Moderne Budgetierung Lohnt sich der Aufwand? Whitepaper von Harald Matzke

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Inhaltsverzeichnis

1 Moderne Budgetierung ........................................................................ 3

1.1 Kritik an der klassischen Budgetierung ............................................................................. 3

1.2 Geht es ohne Budgetierung ............................................................................................... 3

1.3 Gestaltung der Budgetierung ............................................................................................ 4

1.3.1 Einfachheit ............................................................................................................................................. 4

1.3.2 Flexibilität .............................................................................................................................................. 6

1.3.3 Integration ........................................................................................................................................... 10

1.4 Fundamente der Budgetierung ....................................................................................... 13

1.5 Die Umsetzung ................................................................................................................. 14

1.5.1 Umsetzung mit Serviceware Performance ......................................................................................... 14

2 Über den Autor ................................................................................... 15

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1 Moderne Budgetierung

1.1 Kritik an der klassischen Budgetierung

Jedes Jahr zum gleichen Zeitpunkt geht ein Aufstöhnen durch die Organisation. Die Erstellung des Jahresplans

und des Budgets für das nächste Jahr (im weiteren Verlauf Budgetierung genannt) stehen an. Für die

Führungskräfte in allen Bereichen der Organisation bedeutet dies eine zusätzliche Belastung zum operativen

Geschäft, eine Zeit des Erkämpfens von finanziellen Mitteln für das nächste Jahr und wichtige Weichenstellungen

für die eigene Zukunft und die Zukunft der Mitarbeiter.

Die Kritik an der klassischen Budgetierung konzentriert sich auf folgende Punkte:

Es dauert zu lange

Es sind zu viele Personen und sonstige Ressourcen involviert

Die Budgets sind zu starr

Es gibt zu viele isolierte Einzelprozesse; Abhängigkeiten zwischen Teilplänen werden nicht ausreichend

berücksichtigt

In der Gesamtbewertung empfinden viele Beteiligte, bis hin zum Topmanagement, dass der Aufwand das

Ergebnis nicht rechtfertigt.

Erschwerend kommen externe, unvorhersehbare Ereignisse hinzu, die die mit viel Aufwand erstellte Planung mit

einem Schlag zur Makulatur machen. Hierzu zählen globale Ereignisse wie die Pleite von Lehman Brothers, die

Anschläge auf das World Trade Center in New York oder die Eurokrise, aber auch lokal wirkende Ereignisse, wie

Naturkatastrophen (Hurrikans, Flutwellen o.ä.), die die Wirtschaft ganzer Regionen zum Erliegen bringen.

1.2 Geht es ohne Budgetierung

Die jährliche Phase der Planung ist eine Phase, in der alle Beteiligten die Zukunft des Unternehmens auf

strategischer und operativer Ebene gestalten. Der daraus resultierende Plan gibt nicht nur ein Bild der Zukunft,

sondern setzt auch den Rahmen, um im nächsten Jahr unterjährig abschätzen zu können, wie weit man von der

Zielerreichung entfernt ist. Die Budgetierung ist damit als ein wichtiger Pfeiler in der Unternehmenssteuerung für

Organisationen aller Art aus meiner Sicht unverzichtbar.

Da die Kritikpunkte nicht neu sind, hat es bereits in der Vergangenheit verschiedenste Ansätze wie Beyond

Budgeting Anfang des Jahrtausends gegeben. Zumindest in unserem Wirtschaftsraum haben diese Ansätze sich

nicht durchsetzen können.

Dieses Thema wurde vom Internationalen Controller Verein vor einigen Jahren aufgenommen. Eine Gruppe von

Praktikern aus Unternehmen und Beratungsgesellschaften sowie Wirtschaftswissenschaftler renommierter

Institute haben gemeinsam unter dem Begriff „Moderne Budgetierung“ ein Konzept entwickelt. Dieses Konzept

definiert einen Gestaltungsrahmen und grundlegende Prinzipien, die individuell für jedes Unternehmen, sein

Geschäftsmodell und seine Steuerungsanforderungen angepasst werden müssen.

