nen, Mitarbeiterinnen usw. mitinbegriffen. Der Verzicht ... · Wir laden die Träger der Pärke sowie alle beteiligten Akteu-re ein, ... 6.2 Die Bedeutung der Leistungsträger und

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SECO – Leitfaden „Wertschöpfung in Naturpärken durch Tourismus“

Unter Besucher, Teilnehmer, Mitarbeiter usw. sind immer auch die Besucherinnen, Teilnehmerin-nen, Mitarbeiterinnen usw. mitinbegriffen. Der Verzicht auf die Anführung auch der weiblichen Bezeichnung erfolgt lediglich zu Gunsten der besseren Lesbarkeit. Wir folgen damit einer von zahlreichen Redaktoren und Verfassern befolgten und auch von amtlichen Stellen empfohlenen sprachlichen Regelung.

© Arnold Kappler, Dr.oec. HSG CMC

Kappler Management AG, Luzern

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VVoorrwwoorrtt In der Schweiz lebt ein erheblicher Teil der Bevölkerung im ländlichen Raum. Für sie ist es wichtig, dass in diesem Raum Möglichkeiten bestehen, den Lebensunterhalt zu verdienen. Gleichzeitig ist der Natur- und Landschaftsschutz gerade auch für den ländlichen Raum ein wichtiges Thema. Es sind darum Lösungen für ein Nebeneinander von Schutz und Nutzen zu suchen und umzusetzen. Die öffentliche Hand unterstützt diese Entwicklung. Basierend auf dem revidierten Natur- und Heimatschutzgesetz (NHG) kann sie neue Infrastrukturen in Form von „Pärken von nationaler Bedeutung“ bereitstellen oder fördern. Damit wird es in Zukunft möglich sein, Synergiepoten-ziale zwischen dem Natur- und Landschaftsschutz sowie der ländlichen Regionalentwicklung besser auszuschöpfen. Die Pärke können unter günstigen Voraussetzungen endogene Wachstumsprozesse in den einzelnen Regionen auslösen oder zumindest die wirtschaftliche Abwanderung stoppen. Dabei kann der Tourismus - unter Berücksichtigung des Ausgleichs zwischen Schutz und Entwick-lung - wesentlich zur wirtschaftlichen Entwicklung der Parkregionen beitragen. Die Errichtung eines Parks bringt der jeweiligen Region einen nachhaltigen Wettbewerbsvor-teil gegenüber anderen Regionen um naturnahe Tourismusaktivitäten zu betreiben. Pärke können aber nicht einfach Natur und Landschaft verkaufen, um damit Umsatz und Wertschöp-fung zu erarbeiten, sie müssen authentische und marktgerechte Produkte schaffen sowie Dienstleistungen bereitstellen. Dazu braucht es touristische Infrastrukturen und die Einbindung von Leistungsträgern. Das heisst auch Investitionen, und diese Investitionen müssen von den lokalen Unternehmern ausgehen. Zurzeit sind rund 20 Parkprojekte in Planung. Werden alle realisiert, werden diese in einem Wettbewerb untereinander stehen. Die Träger der Pärke und alle beteiligten Akteure sollten deshalb das System als Ganzes im Auge haben, wenn sie sich für ein Parkprojekt entschlies-sen und dessen Marktpotenzial abschätzen. Das Staatssekretariat für Wirtschaft SECO unterstützt die Entwicklung des naturnahen Tou-rismus in der Schweiz. Die vorliegende Studie zeigt in Form eines praxisorientierten Leitfa-dens auf, wie die touristische Entwicklung der Pärke und Parkregionen voran getrieben wer-den kann. Die Resultate werden in einigen Jahren sichtbar werden. Der vorliegende Leitfaden „Wertschöpfung in Naturpärken durch Tourismus“ ist gewissermas-sen als „Kochbuch“ zu verstehen. Wir laden die Träger der Pärke sowie alle beteiligten Akteu-re ein, spezifisch für sie relevante Themen bzw. Menüs heraus zu greifen und anzuwenden. Unser Dank gilt den Autoren für ihre wertvollen Beiträge, der Kappler Management AG für die Projektleitung sowie dem Bundesamt für Umwelt BAFU für die wertvolle Zusammenarbeit und Projektbegleitung. Richard Kämpf Leiter Ressort Tourismus Staatssekretariat für Wirtschaft SECO

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IInnhhaallttssüübbeerrssiicchhtt (Seite)

00.. KKUURRZZFFAASSSSUUNNGG FFÜÜRR DDEENN „„EEIILLIIGGEENN LLEESSEERR““ ((„„SSUUMMMMAARRYY UUPP““)) 11 11.. AAUUFFTTRRAAGG // ZZIIEELLSSEETTZZUUNNGG // VVOORRGGEEHHEENN 33

22.. DDIIEE AAKKTTUUEELLLLEE AAUUSSGGAANNGGSSLLAAGGEE FFÜÜRR NNAATTUURRPPÄÄRRKKEE IINN DDEERR SSCCHHWWEEIIZZ 41 2.1 Neue Voraussetzungen dank der Revision des NHG 43 2.2 Anforderungen an einen Naturpark 48 2.3 Pärke im Ausland 50 2.4 Synergien mit anderen Bereichen, Einfluss der Pärke auf den 51

Tourismus

33.. DDEERR BBLLIICCKK VVOOMM MMAARRKKTT HHEERR:: 55 RREELLEEVVAANNTTEE NNAACCHHFFRRAAGGEETTRREENNDDSS,, GGÄÄSSTTEEPPOOTTEENNTTIIAALL,, EENNTTWWIICCKKLLUUNNGG GGÄÄSSTTEEBBEEDDÜÜRRFFNNIISSSSEE,, DDIIEE HHAAUUPPTT--ZZIIEELLGGRRUUPPPPEENN 3.1 Relevante Nachfragetrends für Gäste von Pärken 57

3.1.1 Die Gäste suchen Ferien-Erlebnisse in intakter Natur 58

3.1.2 Authentizität − das Lokale, Regionale, Originale zu erfahren, 59 wird immer wichtiger

3.1.3 Die „neue Familie“ ist Realität 60

3.1.4 Die Gäste werden umweltsensibler 60

3.1.5 Die über 50-Jährigen werden den Reisemarkt der Zukunft 61 entscheidend prägen

3.1.6 Qualität und Service auf allen Ebenen 62

3.1.7 Immer mehr und häufigere Reisen 62

3.1.8 Immer mehr Gäste informieren sich und buchen online 63

3.1.9 Der Sommertourismus wird immer wichtiger 64

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(Seite) 3.2 Die Gäste des naturnahen Tourismus (Potential / Aktivitäten) 65

3.2.1 Zum Vergleich: Die Gäste des gesamten 65 Schweizer Tourismus

3.2.2 Marktdaten und Potentiale der naturnahen Gäste 66

3.2.2.1 Marktdaten für naturnahen Tourismus gemäss „Tourismus-Monitor“ (Schweiz-Tourismus)

3.2.2.2 Marktdaten für naturnahen Tourismus gemäss Studie SECO − „Naturnaher Tourismus in der Schweiz“ (2002)

3.2.2.3 Marktdaten für naturnahen Tourismus gemäss Leitfaden DTV „Natur, Erlebnis, Angebote“

3.2.3 Aktivitäten der naturnahen Gäste 70

3.3 Zielgruppen für Naturpark-Gäste (Modell) 72 3.3.1 Zielgruppe „Familien mit Kids“ 72

3.3.2 Zielgruppe „50 plus“ 73

3.3.3 Zielgruppe „Gruppen“ 73

3.3.4 Zielgruppe „Schulen“ 74

3.3.5 Zielgruppen-Modell für Naturpark-Gäste 75

44.. DDIIEE HHEERRAAUUSSFFOORRDDEERRUUNNGG AANN DDIIEE PPÄÄRRKKEE:: 77 DDEERR AAUUFFBBAAUU NNAACCHHFFRRAAGGEEGGEERREECCHHTTEERR OORRGGAANNIISSAATTIIOONNEENN UUNNDD AANNGGEEBBOOTTEE 4.1 Der Aufbau einer schlagkräftigen Parkorganisation 79 4.2 Der Abbau von Defiziten in der Angebotsgestaltung 81 4.3 Die Positionierung und Differenzierung des einzelnen Parks 83

wird zur zentralen Herausforderung 4.4 Mit Wertschöpfungsketten marktgerechte Angebote schaffen 84 4.5 Den Gästebedürfnissen gerecht werden: 87

Mit multioptionalem Angebot und Convenience 4.6 Mehr Dynamik und Effektivität durch Kooperationen mit Partnern 88

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(Seite)

55.. DDIIEE SSTTRRAATTEEGGIISSCCHHEE AAUUSSRRIICCHHTTUUNNGG EEIINNEESS NNAATTUURRPPAARRKKSS,, 91 DDAARRGGEESSTTEELLLLTT AAMM MMOODDEELLLLFFAALLLL „„NNAATTUURRPPAARRKK MMUUSSTTEERRTTAALL““ 5.1 Strategieschritt 1: „Festlegen der „Parkstrategie Mustertal“ 95

Festlegen der Grundstrategie für die nachhaltige Entwicklung des Naturparks „Mustertal“.

5.2 Strategieschritt 2: „Festlegen / Ableiten der Marketing-Strategie 101

„Naturpark Mustertal“ 5.2.1 Vorgaben aus der „Parkstrategie Mustertal“ 101

5.2.2 Die Auswahl, das Festlegen der Angebote für den 102 Naturpark Mustertal

5.2.3 Die Differenzierung, das Herausschälen der Kernbotschaft, 105 der Aufbau einer Marke

5.2.4 Die Auswahl der zu bearbeitenden Zielgruppen sowie der 108 Zielmärkte

5.2.5 Die Wahl der Hauptinstrumente für die Marktbearbeitung 111 und die Kommunikation

5.2.6 Die Ausweitung des Aktionsradius durch gezielte 113 Kooperationen mit Partnern und Mitwirkung in Netzwerken

5.3 Strategieschritt 3: „Umsetzung der Marketing-Strategie 115

„Naturpark Mustertal“ 5.3.1 Festlegen der „Kommunikation mit Innen“, mit der 115

Bevölkerung der Parkregion

5.3.2 Aufbau eines Qualitätsmanagements 117

5.3.3 Der Einsatz eines Controllings 118

66.. OOPPEERRAATTIIOONNEELLLLEE OOPPTTIIKK:: AANNWWEENNDDUUNNGGSSVVOORRSSCCHHLLÄÄGGEE FFÜÜRR 121 DDIIEE AANNGGEEBBOOTTSSGGEESSTTAALLTTUUNNGG DDEERR PPÄÄRRKKEE 6.1 Zielgruppen orientierte und Erlebnis gerechte Angebots- 124

gestaltung („10 Angebotsschritte“ zum erfolgreichen Parkangebot) 6.2 Die Bedeutung der Leistungsträger und Enabler für einen 142

Naturpark 6.3 Die Parkorganisation als Koordinations-Drehscheibe 144 6.4 Beispiele von Angeboten und Wertschöpfungsketten 145 6.5 Die Bedeutung der Convenience für Gäste der Pärke 154

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(Seite)

77.. OOPPEERRAATTIIOONNEELLLLEE OOPPTTIIKK:: AANNWWEENNDDUUNNGGSSBBEEIISSPPIIEELLEE 163 FFÜÜRR DDAASS MMAARRKKEETTIINNGG DDEERR PPÄÄRRKKEE 7.1 Das Sollinstrumentarium eines Parks für das Marketing 165 7.2 Einzigartige, buchbare Angebote 167 7.3 Website des Parks 169 7.4 PR-Aktivitäten / Events 171 7.5 Pflege Key Accounts (KAM) 174 7.6 Pflege ausgewählter Medien und selektive Promotions 175 7.7 Prospekte, Park-Journale 176 7.8 Parkinformation / Park-Info-Center 177 7.9 „Park-Rangers“ als professionelle Info-Vermittler 179

88.. OOPPEERRAATTIIOONNEELLLLEE OOPPTTIIKK:: AANNWWEENNDDUUNNGGSSVVOORRSSCCHHLLÄÄGGEE FFÜÜRR 183 KKOOOOPPEERRAATTIIOONNEENN DDEERR PPÄÄRRKKEE 8.1 Kooperationen und Unterstützung durch das 185

„Netzwerk Schweizer Pärke“ 8.1.1 Verhältnis „Netzwerk“ zu Einzelpark 185 8.1.2 Unterstützung parktouristischer Aktivitäten 186 8.1.3 Kooperation im Bereiche Marketing und Kommunikation 190

8.2 Kooperation mit den örtlichen / regionalen 194 Tourismus-Destinationen sowie mit Schweiz Tourismus 8.2.1 Kooperation mit den örtlichen / regionalen 194

Tourismus-Destinationen 8.2.2 Kooperation mit Schweiz Tourismus 197

8.3 Kooperationen mit weiteren Partnern 201

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(Seite)

AANNHHAANNGG: 205

A-1 Marktdaten zum naturnahen Tourismus: 207 Das Potential der naturnahen Gäste A-2 Marktdaten zum naturnahen Tourismus: 213 Die Aktivitäten der naturnahen Gäste A-3 "Park-Ferienerlebnis"- Gestaltung eines Angebots für 217 Zielgruppe „Familien mit Kids“ Ein Beurteilungsinstrument für die Selbstevaluation - Von der Ist-Analyse zu Verbesserungsmassnahmen A-4 Checklist „Servicekette“ für Zielgruppe „Mehrtages- 223 Aufenthalter in Naturpark“ A-5 Literaturverzeichnis 225 A-6 Hinweise zu den Autoren 227

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KKuurrzzffaassssuunngg ffüürr ddeenn „„eeiilliiggeenn LLeesseerr““ (Summary up“)

IInnhhaallttssüübbeerrssiicchhtt KKuurrzzffaassssuunngg 1. EINLEITUNG / AUFTRAG

2. DIE AKTUELLE AUSGANGSLAGE FÜR NATURPÄRKE IN DER SCHWEIZ

3. DER BLICK VOM MARKT HER: NACHFRAGETRENDS, GÄSTEPOTENTIAL, GÄSTEBEDÜRFNISSE, HAUPTZIELGRUPPEN

4. DIE HERAUSFORDERUNG AN DIE PÄRKE: NACHFRAGEGERECHTE ORGANISATION UND ANGEBOTE SCHAFFEN

5. DIE STRATEGISCHE AUSRICHTUNG EINES NATURPARKS, DARGESTELLT AM MODELLFALL „NATURPARK MUSTERTAL“

6. OPERATIONELLE OPTIK: ANWENDUNGSVORSCHLÄGE FÜR DIE ANGEBOTSGESTALTUNG DER PÄRKE

7. OPERATIONELLE OPTIK: ANWENDUNGSVORSCHLÄGE FÜR DAS MARKETING DER PÄRKE

8. OPERATIONELLE OPTIK: ANWENDUNGSVORSCHLÄGE FÜR KOOPERATIONEN DER PÄRKE

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11.. EEiinnlleeiittuunngg // AAuuffttrraagg Der landwirtschaftliche und gewerbliche Strukturwandel führte in vielen peripheren Regio-nen der Alpen zu erheblichen Problemen. Die traditionelle Berglandwirtschaft als Ein-kommensbasis verliert zunehmend an Bedeutung. Im Gegensatz zu den 1960er und 1970er Jahren können andere Branchen diesen kontinuierlichen Rückgang nicht mehr aufhalten. Auch das Gewerbe, welches in den Randregionen über lange Zeit einen star-ken Beschäftigungseffekt hatte, verliert seit 10 bis 15 Jahren an Gewicht. Wegen fehlen-der Beschäftigungsgrundlage wandert ein Teil der jüngeren Bevölkerung in die regionalen und nationalen Zentren ab. Indirekte Folgen der Abnahme der regionalen Wirtschaftskraft und des Abbaus von Arbeitsplätzen sind die Gefährdung der öffentlichen Infrastruktur und Dienstleistungen. Diese Probleme sind schweizweit bekannt. Bund, Kantone und Gemeinden wollen den erkannten Negativ-Trends entgegenwirken. Im Rahmen dieser landesweiten Strukturre-form spielt der Tourismus eine immer wichtigere Rolle, dabei steht die Förderung eines natur- und kulturnahen Tourismus im Vordergrund. Der Bund fördert Pärke von nationaler Bedeutung Das Bundesamt für Umwelt BAFU ist als Fachstelle des Bundes für die Pärke von natio-naler Bedeutung zuständig. Der Bund fördert Pärke, gestützt auf das Bundesgesetz über den Natur- und Heimatschutz / NHG (mit Teilrevision vom 6. Oktober 2006) sowie auf die Verordnung vom 7. November 2007 über die Pärke von nationaler Bedeutung (Pärke-Verordnung / PäV). Das BAFU vollzieht diese Rechtsgrundlagen indem es Finanzhilfen für die Errichtung, für den Betrieb und die Qualitätssicherung von Pärken auf der Basis von Programmvereinbarungen gewährt sowie Richtlinien für die Anforderungen an Pärke und die Verleihung von Parklabels erlässt. Die Erfahrungen des BAFU im Zusammenhang mit der Errichtung von Pärken zeigen, dass ein nationales Konzept für die nachhaltige Förderung der Wertschöpfung in den Pär-ken von grossem Nutzen ist. Tourismus wichtiger Wertschöpfungsmotor für Pärke Wohl entwickeln sich verschiedene Nachfragetrends im Tourismus zum Vorteil der ent-stehenden Pärke. Dennoch ist jeder der rund 20 geplanten Pärke für seine eigene Ent-wicklung auf stetige Einnahmequellen angewiesen. Die Generierung nachhaltiger Wert-schöpfung in den Pärken hängt − neben einem gut funktionierenden Parkbetrieb − von er-lebnisorientiert und zielgruppengerecht gestalteten Angeboten, von einer dauerhaft und gut funktionierenden Zusammenarbeit der im jeweiligen Park ansässigen Leistungsträger (inkl. Landwirtschaft, Gewerbe und weiteren), von einer situationsgerechten Positionie-rung und Differenzierung im Markt sowie von einem Zielgruppen orientierten Marketing ab. Im Marketingbereich sind Pärke zudem nur erfolgreich, wenn sie möglichst in Zusam-menarbeit mit den benachbarten, touristischen Destinationspartnern den Erfolg suchen.

SECO unterstützt Strategie zur Förderung der „Wertschöpfung in Pärken durch Tourismus“ Um die Möglichkeiten der Wertschöpfung in den Pärken durch touristische Leistungen aufzuzeigen, setzte das Staatssekretariat für Wirtschaft SECO − vertreten durch das Res-sort Tourismus − ein Projektteam ein, welches beauftragt wurde, den vorliegenden Leitfa-den zur „Förderung der Wertschöpfung in Pärken durch Tourismus“ zu erarbeiten.

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22.. DDiiee aakkttuueellllee AAuussggaannggssllaaggee ffüürr NNaattuurrppäärrkkee iinn ddeerr SScchhwweeiizz Neue Dynamik des naturnahen Tourismus Der naturnahe Tourismus – als eine besonders eng an Natur und Landschaft orientierte Tourismusform – besitzt in der Schweiz eine lange Tradition und bietet vielfältige Chancen für den ländlichen Raum. Unter naturnahem Tourismus verstehen wir einen naturnahen und kulturnahen Tourismus und stützen uns auf die Definition, wie diese im Jahre 2002 im Rahmen des UNO-Jahres der Berge erarbeitet wurde. Danach ist naturnaher Tourismus ein verantwortungsbewuss-ter Aufenthalt in Naturgebieten und naturnahen Kulturlandschaften, dessen Organisation und Realisierung sich aus den regionalen Bedürfnissen über die Mitbestimmung der Be-teiligten heraus entwickelt und dabei die Umwelt, die sozialen, kulturellen und wirtschaftli-chen Gegebenheiten achtet sowie nachhaltig schützt, fördert und finanziert. Im naturna-hen Tourismus wird dem Gast das Erleben von Natur und Kultur aktiv und mit allen Sin-nen ermöglicht. Revision des Natur- und Heimatschutzgesetzes als Basis

Mit dem revidierten Natur- und Heimatschutzgesetz (NHG) unterstützt der Bund den Auf-bau von Pärken von nationaler Bedeutung. Bisher sind beim Bund Gesuche für 16 Regio-nale Naturpärke, einen Nationalpark und einen Naturerlebnispark eingereicht worden. Im Zentrum des touristischen Interesses stehen dabei die Regionalen Naturpärke, mit deren Errichtung der Bund (gemäss NHG / PäV) folgende Ziele verfolgt:

• Erhaltung und Aufwertung von Natur und Landschaft,

• Stärkung der nachhaltig betriebenen Wirtschaft,

• Sensibilisierung und Umweltbildung,

• Management, Kommunikation und räumliche Sicherung,

• Forschung (für Regionale Naturpärke und Naturerlebnispärke optional).

Zusätzliche Anforderungen bestehen für die Kategorien „Nationalpärke“ und „Naturerleb-nispärke“ sowie für die „UNESCO-Biosphärenreservate“.

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Parkgesuche an den Bund in den Jahren 2008 und 2009 Naturpärke stärken das Angebot und beleben die touristische Nachfrage Regionale Naturpärke, Nationalpärke und Naturerlebnispärke werden hier vereinfachend als „Naturpärke“ bzw. „Pärke“ bezeichnet. Naturpärke helfen nicht nur, aussergewöhnliche natürliche Lebensräume oder Landschaften von besonderer Schönheit zu schützen und aufzuwerten. Sie begünstigen gleichzeitig die wirtschaftliche Entwicklung einer Region. Sie geben dem Tourismus neue Impulse und schaffen neue Arbeitsplätze. In touristischer Hinsicht können Naturpärke – weil sie die attraktive Landschaft in Wert setzen – das örtliche touristische Angebot gezielt beleben und die Nachfrage nach natur-nahem Tourismus stärken:

• Der Begriff „Park“ stellt für den nationalen und internationalen Tourismus eine will-kommene Ergänzung der Marketingauftritte dar.

• Pärke spornen dazu an, auch in den peripheren Regionen mehr qualitativ gute Beherbergungsmöglichkeiten zu schaffen.

• Pärke bieten realistische Möglichkeiten, zusätzliche Wertschöpfung durch Touris-mus in ihren Regionen zu erzielen.

• Auch Schweiz Tourismus setzt auf eine vielfältige Landschaft mit hohen Natur- und Kulturwerten und vermarktet diese entsprechend.

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33.. BBlliicckk vvoomm MMaarrkktt hheerr:: NNaacchhffrraaggeettrreennddss,, GGäässtteeppootteennttiiaall,, GGäässtteebbeeddüürrffnniissssee uunndd HHaauuppttzziieellggrruuppppeenn

Positive Nachfragetrends für den naturnahen Tourismus Die erkannten, relevanten Nachfragetrends stecken den Rahmen ab für die Entwicklung erfolgreicher Parkangebote.

Nachfrage relevante Trends für Pärke

Gästepotential - Gästebedürfnisse Verschiedene Marktstudien zeigen, dass der naturnahe Tourismus keinen Nischentouris-mus mehr darstellt. 30 – 40 % der Schweizer Bevölkerung können als „naturinteressiert“ oder gar „naturnah“ bezeichnet werden. Mit verbesserter Angebotsqualität, einer Profes-sionalisierung der Anbieter und mit einer Stärkung der Kommunikation können zusätzliche Potentiale für den naturnahen Tourismus erschlossen werden. Auch im wichtigsten Auslandmarkt Deutschland waren 2004 bereits ein Viertel der Urlau-be „Natururlaubsreisen“, dies bei steigender Tendenz. Intakte Natur und Umwelt sind für einen Grossteil der Deutschen für die eigene Urlaubszufriedenheit wichtig. Mit zielgrup-pengerecht aufbereiteten naturbezogenen Erlebnisangeboten lassen sich auf dem deut-schen Markt weitere Potentiale für Schweiz-Reisen gewinnen.

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Wichtig ist – vor allem in den Regionalen Naturpärken – die Möglichkeit zur Ausübung von Sportarten in der Natur. Natursportaktivitäten gewinnen ihren besonderen Reiz aus der Verbindung von Bewegungs- und Naturerlebnissen. Vor dem Hintergrund gesellschaftli-cher Megatrends wie „Alterung“ und dem wachsenden Interesse an Gesundheitspräventi-on werden in Zukunft gesundheitsorientierte, schnell erlernbare und lebenslang auszu-übende Aktivitäten noch mehr Anhänger finden, wie z.B. Wandern, Radfahren, Laufen, Nordic Walking, Skilanglauf und Winterwandern. Vier Hauptzielgruppen für den Naturpark-Tourismus Der Abgleich mit dem „Tourismus Monitor Schweiz“ (Schweiz Tourismus, 2006/2007) zei-tigte, dass folgende Zielgruppen für das Marketing der einzelnen Pärke im Vordergrund stehen: • Zielgruppe „Familien mit Kids“

Für Tagesausflüge und/oder Kurzferienaufenthalte sowie für länger dauernde Ferien-aufenthalte. Die Hauptaktivitäten sind Wandern, Radfahren/Mountain Biking, Schwim-men/Baden, Bergsteigen/Adventure, Naturexkursionen und Kultur/Besichtigungen (Sommer) sowie Winterwandern, Schneeschuhlaufen, Skitouren, Langlauf, Kul-tur/Besichtigungen, Skifahren in kleinen Skigebieten (Winter).

• Zielgruppe „50 plus“ Für Tagesausflüge und/oder Kurzferienaufenthalte sowie für verlängerte Wochenende.

Die Hauptaktivitäten sind Wandern, Radfahren, Schwimmen/Baden/Wellness, weitere „Special Interests“ wie Fischen sowie Naturexkursionen, Kultur/Besichtigungen (Som-mer) sowie Schneeschuhlaufen, Winterwandern, Langlauf, Kultur/Besichtigungen, Ski-touren (Winter).

• Zielgruppe „Gruppen“ Für Tagesausflüge und/oder Mehrtagesaufenthalte. Die Hauptaktivitäten sind Wan-

dern, Radfahren Biken, Special Interests wie Fischen, Pilze suchen etc., Naturerleb-nis/Naturexkursionen (geführt), Kultur/Besichtigungen (geführt), MICE / Meetings, „Klausuren“, Incentives, Events (Sommer) sowie Winterwandern, Schneeschuhlaufen, Langlauf, Kultur/Besichtigungen, MICE/Meetings, „Klausuren“, Incentives, Events (Win-ter).

• Zielgruppe „Schulen“ Für Tagesausflüge, Mehrtagesausflüge und/oder Bildungswochen. Die Hauptaktivitä-

ten sind Schulausflüge mit Wandern, Radfahren, Schwimmen/Baden, Lehrausflüge mit Exkursion (geführt), Kultur und weiteren Besichtigungen, Bildungswochen zu einem speziellen, naturbezogenen Thema (Sommer) sowie Lehrausflüge als Exkursion, Bil-dungswochen (Winter).

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44.. DDiiee HHeerraauussffoorrddeerruunngg aann ddiiee PPäärrkkee:: NNaacchhffrraaggeeggeerreecchhttee OOrrggaanniissaattiioonn uunndd AAnnggeebboottee sscchhaaffffeenn Die Darstellung der Nachfragetrends und Gästebedürfnisse zeigte auf, dass deren Erfül-lung und Abdeckung eine grosse Herausforderung für die neuen Pärke bedeutet. Abbau von Marketing-Defiziten im naturnahen Tourismus Obschon die Marktbeobachtungen hohe Potenziale aufzeigen, hält sich die durch den na-turnahen Tourismus bisher tatsächlich erzielte regionale Wertschöpfung in Grenzen. Die wichtigsten Defizite liegen in folgenden Bereichen:

• Fehlende Professionalität in der Angebotsentwicklung,

• Mangel bei vielen naturnahen Angeboten an einer spezifischen Erlebnisqualität,

• Ungenügende Positionierung, schwache Kommunikation und Vermarktung.

Von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Parktourismus ist die Festlegung eines klaren Profils, welches auf der Einzigartigkeit und Einmaligkeit des entsprechenden Naturparks beruht. Für die Ausarbeitung der entsprechenden Positionierungsstrategie ist die sorgfäl-tige Aufbereitung des thematischen Hintergrunds notwendig. Darauf aufbauend, können konkrete und erlebbare Angebote gestellt werden. Regionale Wertschöpfung durch Naturparktourismus ist nur möglich, wenn die Anbieter ihre Produkte und Dienstleistungen auch tatsächlich verkaufen können. Hierzu müssen die ansässigen Unternehmen, die Leistungsträger in den Angebotsgestaltungsprozess in-tegriert werden. Das in Aussicht gestellte Parklabel kann den Verkauf von Naturparkpro-dukten und -dienstleistungen erleichtern. Die Parkorganisation ihrerseits (und zusätzlich die mitwirkende Tourismusorganisation) hat die Aufgabe, diese Prozesse ebenfalls zu be-gleiten und zu unterstützen und wenn nötig, zu beschleunigen. Die Bedeutung lokaler Netzwerke und der Unterstützung durch die Bevölkerung Von grosser Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg einer Parkorganisation sind die loka-len Netzwerke, die ihrerseits wiederum in übergeordnete Netzwerke eingebunden sein müssen. Ebenfalls grosse Wichtigkeit für die naturnahe Angebotsentwicklung kommt dem Rückhalt des Naturparks bei der Bevölkerung zu. Dialog- und Kooperationsbereitschaft der Parkorganisation stellen dabei einen Schlüssel für den erfolgreichen Aufbau und den Betrieb eines Naturparks dar.

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Standardisierte Leistungsangebote für Naturpärke Die innerhalb eines Parks mögliche Wertschöpfung ist − wie oben erwähnt − von den in einem Park vorhandenen Leistungsträgern und weiteren „Wertschöpfungsmotoren“ ab-hängig. In den Pärken sind dies im Wesentlichen die Beherberger (Gasthöfe, Hotels, Gruppenunterkünfte u.ä.) und die Gastronomie. Weitere touristische Wertschöpfungsmög-lichkeiten bestehen im Verkehr (ÖV, Bergbahnen), im Detailhandel (z.B. Verkauf regiona-ler Produkte aus Land- / Forstwirtschaft und Gewerbe) sowie mit Eintrittsgebühren, Füh-rungen der Parkorganisation sowie weiteren Dienstleistungen (z.B. Gesundheit). Die Situationsanalyse für die Schaffung von Wertschöpfungsmöglichkeiten in Pärken zeig-te dem Projektteam, dass es prinzipiell sechs „Standardkombinationen“ von Leistungs-bündeln gibt, die in einem Park als Angebote entwickelt werden können.

Die sechs standardisierten Leistungsketten als „Wertschöpfungsketten für Pärke“

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Im Parktourismus können – mit Blick auf die vier definierten Haupt-Zielgruppen – folgen-de, standardisierten Leistungsangebote bzw. Wertschöpfungsketten angeboten werden:

(1) Wertschöpfungskette „Tagesausflügler“ (Beispielkette: Tourismusorganisation � ÖV/Parking �Naturpark-Info � Gastro-nomie � Park-Dienstleistungen � Shop/Verkaufsorte für Parkprodukte (parkintern) � Transporte/Mobilität (parkintern).

(2) Wertschöpfungskette „Mehrtagesaufenthalt und Beherbergung“ (Beispielkette: Tourismusorganisation � ÖV/Parking � Naturpark-Info � Gastro-nomie � Beherbergung � Transporte/Mobilität � Shop/Verkaufsorte (parkintern) � Transporte/Mobilität (parkintern).

(3) Wertschöpfungskette „Parkprodukte“ (Beispielkette: Landwirtschaft/Gewerbe � Naturpark-Info � Shop/Verkaufsorte (parkintern) � Distributionskanäle (parkextern).

(4) Wertschöpfungskette „Park-Dienstleistungen“ (Beispielkette: Dienstleister (Führer/„Ranger“) � Tourismusorganisation/Parkleitung � Beherbergung � Naturpark-Info � Shop/Verkaufsorte (parkintern) � Transpor-te/Mobilität (parkintern).

(5) Wertschöpfungskette „MICE“ (hier Meetings/Incentives/Events) (Beispielkette: Beherberger � Tagungsräume �Anbieter � Natupark-Info �Tou-rismusorganisationen � Event Organisatoren � Unternehmen/Institutionen Trans-porte/Mobilität (parkintern) � ÖV/Parking.

(6) Wertschöpfungskette „Park-Events“ (Beispielkette: Tourismusorganisation � Parkorganisation � Naturpark-Info � Ge-meinden/Regionen � Beherberger � Gastronomie � Park-Shops � Trans-port/Mobilität (parkintern) � ÖV/Parking � Sponsoren).

Convenience − auch in Pärken ein Thema! Im naturnahen Tourismus zeigen sich ähnliche Anspruchsmuster der Gäste wie bei „nor-malen“ Destinationen. Das stetig steigende Anspruchsniveau der Touristen stellt eine ständige Herausforderung an die Gastgeber dar. Dabei wird das Bedürfnis der Gäste nach Convenience (Annehmlichkeit / Bequemlichkeit) und daraus folgend, nach Zeitsou-veränität immer ausgeprägter, woraus sich eine Reihe von Anforderungen an die Angebo-te ergibt:

• Leicht buchbare Angebote, z.B. als Leistungsbündel.

• Rasche Buchbarkeit der Angebote, v.a. über Internet.

• Stressfreie An- und Rückreise, inkl. geschlossene Mobilitätsketten im ÖV.

• Gewährleistung der Mobilität vor Ort, auch ohne eigenes Auto.

• Support und Service in Hotels und Gasthöfen.

• Multioptionalität, d.h. breite Wahlmöglichkeit zwischen Angeboten.

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55.. DDiiee SSttrraatteeggiisscchhee AAuussrriicchhttuunngg eeiinneess NNaattuurrppaarrkkss,, ddaarrggeesstteelllltt aamm MMooddeellllffaallll „„NNaattuurrppaarrkk MMuusstteerrttaall““ Die strategische Ausrichtung und Zielsetzung eines Parks basiert auf einem breit abge-stützten, partizipativen Zielsetzungsprozess. Die Bevölkerung einer Parkregion sowie alle für einen Park wichtigen Träger und Akteure müssen hinter der „Parkidee“ bzw. hinter de-ren strategischen Zielen stehen. Diese langfristigen Entwicklungsziele eines Parks wer-den in einer „Park Charta“ bzw. in einem „Managementplan“ festgehalten. Die „Park Char-ta“ umfasst als Horizont eine strategische Ausrichtung auf 10 Jahre und beinhaltet Ziele aus den Themenbereichen „Sicherstellen der freien Entwicklung der Natur“, „Bewirtschaf-tung der Kulturlandschaft“, „Nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen“, „Sensibilisie-rung und Umweltbildung“ oder „Management und Kommunikation“.

Zielsetzung / Strategieerstellung eines Parks als partizipativer Prozess Am Modell des „Naturparks Mustertal“ wird beispielhaft und anwendungsorientiert die Marketingstrategie für einen Naturpark abgeleitet. Diese Strategie bildet die Plattform für die zu entwickelnden Marketingaktivitäten und daraus folgernd für die Wertschöpfung durch touristische Aktivitäten.

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Übersicht Erstellung und Umsetzung Marketing-Strategie „Naturpark „Mustertal“

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Abgeleitet aus der Parkstrategie oder Grundstrategie des Parks (Strategieschritt �) wird die längerfristig gültige Marketingstrategie des Parks entwickelt (Strategieschritt �). Es geht darum, die Marketing-Plattform für den Park zu schaffen, auf der die zukünftigen Wertschöpfungsprozesse aufgebaut werden. Im Speziellen geht es um die marketingmässige Positionierung des Parks: Auswahl der typischen, einzigartigen Parkangebote, Differenzierung des Parks gegenüber „Mitbewer-bern“ (inkl. Festlegung der „Kernbotschaft“), die Bestimmung der zu bearbeitenden Märkte (und Zielgruppen), die Festlegung der Hauptinstrumente zur Umsetzung der Marketing-vorgaben sowie die Fixierung der strategisch wichtigen Kooperations- und Netzwerk-Partner. „Nur eine umgesetzte Strategie ist eine gute Strategie“. Der Strategieschritt � befasst sich mit Themen, die für die Strategieumsetzung von grosser Bedeutung sind: Die Kom-munikation mit der einheimischen Bevölkerung, das Qualitätsmanagement zur Sicherstel-lung des nachhaltigen Marketingerfolges sowie das Controlling, welches zur steten Ver-besserung von Angebot und Marketing dient.

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66.. OOppeerraattiioonneellllee OOppttiikk:: AAnnwweenndduunnggssvvoorrsscchhllääggee ffüürr ddiiee AAnnggeebboottssggeessttaallttuunngg ddeerr PPäärrkkee Im Kapital 6 sowie in den folgenden Kapiteln 7 und 8 geht es den Verfassern darum, pra-xisnahe Anwendungsvorschläge und Erfahrungen zu vermitteln. Um einen Parkbesuch zum Ereignis, zum Erlebnis zu machen ist eine systematische und marktorientierte Angebotsgestaltung von Nöten. Schritt für Schritt wird der Aufbau eines Angebots aufgezeigt. Ebenfalls wird dabei immer wieder auf die wichtige Zusammenarbeit mit den benachbarten Tourismusdestinationen verwiesen.

Die „10 Angebotsschritte“ zum erfolgreichen Parkangebot

1. Kreative Auslegeordnung machen, Erlebnispotenzial Natur und Kultur abklären

2. Inhalte Zielgruppen- und Erlebnis-orientiert festlegen

3. Grobinhalt und Grobangebot fixieren, Kosten abklären

4. Die Leistungspartner für das Angebot motivieren

5. Organisation und Serviceketten aufbauen

6. Kalkulation − den „richtigen“ Preis für das Angebot festlegen

7. „Packaging“ – das Angebot buchbar machen

8. Marketing: Das Angebot marktgerecht ausrichten

9. Das Angebot in Kommunikation und Medienarbeit einbinden

10. Qualität des Angebotes sichern und für die ersten Erfolge Zeit lassen

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Wichtige Zusammenarbeit zwischen Leistungsträgern und „Enabler“ Die einzelnen Leistungsträger innerhalb eines Parks, wie der Bäcker, Gastwirt, Hotelier, Metzger, Sportartikelhändler, politisch Verantwortliche, Bauer, Gewerbetreibende, Tou-rismusorganisation und Kulturinstitutionen bilden die Basis für die Gestaltung der Angebo-te, der Wertschöpfungsketten. Erfolge buchen Pärke aber nur, wenn es ihnen gelingt, echte unverwechselbare, regional-typische Angebote zu entwickeln. Neben den Wertschöpfungsträgern / Leistungsträgern sind deshalb auch die „Enabler“, die Werte- und Wissensträger, von grosser Bedeutung. Die „Enabler“ als Werte- und Wissensträger, z.B. in den Bereichen Umwelt und Kultur, stellen ihr Wissen für die Angebotsgestaltung zur Verfügung. Damit Park-Angebote und -Produkte bei den Gästen auf Anklang stossen, die die Werte erleben und „kaufen“ möchten, ist es ebenfalls wichtig, dass auch die Einheimischen die Werte ihres Parks kennen und erkennen.

Enabler-Netzwerk für Pärke: Wissen erschliessen, gegen innen vermitteln, Identität bilden, mit Angeboten nutzbar machen und über bestehende Tourismusstrukturen vermarkten

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Parkorganisation als Koordinations-Drehscheibe

Das Parkmanagement bringt die Akteure, Wertschöpfungs- und Werteträger zusammen, erschliesst das Wissen (für Einheimische und Gäste), hilft bei der Entwicklung der Ange-bote und überprüft deren Qualität. Die abgestimmten Park-Angebote und Produkte wer-den anschliessend ebenfalls an die Tourismusorganisationen (regional, kantonal und na-tional) übergeben. Diese wiederum nutzen ihre bestehenden Vermarktungskanäle, um die Angebote im „Schaufenster“ auf den anvisierten Märkten zu präsentieren und zu verkau-fen. Der Markt liefert Rückmeldungen, u.a.: Kommt das Produkt an bei den Gästen? Wa-rum wird es auf dem Markt nicht akzeptiert? Diese Rückmeldungen gelangen über die Tourismusorganisation zurück zum Parkmanagement und schliesslich direkt zum Anbie-ter, wo die entsprechenden Korrekturen und Anpassungen vorgenommen werden kön-nen.

Die Parkorganisation als Koordinationsdrehscheibe

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77.. OOppeerraattiioonneellllee OOppttiikk:: AAnnwweenndduunnggssvvoorrsscchhllääggee ffüürr ddaass MMaarrkkeettiinngg ddeerr PPäärrkkee Das Sollinstrumentarium eines Parks für das Marketing Ein Naturerlebnis − so attraktiv es auch sein mag − verkauft sich nicht von alleine. Es muss den potentiellen Gästen bekannt sein und von ihnen auch gebucht werden können. Kommunikation und Vertrieb sind daher neben der Angebots- und Preispolitik wichtige Säulen im Marketing-Mix der Pärke. Die Anbieter müssen ihre Gäste bzw. deren Lebens-stile möglichst genau kennen. Die Erfahrungen aus dem Tourismus können für das Marketing von Pärken genutzt werden:

• Die Gestaltung der einzelnen Parkangebote (durch die Leistungsträger sowie durch die Parkorganisation), gefördert durch eine konsequente Qualitätspolitik, bil-det das wichtige Fundament des Marketings. Von Bedeutung ebenfalls ist, dass die Zielgruppen-gerechte Distribution durch die richtigen Kanäle erfolgt (z.B. via eMarketing / via Park-Website).

• Mittels PR-Aktivitäten sowie Mund-zu-Mund-Werbung und weiteren Kommunikati-

onsmassnahmen muss ein Park bei seinen Zielgruppen im Verlaufe der Jahre ein positives Image, eine attraktive Marke schaffen. Die PR-Aktivitäten stellen für ei-nen Park eines der wirksamsten Instrumente für Dauerkontakte mit den anvisierten Zielgruppen dar. Den Kontakten mit Medienvertretern und weiteren Multiplikatoren ist daher besondere Bedeutung zu zumessen (z.B. mit PR-Aktivitäten, Key Media Aktivitäten).

• Das „Event-Marketing“ hilft einem Park, zusätzliche Aufmerksamkeit zu gewinnen. Im Zielgruppen-orientierten Event-Marketing bieten sich auch gute Chancen für Kooperationen mit Sponsoren.

• Das Stammgäste-Marketing bildet schliesslich eine weitere wichtige Schiene in die Herkunftsmärkte der Ausflugs- und Kurzferiengäste. Denn „Zufriedene Gäste kommen wieder − und bringen neue Gäste!“

Die „Soll-Instrumente“ eines Parks für das Marketing sind:

• Die „einzigartigen“, buchbaren Angebote

• Die Website des Parks

• Die PR-Aktivitäten / 1-2 Park-Events pro Jahr

• Die Pflege der Reiseveranstalter, Key Accounts (KAM), wie RailAway, TCS

• Selektive Promotions / Zusammenarbeit mit ausgewählten Medien

• Prospekte / Park-Journale

• Das Park-Info Zentrum

• Die „Park-Rangers“ als professionelle Wissens-Vermittler Diese Soll-Instrumente werden im Leitfaden detailliert vorgestellt.

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88.. OOppeerraattiioonneellllee OOppttiikk:: AAnnwweenndduunnggssvvoorrsscchhllääggee ffüürr KKooooppeerraattiioonneenn ddeerr PPäärrkkee Kooperation und Unterstützung durch das „Netzwerk Schweizer Pärke“ Verhältnis „Netzwerk“ zu Einzelpark Im Grundsatz soll das „Netzwerk der Schweizer Pärke“ jene Aufgaben erfüllen, welche die einzelnen Pärke nicht in der Lage sind, zu realisieren bzw. was im Netzwerk besser erle-digt werden kann. Das Netzwerk soll dadurch gemeinsame Projekte mit mehr Durch-schlagskraft ermöglichen. Um die touristischen Initiativen der Pärke zu fördern, muss das Netzwerk insbesondere auf zwei Ebenen handlungsfähig sein:

• Unterstützung der einzelnen Pärke bezüglich Positionierung und Angebotsent-wicklung,

• Vermittler- und Kommunikationsfunktion zwischen den einzelnen Pärken einer-seits und Marketingpartnern auf nationaler und allenfalls internationaler Ebene andererseits.

