann. Selbstverständlich wären auch de-

tailliertere Zeitraster möglich, was jedoch zu Lasten der Anschaulichkeit gehen würde.191

5.3.2.1 Bewertung der Integration der Zeitelemente der Transplantechnik anhand der festgelegten Kriterien

Wie in Kap. 4.2.2 beschrieben, wurden die im Beispiel vorgegebenen Vorgangsdauern in

waagerechte Balken entsprechender Länge umgesetzt. Die Maßstabstreue ergibt sich dabei

anhand der in den Zeitpfeil neu eingeführten geeigneten Skalierung durch Einheiten. Redun-

danzen sowie Widersprüche sind nicht erkennbar. Die zeitlichen Beziehungen der Aktivitäten

lassen sich weiterhin ablesen, da die gerichteten Pfeile aus der Blueprinting-Darstellung bei-

191 Beispielweise wäre die zusätzliche Darstellung eines Zeitrasters für eine 5-Tage-Woche möglich wie in Abb. 13 vorgestellt.


48

behalten wurden. Die modellhafte Darstellung kann demzufolge als richtig bezeichnet wer-

den.

Die Anschaulichkeit der entstandenen Darstellung leidet jedoch, da die Aktivitäten wie im

Transplan als vergleichsweise schmale „unkörperliche“ Balken visualisiert werden. Aufgrund

dieses Umstands verliert die Darstellungsform an Strukturiertheit, da die klare Unterschei-

dung zwischen den die horizontalen Ebenen abteilenden „Lines“ und den Vorgängen fehlt.

Das Auge des Betrachters verliert somit die Orientierungspunkte, die für eine schnelle Erfas-

sung und damit eine einfache Lesbarkeit erforderlich sind. Demzufolge leidet auch die Selbst-

erklärungsfähigkeit. Trotz der insgesamt eingeschränkten Anschaulichkeit ist der Teilaspekt

der Pufferzeit gut erkennbar.

Auch bei dieser Form der Darstellung wird - wie das Kriterium der Angemessenheit es fordert

- ein Ausschnitt der Realität zutreffend beschrieben. Eine Orientierung innerhalb eines be-

stimmten Prozess ist unter der Voraussetzung möglich, dass der Betrachter weiß, wie viele

Zeiteinheiten bereits verstrichen sind und dass der Prozess bislang „nach Plan“ abgelaufen ist.

Die im Standardfall angesetzten Dauern der Aktivitäten können anhand des skalierten Zeit-

pfeils abgelesen werden.

5.3.2.2 Inhaltliche Beurteilung der Integration der Transplantechnik

Skalierung und damit die Konkretisierung des Zeitpfeils bietet die Voraussetzung für eine

maßstabsgetreue Darstellung von Vorgängen. In diesem Kontext wird auch die Angabe einer

Einheit für die Zeit - hier gemessen in Tagen - erforderlich. Für den Betrachter stellt sich al-

lerdings in der hier vorgestellten Form aus den in Kapitel 5.3.2.1 genannten Gründen eine

bessere zeitliche Orientierung nur begrenzt ein.

Als Ergebnis des Integrationsversuches ist eine mögliche Form der Visualisierung von Puf-

ferzeiten hervorgegangen. Diese kann bei einem entsprechenden Anwenderfokus zur Unter-

stützung von Kapazitätsbetrachtungen eingesetzt werden. Im Rahmen der Prozessanalyse

könnte somit erkennbar werden, dass parallele Aktivitäten innerhalb des gleichen Zeitinter-

valls Pufferzeiten aufzeigen. An dieser Stelle wäre zu prüfen, ob Optimierungsansätze hin-

sichtlich einer zeitlichen Neuordnung dieser Vorgänge greifen können. Gegebenenfalls lassen

sich dadurch existierende Leerkapazitäten identifizieren und ausräumen.


49

5.3.3 Integration und Beurteilung der Zeitdarstellung des Gantt-Diagramms in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen

In Analogie zur Transplantechnik soll in der nachfolgenden Abbildung 21 die maßstäbliche

Darstellung von Vorgängen zu ihrer Dauer übernommen werden. Dies jedoch in einer anderen

Darstellungsform. Außerdem sollen die Fortschritte innerhalb der einzelnen Teilprozessschrit-

te grafisch markiert werden.

