Multichannel Management: Wie Pharmaunternehmen denAußendienst mit innovativenVertriebskanälen kombinieren

Neue Wege zu mehr Kunden orientierung und

Vertriebsstärke in der pharmazeutischen Industrie

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1. Vorwort und Zielsetzung

2. Methodik und Begriffsklärung

a. Methodik

b. Begriffsklärung: Multichannel Management

in der pharmazeutischen Industrie

3. Zusammenfassung der Ergebnisse

4. Multichannel Management: Aktueller Entwicklungsstand und Trends

a. Kunden- und Kanalstrategie

b. Kampagnenplanung und -durchführung

c. Reporting und Controlling

d. Integrierte Kundensicht

e. Ausblick und geplante Maßnahmen im Pharmaumfeld

5. Sieben Handlungsempfehlungen

6. Ein Fazit

7. Autorenverzeichnis

Inhalt

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1. Vorwort und Zielsetzung

Die pharmazeutische Industrie istderzeit mit signifikanten Marktverän-derungen konfrontiert. Währendforschende Arzneimittelherstellerdurch kaum gefüllte Produktpipelineszunehmend unter Druck geraten,können Generika-Anbieter ihre Posi-tion stärken: Obwohl auch sie mitHerausforderungen wie sinkendenMargen aufgrund flächendeckenderRabattverträge mit Krankenkassen zukämpfen haben, werden sie von denstarken Zuwachsraten des Generika-Marktes auch in den nächsten drei bisfünf Jahren profitieren. Für OTC-Anbieter gilt dem gegenüber, sich ineinem weiter stagnierenden Markt-umfeld durch Differenzierung vomWettbewerb zu behaupten.

Wesentlich verändert sich auch derVertrieb: Die klassische Distributionüber den Großhandel verliert weiteran Bedeutung. „Direct-to-Pharmacy“,also der Direktvertrieb vom Herstelleran Apotheken und Apothekenketten,wird immer relevanter und erreichtderzeit bereits einen Umsatzanteilvon 17 Prozent. Trotz des jüngstenUrteils des Europäischen Gerichtshofs(EuGH) rechnen die Marktteilnehmermittel- bis langfristig doch mit demWegfall des Fremd- und Mehrbesitz-verbotes für Apotheken – wasschließlich den Weg für neue, mäch-tige Marktteilnehmer frei machenwürde. Die Fokussierung auf denAußendienst wird seit einigen Jahrenhinterfragt: Das traditionelle Share ofVoice-Modell – also das Prinzip jegrößer die Außendienstkapazität imFeld, desto höher auch der Umsatz –gilt in dieser Form als überholt. DieVertriebsmannschaften stellenderweil einen erheblichen Kosten-block dar, der angesichts der Markt-entwicklungen immer schwerer zu

rechtfertigen ist. Die Instrumente fürden Blockbuster-Vertrieb habenweitestgehend ausgedient.

Neue Strategien und Lösungen sindgefragt, um den Vertrieb von Arznei-mitteln effektiver und effizienter zugestalten und neue Kanäle für dieKundenansprache und -kommunika-tion zu erschließen. MultichannelManagement rückt als Lösung immerstärker in den Fokus – hier wie auch invielen anderen Branchen. Und wie dortist es auch für Pharmaunternehmeneine große Herausforderung, mitbestehenden und potenziellen Kundenüber eine Vielzahl unterschiedlicherMarketing- und Vertriebskanälenahtlos zu interagieren.

Tatsächlich gelingt es bisher nur sehrwenigen Unternehmen, bestehendeVertriebs- und Kommunikationska-näle reibungslos zu vernetzen – alsoso zu integrieren, dass sie einanderoptimal ergänzen, dass sie eineinheitliches und differenzierendes

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Betreuungserlebnis sichern und dieKundenzufriedenheit und Loyalitäterhöhen – und somit Umsatz- undMargensteigerung ermöglichen.

Accenture sieht im MultichannelManagement entscheidende Poten-ziale für die Pharmaindustrie undwollte untersuchen, wie die Unter-nehmen Multichannel Managementheute verstehen, welche Bedeutungsie dem Thema einräumen und wo siemit entsprechenden Aktivitätenstehen.

Ende 2008 befragte Accenture Health& Life Sciences deshalb Marketing-und Vertriebsmanager aus einer Viel-zahl an Unternehmen aus dem deut-schen Pharma- und Gesundheits-markt. Ziel war:

• zu ermitteln, welche Wichtigkeitsie Multichannel-Strategien imPharma-Marketing und -Vertriebheute und in drei Jahren einräumen

• abzuschätzen, wie weit die

Entwicklung von MultichannelManagement und die Umsetzungvon Best Practices in der Pharma -industrie fortgeschritten sind

• einen Überblick über künftigeMultichannel-Vorhaben im Phar-maumfeld zu gewinnen undmögliche Handlungsempfehlungenabzuleiten

Heute stellen wir Ihnen die Ergeb-nisse unserer Studie vor und konkre-tisieren Empfehlungen für eineerfolgreiche Entwicklung von Multi-channel-Lösungen sowie eine effekti-vere und effizientere Kundenbe-treuung auf dem Weg zu High Perfor-mance in der pharmazeutischenIndustrie.

Wir danken allen Mitwirkenden fürihre wertvolle Unterstützung – insbe-sondere den Industrieexperten ausden befragten Unternehmen, die sichdie Zeit für persönliche Gesprächeund die umfangreiche Befragunggenommen haben.

Neue Strategien und Lösungen sindgefragt, um den Vertrieb vonArzneimitteln effektiver undeffizienter zu gestalten und neueKanäle für die Kundenansprache und -kommunikation zu erschließen.“

„

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2. Methodik und Begriffsklärung

a. Methodik

Ende 2008 befragte Accenture zahl-reiche Führungskräfte aus Marketing-und Vertrieb aus großen, mittlerenund kleinen pharmazeutischen Unter-nehmen in Deutschland (> 1.000Mitarbeiter in Deutschland (40%), < 500 Mitarbeiter in Deutschland(40%)) – darunter Hersteller vonOriginalpräparaten (60%), Generika(15%) und Produkten zur Selbstmedi-kation (OTC) (25%).

Der Fragebogen umfasste 38 meistquantitative Fragen zu fünf Multi-channel relevanten Untersuchungs-bereichen: Kunden- und Kanalstra-tegie, Kampagnenplanung und -durchführung, Reporting undControlling, integrierte Kundensichtsowie zukünftige Entwicklungen.

Die Ergebnisse der Befragung wurdendurch umfangreiche Sekundärrecher-chen sowie Daten aus internationalenMultichannel-Projekten angereichert

und in Gesprächen mit führendenMarktexperten umfassend diskutiert.

Quantitative und qualitative Resul-tate ließen umfangreiche Rück-schlüsse auf den derzeitigen Entwick-lungsstand von MultichannelManagement in der deutschen phar-mazeutischen Industrie sowiezukünftige Trends zu. Auf dieser Basiswurden spezifische Handlungsop-tionen für den erfolgreichen Auf- undAusbau von Multichannel Manage-ment in Pharmaunternehmen konkre-tisiert.

b. Begriffsklärung: Multi-channel Management …

Multichannel Management ist schonlänger ein Thema – nicht nur inverbraucherorientierten Branchen.Viele Unternehmen sind bereits dabei,neben den traditionellen auch inno-vative mobile oder webgestützteKanäle für die Interaktion mit Kunden

zu erschließen. Doch nur wenigengelingt es, sie wirklich miteinander zuverknüpfen. Viel zu oft werden sieunabhängig voneinander, mituntersogar aus eigenständigen Organisati-onseinheiten heraus betrieben, dienicht miteinander kooperieren odersogar konkurrieren.

Für Accenture und diese Studie istMultichannel Management definiertals ein „Ansatz zur kontinuierlichenEntwicklung, Durchführung undanschließenden Erfolgskontrolle inte-grierter, auf den Kunden fokussierterMarketing- und Vertriebsaktivitätenüber verschiedene Kommunikations-kanäle hinweg“. Die Basis dafür bildendie datenschutzkonforme Nutzungvoll integrierter Kundendatensätze(Stammdaten, Kontakthistorie, Reak-tionen, etc.), kanalübergreifend abge-stimmte Marketing- und Vertriebs-prozesse, weitgehend automatisierteAbläufe (Systemunterstützung) undein einheitliches Markenerlebnis überalle Kanäle.

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Multichannel Management ist damitals ganzheitlicher, strategischerAnsatz für die Intensivierung derKundeninteraktion zu begreifen, derdie Erwartungen und Bedürfnisse derKunden in den Mittelpunkt allervertrieblichen Geschäftsabläufe stellt.Ferner soll die vollständige Integra-tion aller Marketing-, Vertriebs- undServiceleistungen auch Prozesseffi-zienz und Effektivität in diesen Berei-chen maßgeblich steigern.

… in der pharmazeutischenIndustrie

Die Kombination aus Effizienzsteige-rung und Kundenorientierung machtMultichannel Management auch imVertrieb pharmazeutischer Produkte –insbesondere in einem herausfor-dernden Marktumfeld – zunehmendattraktiv. Gerade hier ist die bedürf-nisgerechte, individuelle und zugleichkostenoptimierte Kundenbetreuung

über abgestimmte, leistungsfähigeKommunikationswege entscheidendfür Vertrauen, Bindung, Differenzie-rung und Wettbewerbsfähigkeit.

Die größten Chancen für Pharmaun-ternehmen bestehen in der inte-grierten Steuerung der typischenMarketing-, Vertriebs- und Kommuni-kationskanäle wie Außendienst,Kundenservice Center, Key AccountManagement, E-Mail, Internet,Broschürenversand oder Veranstal-tungen.

Eine konsistente Datenbasis, die inte-grierte Sicht auf den Kunden und dieVernetzung dieser Kanäle erschließtPharmaunternehmen neue Wege zueffektiveren Marketingaktivitätenund optimaler Betreuung entlang desKunden- und Produktlebenszyklus. Sieverbessern den Einsatz ihrer Marke-ting und Vertriebsressourcen, steigernCross Selling-Potenziale und ihreReaktionsschnelligkeit gegenüberMarkt- und Nachfrageveränderungen

und verbessert die Rendite derMarketinginvestitionen (MarketingReturn-on-Investment – MROI).

Erfolgreiche Multichannel-Pharma-Projekte • erhöhten nachhaltig Rücklauf-quoten von Marketingkampagnen,Umsätze pro Kunde und damit denKundenwert

• verkürzten Marketingzyklen um biszu 25 Prozent (Kampagnenplanung,Umsetzung, Erfolgskontrolle)

• steigerten die Produktivität derMarketingorganisation um bis zu30 Prozent.