Als notwendige Rahmenbedingung müssen beim Aufbau des „Netzwerks“ und seiner Ge-schäftsstelle die notwendigen strukturellen Voraussetzungen geschaffen werden. Wichtig ist hierbei, dass das touristische Dossier im Businessplan und im Pflichtenheft des „Netz-werks Schweizer Pärke“ einen gebührenden Stellenwert erhält. Unterstützung parktouristischer Aktivitäten durch das „Netzwerk Schweizer Pärke“:

• Positionierung der Pärke im Schweizer Tourismus: Das Netzwerk der Schweizer Pärke organisiert gemeinsam mit seinen Mitglie-dern einen touristischen Positionierungsprozess auf nationaler Ebene.

• Kooperation Pärke und Tourismus auf regionaler Ebene: Mit Hilfe des Netzwerks der Schweizer Pärke können die z.T. bereits bestehen-den regionalen Pärke-Plattformen zu Kooperationsgefässen mit den jeweiligen Destinationen und mit den regionalen Tourismusorganisationen weiterentwickelt werden.

• Kompetenzsteigerung der touristischen Anbieter in Pärken: Das Netzwerk der Schweizer Pärke bündelt Weiterbildungsangebote und macht sie den Pärken zugänglich.

• Aufbau eines „Erfa-Netzwerks Parktourismus“: Das Netzwerk der Schweizer Pärke dokumentiert kontinuierlich die „Best Practi-ce-Fälle“ aus dem In- und Ausland im Bereich des Parktourismus und ermöglicht den Erfahrungsaustausch unter den Pärken.

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Kooperation und Unterstützung im Bereich Marketing durch das „Netzwerk Schweizer Pärke“:

• Lancierung von überregionalen Naturpark-Packages:

Das Netzwerk der Schweizer Pärke lanciert in Zusammenarbeit mit den interes-sierten Mitgliedern bzw. deren touristischen Leistungsträgern eine Reihe von überregionalen Park-Packages.

• Kooperation der Pärke mit bestehenden touristischen Angebotslinien:

Das Netzwerk der Schweizer Pärke vermittelt seinen Mitgliedern Kooperations-möglichkeiten im Bereich des Tourismus, z.B. mit bestehenden touristischen An-gebotslinien.

• Aufbau einer attraktiven Website:

Eine wichtige Aufgabe des Netzwerks der Schweizer Pärke besteht im Aufbau einer attraktiven Website, über welche sich Interessierte im In- und Ausland zum Angebot „Pärke Schweiz“ als Ganzes informieren können.

• Aufbau und Betreuung einer „Wanderausstellung Naturpärke Schweiz“

für den situativen Einsatz an Publikumsanlässen. • Vermittlung von Marketing- und PR-Partnerschaften:

In diesem Bereich bestehen je nach finanziellen und personellen Ressourcen bedeutende Möglichkeiten für Marketing- und PR-Aktivitäten zugunsten der Pär-ke.

• Nationaler Event zum „Tag der Pärke“:

Das Netzwerk der Schweizer Pärke organisiert einen jährlichen „Tag der Pärke“, um die Aufmerksamkeit der Medien auf die Pärke zu lenken. An diesem Tag werden in allen Pärken kleinere und grössere Events organisiert.

• Auszeichnung „Naturpark des Jahres“:

Jährlich wählt eine unabhängige Jury den „Naturpark des Jahres“, der sich durch besondere Leistungen bezüglich Angebote u.a. ausgezeichnet hat.

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Kooperation mit den örtlichen / regionalen Tourismus-Destinationen Der funktionierenden Zusammenarbeit zwischen den Pärken und deren benachbarten Tourismusdestinationen kommt − wie bereits mehrmals erwähnt − eine grosse Bedeutung zu. Unbestritten ist, dass diese Zusammenarbeit für beide Partner eine klare Win-Win-Situation bringt und die Tourismusdestination für das Marketing eines Parks viele und wertvolle Impulse vermitteln kann.

Zusammenarbeitsfelder von Pärken und Tourismusdestinationen am Beispiel „Mustertal“ und „Musterland“

Mögliche Zusammenarbeitsfelder zwischen Pärken und Tourismusdestinationen:

• Gemeinsame Angebote (Angebotslinien),

• Gemeinsame PR-Aktivitäten (inkl. Medienreisen, Medienkonferenzen),

• Gemeinsame Marketingaktionen,

• Gemeinsamer Web-Auftritt,

• Gemeinsames Besucher-Info-Zentrum,

• „Verschmelzung“ Vorstände (gemeinsame Entscheidfindung),

• Gemeinsam Events organisieren,

• Kooperation mit MICE-Sektor (MICE: Meetings / Incentives / Congress / Tagungen / Events)

Zusätzliche Synergien ergeben sich aus Bürogemeinschaften der Park- mit den Touris-musorganisationen.

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Kooperation mit Schweiz Tourismus Seit mehreren Jahren wird die Positionierung von Schweiz Tourismus / ST durch „get na-tural“ oder „ganz natürlich“ weltweit gelebt und kreativ in allen Kommunikationsinstrumen-ten nach Aussen getragen. Das Schweizer Naturerlebnis und die Authentizität der Schweiz (und ihrer Bewohnerinnen und Bewohner) bilden den Kern der Positionierung. Dies ist der Schlüssel zur Differenzierung für das gesamte Land und dessen Tourismus. Für die Pärke stehen folgende Möglichkeiten für Auftritte auf der Website von ST im Vor-dergrund:

• Content (Texte / Bilder) des einzelnen Parks auf Website von ST

• Buchbare Angebote des einzelnen Parks auf Website von ST

Kooperationen mit weiteren Partnern Mit Unternehmen, die gleiche oder ähnliche Zielgruppen haben wie ein Park, kann eine Kooperation verschiedene Synergieeffekte ermöglichen. Durch eine Partnerschaft profitie-ren beide Seiten von den Kundenbeziehungen des jeweiligen Partners. Es entsteht ein gegenseitiger Multiplikationseffekt und wiederum eine Win-Win-Situation für beide Part-ner. Kooperationen können in verschiedenen Bereichen und mit unterschiedlichen Partnern angestrebt werden:

� Produktebereich: Handwerk- oder Lebensmittelprodukte aus dem Park werden in einer Partnerschaft mit einem Unternehmen aus dem Detailhandel angeboten.

� Angebotsbereich: Kooperationen über Angebote, z.B. im Segment Mountain Bike mit einem Fahr-radhändler.

� Seminarbereich und Arbeitseinsätze: „Gruppen“ können über Partnerschaften mit Firmen akquiriert werden.

� Imageförderung: Ein Park steht für Nachhaltigkeit, für intakte Natur und Kultur, für Ruhe und Stille abseits des Alltags, für eine gesunde Umgebung. Das sind alles wichtige Image-faktoren, die auch für Firmen, die sich in ähnlichen Segmenten positionieren und aktiv sind, nutzbar gemacht werden können.

AAnnmmeerrkkuunngg zzuumm vvoorrlliieeggeennddeenn „„LLeeiittffaaddeenn““ Der vorliegende Leitfaden „Wertschöpfung in Naturpärken durch Tourismus“ ist gewisser-massen als ein „Kochbuch“ zu verstehen. Die Träger der Pärke, sowie alle beteiligten Ak-teure sind eingeladen, die spezifisch für sie relevanten Themen bzw. Menüs heraus zu grei-fen und anzuwenden.

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11.. Auftrag / Zielsetzung / Vorgehen Der landwirtschaftliche und gewerbliche Strukturwandel führte in vielen peripheren Regio-nen der Alpen zu erheblichen Problemen. Die traditionelle Berglandwirtschaft als Ein-kommensbasis verliert zunehmend an Bedeutung. Im Gegensatz zu den 1960er und 1970er Jahren können andere Branchen diesen kontinuierlichen Rückgang nicht mehr aufhalten. Auch das Gewerbe, welches in den Randregionen über lange Zeit einen star-ken Beschäftigungseffekt hatte, verliert seit 10 bis 15 Jahren an Gewicht. Wegen fehlen-der Beschäftigungsgrundlage wandert ein Teil der jüngeren Bevölkerung in die regionalen und nationalen Zentren ab. Indirekte Folgen der Abnahme der regionalen Wirtschaftskraft und des Abbaus von Arbeitsplätzen sind die Gefährdung der öffentlichen Infrastruktur und Dienstleistungen. Diese Probleme sind schweizweit bekannt. Bund, Kantone und Gemeinden wollen den erkannten Negativ-Trends entgegenwirken. Im Rahmen dieser landesweiten Strukturre-form spielt der Tourismus eine immer wichtigere Rolle, dabei steht die Förderung eines natur- und kulturnahen Tourismus im Vordergrund. Intakte Natur- und Kulturräume sind sowohl für die ländlichen Gebiete, wo der Tourismus oft die einzige Entwicklungsmöglichkeit darstellt, wie auch für die Destinationen von gros-ser Bedeutung. Denn auch der wertschöpfungsintensive Tourismus (in den etablierten Destinationen) profitiert vom intakten Natur- und Kulturpotential benachbarter Räume. Der Bund fördert Pärke von nationaler Bedeutung Das Bundesamt für Umwelt BAFU betreut als Fachstelle des Bundes die Pärke von natio-naler Bedeutung. Der Bund fördert Pärke, gestützt auf das Bundesgesetz über den Natur- und Heimatschutz / NHG (mit Teilrevision vom 6. Oktober 2006) sowie auf die Verordnung vom 7. November 2007 über die Pärke von nationaler Bedeutung (Pärkeverordnung / PäV). Das BAFU vollzieht diese Rechtsgrundlagen indem es Finanzhilfen für die Errich-tung, für den Betrieb und die Qualitätssicherung von Pärken auf der Basis von Pro-grammvereinbarungen gewährt sowie Richtlinien für die Anforderungen an Pärke und die Verleihung von Parklabels erlässt. Das BAFU ist zudem für den markenrechtlichen Schutz der Park- und Produktelabels zuständig und hat den Auftrag, die Zusammenarbeit zwi-schen den Pärken und mit Pärken im Ausland zu fördern. Es kann Empfehlungen zur For-schung in Pärken abgeben. 2008 hat das BAFU die ersten 9 Gesuche um globale Finanzhilfen für die Errichtung und das erste Gesuch um Verleihung eines Parklabels evaluiert. Acht Gesuchsteller bewarben sich als „Regionaler Park“, einer für einen „Naturerlebnispark“. Der UNESCO Biosphäre Entlebuch konnte das Parklabel bereits verliehen werden. Bis zum 9. Januar 2009 wurden beim BAFU weitere 8 neue Gesuche eingereicht: Darun-ter befindet sich ein Gesuch für globale Finanzhilfe zur Errichtung eines Nationalparks („Locarnese“) sowie 7 Gesuche für globale Finanzhilfen für die Errichtung von Regionalen Pärken.

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Mit der Förderung von Errichtung und Betrieb von Pärken (gemäss NHG / PäV) verfolgt der Bund folgende Ziele: In Nationalpärken: • Freie Entwicklung der Natur in der Kernzone,

• Naturnahe Bewirtschaftung und nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen in der Umgebungszone.

• Dieser Parktyp dient auch der Erholung, Umweltbildung und der wissenschaftlichen Forschung.

In Regionalen Nationalpärken: • Erhaltung und Aufwertung von Natur und Landschaft,

• Stärkung der nachhaltig betriebenen Wirtschaft.

In Naturerlebnispärken: • Freie Entwicklung der Natur in der Kernzone.

• Dieser Parktyp dient insbesondere der Umweltbildung.

Tourismus wichtiger Wertschöpfungsmotor für Pärke Wohl entwickeln sich verschiedene Nachfragetrends im Tourismus zum Vorteil der ent-stehenden Pärke. Dennoch ist jeder der rund 20 geplanten Pärke für dessen eigene Ent-wicklung auf den Fluss stetiger Einnahmequellen angewiesen. Die Generierung nachhal-tiger Wertschöpfung in den Pärken hängt − neben einem gut funktionierenden Parkbetrieb − von erlebnisorientiert und zielgruppengerecht gestalteten Angeboten, von einer dauernd und gut funktionierenden Zusammenarbeit der im jeweiligen Park ansässigen Leistungs-träger (inkl. Landwirtschaft, Gewerbe und weiteren), von einer situationsgerechten Positi-onierung und Differenzierung im Markt sowie von einem Zielgruppen orientierten Marke-ting ab. Im Marketingbereich sind Pärke zudem nur erfolgreich, wenn sie in enger Zu-sammenarbeit mit den touristischen, benachbarten Destinationspartnern den Erfolg su-chen. SECO unterstützt Strategie zur Förderung der „Wertschöpfung in Pärken durch Tourismus“ Um die Möglichkeiten der Wertschöpfung in den Pärken durch touristische Leistungen aufzuzeigen, setzte das Staatssekretariat für Wirtschaft SECO − vertreten durch das Res-sort Tourismus − ein Projektteam ein, welches beauftragt wurde, eine Strategie zur „För-derung der Wertschöpfung in Pärken durch Tourismus“ zu erarbeiten.

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Einsatz eines Projektteams Ein Projektteam welches sich aus folgenden Mitgliedern zusammensetzt, • Arnold Kappler, Dr.oec. HSG, als Projektleiter (Kappler Management AG, Luzern) • Stefan Forster, lic.phil. II (Center da Capricorns, Wergenstein/GR) • Dominik Siegrist, Dr.phil. (HSR Hochschule für Technik Rapperswil, Rapperswil) erarbeitete in der Folge eine Strategie – in Form eines „Leitfadens“ – zur Förderung der Pärke durch den Tourismus. Dabei wählte das Projektteam folgendes Vorgehen: Vorgehen des Projektteams Im Kapitel 1 wurden „Auftrag“, „Zielsetzung“ und das „Vorgehen“ für die Erstellung des Leitfadens „Wertschöpfung in Pärken durch Tourismus“ festgehalten. Im Kapitel 2 wird die „aktuelle Ausgangslage“ für die Schaffung neuer Pärke in der Schweiz dargestellt. Insbesondere erfahren die Fördermassnahmen des Bundesamts für Umwelt BAFU eine eingehende Schilderung. Das Kapitel 3 schildert den Ist-Zustand auf den möglichen Zielmärkten für die schweizeri-schen Pärke. Der „Blick vom Markt“ richtet sich auf die relevanten Nachfragetrends und auf die Gästebedürfnisse (Schweiz und teilweise auch Deutschland). Zusätzlich werden die relevanten Haupt-Zielgruppen für das Marketing der Pärke abgeleitet. Im Kapitel 4 wird eine erste „Antwort der Pärke“ auf die vorher festgestellten Marktbe-dürfnisse gegeben. Im Vordergrund stehen die Massnahmen der Pärke im Bereiche Or-ganisation und Angebotsgestaltung. Vor allem werden auch die bestehenden Hand-lungsdefizite der Pärke angesprochen. Im Kapitel 5 wird der Versuch unternommen, eine Modellstrategie für einen Park zu erstellen. Dabei werden am Modell „Naturpark Mustertal“ die wichtigsten Schritte zur Erstellung einer Marketing-Strategie dargestellt. In den nächsten Kapiteln folgen – aus operativer Optik – praxisorientierte Vorschläge für die Umsetzung der Parkstrategie: Kapitel 6: Liefert Praxisvorschläge für die Angebotsgestaltung eines Parks. Kapitel 7: Liefert Praxisvorschläge für das Marketing eines Parks. Kapitel 8: Liefert Praxisvorschläge für Kooperationen und Netzwerk- Beteiligungen eines Parks. Ein Anhang rundet den Leitfaden ab.

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Übersicht Leitfaden „Wertschöpfung in Naturpärken durch Tourismus“

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22.. DDiiee aakkttuueellllee AAuussggaannggssllaaggee ffüürr NNaattuurrppäärrkkee iinn ddeerr SScchhwweeiizz 2.1 Neue Voraussetzungen dank der Revision des NHG

Der naturnahe Tourismus – als eine besonders eng an Natur und Landschaft ori-entierte Tourismusform – besitzt in der Schweiz bereits eine lange Tradition. Definition „Naturnaher Tourismus“ Unter naturnahem Tourismus verstehen wir einen naturnahen und kulturnahen Tourismus und stützen uns auf die Definition, wie diese im Rahmen des UNO-Jahres der Berge, im Jahre 2002, erarbeitet wurde.

„Naturnaher Tourismus ist ein verantwortungsbewusster Aufenthalt in Naturge-bieten und naturnahen Kulturlandschaften, dessen Organisation und Realisie-rung sich aus den regionalen Bedürfnissen über die Mitbestimmung der Betei-ligten heraus entwickelt und dabei die Umwelt, die sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen Gegebenheiten achtet sowie nachhaltig schützt, fördert und fi-nanziert. Im naturnahen Tourismus wird dem Gast das Erleben von Natur und Kultur aktiv und mit allen Sinnen ermöglicht“ (SECO 2002).

Neue gesetzliche Grundlagen auf der Ebene des Bundes und der Kantone schaf-fen ein positives Umfeld für die Entwicklung naturnaher touristischer Angebote von nationaler Ausstrahlung. Mit der Teilrevision des Natur- und Heimatschutzgesetz-tes / NHG (zusätzlich auch mit den Instrumenten der Landwirtschaftspolitik) wird seit 2008 die Schaffung von neuen „Nationalpärken“, von „Regionalen Naturpär-ken“ und von „Naturerlebnispärken“ möglich. Mit diesen neuen Instrumenten können künftig die Synergiepotenziale zwischen dem Natur- und Landschaftsschutz und der ländlichen Regionalentwicklung besser ausgeschöpft werden. Die neu geförderten Pärke schaffen die Voraussetzung da-für, dass in der Schweiz der Parktourismus, der sich lange Zeit auf den schweize-rischen Nationalpark und seit einigen Jahren auf die UNESCO-Biosphäre Entle-buch sowie auf die drei UNESCO Weltnaturgebiete Schweizer Alpen Jungfrau-Aletsch, Monte San Giogio und Lavaux beschränkte, frisch lanciert werden kann. Allerdings sind erhebliche Anstrengungen nötig, um das touristische Angebot der angehenden Pärke derart zu entwickeln und zu positionieren, dass dadurch das von den lokalen Stakeholder gesteckte Ziel eines wirtschaftlichen Mehrwerts für die betreffenden Regionen erreicht werden kann.

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„Grünes Licht“ für neue Pärke Dank dem revidierten NHG und der daraus folgenden Pärkeverordnung erteilte das Bundesamt für Umwelt BAFU im September 2008 zehn Gesuchen das „grüne Licht“ für die weitere Entwicklung. Folgende Parkprojekte erhielten seitens des BAFU das Label „Kandidatur“, damit können die einzelnen Trägerschaften mit Un-terstützung des Bundes ihre Entwicklung weiter voran bringen:

• Binntal / VS (Regionaler Naturpark)

• Chasseral / BE-NE (Regionaler Naturpark)

• Diemtigtal / BE (Regionaler Naturpark)

• Parc Ela / GR (Regionaler Naturpark)

• Gantrisch / BE-FR (Regionaler Naturpark)

• Thal / SO (Regionaler Naturpark)

• Thunersee-Hohgant / BE (Regionaler Naturpark)

• Val Mustair / GR (UNESCO Biosphäre und Regionaler Naturpark)

• Sihlwald / ZH (Naturerlebnispark)

Die „UNESCO Biosphäre Entlebuch“ erhielt das Label „Regionaler Naturpark“ be-reits im Sommer 2008. Anfangs 2009 unterbreiteten 8 weitere Parkregionen ihre Gesuche betreffend Fi-nanzhilfen für die Errichtung von neuen Pärken:

• Locarnese / TI (Nationalpark)

• Doubs / NE / JU / BE (Regionaler Naturpark)

• Jurassien Vaudois / VD (Regionaler Naturpark)

• Gruyère-Pays (Regionaler Naturpark) d’Enhaut / VD / FR

• Pfyn / Finges / VS (Regionaler Naturpark)

• Biosphère Val (UNESCO Biosphäre und d’Hérence / VS Regionaler Naturpark)

• Jurapark / AG (Regionaler Naturpark)

• Beverin / GR (Regionaler Naturpark) Der Entscheid des BAFU über die neu eingereichten Gesuche (Verleihung Label „Kandidatur“) erfolgt im Spätsommer 2009.

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Mit dem Label „Kandidatur“ geniessen die ausgewählten Parkprojekte bereits fi-nanzielle Unterstützung seitens des Bundes und der Kantone. Ebenso werden die „Pärke-Kandidaten“ (Parkgesuche 2008) in das Angebot „Naturreisen 2009“ von Schweiz Tourismus integriert werden (siehe Kapitel 8.2.2.). Park-Kategorien und UNESCO-Gebiete Im Folgenden sind die einzelnen Parkkategorien kurz dargestellt: Es werden drei Kategorien von Pärken von nationaler Bedeutung auf Grund ver-schiedener Bedürfnisse und Nutzungen unterschieden: Nationalpärke, Regionale Naturpärke sowie Naturerlebnispärke.

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Nationalpark: Nationalpärke bieten unberührte Lebensräume für die einheimische Flora und Fau-na sowie für die Eigenentwicklung der Naturlandschaft. Sie gliedern sich in eine Kern- und eine Umgebungszone. Der Nationalpark repräsentiert die höchste Kate-gorie der neuen Pärke mit der stärksten touristischen Labelwirkung. Hier stehen die freie Naturentwicklung und der Schutz wertvoller Lebensräume im Mittelpunkt. Dazu sind in der Kernzone eine Reihe von Einschränkungen notwendig, die auch den Tourismus betreffen. Diese bestehen in einem generellen Wegegebot und Bauverbot: Jagd, Fischerei und jegliche Sammeltätigkeiten (Mineralien, Pilze usw.) sind untersagt. Die Umgebungszone des Nationalparks ist demgegenüber für na-turnahe touristische Aktivitäten offen und geeignet. Regionaler Naturpark: Der Regionale Naturpark ist ein teilweise besiedeltes, ländliches Gebiet, das sich durch hohe Natur- und Landschaftswerte auszeichnet und dessen Bauten und An-lagen sich in das Landschafts- und Ortsbild einfügen. Unter Rücksichtnahme auf sensible Naturräume und Landschaften bildet die Förderung der nachhaltigen Re-gionalentwicklung einen Schwerpunkt. Dabei werden auch die auf einen naturna-hen Tourismus und auf die Umweltbildung ausgerichteten Angebote und Dienst-leistungen gefördert. Eine zentrale Herausforderung für Parkmanagement und Tourismus besteht im Aufbau eines professionellen Besuchermanagements (In-formation und Lenkung der Besucherinnen und Besucher). Anstelle einer Zonie-rung wie im Nationalpark und im Naturerlebnispark bestehen im Regionalen Na-turpark grossräumige Naturschutzflächen mit eindeutigen Verhaltensregeln für Be-sucherinnen und Besucher. Auch UNESCO-Biosphärengebiete sind in der Schweiz Regionale Naturpärke. Naturerlebnispark: Bei Naturerlebnispärken handelt es sich um naturnahe Ausgleichsräume in der Nähe dicht besiedelter Gebiete. Hier soll sich die städtische Bevölkerung erholen und die Natur geniessen können. Aus touristischer Sicht bilden Naturerlebnispärke natürliche Freizeit- und Erholungsgebiete am Rande von Grossstädten. Hier ste-hen die freie Naturentwicklung in der Kernzone sowie die Naherholung und die Umweltbildung in der Umgebungszone im Zentrum. In der Kernzone des Naturer-lebnisparks gilt ein generelles Wegegebot und Bauverbot. Gemäss Parkverord-nung sind Jagd, Fischerei und jegliche Sammeltätigkeiten (Mineralien, Pilze usw.) untersagt. In der Übergangszone werden demgegenüber Naturerlebnisse für die Besucherinnen und Besucher explizit ermöglicht und gefördert. UNESCO Welterbestätten In der Schweiz befinden sich 9 Welterbestätten (von insgesamt 878 weltweit) und 2 Kandidaten: • Altstadt von Bern • Benediktinerinnen-Kloster St. Johann in Müstair • Stiftsbezirk St. Gallen • Drei Burgen sowie mittelalterliche Festungs- und Stadtmauern von Bellinzona • Schweizer Alpen Jungfrau-Aletsch

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• Monte San Giorgio • Lavaux, Weinberg-Terrassen • Schweizer Tektonikarena Sardona • Rhätische Bahn in der Landschaft Albula / Bernina • Kandidat: Das architektonische und urbanistische Werk von Le Corbusier • Kandidat: La Chaux-de-Fonds / Le Locle: Stadtlandschaft Uhrenindustrie Diese Stätten sind Bestandteil der Welterbeliste der UNESCO und besitzen einen aussergewöhnlichen Wert für die Menschheit. Sie stellen darum auch besondere Attraktionen für den Tourismus dar. Wie alle Welterbestätten verfügen auch die Schweizer Stätten über verbindliche Managementpläne und sind durch die UNES-CO geschützt.

HHiinnwweeiiss zzuurr BBeeggrriiffffsswwaahhll „„PPaarrkk““ // „„PPäärrkkee““ Im vorliegenden Konzept sprechen wir vornehmlich von Park bzw. Pärken. Damit mei-nem wir gleichzeitig alle oben aufgeführten Park-Kategorien. Falls spezifische Hinweise zu den einzelnen Park-Typen notwendig sind, benutzen wir umgehend die Begriffe „Na-tionalpark“, „Regionaler Naturpark“ oder „Naturerlebnispark“.

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2.2 Anforderungen an einen Naturpark Die folgenden Anforderungen gelten für alle drei Park-Kategorien und für ihr ge-samtes Gebiet. Das BAFU wendet diese an, wenn es Gesuche um Finanzhilfen für die Errichtung und den Betrieb eines Parks sowie Gesuche um Verleihung des Parklabels beurteilen muss. Diese Anforderungen gelten ebenfalls während des Betriebs und für die Erneuerung des Labels nach 10 Jahren. Als Grundvoraussetzungen für Pärke von nationaler Bedeutung gelten: Hohe Natur- und Landschaftswerte • Das Parkgebiet zeichnet sich aus durch einen Reichtum an Natur- und

Landschaftsmerkmalen wie beispielsweise Fliessgewässer und Vegetati-onstypen. Je nach Parkkategorie oder - zone gehören auch Kulturland-schaften und Kulturgüterobjekte dazu. Das Parkgebiet verfügt über Flä-chen, die zu den verschiedenen nationalen und regionalen Biotop- und Landschaftsinventaren oder zu Gebieten mit einem anderen kantonalen Schutzstatus gehören bzw. über Objekte, die im nationalen Kulturinventar enthalten sind. Ein Park von nationaler Bedeutung umfasst demnach ein Gebiet, das im schweizweiten Vergleich über ein Natur-, Landschafts- und je nach Parkkategorie Kulturerbe von ausserordentlichem Wert verfügt.

• Die Ortschaften in den Umgebungszonen der Nationalpärke und in den Re-gionalen Naturpärken haben ihren traditionellen landschaftlichen bzw. historischen Charakter im Wesentlichen bewahrt. Die für die regionale Ar-chitektur und Kulturleistung repräsentativen Gebäude und historischen Ver-kehrswege bilden nach wie vor eine Einheit, die nicht bedeutend durch das Ortsbild beeinträchtigende Bauten gestört wird. Der besondere Charakter ei-ner Ortschaft hängt auch von den sie umgebenden Obstgärten, Wiesen, Weiden, Weinbergen und Ackerflächen ab.

• Das Landschafts- und Ortsbild eines Parks von nationaler Bedeutung wurde bisher nicht durch schwerwiegende Eingriffe für technische Infrastruk-turanlagen beeinträchtigt, und seine Ökosysteme haben keine bedeutende Beeinträchtigung erlitten.

Die Anforderung hoher Natur- und Landschaftswerte stützt sich auf Artikel 23e Ab-satz 1 NHG. In der der Gesamtbeurteilung der Anforderungen, die als Basis dient für die Verleihung des Park-Labels und für die Gewährung von Finanzhilfen durch den Bund, wiegt der Bund die Qualitäten von Natur und Landschaft sowie die Be-einträchtigungen im Parkgebiet gegeneinander ab. Die im Projekt einer Parkorga-nisation oder in einer „Parkcharta“ festgehaltenen Massnahmen zur Aufwertung von Natur und Landschaft beziehungsweise zur Verminderung von Beeinträchti-gungen werden ebenfalls in der Gesamtbeurteilung berücksichtigt.

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Perimeter und Fläche

Ein Park weist mindestens die minimal erforderliche Fläche für den jeweiligen Parktyp auf.

Trägerschaft und Parkmanagement

Ein Park hat eine Trägerschaft, in welcher alle im Parkperimeter liegenden Ge-meinden massgeblich vertreten sind und welche über die für den Betrieb des Parks notwendigen Mittel verfügt. Die Parkträgerschaft sorgt für ein professionelles Parkmanagement und stellt die Mitwirkung der Bevölkerung sowie Dritter sicher.

Räumliche Sicherung

Ein Park muss im kantonalen Richtplan bezeichnet sein: Falls es für die Erfüllung der Anforderungen an den Park erforderlich ist, werden auch die kommunalen Nutzungspläne entsprechend angepasst.

Folgende Förderinstrumente des Bundes gelangen zum Einsatz:

Labels Mit dem Park-Label werden Pärke von nationaler Bedeutung ausgezeichnet. Das Park-Label wird vom Bund verliehen, wenn ein Parkprojekt die entsprechenden Anforderungen erfüllt. Damit wird dieser als „Park von nationaler Bedeutung“ aus-gezeichnet. Die Parkträgerschaft eines Parks von nationaler Bedeutung kann das Produktela-bel Personen oder Unternehmen verleihen, wenn deren Produkte und Dienstleis-tungen nach festgelegten Qualitätskriterien und im Parkgebiet hergestellt bzw. er-bracht werden. Globale Finanzhilfen Der Bund kann globale Finanzhilfen an die Errichtung, den Betrieb und die Quali-tätssicherung von Pärken gewähren, wenn diese die Anforderungen erfüllen und die zumutbaren Selbsthilfemassnamen nicht ausreichen.

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2.3 Pärke im Ausland Umliegende Staaten setzen schon seit Jahren auf die positiven ökologischen und ökonomischen Wirkungen von regionalen Pärken und Nationalpärken. In Frankreich existieren 45 regionale Pärke, deren Ziel die nachhaltige Entwick-lung ist. In den 6 Nationalpärken hingegen stehen Schutz und Erhaltung der Natur im Vordergrund. Seit der Errichtung der ersten Pärke (ab 1963) sind über 25'000 Arbeitsplätze entstanden. Auch in Italien bestehen rund 140 Natur- und Regionalpärke sowie 21 National-pärke. Alle Kategorien haben das Ziel, den Raum angemessen zu nutzen für Erho-lung, zu kulturellen, didaktischen und wissenschaftlichen Zwecken. Allerdings wird in den Natur- bzw. Regionalpärken der lokalen Gegebenheit bei der Nutzung mehr Gewicht beigemessen. Auch Deutschland besitzt rund 100 Pärke mit wertvollen Natur- und Landschafts-elementen. Sie dienen der Bevölkerung in den Ballungsräumen als Naherholungs-gebiete. Darüber hinaus gibt es 14 Nationalpärke und Biosphärenreservate, wel-che eine wichtige Rolle im Naturschutz spielen. Österreich kennt ebenfalls zwei Arten von Pärken: Die aktuell 45 Pärke befinden sich in beachtenswerten Landschaften. In den Kernzonen der 6 Nationalpärke und 2 Biosphärenreservate wird die Natur streng geschützt. In der Umgebungszone sind nachhaltige Nutzungen erlaubt. Die österreichischen Pärke werden jährlich von über 5 Mio. Naturinteressierten besucht. Die jährliche Wertschöpfung wird auf über 100 Mio. CHF geschätzt.

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2.4 Synergien mit anderen Bereichen, Einfluss der Pärke auf den Tourismus Pärke von nationaler Bedeutung helfen nicht nur, aussergewöhnliche natürliche Lebensräume oder Landschaften von besonderer Schönheit zu schützen und auf-zuwerten. Sie begünstigen gleichzeitig die wirtschaftliche Entwicklung einer Regi-on, geben dem Tourismus neue Impulse und schaffen neue Arbeitsplätze. Dass es sich wirtschaftlich lohnt, Pärke zu schaffen, zeigen langjährige Erfahrungen im Ausland sowie Erfahrungen mit dem knapp 100 jährigen, schweizerischen Natio-nalpark im Kanton Graubünden. Regionalwirtschaft: Pärke erhöhen die regionale Wertschöpfung, erhalten und schaffen neue Arbeits-plätze. Beispiele aus dem In- und Ausland unterstreichen dies. In Abstimmung mit der Parkorganisation und touristischen Anbietern ergeben sich für alle beteiligten Akteure positive Effekte. Sei es durch eine Stärkung des ansässigen Gewerbes, durch verbesserte Absatzchancen für regional produzierte Produkte oder dem durch das Parklabel „Park von nationaler Bedeutung“ erhöhten Gästeaufkommens für Gastronomie und Hotellerie. Die positiven Effekte werden sich schliesslich durch eine erhöhte Wertschöpfung in den Parkgemeinden niederschlagen. Durch die vermehrt gemeindeübergreifende Zusammenarbeit können Erfahrungen aus-getauscht und Synergien genutzt werden. Der Park stärkt das Bewusstsein für vorhandene Natur-, Landschafts- und Kulturwerte, was wiederum zu einer stärke-ren Identifikation der Einwohner mit ihrer Region führt. Landwirtschaft: Die Landwirtschaft bildet einen wichtigen Pfeiler der Pärke. Sie hilft mit, die natur-nahen und charakteristischen Kulturlandschaften in Qualität und Aussehen zu er-halten. Grundsätzlich entstehen keine Vorgaben für die Landwirtschaft. Vorteile je-doch kann sich die Landwirtschaft aus folgenden Bereichen in Pärken erschaffen:

• Vermarktung landwirtschaftlicher Produkte und Dienstleistungen mit dem Produkte-Label (z.B. Milch- und Fleischprodukte, Beherbergung, Exkursio-nen),

• Erschliessung zusätzlicher Absatzwege für landwirtschaftliche Produkte aus dem Park (z.B. im Detailhandel, in der Gastronomie),

• Ausbau eines Beherbergungsangebots (z.B. „Schlafen im Stroh“).

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Tourismus: Pärke können – weil sie die attraktive Landschaft in Wert setzen – den örtlichen Tourismus gezielt beleben:

• Pärke von nationaler Bedeutung helfen mit, das touristische Angebot zu be-leben und die Nachfrage zu stärken.

• Der Begriff „Park“ stellt für den nationalen und internationalen Tourismus ei-ne willkommene Ergänzung der Marketingauftritte dar.

• Pärke spornen dazu an, auch in den peripheren Regionen mehr Beherber-gungsmöglichkeiten zu schaffen.

• Pärke bieten realistische Möglichkeiten, zusätzliche Wertschöpfung durch Tourismus in ihren Regionen zu schaffen.

• Auch Schweiz Tourismus setzt auf eine vielfältige Landschaft mit hohen Na-tur- und Kulturwerten und vermarktet diese entsprechend.

Nachdem wir nun die Ausgangslage der Pärke von nationaler Bedeutung darge-stellt haben, geht es in einem nächsten Schritt darum, aus Sicht des Marktes die relevanten Nachfragetrends zu evaluieren und das Gästepotential, die Gästebe-dürfnisse sowie die Hauptzielgruppen zu definieren.

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33.. DDeerr BBlliicckk vvoomm MMaarrkktt hheerr:: RReelleevvaannttee NNaacchhffrraaggeettrreennddss,, GGäässtteeppootteennttiiaall,, EEnnttwwiicckklluunngg GGäässtteebbeeddüürrffnniissssee,, ddiiee HHaauupptt--ZZiieellggrruuppppeenn 3.1 Relevante Nachfragetrends für Gäste von Pärken

Der Tourismus ist ein Spiegel seiner Zeit. Freizeit, Einkommen, Arbeitswelt, Ver-kehr, Kommunikation, Politik und weitere Faktoren bilden den Rahmen für seine Entwicklung. Genau wie diese Rahmenbedingungen ist auch die touristische Nachfrage einem ständigen Wandel unterworfen. Mit Angeboten von gestern sind die Gäste von heute daher nicht mehr zu gewinnen. Trends sind Wegweiser. Sie zeigen die Richtung an, in die sich der Tourismus mit grosser Wahrscheinlichkeit entwickeln wird. Eine Garantie geben sie nicht. Im Un-terschied zu kurzlebige Moden besitzen Trends mittel- bis langfristigen Charakter. In Folgenden werden relevante, zentrale touristische Nachfragetrends dargestellt. Sie stecken den Rahmen ab für die Entwicklung erfolgreicher Parkangebote.

Nachfrage relevante Trends für Pärke

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3.1.1 Die Gäste suchen Ferien-Erlebnisse in intakter Natur Bekannte Freizeitforscher oder Soziologen betonen die zunehmende Erlebnisori-entierung, ja sogar eine Erlebnisgesellschaft (Opaschowski). Erlebnisse werden dabei verstanden als psychische Konstrukte, die bei einem Individuum entstehen, wenn es in neue psychische oder physische Bereiche vorstösst. Immer ausgefal-lenere, teilweise auch riskantere Freizeitaktivitäten sollen dies dem Menschen er-möglichen. Entsprechend wäre bezüglich Ferienmotiven eine Zunahme im Bereich der erlebnisorientierten Sport- und Kulturaktivitäten zu erwarten. Die Wirklichkeit jedoch entspricht nicht unbedingt den Erwartungen vieler Freizeit-experten. Gemäss „Tourismus Monitor Schweiz“ (2006 / 2007) waren seit Jahren die folgenden Motive für Ferienentscheide von Herrn und Frau Schweizer weglei-tend:

- „Intakte Natur erleben“ (über 80% der Nennungen)

- „Zeit für Partner und Familie haben“ (über 70% der Nennungen) Die Erklärung für die zunehmende Bedeutung relativ traditioneller Ferienmotive dürfte einerseits in einer in der Schweiz bereits erreichten hohen Erlebnissättigung sowie andererseits in den zunehmenden Forderungen des Alltags liegen: Es bleibt beim hohen Rhythmus der „Nonstop-Society“ zu wenig Zeit für Freunde und Fami-lie, und gleichzeitig ist in einer hoch technisierten Arbeitsumwelt auch das Bedürf-nis nach Natur zu wenig befriedigt.

Generelle Entwicklung Ferienmotive

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3.1.2 Authentizität – das Lokale, Regionale, Originale zu erfahren, wird immer wichtiger Authentizität ist heute in aller Munde! − Eine Welt, die nur vortäuscht, dass sich al-les um unsere Wünsche dreht, eine Welt, in der die Realität zu einer Simulation oder Kopie unserer Wünsche wird, erzeugt in uns das Gegenteil von Befriedigung. Sie erzeugt Verwirrung, Ratlosigkeit und ein immer stärker werdendes Gefühl der Entfremdung. Diese Entfremdung weckt eine starke Sehnsucht nach wieder ver-lässlichen Anknüpfungs-, Anhalts- und Bezugspunkten. Es wäre falsch, dieses neue Bedürfnis der Konsumenten als einen der vielen kurz-fristigen Trends anzusehen. Wir müssen die Sehnsucht der westlichen Gesell-schaften nach Authentizität vielmehr als Ausdruck einer Re-Orientierung im Zeital-ter der Moderne verstehen, die sich in den letzten Jahrzehnten einen Schwenk in die „Postmoderne“ (mit seinem Hedonismus) erlaubte und zurzeit dabei ist, sich wieder neu zu orientieren. Viele Angebote und Marken, die das Blaue vom Himmel versprechen oder den Bezug zu ihren Ursprüngen, ihrem kulturellen Erbe oder zur Natur verloren haben, werden als artifiziell, „künstlich“ oder gar als „Fälschung“ entlarvt. Das Authentische dagegen wird vergleichsweise durch ein „Terroir“ verkörpert, mit der Seele eines Ortes, mit den Menschen vor Ort, aus dem Bodenständiges, Tra-ditionelles oder einfach nur typische, originale Produkte stammen. Das „vertraute Terrain“ steht für dessen Qualität. Die Wiederentdeckung des Urtümlichen, des Originalen, ist die direkteste und wohl einfachste Art, mit Authentizität umzugehen. So erfahren originale Produkte, wie regionale Fleisch- und Milchprodukte einen zweiten Frühling (siehe auch aktuelle Aktionen der Schweizer Grossverteiler). Der Mythos des Authentischen erfährt zur Zeit einen bahnbrechenden Wandel, vor allem in den westlichen Industrieländern. Es zeigt sich, dass die Menschen dieser Länder sich immer mehr von einer durch die Ideologie des „Habens“ getriebenen Konsumkultur (Fromm 2000) abwenden, die sich vornehmlich an kurzfristigem Gewinnstreben und an Statussymbolen orientierte. In Zukunft gewinnt eine Kultur des „Seins“ zunehmend an Bedeutung. In dieser zählen das Substantielle, indivi-duelle Überzeugungen und Lebenseinstellungen. Der Trend zum Authentischen spricht vor allem auch die Generation der „Baby-Boomer“ oder der „Neuen Alten“ an. Je älter die zwischen 1946-1964 geborenen „Baby-Boomer“ werden, desto weniger hängt ihr Glück von materiellen Werten ab. Vielmehr strebt diese Generation nach persönlichen Erfahrungen und positiven sozialen Beziehungen. Einen hohen Stellenwert haben bei ihnen intakte Familien, Gemeinschaft, Vertrauen, Moral und Religion. Die „Neuen Alten“ suchen vermehrt substantielle Werte – „was gut ist und gut tut“. Und so will man auch in den Ferien kein weiteres Spektakel mehr erleben, sondern in natura Erfahrungen machen: Kontakte mit realen Menschen, statt mit uniform geschulten Dienstleistungserbrin-gern, das Echte, Lokale, Regionale, Originale erfahren.

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3.1.3 Die „neue Familie“ ist Realität Die klassische Familie mit Mutter, Vater und zwei Kindern ist schon lange nicht mehr die vorherrschende Familienform. Die „Patchwork-Family“ umfasst ganze „Familiennetze“ mit Kindern, Eltern, Grosseltern, Tanten und Alleinerziehenden. Der Begriff der Familie muss neu definiert werden, denn es gibt nicht mehr nur jun-ge Familien. So kann ein 45-Jähriger mit seiner kleinen Tochter, der 80-jährigen Mutter und deren 75-jährigem zweiten Ehemann in die Ferien fahren. Diese Fami-lien haben unterschiedlichste Bedürfnisse, die alle innerhalb der gleichen Destina-tion befriedigt werden wollen. Der Freizeitforscher Matthias Horx wies schon vor Jahren auf den Trend „Soft-Individualismus“ hin, indem Menschen zwar gerne mit Bezugsgruppen wie Familie und Freunden verreisen, aber dann auf diesen Reisen trotzdem ihre individuellen Bedürfnisse zu befriedigen suchen. So gesehen ist das perfekte Familienhotel in Theorie, aber auch in Realität das-jenige, das als Kompromisslösung von der ganzen Familie als „Destination“ akzep-tiert wird, in dem sich aber jedes Familienmitglied individuell nach seinen Be-dürfnissen betätigen kann.

