Point of view Restructuring Services … · Wie können wir Sie unterstützen: Das Deloitte Leistungsangebot . ... • Die Verschiebung geht augenscheinlich vor allem zu Lasten der

Point of view

Restructuring Services

Rahmenbedingungen und

Trends im deutschen

Bekleidungseinzelhandel

Inhaltsverzeichnis

2 © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Seite

3 Stimmen zum Markt

Seite

4

Seite

5 Entwicklung des Gesamtmarktes

Seite

9

Seite

10

Seite

14

Seite

16 Ertragsanalyse ausgewählter Händler

Seite

18

Kategorisierung der Vertriebskanäle und -formate

Wettbewerbssituation deutscher Händler

Herausforderungen aus Volkswirtschafts, Wettbewerbs- und Kundenperspektive

Optionen zur Bewältigung aktueller Herausforderungen

Wie können wir Sie unterstützen: Das Deloitte Leistungsangebot

Bekleidungseinzelhändler sehen sich in Deutschland einem anspruchs-

vollen und von Veränderungen geprägtem Marktumfeld ausgesetzt


Es herrschen

kriegsähnliche

Zustände im

Handel. Die

Aggressivität,

auch zwischen

den Kanälen, ist

eine ganz neue.

Thomas Lipke,

GF Globetrotter

in Textilwirtschaft v.

28.03.2013

Handelsunternehmen müssen beim

Kunden sowohl funktionale Werte

(Qualität und Preis) als auch

psychologische Werte (emotionale

und soziale Werte) bieten und im

Bekleidungseinzelhandel sind beide

Wertkategorien von ähnlicher

Bedeutung.

Prof. Dr. Bernhard Swoboda,

Julia Weindel,

Universität Trier,

“Retailing & Consumer

Goods Marketing”, Dez. 2013

Die absolut

professionellen

Offline Händler

werden überleben,

aber 80% werden

es nicht schaffen.

Oliver Samwer,

Zalando Gründer,


08.03.2013

Der stationäre

Handel stirbt, weil

der Kunde von

Unternehmen, die

in Deutschland

keine Steuern

zahlen, aus

Lagerhallen

bedient wird.

Friedrich Knapp,

Inhaber New Yorker,


09.07.2014

Statista,

Dossier 2013 Textil &


in Deutschland

Der Trend zur

Vertikalisierung

der Hersteller

bedroht das

Geschäftsmodell

des klassischen

intermediären

Fachhandels. „ “

Der deutsche Bekleidungseinzelhandel besteht aus einer Vielzahl von

unterschiedlichen Handelsformaten

4

Kategorisierung der Vertriebskanäle und -formate

© 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft


Stationärer Handel, Ladengeschäfte

Unabhängige

Fachgeschäfte

Lebensmittelhändler

E-commerce

Katalogversender

Teleshopping

Straßen- und

Markthandel Warenhäuser

Vertikale

Discounter

Sporthandel

Distanzhandel Ambulanter Handel

Quelle: in Anlehnung an HWWI: „Einzelhandel im Wandel“

• Die Vielzahl an unterschiedlichen Einzelhandelsformaten, die in

Deutschland Bekleidung vertreiben, können im Wesentlichen in zwei

Hauptkategorien unterschieden werden:

‒ Stationärer Handel

‒ Distanzhandel.

• Das Hauptkriterium der Differenzierung zwischen den beiden

Kategorien ist ein in physischen Ladengeschäften stattfindender

Kundenkontakt.

• Eine dritte Kategorie, der ambulante Handel, ist von seiner Bedeutung

her zu vernachlässigen.

• Die eindeutige Zuordnung eines Händlers zu einer der Kategorien ist

nicht immer möglich. Wie diese Studie zeigt, verschwimmen die

Grenzen zwischen den unterschiedlichen Vertriebswegen zunehmend.

So sind viele klassisch stationäre (oft alteingesessene) Händler auch

im Distanzhandel aktiv, während umgekehrt Unternehmen, die ihren

Schwerpunkt im Distanzhandel haben, auch Ladengeschäfte betreiben.

Multi-Label Stores

Der Markt durchläuft einen durch eine Verschiebung in den

Vertriebskanälen und einen anbieterseitigen Konzentrationsprozess

geprägten Strukturwandel


Marktvolumen

Marktteilnehmer

Vertriebskanäle

1

2

3

• Deutschland ist der größte europäische Markt für Bekleidung, verzeichnet

aber lediglich ein sehr moderates Wachstum.