Die grundlegende Überarbeitung des Budgetierungsprozesses muss zum Ziel haben, den Nutzen für das

Unternehmen und die beteiligten Personen wieder in den Vordergrund zu stellen und damit die Akzeptanz und

die Unterstützung der Beteiligten sicherzustellen.

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Dieses Dokument soll die wichtigsten Konzepte erläutern, insbesondere vor dem Hintergrund einer Umsetzung

des Budgetierungsprozesses mit Unterstützung eines IT-Systems.

Das Konzept der Modernen Budgetierung teilt sich im Wesentlichen auf zwei Bereiche auf. Auf der einen Seite

gibt es drei wichtige Gestaltungsprinzipien, die ich erläutern und mit praktischen Beispielen hinterlegen werde.

Auf der anderen Seite gibt es Fundamente, die für den Gesamtrahmen der Budgetierung relevant sind.

1.3 Gestaltung der Budgetierung

1.3.1 Einfachheit

Die größte Herausforderung für bereits etablierte Budgetierungsprozesse liegt in der Umsetzung einer

Vereinfachung von bestehenden Prozessen und Strukturen. Einfache Prozesse und Strukturen sind besser

nachvollziehbar und führen zu einer besseren Akzeptanz.

Die Dynamik in den Geschäftsprozessen, dem Marktumfeld und auch den innerbetrieblichen Strukturen führt

dazu, dass sich die Anforderungen an die Budgetierung fast jährlich verändern. Einfache Strukturen und

Prozesse sind viel leichter und schneller an diese Änderungen anpassbar.

Die Detaillierung der Planung vereinfachen

Den richtigen Detaillierungsgrad in einer Planung zu finden, ist eine der größten Herausforderungen. Die

Praxiserfahrung zeigt, dass sowohl ein zu hoher Detailgrad als auch ein zu niedriger Detailgrad zu einem

qualitativ schlechten und damit wenig akzeptierten Planungsergebnis führen. Wenn man beispielsweise in der

Kostenstellenplanung feststellt, dass 20% der Kostenstellen und Kostenarten 80% der tatsächlichen Kosten

ausmachen, dann liegt es nahe, auf eine Scheingenauigkeit zu verzichten und bestehende Zöpfe abzuschneiden.

Dabei muss berücksichtigt werden, dass dies in verschiedenen Funktionen und Geschäftsbereichen

unterschiedlich sein kann.

Fassen Sie Kostenstellen und Kostenarten, wo möglich, zu Gruppen zusammen. Fokussieren Sie sich auf die

monetären und nicht-monetären Kenngrößen, die zentrale Elemente des Geschäftsmodells sind und

hinterfragen Sie alle anderen Kennzahlen nach ihrem Nutzen für die Steuerung des Unternehmens.

Differenzieren Sie, welche Bereiche wie geplant werden. Das Dienstleistungsunternehmen wird seinen Fokus auf

Personal und Vertrieb legen und den Materialeinsatz eher vernachlässigen. Der Handel wird sich auf Einkauf,

Verkauf, Marge und die Logistik konzentrieren und in der Produktion werden Fertigung, Working Capital und der

Vertrieb im Vordergrund stehen. Wenn mehrere Geschäftsmodelle in einem Unternehmen zum Tragen kommen,

sollte man eine gemeinsame Struktur definieren, die aber dann bereichsindividuell verfeinert werden kann.

Ein modernes Planungssystem wie Serviceware Performance kann diese Anforderung problemlos umsetzen. Die

Umsetzung einer solchen Vorgehensweise in Excel oder in einem ERP-System sind dagegen unmöglich oder nur

mit einem erheblichen Aufwand in der Konsolidierung und der Analyse der Ergebnisse.

Budgetierungsprozess vereinfachen

Budgetierungsprozesse sind sehr häufig gewachsene Strukturen, die immer wieder angepasst, immer wieder in

Frage gestellt, aber selten grundsätzlich hinterfragt und überarbeitet werden. Die Vereinfachung des

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Budgetierungsprozesses und seine Transparenz sind ein wesentlicher Faktor für die Akzeptanz durch die

Planungsbeteiligten.