3.1.4 Die Gäste werden umweltsensibler Wie bereits dargestellt, wird das Motiv „intakte Natur“ für Ferienentscheide immer wichtiger. Betrachtet man zusätzlich die Reiseart unserer Gäste, so stellt man fest, dass umweltbelastende Verkehrsmittel wie Flugzeug und Privatauto weiterhin einen hohen Anteil am Reiseverkehr inne haben und haben werden. Die Nutzung des umweltfreundlicheren Verkehrsmittels Bahn blieb in der Schweiz während der letzten Jahre stabil auf einem im internationalen Vergleich hohen Niveau. Betrachtet man die Aktivitäten, die vornehmlich Touristen / Gäste verfolgen, die das Motiv „intakte Natur geniessen“ hoch bewertet haben („Tourismus Monitor Schweiz“), so zeigt sich, dass diese in besonderem Ausmasse naturintensive Sportarten und Aktivitäten ausüben, beispielsweise Wandern, Biking, aber auch Riverrafting oder Windsurfen. Von geringerer Bedeutung für dieses Segment sind klassische Appellstrategien für umweltgerechtes Verhalten. Es kann damit die These aufgestellt werden, dass die intakte Natur immer mehr einen Hygienefaktor darstellt. Der anspruchsvolle Nor-malkunde erwartet schlicht ein schönes Landschaftsbild und eine gesunde Umge-bung aus eigennützigen Motiven. Er betrachtet diese Umgebung als Bühne für seine eigenen Aktivitäten. Die Zustimmung zu einer intakten Natur und Landschaft ist zwar hoch, doch der Gast ist nicht von vornherein zu einem naturschützeri-schen Verhalten bereit.

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3.1.5 Die über 50-Jährigen werden den Reisemarkt der Zukunft entschei-dend prägen Die Menschen leben immer länger. 2020 wird ein Drittel der europäischen Bevöl-kerung über 50 Jahre als sein. Parallel hierzu wird der Anteil jüngerer Altersgrup-pen an der Gesamtbevölkerung abnehmen. Die über 50-Jährigen werden daher den Reisemarkt der Zukunft entscheidend prägen.

Quelle: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 2001 Die höheren Altersgruppen sind bereits heute als an „Naturerlebnissen interessier-te Gäste“ überrepräsentiert. Während die Nachfrage im Segment der über 50-Jährigen steigen wird, wird diese bei Familien mit Kindern mit aller Voraussicht zu-rückgehen. Die älteren Gäste, die „50 plus“, stellen die Anbieter von Naturerlebnissen zukünf-tig auch vor neue Herausforderungen. Diese Zielgruppe hat überdurchschnittlich viel Geld und Zeit – die wichtigsten Güter potenter Nachfrager. Und die vermögen-den älteren Gäste sind auch hedonistisch geprägt: Sie reisen gerne und viel, sind vielseitig interessiert, essen gerne gut, begeistern sich für ausgesuchte Weine, möchten geistreich unterhalten werden, sie wollen sich bewegen, aber nicht über-anstrengen. Gesundheit und körperliches Wohlbefinden stehen für sie im Zentrum. Der „Seniorenteller“ ist für sie eine Beleidigung!

EEnnttwwiicckklluunngg ddeerr BBeevvööllkkeerruunnggssssttrruukkttuurr DDeeuuttsscchhllaanndd

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3.1.6 Qualität und Service auf allen Ebenen Die Ansprüche der Gäste werden weiter wachsen. Bedeutende Reiseveranstalter wie Baumeler, TUI oder Thomas Cook bieten bereits heute überwiegend Vier-Sterne-Hotels innerhalb ihrer Angebote an. Zukünftig werden Privatzimmer sowie einfach ausgestattete Pensionen und Ferienwohnungen mit tiefem Standard weni-ger gefragt sein. Kein Trend ohne Gegentrend: Betont einfache, aber authentische Unterkünfte wie „Heuhotels“ („Ferien auf dem Bauernhof“) oder SAC-Hütten erfreuen sich ebenfalls hoher Beliebtheit, da sie den zeitlich begrenzten Ausstieg aus dem Alltag und die Rückbesinnung auf das Wesentliche ermöglichen. Aber auch hier wird Qualität verlangt. Guter Service wird wichtiger. „High touch statt high tech“ lautet immer häufiger die Devise. Eine gut ausgestattete Pension mit familiärer Atmosphäre wird von vielen Gästen gegenüber einem modernen, aber lieblosen Hotel bevorzugt. Erwartet wird in jedem Fall eine optimal organisierte Servicekette von der Buchung über den Aufenthalt bis zur Abreise.

3.1.7 Immer mehr und häufigere Reisen Nach dem Zweiten Weltkrieg verzeichnete die Reiseintensität, d.h. der Anteil der Einwohner der Schweiz, die mindestens eine Reise mit einer Übernachtung unter-nehmen, ein stetiges Wachstum. Seit Mitte der neunziger Jahre ist jedoch eine Stagnation zu erkennen. Offensichtlich entwickelte sich die Schweiz zu einem weitgehend reifen und gesättigten Reiseland. Die Erwerbstätigen der westlichen Länder werden wieder mehr und länger arbei-ten müssen. Die frei verfügbare Freizeit nimmt ab, die Reisen werden kürzer, nä-her gelegene Destinationen attraktiver. Da auch die Arbeit auf Abruf zunimmt, werden die Ferien kurzfristiger und spontaner geplant. Die grossen Sommerferien und der traditionelle Skiurlaub büssen immer mehr an Bedeutung ein. Für gestresste Arbeitsnomaden werden die Ferien zu einer wichtigen Regenerati-onsphase: Von einer reizübersättigten Generation als Zeit des Rückzugs und der Selbstbestimmung eingesetzt, um die knapper werdende Freizeit gezielt zur Be-friedigung grundlegender Bedürfnisse zu nutzen – von der Gesundheitspflege bis zum externen Outdoor-Erlebnis. Gemäss dem „Tourismus Monitor Schweiz“ stagniert − wie erwähnt − die Reisein-tensität der Schweizerinnen und Schweizer, jedoch nimmt die Zahl der Reisen zu und damit der Trend zu häufigeren Kurzreisen.

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3.1.8 Immer mehr Gäste informieren sich und buchen online Über die Hälfte der Deutschen im Alter zwischen 14 und 64 Jahren nutzt mittler-weile das Internet, um sich über Reiseziele zu informieren und die Fahr- bzw. Flugpläne einzusehen. Von den Internetnutzern greifen sogar rund drei Viertel auf diese Informationsangebote der Tourismuswirtschaft im Web zurück. Nach Ergeb-nissen der „Allensbacher Computer- und Technik-Analyse“ (2007) kaufen ein Drit-tel der Internet-Nutzer Bahn- oder Flugticket im Netz bzw. wickeln ihre Reisebu-chung online ab. Knapp 28% nehmen Hotelreservierungen online vor.

Gäste wünschen einen möglichst unkomplizierten Zugang zu Reiseangeboten. Diese Forderung erfüllt vor allem das Internet. Als schnelles, aktuelles und rund um die Uhr verfügbares Informations- und Buchungsmedium wird es weiter an Be-deutung gewinnen. Eine wachsende Rolle spielt das „dynamic Packaging“, bei dem die Kunden ein-zelne Reise- und Hotelleistungen sowie Aktivitäten vor Ort individuell kombinieren. Aufgrund ihrer kurzfristigen Ausrichtung und ihrer relativen Einfachheit erscheint die „Last-Minute-Reise“ als das ideale Produkt für den Online-Vertrieb. 2007 buch-ten nach Ergebnissen der Last-Minute-Studie von Web-Tourismus knapp 44% der Kunden ihre Kurzfrist-Reise online, im Vorjahr waren es erst 40%. Damit wurde das Reisebüro als Buchungsort erstmalig auf Platz zwei verwiesen.

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Die Verbreitung, die Verfügbarkeit und das Leistungsvermögen von Informations- und Kommunikationstechnologien wachsen weiter. Dadurch informieren sich Kun-den immer schneller, besser und billiger über Reiseangebote und ihre Qualität. So zeigen interaktive Landkarten, wie das nächste Urlaubsziel aussieht und welche Angebote es dort gibt. Online-Bewertungssysteme und Blogs ermöglichen es, eine Destination, ein Hotel, ein Restaurant schon vor Reiseantritt auf Herz und Nieren zu prüfen (Web 2.0). Qualitätsdefizite werden unerbittlich abgestraft; die Freundlichkeit und Servicebe-reitschaft des Personals aber auch sofort einer potentiellen Weltöffentlichkeit zur Kenntnis gebracht. Übersetzungsassistenten stehen rund um die Uhr zur Verfü-gung, und GPS-Tracking führt die Gäste selbst in die entlegendsten Gegenden. Die veränderten Lebensstile der „neuen Alten“ werden auch unter den naturnahen Urlaubern den Anteil der Internet-Nutzer weiter steigen lassen. Die Präsentation der eigenen Angebote und deren Online-Buchbarkeit werden daher für Naturer-lebnisanbieter unverzichtbar sein.

3.1.9 Der Sommertourismus wird immer wichtiger Heute ist der Bergsommer unterbewertet, sein Potential wird bei weitem nicht aus-geschöpft, und er wird von den Hoteliers, Bergbahnen und weiteren Leistungsträ-gern in hohem Masse unterschätzt. Wenn die Hitze im Mitteland und am Mittel-meer unerträglich wird, wächst die Sehnsucht nach Abkühlung. Damit die Men-schen aber von Strand- auf Bergferien umsteigen, müssen Sommerangebote att-raktiver werden und auch passiven Geniessern etwas bieten. Denn die Anhänger des Dolce Farniente steigen nicht einfach von Strandschlappen auf Bergschuhe um. Das Rote-Socken-Image des alpinen Sommertourismus muss abgelegt wer-den. Auch Menschen, die keine Aktivferien machen wollen, müssen sich in den Bergen wohl und unterhalten fühlen, sollen unkompliziert und voraussetzungslos faulenzen können. Heute hängt der Erfolg der alpinen Tourismusregionen in der Schweiz stark von der Wintersaison ab, vor allem die Bergbahnen sind entscheidend darauf ange-wiesen. Mit den zu erwartenden klimatischen Veränderungen wird der Sommertou-rismus an Bedeutung gewinnen. Denn die Klimaerwärmung bringt eine neue Kate-gorie von Sommertouristen hervor: Menschen, die zuvor mit ihrer Familie nach Ita-lien ans Meer gefahren sind, die Hitze am Strand nun aber nicht mehr ertragen. Sobald es in den Städten, den oberitalienischen und den niederrheinischen Ebe-nen brütend heiss ist, wird die traditionelle Fahrt in die Sommerfrische wieder ak-tuell. Während die unsicheren Witterungsverhältnisse in den Bergen heute ein Nachteil für alpine Aktivitäten sind, führt die Klimaveränderung zu stabilen Schönwetterla-gen und verlängert dien Bergsommer mit seinen angenehmen Temperaturen bis in den Spätherbst.

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3.2 Die Gäste des naturnahen Tourismus (Potential / Aktivitäten) Naturerlebnisse sind gefragt. Angebote zum Erleben der Natur sind deshalb aber noch lange keine Selbstläufer. Gebucht werden sie nur, wenn sie auf die Erwar-tungen der Gäste zugeschnitten sind. Die folgenden Ausführungen versuchen da-her das Marktsegment der Natururlauber bzw. der an Naturerlebnissen interessier-ten Gäste näher zu beleuchten und damit die Basis für die Entwicklung wirtschaft-lich erfolgreicher Angebote zu schaffen.

3.2.1 Zum Vergleich: Die Gäste des gesamten Schweizer Tourismus Die Schweiz hat seit Jahrzehnten den Ruf, eine attraktive Feriendestination zu sein. Dieser Ruf gründet sich

– auf das attraktive ursprüngliche Angebot („First Nature“), wie

� attraktive Landschaften � intakte Natur, lebenswerte Städte und Dörfer � funktionierende Infrastruktur

– auf das abgeleitete Angebot („Second Nature“), wie

� Beherbergungs- und Transportmöglichkeiten � Betätigungsmöglichkeiten als Gäste

Die Gäste, die jährlich die Schweiz besuchen, kommen aus folgenden Ländern:

GGÄÄSSTTEE SSCCHHWWEEIIZZEERR TTOOUURRIISSMMUUSS 22000077 (in LN, gegliedert nach Herkunftsländern)

• CH 42% / 15.4 Mio LN

• D 17% / 6.1 Mio LN

• F 4% / 1.4 Mio LN

• I 3% / 1.1 Mio LN

• Benelux 5% / 1.7 Mio LN

• GB 6% / 2.3 Mio LN

• Andere Länder 23% / 8.4 Mio LN

TOTAL 100% / 36.4 Mio LN

(Quelle: Schweizer Tourismus-Verband)

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Aufgeteilt auf die Saisons Winter / Sommer zeigt sich folgendes Bild:

GGÄÄSSTTEE SSCCHHWWEEIIZZEERR TTOOUURRIISSMMUUSS 22000066 // 22000077 (in LN, aufgeteilt auf Saisons, nach Herkunftsländern)

Winter

2006 / 2007 Sommer 2006

• CH 43 % 43 %

• D 17 % 16 %

• F 4 % 3 %

• I 3 % 3 %

• Benelux 5 % 4 %

• GB 7 % 6 %

• Andere Länder 21 % 25 %

(Quelle: Schweizer Tourismus-Verband)

3.2.2 Marktdaten und Potentiale der naturnahen Gäste Daten zum Stellenwert von Naturerlebnissen im Urlaub sowie zum Potential von Natururlaubern liegen in direkter Form nicht vor. Hinweise auf naturaffine Gäste ergeben sich aus 3 Quellen:

- „Tourismus-Monitor Schweiz“ von Schweiz Tourismus (2007), - Studie SECO über „Naturnaher Tourismus in der Schweiz“ (SECO 2002), - Leitfaden des Deutschen Tourismusverbandes / DTV zu „Natur, Erlebnis,

Angebote“ (2005). 3.2.2.1 Marktdaten für naturnahen Tourismus

gemäss „Tourismus-Monitor Schweiz“ (Schweiz Tourismus) Zur Methodik: Die nationale Erhebung „Tourismus-Monitor Schweiz“ / TMS stellt die Gästebefragung von Schweiz Tourismus / ST für den Schweizer Touris-mus dar. Sie wurde erstmals im Sommer 2006 und Winter 2006 / 2007 durchgeführt sind: a) Gesamtschweizerisch repräsentative Erhebung an 97 verschiedenen

Erhebungsorten, in allen Tourismusregionen der Schweiz.

b) Begleitete Befragung „vor Ort“. Das heisst, die Fragebögen werden unter Begleitung eines Interviewers ausgefüllt.

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c) Wissenschaftlich fundierter Frageboden mit einer hohen Marketing- und Umsetzungsorientierung.

d) Befragungsumfang / Stichprobengrösse: Im Rahmen der TMS-Erhebung vom Sommer 2006 und Winter 2006 / 2007 wurden insge-samt 8'323 Übernachtungsgäste befragt.

Facit TMS von Schweiz Tourismus: Das „Sample“ Park-Besucher zeitigte trotz relativer Repräsentativität (im Durchschnitt 4.6% der Befragten aus den 8 Hauptmärkten) folgende Re-sultate: Der Parkbesucher (im Vergleich zum „normalen Gast“): - bevorzugt „Urlaub in den Bergen“ (34% zu 21%),

- will die „Natur erleben“ (61% zu 42%),

- will die „Berge erleben“ (56% zu 42%),

- sucht „Naturattraktionen“ (42% zu 17%),

- ist „familienfreundlicher“,

- ist „kulturinteressierter“,

- ist eher „älter“ als der Normalgast.

(Vergleiche die Details TMS im Anhang A-1 und Anhang A-2)

3.2.2.2 Marktdaten für naturnahen Tourismus gemäss Studie „Naturnaher Tourismus in der Schweiz“ (SECO 2002) Die Verfasser der SECO-Studie führten während des 2. Semesters 2001 eine Umfrage in der Deutschschweiz durch.

� Befragung Deutschschweiz (2. Semester 2001)

Insgesamt wurden im Rahmen einer repräsentativen Umfrage 2000 Fragebogen in der Deutschschweiz verteilt. 459 Fragebogen wurden letztlich in die Analyse einbezogen (Rücklauf 23 %). Anschliessend wurden die Resultate auf Grund der Daten-Angaben des „Statistischen Jahrbuches 2002“ schweizweit hochgerechnet. Davon ausgehend, dass sich der naturnahe Tourismus über die Be-deutung unterschiedlicher Natur- und Landschaftspräferenzen definie-ren lässt, wurde eine Faktoranalyse durchgeführt, welche die Eintei-lung der Stichprobenergebnisse auf drei Gruppen ermöglichte.

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� Gästepotential aufgrund der Bedeutung der Natur in den Ferien

Die Voraussetzungen, dass sich der naturnahe Tourismus in erster Li-nie über die Bedeutung der Natur in den Ferien definiert, führte (inkl. Hochrechnungen) zu folgenden Gästegruppen:

- 10%: Gruppe „Naturferne Touristen“ - 60%: Gruppe „Neutrale Touristen“ - 30%: Gruppe „Naturnahe Touristen“

Fazit aus der SECO-Studie (2002): Naturnaher Tourismus ist kein Nischentourismus. Sicher 30 % der Schweizer Bevölkerung können als „naturinteressiert“ oder gar „na-turnah“ bezeichnet werden. Mit den „naturnahen Touristen“ wurde ein natur- und kulturnaher Gästetyp eruiert, der in hohem Masse auf die Angebote des naturnahen Tourismus anspricht. Die Naturnahen unterscheiden sich von der Gesamtbevölke-rung dadurch, dass für sie grossartige Landschaften, Kulturlandschaften, Wildnis, Artenvielfalt und Schutzgebiete eine besondere Vorliebe haben. Zudem sind ihnen Tierbeobachtung und Naturerlebnis in unberührter Landschaft besonders wichtig. Aufgrund dieser Ergebnisse der Publikumsbefragung drängt sich eine breitere Definition des naturnahen Tourismus auf. Naturnahe Verhaltens-weisen sind nicht nur in einer eng begrenzten Gästegruppe zu suchen. Vielmehr vermischen sich diese Verhaltensweisen in vielfältiger Weise mit anderen Wünschen, etwa mit dem Bedürfnis nach Sport, dem Wunsch nach regionalen Kulturangeboten oder mit der Nachfrage nach günstigen Übernachtungsmöglichkeiten. Naturnaher Tourismus beschränkt sich so-mit nicht auf einige wenige Aktivitäten wie z. B. Naturexkursionen oder Wandern auf Themenwegen. Soll der naturnahe Tourismus inskünftig stärker zur Geltung kommen, müssen diese Erkenntnisse bei der Ange-botsgestaltung berücksichtigt werden. (Vergleiche die Details in Anhang 1 und Anhang 2).

3.2.2.3 Marktdaten für naturnahen Tourismus gemäss Leitfaden des Deut-schen Tourismusverbandes / DTV „Natur, Erlebnis, Angebote“ (2005) Daten zum Stellenwert von Naturerlebnissen im Urlaub und zur Struktur von Natururlaubern in Deutschland liegen u.a. im Rahmen von drei Unter-suchungen vor, aus der im Auftrag der „Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen“ (F.U.R) jährlich durchgeführten „Reiseanalyse“ (RA), aus der Studie „Urlaubsreisen und Umwelt“ des „Studienkreises für Tourismus und Entwicklung“ (SfTE) sowie aus dem „Forschungsvorhaben INVENT“, das Vermarktungskonzepte für nachhaltige Tourismusangebote entwi-ckelt. Auf ausgewählte Daten dieser drei Untersuchungen wird auch hier zu-rückgegriffen.

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Naturerlebnis in intakter Landschaft Die Natur ist aus Sicht des Deutschen Gastes ein zentrales Element der touristischen Angebotsqualität. Intakte Natur und Umwelt sind für einen Großteil der Deutschen (84 Prozent) wichtig für die eigene Urlaubszufrie-denheit. Durch Urlaubsorte mit verbauter Landschaft und ohne ursprüngli-chen Charakter fühlen sich drei von vier Urlaubern abgeschreckt (SfTE 2005).

Quelle: RA 2005 (Basis: Bevölkerung ab 14 Jahren / 64.7 Mio.) Natur soll mehr als nur eine angenehme Urlaubskulisse sein. Stark ge-fragt sind Naturerlebnisse. Für insgesamt 79 Prozent der Bundesbürger ist das Erleben der Natur im Urlaub wichtig oder sogar besonders wichtig. Nur für einen verschwindend geringen Teil ist dies dagegen völlig unwich-tig (RA 2005). Natur auf den vorderen Plätzen Die Möglichkeit zum Besuch eines Natur- oder Nationalparks ist für die Reiseentscheidung von 33 Prozent der Deutschen wichtig (SfTE 2005). Offensichtlich ist hier jedoch der Wunsch der Realität voraus, denn ledig-lich 6 Prozent der Urlauber geben an, auch tatsächlich Natur- und Natio-nalparks besucht zu haben (INVENT 2005).

Immerhin 35 Prozent der Deutschen bezeichnen auch die Möglichkeit zur Tierbeobachtung als wichtig für die Auswahl ihres Reiseziels (SfTE 2005). Ob sich dies auch in ihrem tatsächlichen Verhalten widerspiegelt, lässt sich wegen fehlender Daten wiederum nicht klarer feststellen.

UUrrllaauubbssrreeiisseemmoottiivv „„NNaattuurr eerrlleebbeenn““ ((DDeeuuttsscchhllaanndd))

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Dieses hohe Interesse an Aktivitäten in der Natur spiegelt sich auch darin wieder, dass sich der Anteil an Natururlaubsreisen von 18 Prozent 1999 auf 23 Prozent im Jahr 2004 erhöht hat (RA 2005). Fazit aus dem DTV-Leitfaden „Natur, Erlebnis, Angebote“ • Auch in Deutschland ist naturnaher Tourismus kein Nischentourismus.

Im Jahre 2004 waren 23% der deutschen Urlaube „Natururlaubreisen“.

• Natur ist aus der Sicht des deutschen Gasts ein zentrales Element der touristischen Angebotsqualität.

• Mit naturbezogenen Angeboten, Zielgruppen gerecht aufbereitet, las-sen sich weitere Potentiale für Schweiz-Reisen gewinnen.

3.2.3 Aktivitäten der naturnahen Gäste Im Folgenden sind wiederum Ergebnisse aus:

• Tourismus-Monitor Schweiz (ST)

• SECO-Studie (SECO 2002)

• DTV-Leitfaden (2005) abgeleitet, welche insbesondere über die Aktivitäten der naturnahen Gäste Aus-kunft geben. Natursportarten im Aufwind Natur und Landschaft stehen bei Sportlern hoch im Kurs. Die Zahl der Natursport-ler und parallel dazu der Natursportarten ist in den letzten zwei Jahrzehnten stark gestiegen. Die Vielfalt der in Natur und Landschaft ausgeübten Sportaktivitäten ist heute kaum noch überschaubar. Die Bandbreite der Natursportarten stellt sich jedoch weniger spektakulär dar, als vielfach in den Medien suggeriert wird. Unangefochtene Spitzenreiter in der Hitliste der beliebtesten (Natur)Sportarten sind Schwimmen, Wandern und Radfahren. Die beiden letztgenannten Aktivitäten verzeichnen seit Jahren auch die stärksten ab-soluten Zuwächse. Aufsehenerregende Aktivitäten wie z.B. Canyoning oder Kite-Surfen fristen dagegen eher ein Nischendasein. Vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Megatrends wie der Alterung und des wachsenden Interesses an Gesundheitsvorsorge werden in erster Linie gesund-heitsorientierte, schnell erlernbare und lebenslang auszuübende Aktivitäten noch mehr Anhänger finden, wie z.B. Wandern, Radfahren, Laufen, Nordic Walking oder Skilanglauf und Winterwandern.

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Aktivitäten in der Natur – eine Frage der Einstellung Sportarten in der Natur – Natursportarten – gewinnen ihren besonderen Reiz aus der Verbindung von Bewegungs- und Naturerlebnissen. − Naturerlebnisse sind in allen Natursportarten möglich, stellen sich aber nicht zwingend ein. Je reizvoller die Landschaft und je überraschender einzelne Naturelemente in Erscheinung tre-ten, desto besser sind die Voraussetzungen für ein intensives Erleben der Natur im Natursport. Vor allem die Regionalen Pärke können ideale Voraussetzungen für das aktive Erleben von Natur und Landschaft bieten. Die Entdeckung der Langsamkeit Das Naturerlebnis steht auch in Relation mit der Geschwindigkeit. Bei 100 Stun-denkilometern auf der Autobahn wird die Landschaft zur vorbeifliegenden Kulisse. Eine Wanderung ermöglicht dagegen die Wahrnehmung einzelner Blumen am Wegesrand und erlaubt die Landschaft in ihrer Einzigartigkeit zu bestaunen. − Grundsätzlich gilt daher: Je langsamer die Fortbewegung und je geringer die tech-nischen Anforderungen, desto besser kann die Natur in ihren Einzelheiten wahr-genommen werden. Gerade hier liegt vielfach das „Salz in der Suppe“ für die Fe-rienerlebnisse unserer Gäste.

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3.3 Zielgruppen für Naturpark-Gäste (Modell) Die Auswertungen des „Tourismus Monitor Schweiz“ zeigen, dass folgende Ziel-gruppen für das Marketing der einzelnen Pärke bzw. für die Pärke im Vordergrund stehen. Nach Rücksprache mit dem Marketingexperten von Schweiz Tourismus schlagen die Verfasser folgendes Zielgruppen-Modell für das Marketing der Pärke vor:

3.3.1 Zielgruppe „Familien mit Kids“ „Familien mit Kids“ besuchen Pärke für

• Tagesausflüge und / oder

• Kurzferienaufenthalte oder

• Länger dauernde Ferienaufenthalte

Während ihrer Aufenthalte in Pärken stehen folgende zielgruppenorientierte Akti-vitäten für „Familien mit Kids“ im Vordergrund: Sommer: • Wandern (Schwergewicht) • Radfahren / Mountain Biking • Schwimmen / Baden • Bergsteigen / Adventure • Naturexkursionen • „Ferien auf dem Bauernhof“ • Kultur / Besichtigungen Winter: • Winterwandern • Skifahren in kleinen Skigebieten • Schneeschuhwandern • Skitouren • Langlauf • Kultur / Besichtigungen • allenfalls Skifahren

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3.3.2 Zielgruppe „50 plus“ Die Gästegruppe „50 plus“ besucht Pärke für


• Kurzferienaufenthalte oder

• „Verlängerte Wochenende“

Für die Aufenthalte in Pärken stehen für diese Zielgruppe folgende zielgruppenori-entierte Aktivitäten im Vordergrund: Sommer: • Wandern (Schwergewicht) • Radfahren/Mountainbiken • Schwimmen / Baden / Wellness • „Special Interests“, wie Fischen, Pilze sammeln etc. • Naturexkursionen • Kultur / Besichtigungen Winter: • Wandern • Schneeschuhwandern • Langlauf • Kultur / Besichtigungen • Skitouren

3.3.3 Zielgruppe „Gruppen“

Die Gästegruppe „Gruppen“ besucht Parks als

• Tagesausflug und / oder für

• Mehrtagesaufenthalte

Für Gruppen stehen folgende zielgruppenorientierte Aktivitäten im Vordergrund: Sommer: • Wandern • Radfahren / Biken • Special Interests, wie Fischen, Pilze sammeln etc. • Naturerlebnis / Naturexkursion (geführt) • Kultur / Besichtigungen (auch geführt) ----------------------------------------------------------- • MICE: Meetings, „Klausuren“, Incentives, Events Winter: • Winterwandern • Schneeschuhwandern • Langlauf • Kultur / Besichtigungen • Skitouren ----------------------------------------------------------- • MICE: Meetings, „Klausuren“, Incentives, Events

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3.3.4 Zielgruppe „Schulen“

Der Gästetypus „Schulen“ besucht Parks für


• Mehrtagesausflüge und / oder

• Bildungswochen

Für die „Schulen“ stehen in Pärken folgende zielgruppenorientierte Aktivitäten im Vordergrund: Sommer: • Schulausflüge, mit Wandern, Radfahren, (Schwergewicht) Schwimmen / Baden • Lehrausflüge, mit Exkursion, mit Führung,

mit Kultur und weiteren Besichtigungen • Bildungswochen zu einem speziellen,

naturbezogenen Thema Winter: • Lehrausflüge (schwergewichtig) als Exkursion,

mit oder ohne „Führung“ / „Guide“ • Bildungswochen

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3.3.5 Zielgruppen-Modell für Naturpark-Gäste

Zielgruppen-Modell für „Pärke“ In der obenstehenden Abbildung werden die genannten Zielgruppen „Familien mit Kids“, „50 plus“, „Gruppen“ und „Schulen“ im „Zielgruppenmodell Pärke“ zusammenge-führt. Das damit angepeilte Marktvolumen umfasst bereits über 30% der Gesamtbevöl-kerung (in der Schweiz und auch in Deutschland) und besteht aus naturbegeisterten und Sport orientierten Gästen. Auf dieser Basis können die Pärke eine nachfragege-rechte Gestaltung ihrer Angebote vornehmen.

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SECO – Strategie „Wertschöpfung in Naturpärken durch Tourismus“

4. DDiiee HHeerraauussffoorrddeerruunngg aann ddiiee PPäärrkkee:: DDeerr AAuuffbbaauu nnaacchhffrraa--ggeeggeerreecchhtteerr OOrrggaanniissaattiioonneenn uunndd AAnnggeebboottee 4.1 Der Aufbau einer schlagkräftigen Parkorganisation

Für die Zukunft eines Parks besitzt dessen Parkorganisation eine zentrale Bedeu-tung. Dabei unterscheiden wir

• die Trägerschaft eines Parks,

• das Parkmanagement eines Parks,

• und das lokale Netzwerk, innerhalb dessen eine Parkorganisation aktiv ist. Die Trägerschaft eines Parks (meist Rechtsform Verein oder Stiftung) führt den Park auf strategischer Ebene. Innerhalb der Trägerschaft sind die am Park betei-ligten Gemeinden massgeblich vertreten, die Trägerschaft stellt die Mitwirkung der Bevölkerung und Dritter sicher. Organe der Trägerschaft sind: Generalversamm-lung, Vorstand, Geschäftsprüfungskommission und die Label-Kommission. Fall-weise sind Beiräte zusätzlich aktiv. Das Parkmanagement umfasst die Geschäftsstelle des Parks (Geschäftsleitung und meist zusätzliche Projektleiter), welche die strategischen Vorgaben der Trä-gerschaft bzw. des Vorstands umsetzt. Das Organigramm einer Park-Geschäftstelle ergibt sich aus deren Hauptfunktionen:

• Parkadministration (inkl. Finanzen)

• Pflege von Landschaft / Natur / Kultur

• Unterstützung der Leistungsträger bei der Gestaltung der Angebote, Parkprodukte und Dienstleistungen

• Marketing / Kommunikation

• Parkdienstleistungen (Führungen, Animation u.ä.m.)

• Spezifische Parkprojekte

• Spezifische Forschungsprojekte Von grosser Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg einer Parkorganisation ist das lokale Netzwerk, innerhalb dessen ein Park agiert. Das „Netzwerk“ gleicht einer „virtuellen Firma“ innerhalb derer alle Stakeholder aktiv und integriert sind. „ Je besser das Netzwerk funktioniert, umso grösser ist der Erfolg des Parks. Nicht vergessen werden darf, dass lokale Netzwerke nur dann ihre erwünschte Wirkung erbringen, wenn sie wiederum in übergeordnete Netzwerke eingebunden sind.

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Netzwerk eines Regionalen Naturparks Von grosser Bedeutung für die Entwicklung eines Parks ist die Unterstützung bzw. der Rückhalt des Parks bei der einheimischen Bevölkerung. Die einhei-mische Bevölkerung bildet die Basis für die erfolgreiche und nachhaltige Parkent-wicklung, Pärke können nicht über die Köpfe der Bevölkerung hinweg realisiert werden. Für den Aufbau eines Parks braucht es immer ein gemeinsames Ver-ständnis für das Zukunftsziel und „für die Wege dorthin“. Parkentwicklungen basieren auf einen Konsensfindungsprozess zwischen den di-versen Anspruchsgruppen. Der oft nüchterne Gestaltungsprozess erfordert Zeit und Ausdauer von den verantwortlichen Akteuren. Dialog- und Kooperationsbe-reitschaft stellen den Schlüssel für den erfolgreichen Aufbau und den Betrieb eines Parks dar.

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4.2 Der Abbau von Defiziten in der Angebotsgestaltung Der Aufbau neuer Pärke steht in direktem Zusammenhang mit der Entwicklung des natur- und kulturnahen Tourismus in der Schweiz. So ist ein breites touristi-sches Spektrum mit zahlreichen Einzelangeboten, Produkten und Dienstleistungen entstanden. Grössere Projekte bildeten beispielsweise der Wettbewerb „Schweiz pur“ von Schweiz Tourismus, die Strategie „klein&fein“ von Graubünden Ferien, das Projekt „Kulturwege der Schweiz“, das aus dem Inventar der Historischen Ver-kehrswege der Schweiz (IVS) hervorgegangen ist. Diese und andere Initiativen stehen jedoch weitgehend ohne Vernetzung nebeneinander und versuchen indivi-duell, ihre Nischenmärkte zu bearbeiten. Obwohl Marktbeobachtungen hohe Potenziale ausweisen, hält sich die durch den natur- und kulturnahen Tourismus bisher tatsächlich erzielte regionale Wertschöp-fung in Grenzen. Es gibt mehrere Gründe dafür, dass die wirtschaftlichen Poten-ziale des naturnahen Tourismus noch zu wenig zum Tragen gekommen sind (vgl. Siegrist / Stremlow / Wittwer 2007). Defizit: Fehlende Professionalität in der Angebotsentwicklung Auf der Ebene der einzelnen Anbieter liegt das Problem in der ungenügenden Zu-sammenarbeit und in der Verzettelung der Angebote. Viele Angebote entsprechen nicht der tatsächlichen Nachfrage und verschwinden nach kurzer Zeit wieder vom Markt. In der fehlenden Professionalität bei der Angebotsentwicklung liegt eine der Hauptursachen für den bislang geringen wirtschaftlichen Erfolg des naturnahen Tourismus. Hier scheint nicht zuletzt auch ein spezifisches Ausbildungsdefizit vor-zuliegen. Defizit: Ungenügende Erlebnisqualität Trotz eines breit vorhandenen ursprünglichen Angebotes an Natur- und Kulturwer-ten weist das abgeleitete Angebot Mängel auf. Vielen naturnahen Angeboten mangelt es an einer spezifischen Erlebnisqualität, da die dafür notwendige Sensi-bilität und die Kenntnisse bei den Anbietern nicht vorhanden sind. Infrastrukturen sind veraltet und es fehlt das Geld für Erneuerungen, die über das Notwendigste hinausgehen. Manche naturnahe Anbieter erreichen die minimalen Qualitätsstan-dards nicht. So dürfte das STV-Qualitätsgütesiegel bei den naturnahen Anbietern noch unterdurchschnittlich verbreitet sein. Defizit: Schwache Kommunikation und Vermarktung - Geringe finanzielle Ressourcen Ein weiteres Problem besteht bezüglich Kommunikation und Vermarktung des na-tur- und kulturnahen Tourismus. Da die im Vergleich zum gesamten Schweizer Tourismus kleinen Einzelanbieter nur über geringe finanzielle Ressourcen verfü-gen, gelingt es ihnen oft nicht, mit ihrer Werbung die nötige Wirkung auf ihrem an-visierten Markt zu erzielen. Zusammen mit der meist schwachen Positionierung führt dies dazu, dass sie von ihren möglichen Zielgruppen zu wenig wahrgenom-men werden können. Wegen der geringen regionalen oder thematischen Vernet-zung mit anderen Tourismusangeboten werden interessante und attraktive Pro-

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dukte in den regionalen und nationalen Schaufenstern des Schweizer Tourismus kaum sichtbar. Die neuen Pärke schaffen – zusammen mit der UBE Biosphäre Entlebuch und den bisherigen und neuen UNESCO-Welterbegebieten – die Voraussetzung dafür, dass in der Schweiz der Parktourismus, der sich lange Zeit auf den schweizeri-schen Nationalpark beschränkte, frisch lanciert werden kann. Es sind allerdings erhebliche Anstrengungen nötig, um das touristische Angebot der angehenden Pärke derart zu entwickeln, zu differenzieren und zu positionieren, dass dadurch das Ziel eines nachhaltigen wirtschaftlichen Mehrwerts für die einzelnen Regionen erreicht werden kann. Wenn es gelingt, ein professionelles Park- und Tourismus-management aufzubauen und die einschlägigen Erfolgsfaktoren zu berücksichti-gen, kann mit dem Parktourismus künftig ein messbarer Beitrag an die regionale Wertschöpfung und damit an eine nachhaltige Regionalentwicklung v.a. in Rand-regionen geleistet werden.

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4.3 Die Positionierung und Differenzierung des einzelnen Parks wird zur zentralen Herausforderung Bei den aktuell rund 20 Parkprojekten in der Schweiz kommt zwangsläufig die Frage auf: Wie viele Pärke verträgt der Schweizer Tourismus überhaupt? Sind An-gebot und Nachfrage nach Pärken im Gleichgewicht? In Zukunft werden eine grössere Zahl von Pärken miteinander im Wettbewerb ste-hen. Die einen werden wirtschaftlich erfolgreicher agieren, die anderen weniger. Dieser Situation müssen sich die Trägerorganisationen der Parks bewusst sein und ihre Möglichkeiten am Markt und im zukünftigen Wettbewerbsumfeld genau abschätzen. Einen Ausweg aus dieser Situation stellt die marktgerechte Positionierung und daraus abgeleitet, die situationsgerechte Differenzierung zu den relevanten Mitan-bietern dar (siehe Kapitel 5). Die Festlegung eines auf Einzigartigkeit und Einmaligkeit des Parks basierenden Profils und die Ausarbeitung einer entsprechenden Positionierungsstrategie sind von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Parktourismus. Wichtig ist dabei die Abstimmung aller Projekte und Aktivitäten eines Parks um eine klare Differenzie-rung zwischen den Anbietern zu erreichen (ebenso notwendig ist auch eine klare Abgrenzung zu den kommerziellen Freizeitpärken!). Hierzu ist eine sorgfältige Aufbereitung des thematischen Hintergrundes nötig, damit darauf aufbauend, kon-krete und erlebbare Angebotselemente gestaltet werden können. Das (individuelle) Park-Profil muss authentisch sein sowie regionaltypische und originale Grundzüge aufweisen. Die Profilierung mit allgemeinen (generischen) Themen wie „Wasser“ oder „Wald“ ist dabei meist zu wenig fokussiert. Ebenso sind generelle Bergthemen wie „Alpwirtschaft“ oder „Berglandschaft“ wenig geeig-net, da es diesen meist an einem spezifischen Bezug mangelt. Die eine zentrale Frage bei der Positionierung lautet darum immer: „Was ist bei uns anders?“ Die andere zentrale Frage heisst: „Ist dieser Unterschied aus Sicht der Hauptzielgrup-pe sichtbar, werden unsere Besonderheiten als entscheidender Vorteil wahrge-nommen?“.

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4.4 Mit Wertschöpfungsketten marktgerechte Angebote schaffen Die Gäste bestimmen aufgrund der Attraktivität einer Region, wo sie ihren Aufent-halt, ihre Ferien verbringen wollen. Eine intakte und attraktive Landschaft ist meist einer der wichtigsten Gründe dafür, warum Gäste eine Destination auswählen. Unterkunftsmöglichkeiten, die Gastronomie sowie das sportliche, kulturelle und gesellschaftliche Angebot stellen jedoch weitere wichtige Entscheidkriterien dar. Wettbewerbsfähige Regionen verstehen es, ihre Angebotsmöglichkeiten mit einem guten Preis-/ Leistungsverhältnis zu bündeln und zielgruppenorientiert zu vermark-ten. Die Dienstleistungsanbieter einer Region arbeiten eng zusammen und bilden folglich ein verknüpftes Wertschöpfungsnetz. Wertschöpfung ist nur möglich, wenn Angebote, Leistungen auch verkauft werden Der Faktor „Landschaft“ stellt − wie erwähnt − für viele Pärke einen klaren Wett-bewerbsvorteil dar. Dieser Erfolgsfaktor bringt jedoch noch keine Einnahmen, noch keine Wertschöpfung! Zur Wertschöpfung führt nur der Weg, wenn Angebote, Leistungen auch verkauft werden können. Ein Park-Label kann den Verkauf von Park-Produkten und Park-Dienstleistungen erleichtern. Deren Erstellung muss aber von Unternehmen − Leistungsträgern − aus der Parkregion ausgehen. Geht es also darum, Wertschöpfung in einer Park-region zu generieren, müssen ansässige Unternehmen in den Prozess integriert werden. Diesen Unternehmen fällt primär die Aufgabe zu, Angebote zu planen, zu finanzieren und Produkte zu verkaufen. Eine Parkorganisation (oder die mitwir-kende Tourismusorganisation) kann diese Prozesse lediglich begleiten, unterstüt-zen und beschleunigen. Die „Unternehmen“ innerhalb eines Parks sind die „Wertschöpfungsmoto-ren“ Die tatsächlich mögliche Wertschöpfung ist abhängig von den in einem Park vor-handenen touristischen und weiteren „Wertschöpfungsmotoren“. In Pärken sind dies im Wesentlichen die Übernachtungsinfrastrukturen und die Gastronomie. Wei-tere touristische Wertschöpfungsmöglichkeiten bestehen im Verkehr (ÖV, Berg-bahnen), im Detailhandel (z.B. Verkauf regionaler Produkte aus Land- / Forstwirt-schaft und Gewerbe) sowie mit Eintrittsgebühren, Führungen der Parkorganisation sowie weiteren Dienstleistungen (z.B. Gesundheit). Für den Parktourismus ist so-mit zunächst das Vorhandensein einer guten Hotellerie (inkl. Gruppenunterkünfte, Agrotourismus etc.) und Gastronomie sehr wichtig (wobei zur Gastronomie auch Alpwirtschaften und Berggasthäuser gehören). In Pärken ohne qualitative Über-nachtungsmöglichkeiten besteht die Herausforderung im Aufbau wertschöpfungs-starker Tagestourismusangebote. Konsequenz für die Parkorganisation: Will ein Park nachhaltig Wertschöpfung ge-nerieren und damit sein Überleben sicherstellen, müssen die vorhandenen „Wert-schöpfungsmotoren“ in ihrer Angebotsgestaltung systematisch unterstützt und ge-fördert werden. Eine Priorität des Parktourismus muss darum in der Förderung der Beherbergungs- und Gastronomie-Angebote liegen.

