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Dietmar Pascher

Dipl.-Ing.;geboren 1968 in Graz, Österreich;Studium der Wirtschaftstelematik an der TechnischenUniversität Graz;Partner und Trainer der Controller Akademie AG,Gauting;neben der Ausbildung zum Controller’s Diplom (CA)betreut Dipl.-Ing. Dietmar Pascher dasfremdsprachige Trainingsprogramm der ControllerAkademie und begleitet Firmen bei ihrer Umsetzungvon Controlling-Projekten;dabei gehören die strategische Planung, BalancedScorecard, Projekt- und Vertriebscontrolling, sowiedie psychologischen Grundlagen überzeugenderKommunikation und Führungskompetenz beiVeränderungsprojekten zu seinen Schwerpunkten.;davor war er als Vertriebscontroller für die FrischeisAG, größtes österreichisches Holzhandels-unternehmen, bei KNAPP Logistics Automation alsProjektmanager für internationale Projekte imAnlagenbau und zuletzt als Entwicklungsleiterderselben Firma tätig.

T o p - T h e m a

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Die Zieldefinition ist die Basis der Projektplanung

Eine klare Zieldefinition ist die Vor-aussetzung für eine erfolgreiche Pro-

jektbudgetierung (Finanz- und Zeitbud-get). Und trotzdem stelle ich immer wie-der fest, dass Projektziele gar nicht odernur schlecht definiert werden. Auf dieFrage Warum? Höre ich oft diese oderähnliche Antworten:

1.„Dafür hatten wir keine Zeit“ ➝

Jedoch die meiste Zeit braucht die, dieman sich nicht nimmt!Wer sein Ziel nicht ordentlich defi-niert hat, der wird während des Pro-

jektes, insbesondere bei der Umset-zung ein Vielfaches der Zeit verlieren,die er für eine exakte Zieldefinitionaufgewandt hätte. Die meisten Pro-bleme, die zu Projektabschluss auf-tauchen und dann meist teuer wieder„repariert“ werden müssen, resultie-ren aus einer ungenauen Zieldefiniti-on und kosten dann oft eine vielfacheBudgetüberschreitung.

2.„Wir wussten ohnehin, was zu tun ist“➝ Wenn der Lösungsweg bekannt ist,dann brauchen Sie kein Projekt!Ein vermeintlich sichtbarer Lösungs-weg ist nicht immer der richtige undführt oft sogar auf Irrwege. Selbstwenn der Projektleiter weiß, was zutun ist, ist noch immer nicht gewähr-leistet, dass alle Projektmitglieder dasgleiche Verständnis von der Aufgabe

haben. Oder, und das ist nicht wenigerschlimm, der Auftraggeber hat nichtdas gleiche Verständnis von der Auf-gabe.

3.„Das genaue Ziel ergibt sich erstwährend des Projektes“.Das ist meist eine willkommene Aus-rede für Punkt 1. Das globale Kernzieleines Projekts muss vorhanden sein,um überhaupt eine Termin- undKostenaussage treffen zu können.Dass Detailziele um ein Kernzielherum erst im Laufe eines Projektesentstehen (können), ist in Ordnung.Dabei ist zu beachten, dass geradediese Ziele besonders genau definiertund protokolliert werden müssen.

Wieso also sollte ein Projektziel definiertsein?

Projekt-Budgetierung: Auf die Zieldefinition, die Integration in die Unternehmensplanung und dasNachhalten von Projektänderungen kommt es an!

Zeig’ mir Deine Zieldefinition undich sag’ Dir wie das Projekt ausgeht!

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Damit der Projektleiter eine gesi-cherte Planungs- und Aktionsgrund-lage besitzt. Die Zieldefinition istAusgangspunkt für den Aufbau dergesamten Projektplanung. „Wernicht weiß, wohin er will, wird auchmit doppelter Anstrengung nichtzum Ziel kommen“.Damit der Auftraggeber des Projek-tes weiß, was er bekommt.Damit alle Projektmitglieder das glei-che Aufgabenverständnis haben.Zur Fixierung des Projektendes, umMissverständnisse beim Projektab-schluss zu vermeiden.

Termin und Kosten hängen stark vominhaltlichen Projektziel ab. Daher gibt esoftmals in einem ersten Schritt nur dasinhaltliche Projektziel. In diesem Fallkönnen erst nach einer Vorstudie Ter-mine und Kosten geplant und mit demAuftraggeber vereinbart werden.

Versuchen Sie, sich gedanklich an dasEnde des Projektes zu versetzen und dieSituation zu beschreiben, so wie sie dannsein sollte! Je nach Projekt fragen Siesich z. B: „Wie funktioniert unsere Fer-tigung nach dem Automatisierungspro-jekt?“ oder „Wie verhalten sich unsereMitarbeiter nach der Durchführung desProjekts: Neue Kundenausrichtung“.Das hilft, konkretere Formulierungen zufinden und das Projektziel klarer zubeschreiben.

