Projektmanagement - Block 1 Grundlagen des Projektmanagement Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische

Projektmanagement - Block 1

Grundlagen des Projektmanagement

Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM)Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria

Christian Gütl

Version 2.00

http://www.iicm.edu/pm/vorlesungsunterlagen/block1_ss2010.ppt

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Agenda

• Einführung in das Projektmanagement

• Das Projektmanagement Team

• Der Projekterfolg und Einflussfaktoren

• Prozessmanagement

• Vorgehensmodelle für Projektabwicklung

• Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses

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Abschnitt 1

Einführung in das Projektmanagement

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Motivation von Projektmanagement

• Innerbetriebliche Inseln– Klassen- oder Prestige-Lücken

zwischen Managementebenen– Fachliche Lücken zwischen den

zwischen Geschäftseinheiten– Mangelnde Informationsweiter-

gabe vs. Einfluss u. Macht

Projektmanagement (PM)

• Ausgangssituation durch komplexe Herausforderungen gekennzeichnet– Kostendruck, Forderungen d. Gewerkschaft, …

Rationalisierung nicht ausreichend– rasche „Umwelt“-Veränderungen

konventionelle Organisationsformen zu starr

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Das Projekt 1

• … ist ein Vorhaben oder eine Aufgabe mit folgenden Hauptmerkmalen– Zu erfüllende, konkrete Zielvorgaben– Neuartiges Produkt oder Prozess als Output– Klar definierter Anfangs- und Endtermin– Begrenzte Finanzausstattung– Beansprucht Personal- und Sachressourcen

• Abgrenzung zu repetitiven Aufgaben– Standardisierung, auf bekanntes Wissen zugreifen– Änderungseigenschaft fehlt

• Projektkunden– Interne Projektkunden – Externe Projektkunden

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Das Projekt 2

• Weitere Aspekte– Business Solution: Probleme / Bedürfnisse lösen

nicht Technik entwickeln und Problem suchen– Investition: Geld wird benötigt soll sich rechnen

Zeitverzögerungen und Ressourcen-Überschreitung wirken sich negativ aus

– Menge von Deliverables, Tasks und Milestones– Veränderung im Status Quo: Ergebnis ist ein

neuer, verbesserter oder angepasster Prozess / Produkt Unterschied zu repetitive Arbeit Veränderung kann sich auf Umwelt auswirken

– Verursacht Störungen: Projektkunden müssen Zeit für das Projekt über die Laufdauer aufbringen

– Wichtig! Wenn ich keine Zeit habe, darf ich kein Projekt initiieren!!!

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Das Projekt 3

• Wann wird Arbeit zu einem Projekt?– Projekt besteht aus Menge zusammenhängender

Deliverables und Tasks– Wenige Tasks machen noch kein Projekt aus– Empfehlung aus der Literatur:

ab etwa 200 h bzw. 5 Wochen Neuartigkeit der Aufgabe

– Wenn anfangs Aufgabe unter 200 h geschätzt wird, dies sich aber in der Abwicklung ändert als Projekt managen

• Abgrenzung/Unterschied Programm– Zeitlich begrenzte Bemühungen, langfristiger als

ein Projekt– Besteht aus mehreren Projekten– Bsp: NASA Apollo-Programm 1963 - 1972

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Projektmanagement 1

• Definitionen [Wikipedia]

– „… Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“ (aus DIN 69901)

– „… is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.“ (aus PMI)

• … ist der Prozess Projekte zu managen– Siehe „Managementaufgaben in

Unternehmungen“– Abweichung

• Personenauswahl für Projektzuordnung liegt meist bei Linienmanager Projektmanager kann Wünsche äußern, jedoch Staffing innerhalb d. Projektes

• Fachentscheidungen liegt meist im Linienbereichen haben meist die größere Fachkompetenz

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Projektmanagement 2

• ... ist Kunst und Wissenschaft Ideen effizient in Produkte / Prozesse umzusetzen.