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Nur Leistungsbündel − Wertschöpfungsketten − schaffen Wertschöpfung Wie bereits erwähnt, bestehen touristische Angebote aus verschiedensten Ele-menten, aus Bündeln von Einzelleistungen, welche von den verschiedenen Leis-tungsträgern im Rahmen eines meist klar definierten Wertschöpfungsnetzes er-bracht werden. Die Situationsanalyse im Hinblick auf die Schaffung von Wertschöpfungsmöglich-keiten in Pärken zeigte dem Projektteam, dass es prinzipiell sechs „Standardkom-binationen“ von Leistungsbündeln gibt, die in einem Park zur Anwendung gebracht werden können. Standard-Leistungsangebote bzw. Wertschöpfungsketten im An-gebot eines Parks, die die vier definierten Zielgruppen (siehe Kapitel 3) erreichen, sind:

• Parkangebot für „Tagesausflügler“

• Parkangebot für „Mehrtagesaufenthalter“ (inkl. Übernachtung)

• Parkangebot für „Parkprodukte“

• Parkangebot für „Dienstleistungen der Parkorganisation“

• Parkangebot für „Gruppen“ und „Schulen“ im Bereiche „MICE“

• Parkangebot für „Park-Events“

Standardisierte Leistungsketten, „Wertschöpfungsketten für Pärke“

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Im Folgenden stellen wir die sechs Standardkombinationen, die in jedem Park als Wertschöpfungsprozesse zum Einsatz gelangen, detaillierter vor:

� Wertschöpfungskette „Tagesausflügler“

(Beispielkette: Tourismusorganisation − ÖV/Parking – Park-Info − Gastronomie – Park-Dienstleistungen – Shop/Verkaufsorte für Parkprodukte (parkintern) – Transporte/Mobilität (parkintern)

� Wertschöpfungskette „Mehrtagesaufenthalt und Beherbergung“

(Beispielkette: Tourismusorganisation − ÖV/Parking − Gastronomie – Beherbergung – Transporte/Mobilität – Shop/Verkaufsorte (parkintern) – Transporte/Mobilität (parkintern)

� Wertschöpfungskette „Parkprodukte“

(Beispielkette: Landwirtschaft/Gewerbe – Park-Info-Shop/Verkaufsorte (parkintern) − Distributionskanäle (parkextern)

� Wertschöpfungskette „Park-Dienstleistungen“

(Beispielkette: Dienstleister (Führer/„Ranger“) – Tourismusorganisation Parkleitung – Beherbergung – Park-Info -Shop/ Verkaufs- orte (parkintern) − Transporte/Mobilität (parkintern)

� Wertschöpfungskette „MICE“ (hier Meetings/Incentives/Events)

(Beispielkette: Beherberger − Tagungsräume − Anbieter − Park-Info − Tourismusorganisationen − Event Organisatoren – Unternehmen/Institutionen − Transporte/Mobilität (parkintern) – ÖV/Parking

� Wertschöpfungskette „Park-Events“

(Beispielkette: Tourismusorganisation − Parkorganisation – Park-Info − Gemeinden/Regionen − Beherberger − Gastronomie – Park-Shops – Transport/Mobilität (parkintern) – ÖV/Parking – Sponsoren etc.)

Für jede der Leistungsketten sind die Anforderungen (inkl. Qualitätsvorgaben) zu definieren und mit den im Park ansässigen Unternehmen (Leistungsträ-gern) umzusetzen.

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4.5 Den Gästebedürfnissen gerecht werden: Mit multioptionalem Angebot und Convenience Um die verbleibende Freizeit der Gäste effektiv und intensiv nutzen zu können, werden Convenience-orientierte Angebote immer wichtiger. Das Bedürfnis nach Convenience (Annehmlichkeit / Bequemlichkeit) und daraus folgend nach Zeitsou-veränität zeigt sich für den heutigen Gast immer ausgeprägter, wie z. B.:

• Leicht buchbare Angebote (als Leistungsbündel / als Wertschöpfungskette)

• Rasche Buchbarkeit der (aller) Angebote (vor allem auch über Internet mit „dynamic Packaging“)

• Stressfreie An- und Rückreise (ebenfalls Angebot von geschlossene Mobili-tätsketten ÖV)

• Gewährleistung der Mobilität (auch ohne eigenes Auto) während des Park-aufenthaltes

• Support und Service in Hotels und Gasthöfen etc.

Je mehr Support und Komfort vorhanden ist, desto zufriedener sind die Gäste. Komfort, Convenience, bequemer Aufenthalt, heisst mehr Zeit für den Gast, heisst mehr Zeit für Partner und Familie während des Parkaufenthalts (siehe auch Kapitel 6.5). Die heutigen Gäste wünschen zudem Wahlmöglichkeiten zwischen verschiede-nen, leicht buchbaren Angebotsmöglichkeiten, obwohl sie diese nie gleichzeitig konsumieren können. Der heutige Gast (und Konsument) verlangt nach einem multioptionalen Angebot, um seinen spontan gelebten Bedürfnissen während seines Aufenthalts nachleben zu können. Auch im naturnahen Tourismus zeigen sich dieselben Anspruchsmuster der Gäs-te, wie bei „normalen“ Destinationen. Das stetig steigende Anspruchsniveau der Gäste stellt eine ständige Herausforderung an die Gastgeber dar.

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4.6 Mehr Effektivität und Dynamik durch Kooperationen mit Partnern Die Zusammenarbeit unter den Leistungsträgern vor Ort, aber auch jene über Orte und über die Region hinaus, ist heute noch vielfach ungenügend. Vor allem der klein strukturierte, naturnahe Tourismus ist auf gut funktionierende Kooperations-formen angewiesen. Zusammenarbeit mit Leistungsträgern vor Ort, in „Wertschöpfungsketten“ Im Vordergrund stehen in einer 1. Phase der Informations- und Erfahrungsaus-tausch, später in einer 2. Phase die gemeinsame Entwicklung und das Angebot der in Kooperation erbrachten Leistungen (Wertschöpfungsketten). Naturnahe Tourismusangebote erreichen vor allem dann einen genügenden Marktdruck, wenn es gelingt, die verschiedenen Partner zum Aufbau einer geschlossenen Wertschöpfungskette zusammenzubringen, und wenn diese gemeinsam am Markt auftreten. Einsatz und Kooperation mit regionalen Enabler-Netzwerken In der Angebotsentwicklung gewinnt auch der Einsatz und die Kooperation mit re-gionalen „Enabler-Netzwerken“ an Bedeutung. Derartige Netzwerke führen Wis-sensträger aus den Themenfeldern Natur, Landschaft und Kultur mit den touristi-schen Leistungserbringern zusammen. Dank dem daraus resultierenden Wissens-transfer können spezifische natur- und kulturnahe Kompetenzen vermehrt für die Entwicklung von Erlebnisangeboten genutzt werden. In diesem Sinne wird gegen-wärtig im Kanton Graubünden eine professionelle Struktur aufgebaut, welche die touristischen Akteurinnen und Akteure, Institutionen (Verbände, Verwaltung, Bil-dung etc.), Wissensträger (Natur, Landschaft und Kultur) und weitere Anspruchs-gruppen (KMU, NGO, Berater, Planer, etc.) miteinander vernetzt. Verflechtung mit der regionalen Tourismus-Destination Im Auftritt nach aussen, insbesondere für den touristischen Marktauftritt, ist die enge Zusammenarbeit – bzw. das enge Zusammenwirken – mit der für die gleiche Region aktiven „und zuständigen“ Tourismusdestination zu etablieren. Konzentra-tion der Kräfte, Abbau von Doppelspurigkeiten, optimaler Einsatz der zur Verfü-gung stehenden Ressourcen sind einige der Gründe, welche diese Zusammenar-beit präjudizieren. Absatzkanäle für Park-Produkte und Park-Dienstleistungen Bei der Angebotsgestaltung sowie für das Marketing von Parkprodukten ist die Zu-sammenarbeit mit Distributoren und Grossverteilern von grossem Vorteil. Situativ sind für die einzelnen Produkte Kooperationsnetzwerke aufzubauen.

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Die Herausforderungen an die Pärke, wie

- Aufbau einer schlagkräftigen Parkorganisation,

- Abbau von Defiziten in der Angebotsgestaltung,

- Positionierung und Differenzierung des einzelnen Parks,

- Aufbau von Wertschöpfungsketten,

- Erkennen manifester Gästebedürfnisse,

führen zu Fragestellungen, welche in den folgenden Kapiteln beantwortet werden:

- Welches ist die richtige Marketing-Strategie für einen Park? (folgendes Kapitel 5),

- Wie gestalten wir marktgerechte Angebote, wie setzen wir die Marketing-instrumente zielgruppengerecht ein? (folgende Kapitel 6 und 7),

- Welches sind die optimalen Kooperationspartner, welche helfen, die be-schränkten Ressourcen der Pärke besser zum Tragen zu bringen? (folgendes Kapitel 8).

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SECO – Leitfaden „Wertschöpfung in Naturpärken dank Tourismus“

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55.. DDiiee ssttrraatteeggiisscchhee AAuussrriicchhttuunngg eeiinneess NNaattuurrppaarrkkss ddaarrggeesstteelllltt aamm MMooddeellllffaallll „„NNaattuurrppaarrkk MMuusstteerrttaall““ Die strategische Ausrichtung und Zielsetzung eines Parks basiert auf einem breit abge-stützten, partizipativen Zielsetzungsprozess. Die Bevölkerung einer Parkregion sowie alle für einen Park wichtigen Träger und Akteure müssen hinter der „Parkidee“ bzw. hinter de-ren strategischen Zielen stehen. Diese langfristigen Entwicklungsziele eines Parks wer-den in einer „Park Charta“ bzw. in einem „Managementplan“ festgehalten. Die „Park Charta“ umfasst als Horizont eine strategische Ausrichtung auf 10 Jahre und beinhaltet Ziele aus den Bereichen wie „Sicherstellen der freien Entwicklung der Natur“, „Bewirt-schaftung der Kulturlandschaft“, „Nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen“, „Sensibi-lisierung und Umweltbildung“ oder „Management und Kommunikation“.

Zielsetzung / Strategieerstellung als partizipativer Prozess eines Naturparks

Im Folgenden geht es darum, eine Modellstrategie für das Marketing und damit verbun-den für die Wertschöpfung eines Parks zu erstellen. Dafür wird ein klassisches Vorgehen in drei Schritten vorgeschlagen. Als Beispiel, als Modell dient der „Naturpark Mustertal“. Für die nachfolgenden Bearbeitungsschritte sollen auch die Inhalte aus der „Park Charta“ bzw. dem „Managementplan“ als wichtige Grundlagen integriert werden. In der „Richtlinie für Planung, Errichtung und Betrieb von Pärken“ des BAFU sind Vorgaben an Struktur und Inhalte des Managementplans und der Charta für einen Park dargestellt. Damit erhal-ten alle Dokumente der Schweizer Pärke einen ähnlichen Aufbau. Die in Kapitel 1 des Managementplans bzw. der Charta der jeweiligen Parkprojekte ausgearbeiteten Inhalte können hier als wichtige Basis für die folgenden Strategieschritte 1 und 2 verwendet und für die Ausarbeitung der Marketing-Strategie des Naturparks weiter verfeinert werden. Darunter sind insbesondere die Unterpunkte Natur-/Kulturwerte, Marktsituation, Zielgrup-pen, Stärken/Schwächen, Potenziale und Positionierung von Bedeutung.

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Für die Erarbeitung der Schritte 2 und 3 können wiederum Inhalte aus dem Kapitel 3 des Managementplans sowie Elemente aus den „Projektblättern“ (touristische Angebote) oder aus der Park Charta herangezogen werden.

Übersicht Erstellung und Umsetzung Marketing-Strategie „Naturpark „Mustertal“

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5.1 Strategieschritt 1: „Festlegen der „Parkstrategie Mustertal“ Festlegen einer Grundstrategie für die nachhaltige Entwicklung des Naturparks „Mustertal“ Die Grundstrategie legt im Wesentlichen die „Marschrichtung“ eines Unterneh-mens bzw. einer Institution für die nächsten 5 bis 7 Jahre fest. Ähnlich einem KMU-Unternehmen legen auch Tourismus-Destinationen ihre Langfristziele in Grundstrategien (und / oder Business-Plänen) fest. Auch für die Pärke, welche als Wertschöpfungs-Erbringer und -Koordinatoren in Zukunft eine wichtige Rolle spie-len, empfiehlt es sich, in verbindlicher Weise die Absichten, Schwerpunkte und Prioritäten für deren langfristige Entwicklung festzulegen.

Der Weg zur Parkstrategie Der Weg zur Parkstrategie „„MustertalMustertal““

Umwelt- / Markt-Analyse• Entwicklung Märkte / Kunden• Entwicklung Branche Tourismus

• Technologische Entwicklung• Entwicklung Umwelt / Politik

Analyse Externer Bereich

Analyse Park „Mustertal“• Ist-Zustand• Vorgaben „Park Charta“• Urteil aus Optik

Gäste / Kunden / Tour Operators• Konkurrenzvergleich

Analyse Interner Bereich

� Ist-Daten� Stärken- / Schwächen-Profil

� Zukunftsdaten� Chancen- / Gefahren-Analyse

Auswerten - Stärken- / Schwächen-Profil- Chancen- Gefahren-Analyse

Verdichten der Erkenntnisse

� Herausschälen / Definieren „Erfolgsfaktoren“ und „Schlüsselprobleme“� Ableiten „Strategischer Handlungsbedarf“

� Vorgaben Leitfaden BAFU / „Park Charta“� Wertvorstellungen GL und Vorstand Park festhalten� 2 - 3 Strategievarianten erstellen und vergleichen� Bewerten durch GL und Vorstand Park

� Ausformulieren neuer „Grundstrategie Mustertal“� Ableiten „Mitarbeiter-Leitbild“ (inkl. „Mission“ und „Vision“)

Formulieren neuer Unternehmens-Strategie

(Quelle: Kappler Management AG)

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Das Verfahren zur Entwicklung der Grundstrategie ist ein schrittweiser und lo-gisch-deduktiver Prozess, d.h. aus einer Beschreibung der aktuellen Lage der Un-ternehmung (oder des Parks) und ihrer Stellung in den verschiedenen Umwelten werden schrittweise Erkenntnisse abgeleitet und Entscheidungen für die Formulie-rung der Grundstrategie getroffen (Pümpin 1983 / Pümpin 1990). Das vorgestellte Verfahren wird seit Jahren im Bereiche von KMU-Unternehmen, aber auch bei Tourismus-Destinationen angewendet. Analyse des „Internen Bereichs“ des Parks (Erstellen des Stärken- / Schwächen-Profil) Am Anfang der Entwicklungsarbeit steht die Unternehmensanalyse bzw. die Ana-lyse des Parks „Mustertal“. Ihr Ziel ist es, die Stärken und die Schwächen der Un-ternehmung bzw. des Parks, so wie sie sich aktuell präsentieren, zu erfassen. Üb-licherweise werden die einzelnen Funktionsbereiche (wie Personal / Kultur, Finan-zen, Betrieb / Angebote, Marketing), die Führung und die Organisation analysiert, um Stärken zu finden, auf denen Strategien aufgebaut werden, und ebenso um Schwächen festzustellen, die es in Zukunft fallweise abzubauen gilt. Analyse des „Externen Bereichs“ (Umwelt / Markt) (Erstellen Chancen- / Gefahren-Analyse) Anschliessend sind die Umweltanalysen durchzuführen, um Prognosen überkünf-tige Entwicklungstrends in den verschiedenen Umweltbereichen zu erstellen. Die Erkenntnisse daraus werden in einem Chancen- und Gefahrenkatalog festgehal-ten, d.h., es wird ermittelt, welche Chancen und Gefahren die festgestellten Ent-wicklungen in den verschiedenen Umwelten für die Unternehmung bzw. für den Park bringen. Verdichtung der Erkenntnisse, Herausschälen der Erfolgsfaktoren bzw. der Schlüsselprobleme Wichtig ist nun die Kombination bzw. Abdeckung der Erkenntnisse aus dem Stär-ken-Schwächen-Profil mit denjenigen aus der Chancen-Gefahren-Analyse. Trifft eine prognostizierte, günstige Umweltentwicklung (Chance) auf eine Stärke der Unternehmung, so kann daraus für die Unternehmung bzw. Park ein zukunfts-trächtiger Erfolgsfaktor gefolgert werden. Dieser Faktor kann / soll zu einem Er-folgspotential werden, auf dem die Unternehmung bzw. der Park in Zukunft seine Mittel und Aktivitäten schwerpunktmässig ausrichtet. Besonders kritisch wird es dort, wo für die Unternehmung bzw. für den Park nega-tive Umweltentwicklungen (Gefahren) eine wichtige Säule bedrohen. So hat z.B. eine Tourismusdestination in Zukunft grosse Schwierigkeiten, ihre, auf den Win-tertourismus ausgerichtete, gut ausgebaute Position zu behaupten, wenn infolge Schneemangels die Skifahrer und damit die Gäste ausbleiben. Frühere Stärken können zu Schlüsselproblemen werden. Schlüsselprobleme wiederum müssen mit neuen Lösungen bzw. Lösungsansätzen bewältigt werden.

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AAbblleeiitteenn ddeerr EErrffoollggssffaakkttoorreenn // SScchhllüüsssseellpprroobblleemmee ffüürr NNaattuurrppaarrkk „„MMuusstteerrttaall““ ((BBeeiissppiieell))

Stärken von „Mustertal“

Top Chance für Zukunft

Erfolgsfaktoren „Mustertal“

� Kontrastreiche Bergland-schaft (1'000 bis 4'000 m),

� Einzigartige und vielfältige Vorkommen von Mineralien

� Hoch-Moore von nationaler Bedeutung

� Bedeutende, ausgedehnte Flächen intakter Natur

� Ortsbilder Mustertal von nationaler Bedeutung

� Teilweise gut ausgebaute parkinterne Infrastruktur (für Wandern, Biking)

� Erreichbarkeit (MIV / ÖV)

� Stamm-Märkte vor der Tür

� Preis- / Leistungsrelation vorteilhaft

� Nimbus „Region Musterland“

� Trend: Umweltbewusstsein der Gäste

� Trend: Gesundheit, Fitness

� Trend: „Zurück zur Natur“, nach Authentizität

� Trend: Aktiv- / Bergferien

� Wachstum Segment „50 plus“

� Trend: Kurzferien

� Seminar-Tourismus auch in ländlichen Gebieten

� Informationstechnologie (Kun-denverhalten)

� Nähe Stamm-Markt (Region Mittelland, CH)

� Vielfältige, kontrastreiche, in-takte Berg-Landschaft

� Einzigartige Vorkommen an Mineralien

� Heile Welt in Region Muster-land („Naturoase“)

� Angebotsmöglichkeiten (ganzjährig) auf überblickbarem Raum

� Das „Erholungsgebiet vor der Tür“, gut erreichbar (MIV / ÖV)

� Stabiles Gästepotential aus Stamm-Markt

� Imagefaktor / Nimbus „Region Musterland“

Schwächen von „Mustertal“

Top Gefahr für Zukunft

Schlüsselprobleme „Mustertal“

� Wetterunsicherheit

� Zuwenig Schlechtwetteran-gebote in Region

� Angebotslücken bei Berg-bahnen, Hotellerie, Gastro-nomie

� Parkingmöglichkeiten (MIV)

� Unbekanntheit Region in D

� Mangelnde Professionalität in Marketing und PR

� Mangelnde Kooperationsbe-reitschaft Leistungsträger

� Qualitäts- und Gastgeber-probleme einzelner Leis-tungsträger im Park

� Wirtschaftsstagnation in CH / Nachbarländer

� Härterer Wettbewerb auf den Ziel-Märkten für Pärke

� Investitionsbereitschaft? Hand-lungsspielraum für Leistungsträger im Park?

� Innovationsdenken der Leis-tungsträger

� Tourismusbewusstsein der einheimischen Bevölkerung

� Geringe Bekanntheit bei Zielgruppen

� Marktgerechte Profilierung der Park-Angebote

� Innovationsbereitschaft, Inves-titionsfähigkeit der Leistungs-träger

� Abbau Angebots-Lücken bei Bergbahnen, Beherbergung, und Gastronomie

� Verstetigung und Steigerung Q-Niveau der Parkangebote

� Stärken Tourismusbewusst-sein Bevölkerung

Erfolgsfaktor: Zukunftsträchtiger Wettbewerbsvorteil, langfristiges Erfolgspotential.

Schlüsselprobleme: Langfristiges Problem, das mit neuen Lösungsansätzen gelöst (umschifft) werden muss.

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Erstellen von Strategievarianten Aus den Ergebnissen der Unternehmungs- und Umweltanalyse (auch Informati-onsanalyse genannt) lassen sich Strategievarianten entwickeln. Dazu wird im Normalfall folgendermassen vorgegangen: Es wir untersucht, was mit der Unternehmung, d.h. mit dem Park in Zukunft ge-schehen würde, wenn unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus der Umwelt-analyse die Unternehmung wie bis anhin (mit der bisherigen Strategie) weiterge-führt würde. In den meisten Fällen werden Lücken (englisch „gaps“) erkannt, die den Unternehmungserfolg in Zukunft schmälern könnten. Die Analyse solcher Lü-cken („Gap-Analyse“) hilft, Wege zum Aufbau einer neuen Unternehmungs- bzw. Parkstrategie zu finden. Im Weiteren wird anhand der Erkenntnisse aus der Informationsanalyse nach Va-rianten für die neue Strategie gesucht. Darunter werden in sich abgerundete und klar abgegrenzte Varianten erstanden, die auf ausgewählten Märkten und gegen eine definierte Konkurrenz angesetzt werden. Die Strategievarianten werden schliesslich den Vorgaben der „Park Charta“, den Wertvorstellungen der Bevölkerung, der Parkträgerschaft sowie den Ansichten von Parkvorstand und Geschäftsleitung gegenübergestellt. Im Rahmen dieses ite-rativen Vorgehens werden die finalen Entscheide über die zu verwirklichende Grundstrategie des Parks getroffen. Angesichts möglicher Zielkonflikte zwischen Parkleitung und Leistungsträgern (hier als Beispiel) ist es ausserordentlich wichtig, dass sich die Träger eines Parks auch in solch normativen Fragen (normatives Management) einig sind. Ist dies nicht der Fall, so werden sich bei der Lösung von ganzheitlichen Zielkonflikten (z.B.: Wie soll sich ein Park in Bezug auf die Förderung der Leistungsträger zu Lasten anderer Ziele verhalten?) nicht nur andauernde Führungsprobleme erge-ben, sondern es wird kaum gelingen, eine gute Unternehmungskultur zu schaffen. Unter Unternehmungskultur wird das gesamte gewachsene Meinungs-, Norm- und Wertgefüge verstanden, welches das Verhalten der Führungskräfte und der Mitarbeiter prägt.

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Formulieren der definitiven Park-Strategie Für die Abfassung der definitiven Park-Strategie ist folgende Wegleitung von Nut-zen:

FrageFrage--Liste fListe füür den Aufbau der Grundstrategie / Parkstrategie r den Aufbau der Grundstrategie / Parkstrategie ffüür den Naturpark r den Naturpark „„MustertalMustertal““

1. Welche grundsätzlichen Bedürfnisse wollen wir mit unseren Park-Angeboten und Park-Dienstleistungen befriedigen?Welches ist unser Leistungsprogramm? Welchen Anforderungen in Bezug auf Qualität, Service, Originalität / Einzigartigkeit, Preis usw. sollen unsere Angebote und Dienstleistungen gerecht werden?

2. Welche Zielmärkte bearbeiten wir (Hauptmarkt, Aufbaumarkt, Zielgruppen)? Welche Marktstellung wollen wir im Hauptmarkt und im Aufbaumarkt erreichen (Umschreiben der anvisierten Wettbewerbsposition, Markt- und Umsatzanteile)?

3. Welches sind die Besonderheiten unserer Marketingpolitik? Verhalten und Differenzierung gegenüber Konkurrenz. Hinweise zur Angebotspolitik. Hinweis zum Einsatz der Hauptinstrumente des Marketings.

4. Wie soll sich die Wertschöpfung innerhalb des Parks gestalten? Welches Wachstum, welche Wertschöpfung streben wir für unsere Leistungsträger, welches Wachstum für die Parkorganisation an?

5. Welches sind unsere Vorstellungen betreffend Ausbau der Parkangebote? Welche speziellen Projekte werden in Angriff genommen?

6. Welche Grundsätze befolgen wir zum Park-Betrieb und zur Einkaufspolitik?

7. Welches sind unsere Vorstellungen betreffend Park-Finanzierung und Gewinnerzielung? Wie entwickelt sich unser Verhältnis zu unseren Gemeinden, zum Kanton, zu Bundesstellen?

8. Welches sind unsere Grundsätze im Bereiche Personalpolitik?

9. Bereitschaft für Kooperation mit benachbarter Tourismus-Destination sowie für Mitwirkung in Netzwerken umschreiben.

10. Verhalten gegenüber Bevölkerung und Behörden festlegen.(Quelle: Kappler Management AG)

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Nur eine umgesetzte Strategie ist eine gute Strategie Was für KMU-Unternehmen sowie Tourismus-Destination gilt, gilt auch für Park-organisationen: Unternehmensstrategien haben erst einen Wert, wenn sie umge-setzt werden. Dabei gewinnt die schnelle und wirkungsvolle Umsetzung von Stra-tegien angesichts des heutigen, dynamischen und komplexen Wettbewerbs immer mehr an Bedeutung. Die Zeit, die heute einem Unternehmen bleibt, um Differen-zierungsstrategien zu realisieren − wenn man so will: eine Art „time-to-market“ für Strategien − hat sich genauso dramatisch reduziert wie die Markteinführung neuer Angebote / Produkte.

FFüührungsinstrumente hrungsinstrumente „„MustertalMustertal““ (Modell)(Modell)

Parkstrategie„Mustertal“

Mitarbeiter-Leitbild„Mustertal“

(Vision und Mission)

Massnahmen-Kataloge2009-2012

Pro Funktionseinheit,Geschäftsfelder „Mustertal“

UmsetzungJahrespläne „Mustertal“

Langfristige Strategie der Trägerorganisation und der Parkleitung

Grundsätze / Leitsätze für Verhalten der Mitarbeiter

(Vision und Mission)

Strategiebezogene Massnahmenpakete (rollende Anpassung)

• Pro Geschäftsfeld, wie

• Marketing

• Personal

Einsatz Führungs- und Umsetzungs-Instrument „Balanced Scorecard“


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5.2 Strategieschritt 2: Festlegen / Ableiten der Marketingstrategie „Naturpark Mustertal“ Abgeleitet aus der Grundstrategie, geht es beim Strategieschritt 2 darum, die Marketingstrategie für den Naturpark Mustertal zu erstellen. Es geht darum, die Plattform für das Marketing zu schaffen, auf der die zukünftigen Prozesse der Wertschöpfung aufgebaut werden. Vorgaben aus Parkstrategie „Mustertal“

Hauptangebote, zukünftige Angebote

Differenzierung / „Kernbotschaft“

Geografischer Zielmarkt und Zielgruppen

Hauptinstrumente Marketing / PR

Kooperation mit Partnern und im Netzwerk

5.2.1 Vorgaben aus der Parkstrategie „Mustertal“ Die Marketingstrategie des Naturparks Mustertal stützt sich, leitet sich aus der de-finierten Grundstrategie ab. Als wichtige Vorgaben können folgende gelten: Strategievorgaben (mit Relevanz für das Marketing): - Generierung nachhaltiger Wertschöpfung mit Leistungsträgern Landwirt-

schaft und Gewerbe im „Mustertal“

- Generierung nachhaltiger Wertschöpfung in Zusammenarbeit mit touristi-schen Leistungsträgern im „Mustertal“.

Marketingstrategie „Naturpark Mustertal“

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5.2.2 Die Auswahl, das Festlegen der Angebote für den Naturpark Mustertal Die Situationsanalyse (siehe S. 93) zeitigte, dass das Mustertal wohl über ein att-raktives Tagesausflugsangebot verfügt, jedoch noch zu wenig Beherbergungska-pazität aufweist. Diese Analyse führte zu folgender „Angebotspolitik“, welche wäh-rend der kommenden Jahre im Mustertal umgesetzt werden soll (in Stichworten):

� Pflege und Weiterführung bisheriger Angebote

− Pflege der „Tagesausflugsangebote“ (Wertschöpfungsketten)

• Wanderangebote Markierte Routen mit „Einkehr-Stätten“

• Bikeangebote 5 markierte Trails, mit „Einkehr-Stätten“

• Geführte Touren - „Mineralien-Gold-Trail“ - „Moor-Trail“ - „Historie und Architektur im Dorfkern Mustertal“

− Angebot und Weiterentwicklung „Parkprodukte“ (Wertschöpfungsketten)

Angebot von Parkprodukten im Park, via Website und Distributionskanal Coop:

• „Bindenfleisch Mustertal“

• Mustertal „Lamm-Spezialitäten“

• Mustertal „Flachbrote“

• Mustertal „Mondbier“ (von Gasthof XY)

• Mustertal „Steinuhren“

• Mustertal „Weihnachtslaternen“

� Aufbau neuer Angebote

− Fördern von Schwergewichts-Projekten („Park Projekte“)

• Aufbau neuer Beherbergungs-Kapazitäten Unterstützung (mit Know how und Coaching) der Gasthöfe A, B, C

• Aufbau eines Seminar-Zentrums. Unterstützung des Gasthofs „Münsterhorn“ (mit Know how und Coaching).

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− Aufbau neuer Mehrtagesangebote (Wertschöpfungsketten)

• Special Interest − Mehrtagesangebote „Mustertal“. Pauschalen mit zusätzlichen, buchbaren Möglichkeiten wie Führungen oder begleitete Wanderungen, begleiteten Bike-Touren u.w.m.

•••• Aufbau „Ferien auf dem Bauernhof“ für „Familien mit Kids“. In Zu-sammenarbeit mit den Bauern A und B.

•••• Aufbau „Mehrtagesangebote für Schulen“ Pauschalen (inkl. Führung durch „Rangers“) zu den Themen

- Moor - Mineralien - „Goldwaschen“

• Aufbau “Bildungswoche für Schulen“ Wochenpauschalen (inkl. Führungen durch „Rangers“) zu Themen

- Moor - Steine / Mineralien - Fauna / Flora - Geschichte / Kultur Region Musterland

• Aufbau „Seminarangebote im Mustertal“ Angebote Seminare (bis 18 Personen) im Gasthof Münsterhof Kombinationsmöglichkeiten mit Parkdienstleistungen (Ranger-Führungen) u.a.m.

− Aufbau Angebote für neue „Park-Events“ (neue Wertschöpfungskette)

- Im Mai: „Goldwäscher-Fäscht“ - Im September: „Käseteilet im Dorf Mustertal“ (Folklore-Fest) - Im Dezember: „Weihnachtsmarkt in Mustertal“

� Alle Angebote über ePortal buchbar machen

Ebenso sind die Angebote durchgängig buchbar:

• Park-Website www.mustertal.ch

• Tourismusdestination www.musterland.ch

• Schweiz Tourismus: www.myswitzerland.com

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� Regelmässiges Überprüfen der Angebote im Rahmen eines Port-folios

Das untenstehende Portfolio zeigt die Angebote des Parks „Mustertal“ mit den spezifischen Ausprägungen in den Bereichen

� „Wertschöpfung durch Kunden“ („Marktattraktivität“) und

� relativer Wettbewerbsvorteil (Position beim Kunden). Die Dimension “Wertschöpfung durch Kunden“ gibt Auskunft darüber, in welchem Masse die einzelnen Angebote vom Markt, von den Zielmärkten her gesucht und gewünscht werden. Die Dimension „Wettbewerbsvorteil“ zeigt auf, welche Stellung die eigenen Angebote gegenüber denjenigen der Mitbewerber haben und wo all-fällige Angebotsvorteile beim Kunden positiv umgesetzt werden können. Das hier dargestellte Instrument Portfolio zeigt auf, mit welchen Angeboten der Park „Mustertal“ primär Markterfolg haben wird und welche Angebote mit Schwer-gewicht im Rahmen der Angebotspolitik zu fördern, zu „pushen“ sind.

• Gruppen

Tagesausflüge• Schulen

Lehrausflüge• Schulen

Bildungswochen

• Familien mit KidsTagesausflüge

• „50 plus“Tagesausflüge

• Schulen

Tagesausflüge

• Familien mit KidsFerienaufenthalte

• Familien mit KidsMehrtagesaufenthalte

• „50 plus“

Mehrtagesaufenthalte• Gruppen

Mehrtagesaufenthalte

• Familien mit KidsFerien auf Bauernhof

• „50 plus“Special Interest –Wochenaufenthalte

• GruppenMICE-Veranstaltungen

• Gruppen

Geführte Exkursionen

• Gruppen

Tagesausflüge• Schulen

Lehrausflüge• Schulen

Bildungswochen

• Familien mit KidsTagesausflüge

• „50 plus“Tagesausflüge

• Schulen

Tagesausflüge

• Familien mit KidsFerienaufenthalte

• Familien mit KidsMehrtagesaufenthalte

• „50 plus“

Mehrtagesaufenthalte• Gruppen

Mehrtagesaufenthalte

• Familien mit KidsFerien auf Bauernhof

• „50 plus“Special Interest –Wochenaufenthalte

• GruppenMICE-Veranstaltungen

• Gruppen

Geführte Exkursionen

Wettbewerbsvorteil / Mögliche Position beim Kundenschwach mittel stark

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tät Legende:Legende:

9: Kundenposition/en ausbauen

8: Kundenposition/en sichern

7: Kundenposition/en ausschöpfen

6: Position ausbauen, verstärken

5: Position überdenken, Prüfung Ausbau

4: Überprüfen Position, Rückzug?

3: Aktivitäten verdoppeln oder

Aufgabe

2: Rückzug schrittweise

1: Rückzug

3333 99996666

2222

1111

8888

4444

5555

7777

KundenKunden--Portfolio Portfolio „„NaturpNaturpäärkerke““ (Sch(Schäätzung 2008)tzung 2008)(Marktpotenziale in Bezug auf Wertschöpfung und Kundenpositionierung)

(Beispiel)(Beispiel)


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5.2.3 Die Differenzierung, das Herausschälen der Kernbotschaft, der Auf-bau einer Marke Bereits bei der „Unternehmensanalyse“ − im Rahmen der Erstellung des Stärken-/ Schwächen-Profils − zeigte sich, dass das „Mustertal“ gegenüber seinen Mitanbie-tern / Mitbewerbern folgende „Alleinstellungsmerkmale“ (Unique Selling Propositi-on / USP) aufweist:

� Herausschälen Alleinstellungsmerkmale, Ableiten der Kernbot-schaft „Mustertal“

(in Stichworten) Im Vergleich zu den Mitanbietern weist das „Mustertal“ folgende Besonderheiten auf: � Einzigartiger Reichtum an Mineralien. Berühmte „Goldadern im

„Val d’Oro“, zusätzlich ehemals abgebaute Silberminen (Kleinbergwerke aus dem 17 Jh.)

� „Hochmoore“ von nationaler Bedeutung

� „Dorfkern Mustertal“ von nationaler Bedeutung

Dank der bereits vorhandenen Infrastruktur (Wanderwege, Biking-Routen) lässt sich folgende Kernaussage für den Park Mustertal ableiten. Kernbotschaft „Mustertal“ (in Stichworten)

„„MMUUSSTTEERRTTAALL −− DDAASS MMIINNEERRAALLIIEENNTTAALL““,, EEIINNEE NNAATTUURROOAASSEE,, WWOO DDIIEE WWEELLTT NNOOCCHH IINN OORRDDNNUUNNGG IISSTT::

• Einzigartige Vorkommen an Mineralien, • Kontrastreiche Berge,

•• Einzigartige Hochmoore,

•• Attraktive Sportmöglichkeiten,

•• Ortskern „Mustertal“ von nationaler Bedeutung,

•• Weltoffene, gastfreundliche Bevölkerung Kurzum:

Das Mustertal, Vielfalt im Angebot, der Park, der ganzjährig offen steht.“

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Nur gemeinsam, vernetzt, entsteht die Marke „Mustertal“

Eine zentrale Rolle im neuen Marketingkonzept für „Mustertal“ stellt der Aufbau der Marke „Mustertal“ dar. Eine Marke „Mustertal“ kann nur geschaffen werden, wenn alle Leistungsträger des Parks − jahrelang − mit all ihrem Marketing- und PR-Instrumenten koordiniert und vernetzt in dieselbe Richtung arbeiten.

Der vernetzte Weg zur Marke „Naturpark Mustertal“ Die wichtigste Voraussetzung für die zukünftige „Marke Naturpark Mustertal“ stellt das einzigartige Produkt (Grundprodukt) mit gleichbleibender Qualität, mit fairen Preis- / Leistungsverhältnis dar. Gelingt es den Leistungsträgern im „Mustertal“

• durch ein kontinuierliches, langfristig ausgerichtetes Marketing,

• durch eine dauernd auf die Imagekomponenten (Kernbotschaft) ausgerichtete (und allenfalls auch unkonventionelle) Kommunikation,

• durch einen konzentrierten Einsatz ihrer Mittel,

das gute Grundprodukt aufzuwerten, bestehen in den Ziel-Märkten des „Muster-tals“ klare Chancen für die Profilierung der Marke „Mustertal“.

Diese Aktivitäten müssen zusätzlich ergänzt werden

• durch eine erleichterte Information und Buchbarkeit der Angebote „Mustertal“ auf der ePlattform / Website, sowie

• durch ausgebaute, betreute Gästeprogramme, der Leistungsträger an der Ba-sis vor Ort. Diese Aktivitäten schaffen die Grundlage für ein zukünftiges Stammgäste-Marketing.

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Für die Penetration der Marke in den Zielmärkten braucht es 2 Schritte

Die Situationsanalyse zeigte ebenfalls, dass das „Mustertal“ bei seinen Zielgrup-pen, in den zu mobilisierenden, geografischen Märkten noch zuwenig bekannt ist. Wegen mangelnder Marketing- und PR-Aktivitäten sind auch die Besonderheiten des „Mustertals“ (Attraktionen) zu wenig vertraut. Für die angestrebte Penetration der Marke in den Zielmärkten, empfiehlt sich ein Vorgehen in zwei Schritten.

Penetration der Marke „Mustertal“ in den Zielmärkten (in 2 Schritten) In einem 1. Schritt muss im anvisierten Zielmarkt das „Mustertal“ bekannter ge-macht werden. In einer 2. Phase (oder gleichzeitig) muss die Attraktivität des Parks in besonderem Masse hervorgestrichen werden. Hier spielt die bereits dar-gestellte „Kernbotschaft Mustertal“ im Rahmen der Marktbearbeitung und der Kommunikation eine zentrale Rolle.

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5.2.4 Die Auswahl der zu bearbeitenden Zielgruppen sowie der Zielmärkte Wie bereits in Kapitel 3 dargestellt, stehen für das Marketing im naturnahen Tou-rismus folgende Zielgruppen im Vordergrund:

Zielgruppen im Marketing „Mustertal“

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Auch bei der Auswahl der geografischen Zielmärkte drängt sich eine „Konzentra-tion der Mittel“ auf. Langfristig werden Pärke mit ihrem Marketing nur Erfolg ha-ben, wenn sie ihre Aktivitäten auf klar definierte Teilmärkte konzentrieren. Wir schlagen darum eine Bearbeitung eines „Hauptmarktes“ sowie gleichzeitig die Bearbeitung eines zweiten Teilmarktes, eines „Aufbaumarktes“ („Zukunftsmark-tes“) vor.

Hauptmarkt Zielgruppen Mögliche Angebote

Deutsche Schweiz (Dreieck Bern-Basel-Zürich)

� „Familien mit Kids“

� „50 plus“

� „Schulen“

� „Gruppen“ („Special interest“)

� „Seminar-Gäste“

� Tagesausflüge

� Mehrtagesausflüge (Zukunft)

� Tagesausflüge


� Tagesausflüge (Schulreisen)

� „Bildungswochen“ (Zukunft)

� Tagesausflüge

� Mehrtageausflüge“ (Zukunft)

� Tagesseminare

� Seminare/Kurse (Zukunft)

Aufbaumarkt Zielgruppen Angebote

Süddeutschland (Raum Freiburg bis Offenburg)

� „Familien mit Kids“

� „50 plus“

� „Gruppen“ („Special interest“)

� Tagesausflüge


� Tagesausflüge


� Tagesausflüge

� Mehrtageausflüge“ (Zukunft)

Hinweis: Für Pärke in der Romandie steht die Romandie (inkl. Grossraum Genf) im Vordergrund, sekundär die Deutsch-Schweiz. Für das Tessin analog: Pri-mär der Grossraum Como-Milano und sekundär die Deutsch-Schweiz.

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Wie wir im folgenden Kapitel 5.2.6 noch zeigen werden, bringt die Zusammenar-beit mit den benachbarten Tourismusdestinationen einem Park viele Vorteile. Der Aktionsradius wird ausgeweitet, der Naturpark Mustertal kann von den Absatzka-nälen der benachbarten Destination profitieren.

Die Bearbeitung der Zielmärkte im Netzwerk benachbarter Tourismusdestinationen und weiteren Partnern Nochmals sei hervorgehoben, dass für ein erfolgreiches Marketing des „Natur-parks Mustertal“ eine Konzentration der Ressourcen notwendig ist. Diese Kon-zentration zeigt sich

� in der Bearbeitung von ausgewählten Zielgruppen,

� in der Beschränkung auf einen Stammmarkt und allenfalls einen Aufbau-markt,

� in der Kombination der vorhandenen Ressourcen mit denjenigen der be-nachbarten Tourismusregion,

� in der zielorientierten Teilnahme an Aktionen in Netzwerken und mit weite-ren Partnern.

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5.2.5 Die Wahl der Hauptinstrumente für die Marktbearbeitung und die Kommunikation Bei der Auswahl der Haupt-Instrumente für das Marketing und für die Kommunika-tion lehnt sich der Park „Mustertal“ an das Konzept und an das Marketinginstru-mentarium von Schweiz Tourismus (ST) an. Dadurch ergeben sich „parallele Blickwinkel“ sowie Vereinfachungen bei Kooperationen bzw. im Rahmen der tägli-chen Zusammenarbeit mit der benachbarten Tourismusdestination „Mustertal“ sowie Schweiz Tourismus.

Hauptinstrumente des Marketings „Mustertal“.

Die Hauptinstrumente im Marketing „Mustertal“

•••• ePortal / eMarketing Aufbau / Ausbau Website „www.mustertal.ch“:

� zur Information

� für Buchung der Parkangebote

� Durchgängigkeit der Park-Website zu Nachbardestination „Mustertal“, zu ST und zum „Netzwerk Schweizer Pärke“ sicherstellen.

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� PR / Öffentlichkeitsarbeit � Jährliches Programm / jährliche Schwerpunkte für Medienarbeit

(basierend auf „Image-Komponenten Mustertal“)

� Besuche Redaktionen im Zielmarkt (Key Media Management / KMM)

� Einladungen an Medienschaffende aus Zielmärkten (KMM) in den Park

� Kooperative Aktionen mit Nachbardestination „Musterland“, mit ST, mit „Netzwerk Schweizer Pärke“

� Organisation und Auswertung „Park-Events“:

� Mai: „Goldwäscher-Fäscht“

� Sept.: „Käseteilet“ (Folklore)

� Dez.: „Weihnachtsmarkt“

� Betreuung ausgewählter Absatzmittler / Key Accounts

� Reiseveranstalter / Tour Operators (Beispiele):

- RailAway / CH

- TCS / CH

- VCS / CH

- SAC / CH

- Ameropa / D

- ADAC / D

- DAV / D

� Promotion / Werbung

� Promotion „Park-Events“

� Direct Mail-Aktionen an Schulen / Gruppen / Verbände / Firmen für Ausbau Seminarbereich

� Prospekt „Park Mustertal“ (auch für Mailings)

� Inserate (sehr selektiv im Bereiche B to B), z.B. in ausgewählten Angebotskatalogen.

� „Park-Info-Zentrum“ und „Park-Besucherzentren“

In Zusammenarbeit mit Destination „Mustertal“ Weiterausbau des

Information- und Besucherzentrums in Mustertal

Angebote: Führungen (mit „Rangers“), GPS-Instrumente, Park-Produkte, Wechselausstellungen zu Sonderthemen, u.a.m.

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5.2.6 Die Auswertung des Aktionsradius durch gezielte Kooperationen mit Partnern und Mitwirkung in Netzwerken Im Vordergrund steht − für Kooperationen im Marketing- und Kommunikationsbe-reich − primär die Zusammenarbeit mit touristischen Partnern, des weiteren mit dem „Netzwerk Schweizer Pärke“.

Kooperation mit benachbarter „Tourismus-Destination Musterland“ (Stufe lokal – regional)

• Gegenseitige Unterstützung beim Aufbau der Marke „Mustertal“

• Gemeinsame Angebote

• Gemeinsames Marketing

• Webauftritt

• Gemeinsames Info- / Besucher-Zentrum

• „Verschmelzung“ Vorstände

• Gemeinsame „Events“

• Kooperation im Bereiche „MICE“ (Meetings, Incentives, Congresses, Park-Events)

Kooperation mit Schweiz Tourismus (Stufe national)

• Webportal Schweiz Tourismus, Durchgängigkeit für

- Content „Mustertal“ (www.mustertal.ch)

- „Buchbare Angebote Mustertal“

• Teilnahme an Aktionen organisiert durch das „Netzwerk Schweizer Pärke“ mit Schweiz Tourismus.