Durchführung Anforderungsanalyse

VerhandlungVertrag

Erstellung Protokoll

Beschaffung Broschüren

Zusammenstellung Angebot



Line of interaction

Line of visibility




Zeit in Tagen1 2 3 4 5 6 7 8 9

Angebotsberechnung

Abbildung 21: Integration der Zeitdarstellung analog eines Gantt-Diagramms

5.3.3.1 Bewertung der Integration der Zeitelemente des Gantt-Diagramms anhand der festgelegten Kriterien

Die Proportionalität der Vorgangslänge zur Zeit wurde − wie bei der Transplantechnik − an-

hand des skalierten Zeitpfeils bemessen. Im konkreten Prozess erreichte Fortschritte wurden

innerhalb der nun „körperlichen“ Vorgangsbalken als innenliegende Balken abgebildet. Die

gerichteten Pfeile aus der Blueprinting-Darstellung wurden wiederum beibehalten. Diese ver-

deutlichen die zeitlichen Zusammenhänge. Redundanzen und Widersprüche sind nicht er-

kennbar. Insofern ergeben sich die methodischen Konstrukte und Notationen aus den einge-

setzten Konzepten. Die Richtigkeit der Darstellung ist gegeben.

An dieser Stelle wurde erneut das Modell auf die wesentlichen Sachverhalte reduziert. Durch

die dem Gantt-Diagramm entlehnten „körperlichen“ Balken gewinnt die Abbildung an Über-

sichtlichkeit, da die Vorgänge sich eindeutig von anderen Elementen absetzen und nun


50

schneller für das Betrachterauge als solche zu erfassen sind. Zudem können durch die zur

Zeitdauer proportionalen Balkenlängen die Zeitverhältnisse einfach abgelesen werden. Der

Fortschritt steht durch seine Visualisierung innerhalb der Aktivität in einem räumlichen Zu-

sammenhang zu dieser und kann damit als beschreibendes Kriterium der Aktivität erkannt

werden. Zusammenfassend können daher der Darstellung die Attribute übersichtlich, ver-

ständlich und anschaulich vergeben werden.

Das Kriterium der Angemessenheit betrachtend kann das Modell in seiner Abstraktion die

Realität zutreffend beschreiben. Durch die skalierte Darstellung der Zeit kann sich der Bet-

rachter orientieren, solange im konkreten Prozess annähernd der erreichte Fortschritt der ver-

strichenen Zeit entspricht. Eine Aussage, welche Dauer die jeweilige Aktivität hat, muss auf-

grund der Balkenlänge am skalierten Zeitpfeil abgelesen werden.

5.3.3.2 Inhaltliche Beurteilung der Integration der aus der Gantt-Darstellung über-nommenen Zeitdarstellung

Bei einer maßstabsgetreuen Darstellung der Vorgänge entspricht die linke Seite des Balkens

dem Beginn der Aktivität und die rechte Seite ihrem Ende. Um die zeitliche Abhängigkeit

und damit eine Anfang-Ende-Struktur darstellen zu können, sollten die aus dem Blueprint

übernommenen gerichteten Pfeile jeweils an der rechten Seite eines Balkens beginnen und in

den oder die Folgevorgänge an der linken Seite münden.

Damit sich aufeinander folgende Aktivitäten, die sich innerhalb der gleichen horizontalen

Schicht des Blueprint befinden - wie hier zum Beispiel die Aktivitäten, die vom Kundenkon-

taktmitarbeiter ausgeführt werden - voneinander abgrenzen lassen, besteht das Erfordernis

diese entsprechend untereinander darzustellen.