Teilnehmer und deren Fokusgebiete:

Größenverteilung der teilnehmenden Unternehmen Aufteilung der teilnehmenden Unternehmen nachderen Fokusgebieten

< 500 Mitarbeiter > 1000 Mitarbeiter

500 - 1000 Mitarbeiter

Generika

Originalpräparate

OTC

40 % 40 %

20 %

25 %

15 %

60 %

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Ein Arzt, der ein Informations-Mailingerhält, auf der Homepage genauereInformationen einholt, sie telefonischvertiefen und das Präparat im persön-lichen Gespräch mit dem Außendienstkennen lernen möchte – ein

Apotheker, der telefonisch bestellt,eine Versandbestätigung per Mailerwartet, die Abrechnung online nach-vollziehen, sich dort über Neuheiteninformieren und sich zu Seminarenanmelden möchte – ein Außendienst,

der seinen Kunden im Gespräch auchmitteilen kann, dass die gebuchteWeiterbildungsveranstaltungverschoben wurde: All das sindmögliche Multichannel-Anwendungenin der pharmazeutischen Industrie.

1. Marketing Brand Team sendet aufBasis der Segmentierungsdaten E-Mailmit Informationen zu neuer Indikationan Dr. Muster.

2. Dr. Muster ruft Homepage (viaHyperlink in vorangegangener E-Mail)auf und sichtet Informationsmateria-lien zur Indikation. Darüber hinausregistriert sie sich online um weiteresInformationsmaterial zu erhalten.

3. Dr. Muster wird durch Außendienst-mitarbeiter besucht und erhält spezifi-sche Informationen zur neuen Indika-tion.

4. Dr. Muster kontaktiert das Kunden-service Center mit einer spezifischenFrage zur Medikamentendosierung.

5. Das Kundenservice Center doku-mentiert das Gespräch und leitet dieInformationen an das Account Teamweiter. Dieses lädt Dr. Muster für einkommendes Seminar, das von einemlokalen KOL geleitet wird, ein.

6. Außendienstmitarbeiter händigt Dr.Muster vorab Informationen für dasSeminar aus und initiiert Koordinationder Logistik über Brand MarketingTeam.

• Segmentierungsdaten• Response Raten• Ärztestammdaten• Kanalpräferenz• Infos Fachrichtungen• Verschreibungsdaten• Aktualisierung Kunden -kontakthistorie

• Segmentierungsdaten• Response Raten• Ärztestammdaten• Kanalpräferenz• Infos Fachrichtungen• Verschreibungsdaten

• Segmentierungsdaten

Pharma-typische Ausprägungen

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1. 2. 3. 4. 5. 6.

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Zur Multichannel Lösung indrei Schritten

Systematisches MultichannelManagement ist ein kontinuierlicher,roulierender Prozess in drei Schritten:

1. Analytik: Die Verfügbarkeit undsystematische Analyse von Kunden-daten ist der Ausgangspunkt für jedekonsistente Kundensegmentierung. ImMultichannel Management erforderteine vollständige Analyse jedoch, dassdie relevanten Kundeninformationenund die Kontakthistorie aus allenKanälen in einem integrierten Systemlückenlos zusammenfließen und hierdatenschutzgerecht gepflegt, bedarfs-gerecht aufbereitet sowie aktuellbereitgestellt werden können. Für einestrukturierte Analyse ist es dabeiwichtig, die Aufzeichnung vonKundeninformationen zu einemgewissen Grad zu standardisieren.

2. Strategie: Aufbauend auf Kunden-analyse und -segmentierung gilt es,sowohl eine marktfähige Kunden- alsauch und vor allem eine Kanalstra-tegie zu definieren. Das heißt, mitBlick auf die KundengruppenVertriebsziele und -wege sowie strate-gische Handlungsfelder für derenVerwirklichung festzulegen.

3. Planung un Durchführung: Steht die strategische Ausrichtung, alsoKunden- und Kanalstrategie, fest,erfolgen operative Planung undUmsetzung. Bausteine dafür sind einübergeordneter Marketing- undKampagnenplan (inklusive der zuger-hörigen Budgetplanung) zur kanal-übergreifenden Allokation der Marke-ting- und Vertriebsressourcen. Fernereine Spezifikation und Operationali-sierung der festgelegten Maßnahmenfür die zuverlässige Umsetzung.Schließlich sind Instrumente zurKundenresonanz- und Erfolgsmessungüber alle Kanäle erforderlich, um dieverschiedenen Aktivitäten über dieunterschiedlichen Kanäle zu steuernund flexibel anzupassen.

Analytik Strategie Planung und Durchführung

Zusammenführung, Abgleich und Manangement von Kunden-Interaktionen

Technische Umsetzung einer einheitlichen Sicht auf den Kunden

Analyse derKundendaten

Definition/AnpassungKundenstrategie Entwicklung

von MarketingundKampagnen -plänen

EntwicklungvonMultikanal-Kampagnen

Durchführungvon Multi-Kanal-Kampagnen

Erfassung von Kunden -resonanz

Definition/AnpassungKanalstrategie

Prozessautomatisierung/Einsatz unterstützender Tools

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3. Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Situation

Pharmazeutische Unternehmen inDeutschland sehen die Bedeutungvon Multichannel Management und wollen handelnDer Trend ist eindeutig – die Bedeu-tung eines professionellen Multi-channel Managements in der phar-mazeutischen Industrie wird in denkommenden Jahren signifikantzunehmen. Über 60 Prozent derBefragten planen konkreteMaßnahmen, um Multichannel-Lösungen in den kommenden dreiJahren in ihrem Unternehmen zuetablieren oder auszubauen. Wenigerals 10 Prozent planen in diesemZusammenhang keine Aktivitäten. Dieübrigen Teilnehmer sind noch unent-schlossen. Die geplanten Maßnahmensind vielfältig und reichen von demverstärkten Einsatz kosteneffizien-terer Vertriebskanäle wie Kundenser-vice oder Internet- bzw. E-Mail-Betreuung bis hin zum Aufbau voll

integrierter Programme zur Kunden-betreuung über alle Kanäle hinweg.

Kundensegmentierung konzentriertsich auf traditionelle Zielgruppen Kundensegmentierung ist zwar beiallen Befragten ein formalisierterProzess. Die meisten Pharma-Unter-nehmen konzentrieren sich dabeijedoch auf traditionelle Kunden-gruppen: Ärzte, Apotheken undKliniken. Gesundheitspersonal, Inte-ressengruppen und -verbände sowieKrankenkassen finden bisher nurwenig Aufmerksamkeit. Auch derPatient als Endkunde sollte stärkerberücksichtigt werden, weil dieDirektansprache – insbesondere imOTC-Segment – immer wichtigerwird.

Außendienst bleibt wichtigsterVertriebskanal – alternative Kanälegewinnen aber an BedeutungFür 90 Prozent der Pharmaherstellerist heute der Außendienst der mit

Abstand wichtigste Vertriebskanal. Inden kommenden drei Jahren gehtdieser Anteil auf 75 Prozent zurück.Drei Viertel der Befragten erwarten,dass Kundenservice-Center zukünftigeine wichtige Rolle spielen (heute einDrittel). Zwei Drittel rechnen damit,dass Internet und E-Mail mehrGewicht bekommen (heute für 15Prozent bedeutsam). KlassischeVertriebsmodelle werden zugunstenalternativer Betreuungsmöglichkeitenüberdacht, um den Außendienstmittelfristig in Mehrkanal-Konzeptezu integrieren.

Zielgruppenspezifische Betreuungund Kanalstrategien sind ausbaufähigUnterschiedliche Kundensegmentewerden zwar differenziert betreut.Der meistgenutzte Stellhebel istjedoch die Kontaktfrequenz inAbhängigkeit vom Kundenwert. Dersegmentorientierte Einsatz der Kanälegilt bei der Großzahl der Befragten

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als unerlässlich, wird teilweise auchumgesetzt oder ist für die Zukunftgeplant. Ungeachtet dessen bestehtaber großer Nachholbedarf.

Outbound-Aktivitäten sowie Cross und Up Selling bieten großePotenzialeFür die Mehrheit der Unternehmengelten gezielte Outbound-Aktivitätenzumindest begrenzt als Alternativezum klassischen Außendienstbesuch.Das könnte sich ändern: Fast 40Prozent der Befragten glauben, dassOutbound-Aktivitäten viele Außen-dienstmaßnahmen in drei Jahrenvollständig ersetzen könnten. GroßesPotenzial böte zudem eine konse-quentere Nutzung dieser Kundenkon-takte für Cross und Up Selling, dievon 40 Prozent der Befragten bishernur teilweise, von einem Drittel garnicht genutzt werden.

Die Herausforderungen

Es mangelt an Integration und dervollständigen Sicht auf den KundenDie Bedeutung alternativer Betreu-ungskanäle wächst – doch sind siebisher noch viel zu oft nur ungenü-gend vernetzt. Das erschwert – nebender Beachtung der datenschutzrecht-lichen Bestimmungen – Datensamm-lung und Informationsaustausch überKanäle und Unternehmensbereichehinweg. Die 360-Grad-Sicht auf denKunden fehlt: Nur knapp ein Drittel(etwa 30%) der Unternehmen verfügtdemnach über voll-integrierteKundeninformationen und führt einelückenlose Kundenkontakthistorie.Der Anteil soll in den kommendendrei Jahren auf 85 Prozent steigen.Das allein ist ambitioniert. Zudemmüssen die analytischen Fähigkeitenaber mit strategischen Kapazitäten,Kampagnenplanung und -durchfüh-rung verbunden werden, um Kunden-ansprache und Kundenerlebnis kanal-übergreifend maßzuschneidern oderCross und Up Selling-Potenziale voll-ständig zu erschließen. Auch hier gibtes Verbesserungsbedarf.

Gefragt sind schlankere, flexiblereProzesse für dynamische Kampa-gnenplanung und -durchführung Eine leistungsfähige Kampagnenpla-nung ist eine gute Basis für den Erfolg.Viele der befragten Unternehmenempfinden die Erstellung des klassi-schen Marketingplans unter Einbin-dung aller, die im direkten Kundenkon-takt stehen (Marketing, Vertrieb,Kundenservice), jedoch als eher admi-nistrativ. Nur knapp 60 Prozent führentatsächlich alle im Marketingplanaufgeführten Kampagnen und Maß -nahmen vollständig aus. Es fehlt anschlanken Prozessen für eine flexiblePlanung und transparente, dynamischeAllokation der Marketingressourcen –in enger Zusammenarbeit und imstetigen Austausch mit internen undexternen Partnern.