• Das Segment der Damenmode ist mit einem Marktanteil über 50% die

bedeutendste Warengruppe vor Herren- und Kindermode.

• Die pro-Kopf-Ausgaben für Bekleidung liegen in Deutschland über dem

europäischen Durchschnitt.

• Anbieterseitig ist der Markt zur Zeit noch durch eine Vielzahl oft kleinerer

Unternehmen diversifiziert.

• Es ist jedoch auch weiterhin ein zunehmender Konzentrationsprozess

festzustellen, bei dem immer weniger Unternehmen eine zunehmende Zahl

an Verkaufsstellen betreiben.

• Bei den Marktanteilen der Vertriebskanäle findet eine deutliche

Verschiebung weg vom stationären Handel hin zum Distanzhandel statt.

• Innerhalb des Distanzhandels sind E-commerce Angebote der wesentliche

Treiber des Wachstums.

Seite: 8

Seite: 7

Seite: 6

Der Bekleidungsmarkt in Deutschland erwies sich 2013 bei geringen

Wachstumsraten als robust


Umsatzentwicklung in Deutschland

• Das Gesamtvolumen des deutschen

Bekleidungseinzelhandels betrug 2013

rd. € 57,2 Milliarden.

• Das kontinuierliche, aber lediglich

moderate Wachstum der letzten Jahre

wird sich voraussichtlich fortsetzen.

• Bis 2017 wird mit einer durchschnittlichen

jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von

1,2% gerechnet.

• Für ihr individuelles Wachstum können

Händler daher nur in geringem Umfang

auf einen wachsenden inländischen Markt

zählen.

40

45

50

55

60

65

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Umsatzentwicklung im deutschen Bekleidungshandel in Milliarden € (Bruttoverkaufspreise im Handel)

Quelle: Thomson Research

CAGR: 1,1%

CAGR: 1,2%

Marktanteile der Warengruppen Marktanteile in Europe

55% 31%

14%

Damenmode

Herrenmode

Kindermode

Quelle: Marketline, Thomson research

• Damenmode ist in Deutschland mit einem

Marktanteil von 55% vor Herren- und

Kindermode das bedeutendste Segment.

• Die Marktanteile der verschiedenen

Segmente sind im Sortimentsmix der

Händler zu berücksichtigen. Alternativ

können bewusst Sortimentsnischen als

Mittel der Differenzierung besetzt werden.

Deutsch-land 16%

UK 15%

Russland 13%

Italien 12%

Frankreich 10%

Spanien 6%

Türkei 4%

Nieder-lande 3%

Ukraine 2%

Schweden 2%

Sonstige 17%

Quelle: Statista, Daten 2012

• Der Markt für Bekleidung in Europa betrug

2012 rd. € 390 Milliarden (inkl. Russland).

• Deutschland verzeichnete mit 16% den

größten Marktanteil vor Russland, UK und

Italien.

• Mit € 800 lagen die Ausgaben für

Bekleidung pro Person und Jahr in

Deutschland um 14% über dem

EU Durchschnitt von € 700.

• Der deutsche Markt ist damit aufgrund

seiner Größe ein sehr wichtiger und trotz

lediglich moderaten Wachstums

attraktiver Markt.

Marktvolumen 1

Trotz fortschreitender Konzentration ist der Markt anbieterseitig aktuell

noch sehr diversifiziert


Marktanteile der Vertriebskanäle

• Von der Vielzahl an Vertriebsformaten die

den Kunden zur Verfügung stehen,

verzeichnete die Gruppe der

unabhängigen Fachgeschäfte 2013 den

größten Marktanteil.

• Für einen Großteil der im Markt aktiven

Unternehmen stellt der Handel mit

Bekleidung das Hauptengagement dar.

• Andere (z. B. Lebensmittelhändler)

ergänzen mit Bekleidung lediglich ihre

angestammten Sortimente.

Anzahl der Marktteilnehmer Durchschnittlicher Umsatz der Händler

• Im Laufe der letzten Jahre war

zunehmend eine gegenläufige Bewegung

zwischen der Anzahl der im Markt aktiven

Unternehmen und der Anzahl der

betriebenen Geschäfte zu verzeichnen.

• Trotz der Konzentration wurden 2011 im

Schnitt pro Unternehmen lediglich 2,4

Standorte betrieben.

• Zur Zeit ist der Markt anbieterseitig somit

noch diversifiziert; der Markt rechnet

insgesamt damit, dass sich der

Konzentrationsprozess weiter fortsetzen

wird.