• ... umfasst dabei folgende Aktivitäten– Definieren

Projektbeschreibung und Erfolgskriterien– Planen

Umfassenden Plan des Projektablaufes (Phasen, Tasks, Milestones, Deliverables, …)

– Aufwandsschätzung und Terminierung– Lenken und Leiten– Überwachen und Kontrollieren– Kommunikation

mit allen Projektbeteiligten

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Projektmanagement 3

• Weitere Aspekte– PM ist NICHT die bloße Anwendung von

Computerprogramme und Tools! dient vielmehr der Unterstützung des PM

– PM kann als temporäre Organisation gesehen werden hat Aufbau- und Ablauforganisation

– Abgrenzung/Unterschied Produktmanagement: hat kein definiertes Ende; Produktmanager will Produktlinie möglichst lange laufen lassen

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Abschnitt 2

Das Projektmanagement Team

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Projektmanagement Team 1

Projektteam

Projekt Sponsor

Lieferanten

Fachexperten

Team Mitglieder

Linienmanager

Kunden u. Endbenutzer

Weitere Stakeholder

Programm- manager

Projektmanager

Subauftrag-nehmer

Gruppenleiter

Project & Steering Board

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• Projektmanager– Managementaufgaben um Projektziel zu erreichen– Meist keine Personalauswahl und

Fachentscheidungen Linienmanager– Horizontales Koordinieren = Kollegiales Arbeiten

• Linienmanager– Verantwortlich für genügend und geeignete

Personalressourcen– Hat meist die Fachexpertise

Ausnahme: Projektmanager aus F&E• Schnittstelle Linien- u. Produktmanager

• Linienmanager verwaltet Ressourcen Projektmanager muss darüber verhandeln

• Anordnungen von und Berichterstattung an Linienmanager und Projektmanager

• Gutes Verhältnis für Projekt notwendig

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• Projekt Sponsor oder Pate– (einer) der wichtigste(n) Beteiligten des Projektes– Sorgt für Unterstützung des Projekts durch die

Unternehmensleitung (lenkend u. unterstützend) Macht und Führungskompetenzen

– Kontakt zu Projektmanager, Kunde u. Projekt-MA– Vermittelt zwischen Projekt- u. Linienmanager– Funktion soll immer nur eine Person ausführen– Kommt meist aus dem Bereich mit dem größten

Interesse oder Nutzen am Projektergebnis• Steering Board

– Für komplexe Projekte zusätzliche Unterstützung– Gruppe von Senior Managern von

Funktionsbereichen die Projekt beeinflussen

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• Programm-Manager– Verantwortung und Koordination für eine Gruppe

von in Beziehung stehenden Projekten• Team Mitglieder

– Personen die über die ganze Projektdauer oder vorübergehend dem Projekt zugeordnet sind

– Zuständig für Tasks und Deliverables – Müssen meist Linien u. Projektmanager berichten

• Gruppenleiter– Bei großen Projekten mit vielen Team Mitgliedern

zu hoher Kommunikationsaufwand– Einsatz von Gruppenleiter– 2 Möglichkeiten:

• Arbeiten an Task + Managementaufgaben• Nur Managementaufgaben

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• Fachexperten– Stellen Fachexpertise bei Bedarf zur Verfügung– Sind für keine Tasks/Deliverables verantwortlich

• Kunden und Endbenutzer– Haben entweder das Projekt initiiert …– … oder sind unmittelbar davon betroffen

nutzen das Endprodukt– Begriffsverwirrung: Kunde und Endbenutzer

am bestem am Projektanfang definieren• Lieferanten

– Liefern typischerweise Hardware, Software oder div. Equipment

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• Subauftragnehmer– Subsumiert die Personengruppe von Consultants

und Werkleistungen (Werkverträge)– Adressiert

• Fachexpertise die nicht im Unternehmen ist• Fehlende Personalressourcen

• Sonstige Stakeholder (Anspruchsgruppen)– Personen, Personengruppen und Organisationen,

die von einem Projekt betroffen sind oder es beeinflussen UND die nicht gesondert gelistet wurden