Multichannel-Steuerung brauchteffektive Reporting- und Control-ling-Mechanismen Erfolgsmessung und Berichtswesensind wichtige Instrumente für dieSteuerung von Marketingaktivitätenbzw. -investitionen und die Steige-rung der Rentabilität (MarketingReturn-on-Investment). Doch nur 70Prozent der befragten Unternehmenhaben Reportingmechanismen imEinsatz, vielen fehlen die Instru-mente, um zeitnah Standard- undAd-hoc-Berichte zu erstellen. Nur 40Prozent sind heute in der Lage, ihreKennzahlen zu jedem beliebigen Zeit-punkt abzurufen oder flexibel zu defi-nieren, welche Kennzahlen ermitteltwerden sollen. Gerade einmal jedesfünfte Unternehmen schafft dasinnerhalb einer Woche. Ein zeitnahesMarketing- und Vertriebs-Reportingund -Controlling wird dadurch erheb-lich erschwert. Hier herrscht dringendHandlungsbedarf, denn im Multi-channel-Kontext werden Komplexitätund Anforderungen an Reporting undControlling noch einmal steigen.

Individualisierung der Kunden -ansprache ist unerlässlichFür die meisten Befragten bleiben der„persönliche Kontakt“ und die„Kontaktintensität“ die wichtigstenFaktoren in der Kundenbetreuung. DieKundenansprache und Angebote aufBasis der vorausgegangenen Kontakteindividuell zu gestalten (z.B. NextBest Offer-Ansatz) und damit Mehr-wert und Umsatzpotenzial zuerschließen, wird immer wichtiger.Doch nur zwei Drittel der Befragtensind dazu heute ganz oder teilweisein der Lage. Zumeist fehlen ihnendafür automatisierte Prozesse oderdie Kundenkontakthistorie. Zu vieleoder unspezifische Kundenkontaktekönnen in diesem Kontext dazuführen, dass der Stellenwert dereinzelnen Kontakte beim Kundenstark abnimmt, die Wahrnehmungzurück geht oder negativ wird. DieKundenansprache ist genauer denn jeauf die jeweiligen Kundenbedürfnissezuzuschneiden.

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a. Kunden- und Kanalstrategie

Die Definition einer Kundenstrategieist der erste Schritt bei der Entwick-lung eines erfolgreichen MultichannelManagements. Es gilt, a) die rele-vanten Bedürfnisse und Merkmale dereinzelnen Kundensegmente zu identi-fizieren, b) mit Blick hierauf Ziele zurBetreuung der Kundensegmente zusetzen und c) strategische Hand-lungsfelder zu definieren, um dieseZiele zu erreichen.

Neue Kundengruppen bisher kaumberücksichtigtTatsächlich zeigt die Studie, dassKundensegmentierung in allenbefragten Unternehmen ein wichtigesThema ist und auch durchgeführtwird. Allerdings konzentriert sie sichnach wie vor auf traditionelle Kunden– Ärzte, Apotheken und Kliniken – dieweiterhin als wichtigste Abnehmerund Meinungsbildner gelten. Gesund-heitspersonal, Interessengruppen undvor allem Krankenkassen werden

hingegen nur selten betrachtet – unddas obwohl sie wesentlichen undwachsenden Einfluss auf die gesund-heitlichen Entscheidungen derPatienten sowie die Verteilung derMarktanteile haben. Hier spielt vorallem die zunehmende Zahl vonRabattverträgen eine entscheidendeRolle: Sie verlagern einen Großteil derEntscheidung darüber, welche Präpa-rate den Markt bestimmen undverschrieben werden (können), ausder Arztpraxis zum Versicherer – unddamit den Marketingspielraum vomArztaußendienst zum Key AccountManager des Herstellers. Umdenkenist gefragt, bei allen Pharmaunter-nehmen, abhängig vom Indikations-gebiet mehr oder weniger.

Nachgeordnete Segmentierungskrite-rien bieten unerschlossene PotenzialeZu den am häufigsten genutztenSegmentierungskriterien zählenKundenpotenzial (85%) sowieKundenwert bzw. Umsatz (77%). Siewerden ihre Bedeutung halten, da sie

die Informationen liefern, welche dieAllokation der zur Verfügungstehenden Marketing- und Vertriebs-ressourcen am besten rechtfertigen.Knapp 55 Prozent der Befragtenziehen heute auch das Kundenver-halten (z.B. Verschreibungsverhaltender Ärzte) heran.

Andere Variablen wie beispielsweisedie geografische Lage (15%) oder dieMarkentreue werden bisher jedochnur von wenigen Befragtenbetrachtet. Dabei können auch sie,oft mit wenig Aufwand, recht zuver-lässig Anhaltspunkte für eine diffe-renzierte Marktbearbeitung liefern:Die gute Lage einer Apotheke (z.B.frequentiertes Ärztehaus oderFußgängerzone) ist ein hinreichenderIndikator für das Verkaufspotenzial.Geographische Detaildaten lassensich relativ einfach über Adressan-bieter beziehen. Vor allem OTC-Anbieter können, je nach Geschäfts-fokus, von diesem Kriterium profi-tieren. Wichtig werden für sie

4. Multichannel Management: Aktueller Entwicklungsstand und Trends

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(aufgrund ihrer vergleichsweise hoch-wertigen Produktpalette und derdamit eingegrenzten Klientel) auchDaten wie beispielsweise die Zusatz-qualifikation von Ärzten oder dieAbdeckung von Medizinern, die aufNaturheilverfahren spezialisiert sind.Diese Segmentierung fordertgeschulte Mitarbeiter sowie Micro-Marketing-Strukturdaten für die Vali-dierung. Sie ist deutlich aufwändigerund muss trotzdem in angemessenerRelation zu dem zu erwartendenVerkaufserfolg stehen.

Für Generikahersteller kann auch dasWissen über Markenpräferenzen zuminteressanten Türöffner werden. Istdeutlich, dass bestimmte Ärzte bevor-zugt Präparate bestimmter Markenverordnen, also ein Markenbewusst-sein besteht, können Strategie undMaßnahmen zum Beispiel gezieltdarauf abgestimmt werden, den Arztvon der eigenen Marke zu über-zeugen. Die Argumentation über denPreis wird dann auf solche Kunden

konzentriert, die stets nur das güns-tigste Präparat verordnen.

Im zunehmenden Wettbewerb undmit wachsender Kundenorientierungauch in der Pharmaindustrie werdenUnternehmen auf zusätzliche Diffe-renzierungsmerkmale wie diese nichtlänger verzichten können.

Im zweiten Schritt wird auf Basis derKundenstrategie die Kanalstrategiedefiniert. Sie präzisiert, über welcheKanäle die Zielgruppen jeweils best-möglich erreicht und die Kundenstra-tegien kommunikativ umgesetztwerden. Zur Kanalstrategie gehört,für jeden Kanal Ziele zu definieren,die die Gesamtstrategie stützen. Indiesem Zusammenhang wird vorallem geklärt, a) welche Kanäle fürdie Betreuung welcher Kundenseg-mente einzusetzen sind, b) wie dieKanäle aufeinander abgestimmtwerden bzw. verknüpft oder unab-hängig voneinander agieren und c) inwieweit die vorhandenen Kanäle

durch andere (kosteneffizientere)ersetzt werden können.

Segmentorientierte Kanalnutzungist auf dem VormarschEine Großzahl der Befragten siehteine segmentspezifische Nutzung derKanäle in der Kundenbetreuung alsabsolut notwendige Maßnahme anund differenziert bereits in dieseRichtung. Nur etwa 15 Prozentbetreuen derzeit noch alle Kundenunterschiedslos über die selbenKanäle. Viele planen einen Ausbauder segmentorientierten Kanalnut-zung, sehen in der Umsetzung aberrealistisch eine beträchtliche Heraus-forderung.

Schwierig ist vor allem, dass vieler-orts die 360-Grad-Sicht auf denKunden fehlt: Nur knapp ein Drittelder Unternehmen verfügt über voll-integrierte Kundeninformationen –und wer sie hat, steht vor der Heraus-forderung, mit ihrer Hilfe Kundenan-sprache und Kundenerlebnis kanal-

Grad der Integration der Vertriebs- und Marketingkanäle

Grad der heutigen Integration der Kanäle Grad der geplanten Integration der Kanäle in 3 Jahren

vollständig (360° Sichtauf den Kunden möglich)

gar nicht

teilweise

vollständig (360° Sicht auf den Kunden möglich)

gar nicht

teilweise

30 %

60 %

10 %

85 %

15 %

0 %

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übergreifend maßzuschneidern oderCross und Up Selling-Potenziale voll-ständig zu erschließen.

Das soll sich ändern: Eine überwie-gende Mehrzahl der Unternehmen(85%) planen, ihre Marketing- undVertriebsaktivitäten bis 2012 vollum-fänglich zu integrieren, um eineumfassende Sicht auf den Kunden zugewinnen und erfolgreiches Multi-channel Management zu ermöglichen.

Kosteneffizienz ist das wichtigsteKriterium für die KanalwahlKosteneffizienz entscheidet heutemaßgeblich über die Art und Inten-sität der Betreuung. Alle befragtenUnternehmen gaben an, dass sieverschiedene Kundensegmente –insbesondere in Abhängigkeit vomKundenwert – mit unterschiedlicherIntensität betreuen. Überdies istKosteneffizienz das am häufigstengenannte Kriterium für die Wahl desbevorzugten Vertriebskanals: DreiViertel der befragten Unternehmen

wägen allem voran die bei derBetreuung eines Kunden über einenbestimmten Kanal entstehendenKosten gegenüber seinem Kunden-wert ab. Darüber hinaus wirdvermehrt die Kanalpräferenz desKunden berücksichtigt.

Die monetäre Kosten-Nutzen-Betrachtung bei der Kanalentschei-dung leuchtet ein. Es können aberauch ganz andere Nutzenaspekte eineRolle spielen. Ein Hersteller von Origi-nalpräparaten gab zum Beispiel an,Kanäle vor allem danach auszu-wählen, wie gut sie ihm ermöglichen,seine Markenbotschaft zu transpor-tieren. Genau dies ist eine zentraleHerausforderung von Mehrkanalstra-tegien: Über alle gewählten Kanäleein einheitliches Erleben von Anbieterund Marke(n) zu sichern und so denKunden konsistente Botschaften zuvermitteln.

Außendienst bleibt wichtigsterVertriebsweg – mit abnehmendemTrendInnovative Vertriebskanäle sind auchfür Pharmaunternehmen in Deutsch-land ein Thema. Die Befragtenerwarten, dass ihre Bedeutung spürbarzunimmt. Im europäischen Vergleichbleibt die Öffnung in diese Richtungjedoch weiterhin begrenzt: Währendein weltweit führendes Pharmaunter-nehmen in Italien beispielsweiseumfangreiche Outbound Call Center-Kapazitäten aufbaut, um die Kunden-betreuung effizienter zu gestalten,bleibt hier der Außendienst auchmittelfristig der bedeutendste Kanal.