Unternehmen, die die Strategieentwicklung mit der Budgetierung koppeln, sollten sich intensive Gedanken über

eine Trennung machen. Die Strategieentwicklung soll den Rahmen für die Budgetierung vorgeben, ohne jedoch

das Endergebnis schon vorwegzunehmen. Es soll vielmehr die Prämissen für die Budgetplanung vorgeben. Dies

vereinfacht den Budgetierungsprozess, weil strategische, möglicherweise auch konfliktträchtige Diskussionen im

Budgetprozess vermieden werden.

Der Budgetierungsprozess muss für alle Beteiligten transparent sein. Dokumentieren Sie ihn bildlich,

beschreiben Sie ihn kurz und präzise und legen Sie einen für alle Beteiligten verbindlichen Fahrplan fest. Ich weiß

sehr wohl, dass in der Praxis die Mitglieder des Topmanagements die ersten sind, die den von Ihnen

genehmigten Fahrplan über den Haufen werfen. Das ist von den Gestaltungsverantwortlichen nicht zu

verhindern und es mag Fälle geben, in denen die Unternehmenssituation dies auch erfordert. Wichtig ist aber im

Vorfeld auf der Managementseite klarzumachen, welche Auswirkungen solche Veränderungen haben und wie

störend sie sich auf einen laufenden, eng getakteten Prozess auswirken.

Abbildung: Beispiel für eine treiberbasierte Planung

Ein praktisches Beispiel für die Vereinfachung des Budgetierungsprozesses ist die Planung über Kosten- oder

Erlöstreiber. Im vorliegenden Beispiel hängen bestimmte Kostenarten ursächlich von der Anzahl der Mitarbeiter

ab. Veränderungen an der Mitarbeiterplanung würden in traditionellen Budgetprozessen vom Kostenstellenleiter

erfordern, dass er seine Kostenplanung an die Veränderungen der Mitarbeiterplanung anpasst. In der

treiberbasierten Planung wird ein Kostensatz pro Kostenart und Mitarbeiter definiert. Die im System geplante

Anzahl der Mitarbeiter wird automatisch mit dem Kostenfaktor multipliziert und in die Kostenstellenplanung

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eingestellt. Die Personal- und Kostenstellenplanung werden damit nicht nur bei den eigentlichen Personalkosten

sondern auch bei den personalabhängigen Kosten immer konsistent gehalten. Zusätzlich ist der Planer froh, sich

in der Planung nicht mehr um solche Positionen kümmern zu müssen.

Interne Leistungsverrechnung reduzieren

Die interne Leistungsverrechnung ist einer der Haupttreiber für komplexe und zeitlich in die Länge gezogene

Budgetierungsprozesse. Die Interdependenzen der einzelnen Leistungserbringer erfordern ein Höchstmaß an

zeitlicher Abstimmung, bis hin zu „Deadlock“-Situationen (A wartet auf B, B wartet auf C, C wartet auf A). Aus

diesem Grund empfehle ich, alle internen Leistungsverrechnungen nicht nur einmalig sondern immer wieder auf

den Prüfstand zu stellen. Dabei muss das Prinzip der Verrechnung nach tatsächlicher Inanspruchnahme interner

Leistungen erhalten bleiben, aber hier gilt der 80:20-Grundsatz in besonderem Maße. Ausgeklügelte

Verrechnungsmethoden führen nur dazu, dass die Verteilung von der rechten Tasche in die linke Tasche noch ein

wenig präziser ablaufen, aber keinen nennenswerten Beitrag zur Steuerung innerbetrieblicher Leistungsströme

darstellen.