• Der durchschnittliche Jahresumsatz eines

Bekleidungseinzelhändlers in Deutschland

betrug im Jahr 2012 rd. € 1,2 Mio.

• Gemessen am durchschnittlichen

Jahresumsatz sind die Händler in

Deutschland insgesamt noch relativ klein.

• Trotz der vor allem in den Innenstädten

optischen Dominanz der großen, oft

international agierenden Ketten,

unterstreicht dies den aktuell noch hohen

Diversifikationsgrad der Branche.

Unab-hängige Fach-

geschäfte 28%

Distanz-händler

14%

Vertikale 13%

Discounter 12%

Multi-Label 9%

Lebens-mittel-

händler 7%

Waren-häuser 7%

Mono-Label 6%

Sport-handel,

Sonstige 4%

Quelle: CoBa Branchenbericht Deutsche Textilhersteller, 2012

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Anzahl der Unternehmen im deutschen Einzelhandel

Anzahl der örtlichen Einheiten in Deutschland

Quelle: Statistisches Bundesamt

n/a

-

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

2008 2009 2010 2011 2012

Durchschnittlicher Jahresumsatz eines Bekleidungseinzelhändlers in Tausend €

Quelle: Statista

Marktteilnehmer 2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

Anteil Online-Käufer an der Gesamtbevölkerung Quelle: Statista

-

10

20

30

40

50

60

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*

Distanzhandelsumsatz und Anteil Online in Deitschland in Milliarden €

Anteil Katalog/ TV Anteil Online

Quelle: Statista, bvh

100

110

120

130

140

150

160

170

2009 2010 2011 2012 2013 2014*

2009 =

100

Entwicklung Distanzhandel Bekleidung

Entwicklung Gesamtmarkt Bekleidung

Quelle: Statista, bvh

In dem nur langsam wachsenden Gesamtmarkt gewinnt der

Distanzhandel getrieben vom E-commerce massiv an Bedeutung


Distanzhandel vs. Gesamtmarkt

• Innerhalb der Vertriebskanäle fand in den

letzten Jahren eine deutliche

Verschiebung zum Distanzhandel statt.

• Die Verschiebung geht augenscheinlich

vor allem zu Lasten der klassischen,

stationären Kauf- und Warenhäuser,

deren Marktanteil 2012 nur noch 8,5%

betrug (12% in 2007).**

• Unserer Einschätzung nach wird sich

diese Entwicklung innerhalb der

Vertriebskanäle weiter fortsetzten, auch

wenn zukünfitg mit langsam

abnehmenden Wachstumsraten des

Distanzhandels zu rechnen ist.

Wachstumstreiber E-commerce Attraktivität Onlinekauf

• In allen Einzelhandelsbranchen sind

E-commerce Aktivitäten der

Wachstumstreiber für den

Bedeutungsgewinn des Distanzhandels.

• Vor Unterhaltungselektronik (10%) und

Büchern (6%) ist Bekleidung mit einem

Anteil von 27% die mit Abstand

bedeutendste Warengruppe im

Distanzhandel und wird diesen

voraussichtlich auch in Zukunft prägen.***

• Mehr noch als Händler anderer Waren-

gruppen sind Textileinzelhändler damit

gefordert, effektive E-commerce

Strategien zu entwickeln.

• Die Verfügbarkeit von schnellem Internet,

die wachsende Zahl von Smartphones

und die zunehmende Routine und

Selbstverständlichkeit im Umgang mit IT

bei Verbrauchern sorgt für eine

wachsende Bereitschaft,

E-commerce Angebote für

Bekleidungseinkäufe zu nutzen.

• Händler nutzen zudem ihre

Erfahrungswerte und verbessern

permanent den Komfort und die

Bedienbarkeit ihrer Angebote, um

zusätzlich die Attraktivität zu erhöhen.

* Prognosen für 2014

** Statista: Dossier Kauf- und Warenhäuser in Deutschland (2013),

Dossier „Textil- und Bekleidungshandel 2013“

*** Pressemitteilung bvh vom 12.02.2013

Vertriebskanäle 3

Deutsche Händler sehen sich in ihrem Heimatmarkt zunehmend mit

neuen, oft international agierenden Wettbewerbern konfrontiert


• Obwohl sich die Marktteilnehmer um eine Differenzierung bemühen,

gibt es doch ein hohes Maß an Überschneidung in den Sortimenten

und damit erhöhte Markttransparenz.