So ist für 90 Prozent der befragtenPharmahersteller der Außendienstweiterhin mit Abstand der wichtigsteVertriebsweg. In den kommenden dreiJahren wird dieser Anteil zugunstenvon Kundenservice-Centern, Internetund Direktmarketing zurückgehen(75%) – nicht zuletzt, weil die Unter-nehmen eine große Präferenz für

Heutige und künftige Relevanz der Kanäle

Anteil der befragten Unternehmen, die die Relevanz der folgenden Kanäle als sehr wichtigoder wichtig ansehen (Relevanz heute und in drei Jahren, Mehrfachnennungen möglich)

92 %

Außendienst Kunden service - center

Direkt -marketing

Internet/ E-Mail

Messen/Events

92 %

75 %

31 %

77 %

23 %

38 %

15 %

69 %

46 %

38 %

heute * 92 % sehen diesen Kanal heute als den amwichtigsten an

** Nur noch 75 % sehen diesen Kanal in 3 Jahren als den am wichtigsten an

in 3 Jahren

*

**

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Verstärkte Outbound Aktivitäten als Alternative zur klassischen Kundenbetreuung durch den Außendienst

Anteil der befragten Unternehmen, die verstärkte Outboundaktivitäten – z.B. durch proaktiveAnrufe durch das Call Center – als echte Alternative zur klassischen Kundenbetreuung durchden Außendienst sehen (heute und in drei Jahren)

23 %

Ja, sehe ich alsechte Alternative

Ja, begrenzt für bestimmte Kundengruppen

Nein Weiß nicht

38 %

62 %

38 %

15 % 15 %

0% 9 %

heute in 3 Jahren

kosteneffizientere Alternativen zeigen– eine wirkliche Wende steht jedochnoch aus.

Knapp ein Drittel der Unternehmenmisst dem Kundenservice-Centerschon heute eine wichtige Bedeutungbei – rund drei Viertel sind überzeugt,dass dieser Kanal in drei Jahren vonhoher Relevanz sein wird. Ein Grundist, dass Outbound-Aktivitäten durchdas Kundenservice-Center als Alterna-tive zum klassischen Außendienstbe-such gelten können. Dies gilt insbe-sondere für einzelne Kundengruppenmit zumeist niedriger Wertigkeit.Knapp 40 Prozent der Befragtenerwarten daher mittelfristig eineIntensivierung der Outbound-Aktivi-täten, ein Fünftel kann sich dieseschon heute vorstellen. Immerhin zweivon fünf Befragten glauben, dassOutbound-Aktivitäten durch dasKundenservice-Center in drei JahrenAußendienstaktivitäten vollständigersetzen könnten.

Ähnlich sind die Erwartungen fürInternet und E-mail: Nur knapp 15Prozent der Befragten bewertendiesen Kanal heute als wichtig. Dochmehr als zwei Drittel der Unter-nehmen gehen davon aus, dass er inZukunft bedeutsam sein wird.

Messen und Veranstaltungen werdenje nach Fokusgebiet der Unternehmenunterschiedlich, jedoch nur mittel biswenig relevant bewertet.

Cross und Up Selling sowie konsistente Markenführung bleiben große KunstGezielte Cross und Up Selling-Maßnahmen bieten vielen derbefragten Unternehmen noch großesPotenzial. Heute nutzen lediglich 15Prozent von ihnen regelmäßigKundenkontakte außerhalb derAußendienstbetreuung, um bereichs-übergreifend Zusatzverkäufe anzu-regen. Knapp 40 Prozent nutzendieses Vertriebsinstrument zumindestteilweise oder unregelmäßig. Ein

Drittel ist hier noch gar nicht aktiv.Entscheidend im Sinne von Multi-channel Management wird allerdingsnicht die Initiative für sich, sondernihre Integration mit anderenVertriebsaktivitäten: Erst Konzeptewie die „Tandembetreuung“, also dieNutzung alternativer Betreuungska-näle wie z.B. E-Mail und Call Centerin enger Koordination mit Außen-dienstaktivitäten, erschließen umfas-send die neuen Kosteneffizienz- undUmsatzpotenziale.

Tatsächlich sind die befragten Unter-nehmen hoch sensibel, was die engeAbstimmung und das einheitlicheAuftreten von Marken und Unter-nehmen gegenüber dem Kundenbetrifft: Über 90 Prozent halten dieSicherstellung eines konsistentenKundenerlebnisses heute für äußerstwichtig oder wichtig. Mehr als dreiViertel der Befragten rechnen zudemmit einer noch weiter steigendenRelevanz in den kommenden dreiJahren. Es stellt sich jedoch die Frage,

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inwieweit die Unternehmen die orga-nisatorischen und technischenVoraussetzungen dafür bereitsgeschaffen haben.

Kanalübergreifend integrierteMaßnahmen und ein einheitlichesAuftreten gegenüber dem Kundensind nur möglich, wenn alle betei-ligten Marketing- und Vertriebsfunk-tionen vernetzt arbeiten, sich intensivaustauschen und ein lückenloserInformationsfluss sichergestellt ist. Esgilt, alle Kundeninteraktionen, egalüber welchen Kanal, zentral zu doku-mentieren. Jede Kundenansprachemuss auf der vorangegangenen Inter-aktion und der gesamten Historieaufbauen. Alle mit dem Kunden inKontakt stehenden Organe brauchenfür ein optimal abgestimmtesAuftreten die volle Information überalle bereits durchgeführten sowie diegeplanten Kundenkontakte. NeueKompetenzen und ein anderesDenken sind gefragt: MultichannelManagement heißt unter anderem,

Prozesse zu integrieren, Mitarbeiterzu qualifizieren und zu sensibilisieren,leistungsfähige technische Lösungenzu implementieren und die Abläufezwischen den entsprechenden Abtei-lungen kontinuierlich auf Konsistenzzu überprüfen. Entscheidend ist, dassdie Unternehmen diese Kompetenzenund Voraussetzungen schaffen. Trotzdes wachsenden Bewusstseinsbesteht hier erfahrungsgemäß dergrößte Aktionsbedarf.

b. Kampagnenplanung und -durchführung

Ein differenzierendes, kanalübergrei-fend konsistentes Kundenerlebnis zubieten, ist wesentlicher Teil derKampagnenplanung und -durchfüh-rung im Rahmen von MultichannelManagement. Alle Kanäle segment-und zielorientiert einzusetzen und zuorchestrieren, wird dabei zu einemgroßen Hebel für die Optimierung derMarketingeffizienz. So gilt es in der

Kampagnenplanung zunächst, diedefinierten Kunden- und Kanalstrate-gien in operative Betreuungsmodellezu übersetzen – und darauf (top-down und bottom-up) abgestimmteMarketingaktivitäten sowie Betreu-ungsmaßnahmen zu planen. Anhanddieses Marketingplans werden dieeinzelnen Kampagnen bzw. Kunden-kontakte über alle Kanäle so ausge-führt, dass ein koordinierter undkontinuierlicher Kundendialogentsteht. Mit Hilfe von detailliertenKundeninformationen könnenKundenansprachen und -angeboteferner individualisiert und somit dieAnspracherelevanz deutlich erhöhtwerden.

Schlanke, flexiblere Marketing -planung können Umsetzungs -erfolge steigernEine leistungsfähige Kampagnenpla-nung ist eine gute Basis für denErfolg. Viele Unternehmen empfindendie Erstellung des klassischen Marke-tingplans unter Einbindung aller, die

Tatsächlich sind die befragtenUnternehmen hoch sensibel, was die enge Abstimmung und das einheitlicheAuftreten von Marken und Unternehmengegenüber dem Kunden betrifft: Über 90 Prozent halten die Sicherstellung eines konsistenten Kundenerlebnissesheute für äußerst wichtig oder wichtig.

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im direkten Kundenkontakt stehen(Marketing, Vertrieb, Kundenservice),jedoch als eher administrativ. Nurknapp 60 Prozent der Befragtenführen tatsächlich alle im Marketing-plan aufgeführten Kampagnen undMaßnahmen vollständig aus. Grundhierfür sind insbesondere veränderteMarktgegebenheiten, die eine kurzfris-tige Anpassung der Maßnahmen oderBudgets erfordern. Viel zu oft erfolgtdiese Anpassung den Angaben zufolgenoch spontan und ohne dass alleBeteiligten im Unternehmen infor-miert werden, weil eine flexiblePlanung und transparente, dynamischeAllokation der Marketingressourcenhäufig schwer fällt.

Dies birgt ein erhöhtes Risiko, dassrelevante Marketingaktivitäten aufunkoordinierte Weise durchgeführtwerden: Dass Kunden redundant ange-sprochen werden, wichtige Hinweiseaus einem vorhergehenden Kunden-kontakt und somit Potenziale unge-nutzt bleiben, interne Prozesse ineffi-

zient gehandhabt werden. KurzfristigeAnpassungen stehen jedoch nicht imWiderspruch zur ordentlichen Ausfüh-rung geplanter Marketingaktivitäten.

Wichtig für ein flexibles und dochplanvolles Vorgehen ist, dass dieProzesse der Kampagnenplanung und-durchführung einfach und schlankausgestaltet werden und interne sowieexterne Kooperationen fördern: Dieenge interne Zusammenarbeit istGrundvoraussetzung für integrierteMaßnahmen, den Austausch von BestPractices innerhalb des Unternehmens(z.B. aus anderen Indikationsgebietenoder anderen Regionen), einen konsis-tenten Aufbau der Kundeninteraktionund damit eine Differenzierung vonAngebot und Services. Die intensiveVernetzung mit externen Partnern wiez.B. Agenturen ist wichtig, um denMarketingzyklus zu verkürzen undAbstimmungsprozesse zu optimieren(Fertigstellung von Medien, geringereFehlerquote, weniger Versionskonflikteu.a.m.).

Die Erstellung des Marketingplans istbei den meisten Befragten Aufgabeder Produkt- bzw. Brand Manager.Nur bei etwa der Hälfte der Unter-nehmen wird auch der Außendiensteinbezogen. Dabei können gerade dieUnternehmensbereiche, die indirektem Kundenkontakt stehen(Außendienst, Kundenservice-Centeretc.), einen wichtigen Beitrag zurOptimierung der Kundenbetreuungund Marketingplanung leisten. Wersie in die Marketingplanungeinbindet, verbessert zudem dieWeitergabe von Informationen zu Artund Umfang der zur Verfügungstehenden Serviceangebote undBetreuungsmodelle für den Kunden.

