Upload
nguyenngoc
View
224
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Dr. Uwe Bott, Leiter Personalentwicklung im Helmholtz Zentrum München
Personalentwicklung und Personalstrukturplanung –Empirie und Praxis
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 2
Forschungsziel des HMGU: Verständnis komplexer, chronischer Krankheiten und ihrer Wechselwirkungen mit der Umwelt
MetabolomProteom
Microbiom
Umwelt und Lebensstil
Individuum
Systemische Sicht
Alterung
Diagnose, Vorbeugung, Behandlung
Langfristige Perspektiven: personalisierte Medizin
Genetische Prädisposition Viren, Partikel, Strahlung, Gifte, Aerosole, Pollen, Ernährung, Bewegung,
Stress
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 3
Helmholtz Zentrum München in Zahlen
Publikationen (Summe der Impaktfaktoren >7500)Ausgründungen und Joint-Venture Unternehmen: 2 Produkte (Akita, Removab)Wissenschaftliche KooperationsvereinbarungenERC Grants (9 Starting Grants, 5 Consolidator Grants, 2Advanced Grants)
>110018
40016
MitarbeiterFrauen, 30% in FührungspositionenMillionen € Gesamtbudget (inkl. 53 Millionen € Drittmittel)Doktoranden (61% Frauen; 39% internationale Doktoranden aus 38 Nationen)
InstituteForschungseinheitenKlinische KooperationsgruppenNachwuchsgruppenTranslationale Zentren (CPC, MARC, Diabetes Study Center)Gemeinsame Berufungen mit Universitäten (LMU und TUM)
>220059,8%
262388
3212
826
327
Seite 3
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 4
Helmholtz Zentrum München: aktuelle Heraus-forderungen im Personalmanagement
• Umsetzung der strategischen Vorgaben im Bereich der wissenschaftlichen Schwerpunktsetzung (Umorganisation von Instituten)
• Umsetzung der Befristungspolicy
• Umsetzung der Novellierung des Wissenschaftszeitvertragsgesetzes
• Karriereentwicklung für Postdocs und Scientists (Mittelbau)
• Entwicklung von High Potentials
• Internationales Personalmarketing und Rekrutierung
• Optimierte Onboarding-Prozesse
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 5
Kernaufgaben Personalentwicklung / Personalmanagement
Arbeitsbe-dingungen
Vergütungs-/ Anreizsysteme
Wissens-management
Mitarbeiter-befragung
Austritts-interviews
Kunden-zufrieden-heitsanalyse
Quantitative und qualitative Personalplanung (Anforderungsprofile), Employer Branding
Unternehmensziele und Strategie unterstützen
Gewinnung und Einarbeitung leistungsfähiger und motivierter Mitarbeiter/innen
Mitarbeiter/innen weiterbilden, entwickeln und nach individuellem Potential fördern
High Potentials identifizieren, entwickeln, binden und in passende Funktionen bringen
Karriereplanung und –entwicklung unterstützen (intern und extern), Nachfolgeplanung
Steigerung der Management- und Führungsqualität
Veränderungsprozesse unterstützen
Kulturentwicklung, die Leistungsfähigkeit, Motivation und Arbeitszufriedenheit unterstützt
Prozess-bezogene Kennzahlen
Effektive und effiziente Per-sonalprozesse
Kennzahlen zur MA-Entwicklung
Diversity Policies
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 6
Rollen im Personalmanagement (nach D. Ulrich)
Quelle: David Ulrich, Human Resource Champions, Boston 1997
AdministrativerExperte
StrategischerBusiness-Partner
Performance Coach
Change Agent
strategisch / zukunftsgerichtet
operatives Tagesgeschäft
Mitarbeiter-bezogen
Prozess-orientiert
F - Führungs-prozesse
K - Kern-prozesse
U – Unterstüt-zungsprozesse
K1 - Forschen in Programmen
K2 - Qualifizierung in der Wissenschaft
K3 - Wissens- und Technologietransfer
F1-Strategie-entwicklung
F2-Planung & Steuerung
F3-Führung & Werte
F4-Organisa-tionsstruktur & Prozessmana-
gement
U1-Beschaffung U2-Personal-management
U3-Finanzielle Ressourcen
managen
U4-Bau- und Infrastruktur
Geschäftsprozessmodell im HMGU
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 8
Strategieorientierte Personalplanung- und -auswahl
Personalplanung Strategiebezug: qualitativ u. quantitativ Planung Rekrutierungsprozess
Personalmarketing Arbeitgeberimage (Employer Branding) Kontakte zu wichtigen Zielgruppen
Bewerbersuche und -ansprache Anzeigen (Online, Print) Vermittler und Personalberater Campus- und E-Recruiting
Auswahlprozess Screening und Vorauswahl Valide Auswahlverfahren Effiziente, professionelle Prozesse
Onboarding Vertragsmanagement Systematische Einarbeitung, PE Soziale Bindung, Corporate Identity
Personalplanung
Strategie und Ressourcenplanung
Budgetplanung für Schwerpunkte / Fachbereiche (z. B. Departments mit Personalbudgets)
Analyse des Personalportfolios (Datengewinnung)
Personalfluktuation (intern, extern), Altersstruktur
Differenzierung erfolgskritischer Funktionen (stabil, professionell, strategiekonform) - Nachfolgeplanung