Es ist zu erwarten, dass auch ein Betrachter ohne weitere Vorkenntnisse diese Darstellung

verstehen kann, da die proportionale Abbildung der Länge der Vorgangsbalken zum Faktor

Zeit besonders anschaulich ist. Ebenso können auch direkt aufeinander folgende Teilprozesse

schnell erkannt werden können. Insofern eignet sich die Visualisierung auch, um den am

Leistungserstellungsprozess beteiligten Parteien die Notwendigkeit eines zeitlich abgestimm-

ten Vorgehens zu verdeutlichen. Damit kann die erforderliche Prozessevidenz weitestgehend

unabhängig von Kenntnissen der Zeitmanagementtools vermittelt werden.


51

5.4 Erkenntnisse aus der Integration der Zeitkomponente und Berück-sichtigung der dienstleistungsspezifischen Zeitverwendungsarten

Nachdem nun die Integration unterschiedlicher Zeitdarstellungen in die Blueprinting-

Darstellung durchgeführt und bewertet wurde, lässt sich zunächst festhalten, dass dies keinen

Einfluss auf die Zeitdarstellung als horizontale Achse genommen hat. Dies war grundsätzlich

auch nicht zu erwarten, da Blueprints in der Regel auf Papier erstellt werden, dieses zweidi-

mensional ist und demzufolge eine Achse die Zeitdimension wiedergeben muss. Zudem wird

auch in vielen anderen grafischen Darstellungen die Zeit von links nach rechts in der Horizon-

talen abgetragen, dass dieses Ergebnis für einen Betrachter als erwartungskonform erachtet

werden kann.192

Neben der zuvor betrachteten unterschiedlichen Visualisierung von Zeitdauern und Zeitpunk-

ten von Vorgängen und der sich daraus ergebenden Parallelität von Aktivitäten, Konstrukten

wie dem kritischen Pfad, Pufferzeiten oder Fortschrittsanzeigen wurden dienstleistungsspezi-

fische Zeitverwendungsarten bislang nicht berücksichtigt. Bei einer Erweiterung diesbezüg-

lich sollte eine grafische Visualisierung mit Blick auf die Anschaulichkeit einem verbalen

Vermerk vorgezogen werden. So könnten die in Kapitel 2.3.1 vorgestellten Zeitverwendungs-

arten Transaktionszeit, Transferzeit, Abwicklungszeit und Wartezeit durch unterschiedliche

farbliche Darstellung oder Schraffur der Aktivitäten oder auch durch verschiedene Formen

von Rahmen um die Aktivitäten markiert werden.

Grundsätzlich ist bei der Erstellung eines Blueprint und der Wahl der Gestaltungselemente

der verfolgte Zweck zu berücksichtigen. Daraus ergibt sich auch eine Antwort auf die Frage,

ob eine explizite Modellierung von Zeit - wie in den vorherigen Kapiteln vorgestellt - für den

Betrachter nutzenbringend ist und überhaupt vorgenommen werden sollte. Wenn die explizite

Modellierung von Zeit sinnvoll erscheint, ist in der Folge abzuwägen, welche Darstellung von

Zeit die Zielsetzung am besten unterstützt. Daraus können sich auch Kombinationen der Kon-

zepte ergeben. Beispielhaft sei angeführt, dass maßstäbliche Vorgangsbalken wie bei Gantt-

Diagrammen mit visualisierten Pufferzeiten wie bei der Transplantechnik verknüpft werden

könnten.

Unter der Verwendung von Knotenbeschreibungen in der Netzplantechnik bieten

ServiceBlueprints dem Management eine Ausgangsbasis für verschiedenste Betrachtungen.

Diesem Adressatenkreis ist die Netzplantechnik in der Regel vertraut und ebenso der grund-

192 Weiber, Jacob, 2000, S. 579.


52

sätzliche Ablauf der betrachteten Prozesse, sodass eine Darstellung, in der Annotationen ver-

wendet werden, eher genutzt werden kann.

Sollten Mitarbeiter des Unternehmens die Adressaten sein, ist die Entscheidung über die ge-

eignete Visualisierungsform auf Basis deren Vorkenntnisse bezüglich der eingesetzten Me-

thoden zu treffen.