• Der nur schwach wachsende Gesamtmarkt erlaubt individuelles

Wachstum nur durch Verdrängung.

• Durch das Fehlen von Wechselkosten für Kunden, kann sich kein

Händler dauerhaft seiner Kunden sicher sein. Dadurch existiert ein

intensiver und permanenter Wettbewerb um Kunden.

Rivalität unter bestehenden Mitbewerbern

• Das Produkt Bekleidung ist nicht substituierbar.

• Eigenfertigung durch Verbraucher und damit die Umgehung des

Handels ist aus Marktsicht zu vernachlässigen.

Substitute

• Die Vielzahl an

individuellen Kunden

bedeutet

Unabhängigkeit von

Einzelnen.

• Keine Wechselkosten,

daher Unsicherheit über

zukünftiges Einkaufs-

verhalten.

• Neue Medien

erleichtern es den

Kunden, sich über das

aktuelle Preisniveau

und Alternativen bei

Wettbewerbern zu

informieren.

Verhandlungsstärke

Kunden

• Die Verhandlungsstärke

der Lieferanten ist

direkt abhängig vom

Einkaufsvolumen der

Kunden.

• Beim Verbraucher gut

positionierte Marken

(Pull Strategy) haben

insgesamt eine relativ

starke

Verhandlungsposition.

• Der offene Welthandel

bietet Händlern jedoch

generell viele

Alternativen in der

Beschaffung.

Verhandlungsstärke

Lieferanten

Hoch

Mittel

Niedrig

Wettbewerbsintensität:

• Praktisch keine Beschränkungen durch gesetzliche Auflagen

(Lizenzen, Patente) für nationale wie internationale Wettbewerber.

• Lediglich relativ kleiner Kapitaleinsatz für Markteintritt notwendig.

• Hohe Marktattraktivität durch wirtschaftlich stabile Verhältnisse.

• Keine Wechselkosten für Kunden erleichtern schnelles Wachstum.

• Hohe Warenverfügbarkeit durch vorhandenes Logistikangebot.

Markteintritt neuer Wettbewerber

Aktuell stellen endogene und exogene Herausforderungen ein

anspruchsvolles Umfeld für Unternehmen der Branche dar


Fokus auf 1A-Lagen Sinkender Umsatz pro

Einkauf

Investitionen in Vertrieb Höhere ethische

Ansprüche

Wegfall der Saisonzyklen Vertikalisierung

der Hersteller

Private

Konsumausgaben

Konjunktur-

abhängigkeit

Wettbewerbsumfeld

der Einzelhändler

Demografische

Entwicklung

Durch das Verhalten

von Marktteilnehmern

forcierte

Herausforderungen

Herausforderungen

durch Veränderungen

im Konsumverhalten

Volkwirtschaftliche, durch einzelne Marktteilnehmer

nicht zu beeinflussende Herausforderungen

Seite

12

Seite

11

Seite

13

-

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2010 2030 2050

Entwicklung Bevölkerung und Altersstruktur in Deutschland in Millionen

unter 20 Jahre 20 bis 50 Jahre

50 bis 65 Jahre über 65 JahreQuelle: GfK

-6%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

2008 2009 2010 2011 2012

Nominale Entwicklung BIP, Umsätze des Handels mit Bekleidung und privater Konsumausgaben insgesamt

BIP

Umsatz Handel mit Bekleidung

Konsumausgaben privater Haushalte

Quelle: Sparkasen Finanzgruppe, statistisches Bundesamt

Unvorteilhafte makroökonomische Faktoren beeinflussen den Markt für

Bekleidungseinzelhändler


Demografische Entwicklung

• Die Bevölkerung in Deutschland wird im

Vergleich zu 2010 bis 2050 um 15% auf

unter 70 Mio. Menschen schrumpfen.

• Der Handel muss sich somit auf eine

sukzessiv abnehmende Zahl potenzieller

Kunden einstellen.

• Zudem sollte die zunehmend älter

werdende Kundschaft in der Planung der

Unternehmen berücksichtigt werden.

• Nicht nur das angebotene Sortiment sollte

dementsprechend angepasst werden,

auch beim Marketing, sowie bei

Dienstleistungen und dem Shopdesign ist

die Entwicklung zu berücksichtigen.

Konjunkturabhängigkeit Private Konsumausgaben

• Die Vergangenheit hat gezeigt, dass die

Privatausgaben für Bekleidung stark und

direkt abhängig vom aktuellen

Konjunkturverlauf sind.