Anforderungsprofile: Qualifikationen und Kenntnisse, Erfahrungen, Kompetenzen, Einstellungen
Ziele für Personalgewinnung, -bindung, -entwicklung oder -outplacement
Rekrutierungsstrategie
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 9
Konzept zur Umsetzung von PE-Dienstleistungen
Das PE-Konzept orientiert sich an einem geschlossenen Managementmodell (EFQM, Business-Excellence)
PE ist ein Unterstützungsprozess innerhalb des Personalmanagements (jenseits von Personalverwaltung)
PE orientiert sich an der Zentrumsstrategie und den strategischen Zielen der Institute / Einrichtungen
Die Dienstleistungen erfolgen kundenorientiert auf Ebene strukturierter Bedarfs-Analysen und der Nachfrage
Die Maßnahmen werden evaluiert und kontinuierlich optimiert
PE ist nicht alleinige Aufgabe einer Fachabteilung, sondern generelle Führungsverantwortung
Strategischer Bedarf der Unternehmensführung
Strategischer Bedarf Institute / Einrichtungen / Abteilungen
Strukturierte Mitarbeitergespräche
PE als Führungsaufgabe
Bedarf von Querschnittsfunktionen /
-abteilungen
Individuelle Nachfrage und Beratung
Nutzung des Bildungsprogramms
BedarfStrategie-bezug Nachfrage
Systematik der Bedarfsanalysen
Strategieentwicklung und Strategieumsetzung
Vision / Mission
Strategische Ziele & Strategie
Konkretisierung der Ziele, (Zielvereinbarungssysteme)
Maßnahmenplanung und -umsetzung
Kultur, Führung & Zusammenarbeit
Evaluation & Controlling
Strategische Schärfung der PE durch Operationalisierung der Ziele: Was sind die konkreten Ziele? Welche Kennzahlen / Indikatoren sind
steuerungsrelevant? Welche Faktoren tragen zur
Zielerreichung bei? Welchen Beitrag leistet die
Personalentwicklung dabei?
Produkte und Dienstleistungen der Personalentwicklung
Bei der Personalplanung
• Definition von qualitativen Anforderungen
• Erstellung von Anforderungs-profilen
• Konzept zu Kompetenz- und Potenzialanalysen
• Bedarfsanalyse • Mitwirkung bei Recruiting-
Aktivitäten• attraktive Entwicklungsprogramme
• Systematische Bewerberauswahl • Training der Führungskräfte • Aktive Mitwirkung im
Auswahlprozess • Leitfäden zur Einarbeitung
Beim Personalmarketing
Bei der Personal-rekrutierung und Einarbeitung
Qualifizierung und Förderung von Mitarbeiter/innen
• Bildungsprogramm• Beteiligung an HELENA • Karriereentwicklung für wiss.
Nachwuchs• PE für Führungs- und
Führungsnachwuchskräfte• Coaching, Mentoring, Führungskräfte-
feedback, Auslandsaufenthalte
• Strukturierte Anforderungsprofile• Potenzialanalyse und Assessment• High Potential Förderung• Übergabeprozesse mit Mentoringansatz• Vorbereitung auf den Ausstieg aus
dem HMGU
• Strategieentwicklung, strukturelle Veränderungen
• Teamentwicklung, Verbesserung von Führung & Zusammenarbeit
• Team- bzw. OE-bezogene Lern-prozesse
Systematische Nachfolgeplanung, Outplacement
Organisationsentwick-lung und Veränderungs-prozesse
Produkte und Dienstleistungen der Personalentwicklung
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 14
Strategische Bedarfsanalyse in Instituten und Einrichtungen
Analyse der strategischen Ziele (1-3 Jahre): Anforderungen an Mitarbeiter, Erwerb von Qualifikationen und Kompetenzen
Personalplanung (Kompetenzprofile) und Rekrutierung: schlanke und effiziente Prozesse, Entlastung von administrativem Aufwand, Handlungssicherheit, Personalmarketing
Effektive / effiziente Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter/innen, Berücksichtigung interkultureller Anforderungen
Weiterbildungs- und Entwicklungsbedarf
Beratung zu speziellen Fördermaßnahmen, z. B. Coaching, Mentoring, Führungsnachwuchsentwicklung, teambezogene Maßnahmen
Neubesetzung von Schlüsselfunktionen, systematische Nachfolgeplanung, Wissensmanagement
Entwicklung und Bindung von Leistungs- / Know-How-Trägern, Umgang mit Low Performance
Strategien zum „Outplacement“ von Mitarbeiter/innen
Unterstützung bei Veränderungsprozessen
Referenzmodell der Abteilung OS - Kommunikationswege
RA
ISA
ZT
EK
KDV
PE
PPM
TKP
INNO
AKO
Wissenschaftlich-administrative Koordination
Operatives Personalmanagement
Operatives Finanzmanagement
Abteilung OS
CO
FA
PA
Administration
Durch die Bündelung der Kommunikation können Anliegen der Wissenschaft koordiniert in administratives Handeln übersetzt werden
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 16
Abteilung Strategie, Programme, Ressourcen (SPR)
Aufgabe von SPR ist die Unterstützung der Geschäftsführung sowie der wissenschaftlichen Institute und Abteilungen bei der Entwicklung der Strategie des Zentrums und deren Umsetzung in den Forschungsfeldern sowie den entsprechenden Forschungsprogrammen der Helmholtz Gemeinschaft.