Gute Gewinne durch effiziente Individualisierung der Kunden -ansprache möglichKunden individuell ansprechen undihnen spezifische Angebote machenzu können, ist nach Einschätzungaller Befragten ein wichtiger Erfolgs-faktor, dessen Bedeutung in den

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nächsten drei Jahren noch wächst.Bisher erklären jedoch nur zweiDrittel der Unternehmen, bereits mitKonzepten zur Individualisierung derKundenansprache zu arbeiten: Sogeben 35 Prozent an, einen „NextBest Offer“-Ansatz teilweise umge-setzt zu haben – d.h., dem Kundenanhand seiner Kundenhistorie und dererkannten Präferenzen ein individua-lisiertes Produkt- oder Servicean-gebot offerieren zu können. Nur etwa15 Prozent der Unternehmenerklären, eine solche Lösung bereitsvollständig implementiert zu haben.Zum größten Hindernis wird, wenneine solide Kundenkontakthistorie,die 360-Grad-Sicht auf den Kundensowie automatisierte Prozesse fehlen.Damit besteht hier derzeit noch eingrößerer Nachholbedarf.

Eine effiziente Lösung bietet dieGestaltung der Kundenkontakte nacheinem Baukasten-Prinzip: Hierwerden eine Reihe von Standardin-teraktionen definiert, die sich flexibelkombinieren lassen. Das erleichtert,Kundeninteraktion schnell und effi-zient zu individualisieren. Es verein-facht und beschleunigt die Kampa-gnenplanung. Ferner kann derBaukasten jederzeit um neue Kompo-nenten erweitert werden, währendsich bestehende Elemente leichteroptimieren lassen.

c. Reporting und Controlling

Kostendruck, Wettbewerb und aktu-elle Marktentwicklungen fordernmehr denn je Fähigkeiten, die Perfor-mance von Marketingkampagnen undVertriebsaktivitäten – also die Effek-tivität (Erreiche ich mit einerKampagne auch meine Zielgruppeund war die Ansprache für sie auchrelevant?) und die Effizienz (Mitwelcher Investition kann ich welchepositiven Effekte bei meiner Ziel-gruppe erreichen?) – zu messen,auszuwerten und zeitnah zu steuern.Leistungsfähige Kennzahlen (KPI) undMesssysteme sowie ein standardi-siertes Berichtswesen bilden dafür

das Fundament. Mit dem Einzug vonMultikanalstrategien wächst derBedarf an integrierten Reporting-Mechanismen, mit denen nicht nurProdukt- und Kundenfokus, sondernauch der Kanal-Mix systematischoptimiert werden kann.

Entscheidende Instrumente für einezeitnahe Marketingsteuerung fehlenTatsächlich messen alle befragtenUnternehmen der Marketingerfolgs-kontrolle große bis sehr große Wich-tigkeit bei. Die Mehrheit geht davonaus, dass die Bedeutung der Perfor-mancemessung weiter steigen wird.Doch zeigen Erfolgskontrolle undfaktenbasierte Steuerung von Marke-ting und Vertrieb noch erheblichesVerbesserungspotenzial:

Nur rund ein Drittel der befragtenUnternehmen führt heute eineumfangreiche Erfolgskontrolle durch.Knapp zwei Drittel der Studienteil-nehmer misst die Rentabilität derMarketinginvestitionen (MarketingReturn-on-Investment – MROI) nurteilweise.

Es haben 70 Prozent der Unter-nehmen Reportingmechanismen imEinsatz, bei weiteren 15 Prozent sindReportingmechanismen in Planung.Doch fehlen vielfach die nötigenInstrumente zur Erstellung von Stan-dard- und vor allem von Ad-hoc-Berichten, um Ergebnisse von Kampa-gnen zeitnah auszuwerten und Akti-vitäten dynamisch steuern zu können.Nur 40 Prozent der befragten Unter-nehmen sind heute in der Lage, ihreKennzahlen zu jedem beliebigen Zeit-punkt abzurufen oder flexibel zu defi-nieren, welche Kennzahlen ermitteltwerden sollen. Als Leistungsbarriereerweisen sich ferner fachbereichsspe-zifische technologische „Insellö-sungen“, weil sie es erschweren,Informationen kanal- und bereichs-übergreifend zu integrieren undqualitativ hochwertige Berichte zuerstellen.

Großer Handlungsbedarf besteht beiden 15 Prozent der befragten Unter-nehmen, die zurzeit weder Berichts-mechanismen pflegen noch für dieZukunft planen. Dies bedeutet, dassdiesen Unternehmen auch langfristigwesentliche Einrichtungen fehlen, um die Ergebnisse ihrer Performance-messung systematisch aufzubereitenund die Informationen in Form vonBerichten für Managemententschei-dungen verfügbar zu machen. Hier istfaktenbasierte Steuerung entwedergar nicht oder nur von Fall zu Fall,unter großem Aufwand, in Form von nicht routinemäßig erstelltenBerichten möglich.

Unternehmen, die auf diese Instru-mente oder ihre Professionalisierungverzichten, müssen möglicherweisegravierende Verluste in der Effekti-vität und Effizienz ihrer Marketing-und Vertriebsaktivitäten in Kaufnehmen. Unserer Erfahrung nachwerden mit 30 bis 40 Prozent desMarketingbudgets von Unternehmender pharmazeutischen Industrie nichtdie gewünschten Resultate erzielt.Dies basiert in erster Linie darauf,dass den Unternehmen die erforder -lichen Daten fehlen, um ihren Marke-ting-Mix effektiv zu gestalten. Erstwenn Entscheidungsträger dieentsprechenden Informationen zurHand haben, die zu einer Aussageüber den Erfolg einer Marketing -kampagne oder Vertriebsaktivitätbefähigen, kann kurz- oder langfristigim Marketing oder Vertrieb nachge-steuert und die bestmögliche Budget -allokation erzielt werden.

d. Integrierte Kundensicht

Die integrierte Kundensicht weist aufdie Fähigkeit hin, Kundendaten überalle Kanäle hinweg datenschutzge-recht sammeln, integrieren undnutzen zu können, um einen kontinu-ierlichen und konsistenten Kunden-dialog zu gewährleisten. Entschei-dend ist hier, wie gut ein Unter-nehmen in der Lage ist, jedeneinzelnen Kundenkontakt zu doku-

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mentieren und die Kontakthistoriezusammen mit den geplanten Inter-aktionen über alle Kanäle hinwegbereitzustellen.

Mangel an Information und Trans-parenz erschwert gezielte Kunden-anspracheDie integrierte Kundensicht ist fürviele der befragten Pharmaunter-nehmen nach wie vor eine Heraus–forderung: Es fehlt häufig an einerlückenlosen Dokumentation derKundenkontakte und darüber hinausan der nötigen Transparenz dieserInformationen.

So sind Kundenstammdaten dieeinzigen Kundendaten, die bei allenbefragten Unternehmen verfügbarsind. Etwa 70 Prozent der befragtenUnternehmen dokumentieren darüberhinaus Kundenreaktionen (z.B.Beschwerden). Lediglich die Hälfteder Befragten erfassen auch Kunden-präferenzen.

Immerhin gut ein Drittel gibt an, einelückenlose Kundenkontakthistorie zuführen. Ein weiteres Drittel plant dieUmsetzung der dafür nötigen Instru-mente und Prozesse in denkommenden Monaten oder Jahren.Problematisch bleibt jedoch selbstdann, dass die Informationen denrelevanten Personen(kreisen) bisheroffenbar kaum oder nur unzureichendzugänglich gemacht werden:

In den meisten der befragten Unter-nehmen (80%) hat zumindest derAußendienst Zugriff auf die Kunden-daten. Kundenservice und medizi-nisch-wissenschaftlichen Mitarbei-tern, die nahezu ebenso häufigKundenkontakte haben können, wirdnur in 40 Prozent der UnternehmenZugang zu den Kundendaten gewährt.Und nur in zwei von fünf Unter-nehmen haben alle Mitarbeiter vonMarketing, Vertrieb und ServiceZugriff auf die Kundendaten.

Balanceakt: Zwischen Datenschutzund gläsernem KundenLückenhafte Dokumentation undeingeschränkter Datenbankzugrifferschweren die Erfassung undNutzung von Kundendaten sowie dieMöglichkeiten, Kundenkontakte aufBasis von Kundenkenntnissen zu indi-vidualisieren und zu differenzieren.Gleichwohl ist es auch verständlich,dass der Umgang mit Kundendatenvon vielen der befragten Unter-nehmen auch restriktiv gehandhabtwird – es handelt sich hier um sehrsensible Daten, mit denen sie äußerstvertrauensvoll und unter Beachtungdes Datenschutzrechts umgehenmüssen. Dies ist eine hohe Verant-wortung, der sich letztlich jederMitarbeiter, der Zugriff auf Kunden-daten hat, bewusst sein sollte. Dieszu gewährleisten, bleibt eine zusätz-liche Aufgabe für MultichannelManager.

Analytik als strategisches Instrument: Führendes Vorgehen in Reporting und Controlling

Accenture-Studien ergaben: FührendeUnternehmen verschiedener Branchenzeichnen sich unter anderem dadurchaus, dass sie die Ergebnisse umfas-sender Datenanalysen sowie Repor-ting- und Controlling-Informationenkonstant in die Geschäftsentschei-dungen und strategischen Planungeneinfließen lassen. Sie erheben dieAnalytik zu einem strategischenInstrument und treiben in ihrer Orga-nisation kontinuierlich die Möglich-keiten voran, faktenbasierte Entschei-dungen zu treffen – vor allem, indemsie in den Ausbau von vernetztenInfrastrukturen und Prozessen sowiedie Qualifikation der Mitarbeiterinvestieren.

Neben dem Ausbau von Erfolgskon-trolle und Berichtswesen setzen sieauf Instrumente, die verlässliche Prog-nosen und detaillierte Soll-Ist-Analysen liefern. Wesentlich ist, dassdie Lösungen nicht nur durch Quan-tität und Qualität der Informationenüberzeugen, sondern Auswertungenauch flexibel und zeitnah bereitstellen– eine unabdingbare Eigenschaft, umabgestimmten Aktionen z.B. für Multi-channel-Marketing und -Vertriebabzuleiten und den entscheidendenWettbewerbsvorteil zu erzielen.

Unternehmen, die die entsprechendenProzesse entwickeln und die notwen-digen Systeme und Technologieneinsetzen, um Daten effizient in Akti-vitäten umzuwandeln, erhöhen ihrenMarketing Return-on-Investmenterfahrungsgemäß um 5 bis 15 Prozent.