Kooperation mit „Netzwerk Schweizer Pärke“

•••• Im Marketing- / PR-Bereich

- Jährlicher „Tag der Pärke“ schweizweit

- Koordination / Kalender der Park-Highlights (inkl. Events)

- Innopreis für „Top-Angebote“

- Gesamtschweizerische Medienaktionen

- Koordination Zusammenarbeit mit ST (Website und Kampagnen)

- Koordination Schuldienst mit EDK und weiteren pädagogischen Institutionen

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� Angebotsgestaltung

- Erfa-Gruppen für „Park-Unternehmen“

- „Überbetriebliche“ Parkangebote (z.B. „Bike-Tour in 3 Pärken“)

- Koordination mit bestehenden Angebotslinien (z.B. „Via Storia“)

- Jährliche „Impuls-Tagung“ für Angebots-Entwicklung

- Impulse für Angebote Schuldienst und MICE

- Impulse für parkspezifische Angebote (wie „GPS-Wandern“ u.ä.m.)

� Kontaktvermittlung

- Zu Grossunternehmen

- Zu Grossverteilern

- Weiteren Kooperationspartnern (z.B. Credit Cards)

� Generell

- Teilnahme an „Benchmarking-Aktivitäten“

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5.3 Strategieschritt 3: „Umsetzung der Marketing-Strategie „Naturpark Mustertal“ Wie beim Strategieschritt 2 erwähnt, „Nur eine umgesetzte Strategie ist eine gute Strategie“, kann auch beim Marketing festgehalten werden, „Nur eine umgesetzte Marketingstrategie ist eine erfolgreiche Strategie“. Beim Strategieschritt 3 gehen wir nicht auf die eigentliche Umsetzungsplanung der Marketingaktivitäten ein („Massnahmenplan Marketing“), sondern befassen uns mit drei Themen, welche für den Umsetzungserfolg im Marketing eines Parks von zentraler Bedeutung sind: • Die „Kommunikation mit Innen“, mit der Bevölkerung der Parkregion,

• Das Qualitätsmanagement,

• Das Controlling der Marketingaktivitäten

5.3.1 Festlegen der „Kommunikation mit Innen“, mit der Bevölkerung der Parkregion Die „Kommunikation mit Innen“, mit der Bevölkerung der Parkregion, stellt einen wichtigen Faktor für den Erfolg eines Parks „nach aussen“ dar. Die einheimische Bevölkerung „trägt“ den Park, sie steht hinter den Parkangeboten. Die Bevölke-rung steht in direktem Kontakt mit den Besuchern und Gästen, sie prägt den Ein-druck der Parkgäste entscheidend mit. Erfahrungen zeigen, dass die Gäste die Freundlichkeit der einheimischen Bevölkerung ebenso hoch einschätzen, wie die Landschaft und das Angebot der lokalen Leistungsträger.

Erfolgsfaktoren der Kommunikation mit der einheimischen Bevölkerung

Im Folgenden seien stichwortartig und summarisch jene Erfolgsfaktoren aufge-zeigt, welche vor allem im Tourismus zu einer gut funktionierenden Kommunikati-on mit der einheimischen Bevölkerung führen: � Als Parkverantwortliche einen klaren Standpunkt haben!

Stichworte: Zukunftsorientierte Vision / Parkstrategie. Einen personell und sachlich ausgewogenen Standpunkt haben. Liebe zum eigenen Park-Produkt haben. Umfassende Sach-Kenntnisse. Mut, Überzeugung, Zivilcourage.

� Seine Gesprächspartner genau kennen!

Stichworte: Die eigenen Mitarbeiter als wichtigste Zielgruppe erkennen und einsetzen. Die Leistungsträger als Verbündete am Ort gewinnen. Die Behör-den (verschiedener Stufen), das Gewerbe, die Bauernschaft, die breite Be-völkerung als weitere Gruppen. Ein besonderes Programm für „erklärte Geg-ner“ etc. realisieren.

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� Richtig kommunizieren!

Stichworte: Wahrheit (offen, aufrichtig, Vorleben), Klarheit (zielgruppenge-recht, bildhaft, volksnah, einfach), Stetigkeit (dauernd, langfristig, regelmäs-sig, Geduld), zeitgerecht (Vorrechte Mitarbeiter und Behörden, in Schritten, rechtzeitig, situativ).

� Die richtigen Mittel wählen und einsetzen!

Stichworte: Das persönliche Gespräch als wichtigstes Einsatzmittel. Mitarbei-terführung als weiteres, prioritäres Medium einsetzen! Lokale und regionale Medien (regelmässige Kolumne). Umfassender Jahresbericht (vor allem die wirtschaftliche Bedeutung herausstreichen). Gute GV als gesellschaftlicher Anlass. Regelmässige Vorträge (bei Zielgruppen). Kontakte zu Schulen (Schnuppertage, Lehrerkontakte, Mitwirkung). Organisation von Veranstal-tungen (Ausstellungen, Wettbewerbe, Stammtische, Fest für Einheimische, Tag der offenen Türen) etc.

� Regelmässige Erfolgskontrollen!!

Stichworte: Eine Erfolgskontrolle ist schwierig. Hinweise für Erfolge der in-ternen Kommunikation jedoch sind: Grad der Gastfreundschaft am Ort, Of-fenheit der Partner, Zufriedenheit der Partner, „Man schätzt sich gegenseitig“, etc.

Schlussfolgerungen für Verantwortliche in Pärken:

� Die Führungskräfte in Pärken sind herausgefordert!

Von der Führungskraft wird verlangt werden, dass sich noch mehr zum Ex-perten in Sachen Kommunikation mit viel Sozialkompetenz entwickelt. Die ra-sche Anpassung der Parkorganisation an die Umweltveränderungen setzt er-höhte Lern- und Veränderungsbereitschaft voraus. Von den Führungskräften ist zusätzlich noch bessere Kommunikationsfähigkeit gefordert, um auch Kon-flikte erfolgreich austragen zu können.

� Das Park-Angebot ist ein Leistungsbündel − eine Gemeinschaftsaufgabe!

Das Park-Angebot, die Wertschöpfungsketten, die Werteketten, die Leis-tungsbündel (Hardware- und Software, oder Leistungsangebot und Gast-freundschaft) funktionieren nur bei einer einwandfreien Kommunikation mit der einheimischen Bevölkerung. Die Gästebetreuung ist im zunehmenden Masse Aufgabe der gesamten Bevölkerung, einer Solidargemeinschaft in je-weiligem Park, in der jeweiligen Tourismusstation. Vom herzlichen „Allegra“ der Bäuerin bis zur bereitwilligen Auskunft nach dem Wanderweg durch den Briefträger!

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5.3.2 Aufbau eines Qualitätsmanagements Die dargestellte Angebotspolitik des Naturparks Mustertal muss zusätzlich durch ein breit abgestütztes Qualitätsmanagement begleitet werden. Qualitätsförderung und Qualitätssicherung sind die Garanten für einen nachhaltigen Markterfolg des Naturparks Mustertal. Ihnen kommt in allen Haupt- und Nebenbereichen grosse Bedeutung zu. Qualitätssicherung und Qualitätsförderung kann nur im Einklang mit allen Leis-tungsträgern der Wertschöpfungsketten durch die Parkorganisation und weiteren Partnern erfolgen. Die Parkorganisation muss hierfür die notwendigen Impulse geben und das interne Controlling koordinieren. Vorerst gilt es, die Leistungsträger des Parks für ein stetes Qualitätsmanagement zu sensibilisieren und zu motivieren. Mittelfristig drängt sich jedoch − wie in ge-wachsenen Tourismusregionen − eine systematische Qualitätsoffensive auf. Für den Park „Mustertal“ stehen kurz- und mittelfristig folgende Qualitäts-Programme zur Verfügung: � Q-Programme für Leistungsträger (STV)

In Zusammenarbeit mit dem Schweizer Tourismus-Verband (STV) Einführung der „Q-Labels“ für Leistungsträger im „Mustertal“ (Q1).

� Enjoy Mustertal“ (ST) In Zusammenarbeit mit Schweiz Tourismus / ST Realisation eines „Enjoy-Programms“ mit den Leistungsträgern des Parks „Mustertal“.

� „Produkte-Labels“ (BAFU) Einführung / Vergabe der Park-Produkte-Labels für Park-Angebote und Park-Dienstleistungen der Leistungsträger und Dienstleistungsanbieter in den ein-zelnen Parks, approbiert durch das Bundesamt für Umwelt BAFU.

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5.3.3 Der Einsatz eines Controllings Dank dem Aufbau und dem Einsatz eines situationsgerechten und systematischen Controllings gewinnen die Parkverantwortlichen laufend Rückmeldungen von den Gästen, von den Leistungsträgern, aber auch von der einheimischen Bevölkerung. Diese „Feedbacks“ dienen wiederum zur steten Verbesserung der laufenden An-gebote, aber auch als Grundlage für die Gestaltung neuer Angebote. • Regelmässiges Reporting

Regelmässige Information der Leistungsträger im Mustertal über die laufende Performance des Parks (insbesondere auch mit SOLL-IST-Vergleichen). Kurz-fristige Optik

• Einsatz einer situationsgerechten Balanced Scorecard / BSC

Einführung der BSC als Umsetzungsinstrument und Monitoring-Instrument der Grundstrategie „Mustertal“. Längerfristige Optik.

• Überprüfung des Pärke-Labels

Das Pärke-Label wird durch den Bund nach jeweils 10 Jahren überprüft und neu vergeben. Dabei spielen auch sozio-ökonomische und touristische Krite-rien eine wichtige Rolle.

Die folgenden Kapitel 6 bis 8 bauen auf der modellartig festgelegten Marketing-strategie − hier das Beispiel Mustertal − auf.

Kapitel 6 zeigt auf, wie die definierten Angebote im „Alltag“ detailliert zu gestalten und aufzubauen sind. Kapitel 7 präsentiert Anwendungsvorschläge für das Marketing, wie beispielswei-se die Marktbearbeitung − wiederum aufbauend auf den Strategievorgaben − in der Praxis gestaltet werden muss.

Kapitel 8 schildert detailliert, wie die Kooperation mit Tourismusdestinationen, mit dem „Netzwerk Schweizer Pärke“ und weiteren möglichen Partnern angegangen werden kann.

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66.. OOppeerraattiioonneellllee OOppttiikk:: AAnnwweenndduunnggssvvoorrsscchhllääggee ffüürr ddiiee AAnnggeebboottssggeessttaallttuunngg ddeerr PPäärrkkee Im folgenden Kapitel geht es den Verfassern darum, praxisnahes Wissen und Erfahrun-gen zu vermitteln. Von der Praxis für die Praxis, werden Möglichkeiten aufgezeigt, Ziel-gruppen- und Erlebnis-orientierte Angebote zu gestalten.

Modell Zielgruppen orientierte Angebotsgestaltung

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6.1 Zielgruppen und Erlebnis orientierte Angebotsgestaltung Angebotsmodule unter Berücksichtigung der Wertschöpfungsketten und des Zielgruppenmodells Wie in den vorhergehenden Kapiteln dargestellt, lassen sich die Angebote eines Parks gruppieren und teilweise in Standard-Gruppen, in Standard-Module eintei-len. Werden die einzelnen Angebots-Leistungsbündel in Bezug auf ihre Wert-schöpfungsmöglichkeiten ergänzt, sprechen wir von „Wertschöpfungsketten“.

„Wertschöpfungsketten“ in Parks

Beispiele von Wertschöpfungsketten sind: - Permanente Erlebnisangebote für Tagesgäste (wie Themenwege,

Erlebnisangebote, Exkursionen etc.),

- Mehrtages-Packages (wie Weitwanderwege, Velorouten, thematische Erlebnisangebote, mehrtägige Exkursionen etc.),

- Park-Produkte- und Park-Dienstleistungen,

- MICE-Veranstaltungen (wie Seminare, Kurse, Veranstaltungen),

- Park-Events (wie Märkte, Chästeilete, Alpspektakel etc.).

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Parkangebote müssen Erlebnischarakter haben und müssen den USP des Parks wiederspiegeln Neben der Zielgruppenorientierung ist es unabdingbar für erfolgreiche Parkange-bote, dass sie einen hohen Erlebnisgehalt aufweisen und den „Alleinstellungs-merkmalen“ („Unique Selling Proposition“ / USP) des Parks entsprechen. In der heutigen „gesättigten“ Gesellschaft geht es nicht mehr nur um Konsum, sondern um Selbstverwirklichung, um die Suche nach Lebenssinn. In unserer Freizeit suchen wir sinnvolle Erfahrungen und Erlebnisse. Die Gäste besuchen natürliche und kulturelle Attraktionen, um etwas zu „erleben“. Die Bezahlung der Übernachtung, der Verpflegung und die Reiseauslagen stellen den eigentlichen Eintrittspreis zum Erlebnis dar. Heute werden durch Inszenierungen gezielt touristisch vermittelbare Erlebnisse geschaffen. Erlebnisse setzen Ereignisse voraus, die durch Erkenntnis zur per-sönlichen Erfahrung werden. Daraus ergeben sich die vier E der Erlebnisgesellschaft (Müller / Scheurer 2002): Ereignis → Erlebnis → Erkenntnis → Erfahrung Erlebnisse und Erfahrungen sind individuell und subjektiv. Vor allem Ereignisse und zum Teil auch die Erkenntnisse können bewusst inszeniert werden. Wir ha-ben somit eine Gestaltungsmöglichkeit in der Angebotsentwicklung: Wir können Ereignisse schaffen, aus denen Erlebnisse entstehen, die über die Reflexion zu Erkenntnissen und schliesslich zu bleibenden Erfahrungen für die Gäste werden. Ein Park alleine ist kein Ereignis. Durch die Entwicklung von touristischen Ange-boten, durch gezielte Aktionen (also auch Events), durch eine differenzierte Posi-tionierung und durch die Schaffung einer aussergewöhnlichen Atmosphäre kann für die Besucher ein Ereignis und ein Erlebnis geschaffen werden. Parkangebote müssen von hoher Authentizität sein Erlebnisse sind authentisch, wenn diese einen engen Bezug zu den Menschen in einer Region, zur Landschaft, zur Kultur sowie zu aktuellen und historischen Ge-gebenheiten eines Ortes aufweisen. Authentizität bezieht sich allerdings nicht nur auf Bewahrung und Erhaltung, sondern beinhaltet auch einen dynamischen As-pekt. Es geht auch um die Weiterentwicklung von Traditionen in der heutigen Zeit, es geht um den Alltag und die reale Bedeutung von kulturellen und natürlichen Werten. So kann zum Beispiel auch eine an den Ort angepasste, moderne Archi-tektur authentisch sein. Dieser Ansatz ist besonders interessant für die Angebotsentwicklung in Pärken, die viele authentische Werte bewahren, aber oft zu wenig dynamisch die Verbin-dung zu den heutigen Realitäten herstellen. Genau dieser Ansatz bietet viele Möglichkeiten für die Schaffung von Ereignissen und Erlebnissen für Parkgäste. Pärke können Ereignisse schaffen, wenn sie vermehrt auch den Brückenschlag in die heutige Welt und in die Zukunft herstellen.

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„10 Angebotsschritte“ − eine Anleitung zur Angebotsentwicklung in Pärken

Um einen Park zum Ereignis und zum Erlebnis zu machen, drängt sich eine inten-sive Zusammenarbeit mit dem Tourismus auf. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie innerhalb eines Parks „Schritt für Schritt“ Angebote aufgebaut werden können. Angebote, die die Zusammenarbeit mit dem Tourismus leichter machen und mehr Gäste in den Park bringen. Dafür schlagen wir die „10 Angebotsschritte“ zum erfolgreichem Parkangebot vor.

Die „10 Angebotsschritte“ zum erfolgreichen Parkangebot

1. Kreative Auslegeordnung machen, Erlebnispotenzial Natur und Kultur abklären

2. Inhalte Zielgruppen- und Erlebnis-orientiert festlegen

3. Grobinhalt und Grobangebot fixieren, Kosten abklären

4. Die Leistungspartner für das Angebot motivieren

5. Organisation und Serviceketten aufbauen

6. Kalkulation − den „richtigen“ Preis für das Angebot festlegen

7. „Packaging“ – das Angebot buchbar machen

8. Marketing: Das Angebot marktgerecht ausrichten

9. Das Angebot in Kommunikation und Medienarbeit einbinden

10. Qualität des Angebotes sichern und für die ersten Erfolge Zeit lassen

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Angebotsschritt 1: Kreative Auslegeordnung machen, Erlebnispotenzial Natur und Kultur abklären

Im ersten Schritt geht es darum, den Ist-Zustand des Parks sowie die touristi-schen Chancen für die Angebotsgestaltung im Park zu analysieren.

„Mein Park“ − Ist-Zustand Mit folgenden Fragen soll der momentane Zustand des Parks in Bezug auf Attrak-tivität und Anziehungskraft hin untersucht werden:

CCHHEECCKKLLIISSTTEE 11AA

• Was ist in meinem Park attraktiv?

• Was beeindruckt die Leute am meisten?

(Erlebnispotenzial Natur und Kultur)

• Wo bin ich einzigartig, nicht austauschbar?

• Wie unterscheide ich mich von anderen Pärken?

• Mit welchen Attraktionen/Aktivitäten habe ich bisher die Erlebnisse für

meine Besucher geschaffen?

Der Blick auf andere Pärke – neue, besondere Erfahrungen Ein Blick über den „Tellerrand“ lohnt sich. Für die eigene Orientierung ist es wich-tig zu sehen, was andere Pärke machen. Durch die Öffnung der Sicht (z. B. auch auf Pärke im Ausland) können anhand von guten Umsetzungsbeispielen Ideen für das eigene Vorhaben gesammelt werden. Durch direkte Kontakte mit Fachleuten, die ebenfalls im Bereich Parkinszenierungen arbeiten, können Stolpersteine früh erkannt und vermieden werden. Diese Überlegungen führen schliesslich zu einer eigentlichen Auslegeordnung, bei welcher erste Positionierungsideen gesammelt werden.

CCHHEECCKKLLIISSTTEE 11BB

• Wo kann ich neue attraktive Ereignisse schaffen?

• Welche thematischen Positionierungen können verstärkt werden?

• Gibt es ganz neue Themen, die noch fehlen, aber womöglich attraktiv wären?

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Einbezug der umliegenden Region Es ist ausserordentlich wichtig, dass eine Angebotsidee die Grenzen des Parks überschreitet und die umliegende Region mit einbezieht.

CCHHEECCKKLLIISSTTEE 11CC

• Mit welchen Attraktionen in der umliegenden Region kann ich meinen Park vernetzen?

• Welche Angebote gibt es bereits, die interessant wären für den Park?

• Können Übernachtungen, Bahnfahrten, Wanderungen, andere Museen, Restaurants etc. eingebaut werden?

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Angebotsschritt 2: Inhalte Zielgruppen- und Erlebnis-orientiert festlegen

Im zweiten Schritt werden erste „Nägel mit Köpfen“ gemacht. Es geht darum die Angebotsidee einzugrenzen und möglichst genau, konzeptionell zu skizzie-ren.

Jetzt kann die erste Angebotsidee entwickelt werden. Unten wird ein Beispiel für eine mögliche Struktur einer Angebotsskizze aufgezeigt. Es wird ein Kernthema festgelegt, unter welchem die übrigen Themen hierarchisch eingeordnet werden können. In wenigen Worten wird die Angebotsidee kurz umschrieben. Dabei ist die potenzielle Zielgruppe laufend im Auge zu behalten. Weiter ist von Interesse, mit welchen Attraktionen und mit welcher Szenerie man den Gästen Erlebnisse verschaffen möchte und mit welchen Hilfsmitteln diese vermittelt werden. Die Be-sucherlenkung sorgt für ein einwandfreies Zurechtfinden der Parkgäste. Weitere Aspekte sind das Wohlbefinden der Gäste sowie die Gästerückmeldungen. Damit kann das Angebot ständig optimiert werden.

Mögliche Skizze eines Angebots Kernthema: ................................................................................................................................Kurze Beschreibung der Angebotsidee: ................................................................................................................................Zielgruppenbeschreibung: ................................................................................................................................Attraktionen/Aktivitäten: ................................................................................................................................Szenerie: ................................................................................................................................Hilfsmittel, angesprochene Erlebnisformen/Sinne: ................................................................................................................................Besucherlenkung: ................................................................................................................................Wohlbefinden: ................................................................................................................................Gästerückmeldungen: ................................................................................................................................................................

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Erlebnisqualitäts-Check − Die Möglichkeit die Erlebnis-Qualität zu beurteilen: Im Folgenden sind 5 Checks dargestellt, die helfen, ein Parkangebot auf seine Originalität, auf seine Authentizität zu prüfen. Diese Checks stützen sich auf den „Erlebniskompass“ ab, der von der Hochschule für Technik Rapperswil entwickelt wurde. Erlebnis-Check 1: Kommt das Angebot aus dem Park heraus?

(Erlebnisbereich „Intakte und attraktive Natur und Landschaft“)

Baut das Angebot auf einzigartigen, intakten Landschaften und/oder Naturphäno-menen auf, basiert es auf besonderem Brauchtum oder aussergewöhnlicher Ar-chitektur? Trägt der Natur- und Umweltschutz das Angebot mit? Beispiele: Aussergewöhnliche Berggipfel, Täler, Schluchten, Gletscher, Wasser-fälle, Höhlen, Mineralien usw.; erlebbare Tierarten wie Steinbock, Gämse, Adler usw.; Denkmäler, architektonische Besonderheiten, Kunstvernissagen, Sommer-feste, Märkte, Musikfestspiele; Absenz grosser Infrastrukturen, Ruhe, Stille, Abge-schiedenheit etc. Erlebnis-Check 2: Bietet das Angebot echte Atmosphäre?

(Erlebnisbereich „Authentizität und Eigenart“) Ist das Angebot von hoher Authentizität, Eigenart und Originalität mit regionaltypi-schen Produkten? Besitzt es einen unverwechselbaren, eigenständigen Charak-ter? Ist es in der Bevölkerung und im Tourismus genügend abgestützt? Beispiele: Alpabzug nicht nur für Touristen, Musikfestival für lokale Bevölkerung, Übernachten bei Bauernfamilie auf der Alp, lokaler Wildhüter, lokale Musiker / Schriftsteller, Direktverkauf ab Hof, etc. Erlebnis-Check 3: Ist das Angebot nicht überorganisiert?

(Erlebnisbereich „Ganzheitlichkeit“) Bietet das Angebot genügend zeitliche und räumliche Nischen für Ungeplantes? Ermöglicht es unterschiedliche Erlebnisformen in der Natur- und Kulturlandschaft – unter Einbezug der verschiedenen Sinne? Beispiele: Freie Zeit zwischen festen Programmteilen, langsame Fortbewegungs-art, Zeit für Gespräche die auf zufälligen Begegnungen beruhen, Möglichkeit ab-seits vorgegebener Pfade und Wege ein Gebiet zu entdecken, etc.

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Erlebnis-Check 4: Ist die Informationsvermittlung genügend? (Erlebnisbereich „Information und Interpretation“)

Ist die Information über die natürlichen, landschaftlichen und kulturellen Werte und Attraktionen sowie über das Angebot ihrerseits zielgruppenspezifisch und attraktiv gestaltet? Bestehen moderne, auf neusten Erkenntnissen der Umweltpädagogik beruhende Interpretationsangebote? Beispiele: Infotafeln, Themenwege, Broschüren, Ausstellungen, geführte Exkursi-onen, Museen, Infozentrum, Wanderführer mit Hintergrundinformationen, Reise-berichte in Büchern; Einbezug neuer Informations- und Kommunikationstechno-logien, zielgruppenspezifische Auswahl der Medien sowie zielgruppenspezifische sprachliche Gestaltung und Illustration, etc. Erlebnis-Check 5: Ist das Angebot erlebbar mit allen Sinnen?

( „Erlebnisbereich „Aktive Natur- und Kulturaneignung“) Erlaubt das Angebot, Natur und Landschaft aus eigener Körperkraft zu entdecken und zu erfahren – unter kundiger Anleitung oder auf eigene Initiative? Ist es mit Verkehrsmitteln sowohl von zuhause als auch vom Ferienort aus gut und bequem erreichbar? Beispiele: Sammeln von Steinen, Kastanien, Kräutern, Pilzen, Stauen von Bä-chen, Klettern auf Bäumen, Musizieren mit traditionellen Instrumenten etc. Der „Erlebniskompass“ ist als Web-Lösung vorbereitet und ist ab Januar 2009 on-line verfügbar. Der Erlebniskompass wurde von der Hochschule für Technik Rap-perswil (Forschungsstelle Freizeit, Tourismus und Landschaft) im Auftrag des SECO entwickelt und kann unter www.ilf.hsr.ch als komplette Version herunterge-laden werden. Ein entsprechendes Online-Tool steht unter der http.//www.hsr.ch zur Verfügung.

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Angebots-Schritt 3: Grobinhalt und Grobangebot fixieren, Kosten abklären

Im dritten Schritt geht es um eine Überprüfung wichtiger Parameter und um ei-ne Kostenabschätzung des Angebots.

Nun ist es wichtig, dass die Angebotsgestalter die grundsätzlichen Eckpfeiler, auf welchen das Angebot aufgebaut ist, überprüfen. Wichtig ist, dass die Angebots-idee den oben beschriebenen touristischen Trends entspricht, damit dieses ent-sprechend grössere Chancen auf dem Markt hat. Der frühe Einbezug weiterer möglicher Partner ermöglicht eine gemeinsame Wei-terentwicklung der Projektidee. Deshalb ist es sinnvoll, sich bereits in dieser Pha-se Gedanken über mögliche Partner zumachen. Um die Angebotsidee weiter zu entwickeln ist eine erste Kostenschätzung not-wendig. Sie soll fürs Erste eine grobe Abschätzung sein.

CCHHEECCKKLLIISSTTEE 33

• Entspricht die Angebotsidee den touristischen Nachfragetrends?

• Welches sind die Marktchancen des Angebots?

• Welche möglichen Partner kann ich mit einbeziehen?

• Wieviel kostet die Entwicklungsarbeit der Angebotsidee?

• Welches sind die Grobkosten des Angebots?

• Wieviel kostet mein Angebot dem Parkgast?

• Ist mein Angebot konkurrenzfähig?

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Angebotsschritt 4: Die Leistungspartner für das Angebot motivieren

Im vierten Schritt geht es um die breite Diskussion der Angebotsidee und um die Motivation von möglichen Leistungspartnern.

Mit dem nun vorliegenden Konzept kann der Ideen-Austausch mit den Parkver-antwortlichen, mit weiteren Fachleuten sowie mit potenziellen Gästen gesucht werden. Dies trägt dazu bei, dass das Angebot weiter eingegrenzt, überarbeitet und verbessert wird. Nun ist es wichtig, dass auch die touristischen Partner einbezogen werden. Es gibt zwei Arten von direkten touristischen Partnern: � Die Leistungsträger:

Beteiligte aus der Gastronomie und der Hotellerie, die Bergbahnen, Eisenbahn, Postautomobil etc.

� Die Verkaufspartner / Absatzmittler:

Die lokale Tourismusorganisation, die Destinationsmanagement-Organisation, wichtige Absatzmittler wie RailAway, TCS u.a.

Dieser Schritt hat auch einen Lobbying-Charakter. Es geht darum, die wichtigen Akteure von der Angebotsidee zu überzeugen, damit sie in der weiteren Umset-zung aktiv mithelfen.


• Konzept mit Fachleuten und mit potenziellen Gästen diskutieren.

• Touristische Partner vom Konzept überzeugen (Leistungsträger und Absatzmittler)

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Angebotsschritt 5: Organisation und Servicekette aufbauen

Im fünften Schritt geht es darum, das Angebot zu organisieren und die Servi-cepunkte zu sichern.

Jedes Tourismusangebot besteht aus einem Ablauf mit verschiedenen Servicestu-fen. Die Verbindung dieser Servicestufen / Servicepunkte ist die touristische Ser-vicekette. Einerseits ist es wichtig, dass die Qualität der Servicepunkte den Erwar-tungen der Gäste entspricht. Andererseits müssen die Servicepunkte „stimmig“ mit einander verbunden sein. Man kann sich die Servicekette wie die Entwicklung eines Ferienfilms vorstellen: das Drehbuch (Storyboard) und die Handlungssträn-ge der Geschichte (Storyline) müssen einwandfrei zusammenpassen. Sonst ver-lassen die Gäste in der Pause gelangweilt den Ferienfilm….! Für das entwickelte Angebot kann nun die entsprechend individuell passende Servicekette zusammengestellt werden. Jeder Servicepunkt muss wert-schöpfungs- und zielgruppenorientiert betrachtet werden. Das genaue Durchden-ken der Servicekette (Storyboard und Storyline) ist entscheidend, wenn es darum geht, das buchbare Angebot zu definieren.


• Was erwartet mein Gast (Zielgruppe) am spezifischen Servicepunkt?

• Wie kann ich dazu beitragen, dass diese Gästeerwartungen erfüllt werden?

• Wie ist die ganze Servicekette organisiert?

• Wo kann ich die Serviceleistung verbessern?

• Wie erhöhe ich die Erlebnisqualität? (siehe Schritt 2)

Entsprechen die einzelnen Servicepunkte auch Punkten für eine mögliche Wert-schöpfung, sprechen wir nicht mehr nur von Serviceketten, sondern auch von „Wertschöpfungsketten“ (siehe Kapitel 6.1). Im Anhang A-4 ist die Checklist für den Aufbau und die Beurteilung einer Service-kette zusätzlich dargestellt.

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Angebotsschritt 6: Kalkulation – den „richtigen“ Preis für das Angebot festlegen

Im sechsten Schritt werden die Preise festgelegt.

Die in den Angebotsschritten 3 und 5 erstellte Liste mit den Leistungen kann nun um eine Kostenspalte erweitert werden. Für alle Leistungen werden die Preise bestimmt. Die Preise der einzelnen Leistungen werden zusammengezählt. Je nach dem, ob Netto- oder Bruttopreise verwendet werden, kann auf den Endpreis noch eine Marge dazugerechnet werden. Der errechnete Endpreis muss aber auch marktgerecht sein. Vielleicht werden ähnliche Angebote von Konkurrenten günstiger angeboten oder die anvisierte Zielgruppe ist nicht bereit, diesen Preis zu bezahlen. Der definitive Preis muss sich daher immer innerhalb des Dreieckes Anbieter – Gast – Markt definieren. In jedem Fall muss der Preis für das gesamte Angebot (Package) günstiger sein als die Summe der Einzelpreise der angebote-nen Leistungen. Viele Gäste sind heute sehr preissensibel und fordern ein vorteilhaftes Preis-Leistungsverhältnis. Die Qualität jeder Leistung muss daher auf die Zielgruppe überprüft werden. Wichtig ist auch, dass man auf Zusatzleistungen achtet. Sie be-einflussen oft sehr stark das positive Erlebnis. Kundenfreundlich heisst auch, die Preise für ein Angebot zu differenzieren. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten für die Preisdifferenzierung: • nach Personen (z.B. Kinder und Erwachsene),

• nach Mengen (z.B. Einzelgast und Gruppen),

• nach Saisonzeiten (z.B. Neben- und Hauptsaison),

• nach An- und Abreisetag (z.B. unter der Woche und am Wochenende),

• nach Buchungszeitpunkt (Früh- und Spätbucher). Als wichtiger Kostenfaktor bleibt noch die Kommission für die Verkaufspart-ner/Absatzmittler oder für die Buchungsstelle. Bei lokalen und regionalen Touris-musorganisationen muss mit einer Spanne zwischen 5% und 15% für ein verkauf-tes Angebot gerechnet werden. Professionelle Reiseveranstalter verlangen bis zu 25% Kommission.


• Liste der Leistungen mit den Preisen ergänzen

• Ist der Preis marktgerecht, Preis im Dreieck Gast – Anbieter – Markt gestalten

• Preise differenzieren

• Kommissionen für die Buchungsstelle oder die Absatzmittler festlegen

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Angebotsschritt 7: “Packaging“ − das Angebot buchbar machen

Im siebten Schritt werden das buchbare Angebot genau definiert und die In-halte für mögliche Packages festgelegt.

Für die genaue Definition des buchbaren Angebotes müssen die Leistungen defi-nitiv festgelegt werden und die Organisation eines reibungslosen Ablaufes muss gewährleistet sein. Ein buchbares Angebot zeichnet sich dadurch aus, dass ver-schiedene Leistungen zusammengefasst werden und diese, mit einem „Preis-schild“ versehen, zentral vom Gast eingekauft werden können. Es bietet sich an, eine Liste der Leistungen zu erstellen, damit man am Schluss ein attraktives Pa-ket schnüren kann.

„„BBUUCCHHBBAARREESS AANNGGEEBBOOTT““ // „„PPAACCKKAAGGEE““

Ein Package, ein buchbares Angebot muss immer aus der Optik des Gastes / des Besuchers erstellt werden. Ein buchbares Angebot, ein buchbares Package muss folgende Elemente enthalten. • Spezifisches, gästeorientiertes, gebündeltes Angebot eines oder

mehrerer Leistungsträger,

• Organisatorische Vereinfachung für Gast / für Besucher („pay and lay back“),

• Risikominimierung für den organisierenden Gast / Besucher (als Folge),

• Kostengünstigeres Angebot für Gast / Besucher, kostengünstiger als wenn er selbst alle Elemente separat buchen und organisieren müsste?

Ist ein Angebot von kooperierenden Partnern − ein Package − geschaffen, wird es verkaufbar, distribuierbar, buchbar: Buchbare Angebote, Packages können somit von den beteiligten Partnern, von Dritten sowie von Plattformen (wie Buchungszentralen oder via Internet) angeboten und verkauft werden.

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Das Ziel von Parkangeboten muss die Förderung der regionalen Wertschöpfung sein. D.h., dass die Auflistung der Leistungen auch dazu dient, zu erkennen, wo das Angebot noch zusätzlich mit Produkten und Dienstleistungen „aufgeladen“ werden kann (z.B. mit einem Lunchsack, einem gefüllten Kühlschrank bei der An-kunft in der Ferienwohnung, einem handwerklichen Produkt aus der Region, Ge-päcktransport etc.). Wichtig ist dabei auch, dass die Leistungen zielgruppenorien-tiert verbunden und organisiert werden.

CCHHEECCKKLLIISSTTEE 77AA

•••• Welche Leistungen bilden meinen „Package“?

• Wie sind die Leistungen miteinander verbunden und organisiert?

• Mit welchen Produkten und Dienstleistungen kann ich das „Package“ noch weiter „aufladen“?

• Wie gewährleiste ich zum Beispiel die Übernachtung, die zum Angebot gehört?

• Wie weiss der Hotelier, dass die Übernachtung über das buchbare Angebot bereits bezahlt ist?

Nun kann auch die Buchungsstelle bestimmt werden. Die Buchungsstelle muss in der Lage sein, möglichst effizient die Anfragen zu bearbeiten. Zudem kommuni-ziert die Buchungsstelle mit den involvierten Leistungsträgern und sie ist letztlich dafür verantwortlich, dass der Ablauf des Angebotes gut funktioniert. Die Buchungsstelle wird vom Gast auch als Träger des gesamten Angebotes wahrgenommen. Sie erhält auch die positiven und negativen Rückmeldungen der Gäste. Vor allem aber muss die Buchungsstelle die Inhalte des Angebotes sehr gut ken-nen. Denn Angebote verkaufen sich nur dann gut, wenn man die eigenen Erfah-rungen und Erlebnisse mit dem Angebot dem Gast vermitteln kann. Der Verkäufer oder die Verkäuferin ist im besten Fall selber vom Angebot begeistert!

CCHHEECCKKLLIISSTTEE 77BB

• Leistungen des Angebotes auflisten

• Buchungsstelle bestimmen (Parkorganisation / Tourismusorganisation / Internet)

• Die Angebote buchungsfähig über Internet gestalten

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Angebotsschritt 8: Marketing: Das Angebot marktgerecht ausrichten

Im achten Schritt geht es darum, dass das Angebot im umkämpften Touris-musmarkt von der entsprechenden Zielgruppe auch wahrgenommen und gekauft wird.

Das fertige Tourismusangebot – so attraktiv es auch sein mag – verkauft sich nicht von alleine. Der potenzielle Gast muss das Angebot auch kennen, damit er es auch buchen kann.

Kommunikation und Verkauf sind daher neben der Produkte- und Preispolitik zent-rale Säulen des Marketing-Mix. Die Anbieter müssen ihre Gäste bzw. deren Ge-wohnheiten kennen, damit sie herausfinden, wie sie ihre Zielgruppe am besten er-reichen. Aufgebaut auf den Informationen über die Zielgruppen (aus der Ange-botsskizze) wird das Konsum- und Informationsmuster der potentiellen Gäste ab-geleitet.


• Lebensstil, Erwartungsprofil und Informationsgewohnheiten der anvisierten Zielgruppen kennen

• Welche Konsum- und Informationsmuster dominieren bei der anvisierten Zielgruppe?

Wichtig in der Kommunikation im Tourismus sind die verwendeten Bildwelten. Bilder müssen vor allem authentisch und dürfen nicht gestellt sein. Sie müssen die Einzigartigkeit des Angebotes darstellen und dürfen nicht auswechselbar sein. Nicht nur die Bilder, sondern auch die Schilderung der Inhalte, die Texte müssen authentisch sein und dürfen nicht in einer banalen Werbesprache abgefasst wer-den. Die Texte sollten erste Informationen vermitteln über die speziellen Inhalte des Angebotes. Sie müssen auf die Einzigartigkeiten der natürlichen und kulturel-len Attraktionen hinweisen. Die Texte müssen kurz, schnörkellos, aber trotzdem lustvoll, geistreich und ortsbezogen sein.

Flyer und Angebotsprospekte sind Basisprodukte, die in Zusammenarbeit mit dem Vertriebspartner oder der Buchungsstelle entwickelt werden. Vor allem heute ist im Tourismus der Einsatz des Internets unverzichtbar. Der Grossteil der Gäste in-formiert sich im Internet über ihre nächste Reise. Das Angebot muss darum auch im Internet gut präsentiert werden und vor allem online buchbar sein. Wichtig: Die Gestaltung von Prospekten, Flyers und Internetauftritte soll man den Profis überlassen! Bevor man hier viel Zeit, Energie und Geld hinein steckt, die man mit Vorteil in die Qualitätssicherung des Angebotes investiert, lohnt sich in der Konzeption und der Produktion der Werbung die Partnerschaft mit der lokalen oder regionalen Tourismusorganisation.

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Angebotsschritt 9: Das Angebot in Kommunikation und Medienarbeit einbinden

Im neunten Schritt geht es darum, das Angebot richtig zu kommunizieren und mit gezielter Medienarbeit die Beziehungen zur relevanten Öffentlichkeit herzu-stellen.

Damit das Angebot ins Gespräch kommt, müssen gezielt die Medienschaffenden informiert werden. Zum Beispiel kann mit einem Beitrag im redaktionellen Teil ei-ner Zeitung eine sehr grosse Beachtung erzielt werden. Die Überlegung, welche Geschichte („Story“) mit dem Angebot erzählt werden kann, ist darum sehr wich-tig. Alltagsthemen, Menschen aus dem Park, historische Hintergründe aus der Region oder spezielle Naturattraktionen bieten immer spannende Geschichten, die die Medien und ihr Publikum interessieren. Als erste Massnahme bieten sich hier Medieninformationen an. Wobei auch hier für die Medienmitteilungen mit Vor-teil die Zusammenarbeit mit den professionellen Tourismusorganisationen ge-sucht werden soll.

CCHHEECCKKLLIISSTTEE 99 AA

Was macht eine Medienmitteilung aus?

• Klarheit über die anvisierte Zielgruppe verschaffen

• Zentrale Aussage in der kurzen Überschrift

• Das Wichtigste nach vorn in den einleitenden Lead-Text

• W-Fragen beantworten: Wer? Was? Wann? Wo? Wie? Warum?

• Präzise Information: Sachliche Aussagen, gute Geschichten, authentische Sprache und Einzigartigkeiten ansprechen, keine auswechselbare Werbesprache

• Kurz fassen: In der Regel muss eine Seite reichen!

• Kontaktadresse angeben

• Gutes, angebotstypisches, unverwechselbares Bild mit Bildlegende mitliefern (mind. 300 dpi)

Es lohnt sich, einzelne Medienschaffende aus den Zielmärkten gezielt und per-sönlich zu kontaktieren. Der direkte und persönliche Kontakt erhöht in jedem Fall die Aufmerksamkeit auf das Angebot und die Chance zur Veröffentlichung.

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Begeisterte Gäste sind Multiplikatoren für das Angebot. Die beste Marketing-massnahme ist und bleibt die „Mund zu Mund-Werbung“ durch zufriedene Gäste d.h. das Produkt, das Angebot muss in erster Linie attraktiv, überraschend und qualitativ herausragend sein. Die Servicekette und das Erlebnis für den angespro-chenen Gast müssen darum stimmen, damit er positiv darüber berichtet. Es emp-fiehlt sich generell, die Haupt-Energie in die Angebotsgestaltung und deren laufenden Verbesserung zu stecken. Für den Verkauf gibt es wiederum die benachbarten Tourismusprofis!

Für die Multiplikation bieten sich auch strategische Partnerschaften an. Wenn die Zielgruppe für das Angebot bekannt ist, kann gezielt nach strategischen Partnern gesucht werden. Zum Beispiel Firmen, die auch Produkte für unsere Zielgruppen herstellen oder Verbände und Vereine, deren Mitglieder unserer Zielgruppe ent-sprechen (siehe Kapitel 8.3).

CCHHEECCKKLLIISSTTEE 99 BB

• Bildwelten und Texte zielgruppenorientiert und einzigartig gestalten

• Prospekte, Flyers, Internetauftritt in Zusammenarbeit mit Tourismusorganisationen gestalten und produzieren

• Medien ansprechen mit Medienmitteilungen sowie zusätzlich mit gezielten Kontakten (Geschichten erzählen!)

• Energie ins Angebot stecken, Verkauf den Tourismus-Profis überlassen

• Strategische Partnerschaften für die Multiplikation des Angebotes aufbauen

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Angebotsschritt 10: Qualität sichern und für die ersten Erfolge Zeit lassen

Im zehnten Schritt wird festgelegt, wie das Angebot qualitativ gut bleibt und ständig verbessert werden kann.

„Wer glaubt gut zu sein, hört auf, besser zu werden!“ Steht das Angebot und ist es auf dem Tourismusmarkt präsent, ist es sehr wichtig, dass es auch ständig über-prüft wird. Einzelne Denkfehler in der Durchführung oder im Ablauf werden sich schnell zeigen und erfordern eine schnelle Reaktion und Verbesserung durch die Anbieter. Kleinere Fehler, Unstimmigkeiten in der Servicekette oder atmosphäri-sche Probleme sind jedoch nicht so schnell ersichtlich. Darum ist es wichtig, dass man mit den Gästen in den Gedanken-Austausch tritt. Dies kann man direkt tun, indem man den persönlichen Kontakt pflegt, oder es bietet sich der Einsatz von Fragebogenaktionen an: Mit dem Fragebogen lassen sich die Erwartungen der Gäste ermitteln, Problembereiche werden ersichtlich und der Gast hat allgemein die Möglichkeit für eine direkte Rückmeldung. Nur im Aus-tausch mit den Gästen lassen sich kleinere Fehler ausmerzen und auf diese Art kann das Angebot ständig angepasst und verbessert werden. Wichtig ist, dass man mit der Lancierung eines Angebotes auch Geduld hat. Es braucht Zeit, bis ein Angebot optimal gestaltet ist und vor allem, bis es bekannt ist! Zudem darf ein buchbares Angebot im Tourismus nicht nur an den Verkaufszah-len gemessen werden. Buchbare Angebote sind gleichzeitig Kommunikationsin-strumente. Angebote vermitteln potenziellen Gästen neue Ideen, wie sie ihre Fe-rien auch auf eigene Faust erleben können. Das Angebot bietet zudem für Me-dienschaffende einen Einstieg, um eine „Geschichte“ zu gestalten und zu publizie-ren.