• Diese Ausgaben können bei

wirtschaftlicher Unsicherheit unmittelbar

durch den Konsumenten reduziert

werden.

• Händler müssen mit Schwankungen in

der Konsumbereitschaft der Kunden und

damit mit einem mitunter volatilen

Geschäftsverlauf rechnen.

• Zwischen den 1990er Jahren und 2013

sind die Ausgaben privater Haushalte für

Bekleidung real gesunken.

• Vor allem wegen steigender Ausgaben für

Kommunikation und Gesundheit wird

voraussichtlich bis 2020 real der Anteil

privater Konsumausgaben für Bekleidung

in Deutschland sinken.

40% 49%

53%

7,9%

4,9%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

1991 2013

Anteil privater Konsumausgaben für Bekleidung in %

Quelle: statista, Statistisches Bundesamt

Volkswirtschaftliche Herausforderungen

Neue Wettbewerber und kostenintensivere Vertriebsaktivitäten prägen das

Wettbewerbsumfeld


Vertikalisierung der Hersteller

• Produzenten engagieren sich vermehrt im

direkten Vertrieb an Endkunden (vertikale

Vorwärtsintegration), sowohl mit eigenen

Online-Shops als auch mit stationären

Verkaufsflächen.

• Sie sichern sich so den Zugriff auf die

gesamte Wertschöpfungskette und

können den Vertrieb ihrer Produkte besser

steuern.

• Damit reduzieren Produzenten ihre

Abhängigkeit von ursprünglichen

Vertriebskanälen und verbessern ihre

Verhandlungsposition diesen gegenüber.

Dies wiederum erhöht den Druck auf

klassische Händler.

Fokus auf 1A-Lagen Zunehmende Vertriebsinvestitionen

• Kapitalstarke, internationale Filialisten

sowie die Ladenkonzepte der vertikal

integrierten Hersteller drängen zunehmend

in die innerstädtischen 1A-Lagen und

sorgen so für steigende Mieten.

• Motivation ist der Zugriff auf attraktive und

frequenzstarke Lagen, die auch bei

abnehmender Bedeutung stationären

Handels insgesamt ausreichend Kunden

und Kaufkraft versprechen.

• Durch die Konzentration verlieren B-Lagen

zunehmend an Attraktivität, was alle

Händler unter Zugzwang setzt, sich teure

und nur gering verfügbare A-Lagen zu

sichern.

• Um sich mit einem Einkaufserlebnis vom

E-commerce Wettbewerb zu

differenzieren, investieren Händler

verstärkt in Ladenlayout und attraktive

Warenpräsentation.

• Treiber der Entwicklung sind vor allem die

vertikal integrierten Monobrand Stores,

die mit aufwendigem und differenziertem

Markenauftritt die intermediären Händler

unter Druck setzen.

• Online-Händler hingegen investieren

kontinuierlich in IT und interne Prozesse,

um den Ansprüchen der Kunden nach

Benutzerfreundlichkeit, Darstellung und

Liefergeschwindigkeit gerecht zu werden.

Herausforderungen durch Marktteilnehmer

03

02

01 Design

& Schnitt

Produktion

Vertrieb

04 Kunde

Integrierte

Wertschöpfungs-

stufen des

vertikalen

Unternehmens

Quelle: Deloitte

3,25%

-2,50%

-4% -2% 0% 2% 4%

1A Lage

1B Lage

Durchschnittliche Mietpreisentwicklung von Einzelhandelsflächen 2012 - 2013

Quelle: ivd

1B Lage

15

17

19

21

23

25

27

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

€

Bruttoinvestition pro € 1000 Umsatz im Bekleidungseinzelhandel

Quelle: statista, statistisches Bundeamt, Genesis Datenbak

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

2008 2009 2010 2011 2012

Absatz Textilien mit Fairtrade Siegel (in Tausend Stück)

Quelle: TransFair Jahresbericht 2012/2013

Neue Wettbewerber und kostenintensivere Vertriebsaktivitäten prägen das

Wettbewerbsumfeld


Wegfall der Saisonzyklen

• In den letzten Jahren hat die Bedeutung

der klassischen Saisonverläufe

abgenommen.

• Unter anderem forciert durch soziale

Medien verändern und verbreiten sich

Trends schneller und sind für Hersteller

und Händler weniger planbar.

• Um den kürzeren Zyklen gerecht zu

werden, müssen Händler ihr

Einkaufverhalten entsprechend anpassen.