Wenn die aus den Balkendiagrammen übernommenen maßstäblichen Darstellungen für Akti-

vitäten verwendet werden, kann der Betrachter anhand der Grafik direkt einen Überblick über

die zeitliche Lage von Aktivitäten gewinnen. Werden die Knotenbeschreibungen aus der

Netzplantechnik verwendet, ist dies nicht in gleicher Form möglich, da diese Kenntnis erst

durch Lesen aller Annotationen abgeleitet werden kann. Aus diesem Grund eignet sich die

Kombination von Blueprints mit zeitproportionaler Ausdehnung der Vorgangs-Darstellungen

(insbesondere bei Verwendung körperlicher Elemente wie bei der Gantt-Darstellung) gut, um

Zeitinformationen selbst in einem kursorischen Lesen erfassen zu können.

Solche intuitiv erfassbaren Abbildungen können für einen in Zeitmanagement-Darstellungen

wenig bewanderten Adressatenkreis eingesetzt werden. Hier ist insbesondere an die Kunden

des Dienstleistungsanbieters zu denken. Wenn ein Prozessablauf erst im Anschluss an eine

Belehrung über Knotenbeschreibungen der Netzplantechnik erläutert werden kann, so ist si-

cherlich mit Ablehnung des Kunden zu rechnen.

Resümee

53

6 Resümee

Zentraler Gedanke des Zeitmanagements ist es, die zur Verfügung stehende Zeit optimal zu

nutzen. Im Rahmen betrieblicher Wertschöpfungsprozesse steht dabei die Prozessorientierung

im Vordergrund. Zu diesem Zweck kann die Methode des Blueprinting als Instrument der

Prozessanalyse und -gestaltung nutzenbringend eingesetzt werden.

Ziel der vorliegenden Arbeit war es, die Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanage-

ments in das Blueprinting von Dienstleistungsprozessen zu untersuchen.

Hierzu wurde die Bedeutung der Zeit für die Prozessanalyse und -gestaltung aufgezeigt. Da-

bei hat sich herausgestellt, dass Effektivität und Effizienz im Mittelpunkt dieser Aktivitäten

stehen und die Analyse und Gestaltung von Prozessen Ausgangspunkt für die Reorganisation

im Unternehmen sind. Im Kontext der Prozessbetrachtung können der Zeit verschiedenen

Funktionen beigemessen werden. Diese sind die Ordnungs- und Orientierungsfunktion, die

Positionierungs- und Koordinationsfunktion, die Intensitätsfunktion sowie die Analyse- und

Kontrollfunktion. Darüber hinaus wurden mit der Parallelisierung, der Eliminierung, der

Vermeidung von Rücksprüngen und der Vereinfachung Konzepte zur Lösungsfindung zeitre-

levanter Problemfelder vorgestellt.

Nach einer Erläuterung verschiedener Instrumente des Zeitmanagements wurden diese − je-

weils bezogen auf ihre Visualisierungselemente der Zeit − hinsichtlich ihrer Integrationsfä-

higkeit in die Darstellung des Blueprinting beleuchtet. Die in der Netzplantechnik verwendete

Methode der Vorgangsknotendarstellung sowie die aus Balkendiagrammen entlehnten Kon-

zepte der Transplantechnik sowie des Gantt-Diagramms konnten dabei als kompatibel ange-

sehen werden. Entsprechende Integrationsversuche wurden in der Folge vorgenommen und

bewertet.

Es wurde herausgestellt, dass die Integration eines Zeitmanagements in das Blueprinting

grundsätzlich möglich ist. Aufgrund der Verwendung existierender Zeitmanagementinstru-

mente können bekannte Darstellungskonstrukte übernommen werden. Somit ist gleichzeitig

eine Partizipation an dem Ergebnis der Entwicklungsaktivitäten zu diesen Zeitmanagementin-

strumenten möglich.

Die Visualisierung von Zeit kann einerseits anhand von Annotationen an den Vorgängen, d.h.