• Wenn das Angebot läuft, werden Fehler im Prozessablauf ersichtlich. Diese schnell ermitteln und sofort lösen.

• Durch den Austausch mit den Gästen erhält man Rückmeldungen, die helfen, ständig besser zu werden.

• Jedes Angebot braucht Zeit für seine Akzeptanz bei den Gästen / bei den Zielgruppen.

• Das Angebot ist vor allem auch ein Kommunikationsmittel für den Park: Nicht nur die Anzahl Buchungen machen den Erfolg aus.

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6.2 Die Bedeutung der Leistungsträger und Enabler für einen Naturpark Leistungsträger bilden die Basis für die Wertschöpfungsketten Ein Park stellt ein verbindendes, lebendiges Netzwerk dar. Die einzelnen Akteure oder Gruppen wie der Bäcker, der Hotelier, der Metzger, der Maler oder der Sportartikelhändler, politisch Verantwortliche, Schüler, Bauern, Vereine, Touris-musorganisationen, Umweltverbände und Kulturinstitutionen machen den Park aus. Sie bilden auf der Basis der intakten Natur- und Kulturlandschaft des Parks gemeinsame Wertschöpfungsketten, aber auch Werteketten für eine nachhaltige Regionalentwicklung! Sie alle ermöglichen den Park und füllen ihn mit Angeboten, mit Begegnungen, mit Wissensvermittlung und Wissensproduktion. Das Parkmanagement muss inmitten dieses Netzwerkes eine komplexe Koordina-tions-, Übersetzungs- und Motivationsfunktion übernehmen. Das Parkmanage-ment bringt die „Park-Ermöglicher“ (Enabler) zusammen und vermittelt die ge-meinsame Zielsetzung. Einerseits geht es um die Sicherung der Wertschöp-fungsketten: Parkwertschöpfung geschieht über das echte, unverwechselbare, re-gionaltypische Angebot, das aus der Landschaft von den Menschen vor Ort öko-logisch verantwortungsvoll hergestellt, verarbeitet (veredelt) und verkauft wird. Al-le Wertschöpfungsketten für Parkangebote müssen diesen Grundsatz einhalten und für den Gast sichtbar machen. Fiktives Beispiel Park-Wertschöpfungskette für „Parkprodukt Holz“: Im Parkwald wird Fichten-Mondholz durch den FSC-zertifizierten Forstbetrieb geschlagen > die lokale Sägerei verarbeitet die Rundhölzer zu Brettern > ein einheimischer Archi-tekt hat zusammen mit einem bekannten Designer eine Park-Möbelkollektion ent-worfen > ein Möbelschreiner bearbeitet das Holz aus der Sägerei nach den De-sign-Vorgaben > ein Möbelgeschäft vor Ort bietet die Produkte an > auf der Park-Homepage kann die Kollektion betrachtet werden und ein formschöner „Park-Hocker“ kann sogar direkt bestellt werden > ein grosser Versandhändler mit einer „Parkzielgruppe“ kann dafür gewonnen werden, dass er die Möbel in sein Sorti-ment aufnimmt (z.B. Manufactum). Enabler bilden die „Werteketten“ Der Park pflegt aber auch die „Wertekette“, die direkt mit der Wertschöpfungskette zusammenhängt, denn die einzigartigen Natur- und Kulturwerte sind die Zusatz-nutzen für die Kunden, die Gäste. Diese Zusatznutzen sind oft nicht bezifferbar, aber letztlich massgeblich für den Kaufentscheid verantwortlich! Werte − und aus der Optik der Besucher Wertschätzung − im Park bauen auf der typischen Kultur und der vorhandenen Natur auf. Parkprodukte und Angebote spiegeln diese Wer-te und erfüllen damit die Erwartungen der Parkzielgruppe. Die Einheimischen pflegen die Werte, die Gäste wollen sie erleben und einzelne Menschen, Instituti-onen haben das Wissen dieser Werte gesammelt. Es geht darum, dass dieses Wissen erschlossen wird, dass es erlebbar wird und so mittels Produkten und An-geboten in die Park-Wertschöpfungsketten einfliessen kann. Auch hier übernimmt das Parkmanagement eine Moderations- und Koordinationsfunktion, damit dieses „Enabler-Konzept“ umgesetzt werden kann.

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Enabler-Netzwerk für Pärke: Wissen erschliessen, gegen innen vermitteln, Identität bil-den, mit Angeboten nutzbar machen und über bestehende Tourismusstrukturen vermark-ten. Das Enabler-Konzept bringt die Akteure zusammen, damit ein gemeinsames Ziel definiert und danach „gelebt“ werden kann. Es dient aber auch dazu, dass die Rol-len klar verteilt sind! Das Parkmanagement hat eine zentrale Vermittler-, Vernet-zer- und Entwicklerrolle. Die Werte- und Wissensträger, wie Umwelt- oder Kultur-institutionen, stellen dafür das Wissen zur Verfügung. Damit mögliche Angebote und Produkte auch erfolgreich sind bei den Gästen, die die Werte erleben und „kaufen“ möchten, ist es wichtig, dass auch die Einheimischen ihre Werte des Parks erkennen. Denn nur wer sich mit den Werten im Park identifiziert, kann diese auch den Gäs-ten vermitteln (Wertschöpfung durch Wertschätzung!). Und das ist wiederum nur möglich, wenn diese Werte in partizipativem Prozess herausgeschält und als Po-sitionierung herauskristallisiert worden ist. Schliesslich können die Tourismusor-ganisationen ihre Rolle wahrnehmen und die vom Parkmanagement vermittelten Angebote professionell ins „Markt-Schaufenster“ stellen.

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6.3 Die Parkorganisation als Koordinations-Drehscheibe Ausgehend von den oben dargestellten Koordinationsfunktionen − Betreuung der Wertschöpfungs- und Werteketten − hat das Parkmanagement zur Hauptsache eine Koordinations- und Kommunikationsfunktion zu erfüllen (vgl. auch Kapitel 4.1). Das Parkmanagement bringt die Akteure zusammen, erschliesst das Wissen (für Einheimische und Gäste), hilft bei der Entwicklung der Angebote und überprüft de-ren Qualität. Die abgestimmten Park-Angebote und Produkte werden anschlies-send vom Parkmanagement an die Tourismusorganisationen (regional, kantonal und national) übergeben, diese wiederum nutzen ihre bestehenden Vermark-tungskanäle, um die Angebote im „Schaufenster“ auf den anvisierten Märkten zu präsentieren und zu verkaufen. Der Markt liefert Rückmeldungen: Kommt das Produkt an bei den Gästen? Warum wird es auf dem Markt nicht akzeptiert? Etc. Diese Rückmeldungen gelangen über die Tourismusorganisation zurück zum Parkmanagement und schliesslich direkt zum Anbieter, wo die entsprechenden Korrekturen und Anpassungen vorgenommen werden können.

Die Parkorganisation als Koordinationsdrehscheibe

Die Rolle der Parkorganisation als Drehscheibe zeigt sich in vielfaltiger Weise: Unterstützung bei der Angebotsgestaltung, Qualitätsförderung, Vermittlung der Parkangebote via Kooperationspartner nach aussen und Verarbeitung der Rück-meldungen vom Markt nach innen.

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6.4 Beispiele von Angeboten und Wertschöpfungsketten

Wertschöpfungskette „Mehrtagesaufenthalter“: Das Beispiel „viaSpluga“

(Telefon-Interview mit Denise Dillier, Tourismusdirektorin Splügen-Rheinwald Tou-rismus) Inhalt Die viaSpluga steht für eine kulturhistorische Verbindung zwischen Thusis und Chiavenna. Sie wurde im Juli 2001 als durchgehend signalisierter Wanderweg er-öffnet. Seit Beginn werden buchbare Packages mit Hotelübernachtung, Gepäck-transport sowie weiteren Leistungen (wie Eintritte, Wanderdokumentation) ange-boten. Hintergrundinformation Die „viaSpluga“ – nur eine touristische Erfindung? Die Fussverbindung von Thusis nach Chiavenna hat eine bewegte Geschichte. Offenbar seit Urzeiten begangen, erscheint die Verbindung um 300 n. Chr. auf zwei römischen Strassenkarten, dem „Itinerarium Antonini“ und der „Tabula Peutingeriana“. Mit der Dauerbesiedlung des oberen Val San Giacomo auf der Südseite des Splügenpasses verstärken sich die Kontakte über den Alpenraum. Durch den Ausbau der Viamala 1473 nimmt der Verkehr auf diesem Nord-Süd-Transitweg zu. Die einheimischen Bau-ern im Schams, Rheinwald und im Val San Giacomo besorgen den Warentrans-port, indem sie sich zu Säumergenossenschaften, so genannten Porten, zusam-menschliessen. Gleichzeitig mit dem San Bernardino wird 1818–1823 über den Splügenpass eine Fahrstrasse für Wagen und Kutschen gebaut, übrigens noch vor dem Gotthard. Für einige Jahrzehnte ist der Splügenpass einer der meistbe-gangenen Alpenpässe. Die Eröffnung der Gotthardbahn 1882 bringt den Verkehr dann fast völlig zum Erliegen. Wer heute diesen 65 Kilometer langen Weg unter die Füsse nimmt, stösst immer wieder auf Zeugen dieser langen Verkehrs- und Kulturgeschichte. Kühne Wege führen durch die drei Schluchten Viamala, Roffla und den Cardinello und ein brei-ter, gepflasterter Saumweg über den Splügenpass. In Andeer, Splügen und Chia-venna erinnern repräsentative Patrizierhäuser an die bewegten Zeiten des Tran-sitverkehrs, ebenso die Schutz- und Adelsburgen bei Thusis, Zillis-Reischen und Splügen. Seelischen Trost und kulturelle Erbauung finden die Reisenden noch heute in der Kirche Zillis mit ihrer weltbekannten gemalten Holzdecke aus dem 12. Jahrhundert oder in der Wallfahrtskirche S. Guglielmo bei S. Giacomo Filippo. Die Wanderung über die viaSpluga wird so zu einem lebendigen Erlebnis durch Land-schaften, wechselnde Kulturen, Sprachräume und die Geschichte. Die viaSpluga ist zwar eine touristische Erfindung; sie zeigt aber eindrücklich den Reichtum un-serer Geschichte, Natur und Kultur auf kleinem Raum.

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Trägerschaft Durch die viaSpluga werden die einmaligen historischen und kulturellen Werte vernetzt und dem Gast ein aktives Ferienerlebnis geboten. Selbstverständlich ver-folgen wir mit dem Projekt auch wirtschaftliche Ziele, nämlich die Förderung des Sommertourismus. Die Idee einer Route zwischen Thusis und Chiavenna unterliegt einer internatio-nalen Vereinbarung vom Herbst 1996. Leider stimmte die Regionsverwaltung in Mailand diesem Projekt nicht zu und somit konnte die viaSpluga nicht als Interreg II geführt werden. Um die Idee trotzdem zu realisieren, haben die Comunità Mon-tana della Valchiavenna (IT) sowie die Regionen am Hinterrhein (CH) beschlos-sen, dass jede Seite auf eigene Kosten, ihren Teil der Strecke begehbar macht. Die Regionen am Hinterrhein haben sodann das Teilprojekt als Regio Plus einge-geben und so auch Unterstützung von Bund und Kanton erhalten. Weitere Partner bei der Realisierung waren die Bündner Wanderwege (BAW), die Gemeinden sowie die Tourismusorganisationen Thusis und Viamala Ferien. Positionierung Da die Mittel für Marketing beschränkt waren, hat man zu Beginn hauptsächlich auf die Schiene Medienarbeit gesetzt. Und da das Angebot von Anfang an funkti-onierte“, konnten wir auf sehr viele Mund-zu-Mund-Propaganda zählen. Multiplika-toren waren Graubünden Ferien und Schweiz Tourismus. In der Schweiz werden die Arrangements hauptsächlich direkt durch Viamala Fe-rien verkauft. Seit zwei Jahren hat auch Swisstrails das Arrangement im Pro-gramm. In Italien ist das Consorzio Turistico della Valchiavenna Buchungsstelle. Auch dort werden der Grossteil der Buchungen direkt verkauft. Ein kleinerer Teil wird via einen belgischen Tour Operator vertrieben. Die Kalkulation der viaSpluga-Arrangements ist bis anhin auf den Direktverkauf ausgerichtet und ist nicht für den Verkauf via Reisevermittler vorgesehen. Erfolgsfaktoren Eine erfolgreiche Integration aller notwendigen Partner (Leistungsträger, Gemein-den etc.), sowohl auf Schweizer als auch auf italienischer Seite und eine gut funk-tionierende, grenzüberschreitende Zusammenarbeit waren sehr wichtig. Ein weite-rer Grund für den Erfolg der viaSpluga ist die einfache Buchbarkeit und die indivi-duelle Anpassung des Produktes auf die Gästewünsche. Zudem liegt Wandern im Trend und ist ein zeitgerechtes Produkt. Mit laufenden Qualitätskontrollen und der Weiterentwicklung des Angebotes werden die Erfolgschancen des Produktes ge-sichert. Umsätze und Wertschöpfung Der aus der viaSpluga generierte Umsatz konnte im Jahr 2001 von 44’000 CHF auf beinahe 500'000 CHF im Jahr 2008 gesteigert werden.

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Zukunft Über Reisevermittler im Ausland wäre sicherlich eine Steigerung möglich. Dafür ist aber die gesamte Kalkulation zu überarbeiten. Durch die Sanierung der Lawi-nengalerie am Splügenpass wird ein zusätzlicher historischer Besichtigungspunkt direkt am Wanderweg geschaffen. Weiter ist Potenzial bei jährlich wechselnden Zusatzthemen entlang des Weges vorhanden.

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Wertschöpfungskette „Park-Produkte“: Das Beispiel „Scarnuz Grischun“

(Telefoninterview mit Maya Fravi, Vorstandsmitglied der IG Scarnuz Grischun) Produkt „Scarnuz Grischun“ umfasst einen Papiersack, in den typische hausgemachte Bündner Spezialitäten aus dem Bauernbetrieb eingebettet sind. Aussehen und In-halt sind je nach Wunsch und Region verschieden. Markenzeichen der Scarnuz Produkte ist die Qualität. Es werden folgende Produkte angeboten: Birnbrot, Si-rup, Nusstorte, Alpkäse, Salsiz, Rollgerste, „Totenbeinli“, „Rahmzückerli“, Teemi-schung, Dörrfrüchte, Konfitüre, Bienenhonig, Zucchetti süss / sauer, „Röteli“, und Eierlikör. Jedes Produkt wird mit Gewicht, Zusammensetzung, Verfalldatum und Name der Produzentin gekennzeichnet. Hintergrundinformation Scarnuz Grischun wurde 1992 / 93 von den bäuerlich-hauswirtschaftlichen Berate-rinnen am Plantahof (Landquart) und interessierten Bäuerinnen aus dem Kanton Graubünden ins Leben gerufen. Zu Beginn stellten Bäuerinnen aus der Region Surselva zusammen mit den Betriebsberaterinnen allgemeine Richtlinien auf und gaben die Entwicklung eines passenden Werbesignets in Auftrag. Trägerschaft So wurde im Verlauf der Jahre ein Netzwerk von Bündner Bäuerinnen aufgebaut, welche sich heute in fünf Regionalgruppen und insgesamt ca. 40 Bauernfamilien aufteilt. Seit 1994 ist die Gruppe Viamala bei Scarnuz Grischun dabei. Ihre Inte-ressen-Gemeinschaft (IG) entstand erst 2002. Seither sind eine Präsidentin und fünf Vorstandsmitglieder für Scarnuz Grischun im Einsatz. Der Scarnuz Grischun der Gruppe Viamala ist gefüllt mit Produkten aus Hof, Gar-ten und Natur. Die Region, in der die fünf Bäuerinnen der Gruppe Viamala tätig sind, zeichnet sich durch weitgehend naturbelassene Alp- und Berggebiete sowie durch Kulturlandschaften aus. Dank einer geschickten Vermarktung gelang es be-reits von Beginn weg, den Kreis der Abnehmer mit Erfolg auszuweiten. Zudem wird jedem Scarnuz Grischun eine Bestell- und Informationskarte beigelegt.

Positionierung Die fünf regionalen Scarnuz-Frauengruppen organisieren sich ihre Bestellungen und den Verdienst selber. Sie gehen auf Märkte ins Unterland und werben auf Messen für ihre Produkte. Die meisten Aufträge kommen per Telefon, Fax, Post oder via E-Mail (www.viamala.ch/scarnuz) direkt an die Gruppen. Zudem können Bestellungen auch direkt über die Website von Graubünden Ferien getätigt wer-den.

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Erfolgsfaktoren Das Spezielle an Scarnuz Grischun ist die Zusammenarbeit der Bäuerinnen in-nerhalb einer Gruppe und auch mit den Bäuerinnen aus den anderen Regionen des Kantons. Nur so konnte die Verwirklichung des Scarnuz Grischun überhaupt zustande kommen. Nur wenn man gemeinsam arbeitet, kann gewährleistet wer-den, dass die Produkte immer frisch und prompt zugestellt werden können. Das ist wahrscheinlich auch der Schlüssel zum Erfolg: „Wir wollen die Kunden ver-wöhnen und mit unseren Produkten begeistern“. Umsätze und Wertschöpfung Dank grossem Medieninteresse und einer regen Mund-zu-Mund-Propaganda liess sich der Umsatz kontinuierlich steigern. Die Nachfrage ist auch heute noch anhal-tend gut. Pro Jahr wird von Scarnuz Grischun ein Umsatz von 500`000 CHF (2008) erzielt. Der Erlös aus dem Verkauf der Scarnuz bedeutet einen wichtigen Zustupf für die bäuerlichen Betriebskassen. Mit dem Direktverkauf haben sowohl die Feriengäste als auch die Einheimischen die Möglichkeit, Spezialitäten aus der Region zu beziehen. Somit bringt der Di-rektverkauf nicht nur dem Betrieb einen finanziellen Beitrag sondern der Scarnuz Grischun trägt auch die Werte der Region an die Kundschaft weiter. Zukunft Das Potenzial des Scarnuz Grischun ist noch nicht ausgeschöpft. Möglichkeiten für eine Weiterentwicklung würde eine Kooperation mit einem Grossverteiler bie-ten. „Allerdings geben wir dann unsere Unabhängigkeit auf und uns fehlt auch die konstante Liefermöglichkeit, die wir bei einem Grosverteiler wohl gewährleisten müssten“, so Frau Fravi von der IG Scarnuz Grischun.

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Wertschöpfungskette „Park-Events“: Das Beispiel „Prättigauer Alp Spektakel“

(Telefon-Interview mit Christoph Jaag, Mitglied des Organisationskomitees „Prätti-gauer Alp Spektakel“) Inhalt Das „Prättigauer Alp Spektakel“ sieht sich im Schnittbereich zwischen traditionel-ler Alpkultur und Zukunftsvisionen, zwischen Landwirtschaft und Tourismus. Im Vordergrund stehen Emotionen und Werte im Sinn des heutigen Trends, der das Wahre, Echte und Authentische ins Zentrum stellt. Das Alp Spektakel basiert auf den Eigenheiten der Alpregion Prättigau mit ihren Alpgeschichten und Traditionen. Es soll ein Gesamterlebnis sein, eine kurzweilige, erlebnisreiche Veranstaltung, eine Mischung aus Tradition und frechem Event, in den ein bedeutender Teil der Bevölkerung miteingebunden wird. Gegenüber dem Programm des ersten Durchführungsjahres 2006 (Alpabzug, Kä-setaxation, Älplerolympiade, Abendprogramm etc.) wurden für 2007 / 2008 fol-gende Neuerungen eingeführt: In den Dorfstrassen von Seewis steht ein farbenfroher Markt im Mittelpunkt des Alp Spektakels. An den Marktständen sind nicht nur köstliche Alp- und Bergpro-dukte zu kosten und zu kaufen. An jedem Stand können die Gäste auch gleich selbst Hand anlegen und am Tagwerk der Älplerinnen und Älpler hautnah teilha-ben: Käsen, Buttern, Melken, Alphornblasen und vieles mehr. Das Prättigauer Alp Spektakel bietet auch Kindern und Jugendlichen einen eige-nen Erlebnisbereich. Der Streichelzoo mit Ziegen, Schafen und Hühnern von der Alp, Ponyreiten, Gebläserohrrutschbahnen und ein dem Alpleben nachempfunde-ner Erlebnispfad für Jugendliche sind nur einige Aktivitäten, die das Prättigauer Alp Spektakel speziell für die Jüngeren unvergesslich machen sollen. Käseliebhaber können den Experten bei ihrer Käsetaxation über die Schultern schauen. Feinschmecker erfahren aus erster Hand, ob die Löcher im Käse nun wirklich so wichtig sind, und ob es zwischen dem Alp- und dem Bergkäse erkenn-bare Unterschiede gibt. Erstmals können an der Älplerolympiade auch Leute aus dem Publikum teilneh-men und herausfinden, ob sie den gestandenen Älplerinnen und Älplern das „Wasser reichen können“. Das Prättigauer Alp Spektakel bietet neu ein reiches Rahmenprogramm im Freien, mit Bullenflüstern, Ausflugsfahrten zum Alpmuseum Fasons sowie umfassende Attraktionen rund um das Thema „Schaf“. Die Gästeverpflegung im Festzelt erfolgt erstmals nach dem andernorts bewähr-ten ‚Marchékonzept’: Die Gäste bewegen sich mitten durch attraktiv präsentierte Buffets und stellen sich daraus ihr individuelles Menu zusammen, teilweise wer-den die Gerichte auch vor den Augen der Gäste frisch zubereitetet; zur Auswahl stehen dabei ausschliesslich einheimische Spezialitäten.

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Auch das Übernachtungsangebot in den Gasthöfen und Hotels der Region wurde systematisch in das Angebot integriert. Hintergrundinformationen Mit über 80 intakten Alpen ist das Prättigau eine der viehreichsten Alpregionen Graubündens. Auf den 31 Sennalpen des Tals werden Sommer für Sommer über 160'000 kg Alpkäse hergestellt und auf den rund 50 Jung- und Kleinviehalpen le-gen über 6'000 Tiere einige Kilos an Gewicht zu. Für das Prättigau hat die Alpwirt-schaft mit ihrer jahrhundertealten Kultur nach wie vor eine grosse Bedeutung. Die Prättigauer Alpen sind zugleich Wohn- und Lebensraum für rund 500 Bauernfami-lien, temporärer Arbeitsplatz für 160 Älplerinnen und Älpler sowie Erholungsraum für viele Einheimische und Gäste. Mit dem Prättigauer Alp Spektakel soll eine einmalige Plattform geschaffen wer-den, welche die vielfältige Prättigauer Alpkultur in all ihren Facetten beleuchtet, den Verkauf von einheimischen Alp- und Bergprodukten fördert und die Wert-schöpfung im Tal zu steigern vermag. Das Prättigauer Alp Spektakel fand 2006 zum ersten Mal in Küblis statt. Der Vor-gänger Event des Prättigauer Alp Spektakels war die Alpkäsedegustation in Küblis. Ab den 90erJahren wurden in Küblis 11 Alpkäsedegustationen für die Öf-fentlichkeit durchgeführt. Nach der Verkostung des feinen Alpkäses wurde der Publikumsliebling zum Meisterkäse erkoren. Die Besucherzahl war mit 1200 Per-sonen gross. Um die Besucher mit einzubeziehen war der Anlass aber zu kurz und die Kosten zu hoch. Trägerschaft Der Bauernverein Prättigau und der Regionalverband Pro Prättigau bilden die Trägerschaft. Die Durchführung des Alp Spektakels übernimmt ein 30 köpfiges Organisationskomitee in Ressortaufteilung. Ebenso stehen auch die meisten Alp-genossenschaften des Prättigaus mit ihren Kuhalpen hinter dem Anlass. Ohne die Unterstützung von Partnern wäre das Prättigauer Alp Spektakel nicht denkbar. Raiffeisen ist Hauptsponsor und steht damit ebenfalls voll und ganz hin-ter dem Alp Spektakel. Die Südostschweiz Mediengruppe ist als Medienpartnerin eine wichtige Stütze, welche „unsere Botschaften“ (gegen teilweise Bezahlung) in über 80`000 Wohnstuben trägt. PostAuto Graubünden bringt die Gäste als Trans-portpartner, sicher und pünktlich zum Prättigauer Alp Spektakel und wieder zu-rück. Weitere Co-Sponsoren, Sponsoren und Gönner sind Firmen, Gewerbebe-triebe und die Gemeinden. Positionierung 2006 waren ungefähr 80 Prozent der Zuschauer noch Einheimische. Das Ein-zugsgebiet erstreckte sich damals von der Region Prättigau–Davos über die Bündner Herrschaft bis Chur. Neu konnte man zusätzlich Gäste aus den (vor-) städtischen Gebieten für das Prättigauer Alp Spektakel gewinnen, speziell aus den Regionen Innerschweiz, Zürich und Ostschweiz. Dort konnte man mit Öffent-lichkeitsarbeit und Werbung präsent sein und zudem explizit auch die nicht

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bäuerliche Landbevölkerung ansprechen. Nachdem 2006 trotz schlechtem Wetter bereits 3'000 Besucher kamen, wurden für 2008 insgesamt rund 7’000 Gäste ge-schätzt!

Erfolgsfaktoren Das Thema Alp spricht die Leute und deren Gefühle an. Bereits der erste Anlass war ein Grosserfolg und fand eine grosse Medienpräsenz. Das Kulturgut Alpkäse war ansprechend inszeniert und fand in der Bevölkerung die notwendige Reso-nanz. Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg war sicher die grundsolide Auf-bauarbeit, die schliesslich zum Erfolg des Anlasses geführt hat. Die Projektarbeit lief optimal und auch die Medienarbeit hat wesentlich zum Erfolg beigetragen. Der Erfolg des letztjährigen Alpspektakels basiert auf der Feststellung, dass das Thema Alpen im Prättigau breit verankert ist. Es ist kein aufgesetztes Thema, kein Fremdkörper. Unter dem Thema Alp können sich alle etwas vorstellen und die meisten Prättigauer können sich sehr gut mit dem Thema identifizieren. Entschei-dend ist, dass die Region hinter dem Anlass steht. Viele einheimische Bauern und Älpler sind auf diesem Boden aufgewachsen und in ihrem Erfahrungsbereich kompetent. Wenn sie einfach aus ihrem Leben erzählen, so hinterlässt dies bei Gästen vielfach grundlegendes Verstehen und einen bleibenden Eindruck. Solche Begegnungen sind unmittelbare Erlebnisse, welche das Spezielle und Authenti-sche ausmachen können. Umsätze und Wertschöpfung Die effektiven Einnahmen im 2006 betrugen CHF 170’474.85, die Ausgaben CHF 152’303.45. Somit resultierte aus dem Alp Spektakel 2006 bereits ein effekti-ver Gewinn von CHF 18’171.60. Zudem gibt es sekundäre Erträge, die hier in dieser Rechnung nicht ersichtlich sind. Zum Beispiel hatten die Restaurants in der Umgebung für das Abendessen zahlreiche Gäste aus dem Besucherkreis des Alp Spektakels zu verzeichnen, was als Hinweis gesehen werden kann, dass der Grossanlass einen positiven Effekt auf die lokale Gastronomie hatte. Das Übernachtungsangebot wurde für 2008 wei-ter ausgebaut. Hier sind auch für die Zukunft noch Reserven vorhanden. Der An-lass schafft zudem für die Landwirte die Möglichkeit, direkt ihre Spezialitäten ei-nem grossen Publikum anzupreisen und zu verkaufen. Zukunft Künftig ist vorgesehen, unter der Marke Prättigauer Alp Spektakel authentische Veranstaltungen und Pauschalangebote im Zusammenhang mit Alpen zu schaf-fen, welche den ganzen Sommer über gebucht werden können, um neue Gäste für ihre Ferien oder ein Wochenende in die Region zu ziehen. Mit diesen Angebo-ten während des Sommers auf der Alp wird dem Vorwurf eines anfangs Oktober ‚nur’ inszenierten und daher nicht authentischen Alpabzugs begegnet. Wenn diese Angebote auf der Alp erfolgreich sind, rückt die Bedeutung des Schlussevent-Veranstaltungsortes in den Hintergrund und eine ganze Region wird von dezentra-len Veranstaltungen oder vom Schlussanlass, dem eigentlichen Alp Spektakel, profitieren können. (Link: www.alpspektakel.ch).

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Wertschöpfungskette „Park-Produkte“: Das Beispiel „Polenta aus dem Bleniotal“

(Quelle: Berghilf-Ziitig, Nr. 62 / Winter 2008)

Produkt Landwirtschaftsbetrieb mit Hofladen, Verkauf von Bio-Produkten und letzter noch betriebenem Wasserrad-Mühle als Attraktion → Zanettis Bio-Mehl aus Semione im Bleniotal

Hintergrundinformation Nicoletta und Giorgio Zanetti betreiben einen Bio-Landwirtschaftsbetrieb und verkaufen im Hofladen selber hergestellte Produkte. Vom den 60 bis 70 Liter Milch der 30 Ziegen wird täglich in einer kleinen Käserei Weichkä-se oder Joghurts produziert und direkt im Hofladen oder an die Vertriebs-stelle in Cadenazzo verkauft. Der Besucher erlebt direkt auf dem Bio-Hof den Verarbeitungsprozess vom Getreide über das Mehl bis hin zur Polen-ta.

Trägerschaft Nicoletta und Giorgio Zanetti, betreiben bei Semione oberhalb Biasca den Bio-Bauernhof „Azienda Zanetti“, 079 471 59 38. Den Umbau und die Erweiterung des Ziegenstalls inklusive grosszügiger Auslauffläche und neuer Melkstrasse konnte dank der finanziellen Unter-stützung der Berghilfe Schweiz realisiert werden.

Positionierung Vom Ziegenstall zum Erlebnishof Wenn im Sommer die Ziegen vom Hof auf der Alp weiden, bietet die leere Scheune Platz und dient als Besucherraum für Schulklassen und Wande-rer. Sie können sich dort aufhalten und erleben hautnah, was zur Arbeit auf einem Bio-Betrieb gehört. Beim Hofladen von „Mamma Zanetti“ können je nach Saison bis zu 80 verschiedene Bio-Produkte gekauft werden. Die Bäuerin und Köchin führt nebst frischem Käse auch verschiedene Confitüre- und Sirup-Sorten, in Olivenöl eingelegte Zuccini, Auberginen, Pilze und Peperoncini im Sorti-ment.

Erfolgsfaktoren Der grosse Anteil von Eigenleistungen – grösster Teil der Umbauarbeiten der Scheune durch Giorgio Zanetti (Elektriker) und Nicolettas Sohn Fabio (Schreiner) wurde selbst aufgeführt. Die finanzielle Anschubfinanzierung durch die Berghilfe Schweiz ermöglichte die weitere Existenz des Hofs und die neue Positionierung als Erlebnishof. Zusammen mit dem Fach-wissen der Köchin und Bäuerin entstehen aus den Roherzeugnissen des Hofes erlebbare Bio-Lebensmittel. Mit dem Vermitteln von Lebensmittel-Grundwissen an Schulklassen, von der Produktion des Getreides bis zur Verarbeitung der Polenta, findet verortete Umweltbildung statt. Aus der Kombination von günstigen Rahmenbedingungen und den individuellen Fähigkeiten und Tatkraft der Beteiligten resultiert der Erfolgsfaktor.

Wertschöpfung Direkt und indirekte Wertschöpfung: Direkt: Einnahmen aus dem Verkauf der verarbeiteten Bio-Lebensmitten auf dem Hofladen, Erlös von der Vertriebsstelle in Cadenazzo Indirekt: Gäste auf dem Bio-Betrieb – Wanderer und Schulklassen, Ein-nahmen vom Erlebnishof durch Umweltbildung und Beherbergung

Zukunft(sentwicklung) Mit der Verlegung der 300m entfernt liegenden Wassermühle zum Bio-Hof „Azienda-Zanetti“ wird im Frühjahr 2009 die Umstrukturierung und der Umbau vom Ziegenstall zum Erlebnishof abgeschlossen sein. Die einzige im Bleniotal in Betrieb stehende Wassermühle wird weiter am Brenno Fluss die Mühlsteine antreiben. Für die nächste Zukunft ist die Existenz des Bio-Hofes gesichert und die Perspektive mit den verschiedenen Standbeinen – Bio-Betrieb mit 30 Ziegen, Hofladen, Erlebnishof mit Was-sermühle – sieht positiv aus.

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6.5 Die Bedeutung der Convenience für Gäste der Pärke Convenience ist auch für Parkgäste ein Muss Die Gäste möchten heute jede freie Stunde effizient, intensiv und trotzdem erho-lend nutzen. Zeitsouverenität in den Ferien ist ein grosser Luxus, weil viele Men-schen unter dem alltäglichen „Agenda-Terror“ leiden. Darum muss sich der Tou-rismusanbieter überlegen, wo er den Gast von lästigen Alltäglichkeiten entlasten kann. Wo kann man Support und Unterstützung geben? In der Angebotsentwick-lung sollten die Akteure aus den Pärken gut reflektieren, wo die zum Verkauf ste-henden Angebote mit entlastenden Zusatzleistungen ergänzt werden könnten. Je mehr gewünschter Support und nachgefragter Komfort vorhanden ist, desto zu-friedener ist der Gast (vgl. auch Kapitel 4.5). Convenience schafft Möglichkeiten für vermehrte Wertschöpfung Mit den entsprechenden Zusatzangeboten kann auch gezielt die regionale Wert-schöpfung gefördert werden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie Angebote mit Convenience-Services angereichert werden können:

• Die Mehrtageswanderung wird mit einem Gepäcktransport ergänzt (siehe auch viaSpluga).

• Als Zusatzprodukte für ein Wanderangebot werden dem Gast eine Was-serflasche oder lokale Spezialitäten überreicht.

• Bei der Ankunft im Ferienhaus am Samstag ist der Kühlschrank mit den vom Gast bei der Reservierung vorbestellten lokalen Produkten gefüllt.

• Miet-Services für Wintersportausrüstungen, Fahrräder, Outdoor- Beklei-dung etc. stehen zur Verfügung, werden vermittelt oder vergünstigt ange-boten.

• Nach dem Fondueplausch steht ein Schlitten bereit, dieser kann im Tal einfach wieder abgegeben werden.

Convenience lebt von funktionierenden „Serviceketten“ Jeder Ferienaufenthalt und jedes erlebbare und buchbare Angebot bestehen aus einem Ablauf mit verschiedenen vom Gast „erlebten“ Servicepunkten. Die Verbin-dung dieser Servicepunkte ergibt die touristische Servicekette. Einerseits ist es wichtig, dass die Qualität der Servicepunkte den Erwartungen der Gäste ent-spricht. Andererseits müssen die Servicepunkte „stimmig“ mit einander verbunden sein. Man kann sich die Servicekette wie die Entwicklung eines Ferienfilms vor-stellen: das Drehbuch (Storyboard) und die Handlungsstränge der Geschichte (Storyline) müssen einwandfrei zusammenpassen. Sonst verlassen die Gäste in der Pause gelangweilt den Ferienfilm …(vgl. Anhang A-4).

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Zielgruppe „Familie mit Kids“ Die junge, naturbewusste Familie Muster möchte ihre Sommer-Ferien in einem ausgewiesen nachhaltigen, klein und feinen Parkort samt Unterkunft, Verpflegung und weiteren Angeboten verbringen. Herr Muster ist Mittelschullehrer (Chemie und Biologie), Frau Muster ist Familienfrau und Teilzeit als Beraterin im kantona-len Sozialamt ihres Wohnkantons im Schweizer Mittelland tätig. Die drei Kinder sind 6, 4 und 1 1/2 Jahre alt. Storyboard und Storyline der Familie Muster in einem Schweizer Naturpark Übers das Internet (www.myswitzerland.com/naturreisen; www.parc-ela.ch) findet Herr Muster eine Liste mit Pärken und Ferienorten, die als familienfreundlich gekenn-zeichnet sind. Wenn er die einzelnen Orte anklickt, erhält er erstens einen an-sprechenden Beschrieb, der ihm ermöglicht, aus den Angeboten eine Auswahl zu treffen. Zweitens findet er die touristischen Infos wie Übernachtungsmöglichkeiten, Restaurant, Erlebnismöglichkeiten, Info-Stellen etc. Für genauere Informationen kann er bei der entsprechenden Informationsstelle Unterlagen bestellen. Oder: Er findet auf der Internetseite Pärke.ch eine ausgeklügelte Suchmaske, in die er sei-ne genauen Bedürfnisse eingeben kann (z.B. Kinderangebote, öko-zertifizierte Hotels, Schlittelbahn etc.). Grafik, Texte und Bildwelten haben eine sehr hohe Qualität, sie weisen auf die ortstypischen Inhalte hin und versprechen ihm, dass seine Erwartungen erfüllt werden. Die Familie Muster erhält per Post das bestellte Material wie Broschüren, Wan-derkarte, Hotelprospekte... . Sie bekommen vom gewählten Ort so viel Informatio-nen, dass möglichst wenige Fragen offen bleiben und so, dass sie für ihre Ferien auch neue Ideen bekommen: Beispielsweise, wo man Fahrräder mieten kann, wo sie feine regionale Produkte kaufen können, welche Veranstaltungen stattfinden, welche Ausflüge ich in der Region unternehmen kann, welches Verkehrsmittel da-für zur Verfügung stehen etc. Zielgruppenspezifische Extras zu den Angeboten sind gekennzeichnet: Vegetari-sche Menüs, Kinderhütedienst, Exkursionsangebote, Frauensauna... Wenn sich Familie Muster schwer tut mit der Entscheidung, kann sie eine Kon-taktperson vor Ort anrufen, die sie beraten kann in der Hotelauswahl etc. und of-fene Fragen beantwortet. Schliesslich sind sie überzeugt und sie buchen direkt online ihre ausgewählte Unterkunft. Mit einer Antwort per Mail oder telefonisch wird die Buchung bestätigt und der Anbieter erkundigt sich, welche Informations-wünsche Familie Muster noch hat. Die Informationen werden noch nachgeliefert mit der schriftlichen Buchungsbestätigung. Sie erhalten zudem Tipps für die An-reise inkl. Fahrpläne des öffentlichen Verkehrs. Familie Muster reist an mit dem Postauto und der Chauffeur hilft ihnen beim Aus-laden des Gepäcks. Da sie am liebsten so wenig wie möglich mitnehmen, ist das Hotel ihrer Wahl ideal. Es stellt ihnen zusätzlich zur üblichen Babyinfrastruktur auch einen Kinderwagen zur Verfügung. Die Hotelbesitzerin empfängt sie herz-lich, führt sie durchs Hotel und zeigt ihnen als erstes die Vergnügungs- und Ver-weilmöglichkeiten für die Kinder. Es gibt einen Spielraum im Freien mit Fahrzeu-

Convenience − fiktives Beispiel 1: „Die Familie Muster verbringt Ferien in einem Park“

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gen, Bällen, Drachen etc. und ein Spielzimmer drinnen, wo man mit anderen Kin-dern oder auch allein spielen kann. Wenn die Kinder versorgt sind mit Sirup und Spielzeug richten sie sich in den geräumigen Zimmern ein und geniessen ihre Fe-rienaussichten. Sie studieren ein erstes Mal die grafisch professionell aufbereitete Info-Broschüre über den Ort. Die Broschüre enthält diverse Inhalte über die lokale Natur und Kultur, über die Menschen vor Ort, über die Parkidee und über regional besonders Interessante Entwicklungsprojekte. Nach einem Spaziergang durchs Dorf ist es schon bald Zeit fürs Nachtessen, das wegen der Kinder schon ab halb sechs serviert wird. Es gibt verschiedene Menüs zur Auswahl, Salat gehört immer dazu und die Kinder bekommen das Gleiche wie die Erwachsenen in kleineren Portionen. Oder Familie Muster kann den Familien-Service in Anspruch nehmen, wo sie die Schüsseln auf den Tisch erhalten und das Essen selber nach Bedarf verteilen. Das Essen ist gesund, abwechslungs-reich und aus regionalen Zutaten zusammengestellt. Oder Herr und Frau Muster können auch später Essen und die Kinder haben die Möglichkeit zusammen mit anderen sich am professionell betreuten Kinderabendessen zu beteiligen. Das Essen ist ausgewogen und die Produkte sind klar deklariert und stammen aus re-gionaler Produktion. Es ist sogar möglich mit den Informationen von der Speise-karte den Bauernhof zu besuchen und mit den Kindern einen Blick in den Stall zu werfen. Für die Zwischenverpflegung stehen an der Rezeption frisches Obst, Nüsse, Tro-ckenfrüchte etc. stets zur freien Verfügung. Nach dem Essen sucht Frau Muster in der Bibliothek eine Gutenachtgeschichte für die Kinder und einen Krimi für sich selbst. Sie bringt zusammen mit ihrem Mann die Kinder ins Bett. Die Zimmer sind schlicht und der Architektur des Ge-bäudes entsprechend eingerichtet, die Bettwäsche aus natürlichen Materialien. Wenn die Kinder schlafen, machen sie es sich mit dem Babyfon im Kaminzimmer gemütlich und planen den nächsten Tag. Beim Frühstück werden so weit als möglich Frischprodukte aus der Region ange-boten. Es ist reichhaltig und vollwertig. Für den heutigen Familienausflug hat die Küche ein Lunchpaket zusammengestellt. Mit der Sesselbahn will Familie Muster den Rundwanderweg erreichen und ein Angestellter der Seilbahn hilft ihnen, die Kinder sicher nach oben zu transportie-ren. Vergnügt tummeln sich die drei in der wilden Bergwald-Landschaft und sam-meln Stecken, vertrocknete Blumen und Steine. Eine kleine Broschüre beschreibt den kinderwagengerechten Rundwanderweg. Die Broschüre vermittelt zielgrup-penspezifisch Hintergrundinformationen zu natürlichen und kulturellen Attraktio-nen, die am Weg entdeckt werden können. Sie gibt Tipps darüber ab, wo man an einem Bächlein Wasser stauen kann, wo es sich besonders lohnt zum Bräteln, wo einst ein Alpsenn einem geheimnisvollen Zwerg begegnet ist oder wo jeweils im Herbst der Alpkäse an die Bauern verteilt wird. Zurück im Hotel plaudert die Rezeptionistin mit den Kindern und organisiert Schachteln und Säcke, um die gefundenen Schätze verstauen zu können. Da der Wetterbericht schlecht ist, schlägt sie für den folgenden Tag einen Badeausflug vor. Familie Muster ist sehr interessiert und sie verspricht ihnen, die Fahrpläne für die Hin- und Rückfahrt vorzubereiten. Sie weist sie darauf hin, dass weitere Aus-flugsmöglichkeiten und aktuelle Veranstaltungen am Anschlagbrett zu finden sind.