• Zudem ist eine schlanke Lagerhaltung

notwendig, um den Abschreibungsbedarf

auf kurzfristig nicht mehr aktuelle Ware

möglichst gering zu halten.

Sinkender Umsatz pro Einkauf Wachsende ethische Ansprüche

• Eine Folge der kürzeren Saisonzyklen ist

auch ein verändertes Einkaufverhalten der

Kunden.

• Der Umsatz pro Kunde und Einkauf ist

rückläufig.

• Bei dem leicht wachsenden Gesamtmarkt

lässt dies darauf schließen, dass Kunden

im Durchschnitt häufiger einkaufen gehen

als in der Vergangenheit.

• Insbesondere Händler, die untere

Preissegmente bedienen, müssen die

steigende Nachfrage nach zunehmend

günstigeren Produkten in ihrem

Sortiments-Mix berücksichtigen.

• Andere Kundengruppen hingegen

verlangen zunehmend nach fair

gehandelten Produkten und solchen, die

aus ethisch unbedenklicher Produktion

stammen.

• Anders als in der Vergangenheit werden

Händler in der öffentlichen Wahrnehmung

für Fehlverhalten ihrer Zulieferer mit in die

Verantwortung genommen.

• Händler werden damit angehalten, ihren

Lieferanten verbindliche Vorgaben für

Material- und Produktionsstandards zu

setzen und auch die Umsetzung dieser

Standards durchzusetzen.

Herausforderungen durch verändertes Konsumverhalten

Klassischer Saisonzyklus:

Frühjahr/Sommer – Herbst/Winter

Beispiel H&M:

Bis zu 12 Kollektionen pro Jahr

Beispiel Zara:

Kürzest möglicher Zeitraum vom Entwurf

bis zur Verfügbarkeit im Laden: 11 Tage

Quelle: Sparkassen Finanzgruppe, Deloitte

101

98

95

2010 2011 2012

Bruttoumsatz in € je Kunde im dt. Bekleidungseinzelhandel

Quelle: Statista, BTE, TextilWirtschaft

Die effektive Nutzung der Potenziale des Omni-Channelvertriebs stellt

vermehrt ein notwendiges Instrument der Kundenansprache dar


Schwächen

• Bei stationären Händlern häufig fehlende

IT Kompetenz und Infrastruktur, da diese

in der Vergangenheit nicht zwingend

erforderlich war

• Kleineren Händlern fehlt oft der Zugang

zum Kapitalmarkt, um die notwenigen

Investitionen finanzieren zu können

• Geringe Margen beschränken die

Möglichkeiten der Innenfinanzierung

Stärken

• Vorhandenes Know-how über die

Branche, Trends und Saisonverläufe

• Einkaufskompetenz sowie

gewachsene und belastbare

Lieferantenbeziehungen

• Vorhandene administrative Strukturen

Chancen

• Erschließung neuer regionaler Märkte

und Kundengruppen

• Verbesserung der Einkaufskonditionen

durch größere Volumina

• Bessere Auslastung des betrieblichen

Overheads

• Möglichkeit des differenzierten, auf

unterschiedliche Kundegruppen

ausgerichteten Markenauftritts durch

die effektive Nutzung der

unterschiedlichen Kanäle

Risiken

• Hohe finanzielle Belastung durch

Investitionen in IT und Logistik

• Der Nachweis betriebswirtschaftlicher

Nachhaltigkeit ist für viele neue

E-commerce Konzepte noch zu erbringen

• Gefahr der Margenerosion bei Einführung

einer Einpreisstrategie über alle Kanäle

• Weitreichende Verbraucherrechte

(Stichwort Retourenquote)

SWOT Point of view:

Omni-Channelvertrieb ist die strategische

und organisatorische Weiterentwicklung des

Multi-Channelvertriebs, also der Kombination

aus stationärem Geschäft, E-commerce,

Mobile-commerce und gegebenenfalls

gedrucktem Prospekt.

Omni-Channelvertrieb bedeutet die Integration

aller betrieblichen Prozesse zu einer

ganzheitlich und auf allen Vertriebskanälen

aufeinander abgestimmten Organisation.

Für alle Händler gewinnt die effektive und

zielgruppenorientierte Nutzung verschiedener

Vertriebskanäle an Bedeutung.

Händler, die ein Mittel der Kundenansprache

nicht wahrnehmen, geben Umsatzpotential

auf. Gleichzeitig können ihnen bestehende und

neue Wettbewerber angestammte Märkte

streitig machen.