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e. Ausblick und geplante relevante Maßnahmen imPharmaumfeld

Die Ergebnisse unterstreichen:Professionelles MultichannelManagement wird in der pharmazeu-tischen Industrie in den kommendenJahren signifikant an Bedeutunggewinnen. Auch wenn der Außen-dienst der wichtigste Vertriebswegbleibt, sehen die befragten Phar-maunternehmen in Deutschlandeinen wachsenden Bedarf, insbeson-dere aus Kostengesichtspunkten auchandere Kanäle zu erschließen und indie professionelle Steuerung deswachsenden Kanal-Mixes zu inves-tieren:

Mehrheit hat mittelfristig konkretePläne für den Ausbau von Multi-channel-AktivitätenÜber 60 Prozent der Befragten planengezielt Maßnahmen, um im Verlaufder kommenden drei Jahre Multi-channel-Konzepte in ihrem Unter-nehmen zu etablieren oder auszu-bauen. Weniger als 10 Prozent planenin diesem Zusammenhang zunächstkeine Aktivitäten. Die übrigenBefragten sind noch unentschlossen.

Welche Bedeutung neue Kanäle undMultichannel Management in denUnternehmen im einzelnenbekommen werden, wird stark vonder Kundenstruktur abhängen. Diegeplanten Maßnahmen sind jedochvielfältig. Einige Unternehmen planenden Aufbau voll-integrierterProgramme zur Kundenbetreuungüber alle Kanäle hinweg. Hier sollinsbesondere die Außendienstbe-treuung stärker mit den Möglich-keiten elektronischer Kanäle (E-Mailund Internet) sowie mit Messen undVeranstaltungen verzahnt werden. Eingroßes Thema ist ferner die engeVerknüpfung von Außendienst undanderen Outbound-Aktivitäten,insbesondere Kundenservice- und CallCenter, um die Kontaktintensitätsowie Cross- und Up-selling kosten-günstig zu stärken. Die bereitserwähnte „Tandembetreuung“ wird

hier zum interessanten Ansatz,ermöglicht sie doch einen sehr effi-zienten Einsatz der Vertriebsres-sourcen entsprechend der Kunden-wertigkeit. Tatsächlich zeigenKundenumfragen schon jetzt, dassdieses Konzept auf sehr positiveResonanz trifft, sofern es richtigkonzipiert und umgesetzt wird.

Insbesondere OTC-Anbieter setzenden Angaben zufolge auf eine nochstärkere Verzahnung der regulärenAußendienstaktivitäten mit dem KeyAccount Management. Key AccountManagement wird vor allem indiesem Segment stark an Bedeutunggewinnen, insbesondere, wennApothekenketten in den Markt treten.

Einige Unternehmen wollen in denkommenden Jahren in unterstützendeSysteme und Technologien inves-tieren, um ihre Marketingerfolgskon-trolle, die Ressourcenallokation undden MROI zu optimieren. Anderesehen einen Bedarf, ihre CRM-Systeme auszubauen. Sinnvoll wird,mit Blick auf die Zukunft, bei alldiesen Investitionen die Multi-channel-Fähigkeit zu berücksichtigen.Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, nebenProzessen und Systemen auch Multi-channel-Kompetenzen bei alleninvolvierten Mitarbeitern aufzubauen,damit die Ideen „gelebt“ werden.

Persönlicher Kontakt und Kunden-nutzen stehen im MittelpunktUngeachtet aller Maßnahmen undPläne wurde in Umfragen und Inter-views deutlich, wie sehr die Phar-maunternehmen weiterhin davonausgehen, dass weder innovativeSpielereien noch Faktenwissen,sondern „persönliche Kontakte“ unddie „Kontaktintensität“ die wich-tigsten Faktoren in der Kundenbe-treuung bleiben. Allerdings geht eshierbei nicht mehr um die Erhöhungoder Optimierung der Kontaktfre-quenz: Vielmehr werden Echtheit undUnmittelbarkeit des Dialogs sowie derrichtige Fokus – wie in der gesamtenInformationsgesellschaft – einwesentlicher Schlüssel zum Kunden.

Kunden wollen nicht besonders oft,sondern genau dann mit genausolchen Informationen beliefertwerden, die ihnen wirklich nutzen. Esgilt, die Kundenansprache so relevantwie möglich zu gestalten und opti-malen Mehrwert zu bieten. Zu vieleoder unspezifische Kundenkontaktekönnen in diesem Kontext dazuführen, dass der Stellenwert dereinzelnen Kontakte beim Kundenstark abnimmt, die Wahrnehmungzurück geht oder negativ wird. DieKundenansprache ist genauer denn jeauf die jeweiligen Kundenbedürfnissezuzuschneiden.

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5. Sieben Handlungsempfehlungen

Die gegenwärtigen Marktverände-rungen und Herausforderung in derpharmazeutischen Industrie erfordernein starkes Umdenken in der Kunden-betreuung. Der Außendienst bleibtzwar wichtigster Vertriebsweg,verliert aber in seiner klassischenForm an Bedeutung und muss nichtzuletzt aus Kostengesichtspunktenzum Teil kritisch hinterfragt werden.Multichannel Management kannAlternativen erschließen und innova-tive Impulse setzen.

Aus umfassender nationaler undinternationaler Projekterfahrungsowie den Ergebnissen der Studieergeben sich zunächst sieben wesent-liche Handlungsempfehlungen fürinnovative Kundenbetreuung imRahmen von Multichannel Manage-ment in der pharmazeutischen Indus-trie in Deutschland:

• Kundensegment abhängigeNutzung der Betreuungskanälesichern

• Services differenzieren und CrossSelling fördern

• Mit Tandembetreuung den Außen-dienst unterstützen

• Baukasten für systematischeKampagnenplanung und -durch-führung zusammenstellen

• Effiziente Reporting- und Control-ling-Mechanismen etablieren

• Eine integrierte Kundensichtschaffen

• Ein ganzheitliches MultichannelManagement-Konzept auf fünfSäulen umsetzen

1. Kundensegment abhängigeNutzung der BetreuungskanälesichernEine Großzahl der befragten Unter-nehmen hält die Kundensegmentabhängige Nutzung der Betreuungska-näle für einen unerlässlichen Schlüsselzu mehr Effizienz und Effektivität inPharma-Marketing und -Vertrieb. DieUmsetzung kann jedoch zu einergroßen Herausforderung werden.Häufig scheitern Unternehmen anunzureichender Planung oder Unter-stützung von Management bzw.Mitarbeitern. Es ist also klar zwischenAnspruch und Umsetzbarkeit imUnternehmen zu unterscheiden.

Wichtig für die erfolgreiche Umset-zung ist allem voran ein professio-nelles Projektmanagement. WerKundensegment abhängige Kanalnut-zung etablieren will, muss Lösung undImplementierung systematisch planenund voran treiben; muss Ziele formu-lieren, segmentspezifische Betreu-ungsstrategien ableiten, die den

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Einsatz unterschiedlicher Kanäle zurUmsetzung einzelner Marketing- undVertriebsmaßnahmen festlegen; mussalle Beteiligten (Außendienst,Produktmanagement, Kundenserviceetc.) von den Vorteilen einer solchenKundensegment abhängigen Strategieund der damit verbundenen, differen-zierten Kanalnutzung überzeugen undihre Interessen abstimmen. Erst dannkann er mit der Umsetzung des erar-beiteten Konzeptes beginnen und esauch erfolgreich abschließen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, zuBeginn eine saubere, verlässlicheKundensegmentierung durchzuführen,die kontinuierlich überarbeitet undweiterentwickelt wird. Erst damitlassen sich Kunden langfristig gezieltüber ausgewählte Kanäle ansprechen,Kontaktintensitäten optimieren,Vertriebs- und Marketingressourceneffizient einsetzen, Außendienstkostenrechtfertigen oder reduzieren.

2. Services differenzieren und Cross Selling fördernWer über ein leistungsfähiges Multi-channel Management verfügt und inder Lage ist, seine Kanäle integriert zusteuern, hat viele Möglichkeiten, eineinmaliges, über alle Kanäle konsis-tentes Kundenerlebnis zu gestalten,Kunden differenziert anzusprechenund Cross Selling gezielt zu fördern.Das ist es, was Kunden als klarenMehrwert empfinden und womitUnternehmen die Attraktivität undLoyalität steigern – dies umso stärker,je besser sie den jeweiligen Nutzen fürden Kunden klar herausstellen.

Der wesentliche Erfolgsfaktor ist, dassjederzeit eine 360-Grad-Sicht auf denKunden besteht und seine individu-ellen Erwartungen bekannt sind. Erstdann lassen sich Cross Selling-Ange-bote mit Nutzenwert gestalten und sokommunizieren, dass sie als Gewinnstatt als unkoordinierte Verkaufsmaß-nahmen wahrgenommen werden.

Ferner gilt es, Outbound-Kapazitätenaufzubauen, die Cross Selling treibenkönnen. Der aktive Telefonverkauf hatlaut Studie z.B. für ausgewählte OTC-Anbieter schon heute mit die höchsteRelevanz. Allerdings ist gut geschultesPersonal erforderlich: Die Mitarbeitermüssen in der Lage sein – unterstütztdurch intelligente technische Systeme– Angebote flexibel zusammenzu-stellen, Cross und Up Selling Poten-ziale zu erkennen und zusätzlicheProdukte und Services intelligentanzubieten. Der Aufbau von professio-nellen Outbound-Fähigkeiten imKundenservice erfordert eine gutdurchdachte Projektplanung, Konzep-tion sowie Umsetzung. Für CrossSelling-Aktivitäten ist zudem zuklären, wie eine vernünftige Kosten-Nutzen-Rechnung auf Basis desVerkaufserfolgs stattfinden kann.

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3. Mit Tandembetreuung denAußendienst unterstützenDie Nutzung alternativer Betreuungs-kanäle wie z.B. E-Marketing und CallCenter in Koordination mit Außen-dienstaktivitäten wird als sogenannte „Tandembetreuung“ zuneh-mend interessant. Dabei werdenVertriebsaktivitäten über mehrereKanäle koordiniert durchgeführt, sodass sie sich gegenseitig ergänzen. Sokann beispielsweise einem Besuchdurch den Außendienst ein gezielterAnruf durch das Kundenservice-Center folgen, in dem ein mit demAußendienstmitarbeiter bereits disku-tiertes Angebot konkretisiert wird.Zudem ermöglicht die Tandembe-treuung eine Substitution vonAußendienstbesuchen durch Kunden-service-Center-Aktivitäten – speziellbei weniger Wert bringendenKundengruppen.

Entscheidender Erfolgsfaktor ist hierdie positive Wahrnehmung dieser Artvon Betreuung auf Kundenseite. Esgilt, die richtigen Akzente zu setzen,also dem Kunden klare Mehrwerte zubieten, die dieser auch als solcheempfindet, und diese konsequentauszubauen. Ferner geht es darum,Kosten zu optimieren – also denkostenintensiven Außendienst sinn-voll durch günstigere Alternativen zuergänzen – und zugleich Kundenbe-treuung und Ergebnisse zu verbes-sern.