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Die Kinder haben inzwischen auf dem Schulhausplatz einheimische Kinder ken-nengelernt und Herr und Frau Muster nutzen die Zeit für einen Besuch in der Werkstatt eines ortsansässigen Kunsthandwerkers. Sie bewundern im Schaufens-ter des Dorfladens die Ausstellungsstücke aus heimischer Produktion. Das Sortiment der Lebensmittel im Laden gefällt ihnen so gut, dass sie sich be-reits überlegen welche Produkte sie am letzten Tag mit nach Hause nehmen möchten. Am Mittwoch mietet Frau Muster ein Mountain Bike und macht sich auf eine klei-nere Tour, die ihr der Verleiher empfohlen und beschrieben hat. So hat sie keine Angst, sich zu verfahren. Herr Muster verbringt die Zeit mit den Kindern im und ums Hotel und zum Zmittag gibt es auch mal Pommes frites und am Nachmittag im Kinderprogramm einen Film im Aufenthaltsraum. Am Abend erzählt ihnen der Wirt von der Aufführung der lokalen Theatergruppe und während Papa die Kinder hütet, vergnügt sich Mama beim Laienstück im Turnhallensaal. An ihrem letzten Ferientag haben sie eine Pilzexkursion gebucht und machen sich mit den Kindern und einigen anderen Teilnehmern auf Schatzsuche in den Wald. Die Exkursion ist abwechslungsreich, kindergerecht und professionell geführt. Nicht nur Schulbuchwissen über Pilze wird geboten, sondern auch verschiedene „sagenhafte“ Hintergründe mit konkreten Bezugspunkten in der intakten Land-schaft. Die drei dicken Steinpilze, welche die Kinder gefunden haben, legt der Koch im Hotel zum Trocknen in den Ofen und sie dürfen sie anderntags mit nach Hause nehmen. Eine Woche später, der Alltag hat Familie Muster schon fast eingeholt, erhält sie Post aus den Ferien mit einem Dankeschön und schönen Bildern. Jeden Morgen erinnert Familie Muster noch lange ein Glas Waldbienenhonig auf dem Früh-stückstisch an die tollen Parkferien.

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Zielgruppe „Gruppe-Mehrtagesausflug“ Eine Hochschule aus dem Schweizer Mittelland ist auf der Suche nach einem passenden Ort für ihre dreitägige Tagung zur Planung und Organisation der Lehr-veranstaltungen des kommenden Semesters. Zusätzlich soll dieser Aufenthalt auch der Transparenz und dem Teambuilding dienen. Es werden 25 Personen daran teilnehmen. Die Reise soll an einen Ort führen, der Ablenkung bietet, der ausserhalb des alltäglichen Rahmens steht und der verschiedene Angebote für ein attraktives Programm ermöglicht. Die ideale Kombination dieser Vorausset-zungen lässt sich in einem naturnahen, authentischen Parkort finden. Storyboard und Storyline der Gruppe in einem Schweizer Naturpark Frau Muster, vom Direktionssekretariat der Hochschule, welche für die Organisa-tion der Kurswoche zuständig ist, sucht über Internet (www.myswitzerland.com/ naturreisen) nach einem geeigneten Parkort für die bevorstehende Tagung. Sie findet eine Liste mit Pärken und Ferienorten, welche Gruppenreisen für Organisa-tionen, Unternehmen, Vereine etc. anbieten. Bei Anklicken der einzelnen Orte er-hält sie einen ansprechenden Beschrieb. Weiter findet Frau Muster touristische Informationen wie Übernachtungsmöglichkeiten, Restaurants, Rahmenprogram-me, Info-Stellen etc. Sie kann zudem eine Offerte einholen und direkt über das In-ternet buchen. Es besteht übrigens ein Link zur „Agentur Parkseminar“, welche auf Anfrage gerne die gesamte Planung und Organisation der Tagung inklusiv Rahmenprogramm übernimmt. Für genauere Informationen kann Frau Muster bei der entsprechenden Informationsstelle Unterlagen bestellen oder ihre Bedürfnisse auf der Internetseite Pärke.ch in einer ausgeklügelten Suchmaske eingeben (z.B. Seminarangebote, klassifizierte Hotels, Lernerlebnisse etc.). Die Inhalte der Broschüren und des Internets sind aktuell, übersichtlich, informativ und zudem mit ortstypischen Bildern von hoher Qualität versehen. Der enge Be-zug zur Region ist nicht zu übersehen. Inhalte sowie Bildwelten werden natürlich und „ehrlich“ kommuniziert, was Frau Muster äusserst sympathisch findet. Diese Ehrlichkeit weckt sofort Vertrauen in ihr und sie ist sich sicher, dass hier keine fal-schen Versprechungen gemacht werden. Die Hochschule erhält per Post das bestellte Material wie Broschüren, Hotelpros-pekte etc. Dank der umfangreichen und informativen Unterlagen bleiben nahezu keine Fragen mehr offen. Es wird auf lokale Angebote und Erlebnisse verwiesen: Beispielsweise wo sie feine regionale Produkte kaufen können, welche Veranstal-tungen zu ihrer Aufenthaltszeit stattfinden, welche Ausflüge sie in der Region un-ternehmen können, welches Verkehrsmittel dafür zur Verfügung stehen etc. Frau Muster kann sich trotz der informativen Website und dem zugeschickten Ma-terial nicht sofort für einen Tagungsort entscheiden. Folglich ruft sie eine Kontakt-person im Park vor Ort an. Diese ist freundlich und kompetent und v.a. kennt sie die Seminarangebote im Park aus eigener Erfahrung. Frau Muster lässt sich von ihr ausführlich über die Hotelwahl beraten und allfällige offene Fragen werden be-antwortet. Frau Muster ist nun vom gewählten Parkort überzeugt und bucht die Unterkunft online. Per Mail wird die Buchung kurz darauf bestätigt. Der Anbieter

Convenience − fiktives Beispiel 2: „3-tägiges Dozenten-Seminar in einem Park“

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erkundigt sich, welche Informationswünsche Frau Muster noch hat und liefert die-se mit der schriftlichen Buchungsbestätigung nach. Zudem erhält sie Tipps für die Anreise inkl. Fahrpläne des öffentlichen Verkehrs. Einige reisen privat mit dem Auto an und finden den geräumigen Parkplatz unmit-telbar hinter dem Hotel. Der andere Teil der Dozenten benutzt den ÖV. Der Post-autochauffeur ist informiert und „tourismusbewusst“. Er hilft den Gästen mit dem Gepäck und verabschiedet sich freundlich von ihnen. Im Hotel wird die Gruppe persönlich empfangen und mit einem Begrüssungsapéro willkommen geheissen. Anschliessend gibt es eine kurze Hotelführung in welcher auf die konkrete Umsetzung des Nachhaltigkeitsaspektes im Hotel und im Park aufmerksam gemacht wird. Im Seminarraum stehen auf den Tischen bereits Gläser und Getränke bereit. Die technische Grundausstattung entspricht den heutigen Anforderungen und die von Frau Muster bestellte zusätzliche Ausstattung wurde bereitgestellt. Die Seminar-gäste werden auch während ihrer Arbeit „betreut“, Frau Muster „schaut“ regel-mässig vorbei und erkundigt sich nach allfälligen Gästewünschen. Das Hotel besitzt eine kleine Bibliothek mit Panoramablick, welche den Gästen während ihrem Aufenthalt zur Verfügung steht. Weiter gibt es eine Sauna, Bar, Kegelbahn und eine grosse Sonnenterrasse mit herrlichem Ausblick ins Tal. Das Hotel besitzt Public Wireless LAN und ermöglicht somit mobiles Arbeiten. Das Gepäck wurde auf die Zimmer gebracht und die Zimmer können bezogen werden. Sie sind hell, geräumig und stellen einen sinnlichen Bezug zur Region her (natürliche Materialien, Düfte, Farben). Ihre Einrichtung ist schlicht und zeitge-mäss. Auf dem Tisch wartet eine Info-Broschüre über den Ort. Sie enthält diverse Inhalte über die lokale Natur und Kultur, über die Menschen vor Ort, über die Parkidee und über regional besonders interessante Entwicklungsprojekte. Nach der ersten Einführung, war es schon Zeit fürs Mittagessen. Die Speisekarte ist „klein aber fein“ und es stehen jeweils immer auch vegetarische Varianten zur Auswahl. Das Essen ist saisonal, gesund und abwechslungsreich. Die Karte um-fasst traditionelle, regional verankerte jedoch „modern“ interpretierte Gerichte. Die Produkte stammen aus der Region und der Bezug und Kontakt zum Produzenten wird klar kommuniziert. Es gibt frische Beeren- und Obstsäfte, eine breite Tee-auswahl, aber auch eine assortierte Weinkarte. Die Bedienung ist aufmerksam und freundlich. Sie weiss über die Produktherkunft Bescheid und erfüllt gerne Spezialwünsche. Für die Zwischenverpflegung steht im Seminarraum frisches Obst zur Verfügung. Auch Kaffee kann stets nachgefüllt werden und auf Wunsch gibt es selbstgeba-ckenen Kuchen. Nach dem Abendessen machen einige der Gäste einen organisierten Dorfspa-ziergang. Andere ziehen sich auf ihr Zimmer zurück oder bereiten sich auf den nächsten Sitzungstag vor. Anschliessend referiert in der Aula ein einheimischer Bergführer über seine Erlebnisse und Erfahrungen in der Bergwelt. Das Referat wird von einer Diashow mit hochwertigen Bildern begleitet. Am Ende des Referats ist es möglich beim Bergführer sein kürzlich erschienenes Buch (auf Wunsch mit einer persönlichen Widmung) zu kaufen.

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Das Frühstücksbuffet ist schön angerichtet und beinhaltet Frischprodukte aus der Region. Es ist reichhaltig und vollwertig. Am zweiten Abend gibt es eine geführte Schneeschuhwanderung. Die Ausrüstung kann direkt im Hotel bezogen werden und die Teilnehmenden erhalten vom Füh-rer vor Aufbruch eine kurze Einführung. Die Wanderung führt die Gäste in ein Tipi-Zelt mitten im Wald, wo sie ein heisses Getränk zum Aufwärmen erwartet. Der krönende Abschluss dieses Abends bildet eine abenteuerliche Schlittenfahrt, wel-che die Gäste direkt vors Hotel zurückbringt. Am letzten Tag haben die Teilnehmenden noch Zeit eine lokale Schaukäserei mit anschliessender Degustation zu besuchen. Im Dorfladen finden die Gäste regio-nale Spezialitäten, Postkarten und Bilder sowie lokaltypische Geschenke. Die Gruppe wird mit einem persönlichen Abschiedsapéro verabschiedet und das Gepäck wurde in der Zwischenzeit bereits zu den parkierten Autos und zum Post-auto gebracht. Rückmeldungen werden vom Hotel gerne und dankend entgegen-genommen. Eine Woche später erhält Frau Muster als kleines Dankeschön für ihren Aufent-halt eine Erinnerungskarte mit sonnigen Grüssen aus den Bergen. Viele der teil-nehmenden Dozenten haben sich vorgenommen den Park mit ihrer Familie oder zusammen mit Freunden zu besuchen.

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„Convenience“ klappt nur mit systematischer Angebotsgestaltung Die Anhänge A-3 und A-4 zeigen das Erwartungsprofil der Park-Gäste entlang der Servicekette. Die Servicekette ist das eigentliche Drehbuch der Ferien, das Story-board. Einerseits ist es wichtig, dass die einzelnen Servicepunkte den Erwartun-gen des Gastes entsprechen. Andererseits muss darauf geachtet werden, dass die Servicepunkte fliessend und gut aufeinander abgestimmt sind, damit das Sto-ryboard eine stimmige Geschichte hat, die Storyline. Das Erwartungsprofil kann als Instrument für die Überprüfung genutzt werden. In der ersten Prüfung wird der Ist-Zustand bewertet. Daraus lassen sich direkt po-tenzielle Massnahmen ableiten und es kann definiert werden, wer für was bis wann zuständig ist. Im Normalfall gibt es Massnahmen, die direkt und einfach um-setzbar sind, dann aber solche, die in der Verantwortung von Akteuren oder Insti-tutionen liegen, die nur indirekt beeinflusst werden können. Hier kommt die Park-organisation als Koordinations- und Kommunikationsstelle zum Tragen. Es sollte − gemäss dem „Enabler-Ansatz“ − gelingen, dass alle Akteure, Leistungsträger und Institutionen (wie der Lama-Trek-Anbieter, der Bäcker und der Kulturverein) die gleichen Park-Ziele anvisieren und am gleichen Strick ziehen.

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77.. OOppeerraattiioonneellllee OOppttiikk:: AAnnwweenndduunnggssvvoorrsscchhllääggee ffüürr ddaass MMaarrkkeettiinngg ddeerr PPäärrkkee 7.1 Das Sollinstrumentarium eines Parks für das Marketing

Ein Naturerlebnis − so attraktiv es auch sein mag − verkauft sich nicht von alleine. Es muss dem potentiellen Gast bekannt sein und von ihm auch gebucht werden können. Kommunikation und Vertrieb sind daher neben der Angebots- und Preis-politik weitere wichtige Säulen im Marketing-Mix der Pärke. Anbieter müssen ihre Gäste bzw. deren Lebensstile möglichst genau kennen. Wichtig sind darum folgende Fragen: • Woher kommen meine (zukünftigen) Gäste?

• Welches Alter, Geschlecht, Einkommen und welchen Bildungsgrad haben sie?

• Welche Erwartungen, Wünsche, Einstellungen besitzen sie?

• Welche Konsum- und Informationsmuster dominieren bei Ihnen? Nur wenn die Antworten auf diese Fragen bekannt sind, können die eigenen An-gebote auch gezielt kommuniziert und vertrieben werden.

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In der obigen Darstellung sind die Hauptschritte eines touristischen Entschei-dungsprozesses dargestellt, von den Erst-Informationen über eine Destination bzw. Park bis zur Buchung des entsprechenden Angebotes. Die Erfahrungen aus dem Tourismus können wiederum für das Marketing von Pärken genutzt werden: � Mittels PR-Aktivitäten sowie Mund-zu-Mund-Werbung und weiteren Kom-

munikationsmassnahmen muss ein Park bei seinen Zielgruppen im Verlau-fe der Jahre ein positives Image, eine attraktive Marke schaffen. Die PR-Aktivitäten stellen für einen Park eines der wirksamsten Instrumente für Dauerkontakte mit den anvisierten Zielgruppen dar. Den Kontakten mit Medienvertretern und weiteren Multiplikatoren ist daher besondere Bedeu-tung zu zumessen (siehe auch PR-Aktivitäten, Key Media Aktivitäten).

� Die Gestaltung der Parkangebote (durch die Leistungsträger sowie durch die Parkorganisation), gefördert durch eine konsequente Qualitätspolitik, bilden ein weiteres, wichtiges Fundament des Marketings. Von Bedeutung ebenfalls ist, dass die Zielgruppen-gerechte Distribution durch die richtigen Kanäle er-folgt (z.B. via eMarketing / via Park-Website).

� Das „Event-Marketing“ hilft einem Park, zusätzliche Aufmerksamkeit zu gewinnen. Im Zielgruppen-orientierten Event-Marketing bieten sich auch gu-te Chancen für Kooperationen mit Sponsoren.

� Das Stammgäste-Marketing bildet weiter eine nach wie vor wichtige Schie-ne in die Herkunftsmärkte der Ausflugs- und Kurzferiengäste. Denn „Zufrie-dene Gäste kommen wieder − und bringen neue Gäste!“

Für die folgenden Ausführungen lässt sich feststellen − auch in Ergänzung zum Kapitel 5 (Positionierung) −, dass ein Park grundsätzlich über folgende Marketing-Instrumente verfügen soll (Soll-Instrumente):

Die Soll-Instrumente eines Parks für das Marketing:

Die „Soll-Instrumente“ eines Parks für das Marketing sind:

• Die „einzigartigen“, buchbaren Angebote

• Die Website des Parks

• Die PR-Aktivitäten / 1-2 Park-Events pro Jahr

• Die Pflege der Key Accounts (KAM), wie RailAway, TCS

• Selektive Promotions / Zusammenarbeit mit ausgewählten Medien

• Prospekte / Park-Journale

• Das Park-Info Zentrum

• Die „Park-Rangers“ als professionelle Wissens-Vermittler Im Folgenden wird auf die „Soll-Instrumente“ näher eingegangen.

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7.2 Einzigartige buchbare Angebote Einzigartige, authentische Angebote bilden den Kern des Marketings im naturna-hen Tourismus. Die Angebote basieren auf den herausragenden natürlichen und kulturellen Werten der Pärke (siehe auch Kapitel 6). Der „Kesch-Trek“ im Parc Ela, das „Goldige Abenteuer“ im Entlebuch, die Sagen-tour „Ds Vreneli ab em Guggisbärg“ im Gantrisch, der „Weg zur Kohle“ hoch über dem Thunersee, die „Wildnisexkursion“ im Sihlwald, die „Zickzackwanderung“ im Binntal, die Schneeschuhtour im Val Müstair, die Ausfahrt mit dem Zigeunerwa-gen im Chasseral, „Thal total“ und andere Angebote sollen zu Leuchttürmen der neuen Parkangebote werden. Buchbare Angebote bilden dabei die Aufhänger für die Kommunikation und den Verkauf der Erlebnismöglichkeiten in einem Park (wiederum vgl. Kapitel 6). In vielen Fällen werden Package-Angebote noch nicht gebucht, dennoch vermit-teln sie dem Gast viele Anregungen dafür, wie er seine eigene individuelle Reise planen könnte. Die Pärke können darum die Ausschreibung von buchbaren Ange-boten zusätzlich gezielt dafür einsetzen, um auf die Erlebnismöglichkeiten im ei-genen Gebiet aufmerksam zu machen.

Beispiel: Nationalparkregion Hohe Tauern (Kärnten, Österreich)

Der Nationalpark Hohe Tauern mit Anteilen an den drei österreichischen Bundeslän-dern Salzburg, Tirol und Kärnten verfügt über eine besondere Position unter den Pärken der Ostalpen. Von Anfang wurde u.a. im Kärntner Teil des Nationalparks ei-ne vertiefte Auseinandersetzung über die Inwertsetzung des Schutzgebietes im Rahmen der nachhaltigen Regionalentwicklung geführt. Als Resultat dieser Diskus-sionen entstanden zahlreiche regionale Projekte und Initiativen in den Bereichen Landwirtschaft, Tourismus, Handwerk sowie in Umweltbildung und Kultur. Später wurde die „Nationalparkregion Hohe Tauern“ gegründet, die heute mit Erfolg buch-bare Naturerlebnisangebote vermarktet. So unter dem Motto „Tauern Gold“ die „Goldalmen“ (die besten bewirtschafteten Almhütten), die „Goldenen Abenteuer“ für Familien, den Themenweg „Tauerngold-Weg“, das Goldwaschen im Goldgräberdorf oder die „Golden Trails“ (die besten Wanderrouten in der Nationalparkregion).

Link: http://www.nationalpark-hohetauern.at/

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Beispiel: Pilotprojekt Ossona (St-Martin)

Nach dem Scheitern eines grossen skitouristischen Projekts wurde unterhalb der Ge-meinde St-Martin im Val d’Hérens (VS) ein neuer Landwirtschaftsbetrieb mit angeglie-dertem Agrotourismusangebot errichtet. Ergänzend wurden bestehende agrotouristische Betriebe in den benachbarten Gemeinden weiter entwickelt und mit der Verarbeitung der einheimischen Produkte Fleisch und Milch vernetzt. Das neue agrotouristische Zentrum für Familienferien ohne Auto stellt ein attraktives und innovatives Angebot an ruhiger, idyllischer Lage dar. Das Pilotprojekt hat eine grosse Diskussion über die gemeinsame Entwicklung im Tal ausgelöst. Es steht am Anfang eines Prozesses, der im Rahmen der naturnahen Tourismusentwicklung im Park- und Biosphärenprojekt seine Fortsetzung finden wird.

Link: www.valdherens.ch

Beispiel: Zivilisation und Natur – Grande Cariçaie am Südufer des Neuenburger-sees

Diese Entdeckungsreise führt in eine der schönsten Pfahlbauerregionen Europas: Durch Sümpfe, Schilf eine wilde Gegend durchqueren, wo man von eigens eingerichteten Be-obachtungsposten viele Zugvögel, Wildtiere und Amphibien zu Gesicht bekommt.

Wer nicht nur an der Natur interessiert ist, der kann im römischen Museum von Vallon, im Pfahlbauerdorf von Gletterens und im mittelalterlichen Städtchen Estavayer-le-Lac die Spuren der Zivilisationen entdecken, die diese Region geprägt haben. Das Hôtel de Ville von Estavayer-le-Lac wurde komplett renoviert. Es bietet einen authentischen Rah-men mit grossen und komfortablen Zimmern, einem gutes Restaurant und einer Brasse-rie. Unterwegs besitzt auch das Motel Restaurant von St. Louis in Portalban ein originel-les Restaurant in einem ehemaligen Schiff. Der grosszügige Strand befindet sich 5 Mi-nuten vom Motel entfernt. Für Naturinteressierte liegt das Pro Natura Zentrum Champ Pittet direkt am Weg.http://www.estavayer-payerne.ch/

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7.3 Website des Parks Die Website ist heute das wichtigste Aushängeschild eines Parks und kann bei professioneller Gestaltung und Betreuung einen hohen Beachtungsgrad erzielen. Gute Websites vermitteln alle wesentlichen Informationen über den entsprechen-den Park und über die touristischen Möglichkeiten. Für die Vermarktung der park-touristischen Angebote empfiehlt sich wiederum die Zusammenarbeit mit der regi-onalen Tourismusorganisation, welche mit ihrer Website im Allgemeinen einen wesentlich grösseren Personenkreis zu erreichen vermag als der Park. Die UBE Entlebuch (www.biosphaere.ch) arbeitet bei ihrem Website-Auftritt bei-spielsweise eng mit Schweiz Tourismus zusammen: www.myswitzerland.com. Die UBE kann bei ihrem eMarketing vom Know how eines führenden Internet-Auftritts profitieren (ebenso vom elektronischen Kundenbeziehungs- und Management-System eCRM zum gezielten Aufbau und zur Pflege von Kundenadressen). Über die Kooperationsmöglichkeiten mit Schweiz Tourismus informiert eine spezielle Broschüre: http://www.stnet.ch/de.cfm/partner/kooperation/ Die Website eines Parks kann / soll folgende Elemente enthalten:

Beispiel: Die Ideale Park-Website (Touristische Informationen in kursiver Schrift) - Kurzportrait: Park mit Übersichtskarte, Parkplan Google Earth (mit Detailsuche) - Natur und Kultur: Besonderheiten, Tiere, Pflanzen, Lebensräume, Geologie,

Jahreszeiten, Gemeinden usw. - Filme und Bilder: Eigene Filme und Bilder aufschalten - Organisation: Parkgemeinden, Trägerschaft, Team - Forschung: Präsentation, Projekte, Publikationen - GIS: Was ist GIS? GIS-Projekte, Datenkatalog GIS - Anreise: Anreisekarte, Informationen öV / Auto / Parking

- Unterkunft: Hotels, Gasthäuser, Hütten, Gruppenunterkünfte, Camping etc.

- Information: Parkzentrum, Lehrpfade / Erlebniswege, Museen, Tourismusinformation

- Aktivitäten: Wandern (Routen), Natursport (Möglichkeiten)

- Verhaltensregeln für Besucherinnen und Besucher - Spiele: Tierspiele, Pflanzenspiele usw. Angebote - Buchbare Angebote, Highlights

- Programm: Geführte Touren, Umweltbildung, Vortragsreihe, Veranstaltungen usw.

- Schulklassen und Kinder: Spezielle Angebote - News: Park, Tiere, neue Angebote usw. - Newsletters: Download - Shop: Produkte - Postkarten: Zum Verschicken - Gästebuch: Zum selber Eintragen - Qualität: Bewertung des Parkangebots durch die Gäste

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Beispiel: Die Ideale Park-Website (Fortsetzung) - Gästebuch: Zum selber Eintragen - Qualität: Bewertung des Parkangebots durch die Gäste - Interaktiv: Interaktive Karten, Interaktiver Wanderführer, Virtueller Flug,

SMS-Service, Nationalpark Blog - Partner und Links: Tourismus, andere Parks, Organisationen, Wissenschaft usw.

Link / Website mit benachbarter Tourismus-Destination Die regionale Tourismusorganisation ihrerseits führt den benachbarten Park im Sinne eines Destinations-Angebots und kann dieses – wie andere Angebote - auf ihrer Website darstellen, z.B. mit einem gut platzierten Reiter in der Menüleiste oder über Links zu den aktuellen Angeboten und Erlebnismöglichkeiten des Parks.

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7.4 PR-Aktivitäten / Events Pärke werden auch in Zukunft kaum über grosse Marketing- und PR-Budgets ver-fügen. Aus diesem Grunde müssen die verfügbaren Ressourcen möglichst wirk-sam eingesetzt werden. PR-Aktivitäten Die PR-Aktivitäten stellen - wie mehrmals erwähnt - ein sehr wichtiges Instrument im Rahmen des Pärke-Marketings bzw. der Marktbearbeitung dar. Voraussetzung dafür ist die Attraktivität, der Neuigkeitswert der Botschaften. In-novative PR-Botschaften (mit attraktivem "News Value") können in den Medien mit relativ geringem Aufwand grosse Wirkung zeitigen. Optimal für einen Anbieter ist es, wenn die attraktive Botschaft nicht irgend einen „Gag" beinhaltet, sondern im Rahmen der Kernbotschaft, der Kernangebote (sowie des formulierten Soll-Images) dermassen ausgestaltet ist, dass die erzielte Publizität sich über die ei-gentliche PR-Wirkung hinaus bis in den Verkauf durchschlägt und sich in konkre-ten Besucher-, bzw. Übernachtungszahlen auswirkt. Im Folgenden werden einige Hinweise zum Einsatz der PR-Aktivitäten gemacht. � Aufbau eines Mediendienstes

- Alle Zielmärkte � "Journalisten-Datenbank".

- Alle Zielgruppen � Mediendienst (regelmässige persönliche Kontakte mit Medien-Vertretern): „Den Medien dienen, für die Medienvertreter verfügbar sein“.

� Jährliche Aussände an Medienschaffen-de (Sommer, Herbst, Winter), bezogen auf Kernbotschaft und aktuelle Kernan-gebote.

� Bereithalten von Basisartikeln, Foto- / Bildarchiv (auch via Website abrufbar).

• Reportagen / Features in Themen (Beispiele): "Zielgruppen-Magazines", und / oder . � Bergwandern „Beilagen“ von � Schneeschuhwandern Publikums-Medien � Schlitteln

� MTB / Radfahren � Inline Skating

� Fischen � Gastronomie � Brauchtum � Flora � Geschichte

� Geologie

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� Medienkonferenzen / Medienreisen

In Zusammenarbeit mit der benachbarten Tourismusregion regelmässige Me-dienpräsentationen im Haupt- und im Zukunftsmarkt durchführen, über aktuelle, attraktive Themen informieren.

� Persönliche Kontakte pflegen

Die Repräsentanten eines Parks nutzen ihre persönlichen Medienkontakte lau-fend zum positiven Imageausbau ihres Parks in den Zielmärkten.

Event-Marketing Die Bedeutung des „Event-Marketings“ wurde bereits innerhalb der Kapitel 5 und 6 dargestellt. „Events zwingen Gäste, den Park zu besuchen!“ „Events lösen Buchungszwänge aus!“ Die Kernangebote bzw. die Kernbotschaften lassen sich für die Gestaltung von Event-Marketing-Aktivitäten inszenieren. Sie müssen in Zielgruppen gerechte, ein-zigartige und marktfähige Anlässe mit buchbaren Angeboten transformiert wer-den. Bei erfolgreichen Events handelt es sich nicht um gesichtslose Massen-Events, sondern um differenzierte, auf die regionalen Werte und Gegebenheiten abge-stimmte Anlässe. Dank ihres besonderen Charakters erhalten solche „Park-Events“ ein breites Echo in den Massenmedien. Derartige Veranstaltungen tragen dazu bei, die Pärke und ihre Besonderheiten bei den potenziellen Zielgruppen sichtbar zu machen: Die Besucherinnen und Besucher der jeweiligen Veranstal-tungen kehren später als Gäste wieder zurück oder sie berichten (und werben) in ihrem lokalen Umfeld für den entsprechenden Park (Mund-zu-Mund-Werbung). (siehe auch „Prättigauer-Alp Spektakel / Kapitel 6.4)

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Beispiel Event: Waldolympiade Gantrisch Mit der Waldolympiade organisiert der Förderverein der Region Gantrisch einen schweizweit einzigartigern Anlass für Schulklassen, der Natur, Mensch und Wissen zusammenführt. Die Waldolympiade ist ein sportliches Naturerlebnis das auf Körper, Geist und Seele ausgerichtet ist. An einem Postenlauf stellen die Kinder ihre Fähig-keiten in den Disziplinen Bewegung, Kreativität, Teamgeist, Natur und Sinne unter Beweis. Die Hauptdisziplinen sind Bewegung (Beweglichkeit, Geschicklichkeit und Orientierungssinn), Kreativität (Fantasie, Originalität und Ungewöhnliches), Team (Teamgeist und Teamverhalten), Natur (Naturwissen und Naturverständnis) und Sin-ne (Geschmack, Gespür und Gehör). Die Schüler und Begleitpersonen lernen spie-lerisch viel Interessantes zu verschiedensten Themen, sie erleben Teamgeist und verbringen einen unvergesslichen Tag mitten in der Natur. 2008 beteiligten sich rund 1800 Schulkinder der vierten Primarstufe aus den Kantonen Bern und Freiburg an diesem sportlichen Naturerlebnis in Rüti bei Riggisberg. Der Anlass wurde durch rund 60 Freiwillige unterstützt, die teilweise aus Seniorenverbänden rekrutiert wor-den sind.

Link: www.gantrisch.ch

Beispiel Event: Biosphärenfestival auf Heiligkreuz

Unter dem Motto „Ein Fest für alle Sinne, für alle Menschen“ lädt die UNESCO Bio-sphäre Entlebuch (UBE) zum Biosphärenfestival auf Heiligkreuz ein. Dieser Park-Event will die Naturschönheiten des Entlebuch mit einem aussergewöhnlichen, kul-turell vielseitigen Anlass kombinieren. Das Festivaldorf wird ein Ort der Begegnung, das Festival kombiniert und beinhaltet Musik, Märchen, Fantasie, Geselligkeit, Be-gegnungen, Generationen, gute Gastronomie, Freude, Natur, Party, Emotionen, Buntes, Bekanntes und Unbekanntes. Ganz bewusst legen die Organisatoren Wert darauf, dass das Festival überschaubare Dimensionen behält. Mit Heiligkreuz ver-fügt es über einen Standort, der eine einzigartige Atmosphäre ausstrahlt und einen atemberaubenden Blick über das Entlebuch bietet. Auf einer Open air-Bühne treten bekannte Interpreten auf, wobei ein Abend speziell für Musikschaffende aus dem Entlebuch reserviert ist. Daneben gibt es auch ein Kinderprogramm und einen stim-mungsvollen Familien-Gottesdienst. Die Gastronomie des Biosphärenfestivals offe-riert kulinarische Köstlichkeiten aus der Region und basiert vorwiegend auf „Echt Entlebuch“-Produkten. Dem Leitsatz der UBE „Nutze die Natur, ohne ihr zu scha-den“ wird bei der Organisation weitgehend Rechnung getragen. So ist Heiligkreuz während des Festivals frei vom Individualverkehr und die Besucher werden per Shuttlebus und Cars nach Heiligkreuz und zurück gefahren und begleitet.

Link: www.biosphaerenfestival.ch

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7.5 Pflege Key Accounts (KAM) Der Begriff „Key Account Management“ (KAM) umschreibt die Betreuung von be-sonders wichtigen Absatzmittlern für die einzelnen Pärke. Wichtige Absatzmittler von Pärken sind (Beispiele): Reisebranche: � RailAway

� Privatbahnen (RhB / BLS) � Postautomobil � REKA � Tour Operators (wie „hotelplan“)

Grossunternehmen: � Migros � Coop � Grossfirmen mit eigenen „Reisebüros“

Für die Pärke ergibt sich bezüglich KAM die besondere Ausgangslage als kleine Organisationen. Aufgrund begrenzter Grösse und Ressourcen müssen sie ihre KAM-Aktivitäten auf einzelne wenige Partner fokussieren. Zudem bestehen in der Schweiz noch geringe Erfahrungen in der Zusammenarbeit von Pärken und gros-sen Firmenpartnern. Als KAM-Partner eignen sich für die Pärke insbesondere Un-ternehmen und Organisationen, welche einen Leistungsausweis im Bereich der Nachhaltigkeit aufweisen oder sich in diesem Bereich stärker zu positionieren ge-denken.

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7.6 Pflege ausgewählter Medien und selektive Promotions Unter „Key Media Management“ (KMM) im Tourismus versteht man Partnerschaf-ten mit Medien, um national und international eine positive Resonanz für eine Destination auszulösen. Mit überraschenden Medienevents und -projekten kann dadurch die Pärkepromotion verstärkt werden. Aus Sicht der Pärke besteht KMM darin, mit bestimmten Medien eine gezielte Zu-sammenarbeit anzustreben. Vor allem Medien, welche naturnahe Zielgruppen an-sprechen, können für die Pärke interessant sein. Vorteilhafte Möglichkeiten bieten weiter Zeitschriften von grösseren Verbänden und Institutionen, welche bevorzugt über Ausflugs- und Ferienmöglichkeiten in ländlichen Gebieten der Schweiz be-richten. Beispiele für solche Organisationen sind Umwelt- und Alpinverbände, Versiche-rungen oder Krankenkassen. Darüber hinaus sind aber auch die „Reiseseiten / Reisebeilagen“ der Publikumsmedien sowie entsprechender TV- und Radiogefäs-se attraktiv. Anbietern aus dem naturnahen Tourismus gelingt es erfreulicherweise immer wieder, mit grossen TV- und Printreportagen an ihre definierten Zielgrup-pen zu gelangen. Unter „selektiver Promotion“ wird zusätzlich die spezifische Werbung mit Inseraten in Zielgruppen-Publikationen verstanden. Für Pärke ist es aus Kostengründen meist nicht möglich, kommerzielle Werbung im TV oder in grossen Publikumszei-tungen zu schalten. Sie sind daher auf kostengünstige und dennoch effiziente Vermarktungskanäle angewiesen. Hierbei erweisen sich Inseratekampagnen für spezifische Angebote in Publikationen mit naturnahen Zielgruppen immer wieder als erfolgreich. Einige Beispiele für solche Medien sind:

• „Die Alpen“ (Schweizer Alpen-Club)

• „VCS-Zeitung“ (Verkehrsclub der Schweiz)

• “Pro Natura Magazin” (Pro Natura)

• “Via” (SBB)

• “Touring” (TCS)

• DAV-Mitteilungen (Deutscher Alpenverein)

• „Natürlich“ (AZ-Gruppe)

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7.7 Prospekte, Park-Journale Der Werbeerfolg hängt vom gezielten Einsatz der geeigneten Werbemittel ab. Flyer oder Angebotsprospekte sind auch in Zeiten der elektronischen Kommuni-kation noch immer unersetzlich! Sie können vom Gast (im Vergleich zu den elekt-ronischen Medien) jederzeit zur Hand genommen oder dann wieder abgelegt wer-den. Aufgrund der beschränkten finanziellen Ressourcen wird es einem Park im Nor-malfall kaum möglich sein, in grossem Umfang Zielgruppen-orientierte und regel-mässig aktualisierte Prospekte zu publizieren. Erfahrungen von Tourismusorganisationen, aber auch von Pärken (vgl. Beispiel UBE Entlebuch, www.biosphaere.ch) zeigen, dass die jährliche Herausgabe von „Park-Journalen“ eine vorteilhafte Alternative darstellt. Diese aktualisierten Ausflugs- und Ferienjournale beinhalten ein bebildertes Ani-mations- und ein umfassendes Informationsangebot zu den Kernthemen des ent-sprechenden Parks und der entsprechenden Region. Sie sind journalistisch gut aufgemacht. Detailinformationen werden zielgruppengerecht nach Themen ge-gliedert wiedergegeben. Weiter werden die Beherbergungsmöglichkeiten (ganzjährig) in Form von Hotelpreislisten beigefügt. Die Distribution erfolgt via Mailings und via die Website.

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7.8 Parkinformation / Park-Info-Center Die Gäste eines Parks haben Informationsbedürfnisse auf verschiedenen Ebenen, die teils touristischer und teils thematischer Natur sind.

Mögliche Informationsbedürfnisse der Gäste in einem Naturpark:

- Wie komme ich in den Park? Wo sind die Eintrittsportale?

- Wo erhalte ich einen Überblick über das Parkgebiet, seine Eigenheiten und Attraktionen?

- Wie kann ich zu den einzelnen Attraktionspunkten gelangen?

- Wie kann ich den Besuch mehrerer Attraktionspunkte ideal vernetzen, ein „Routing“ nach meinen persönlichen Bedürfnissen planen?

- Wo erhalte ich Informationen zu den einzelnen Attraktionen, deren Zugänglich-keit, deren Vernetzung und Kombinationsmöglichkeiten untereinander?

- Wo kann ich buchen und reservieren?

- Wo kann ich mich verpflegen, wo mich einquartieren für mehrtägige Aufenthalte?

- Wie verhalte ich mich im Parkgebiet? Was ist gestattet, was ist verboten?

- Was gibt es Wissenswertes über das Teilgebiet, in dem ich mich gerade aufhalte?

- Was gibt es Wissenswertes über das Objekt, die Attraktion, bei der ich mich jetzt aufhalte?

Im Rahmen der Besucherinformation vor Ort stehen einem Park grundsätzlich fol-gende Instrumente zur Verfügung: Zentrales Besucher-Informationszentrum: Zentrale Anlauf- und Informationsstellen für die Gäste an guter Publikumslage. Diese müssen alle Gästeinformationen sowie Hintergrundinformationen zu den wissenswerten Fakten des Parks anbieten. Dezentrale Informationspunkte: Unterschiedliche Teilgebiete des Parks mit Erlebnissen zu spezifischen Leitthe-men benötigen ein Netz von Informationspunkten, angefangen bei der Hauptin-formation an zentralen Lagen (z.B. Bahn- / Busstation, Parkplatz, Gasthaus) bis zu den Nebeninformationen an einzelnen dezentralen Wegpunkten unterwegs (z.B. Wanderwegweiser, „Points of Interest“ Natur / Kultur usw.).

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Direkte Beratung: Eine weitere wichtige Art der Informationsvermittlung stellt die direkte Beratung und Führung durch ausgebildetes Personal (Tourismusinformation, Guides, „Ran-gers“) dar. Zusätzliche Möglichkeiten: Informationen an Parkbesucher können zusätzlich mit themenspezifischen Son-der-Ausstellungen, mit Bildtafeln im Gelände oder mit Broschüren vermittelt wer-den. Einen immer wichtigeren Stellenwert erhalten interaktive Systeme der Informati-onsvermittlung. Mehr und mehr werden die neuen Informationstechnologien (NIT) auch Outdoor eingesetzt, z.B. GPS- und GMS-basierte Systeme über PDA’s und Mobiltelefon.

Beispiel: Projekt „WebPark“ im Schweizerischen Nationalpark

Im Projekt WebPark entwickelte der Schweizerische Nationalpark eine Software für mobile Plattformen (Mobiltelefone, PDA's). Mit mobilen Geräten können Informatio-nen von unterschiedlichsten Datenbanken abgerufen werden. Die Information wird automatisch nach der jeweiligen Position, Zeit und Relevanz für den Benutzer gefil-tert. Sie bietet folgende Funktionalitäten und ortsbezogenen Dienste (Location Ba-sed Sevices):

- Position des Benutzers auf Raster- und Vektorkarten

- Position des Benutzers auf dem Routenprofil

- Points of Interest (POI) basierend auf benutzerdefinierter Auswahl

- Speicherung persönlicher Beobachtungen mit der Position des Benutzers (bookmarks)

- Weiterführende, nicht ortsbezogene Information

- Zeit-/datenbezogene Gebührenabrechnung

Das Webpark-System wird in den nächsten Jahren weiterentwickelt und soll künftig über auch über das Handy der Besucherinnen und Besucher nutzbar sein.

Link: www.nationalpark.ch/snp.html

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7.9 „Park-Rangers“ als professionelle Info-Vermittler Als professionelle Betreuer eines Parks arbeiten Rangers insbesondere in gross-flächigen Schutzgebieten (z.B. USA, Deutschland). Rangers verstehen sich als Mittler zwischen Mensch und Natur. Die Hauptaufga-ben der Rangers liegen in folgenden Bereichen: Information / Besucherbetreuung: Durchführung von Exkursionen, Führungen, Projekttagen, Schul- und Umweltbil-dungsprogrammen, Events. Aufklärungs- und Öffentlichkeitsarbeit: Informationen für die Besucher sowie für die lokale Bevölkerung, Vorträge und In-formationsstände. Fallweise Pflege- und Reparaturarbeiten: Pflanzungen, Hecken- und Baumschnitt, Wiesenpflege und Artenschutzmass-nahmen, Kontrolle der Besuchereinrichtungen, Gefahrensicherung, Maschinen- und Gerätewartung. Wissenschaftliche Untersuchungen: Betreuung von Monitoring-Programmen (Besucher, Flora / Fauna), Unterstützung von Forschungsprojekten, Datenerfassung und -Auswertung. Überwachung und Schutz: Kontrolle der Einhaltung von Naturschutzbestimmungen, Leistung von Erster Hilfe.

Beispiel: Animateurs-Gardiens im Naturpark Pfyn-Finges

Seit 2001 hat der Park Pfyn-Finges drei Rangers (Animateur-gardiens) angestellt. Ursprünglich waren sie nur während der Hauptsaison (Mai-Oktober) im Park aktiv. Aufgabe der Rangers ist die Information und Sensibilisierung der Besucher und der Bevölkerung über die Besonderheiten des Pfynwaldes. Dies geschieht durch die Lei-tung von Exkursionen (z.T. mit Spezialisten), aber auch durch die aktive Ansprache von Besucherinnen und Besuchern im Park. Eine wichtige Aufgabe ist der kontinuierli-che Kontakt zu den touristischen Anbietern wie auch zu den Besitzern der benachbar-ten Campingplätze. Die Rangers haben während ihrer Tätigkeit ebenfalls darauf zu achten, dass die im Schutzbeschluss formulierten Vorschriften nicht verletzt werden.

Link: www.pfyn-finges.ch

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Beispiel: Rangers auf dem Stanserhorn

2008 wurden von der Stanserhornbahn insgesamt 12 Rangers ausgebildet und einge-setzt. Es sind dies begeisterte Berggänger, die sich in der Natur auskennen und es verstehen, ihr Wissen den interessierten Gästen weiterzugeben. Die „Stanserhorn – Rangers“ haben das Berufsleben hinter sich und machen ihre neue Arbeit aus purer Leidenschaft zur Natur und zum Stanserhorn.

Die Rangers zirkulieren in Uniformen, führen diverses Material wie Nachschlagewer-ke, Feldstecher, Erste Hilfe-Material und vieles mehr mit sich.

Link: http://www.stanserhorn.ch/M171_M06/CMS/DeRanger.asp

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88.. OOppeerraattiioonneellllee OOppttiikk:: AAnnwweenndduunnggssvvoorrsscchhllääggee ffüürr KKooooppeerraattiioonneenn ddeerr PPäärrkkee 8.1 Kooperationen und Unterstützung durch das

„Netzwerk Schweizer Pärke“

8.1.1 Verhältnis „Netzwerk“ zu Einzelpark Im Grundsatz soll das „Netzwerk Schweizer Pärke“ jene Aufgaben erfüllen, wel-che die einzelnen Pärke nicht in der Lage sind, zu realisieren bzw. was im Netz-werk besser erledigt werden kann. Das Netzwerk soll dadurch gemeinsame Pro-jekte mit mehr Durchschlagskraft ermöglichen. Im vorliegenden Businessplan für das Netzwerk Schweizer Pärke werden folgen-de primären Aufgabenfelder genannt (Frei 2008):

• Basis-Dienstleistungen

• Vernetzung und Wissenstransfer

• Vertretung des Vereins nach aussen

• Information, Marketing und Werbung

Der Tourismus wird als Handlungsfeld nicht explizit genannt. Für den Aufbau ei-nes wertschöpfungsstarken naturnahen Tourismus in Pärken stellt sich hier aber die Frage, wie das Netzwerk der Schweizer Pärke einen effizienten Beitrag zur Unterstützung des schweizweiten Parktourismus leisten kann. Um die touristischen Initiativen der Pärke fördern zu können, muss das Netzwerk insbesondere auf zwei Ebenen handlungsfähig sein:

• Unterstützungsfunktion der einzelnen Pärke bezüglich Positionierung und Angebotsentwicklung,

• Schnittstellen- und Kommunikationsfunktion zwischen den einzelnen Pär-ken einerseits und Marketingpartnern auf nationaler und allenfalls interna-tionaler Ebene andererseits.