Vermerken über Zeitdauer oder Zeitpunkt, erfolgen. Zum anderen ist eine Darstellung von

Elementen, die eine Aktivität repräsentieren, proportional zu einer skalierten Zeitachse mög-

lich. Hinsichtlich dienstleistungsspezifischer Zeitverwendungsarten empfiehlt sich die Ver-

Resümee

54

wendung verschiedener Farben oder Schraffuren. Die Entscheidung, welche der beschriebe-

nen Möglichkeiten eingesetzt werden sollte, ist jeweils aufgrund der Vorkenntnisse des Ad-

ressatenkreises sowie der Aufgabenangemessenheit zu treffen.

Wie von Weiber und Jacob angemerkt hat sich für die Darstellung von Prozessabfolgen im

Blueprint bislang keine einheitliche Notation durchsetzen können. Dies ist darin begründet,

dass die verschiedenen bislang angewendeten Visualisierungstechniken je nach Anwendungs-

fall unterschiedliche Vor- und Nachteile haben.193 Diese Aussage kann auch auf die Abbil-

dung der Zeitkomponente in einem Blueprint ausgeweitet werden. Mit Blick auf die Selbster-

klärungsfähigkeit eignet sich zur Darstellung der zeitlichen Lage von Vorgängen insbesonde-

re der dem Gantt-Diagramm entlehnte Aktivitätsbalken, dessen Länge sich proportional zur

Zeit verhält.

Abschließend sei herausgestellt, dass der besondere Vorzug des ServiceBlueprint in der über-

sichtlichen Darstellung des Kundenintegrationsprozesses liegt. Daher sollte auch bei der In-

tegration eines Zeitmanagements darauf geachtet werden, dass diese Verständlichkeit erhalten

bleibt und die generelle Anschaulichkeit nicht durch eine Überfrachtung mit Informationen

beeinträchtigt wird.

193 Vgl. Weiber; Jacob, 2000, S. 579.

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levanz und ihre Messung mit Hilfe der Kontaktpunkt-Analyse; in: Dienstleistungsqualität:

Konzepte – Methoden – Erfahrungen; hrsg. von Manfred Bruhn und Bernd Stauss, 2. Aufla-

ge, Wiesbaden 1995, S. 379 – 399.

Striening Hans-Dieter (1988): Prozess-Management – Versuch eines integrierten Konzeptes

situationsadäquater Gestaltung von Verwaltungsprozessen, Frankfurt 1988.

Stuhlmann, Stephan (2000): Kapazitätsgestaltung in Dienstleistungsunternehmungen: eine

Analyse aus der Sicht des externen Faktors, Wiesbaden, 2000.

Waltermann, Bernd (1994): Zeitwettbewerb als Basis marktorientierter Unternehmensfüh-

rung; in: Marktorientierte Unternehmensführung im Umbruch, hrsg. von Manfred Bruhn, He-

ribert Meffert und Friedrich Wehrle, Stuttgart 1994, S. 549 – 564.

Weiber, Rolf; Jacob, Frank (2000): Kundenbezogene Informationsgewinnung; in: Techni-

scher Vertrieb: Grundlagen des Business-to-Business-Marketing, 2., neubearbeitete und er-

weiterte Auflage, hrsg. von Michael Kleinaltenkamp und Wulff Plinke, Berlin, Heidelberg,

New York 2000, S. 523 – 612.

Witte, Eberhard (1988): Aspekte der Zeit: Ein Schlusswort; in: Zeitaspekte in betriebswirt-

schaftlicher Theorie und Praxis, hrsg. von Herbert Hax, Werner Kern und Hans-Horst Schrö-

der, Stuttgart 1988, S. 351 – 354.

Zeichen, Alfred (1985): Zeitmanagement; in: Management-Enzyklopädie: Das Manage-

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Zuse, Konrad (1980): Petri-Netze aus der Sicht des Ingenieurs, Braunschweig, Wiesbaden

1980.