4. Baukasten für systematischeKampagnenplanung und -durchfüh-rung zusammenstellenFür die effiziente und effektiveKampagnenplanung und -durchfüh-rung empfiehlt sich, einen Baukastenmit Kundenbetreuungselementenzusammenzustellen, die sich flexibelkombinieren und einfach auf unter-schiedliche Kundensegmente oderKanäle zuschneiden lassen.

Bestimmender Erfolgsfaktor ist hiereine enge interne Zusammenarbeitsowie eine uneingeschränkte Trans-parenz über alle relevanten Informa-tionen: Kunden, Marktentwicklung,Stand der Planung und Durchführungetc.. Erst das kann Planungs- undUmsetzungszyklen maßgeblichbeschleunigen. Ferner sollten alleUnternehmensbereiche, die Kunden-kontakte haben, unbedingt in dieKampagnenplanung involviert sein.

Überlegen sind Unternehmen, die beider Planung Kampagnenplanungs-tools einsetzen und die interne undexterne Zusammenarbeit mit Agen-turen technologisch unterstützen:Standardisierte Plattformen ermögli-chen, Informationen, Planungen undMaterialien zeitnah auszutauschenund flexibel anzupassen. Zur Automa-tisierung und Beschleunigung derProzesse können im System spezifi-sche Arbeitsabläufe für die Kampa-gnenplanung und -durchführunghinterlegt werden. Das ermöglichtbeispielsweise, eine mehrstufigeKampagne mit allen notwendigenSchritten und Bedingungen in einemKampagnenmanagementsystemvorzudefinieren, die dann automa-tisch ausgeführt werden. Auch Rück-läufe sind damit automatisierterfassbar.

5. Effiziente Reporting- undControlling-Mechanismen etablierenEffizientes Reporting und Controllingist essenziell, um den nachhaltigenErfolg der Marketing- und Vertriebs-aktivitäten zu sichern. Leistungsfä-hige Mechanismen und Systemehelfen, Reporting-Zyklen zuverkürzen und so Entscheidungenwettbewerbsrelevant zu beschleu-nigen.

Dreh- und Angelpunkt hierfür ist einIT-System, das alle relevanten Datenunternehmensweit integriert undabteilungsübergreifend per Mausklickzur Verfügung stellt – am besten

webbasiert, d.h. orts- und zeitunab-hängig. Das macht es zu einer flexi-blen, jederzeit schnell zugänglichen,qualitativ hochwertigen und umfang-reichen Informationsquelle – sowohlfür Mitarbeiter aus Marketing undVertriebssteuerung, als auch fürAußendienst und Call Center-Agenten.

Wesentlich für solche Business Intel-ligence-Lösungen ist, dass – nebenRichtlinien für den Datenschutz –Standards für die Datenbasis undAnwendungen für die einheitlicheErfassung unterschiedlicher Arten vonInformationseinträgen (Gesprächser-gebnisse, E-Mail-Antworten, Umsatz-informationen etc.) definiert sind.Erst dies sichert die erforderlicheQualität von Daten und Informa-tionen sowie eine kontinuierlicheErweiterung des Datenpools durchalle Beteiligten, insbesondere die mitKundenkontakt. Ferner muss einesolche Lösung Möglichkeiten bieten,Daten flexibel zu gruppieren undhistorische Daten neu zu interpre-tieren. Erst das erlaubt, aktuelle, neueErkenntnisse zu gewinnen und somitumgehend auf sich ändernde Gege-benheiten (z.B. veränderte Bedürf-nisse, neue Produkte oder Kanäle) zureagieren.

6. Eine integrierte KundensichtschaffenUnternehmen, die eine integrierteKundensicht schaffen und nutzenwollen, stehen vor drei Aufgaben: Siemüssen alle Mitarbeiter, die direktenKundenkontakt haben, dazu anhalten,Kundendaten lückenlos aufzunehmen.Sie müssen diese Daten zentral zurVerfügung stellen und in strategischeAnalysen einfließen lassen. Und siemüssen die Informationen entlangihrer Marketing- und Vertriebsaktivi-täten sinnvoll nutzen. All dies mussselbstverständlich in Übereinstim-mung mit geltendem Datenschutz-recht erfolgen. Fünf Schritte helfen,hierfür überlegene Strukturen aufzu-bauen:

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Definition von Datenerfassungspro-zessen für alle KundenkontaktpunkteIn jedem Kundenkontakt könnenwertvolle Informationen zu Kunden-präferenzen und -verhalten gesam-melt werden. Über die Bestellung vonProdukten und Broschüren beimKundenservice lassen sich z.B. Kauf-verhalten und Markentreue ermitteln.Bei der medizinisch-wissenschaftli-chen Hotline lassen sich Weiterbil-dungsbedarfe ableiten, die durchEinladung zu Kongressen, Informati-onsportalen und Schulungen erfülltwerden können. Bei Kundenbe-schwerden lassen sich Optimierungs-potenziale in vielfältigen Kundenpro-zessen erkennen. Entscheidend ist,entsprechend des KundeninteressesProzesse zu definieren, die klären,welche Informationen wann und wiefestgehalten werden sollen.

Aufbau nutzerfreundlicher Daten -erfassungsplattformenEin IT-System allein gewährleistetnicht, dass Kundendaten tatsächlichund zuverlässig erfasst werden. Esgilt, Datenerfassungsmasken bereit-zustellen, die möglichst intuitiv undschnell zu bedienen sind, wenigeFreitexte und mehr standardisierteEinträge vorsehen. Das sichert dieunerlässliche Akzeptanz sowie dienötige Vergleichbarkeit und Auswert-barkeit der Daten über alle Kanäleund über die Zeit hinweg.

Bereitstellung der Kundendaten Mehrwert liefern die Kundendatenerst, wenn sie durchdacht genutztwerden. Daher ist es unerlässlich,allen Marketing- und Vertriebsmitar-beitern sowie allen Entscheidernausreichend Zugriff auf Daten undInformationen zu gewähren – insbe-sondere, wenn diese Kampagnen odereine individuelle Kundenanspracheplanen.

Etablierung von Workflow- undSteuerungsmechanismen Um den Mitarbeitern die Erfassungvon Kundendaten zu erleichtern undeine lückenlose Dokumentation derKundenkontakthistorie sicherzu-stellen, könnte es sinnvoll sein,eindeutig definierte Workflows imSystem zu hinterlegen. Diese würdenz.B. dafür sorgen, dass eine Transak-tion erst dann abgeschlossen werdenkann, wenn Informationen zurKontakthistorie dokumentiert sind.Nutzerfreundlich würden sich imVerlauf der Transaktion automatischdie dazu nötigen Eingabemaskenöffnen.

Schaffung einer „Kultur“ zum Teilender KundeninformationenFür Mitarbeiter – insbesondere fürden Außendienst, den traditionellenHauptkanal der Kundenbetreuung –ist es nicht immer selbstverständlich,die erfassten Kundendaten mitanderen Unternehmensbereichen zuteilen. Umso wichtiger ist, den Mehr-

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wert einer unternehmensweit inte-grierten Kundensicht klar herauszu-stellen und zu kommunizieren. Ambesten funktioniert das, wenn diefaktenbasierte Entscheidungsfindungan sich eine strategische Prioritätbekommt.

7. Ein ganzheitliches MultichannelManagement-Konzept auf fünfSäulen umsetzenEin überlegenes MultichannelManagement entwickelt sich entlangdes eingangs erläuterten Prozesses –von der Analytik über die Strategiebis zur Planung, Durchführung undEvaluation. Fünf Säulen sind dabeirelevant. Diese Struktur unterstütztUnternehmen, alle notwendigenMultichannel Management-Fähig-keiten vollständig zur Verfügung zustellen, damit alle Kundengruppenoptimal, effizient und gemäß ihrerindividuellen Ansprüche überverschiedene Kanäle betreut werdenkönnen:

Säule 1: Analytik – Im Rahmen der Analytikmüssen Unternehmen sicherstellen,dass sie konsequent alle vorhandenenKundendaten und Kundeninforma-tionen sowie Erkenntnisse aus derMarktforschung aufbereiten und fürdie Durchführung einer verlässlichenKundensegmentierung sowie zurErstellung verlässlicher Prognosenund bedarfsgerechter KPI zur Verfü-gung stellen.

Säule 2: Kundensegmentierung und Targeting– Im Rahmen der Kundensegmentie-rung wird wichtig, dass sich Unter-nehmen um eine pragmatische,zuverlässige und zugleich differen-zierte Zielgruppenbildung bemühen.Das heißt, auf Basis der durch dieMarketing-Analytik bereitgestellten

Daten und Kundeninformation,Segmentierungsvariablen zu defi-nieren, die über den Kundenwerthinaus relevante Unterscheidungs-merkmale nutzen (z.B. Kundenver-halten, Markenbewusstsein, geogra-phische Lage u.a.m.). Es heißt ferner,die gebildeten Segmente kontinuier-lich und je nach Bedarf zu überprüfenund anzupassen – Segmentierungalso als fortlaufenden Prozess zurÜberarbeitung von Kundenprofilen zubegreifen. Und es fordert, sich imVorfeld über die Ziele der Segmentie-rung klar zu werden:

• Identifizierung wertvoller Kunden(durch mehr Transparenz und inte-grierte Sicht auf den Kunden)

• Optimierung der Marketing- undVertriebsinvestitionen

• Steigerung der Vertriebserfolge(durch auf den Kunden bzw. dasKundensegment zugeschnitteneVertriebsaktivitäten)

• Bestmögliche Potenzialausschöp-fung der einzelnen Kundenseg-mente (durch Festlegung segment-spezifischer Maßnahmen)

• Bereitstellung eines Instruments fürden Außendienst, um Aktivitätenbesser planen und steuern zukönnen

Säule 3: Marketingplanung – Im Rahmen derMarketingplanung ist Umdenkengefragt: Es handelt sich nicht um eineadministrative Tätigkeit, gefragt isteine aktive Gestaltung und Überset-zung vordefinierter Kundenstrategienin operative Betreuungsaktivitäten.Der Marketingplan in seiner Funktionals Sammlung und Detailaufstellungaller geplanten Marketingaktivitätenschafft Transparenz. Er hilft, die defi-nierten Marketingaktivitäten zusynchronisieren, Marketing- undVertriebsressourcen optimal zu

planen und alle Aktivitäten (Kampa-gnen bzw. Kundenkontakte) so auszu-führen, dass ein koordinierter undkontinuierlicher Kundendialogentsteht. Formal ist eine solcheMarketingplanung in den meistenUnternehmen etabliert – was fehlt,ist die nötige Priorität, sie in allenDimensionen durchzusetzen, ihreVerankerung als strategisches Instru-ment.