Für weitere Informationen zum Thema

Omnichannelvertrieb verweisen wir auf die

Deloitte Studie „Die Chance Omnichannel“

-

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

bis € 0,5 Mio. bis € 5 Mio. bis € 25 Mio. bis € 100 Mio. ab € 100 Mio.

%

2000 2004 2008 2011Quelle: BTE Berechnungen nach Umsatzsteuertabellen

Size matters: Betriebswirtschaftliche Größe als wesentlicher Faktor zur

Sicherung der Marktteilnahme


CAGR -15%

CAGR 10%

CAGR -9%

CAGR -5% CAGR 4%

Anteil Unternehmen nach Umsatzgröße am

Gesamtumsatz des dt. Bekleidungshandels

42% 42%

44%

41%

48%

< € 1 Mio. € 1 bis 2 Mio. € 2 bis 5 Mio. € 5 bis 10 Mio. > € 10 Mio.

Quelle: statista, Daten 2012

Rohertragsquote im dt. Bekleidungshandel

nach Umsatzgröße

Point of view • In den letzten Jahren haben die Marktanteile großer, oft international

operierender Händler durch intensives Marketing und expansive

Vertriebsaktivitäten stetig zugenommen.

• Mit der wachsenden Bedeutung von kapitalintensivem, auf Größe

ausgerichtetem Multi- und Omni-Channelvertrieb wird sich diese

Entwicklung nach unserer Einschätzung weiter fortsetzen.

• Durch größere Einkaufsvolumina erzielen Händler mit höheren

Umsätzen signifikant bessere Einkaufskonditionen als ihre kleineren

Wettbewerber.

• Strategisch regionale und sortimentsbezogene Nischen zu besetzen wird

schwieriger, da die Möglichkeiten des Distanzhandels diese Grenzen

zunehmend verschwimmen lassen.

• Damit wird betriebswirtschaftliche Größe und die Möglichkeit

Skaleneffekte zu erzielen ein wesentliches Element zur Sicherung der

Marktteilnahme.

• Um dies zu erreichen, können Händler deren Wachstumsmöglichkeiten

aus finanziellen oder organisatorischen Gründen begrenzt sind, sich

Einkaufskooperationen anschließen. Neben anderen Leistungen bündeln

diese in der Beschaffung Volumina, um Einkaufskonditionen für ihre

Mitglieder zu verbessern und so die Ertragskraft zu stärken.

• Zusätzlich können Portale für den Online-Vertrieb genutzt werden. Diese

stellen eine benutzerfreundliche Verkaufsplattform zur Verfügung und

übernehmen ggf. administrative Aufgaben. Gegen eine entsprechende

Gebühr bekommen Händler so die Möglichkeit ihre Waren online zu

vertreiben, ohne selbständig einen Online Shop betreiben zu müssen.

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

Umsatzrentabilität MedianQuelle: Deloitte Analyse, Onesource

Die geringe Ertragskraft vieler Händler sowie ein erhöhtes Branchenrisiko

reduzieren die Finanzierungsoptionen für notwendige Investitionen


Umsatzrentabilität*

Kreditrisiko durch Insolvenz

* Umsatzrentabilität = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsen und Steuern in % vom Umsatz

** Prognose

• Ein Vergleich der größten deutschen Bekleidungseinzelhändler

zeigt, dass der Median der Umsatzrentabilität* zuletzt bei

lediglich 3,1% lag.

• 19% der untersuchten Unternehmen weisen operativ eine

negative Ertragskraft aus.

• Die geringe Ertragskraft beschränkt die Möglichkeit der Händler,

die für die Sicherung der Marktteilnahme notwendigen

Investitionen aus dem operativem Geschäft zu finanzieren.

• Aus Sicht potenzieller Finanziers besteht für die Unternehmen

der Branche ein erhöhtes Kreditausfallrisiko infolge einer

möglichen Insolvenz. Wegen des erhöhten Branchenrisikos wird

den Händlern durch restriktivere Kreditvergabe ggf. unabhängig

von der individuellen Situation die Aufnahme von Fremdkapital

erschwert.

Generell führt das erhöhte Risiko auch zu höheren Zinsen, was

wiederum direkt die Ertragskraft der Unternehmen negativ

beeinflusst.

Ertragsanalyse ausgewählter deutscher Bekleidungseinzelhändler

Median der Unternehmen: 3,1%

• Analysiert wurden die umsatzstärksten deutschen Bekleidungseinzelhändler

(gem. TextilWirtschaft), sofern für die Unternehmen aktuelle und öffentlich

verfügbare Jahresabschlüsse vorlagen. Insgesamt flossen die

Finanzinformationen von 31 Unternehmen in die Analyse ein.