Anlage

65

Anlage

Grundlegende Berechnungsvorschriften zur Zeitplanung im Vorgangsknoten-netz

Für die Darstellung der Berechnung werden die nachstehenden Bezeichnungen verwendet:194

FAZ = frühestmöglicher Anfangszeitpunkt (frühester Anfang)

FEZ = frühestmöglicher Endzeitpunkt (frühestes Ende)

SAZ = spätestnotwendiger Anfangszeitpunkt (spätester Anfang)

SEZ = spätestnotwendiger Endzeitpunkt (spätestes Ende)

V(i) = Vorgänger des Vorgangs i

N(i) = Nachfolger des Vorgangs i

D(i) = Dauer des Vorgangs i

GP(i) = Gesamte Pufferzeit des Vorgangs i

Bei der Berechnung im Vorgangsknotennetz wird folgendermaßen vorgegangen:195

1. Schritt:

In einer Vorwärtsrechnung werden zunächst die frühesten Anfangszeitpunkte FAZ der einzel-

nen Vorgänge errechnet. Dabei ergibt sich der früheste Anfangszeitpunkt als größter frühester

Endzeitpunkt aller Vorgänger.

Handelt es sich um einen Startvorgang, ist dessen frühester Anfangszeitpunkt 0 und dessen

frühester Endzeitpunkt 0 zuzüglich der Dauer des Startzeitvorgangs.

Die allgemeine Formel zur Berechnung des frühesten Anfangszeitpunkts FAZ lautet:

( ) ( )( )[ ]iVFAZiFAZ max=

Der früheste Endzeitpunkt eines Vorgangs i berechnet sich aus seinem frühesten Anfangszeit-

punkt zuzüglich seiner Dauer.

Die allgemeine Formel zur Berechnung des frühesten Endzeitpunkte FEZ lautet:

( ) ( ) ( )iDiFAZiFEZ +=

194 Schwarze, 2001, S. 158. 195 Vgl. Kompenhans, 1977, S. 56; Schwarze, 2001, 157ff.

Anlage

66

2. Schritt:

In einer Rückwärtsrechnung ermittelt man die spätesten End- und Anfangszeitpunkte der

Vorgänge. Die spätesten Endzeitpunkt sind dabei immer gleich dem kleinsten spätesten An-

fangszeitpunkt aller Nachfolger.

Handelt es sich um einen Zielvorgang, ist dessen spätester Endzeitpunkt gleichzeitig sein frü-

hester Endzeitpunkt und dessen spätester Anfangszeitpunkt sein spätester Endzeitpunkt ab-

züglich seiner Dauer.

Die allgemeine Formel zur Berechnung des spätesten Endzeitpunkts SEZ lautet:

( ) ( )( )[ ]iNSAZiSEZ min=

Der späteste Anfangszeitpunkt eines Vorgangs i ergibt sich aus seinem spätestens Endzeit-

punkt abzüglich seiner Dauer.

Die allgemeine Formel zur Berechnung des spätesten Anfangszeitpunkt SAZ lautet:

( ) ( ) ( )iDiSEZiSAZ −=

3. Schritt:

Mit Hilfe der ermittelten Werte FEZ(i) und SEZ(i) lässt sich der Gesamtpuffer ermitteln, der

die Differenz aus dem spätesten Endzeitpunkt und dem frühesten Endzeitpunkt oder die Dif-

ferenz aus dem spätesten Anfangszeitpunkt und dem frühesten Anfangszeitpunkt des Vor-

gangs repräsentiert.

Die allgemeine Formel zur Berechnung der gesamten Pufferzeit lautet:

( ) ( ) ( ) ( ) ( )iFAZiSAZiFEZiSEZiGP −=−=

Ein Vorgang besitzt immer dann einen Puffer, wenn die maximal verfügbare Zeit zur Durch-

führung größer ist als die Vorgangsdauer.196

196 Auf weiterführende detaillierte Erläuterung der Berechnung verschiedener Pufferzeiten wurde im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit verzichtet. Zudem wird Einzelheiten der Pufferzeitenberechnung von Schwarze nur wenig praktische Bedeutung zugemessen. Siehe hierzu: Schwarze, 2001, S. 184f.

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Möglichkeiten der Integration eines Zeitmanagements … · Vorwort Für Dienstleistungsunternehmen ist das Zeitmanagement ein entscheidender Faktor im Wett-bewerb geworden: So kann