Achten Sie dabei darauf, dass …... die Beschreibung vollständig und

widerspruchsfrei,... lösungsneutral und... eindeutig, also nicht interpretierbar

formuliert ist.

Wichtig ist, einen möglichst klar defi-nierten Punkt für das Ende des Projek-tes zu finden und zu beschreiben. UmIhre Projekte zu testen, fragen Sie IhreProjektverantwortlichen, wann denn dasProjekt zu Ende ist. Dabei interessiert

uns zunächst weniger die zeitliche alsdie qualitative Antwort. WelcherZustand, welche Situation muss eintre-ten, damit das Projekt erfolgreich fürbeendet erklärt werden kann?

Allzu oft bekam ich bei z. B. Soft-wareprojekten folgende Zieldefinitionzu lesen: SW-Einführung bis Ende desJahres und dazu eine Liste an Ausstat-tung und Funktionalität (Pflichtenheft).

Aber wann ist das SW-Projekt wirklichbeendet?... wenn die Software eingespielt ist?... wenn die Software zu Ende getestet

ist? Was heißt „zu Ende“ genau? (z. B. vorher vereinbarte Abnahme-kriterien wurden erfüllt)

... wenn auf Echtbetrieb umgeschaltetwird?

... wenn die Mitarbeiter geschult wur-den?

... oder wenn die Mitarbeiter mit derSoftware umgehen können? Was heißt „umgehen“ genau? (z. B.Eingabefehlerquote < 0,5%)

Für eine erfolgreiche Projektbudgetie-rung (Termin- und Kostenplanung) spieltes eine große Rolle, ob Sie Ihr Ende mit„erstem Tag Echtbetrieb“ oder mit „derSoftware umgehen können“ definieren.Und es spielt vor allem eine große Rolle,

welches Verständnis Ihr Auftraggebervom Ende eines Projekts hat. Wenn SieProjekttermine und Kosten auf Basis„erster Tag Echtbetrieb“ planen und IhrAuftraggeber (Chef) aber der Meinungist, dass „alles“ funktionieren muss, alsodie Mitarbeiter damit auch umgehenkönnen, dann gibt es vorprogrammier-ten Ärger (Kosten- und Terminabwei-chungen).

Die Beschreibung des Projektendes hatsomit auch Schutzfunktion für den Pro-jektleiter und sein Team. Für den Auf-traggeber ist es die Absicherung seinesProjektzieles.

Der Projektcontrolling – Regelkreis bringtStruktur

Viele Probleme, die ein Projekt verur-sacht, resultieren aus einer mangelhaften(bzw. nicht vorhandenen) Integrationder Projektplanung in die Unterneh-mensplanung. Die folgende Abbildungzeigt diesen Zustand als offenen Pro-jektcontrolling-Regelkreis.

Abgeleitet aus den Unternehmenszielen

Mein Tipp: Beschreiben Sie das Pro-jektende!

Ihre Projektbudgetierung ist nur sogut, wie gut sie in die gesamte Unter-nehmensplanung eingebettet ist.

Abb. 1: Offener Regelkreis

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werden von der Unternehmensleitungstrategische Projekte beauftragtund/oder Kundenprojekte zur Umset-zung an Projektverantwortliche dele-giert. Auf der anderen Seite werden mit-tels Jahresbudget Ziele mit den Fachbe-reichen vereinbart.

Braucht der Projektverantwortliche zurAbwicklung seiner Projekte nun Res-sourcen aus den Fachbereichen, „blitzt“es zwischen den beiden Verantwortli-chen.

Der offene Projektcontrolling-Regelkreismacht es beiden Seiten schwer – demProjektleiter, der sein Projekt termin-und kostengerecht durchbekommenmuss und dem Fachabteilungsleiter, derzwar weiß, dass das Projekt wichtig ist,selbst aber nur am Erfolg der Budget-einhaltung seiner eigenen Kostenstellevon der Unternehmensleitung gemessenwird. So ist dem Fachabteilungsleitersein „eigenes Hemd“ oft näher, was in soeinem offenen System durchaus legiti-mes Interesse des Fachverantwortlichensein kann.

Zunächst beauftragt die GF ihre strate-gischen Projekte bzw. delegiert die

Umsetzung von Kundenprojekten. DieProjektverantwortlichen setzen eine Pro-jektplanung – abgestimmt mit den Fach-bereichen – auf.

Der Projektstrukturplan bringt Über-sicht in ein Projekt und erlaubt das Her-unterbrechen komplexer Projekte inarbeitsfähige Arbeitspakete, für die eseinen Verantwortlichen geben muss.

Für jedes Arbeitspaket werden nun Zeit-aufwand, daraus resultierender Perso-nalaufwand und notwendige Sachkosten

geplant und mit einem Termin belegt.

Diese Arbeitspakete sind nun Arbeits-auftrag für die Fachbereiche, die für dietermingerechte und technisch (fachlich)einwandfreie Abwicklung zuständigsind.

Nun gilt es, diese Arbeitspakete in dieLeistungs- und Kostenstellenplanung derFachbereiche zu integrieren.