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Abschnitt 3

Der Projekterfolg und Einflussfaktoren

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Der Projekterfolg 1

Qualität

Gute Kundenbeziehungen

KostenZeit

Ressourcen

Um

fang

• Projekt ist erfolgreich …– Innerhalb des geplanten

Zeitrahmens– Im Rahmen geplanter Kosten– Im gewünschten Umfang– In gewünschter Qualität– Zur Zufriedenheit der Kunden

bzw. der Benutzer– Minimale oder mit

Auftraggeber abgestimmte Veränderungen

– Hauptarbeitsbereich d. Unternehmens nicht beeinträchtigen

– Unternehmenskultur nicht ungewollt verändert wird

• PM-Raute

– Einfluss-Parameter f. Projekte

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Der Projekterfolg 2• Projekterfolg [Kapur 2005]

– Erfolg: zufriedenstellendes Ergebnis– Process: bestimmte Methode der Abwicklung

z.B. Useranforderungen bestimmen– Skills: Fertigkeiten und Fachkenntnisse erreicht

durch Training und Erfahrungenz.B. Bewerten von Projektrisiken, Controlling

– Techniques: Grad d. FähigkeitTechniken anzuwendenz.B. Kommunikationstechniken, Kreativitätstechniken

– Tools: Werkzeuge, Computerprogramme wirken nur unterstützend !!!

– Accountability: Zuverlässigkeit, Eigenständigkeitz.B. MA versteht Verantwortung u. wirkt in Zielrichtung

– Discipline: Disziplin, Ordnung, Einschätzbarkeit

(Process + Skills + Techniques + Tools) * Accountability * Discipline

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Projektmisserfolg

+ +/- -2004 29 % 53 % 18 %

2000 28 % 49 % 23 %

1994 16 % 53 % 31 %

• Überraschend wenige Projekte verlaufen erfolgreich– Z.B. Bau Eurotunnel, LKW Maut DE, Airbus A380, …

• Statistik im IT-Bereich [Standish Group]

Legende:

+ … positiv abgeschlossen

+/- … Projektziele nicht erreicht, abgeschlossen

- … vorzeitig beendet

– Kostenüberschreitung: 189% (1994), 45% (2000)– Zeitüberschreitung: 222% (1994), 63% (2000)– Funktionsumfang: 61% (1994), 67 % (2000)

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7 Todsünden des PM 1

1. Unausgegorene Ideen werden zu Projekten• Fehlender Filter zur Trennung (sehr häufig!)

2. Unrealistische Terminvorgaben• Kundenvorgabe (Unwissenheit, Kundendruck)• Projektmanagement will dadurch

Leistungssteigerung erreichen• „Go“ für Projekt wird nur bei geringen

Ressourcenschätzung gegeben

3. Ineffektives „Sponsorship“• Projektsponsor ist wichtiger Faktor für ein

erfolgreiches Projekt• Benötigt Zeit, Anstrengungen, Commitment,

Fähigkeiten und Verantwortung

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7 Todsünden des PM 2

4. Schlecht qualifizierte Projektmanager• Erforderliche Skills vs. tatsächliche Skills

5. Projekt-„Lebenssignale“ werden nicht überwacht• (Zeit-)kritischer Pfad, Offene Fragen, Vergleich

geschätzt zu tatsächlichen Kosten, …

6. Keine gut entwickelten Projektmanagement Methoden werden angewandt

7. Fehlende Darstellung von umfassenden Projekt Portfolios• Fehlende Verwaltung und Übersicht der Projekte• Verursacht Zeitverzögerungen Unternehmens-

kritischer Projekte, Doppelgleisigkeiten, …

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Reifegrad und Exzellenz• Hoher Reifegrad wenn

– Standardmethoden und Begleitprozesse eingeführt(Werkzeuge, Techniken, Ver-fahren, Unternehmenskultur)