Werkzeuge mit breiter Akzeptanz nutzen

Die Limitationen von ERP-Systemen für die Budgetierung sind vielfältig. Aus diesem Grund ist nach wie vor Excel

das führende IT-System für die Planung. Es ist einfach aufzubauen, intuitiv bedienbar und mit eigenen

Ressourcen im Controlling jederzeit änderbar. Bei steigender Komplexität und Datenmenge kommen Excel-

basierte Planungssysteme schnell an ihre Grenzen und sind dann eine große, meist nicht erkannte Gefahr für die

Qualität des Planungsergebnisses. Es ist aus meiner Sicht fraglich, ob solche Planungsanwendungen die

Mindestanforderungen an Governance und Compliance erfüllen.

Die Lösung sind Planungssysteme, die die Vorteile der Excel-Welt mit den Vorteilen datenbankgestützter

Systeme verbinden. Unsere Erfahrung mit Serviceware Performance in den letzten 15 Jahren zeigt, dass die

Implementierung von Planungssystemen insbesondere dort erfolgreich ist, wo die Pflege und Weiterentwicklung

des Systems eigenständig im Controlling erfolgt und die IT für eine zuverlässige Bereitstellung der Infrastruktur

und der Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten ERP-Systemen verantwortlich ist.

Und trotzdem gibt es immer wieder „Schattensysteme“, die in einzelnen Bereichen neben dem

unternehmenseinheitlichen Planungssystem entstehen. Diese Schattensysteme sind kritisch für den Erfolg des

Planungssystems. Sie sollten deshalb genau analysieren, warum solche Systeme entstehen und wo ihr Mehrwert

für den Planer liegt. Ein klassisches Beispiel sind „Nebenrechnungen“ in Excel. Sind Nebenrechnungen

individuell, sinnvoll und für ein gutes Planungsergebnis wichtig, dann sollte man sie zulassen und kann sie in

Serviceware Performance auch in das Planungssystem einbinden.

1.3.2 Flexibilität

Neben dem zu hohen Aufwand werden das starre Budgetverständnis und insbesondere die mangelnde Aktualität

von Budgets in dynamischen Märkten kritisiert. Aus diesem Grund ist zwischen der inhaltlichen Flexibilität und

der zeitlichen Flexibilität zu unterscheiden.

1.3.2.1 Inhaltliche Flexibilität

Der klassische Budgetbegriff geht davon aus, dass Budgets einmal erstellt und dann wie „in Stein gemeißelt“ im

nächsten Jahr zur Verfügung stehen. Diese Vorgehensweise ist aus meiner Sicht lange überholt. Sie führt zu

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unsinnigen Verhaltensweisen, wie z.B. dass am Ende des Jahres noch vorhandenes Budget mehr oder weniger

sinnfrei ausgegeben wird oder interessante Marktchancen oder Effizienzpotential unterjährig nicht genutzt

werden können, weil die dafür nötigen Investitionen im Budget nicht enthalten sind.

Budgets dürfen daher nicht zementiert sein, sondern es muss klare Regeln geben, wie Budgets an

Veränderungen im Umfeld angepasst werden können.

Wo es möglich ist, sollte man sich daher auch auf relative Ziele (z. B. Anteil am erzielten Umsatz, Faktor

bestimmter Leistungsgrößen) festlegen und absolute Ziele nur dort einsetzen, wo es keine sinnvollen

Alternativen gibt.

Ein Praxisbeispiel für die inhaltliche Flexibilität möchte ich anhand der Investitionsplanung festmachen. Wenn

bereits während der Planung eine Priorität festgelegt wird, dann können je nach wirtschaftlicher Lage die

Freigaben nur für die unbedingt benötigten Investitionen im laufenden Geschäftsjahr erfolgen oder bei positiver

Entwicklung auch zusätzliche Investitionen durchgeführt werden, die zwar neue Geschäftschancen oder

Effizienzpotentiale erschließen, aber nicht zum Basisbudget gehört haben.