• Bereich Strategische Planung, wissenschaftliches Controlling:koordiniert die Gestaltung der Programmorientierten Förderung, unterstützt die Forschungsfelder des Zentrums, wissenschaftliches Controlling und Benchmarking
• Bereich Projektförderung: unterstützt Wissenschaftler bei der Beantragung und Einwerbung von Drittmitteln
• Bereich Strategisches Controlling Projektmanagement:Umsetzung strategisch-wissenschaftlicher Projekte (z. B. Institutsgründungen) und Erfolgskontrolle
• Bereich Wissenschaftliche Ausbildung:fördert die wissenschaftliche Ausbildung von Doktoranden, Postdoktoranden und Nachwuchsgruppenleitern
Umstrukturierung im Forschungsfeld Immune Response & Infection
Lenkungsausschuss: alle drei Geschäftsführer + Leitung SPR + Leitung PA
Projektleitung (OS): Unit Head
Controlling: Leitungen SPR, PA, ZT, ISA
• Status Umbau / Umzug• FA/CO: Abstimmung zu Kosten,
Mittelabflüsse etc.• Deadlines, kritischer Pfad
• Statusberichte• Risikomanagement• Klärung von Fragen, Risiken,
Konflikten mit Auftraggeber• Input für LA-Sitzung
Projekt-Auftraggeber Leitung SPR + Leitung PA
Strategische Kommunikation im Change Prozess (PE)
TP1Stellenmanagement
(PA)
TP3Umorganisation von
Gruppen (SPR)
TP4Rechtliche Fragen
TP5Karriereplanung /
Personalentwicklung (PE)
TP6Räumliche
Umstrukturierung Geb. 90 (ISA/ZT)
• Strategisches Kommunikations-konzept und Umsetzung
• Begleitung MA-Gespräche• Einbindung Betriebsrat (PA / PE)
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 18
Postdoc Fellowship Program – Modulares Trainingsprogramm
Grundlagen der Führung • Teambuilding über Outdoor-Maßnahme • Anforderungsprofil an Führungskräfte• Führungsstil und eigene Positionierung• Kommunikationsmodelle• Führungsinstrumente im wiss. Kontext• Betreuung von Doktoranden• Personalmanagement im HMGU
Führung von Teams, Zeitmanagement• Teamdynamik und Teammanagement• Unterstützung der Teamentwicklung • Effiziente Besprechungen• Systematische Problemlösungen • Umgang mit Komplexität und Dynamik • Prioritäten setzen, effektive Tagesgestaltung• Getting Things done
• Konfliktmanagement als Beteiligter oder in der moderierenden Führungsrolle
• Konfliktarten, -entstehung, -deeskalation • Strategien und Techniken der Konfliktlösung
und –prävention• Techniken der Verhandlungsführung• Kollegiale Beratung
Wissenschaftl. Strategieentwicklung• Grundlagen der Strategie• Individueller, strategischer Karriereplan• Habilitation und Juniorprofessur• Scientific Writing, Publikationen strategisch
planen • Third Party Funding, Patente, Lizenzen• International Networking, Lobbying etc.
Konfliktmanagement, Verhandlung
Dr. Uwe Bott, Bonn, 1. Juni 2016 19
Helmholtz Akademie: Führung der eigenen Gruppe
Modul 1: Strategische Ausrichtung des eigenen Teams
• Ein eigenes Verständnis von Strategie als Führungsaufgabe ist entwickelt.
• Die notwendigen Instrumente sind verstanden.
• Eine Strategie für die eigene Gruppe ist entwickelt.
• Ein eigenes Verständnis von den relevanten Führungsaufgaben ist entwickelt.
• Das eigene Führungsverhalten ist im Rahmen einer Standortbe-stimmung reflektiert.
• Die Auswahl von Mitarbeitern und die wichtigsten Führungsinstru-mente sind erlernt.
• Ein Verständnis von Team als Ressource ist entwickelt.
• Die Stärken des eigenen Teams sind analysiert.
• Ein Verständnis von Führung der Gruppe ist entwickelt.
Modul 2: Die eigene Führungsrolle weiterentwickeln
Modul 3: Das eigene Team aufbauen und entwickeln