– Hohe Wahrscheinlichkeit wiederholten Erfolges

ZeitReifegrad Exzellenz

Miss-erfolg

Erfolg

Pro

jekt

e er

folg

reic

h 100 %

• Exzellenz erreich wenn– Umfeld geschaffen für kontinuierlichen Strom

erfolgreich durchgeführter Projekte

• Anmerkungen– Manager, die immer richtige Entscheidungen treffen,

treffen nicht genug Entscheidungen!– Organisationen, die alle Projekte erfolgreich abschließen,

gehen nicht genug Risiken ein und/oder bearbeiten nicht genug Projekte!

nach [Kerzner 2003]

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Abschnitt 3

Prozessmanagement

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Arbeitsprozesse

• legt die Ordnung von Abläufen fest.

• Erlaubt wiederkehrende Abläufe zu standardisieren.

• Es werden Arbeitsprozesse in– Teilaufgaben bzw. Tasks (WAS?) gegliedert,– in zeitlich/logische (WANN?) und– räumliche (WO?) Folge festgelegt und den– Stellen (WER?) und– Sachmitteln (WOMIT?) zugeordnet.– Die Methode der Durchführung wird zusätzlich

festgehalten.

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Prozessmanagement 1

• Prozessmanagement… umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von

Prozessen

• Prozessmodellierung– Festlegung bewährter Abläufe– Erhöhung der Transparenz über Abläufe– Wissen des Unternehmens festschreiben– Leichte Einarbeitbarkeit– Basis für Analyse und Verbesserung

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Prozessmanagement 2• Begriffe

– Aktivität, Task, Teilaufgabe• Ist eine Arbeitseinheit, die von einer Stelle (Person)

durchgeführt wird• Kleinste sinnvolle Arbeitseinheit• hat als Einzelleistung für den Kunden keinen Wert

– Geschäftsprozess (Business Process)• ist spezielle Anordnung von Aktivitäten um

Aufgaben zu erfüllen• erbringt Leistung für Kunden oder Märkte

– Prozesshierarchie• Im Allgemeinen kann Prozess hierarchisch in

Subprozesse bis hin zu den Aktivitäten unterteilt werden

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Erläuternde Beispiele

Beschaffung

Bedarf ermitteln

Lieferant auswählen

Wareprüfen

Bestellungauslösen

Lieferantsuchen

Lieferant kontaktieren

Angebotevergleichen

Lieferantbeurteilen

Aus

löse

r &

In

put

Ou

tput

Zusammenhang Task und Stellen

Prozesshierarchie: Prozess und Subprozesse

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Hinweis zur Prozess-Beschreibung

• Prozessdefinition• Unterstützung

– AnleitungenRegeln und Prozeduren für die Prozess-Schrittez.B. Aufwandsbestimmung

– Checklisten• Bei Durchführung d. Tasks• Prüfung des Outputs

z.B. Status Report Checklist– Vorlagen

Struktur für Dokumente zur Verfügung stellenz.B. Status Report

Processes

Definition Useful support

ChecklistGuidelines Templates

ReviewActivity

nach [Jalote 2002]

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Abschnitt 4

Vorgehensmodelle für Projektabwicklung

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Vorgehensmodell 1

• nach Kapur: ein Faktor von Projekterfolg ist die Anwendung geeigneter Prozesse

• Projektprozess– Die DIN 69904 definiert den Projektprozess als

"Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt.„

• Projektmanagementprozess– Nach DIN 69904 ist ein Projektmanagement-

prozess ein "Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen.„

– Wird nur mittelbar zur Erzielung von Projektergebnissen angesehen

• Beispiel: Software-Entwicklung– Engineering-Prozess (Softwareentwicklungs-Prozess)– Projektmanagementprozess

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Vorgehensmodell 2

• Vorgehensmodell– … stellt Methoden und Tools zusammen

• … ist bestimmt durch– Projektart– Vorgabe vom Auftraggeber– Vorgabe der Organisation

• Beispiele für Vorgehensmodelle sind unter anderem: – V-Modell: Das bundesdeutsche Vorgehensmodell

der öffentlichen Hand für Softwareprojekte – HERMES: Das schweizer Vorgehensmodell der