Eine andere Möglichkeit ist das Chancenbudget der Geschäfts- oder Bereichsleitung. Bei dieser Methode wird an

zentraler Stelle ein zusätzliches, zunächst nur monetär spezifiziertes Budget in der Gesamtplanung

berücksichtigt. Die Existenz dieses Budgets ist in der Organisation bekannt (damit unterscheidet es sich von den

Schattenbudgets, die bei konventionellen Budgetvorgehensweisen entstehen). Jeder, der eine

erfolgsversprechende Geschäftschance identifiziert, kann unterjährig Mittel aus diesem Budget beantragen. Wird

der Antrag genehmigt, findet ein Budgetübertrag statt, die Mittel können eingesetzt werden und die Kostenstelle

bleibt trotzdem im Rahmen seines Budgets (Originalbudget + zusätzliches Chancenbudget).

Abbildung: Die Erfassung und Verwaltung des zentralen Chancenbudgets

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Abbildung: Die Übersicht über das Chancenbudget aus Kostenstellensicht

1.3.2.2 Zeitliche Flexibilität

Bei der zeitlichen Flexibilität wird insbesondere die Dynamik berücksichtigt, die in den volatilen Märkten

vorhanden ist und auf die das Unternehmen auch in der Frage der zeitlichen Gültigkeit von Budgets reagieren

muss. In den meisten Märkten ist die Dynamik so groß, dass unterjährige Budgetrevisionen zugelassen werden

müssen.

Entscheidend ist, dass der Prozess dazu transparent für alle Beteiligten ist und der Aufwand für die Organisation

nicht zunimmt. Hier gibt es naturgemäß auch Überschneidung mit der Forderung nach Vereinfachung.

Möglicherweise sind mehrere Planungszyklen pro Jahr mit einem einfachen Prozess, der weniger Aufwand

benötigt, sinnvoller als ein einziger, sehr aufwändiger Prozess einmal pro Jahr.

Besonders sensibel sollten Unternehmen mit Budgetüberträgen auf das Folgejahr umgehen. In Einzelfällen

macht das sicher Sinn, wenn es für die Mehrzahl der Budgets angefordert wird, sollte man die Ursachen dafür

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analysieren und entsprechende Maßnahmen in den Prozess einbauen. Hohe Ausgaben gegen Ende des

Geschäftsjahres ohne entsprechenden Hintergrund im Geschäftsmodell deuten auf eine nicht zielführende

Ausgabenpolitik zur Nutzung des Budgets hin.

In den letzten Jahren hat sich die Erstellung von Forecasts als Form der unterjährigen Budgetanpassung bereits

etabliert. Dabei unterscheiden die Unternehmen zwei grundsätzliche Ansätze. Der Forecast auf das jeweilige

Ende des Geschäftsjahres ist dabei die derzeit am häufigsten genutzte Vorgehensweise. Dabei werden die Ist-

Daten mit den Plan- Daten bzw. den Daten des letzten Forecasts verknüpft und der Planer hat die Möglichkeit,

die verbleibenden Zukunftsperioden zu überarbeiten. Dieser Prozess benötigt kaum Aufwand für den Planer und

ermöglicht eine immer genauere Vorhersage des Jahresergebnisses.

Abbildung: Forecast auf das Ende des Geschäftsjahres

Zunehmend werden aber rollierende Forecasts diskutiert und vereinzelt auch bereits eingesetzt. Beim

rollierenden Forecast wird immer eine definierte Anzahl von Perioden in die Zukunft geplant. Auch hier können

verschiedene Gestaltungsprinzipien der Modernen Budgetierung kombiniert werden. Beispielsweise könnte man

die nächsten sechs Monate auf Monatsebene planen und die nächsten zwei bis vier Quartale nur auf

Quartalsebene. Der rollierende Forecast hat den Vorteil, dass die Plandaten aus dem letzten Forecast-Prozess

bereits als Vorschlagswerte vorhanden sind. Dies birgt allerdings auch das Risiko, dass Werte lediglich

fortgeschrieben werden statt neu überdacht und ggfs. neu geplant. Hier sind entsprechende organisatorische

und technische Maßnahmen möglich.