Eine Möglichkeit ist es, die Arbeitspa-kete in der Leistungs- und Kostenstellen-Planung wie Kostenarten zu berück-sichtigen. Die Summe aller Arbeitspa-kete aus Projekten und Tagesgeschäftergibt das Fachbereichsbudget (Abb.4).

Nach Konsolidierung aller Bereichs-budgets wird geprüft, ob die Summealler Projekte zur Summe erlaubterKosten bzw. Summe vorhandener Res-sourcen passt.

Ich haben in der Praxis noch keinen inte-grierten Budgetprozess gesehen, in demdie Rechnung – das Budget nach derersten Runde aufging. Nun beginnt imPlanungsprozess die „Knetphase“. Eswerden Effizienzsteigerungen in Fach-bereichen gesucht, Aufwende der ein-zelnen Arbeitspakete geprüft und Pro-jektpriorisierungen hinsichtlich Inhalt

Abb. 2: Geschlossener Regelkreis

Abb. 3: Projektstrukturplan

Verbesserung schafft der geschlos-sene Projekt-Controlling-Regelkreis.

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und Zeit vorgenommen. Dabei sind imspeziellen die Moderationsqualitäten derController gefragt. Meiner Erfahrungnach durchlaufen sie den Regelkreis typi-scherweise 2-3 Mal.

Projektänderungen belasten Ihr Finanz-und Zeitbudget

Am Ende eines Projekts wundern wiruns, wo das Geld und die Zeit gebliebensind. Meist erhalten wir dann Antwor-ten folgenden Charakters: „Die Umstän-de haben sich verändert“, „Es wurdemehr Funktionalität eingebaut“, oder„es war mehr zu tun als gedacht“. Umsoschlimmer, wenn das Projektziel nichtsauber formuliert ist.

(Anmerkung: Eigentlich könnten wir esProjektänderungen nennen. Ich habeaber in der Praxis selten Projekte erlebt,deren Umfang kleiner geworden ist. ImGegenteil, meist kam hinterher nocheiniges hinzu.)Alle Änderungen/Zusätze zum Projekt,sowie deren monetäre und terminlicheAuswirkungen werden im Projektzu-satzblatt festgehalten und mit dem Auf-traggeber im Sinne eines gemeinsamenVerständnisses abgeklärt.

In die Spalte Status tragen Sie z. B. dasDatum der Genehmigung oder Kennt-nisnahme des Auftraggebers ein. Im Fallevon Kundenprojekten, also im Auf-tragsgeschäft, können Sie z. B. zwischen„Faktura“, „bezahlt“, „kulant“ und„uneinbringbar“ unterscheiden.Hätten Sie schon öfter zusätzliche Kun-denwünsche fakturieren können? Wieoft haben Sie vielleicht schon vergessen,bereits vereinbarte Zusätze zu fakturie-ren bzw. die Zahlungen solcher anzu-mahnen? Die Informationen „kulant“(hier haben wir dem Kunden bewusstein Geschenk gemacht. Weiß Ihr Kundedas auch?) und „uneinbringbar“ (mussgeliefert werden, obwohl wir der Mei-nung sind, dass es nicht zum Lieferum-fang gehört. – z. B. unterschiedliche Ver-tragsinterpretationen oder Zusatzlei-stungen aus internen Fehlern, die demKunden nicht angelastet werden kön-nen) sind für den Projektleiter ein

„Faustpfand“ bei weiteren Zusatzver-handlungen oder Vertragsinterpretatio-nen und schließlich auch bei der Abnah-meverhandlung.

Das Projektzusatzblatt ist am besten alseine Art Deckblatt Ihres Hauptprojekt-ordners aufgehoben. So „stolpern“ Siebei jedem Hineinschauen darüber undkönnen bilanzieren: Gab es Zielabwei-chungen/ Zusätze? Budgetauswirkung?Faktura gestellt? Zusätze bezahlt?

Gute Planung ist die halbe Miete, happyprojects!

Den Autor erreichen Sie unterd.pascher@controllerakademie.de

Management SummaryEine klare Zieldefinition ist dieGrundlage guter Projektbudgetie-rung. Dies wird in der Praxis leider oftvernachlässigt. Erst nach genauerAbgrenzung des Projekts kann einevernünftige Detailplanung erfolgen.Der Projektstrukturplan reduziertKomplexität und ermöglicht eine Pla-nung auf Arbeitspaketebene. VieleProjektplanungen gehen trotzdemnicht auf, da deren Integration in dieUnternehmensplanung mangelhaft istoder gänzlich fehlt. Abhilfe schaffthier der geschlossene Projektcontrol-ling Regelkreis. Während der Projek-tabwicklung werden gerade dynami-sche Projekte zu einer Herausforde-rung für die Projektbudgetierung. Mitdem Projektzusatzblatt haben Sie jedeÄnderung fest im Griff.

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Abb. 4: Fachbereichsbudget

Abb. 5: Projektzusätze

Mein Tipp: Wollen Sie Ihre Projekt-budgets im Griff haben, verwendenSie ein Projektzusatzblatt!