2,1% 2,1%

2,6% 2,5%**

1,5%

1,7%

1,9%

2,1%

2,3%

2,5%

2,7%

2012 2013

Durchschnitt aller Branchen Einzelhandel mit BekleidungQuelle: Sparkassen Finanzgruppe, Creditreform

(10%)

(5%)

-

5%

10%

15%

- 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Um

satz

ren

tab

ilit

ät*

Eigenkapitalquote

Quelle: OneSource (letzte verfügbare Jahresabschlüsse)

Es bestehen verschiedene Ansätze zur Verbesserung der

Finanzkennzahlen der untersuchten Unternehmen


A

C

D C

A

Um

satz

ren

tab

ilit

ät*

Eigenkapitalquote

Hoch

Niedrig

Niedrig Hoch

Hohe Profitabilität

Schwache Eigenkapital-

decke

• Stärkung der

Innenfinanzierungskraft

• M&A/

Transaktionsbegleitung B Hohe Profitabilität

Gute Eigenkapitaldecke

• Neustrukturierung der

Fremdkapitalseite

• M&A /

Transaktionsbegleitung

Geringe Profitabilität

Gute Eigenkapitaldecke

• Stärkung der Ertragskraft


Fremdkapitalseite

• Vertrauen bei

Stakeholdern

Geringe Profitabilität

Schwache Eigenkapital-

decke

• Stärkung der Ertragskraft


Kapitalseite

• Vertrauen bei

Stakeholdern

Vereinfachte Darstellung:

Unternehmen weist -229% Eigenkapitalquote

und -10,9% Umsatzrentabilität aus

Matrix zur Profitabilitäts- und Eigenkapitalsituation der untersuchten Händler

Rentabilitäts- und Eigenkapitalmatrix Mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der

Kennzahlen

* Umsatzrentabilität = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsen und Steuern in % vom Umsatz

Wie können wir Sie unterstützen, Ihre interne und externe

Finanzierungskraft zu verbessern?

18

Stärkung der Innen-

finanzierungskraft

Verbesserung der

Ertragskraft

Neustrukturierung

der

Fremdkapitalseite

Vertrauen und

Transparenz bei

Stakeholdern

M&A /

Transaktions-

begleitung

• Reduzierung des Umlaufvermögens zur Verbesserung des Cash

Flows

• Unser Beratungsansatz zielt auf prozessübergreifende, nachhaltige

Reduzierung des Umlaufvermögens

• Steigerung der Ertragskraft durch Identifizierung und Umsetzung

von Kostensenkungspotenzialen in direkten und indirekten

Bereichen

• Analyse der Vertriebsaktivitäten nach erzielten

Deckungsbeiträgen und aufzeigen von Handlungsalternativen

• Optimierung der Passivseite zur Verbesserung des Zugangs zu

Fremdkapital

• Analyse und Würdigung alternativer Finanzinstrumente und

Strukturen.

• Transparente und objektive Analyse der Ausgangslage, der

strategischen Zielsetzung und der erwarteten finanzwirtschaftlichen

Entwicklung

• Die unabhängige Darstellung schafft bzw. sichert das notwendige

Vertrauen der Stakeholder (Fremd- und Eigenkapitalgeber)

• Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Transaktions-

partnern, u.a. durch unser internationales Netzwerk

• Begleitung der Verhandlungen, Festlegung der Transaktions-

strategie bis hin zur Durchführung der Due Diligence


Unsere Experten

19

Carsten Lehberg

Partner – Restructuring Services

Tel: +49 (711) 16554 7007

Mobil: +49 (151) 5800 3183

Fax: +49 (711) 16554 117109

[email protected]


Falko Stolte

Manager – Restructuring Services

Tel: +49 (711) 16554 7235

Mobil: +49 (151) 5800 3820

Fax: +49 (711) 16554 117128

[email protected]

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach

britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich

selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung

von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen

aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr

als 150 Ländern und Gebieten verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen

unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. „To be the Standard of Excellence“ – für mehr als 200.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision

und individueller Anspruch zugleich.

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden und

ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mitte ls

dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste

jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.


Stand: 08/2014

Documents

Point of view Restructuring Services … · Wie können wir Sie unterstützen: Das Deloitte Leistungsangebot . ... • Die Verschiebung geht augenscheinlich vor allem zu Lasten der