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Abbildung: Beispiel für einen rollierenden Forecast mit 6 Quartalen

Der rollierende Forecast hat als Abfallprodukt auch einen Forecast auf das Geschäftsjahresende zur Folge.

1.3.3 Integration

Eine Planung besteht heute aus einer Vielzahl von Teilplänen, Prozessschritten, Methoden und Zeiträumen, die

miteinander in Verbindung stehen und aufeinander abgestimmt werden müssen. Medienbrüche und

Insellösungen in den Systemen führen zu hohen Aufwänden und bergen erhebliche Risiken für die

Planungsqualität.

Dabei sind die Integrationsanforderungen vielfältig und liegen auf verschiedenen Ebenen:

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Absatzplan, Umsatzplan, Personalplan, Investitionsplan, Marketingplan, Beschaffungsplan,

Produktionsplan

G&V, Bilanz, Cash-Flow

strategische, taktische und operative Planung Planung, Berichtswesen, Forecasting

Mengenplan, Finanzplan, Maßnahmenplan

Je höher der Grad der Integration desto größer ist die Komplexität. Damit steht die Forderung nach Integration

häufig im Wiederspruch zur Vereinfachung. Diesen Konflikt kann man nicht grundsätzlich lösen, aber mit klar

definierten, logischen Übergabepunkten zwischen Teilplänen kann die entstehende Komplexität beherrschbar

gemacht werden. In Serviceware Performance ist die mehrdimensionale Datenbank, in der alle Stamm- und

Bewegungsdaten zentral gespeichert werden, der Punkt, an dem die unterschiedlichen Fäden zusammenlaufen.

Es ist offensichtlich, dass die verschiedenen Teilplanungen miteinander vernetzt werden müssen und an den

betrieblichen Prozessen ausgerichtet werden müssen. Ohne einen Absatzplan macht eine Planung der Supply

Chain wenig Sinn, die wiederum einen Einfluss auf Kosten, Investitionen und Personal hat. Alle

Planungsaktivitäten sollten einem übergeordneten, strategischen Unternehmensziel unterliegen, was eine

Verknüpfung von strategischer, taktischer und operativer Planung erfordert.

Sehr häufig sind die Mengenplanung, der Finanzplan und die Maßnahmenplanung (u.a. Projekte) heute nicht

miteinander verknüpft. Dies kann zu inkonsistenten Parallelplänen führen. Dadurch entstehen

Budgetüberschreitungen oder auch mangelnde Nutzung von Geschäftschancen.

Ein klassisches Beispiel für die Integration der Teilpläne mit der G&V und Bilanz ist die Integration der

Investitionsplanung. Die Investitionsplanung hat sowohl einen Einfluss auf die Abschreibungen (Afa aus

bestehenden Aktiva zuzüglich der Abschreibung aus geplanten Investitionen) als auch auf das Anlagevermögen.

Abbildung: Integration der Investitionsplanung in G&V und Bilanz

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Ein Beispiel für die Integration von Maßnahmen ist die Detailplanung von Marketing-Aktivitäten. In der

Kostenstellenplanung ist nur eine Linie für die Marketingausgaben vorgesehen, aber der Planer möchte hier

einzelne Maßnahmen hinterlegen und das Zustandekommen des Marketingbudgets dokumentieren. Die

Maßnahmenplanung wird als Nebenrechnung im System angelegt und kann von allen dafür Berechtigten auch

eingesehen und gegebenenfalls geändert werden.

Abbildung: Maßnahmenplanung als Nebenrechnung im Kostenstellenbudget

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1.4 Fundamente der Budgetierung

Die Gestaltung der Budgetierung, wie ich sie bisher in diesem Dokument beschrieben habe, beschäftigt sich im

Wesentlichen mit der Fragestellung, „WIE“ geplant werden soll. Die Fundamente der Budgetierung beschäftigen

sich mit der Frage, „WAS“ geplant werden und soll und auf welcher inhaltlichen Basis dies aufbaut.