Säule 4: Kampagnen-Management – WasUnternehmen brauchen, ist einkonsequentes Kampagnen-Manage-ment, das die in der Marketingpla-nung festgelegten Aktivitäten alstaktische Maßnahmen weiter verfei-nert, operativ vorbereitet und ihreDurchführung anschließend über-wacht. Dafür gilt es, das Bewusstseindafür zu schaffen. Viele Unternehmenkönnen ihren Kampagnen-Manage-ment-Fokus noch deutlich schärfen.

Säule 5: Multikanal-Durchführung – DieSäulen 1 bis 4 umfassen alle analy-tisch, strategisch und konzeptionellvorbereitenden Aktivitäten. In derDurchführung geht es vor allemdarum, die geplanten Maßnahmenprofessionell – also vollständig, koor-diniert und Kundengruppen spezifisch– umzusetzen. Kurzfristige Adap-tionen sind möglich, doch gilt es, dieVoraussetzungen zu schaffen, dassauch sie einen vorab festgelegten,formalisierten Prozess durchlaufen.

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Ein FazitDer Pharma-Markt verändert sich. DieEntwicklungen sind herausfordernd.Führende Unternehmen zeichnen sichjedoch dadurch aus, dass sie auch inunsicheren Zeiten Initiative ergreifen,Szenarien entwickeln und Entschei-dungen treffen. MultichannelManagement bietet viele Chancen,die Kundenbetreuung auf ein neuesNiveau zu heben, Kosten zu senken,Marketing, Vertrieb und Serviceeffektiver zu gestalten und sich einenWettbewerbsvorsprung zu sichern.Die Studie zeigt: Der Großteil derPharma-Unternehmen denkt ähnlich:Mittel- bis langfristig wird es nichtmehr genügen, den Außendienst alswichtigsten und hauptsächlichenKontakt- und Vertriebskanal zubetreiben; in einem immer schwieri-geren Marktumfeld, in dem Marke-ting- und Vertriebsressourcen immereffizienter eingesetzt werden müssen,sind andere – innovative – Ansätzezur effizienten und optimalenKundenbetreuung gefragt. Vor dem

Hintergrund steigender Anforde-rungen an die Optimierung vonKundenbetreuung bei gleichzeitigerEffizienzsteigerung in Marketing,Vertrieb und Service gilt es, einegrundsätzlich neue Balance zwischenKundenbedürfnissen, Betreuungsauf-wand und Wertorientierung zufinden. Eine differenzierte Kunden-segmentierung (nicht nur entlang desWertpotenzials) ist dafür genau sounerlässlich, wie die Verfügbarkeitunterschiedlicher, sich ergänzenderMarketing-, Vertriebs- und Service-Kanäle.

Die Befragten bestätigen: Die Bedeu-tung des klassischen Außendiensteswird in den kommenden Jahrenabnehmen. Spezialistenaußendienstezur Betreuung besonderer Kunden-gruppen aber auch Key AccountManagement-Funktionen werdenhingegen an Bedeutung gewinnen.Pharma-Unternehmen, die einzukunftsfähiges Kundenbetreuungs-modell erfolgreich gestalten wollen,

müssen eine gezielte Multichannel-Strategie definieren, alternative undkosteneffizientere Kanäle nutzen undalle prozessseitigen, organisatori-schen und technischen Grundlagenhierfür schaffen. Viele Unternehmenplanen dies. Bei der Umsetzung einerMultichannel-Strategie ist es jedochnicht nur wichtig, die richtigeKontaktintensität über die richtigenKanäle zu gewährleisten, sondernauch die Ansprache in jedem Kontaktrelevant zu gestalten und Mehrwerteherauszustellen.

Verbesserungsbedarf besteht derzeitvor allem bei den Vorgehensweisen,Strukturen und Instrumenten für eineerfolgreiche, abgestimmte Multi-channel-Interaktion mit dem Kunden.Effektive Analytik sowie Reporting-und Controlling-Mechanismen sindentscheidende Grundvoraussetzungenfür erfolgreiche Multikanalstrategien.Denn sie sichern eine zeitnahe Beob-achtung und flexible Steuerung, umauch auf kurzfristige Marktverände-

6. Den Kunden kennen, den Kunden erreichen, ein einzigartiges Kundenerlebnis bieten:

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rungen sinnvoll zu reagieren. Da derAnalytik somit eine essentielleBedeutung zukommt, ist es ratsam,sie auch als strategischen Erfolgs-faktor – und nicht als administrativesÜbel – in der Organisation zu positio-nieren. Wichtig wird ferner die Fähig-keit, Daten nicht nur zu generieren,zu managen, auszuwerten undflexibel zur Verfügung zu stellen,sondern Informationen zeitnah inwirkungsvolle Aktivitäten umzuwan-deln. Neben Technologie undProzessen fordert das neue Qualifika-tionen bei Mitarbeitern und Entschei-dern. Erst in dieser Kombination wirdaus Multichannel Management einnachhaltiger Wettbewerbsvorsprung.Während die befragten UnternehmenMultichannel-Technologie und -Prozessen immer mehr Aufmerksam-keit widmen, werden Training undChange Management bisher kaumthematisiert. Auch hier besteht Nach-holbedarf.

Tatsächlich zeigen Untersuchungen,dass High Performance Unternehmenverschiedener Branchen vor allemeines gemeinsam haben: Sie kennenihre Kunden, stellen deren Anforde-rungen und Erwartungen in denMittelpunkt und sind wie kaum einanderer in der Lage, darauf mit inno-vativen Lösungen einzugehen. Dieseabsolute Kundenorientierung ist auchfür Pharma-Unternehmen einSchlüssel zu neuem Markterfolg. Ineinem Umfeld, das von Patentab-läufen, Margendruck und steigenderWettbewerbsintensität geprägten ist,ist es wichtiger denn je, den Kundenzu kennen, den Kunden zu erreichenund ein differenzierendes Kundener-lebnis zu bieten. MultichannelManagement ist dafür ein überle-genes Instrument.

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Andrea BrücknerAndrea Brückner ist Partner imGeschäftsbereich Health & LifeSciences und verantwortlich für denBereich Marketing und Vertrieb. FrauBrückner verfügt über langjährigeinternationale Beratungserfahrunginnerhalb der pharmazeutischen,Generika- und Consumer Health-Industrie mit Schwerpunkt auf Stra-tegie- und Organisationsentwicklungsowie Marketing und Vertrieb.Frau Brückner trat Accenture nachmehrjähriger Tätigkeit bei Arthur D.Little bei. Dort war sie in der Health-care Practice in Deutschland, USAund Schweiz beschäftigt und arbei-

7. Autorenverzeichnis

tete unter anderem an der Entwick-lung von Marketing- und Vertriebs-strategien sowie an der Reorganisa-tion von Pharmaunternehmen.Vor ihrer Tätigkeit bei Arthur D. Littlewar Frau Brückner bei BoehringerMannheim als Business Analyst Stra-tegic Planning beschäftigt, wo sieunter anderem den strategischenPlanungsprozess für die Geschäftsbe-reiche Consumer Health Care undBiochemika begleitet hat. FrauBrückner hat Betriebswirtschaftstudiert und an der Harvard ExtensionSchool Kurse im Bereich Marketingund Vertrieb absolviert.

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Florian SchulzFlorian Schulz ist Manager in derglobalen Accenture Customer Relati-onship Management Service Line undMitglied des Accenture Health & LifeSciences Geschäftsbereichs imMünchner Büro. Er verfügt übermehrjährige internationale Bera-tungserfahrung in den BereichenEthische Arzneimittel, Generikasowie Biotechnologie. Der Fokusseiner bisherigen Tätigkeiten liegt in

den Bereichen Marketing undVertrieb, Customer RelationshipManagement Strategie, Organisati-onsdesign und Post Merger Integra-tion. Herr Schulz ist Diplom-Betriebswirt mit den SchwerpunktenMarketing und Informationsmanage-ment. Vor seiner Tätigkeit bei Accen-ture arbeitete Herr Schulz bei einemführenden europäischen Technolo-gieunternehmen im Bereich Projekt-management.

Hoi Lun ReumannHoi Lun Reumann ist Managerin beiAccenture im GeschäftsbereichHealth & Life Sciences und gehörtder Customer Relationship Manage-ment Service Line an. Sie verfügtüber langjährige Beratungserfah-rungen in der pharmazeutischen undGenerika-Industrie sowie dem Kran-kenversicherungswesen. Ihre fachli-chen Schwerpunkte liegen in derEntwicklung von Marketing- undKundenstrategien, Prozessanalyse

und -optimierung, Etablierung vonMultichannel-Marketing- undKontaktprogrammen sowie in derstrategischen Neuausrichtung phar-mazeutischer Unternehmen. FrauReumann ist Diplom-Ökonomin mitden Schwerpunkten Innovations- undProjektmanagement. Ferner hat sieden Abschluss des M.A. Economicsvon der De Montfort University,Großbritannien, mit den Schwer-punkten Entscheidungstheorie undWirtschaftspsychologie.

Sonja HampelSonja Hampel ist Beraterin beiAccenture in der globalen CustomerRelationship Management ServiceLine und gehört dem Geschäftsbe-reich Health & Life Sciences an.Durch ihre internationale Projekttä-tigkeit in Unternehmen der pharma-zeutischen Industrie verfügt FrauHampel über umfangreiche Erfahrung

in der Einführung von CRM-Systemenmit Fokus auf funktionalem Designsowie Change Management. FrauHampel hält einen niederländischenBachelor of Business Administrationmit den Schwerpunkten Marketingund International Management undeinen deutschen Master in GlobalPolitical Economy.

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Accenture ist ein weltweit agierenderManagementberatungs-, Technologie-und Outsourcing-Dienstleister. DasUnternehmen bringt umfassendeProjekterfahrung, fundierte Fähig-keiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg undWissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unter-nehmen in eine partnerschaftlicheZusammenarbeit ein. So schafftAccenture für seine Kunden nach -haltigen Markterfolg. Das Unter-nehmen beschäftigt mehr als 181.000Mitarbeiter, die in 120 Ländern fürseine Kunden tätig sind, und erwirt-schaftete im vergangenen Fiskaljahr(zum 31. August 2008) einenNettoumsatz von 23,39 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautetwww.accenture.de/www.accenture.ch/www.accenture.at

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Andrea BrücknerPartner, Health & Life SciencesTelefon: +49 6173 94-67328andrea.brueckner@accenture.com