Als notwendige Rahmenbedingung müssen beim Aufbau des Netzwerks und sei-ner Geschäftsstelle die notwendigen strukturellen Voraussetzungen geschaffen werden. Wichtig ist hierbei, dass das touristische Dossier im Businessplan und im Pflichtenheft des Netzwerks Schweizer Pärke einen gebührenden Stellenwert er-hält. Nachstehend werden eine Reihe von Vorschlägen gemacht, wie das Netzwerk Schweizer Pärke konkret zu einer Förderung des Parktourismus beitragen kann.

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8.1.2 Unterstützung parktouristischer Aktivitäten Positionierung der Pärke im Schweizer Tourismus Das Netzwerk der Schweizer Pärke organisiert gemeinsam mit seinen Mitgliedern einen touristischen Positionierungsprozess auf nationaler Ebene. Das Ziel besteht darin, die Pärke als attraktives, für Besucherinnen und Besucher im In- und Ausland gut erkennbares touristisches Gesamtprodukt sichtbar zu ma-chen.

Beispiel: Potenzialermittlung und Positionierung der Pärke in Österreich

In den österreichischen Parkregionen konnte in den letzten Jahren eine Vielzahl von

naturtouristischen Angeboten geschaffen werden. Unter Federführung des Verban-

des der Pärke Österreichs sollen diese neuen Angebote einer breiten Öffentlichkeit

bekannt gemacht und die Pärke als Vorreiter eines naturtouristischen Angebotes in

Österreich positioniert werden.

Hierzu wird in Zusammenarbeit mit den touristischen Länderorganisationen und dem

Wirtschaftsministerium ein touristischer Gesamtauftritt der Pärke vorbereitet. Ein

wichtiger Punkt ist dabei die Definition der besonderen Aufgabenbereiche auf den

verschiedenen Ebenen (Park, Tourismusorganisation lokal/regional, Gemeinde,

Land und Bund).

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Kooperation Pärke und Tourismus auf regionaler Ebene In verschiedenen Regionen der Schweiz zeichnen sich Cluster von regionalen Pärken ab (z.B. in den Kantonen Bern und Graubünden). Mit Hilfe des Netzwerks Schweizer Pärke können die z.T. bereits bestehenden regionalen Pärke-Plattformen zu Kooperationsgefässen mit den jeweiligen Destinationen und mit den regionalen Tourismusorganisationen weiterentwickelt werden. Die Aufgabe des Netzwerks Schweizer Pärke besteht im Support bezüglich Angebotsentwick-lung und dem Aufbau von Marketingkooperationen.

Beispiel: Naturpark Erlebnis Steiermark

In der Steiermark hat der Verband der Pärke Österreich eine regionale Kooperation Pärke – Tourismus initiiert. Die Angebotsentwicklung, Koordination und Umsetzung erfolgt auf der Ebene der einzelnen Pärke, die Zusammenführung in der gemeinsa-men Bewerbung unter dem Claim „Park ERLEBNIS Steiermark“ in Zusammenarbeit mit der regionalen steirischen Tourismusorganisation.

Die Hauptziele der Arbeitsgemeinschaft bilden die umsetzungsorientierte Kooperati-on zwischen Tourismusorganisationen und Parkträgerschaften, der Aufbau einer Kompetenzplattform für neue, erlebnisorientierte Formen der Naturvermittlung, die marktorientierte Entwicklung eigenständiger, innovativer Angebote unter Berücksich-tigung der Aufgaben der Park-Vereine sowie der Aufbau eines strategischen Netz-werkes zu Förderstellen und Wirtschafts-Partnern sowie die Bündelung der Res-sourcen zur Steigerung der Effizienz.

Unter dem Motto „Pärke – erholen, geniessen und erleben“ entstehen eine Reihe von parktouristischen Angeboten:

• Kulinarium der Genusswirte mit Spezialitäten von benachbarten Bauern

• Familienferien auf dem Bauernhof mit Kräutern aus dem Hausgarten

• Erlebnisprogramm mit geführten Wanderungen und Volkskultur

• Fischen in Bächen und Schwimmen in Naturbadeseen

• Mountainbiken auf alten Kulturwegen und Rafting auf der Salzach

• Ausflüge zu den kulturhistorischen Highlights der Region

Für die Übernachtung stehen qualitätsgeprüfte Unterkünfte von der Almhütte über Ferien auf dem Bauernhof bis zum 4-Sterne-Hotel zur Verfügung.

Link: http://www.steiermark.com

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Kompetenzsteigerung der touristischen Anbieter in Pärken Bereits heute bestehen in der Schweiz eine Reihe von Weiterbildungsangeboten, welche für die parktouristischen Akteure von Interesse sind (vgl. www.erlebnismanagement.ch; www.sanu.ch/html/angebot/nuf-DE.cfm; http://iet.hevs.ch/valais/certificate-advanced-studies-heritage-tourismus.html). Als Vorschlag: Das Netzwerk Schweizer Pärke bündelt diese Angebote und macht sie den Pärken zugänglich. Allenfalls formuliert es auch spezifische Ausbildungs-bedürfnisse zuhanden der Anbieter von Weiterbildungen.

Beispiel: CAS Erlebnismanagement Natur (Schweiz / Bayern)

In der Schweiz fehlten bisher touristische Ausbildungen, welche der besonderen Ausgangslage mit den neuen Pärken gerecht werden. Mit dem einjährigen Zertifi-katslehrgang „Erlebnismanagement Natur“ soll den Teilnehmenden das nötige Wis-sen vermittelt werden, wie attraktive Erlebnisangebote gestaltet werden können. Der Lehrgang verbindet die Grundsätze der Erlebnisinszenierung mit den Anforderungen von Natur und Landschaft. Damit greift er zwei zentrale touristische Trends auf: Mehr erleben und natürlich leben. Der von drei Fachhochschulen und einer Touris-musfachschule in der Schweiz und Bayerns betreute Lehrgang ist modular aufge-baut. Zum Abschluss des Kurses erarbeiten die Teilnehmenden in Zusammenarbeit mit einem Praxispartner ein touristisches Projekt.

Beispiel: Zertifikatslehrgang für Natur- und Landschaftsführer bzw. –führerinnen in Österreich

Zur Qualifizierung von interessierten Personen wurde in Österreich ein Zertifikats-lehrgang für Natur- und Landschaftsführer- bzw. -führerinnen entwickelt. Dieser Zer-tifikatslehrgang vermittelt den teilnehmenden Personen die persönliche, fachliche und organisatorische Kompetenz, die für die Durchführung von Erlebnisführungen in Landschaften und Schutzgebieten notwendig ist. Die Inhalte des Zertifikatslehrgan-ges werden erlebnispädagogisch aufbereitet und vermittelt. Bei der Auswahl der Trainerinnen und Trainer wird auf umweltdidaktische Kenntnisse Wert gelegt. Der Lehrgang ist stark praxisorientiert und findet zu grossen Teilen unter freiem Himmel statt. Inhalte der Ausbildung sind Grundlagen sowie Methodik der Erlebnispädagogik und Umweltdidaktik, Methoden der Naturvermittlung für unterschiedliche Zielgrup-pen, naturkundliche Grundlagen für Natur- und Landschaftsführungen, Planung und Organisation von Veranstaltungen, Angebotsentwicklung und Marketing, Kommuni-kation und Präsentation, Umgang mit Gruppen, rechtliche Grundlagen, Ziele und Aufgaben von Natur- und Nationalpärken sowie Orientierung und Wetterkunde.

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Aufbau eines „Erfa-Netzwerks Parktourismus“ Das Netzwerk Schweizer Pärke dokumentiert kontinuierlich die „Best Practice-Fälle“ aus dem In- und Ausland im Bereich des Parktourismus. Besondere Bedeutung erhält dabei der zielgruppenorientierte Erfahrungsaus-tausch, z.B. unter Akteuren / Unternehmen mit ähnlichen Zielen (z.B. Familienho-tels, Outdoor-Anbieter, Bäcker, Metzger u.w.m.). Die guten Beispiele werden ge-genüber Interessierten via Internet und Newsletter kommuniziert. Jährlich findet eine Impulstagung für die Entwicklung und Weiterentwicklung von Parkangeboten statt. Parallel dazu vermittelt das Netzwerk direkte Kontakte zwischen den Pärken bzw. Anbietern zur gegenseitigen Unterstützung der Angebotsentwicklung. Hierzu wird auch der Austausch mit verwandten in- und ausländischen Netzwer-ken und Verbänden gepflegt, Beispiele: (www.naturparke.at; www.naturparke.de; http://www.parcs-naturels-regionaux.fr).

190


8.1.3 Kooperation im Bereiche Marketing und Kommunikation Lancierung von überregionalen Naturpark-Packages Das Netzwerk Schweizer Pärke lanciert in Zusammenarbeit mit den interessierten Mitgliedern bzw. deren touristischen Leistungsträgern eine Reihe von überregio-nalen Park-Packages. Darunter können auch Packages sein, welche mehrere Pärke betreffen, z.B. Velotouren oder Weitwanderungen von Park zu Park. Diese Packages werden über die eigene Website direkt und über die Sales Part-ner vermarktet. Solche Packages besitzen nicht zuletzt eine starke Vorbildfunktion und beeinflussen die Gäste bei der Planung ihres Parkbesuches.

Beispiel: Projekt „Naturpark Spezialitäten“ in Österreich

Der Verband der Pärke Österreichs baute im Rahmen des EU-Programmes „Leader“

eine Angebots- und Vermarktungsplattform für regionale Qualitätsprodukte aus Pär-

ken auf. Dabei werden kontinuierlich wechselnde „Leitprodukte“ definiert, wie z.B.

„Wild und g’sund: Gemüse von der Wiese aus dem Mürzer Oberland“ oder

„Produkte aus Hanf von der einzigen Hanfschälmaschine der Welt“. Jeden Monat

wird eine andere „Spezialität des Monats“ auserkoren und speziell beworben. Gut

angenommen werden insbesondere Geschenkpakete wie das „Genusskisterl“ aus

dem Park Raab oder das Schlemmerpaket „Köstlichkeiten vom Kaunergrat“. Die

Produkte werden durch den Verband der Pärke, aber auch durch die einzelnen Pär-

ke und Produzenten vertrieben.

Kooperation der Pärke mit bestehenden touristischen Angebotslinien Das Netzwerk Schweizer Pärke vermittelt seinen Mitgliedern Kooperationsmög-lichkeiten im Bereich des Tourismus, z.B. mit bestehenden touristischen Ange-botslinien (z.B. „Via Storia“, „Schweiz Mobil“).

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Aufbau einer attraktiven Website „Pärke Schweiz“ Eine wichtige Aufgabe des Netzwerks Schweizer Pärke besteht im Aufbau einer attraktiven Website, über welche sich Interessierte im In- und Ausland über das Angebot „Pärke Schweiz“ als Ganzes informieren können. Ausgehend von dieser Website mit Portalcharakter sollte es möglich sein, auf einfache Weise zu den einzelnen Pärken und ihren Angeboten zu gelangen. Diese Website kann folgendermassen aufgebaut sein:

Vorschlag Website Netzwerk Schweizer Pärke:

- Übersicht über Schweizer Pärke

- Neuigkeiten: neue Angebote, Veranstaltungen, Publikationen usw.

- Angebote: Buchbare Park-Angebote mit Links zu den einzelnen Pärken, Highlights, Angebote des Monats (mit direkter Buchungsmöglichkeit)

- Interaktive Karte mit allen Pärken und ihren Angeboten, direkte Links zu diesen Pärken

- Veranstaltungskalender für alle Pärke

- Park-Spezialitäten: regionale Produkte aus Pärken, Geschenk-Pakete (mit Bestellmöglichkeit)

- Projekte: Park-Schule, Ausbildungsprogramme, Tagungen, Ausstellungen

- Bilder: Filme und Fotos von Parkbesuchern aufschalten, Foto des Monats

- Medienberichte über Angebote und Aktivitäten der Pärke

- Shop: Produkte des Netzwerks (mit Bestellmöglichkeit)

- Download: Newsletter u.a.

- Best Practice: Datenbank mit guten Beispielen aus dem Parktourismus

- Links zu wichtigen Partnern & Sponsoren

- Kontakt Netzwerk Schweizer Pärke

Je nach Projekten und Schwerpunkten des Netzwerks sind weitere Funktionen denkbar

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Vermittlung von Marketing- und PR-Partnerschaften In diesem Bereich bestehen je nach finanziellen und personellen Ressourcen be-deutende Möglichkeiten für Marketing- und PR-Aktivitäten zugunsten der Pärke. Hierüber bestehen bereits Erfahrungen in den Nachbarländern, wo sich die Pärke bereits vor längerer Zeit in nationalen Netzwerken zusammengeschlossen haben. Wie bei Key Accounts (KAM) und Key Media Management (KMM) der einzelnen Pärke können diese auch durch das Netzwerk als Ganzes gepflegt werden. Für auflagestarke Medien wie TV-Sender kann die Kooperation mit den Netzwerk Schweizer Pärke effizienter und darum interessant sein.

Beispiel: Kooperation der Pärke Steiermark mit REWE-Group

„Ja! Natürlich“ (REWE Group, d.h. Billa, Merkur usw.) arbeitet mit einer Vielzahl von österreichischen Bio-Bauern zusammen und fördert die vielfältige, kleinstrukturierte Landwirtschaft. Nicht nur grössere Betriebe werden unterstützt, sondern auch kleine Familienbetriebe, um eine qualitativ hochwertige einheimische Produktevielfalt auf-recht zu erhalten. „Ja! Natürlich“ hat damit begonnen, eigene Urlaubsangebote über Versände und Internet zu bewerben und ist dazu eine Kooperation mit den Steirischen Pärken eingegangen. Diese stellen die Urlaubspreise zur Verfügung, die laufend bei „Ja! Natürlich“-Aktionen verlost werden. Zur Kommunikation der Angebote betreiben die Steirischen Pärke eine Plattform mit Bio-Bauernhöfen und deren touristischen An-geboten und Produkten.

Link: www.janatuerlich.at

Nationaler Event zum „Tag der Pärke“ Das Netzwerk Schweizer Pärke organisiert einen jährlichen „Tag der Pärke“, um die Aufmerksamkeit der Medien auf die Pärke zu lenken. An diesem Tag werden in allen Pärken kleinere und grössere Events organisiert. Der „Tag der Pärke“ wird von einer intensiven Medienarbeit mit TV, Radio und Tageszeitungen begleitet. Solche Events werden bereits in verschiedenen europäischen Ländern durchge-führt. Auszeichnung „Naturpark des Jahres“ Jährlich wählt eine unabhängige Jury den „Naturpark des Jahres“, der sich durch besondere Leistungen bezüglich Angebote u.a. ausgezeichnet hat. Dieser Park wird in der Kommunikation des Netzwerks Schweizer Pärke während eines Jahres besonders hervorgehoben. Das Netzwerk nutzt diese Auszeichnung, um in den Medien auf die Schweizer Pärke und deren touristischen Möglichkeiten aufmerk-sam zu machen.

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Weitere Vorschläge Nachfolgend folgt eine (nicht abschliessende) Reihe von weiteren Marketing- und PR-Möglichkeiten, welche im Rahmen des Netzwerks Schweizer Pärke umgesetzt werden können:

• PR- und Event-Kalender aller Pärke

• Innovationspreis für parktouristische Angebote (Stufe Leistungsträger / Akteure)

• „Naturparkschule“ in Zusammenarbeit mit kantonalen Erziehungsdirektio-nen und Aus- und Weiterbildungsinstitutionen (Volksschulen, Gymnasien, Fachhochschulen, Universitäten usw.)

• Koordination des Web-Auftritts der Pärke mit der Website von Schweiz Tourismus (Content und Technik)

• Koordination von Kampagnen der Pärke mit Kampagnen von Schweiz Tourismus, im In- und Ausland

• Gemeinsame Veranstaltungen und Ausstellungen, koordinierte Park-Events (z.B. Naturpark-Marathons)

• Aufbau und Betreuung einer „Wanderausstellung Naturpärke Schweiz“, welche von den einzelnen Pärken an regionalen Messen oder ähnlichen Publikumsanlässen eingesetzt werden kann.

• Gemeinsame Newsletters, Publikationen, Veröffentlichungen und Filme

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8.2 Kooperation mit den örtlichen / regionalenTourismus-Destinationen sowie mit Schweiz Tourismus

8.2.1 Kooperation mit den örtlichen / regionalen Tourismus-Destinationen Über die Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen den Pärken und deren be-nachbarten Tourismusdestinationen wurde im Rahmen des vorliegenden Leitfa-dens mehrmals berichtet. Unbestritten ist, dass diese Zusammenarbeit für beide Partner eine klare Win-Win-Situation bringt und die Tourismusdestination für das Marketing eines Parks viele und wertvolle Impulse vermitteln kann.

Zusammenarbeitsfelder von Parks und Tourismusdestinationen (Beispiel „Mustertal“ und „Musterland“)

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Die Zusammenarbeitsfelder lassen sich wie folgt auflisten:

• Gemeinsame Angebote (Angebotslinien)

• Gemeinsame PR-Aktivitäten (inkl. Medienreisen, Medienkonferenzen)

• Gemeinsame Marketingaktionen

• Gemeinsamer Web-Auftritt

• Gemeinsames Besucher-Info-Zentrum

• „Verschmelzung“ Vorstände (gemeinsame Entscheidfindung)

• Gemeinsam Events organisieren

• Kooperation mit MICE-Sektor (MICE: Meetings / Incentives / Congress / Tagungen / Events)

Zusätzlich: � Bürogemeinschaft der Park- mit der Tourismusorganisation

Zusammenarbeit zwischen Naturpark und lokalen Tourismusorganisationen Zum Beispiel das Projekt Regionaler Naturpark Pfyn-Finges Die effiziente Zusammenarbeit zwischen den Pärken und den lokalen Tourismusor-ganisationen ist von grosser Bedeutung. Während sich die Pärke der Pflege der na-türlichen und kulturellen Werte und der Angebotsentwicklung widmen, ist die Ver-marktung weitgehend Aufgabe der benachbarten Tourismusorganisationen. Ein Beispiel für diese Zusammenarbeit bilden das Projekt Regionaler Park Pfyn-Finges und die umliegenden Tourismusregionen. Die Zusammenarbeit mit den Tourismusorganisationen der betroffenen Gemeinden läuft sehr gut. Dazu kommt die Zusammenarbeit mit den grösseren Destinationen der Umgebung: • Leukerbad: Enge Zusammenarbeit

• Sierre-Anniviers: Enge Zusammenarbeit

• Crans-Montana: Gegenseitige Information, Vermarktung einzelner Angebote aber keine engere Zusammenarbeit

• Lötschberg: Gegenseitige Information aber keine engere Zusammenarbeit

• Wallis Tourismus: Mit der kantonalen Tourismusorganisation besteht ein reger Informationsaustausch.

Der Aufbau von gemeinsamen Angeboten und Angebotslinien zwischen dem Park und den Tourismusorganisationen steht im Pfynwald erst am Anfang. So werden speziell für die Gäste in Leukerbad Führungen durch den Park Pfyn-Finges angebo-ten. Des weiteren werden die Angebote / Programme über die oben genannten Partner ausgeschrieben und vermarktet.

./.

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Zusammenarbeit zwischen Naturpark und lokalen Tourismusorganisationen (Fortsetzung): Marketingaktionen des Parks und der Tourismusorganisationen: Am Comptoir Suis-se in Lausanne war das Wallis im Jahre 2007 Gastkanton. In diesem Rahmen wur-den die Pärke und Parkprojekte präsentiert. Die Nutzung solcher Möglichkeiten ist eines der Ziele des Parks, regelmässige Auftritte zusammen mit dem Tourismus sollen verstärkt etabliert werden. Zusammen mit den am Park beteiligten Gemeinden und ihren Tourismusorganisati-onen werden und wurden verschiedene Park-Events durchgeführt: • Tag des Parks: Kulinarisch-kulturelle Wanderung, bei welcher die Gemeinden

auf Wunsch einen Beitrag zur Wanderung beisteuern und so einen Auftritt er-hielten

• Bhutan-Tag: In Zusammenarbeit mit Leuk Tourismus

• Archäologietag: In Zusammenarbeit mit den Park-Standortgemeinden Salgesch und Leuk

Im Rahmen des Projektes „Kommunikation und Marketing“ soll eine gemeinsame Plattform von Park und Tourismus entstehen. Zurzeit laufen Abklärungen mit den Tourismusorganisationen darüber, welche Tools bereits vorhanden sind und welche davon in die gemeinsame Plattform integriert werden könnten. Es ist ein erklärtes Ziel des Regionalen Parks, dass die Zusammenarbeitsmöglichkeiten künftig klarer definiert und die Synergien besser genutzt werden. Das Projekt „Informationszentrum“ des Regionalen Parks Pfyn-Finges befasst sich mit Überlegungen für ein gemeinsames Besucher Informationszentrum. Geplant ist ein Zentrum am Bahnhof von Siders oder am Bahnhof von Leuk mit einer guten Passantenlage. Auch hier wird die Zusammenarbeit mit den Touristikern ange-strebt. Bestandteil des Projekts „Informationszentrum“ sind auch Überlegungen für eine gemeinsame Organisation bzw. Bürogemeinschaft zwischen Park und Touris-musorganisationen.

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8.2.2 Kooperation mit Schweiz Tourismus Seit mehreren Jahren wird die Positionierung von Schweiz Tourismus / ST durch „get natural“ oder „ganz natürlich“ weltweit gelebt und kreativ in allen Kommunika-tionsinstrumenten nach Aussen getragen. Das Schweizer Naturerlebnis und die Authentizität der Schweiz (und ihrer Bewohner) bilden den Kern der Positionie-rung. Es ist der Schlüssel zur Differenzierung für das gesamte Land und dessen Tourismus. ST setzt 2009 einen zusätzlichen Schwerpunkt im Natur- und Bergbereich. ST nimmt speziell die Naturreisen und die Naturpärke in den Fokus ihrer Kommunika-tionsaktivitäten.

Präsenz auf Website www.myswitzerland.com

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Möglichkeiten der Pärke für Auftritte auf der Website von ST Für die Pärke stehen folgende Möglichkeiten im Vordergrund:

• Content (Texte / Bilder) des einzelnen Parks auf Website von ST

• Buchbare Angebote des einzelnen Parks auf Website von ST

Im Vergleich zu anderen nationalen und internationalen Tourismusdestinationen weist ST ein überaus hohes Know how bei der Gestaltung und beim Betrieb ihrer Website bzw. in eMarketing auf. Bei einer Zusammenarbeit eines Parks mit ST kann ein Park darum unmittelbar von der „state of the art“ der national und inter-national erfolgreichen Tourismusorganisation profitieren. (Über die Kooperationsmöglichkeiten mit ST informiert eine spezielle Broschüre: www.snet.ch/de.cfm/partner/kooperation/ ) Im Folgenden ist am Beispiel „Naturpark Binntal“ die Kooperationsmöglichkeit mit ST dargestellt:

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200


201


8.3 Kooperationen mit weiteren Partnern Mit Unternehmen, die gleiche oder ähnliche Zielgruppen haben wie ein Park, kann eine Kooperation verschiedene Synergieeffekte ermöglichen. Durch eine Partner-schaft profitieren beide Seiten von den Kundenbeziehungen des jeweiligen Part-ners. Es entsteht eine gegenseitiger Multiplikationseffekt und eine klassische Win-Win-Situation für die Partner. Das Image wird gestärkt und Kosten können einge-spart werden. Vor allem für die Zielgruppenerschliessung, für die Ausdehnung der marktrelevanten Reichweite und für die Kundenbindung im Tourismusbereich sind Partnerschaften von grosser Bedeutung. Kooperationen können in verschiedenen Bereichen und mit unterschiedlichen Partnern angestrebt werden: - Produktebereich:

Z.B. Handwerk- oder Lebensmittelprodukte aus dem Park werden in einer Partnerschaft mit einem Unternehmen aus dem Detailhandel angeboten. Für den Detailhandel ergibt sich eine Imagestärkung und für die Parkprodukte wird die Reichweite durch die bestehenden Absatz- und Logistikkanäle des Detail-händlers erhöht. Produktekooperationen können auch mit Grossunternehmen gesucht werden. Zum Beispiel für den Versand von Weihnachtsgeschenken an die Kundschaft oder für eine vergünstigtes Angebot an die Mitarbeiter des Unternehmens.

- Angebotsbereich: Im Bereich der touristischen Angebote bieten sich auch hier verschiedene Möglichkeiten für strategische Partnerschaften an. Verfügt ein Park zum Bei-spiel über Angebote im Segment Mountain Bike, kann eine Kooperation mit einem Fahrradhändler eingegangen werden. Der Park entwickelt die Bike-Angebote und der Bike-Händler hilft in der Vermarktung und stellt Material zur Verfügung. Im Wandersegment bieten sich Kooperationen mit Gesundheits-firmen, wie zum Beispiel einer Krankenkasse oder einem spezialisierten Nah-rungsmittelhersteller an.

- Seminarbereich und Arbeitseinsätze: Gruppen können über Partnerschaften mit Firmen akquiriert werden. Einer-seits für die Organisation von Seminaranlässen mit einem „Park-Rahmenprogramm“. Andererseits aber auch für konkrete Arbeitseinsätze (Lehrlingslager, „Seitenwechsel-Angebote“ für Kadermitarbeiter etc.) wie für die Erstellung von Wanderwegen oder die Pflege des Bergwaldes.

- Imagebereich: Ein Park steht für Nachhaltigkeit, für intakte Natur und Kultur, für Ruhe und Stille abseits des Alltags, für eine gesunde Umgebung etc. . Das sind alles wichtige Imagefaktoren, die auch für Firmen, die sich in ähnlichen Segmenten positionieren und aktiv sind, nutzbar gemacht werden können. Zum Beispiel für einen Anbieter von Equipment und Bekleidung im Bereich „Outdoor-Aktivitäten“, für eine Bank, die auf nachhaltige Investitionen setzt oder für ei-nen Hersteller von ökologisch produzierten Kosmetikprodukten.

202


Über derartige Kooperationen kann der Park direkten regionalökonomischen und touristischen Nutzen ziehen, indem die Partnerschaft unmittelbar an Angebote und Produkte aus dem Park gebunden werden. Auch hier müssen die Produkte und die Angebote die qualitativ hochstehenden Erwartungen erfüllen, damit eine langfristige Partnerschaft aufgebaut werden kann. Wichtig ist auch, dass bei der Suche nach möglichen Partnern der gegenseitige Nutzen bereits am Anfang klar definiert und dieser dann auch in der Umsetzung für beide Seiten zufriedenstel-lend ersichtlich wird.

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206


207


AAnnhhaanngg AA--11 Marktdaten zum naturnahen Tourismus: Das Potential der naturnahen Gäste Daten zum Stellenwert von Naturerlebnissen im Urlaub sowie zum Potential von Natururlau-bern liegen in direkter Form nicht vor. Hinweise auf naturaffine Gäste ergeben sich vor allem aus dem „Tourismus-Monitor Schweiz“ (2007) von Schweiz Tourismus. Marktdaten für naturnahen Tourismus gemäss „Tourismus-Monitor Schweiz“ (Schweiz-Tourismus) Zur Methodik: Die nationale Erhebung „Tourismus-Monitor Schweiz“ / TMS beinhaltet eine umfangreiche Gästebefragung von Schweiz Tourismus / ST über den Schweizer Tourismus. Sie wurde erst-mals im Sommer 2006 und Winter 2006 / 2007 durchgeführt und wird im 3-Jahresrhythmus wiederholt. Eckpunkte des TMS 2006 / 2007 sind: a) Gesamtschweizerisch repräsentative Erhebung an 97 verschiedenen Erhebungsorten,

in allen Tourismusregionen der Schweiz. b) Begleitete Befragung „vor Ort“. Das heisst, die Fragebögen werden an Wanderrouten, in

Gartenrestaurants, an Ausflugszielen, in der Hotelhalle und vielen anderen Orten den Touristen ausgehändigt und unter Begleitung eines Interviewers ausgefüllt.

c) Wissenschaftlich fundierter Frageboden mit einer hohen Marketing- und Umsetzungs-

orientierung: Der Fragebogen wurde von der Marktforschungsabteilung von ST und Prof. Dr. Christian Laesser (Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus, Uni-versität St. Gallen) sowie unter Einbezug der Märkteleiter und Produktmanager von ST entwickelt.

Befragungsumfang / Stichprobengrösse Im Rahmen der TMS-Erhebung vom Sommer 2006 und Winter 2006 / 2007 wurden insge-samt 8'323 Übernachtungsgäste befragt. Um für die wichtigsten Märkte des Tourismuslandes Schweiz repräsentative Aussagen machen zu können, wurden sowohl Urlaubs- als auch Ge-schäftstouristen befragt und Mindestfallzahlen für 17 Märkte festgelegt: ST-Hauptmärkte N > 450, ST-Zukunftsmärkte N > 150, ST-Aktivmärkte N > 125. Die Effekte einer saisonalen Über- bzw. Untergewichtung der einzelnen Märkte wird mittels einer Gewichtungsvariablen neutrali-siert.

Stichprobengrösse ST Hauptmärkte

MMAARRKKTT NN

Parkbesucher aus den 8 ST-Hauptmärkten 355

Alle Urlauber aus 8 ST-Hauptmärkten (Benchmark) 6’490

208


Segmentgrösse „Naturparkbesucher“ ST-Hauptmärkte

Schweiz 4.2%

Deutschland 3.9%

Frankreich 4.2%

Italien 4.9%

Niederlande 5.6%

UK 6.4%

USA 10.7%

Japan 6.0%

TOTAL (alle 8 Hauptmärkte) 4.6%

HHaauuppttrreessuullttaattee

1. Unterkunftsart

2. Urlaubsart

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3. Verkehrsmittelwahl Mehrfachantworten möglich

4. Urlaubsmotive Mehrfachantworten möglich

210


7. Individual-/Gruppenreisen (Filterfrage für 8-9)

8. Schulen / Lehrausflüge

9. Individualreisende: mit / ohne Kinder

10. Alter: 3 Kategorien

11. Alter: 11 Kategorien

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12. Pauschal- / Einzelbuchung / keine Vorausbuchung Mehrfachantworten möglich

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AAnnhhaanngg AA--22 Marktdaten zum naturnahen Tourismus: Die Aktivitäten der naturnahen Gäste Daten über die Aktivitäten der naturnahen Gäste während ihres Urlaubs liegen in direkter Form nicht vor. Hinweise auf naturaffine Gäste ergeben sich aus 3 Quellen: • „Tourismus-Monitor Schweiz / TMS“ (2007) von Schweiz Tourismus • Studie SECO über „Naturnaher Tourismus in der Schweiz“ (SECO 2002) • Deutscher Tourismusverband / DTV, Leitfaden zu Natur – Erlebnis – Angebote (2005)

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Übersicht über „Sportarten“ naturnaher Gäste gemäss TMS (2006 / 2007) (Mehrfach-Nennungen möglich)

Sportliche Aktivitäten Mehrfachantworten möglich

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Übersicht über „Nicht-Sportarten“ naturnaher Gäste gemäss TMS (2006 / 2007) (Mehrfach-Nennungen möglich)

Nicht-sportliche Aktivitäten Mehrfachantworten möglich

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Übersicht Sportarten naturnaher Gäste gemäss SECO-Studie (SECO 2002) (Mehrfach-Nennungen möglich) Übersicht ausgewählte Sportarten von Urlaubern gemäss DTV-Leitfaden (2005) (Allgemein, Deutsche, ab 14 Jahren)

Quelle: Allensbacher Werbeträger Analyse 2004*ADFC Radreiseanalyse 2005Prognosen: KONTOR 21

�1Drachen- und Gleitschirmfliegen

2Kanufahren

�3Snowboard fahren

�3Surfen

4Tauchen

�5Segeln

5Reiten

7Angeln

11Skilanglauf

�13Klettern / Bergsteigen

13Ski alpin

�16Inlineskating

�18Walking

�19Mountainbike fahren

26Laufen

41Radfahren im Urlaub*

56Wandern

�75Schwimmen

PrognoseProzentSportart

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43

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22

21

191818

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5

4

43

3

33

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2724

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191818

13

1313

755

5

4

43

3

33

111

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AAnnhhaanngg AA--33 "Park-Ferienerlebnis"- Gestaltung eines Angebots für Zielgruppe „Familien mit Kids“ Ein Beurteilungsinstrument für die Selbstevaluation - Von der Ist-Analyse zu Verbesserungsmassnahmen Phase I: IST-Analyse (Beurteilung des Ortes aufgrund eines Erwartungsprofils)

Phase II: Beurteilung des Verbesserungspotenzials (Priorisierung nach Aufwand-Nutzen-Verhältnis)

Phase III: Verbesserungsmassnahmen

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221


222


QUELLE: � Forster S.(2008): ZHAW Fachstelle Tourismus und Nachhaltige Entwicklung,

Center da Capricorns, Wergenstein

� Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW in Zusammenarbeit mit Engadin Scuol Turism AG (Nationalpark-Region) - Urs Wohler, Regula Bollier

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AAnnhhaanngg AA--44 Checklist „Servicekette“ für Zielgruppe „Mehrtages-Aufenthalter in Naturpark“

SSEERRVVIICCEEPPUUNNKKTT BBEESSCCHHRREEIIBBUUNNGG

EERRWWAARRTTUUNNGG BBEEEEIINNFFLLUUSSSSBBAARRKKEEIITT GGEEWWIICCHHTTUUNNGG

++++//++//--//---- MMIINN // MMAAXX

Informieren und Buchen - Internet - Telefongespräch - Broschüren / Unterlagen

Hardware Software

Anreisen und Ankommen - ÖV - MIV - Empfang

Hardware Software

Auspacken und Orientieren - Zimmerbezug - Einführung in das Hotel / den Ort

Hardware Software

Essen und Trinken - Auswahl / Angebot - Produkte - Optionen - Bedienung

Hardware Software

Wohnen und Schlafen - Ambiance - Sauberkeit

Hardware Software

Aktivität und Sport - Angebote / Erlebnisse - Informationsmaterial - Angebote

Hardware Software

Natur- und Kulturerlebnis - Angebote / Erlebnisse - Informationsmaterial - Angebote

Hardware Software

Entspannen und Geniessen - Erlebnisse - Informationsmaterial - Angebote

Hardware Software

Spiel und Spass - Angebote / Erlebnisse - Informationsmaterial - Angebote

Hardware Software

Unterhaltung und Kultur - Angebote / Erlebnisse - Informationsmaterial - Angebote

Hardware Software

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Checklist „Servicekette“ für Zielgruppe „Mehrtages-Aufenthalter“ (Fortsetzung)

SSEERRVVIICCEEPPUUNNKKTT BBEESSCCHHRREEIIBBUUNNGG

EERRWWAARRTTUUNNGG BBEEEEIINNFFLLUUSSSSBBAARRKKEEIITT GGEEWWIICCHHTTUUNNGG

++++//++//--//---- MMIINN // MMAAXX

Ausflug und Einkaufen - Angebote / Erlebnisse - Informationsmaterial - Angebote

Hardware Software

Einpacken und Abreisen - Optionen - Souvenir - Verabschiedung

Hardware Software

Erinnern und Bestätigung finden - Feedback-Möglichkeiten - Erinnerungen - Kundenbindung

Hardware Software

QUELLE: � Forster S.(2008): ZHAW Fachstelle Tourismus und Nachhaltige Entwicklung,

Center da Capricorns, Wergenstein

225


Anhang A-5 Literaturverzeichnis � Bieger T. (2004), Tourismuslehre − ein Grundriss, Bern

� Bieger T. (2008), Management von Destinationen, München / D

� Carbonaro S. / Votava Ch. (2008), „Die Konsumenten haben eine tiefe Sehnsucht nach Authentizität, in GDI Impuls, Rüschlikon / Zürich, Nr. 3, Seite 80 ff.

� Deutscher Tourismusverband/DTV (2005), Leitfaden Natur-Erlebnis-Angebote (Entwick-lung und Vermarktung), Bonn/D

� Forster S. (2007), Natur- und kulturnaher Tourismus in Graubünden, Wergenstein

� Fromm E. (2000), Haben oder Sein, München / D

� GDI (2006), Die Zukunft des Ferienreisens − Trendstudie, Rüschlikon / Zürich

� GDI (2007), Zukunftsperspektiven des Walliser Tourismus, Rüschlikon / Zürich

� Kappler A. / Boksberger Ph. (2007), Balanced Scorecard als Führungs- und Monitoringinstrument im Tourismus, im Jahrbuch 2007 Schweizerische Tourismuswirt-schaft, S 53 ff

� Kappler A. (2003), Typenspezifische und bedürfnisorientierte Angebotsgestaltung für das „Neue Wandern / Swiss Alpine Walking“, Luzern (www.kappler-management.ch/publikationen)

� Kotler Ph. (1982), Marketing-Management, Stuttgart / D

� Küpfer I. (2000), Die regionalwirtschaftliche Bedeutung des Nationalparktourismus, Zü-rich

� Lamprecht M. / Fischer A. / Stamm H.P. (2008), Sport Schweiz 2008: Das Sportverhal-ten der Schweizer Bevölkerung, Magglingen / Bundesamt für Sport BASPO

� Luft H. (2007), Destination Management in Theorie und Praxis, Messkirch / D

� Müller H.R. / Scheurer R. (2004), Tourismus-Destination als Erlebniswelt: Ein Leitfaden zur Angebots-Inszenierung, Bern

� Müller H.R. (2007), Tourismus und Ökologie, München / D

� Opaschowski H. W. (1998), Leben zwischen Muss und Musse, Hamburg / D

� Opaschowski H. W. (2001), Das gekaufte Paradies, Hamburg / D

� Porter E.M. (1987), Wettbewerbsstrategie, Frankfurt a.M./ D

226


� Pümpin C. (1983), Management Strategischer Erfolgspositionen, Bern

� Pümpin C. (1990), Das Dynamik-Prinzip, Düsseldorf / D

� Schmied M. (2005), Verbundpartner Invent – Traumziel Nachhaltigkeit, Berlin/D

� Schnider T. (2007), Referat ZVR-Tagung: Ländlicher Raum − Funpark oder Park, Em-men

� SECO (2002), Naturnaher Tourismus in der Schweiz − Angebot, Nachfrage und Erfolgs-faktoren. Siegrist D., Stuppäck S., Forschungsstelle für Freizeit, Tourismus und Land-schaft der Hochschule für Technik Rapperswil, Mosler H-J., Tobias R., Abteilung Sozi-alpsychologie II der Universität Zürich im Auftrag des Staatssekretariats für Wirtschaft SECO Bern.

� Siegrist D. (2008), Pärke von Nationaler Bedeutung − Touristische Marktanalyse und Erfolgsfaktoren. Grundlagenstudie im Auftrag des Bundesamtes für Umwelt BAFU. Schriftenreihe Institut für Landschaft und Freiraum, HSR Hochschule für Technik Rap-perswil Nr. 4, Rapperswil

� Siegrist D. / Wasem K. (2008), Optimierung der Erlebnisqualität im naturnahen Touris-mus in der Schweiz − Das neue Bewertungstool „Erlebniskompass, naturnaher Touris-mus“, im Jahrbuch 2008 Schweizerische Tourismuswirtschaft, S. 253 ff.

� Siegrist, D. / Stremlow, M. / Wittwer, A. (2007). Natürlich naturnaher Tourismus. In der Nische erfolgreich. Grundlagenbericht. Staatsekretariat für Wirtschaft SECO, Bundes-amt für Umwelt BAFU, Bundesamt für Landwirtschaft BLW. Gemeinsame Tagung am 6./7. September 2007 in Diesse (BE). Rapperswil / Bern / Biel.

� Smeral E. (2003), Die Zukunft des internationalen Tourismus, Wien / A

� Staat Wallis, Departement für Verkehr, Bau und Landschaft (2008), Kantonales Konzept betreffend Errichtung und Betrieb von Pärken Nationaler Bedeutung, Sion

� Weinhold-Stünzi H. (1988), Marketing in 20 Lektionen, St. Gallen

� Wiesner K. A. (2007), Strategisches Destinations-Marketing, Messkirch / D

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Anhang A-6 Hinweise zu den Autoren � Arnold Kappler

Nach Studium und Dissertation (Dr.oec.HSG) an der Universität St. Gallen / CH war Ar-nold Kappler über 10 Jahre in Export-Industrieunternehmen tätig. 7 Jahre führte er ein reputiertes Kultur- und Tourismus-Unternehmen. Seit 1985 ist er in der Beratung tätig, seit 1991 mit eigener Firma. Er konzentriert sich auf die Beratung von Unternehmen und Institutionen in Strategie- und Marketingfragen sowie Strategieumsetzungen. Die Haupt-segmente seiner Tätigkeit sind: Investitionsgüterindustrie, Tourismus / Dienstleistungen und Gesundheitswesen. Arnold Kappler, Dr.oec. HSG Kappler Management AG Haldenstrasse 45 / Postfach CH-6000 Luzern 15

Tel: 041 410 52 32 Fax: 041 410 53 43 [email protected] www.kappler-management.ch

� Stefan Forster Stefan Forster ist diplomierter Geograf (Uni Bern) und Professor für natur- und kulturna-hen Tourismus am Institut Umwelt und Natürliche Ressourcen (IUNR) der Zürcher Hoch-schule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Er ist Leiter der Fachstelle Tourismus und Nachhaltige Entwicklung im Center da Capricorns in Wergenstein, ein Aussenposten der ZHAW im Kanton Graubünden. Er lehrt an der ZHAW und an der HTW Chur. Forster ist Inhaber des Beratungsbüros „forster.lardon“ in Fürstenau, das sich mit Tourismus- und Regionalentwicklung beschäftigt. Seine Arbeitsschwerpunkte (Lehre, Dienstleistungen, Publikationen, Forschung und Entwicklung) sind in den Bereichen der soziokulturellen und touristischen Entwicklung des Ländlichen Raumes. Stefan Forster Prof. lic. phil. ZHAW Fachstelle Tourismus und Nachhaltige Entwicklung Center da Capricorns CH-7433 Wergenstein

Tel: 081 630 70 81 Fax: 081 630 70 83 [email protected] www.zhaw.ch

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Hinweise zu den Autoren (Fortsetzung) � Dominik Siegrist

Dominik Siegrist ist promovierter Geograf und Leiter der Forschungsstelle für Freizeit, Tourismus und Landschaft im Institut für Landschaft und Freiraum an der Hochschule für Technik Rapperswil in Rapperswil / SG. Er lehrt als Dozent an der HSR Rapperswil und an der HTW Chur. Von 1993 – 2003 war er Begründer und Partner der Beratungsfirma AlpenBüroNetz und verbrachte 2003 ein Gastforschungsjahr an der Universität für Bo-denkultur in Wien. Siegrist ist Präsident der Internationalen Alpenschutzkommission CIPRA und Mitautor von Publikationen und Studien zum naturnahen Tourismus, darunter des Sammelbandes „Landschaft – Erlebnis – Reisen. Naturnaher Tourismus in Pärken und UNESCO-Gebieten“. Dominik Siegrist Dr. phil. II HSR Hochschule für Technik Forschungsstelle für Freizeit, Tourismus und Landschaft 8640 Rapperswil

Tel: 055 222 47 91 Fax: 055 222 44 00 [email protected] www.hsr.ch

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Luzern, Wergenstein, Rapperswil, 9. April 2009 © Dr. oec. HSG Arnold Kappler Kappler Management AG, Luzern

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nen, Mitarbeiterinnen usw. mitinbegriffen. Der Verzicht ... · Wir laden die Träger der Pärke sowie alle beteiligten Akteu-re ein, ... 6.2 Die Bedeutung der Leistungsträger und