Dabei stehen folgende Elemente im Zentrum der Betrachtung:

die Wertschöpfungskette

das Geschäftsmodell

die Organisation

die am Prozess beteiligten Personen

Die Wertschöpfungskette ist die Kombination der verschiedenen Inputfaktoren, die einen Prozess im

Unternehmen durchlaufen und den Output generieren, für den der Kunde das Unternehmen bezahlt. Das

Geschäftsmodell definiert wie diese Wertschöpfungskette abläuft und welcher Mehrwert dem Kunden in welcher

Form zur Verfügung gestellt wird. Je stärker sich ein Unternehmen in der Wertschöpfungskette und dem

Geschäftsmodell von seinen Marktbegleitern unterscheidet, desto deutlicher wird es sich im Wettbewerb von

anderen unterscheiden.

Eine Planungslösung muss genau diesem Sachverhalt Rechnung tragen und die Wettbewerbsvorteile dauerhaft

sichern. Dabei muss die strategische Zielsetzung unterstützt werden und mit klaren, mess- und planbaren

Teilschritten zur Zielerreichung beitragen. Engpassfaktoren müssen erkannt und in der Planung besonders

beachtet werden. In den meisten Geschäftsmodellen dominiert heute der Vertrieb als Engpassfaktor und wird

deshalb besonders sorgfältig geplant. In einigen Geschäftsmodellen in der Dienstleistungsbranche ist jedoch

bereits der Personalbereich der Engpassfaktor. Wenn Personal nicht beliebig auf- und abgebaut werden kann

und am Markt nur limitiert zur Verfügung steht, dann ist dies als Engpassfaktor genauer zu betrachten. Ein

Beispiel sind bereits heute Geschäftsmodelle im Bereich der Pflege. Die demographische Entwicklung wird hier

zu einer weiteren Verknappung der Personalressourcen bei gleichzeitig steigender Nachfrage führen.

Die Organisation der Planung sollte auf jeden Fall analog der Aufbauorganisation gestaltet werden. Ist dies nicht

der Fall sind sehr hohe Kommunikationsaufwände zwischen den einzelnen Organisationen zu erwarten. Der

Prozess braucht wesentlich mehr Iterationsschleifen und es entsteht erheblicher Aufwand, um alle Beteiligten

einzubinden. Oftmals finden wir historisch bedingte Planungsprozesse, die nach rechtlichen Einheiten

organisiert sind. Das Unternehmen wird aber mittlerweile nach strategischen Geschäftseinheiten geführt, die als

Matrix quer zu den legalen Einheiten organisiert sind und sich nach Kundengruppen, Produktgruppen oder

Vertriebskanälen organisieren. Eine moderne Planung sollte sich zuerst an den tatsächlichen

Führungsstrukturen orientieren und erst im zweiten Schritt die legalen Geschäftseinheiten abbilden.

Um Planungen effizient zu gestalten und keine unnötigen Aufwände zu generieren, sollten überall dort, wo es

bereits klare Vorgaben des Topmanagements gibt, Top-Down Planungsvorgehensweisen implementiert werden.

Nur dort, wo es tatsächlich noch Gestaltungsspielräume im Bottom-Up Prozess gibt, ist dieser auch sinnvoll

einsetzbar. Führungskräfte entwickeln sehr wenig Verständnis für endlose Verhandlungsschleifen, die sie

durchlaufen müssen, um am Ende festzustellen, dass das Ergebnis von vornherein feststand.

Jede Planung ist nur so gut wie die Akzeptanz der beteiligten Personen für den Prozess, den Inhalt, die

eingesetzten Methoden und die eingesetzten Werkzeuge. Der entscheidende Punkt für ein gutes Ergebnis und

einen effizienten Ablauf der Planung ist jedoch, dass die Absichten und Ziele der Planung bereits im Vorfeld klar

kommuniziert wurden und alle Veränderungen an diesen Absichten während der Planung für alle Beteiligten

transparent gemacht werden.

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1.5 Die Umsetzung

„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist leider auch in der Planung ein immer wieder zu findender Ansatz.

Aus diesem Grund ist das Prinzip „Einfach“ auch so schwer in der Umsetzung. Man muss bereit sein, alte Zöpfe

abzuschneiden und neue Wege zu gehen. Das gelingt nicht immer auf Anhieb und deshalb ist ein kontinuierlicher

Prozess wichtig. Dabei sollte man nicht jedes Jahr alles von neuem anfangen. Auch das überfordert die

Beteiligten. Aber immer wieder die Frage nach der Relation zwischen Aufwand und Nutzen zu stellen, ist sehr

wichtig.

Konkret sollte man mit der Analyse der bestehenden Prozesse und Strukturen beginnen, aber erst nachdem man

in der Organisation geklärt hat, welche generelle Zielsetzung mit der Planung verbunden ist. Dabei sollte

zunächst die Wertschöpfungskette, das Geschäftsmodell, die Aufbauorganisation und sowohl die Unterschiede

als auch die Gemeinsamkeiten der unterschiedlichen Organisationseinheiten herausgearbeitet werden.

Darauf aufbauend steht dann die Gestaltung des Planungsprozesses, die Planungsstrukturen und die Vernetzung

der verschiedenen Komponenten im Vordergrund.

Im letzten Schritt erfolgt dann die Umsetzung in einem schlanken, leistungsfähigen und flexiblen IT-Werkzeug.

Dabei stehen insbesondere folgende Kriterien im Vordergrund:

Die Praxis hat gezeigt, dass sowohl Excel alleine als auch ein ERP-System ungeeignet sind, die Anforderungen der

modernen Budgetierung umzusetzen. Die Zertifizierung der European Business School für IT-Werkzeuge der

Modernen Budgetierung gibt schon einen wichtigen Hinweis darauf, ob das für Sie in Frage kommende Werkzeug

die Anforderungen erfüllen kann.

1.5.1 Umsetzung mit Serviceware Performance

Serviceware Performance ist ein Planungssystem, das sich flexibel an die Planungsprozesse des Kunden anpasst.

Wechselnde Detaillierungsgrade machen genauso wenige Schwierigkeiten wie die Umsetzung integrativer

Planungsprozesse. Dabei wird die einfache Bedienung wie in Excel beibehalten und die Vorteile einer zentralen,

leistungsfähigen mehrdimensionalen Datenbank in vollem Umfang genutzt.

Serviceware Performance kommt in kleinen Einheiten mit 5-10 Benutzern genauso erfolgreich zum Einsatz wie in

größeren Organisationen mit mehreren 100 Benutzern.

Vordefinierte Basismodule beschleunigen den Implementierungsprozess. Datenschnittstellen zu SAP und

Navision sorgen für einen problemlosen Datenaustausch mit den Vorsystemen.

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2 Über den Autor

Harald Matzke hat Betriebswirtschaft studiert und zunächst im Controlling der Hewlett-Packard GmbH seine

berufliche Laufbahn begonnen. Dort war er im Jahr 1986 erstmals mit dem Aufbau und der Durchführung der

Kostenstellenplanung auf der Basis von Lotus 1-2-3 beauftragt. Im Jahr 1990 wechselte er intern in die IT, um die

Bereiche Executive Informationssysteme und Decision Support Systeme für die Hewlett-Packard GmbH

aufzubauen. Im Jahr 1993 gründete er mit Thomas Volz gemeinsam die Firma cubus. Von Anfang an lag der

Schwerpunkt von cubus auf betriebswirtschaftlichen Planungs- und Berichtssystemen. Neben der

konzeptionellen Beratung und der Implementierung von Performance Management und Business Intelligence

Systemen sind eigene Softwaresysteme auf der Basis etablierter Technologien von Oracle, IBM und Microsoft die

Kernelemente des Produktangebots. Seit Juni 2019 gehört cubus zu Serviceware SE.

cubus - A Serviceware Company

Bahnhofstraße 29

71083 Herrenberg

Tel. +49 70 32 9451-0

Fax +49 70 32 9451-30

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