öffentlichen Hand für Softwareprojekte

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Projektphasen

• Definition Projektphase – … ist ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs,

der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." nach DIN 69901

• Wird auch bezeichnet als …– Lebensweg (DIN) bzw. Projektlebenszyklus (ICB)

• Allgemeines Phasenmodell– Definition: Projektanalyse– Planung: Planung des Projektes– Durchführung: Projektumsetzung ( „Produkt“)– Abschluss: Saubere Beendigung des Projektes

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Projektmanagementprozess

• Logische Zusammenfassung von Prozessen Prozessgruppen– Initiierung

Informationen verteilen, Arbeitsweisen festlegen– Planung

Alle Prozessschritte zur Durchführung von Planungsaufgaben

– AusführungKoordination der Ressourcen (Personen- u. Sach-) und Zuordnung zu den jeweiligen Arbeitsschritten

– Kontrolle und Steuerungkontinuierliche Überwachung der Zielerreichung

– AbschlussAdministrativer und rechtlicher (Verträge) Abschluss des Projektes

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Abschnitt 5

Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses

ProjektstrukturplanNetzplan

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Begriffe 1

• Work Breakdown Structure (WBS)– Synonym Projektstrukturplan (PSP)

• Phase– zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs– Fasst ähnliche Aktivitäten zusammen– Namensgebung: Verben oder Hauptwörter

• Z.B. Design, Entwicklung, Test

• Milestone– Ereignis besonderer Bedeutung– Fertigstellung e. bedeutenden Projektergebnisses

Messung des Projektfortschritts– Namensgebung: Ereignis in Vergangenheit

• Z.B. Zugriffsliste freigegeben

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Begriffe 2

• Deliverable (Liefergegenstand, Ergebnis)– Ergebnis eines Tasks oder Gruppe von Tasks– Maß für Erreichungsgrad einer Phase– Namensgebung: Hauptwörter

• Z.B. Marktanalyse, Testplan, Prototyp– Hinweis: Für ein Deliverable

• … soll immer nur eine Person verantwortlich sein• … kann durch mehrere erstellt werden• … kann mehrere Empfänger haben

– "external deliverable„ (vertragliche Vereinbarung)– für Arbeitspaket erforderliche Einzelergebnissen

– Unterscheidung• Product Deliverable: Teil des Endproduktes• Process Deliverable: wirken unterstützend

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Begriffe 3

• Task (Tätigkeit, Aktivität oder Aufgabe)– Teil der Arbeit, die von einer Person in

angemessener Zeit durchführbar ist– Namensgebung: Verb

• Z.B. Entwickle Prototyp, Bestelle Computer

• Event bzw. Ereignis– definiert einen Zeitpunkt– beschreibt Eintreten eines bestimmten Zustandes

• Z.B. Task gestartet, Softwareinstallation beendet

• Issue bzw. Offene Punkte– benannte, aber noch nicht gelöste Probleme – noch nicht entschiedene Änderungsanforderungen– eingetroffene Risiken, deren Auswirkungen noch

zu überwinden sind

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Der Projektstrukturplan (PSP) 1

• … bzw. Work Breakdown Structure (WBS)• … ist Methode zur

– schrittweisen Unterteilung des Projektes in schmälere Einheiten: Phasen Deliverables Tasks

– Top-Down oder Bottom-Up möglich– Aufgabenteilung in Einheiten, die jeweils von einer

Person in angemessener Zeit bewältigbar sind• Motivation

– Identifiziert die Teile des Projektes („Zutaten“)– Ausgangpunkt f. logischen Ablauf,

Aufwandsabschätzung, Zeitpläne („Kochrezept“)• Anmerkungen

– PSP definiert keine logische Abfolge der Tasks• Also nicht das Kochrezept

– Gute Praxis: • PSP im Team erstellen• Erstellung mittels Karten u. Pinboard o. Flip Charts

erst dann in Software übertragen

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Der Projektstrukturplan (PSP) 2Sales Training Pilot Project

Needs Analysis EvaluationPilotDevelopmentDesign

• Beispiel (nach [Kapur 2005])

– „Sales Training Program“– Hier Top-Down Variante

• Vorgehensschritte1. Projekt in Phasen unterteilen

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Interview Summary

Analysis Document

Program Desing

• Vorgehensschritte (ff)2. Deliverables identifizieren und

den Phasen zuordnen– Auftretende Fragen, Probleme u.

Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren

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Interview Summary

Analysis Document

Prepare Interview

Script

Present Reportu

Write Summary

Report

Interview Sales

People

Interview Senior

Manager

Finalyse Needs

Analysisu

Present FIndings

Analyse Findings

Program Desing

• Vorgehensschritte (ff)3. Notwendige Tasks für einzelne

Deliverables identifizieren– Auftretende Fragen, Probleme u.

Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren

– Keine Zeit an Reihung der Tasks verlieren

– Eindeutige IDs für weitere Verarbeitung vergeben

– Kennzeichnet Milestones

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Der Projektstrukturplan (PSP) 5

• Anmerkungen– Detaillierungsgrad der Tasks

• Versteht MA den Task u. kann diesen fertig stellen?• Sind vernünftige Aufwandsabschätzungen möglich?• Sind Tasks zum Monitoren geeignet? Taskaufwand etwa 40 h und -dauer von 10 Tagen

– Erkennen von zusätzlichen Tasks im weiteren Projektverlauf• Ist i.A. möglich und eine Zeichen dafür, dass das

Team mitdenkt• Es sollten jedoch nicht zu viele neue Tasks

identifiziert werden etwa 10 %• Sonst war die PSP Phase unzureichend oder schlecht

– Erst nachträglich erkannte Tasks sind häufig die Ursache für Kosten u. Zeitüberschreitungen

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Netzplan (NP) 1

Task A

Task B

Task D

Task C

• … bzw. Task Network oder PERT Chart• … beschreibt Reihenfolge u. Abhängigkeiten• Darstellungsmöglichkeiten

– Activity-On-Arrow (AOA) Network

– Activity-On-Node (AON) Network• Aktivitäten als Knoten dargestellt• Knoten Enthalten typisch

– Task-Nummer o. Bezeichner– Aufwand bzw. Dauer– Zuständigkeit für Task

1 2 65

4

3Task B

Task C

Task DTask A

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Netzplan (NP) 2

Task A Task BFS=2

Task A Task BSS=2

• Task-Abhängigkeiten– „Finish-to-Start“ (FS)

• Task A fertig Task B startet• Standardverhalten• Ohne Angabe = default = FS • Zeitverzögerung FS=2 (Tage)• Z.B. Computer bestellen – warten

- Installieren– „Start-to-Start“ (SS)

• Task A startet Task B startet• Zeitverzögerung SS=2 (TAGE)• Anwendung dort wo zweiter Task

zeitversetzt nach ersten startet• Z.B. Stellengesuche sammeln –

warten - Vorstellungsgespräche

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Netzplan (NP) 3

Task A Task BFF=2

Task A Task BSF=2

• Task-Abhängigkeiten (ff)– „Finish-to-Finish“ (FF)

• Task A fertig Task B fertig• Zeitverzögerung FF=2 (TAGE)• Z.B. Maschinenteile fertig – Zeit

für Verbauen – Subsystem fertig– „Start-to-Finish“ (SF)

• Task A startet Task B fertig• Zeitverzögerung SF=2 (TAGE)• Z.B. Testbetrieb startet – nach

bestimmter Zeit erste Zugriffstatistiken verfügbar

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Netzplan (NP) 4

StartErhalte Budget Genehmigung

1 Tag

Bestelle Hardware

1 Tag

Erstelle Kandidatenliste

5 Tag

Veranstalte Training4 Tag

installiere Hardware

3 Tag

befrage Kandidaten

7 Tag

FS=2

SS=3

Ende 15 Tage

Illustrierendes Beispiel:Mitarbeiter Training Programm

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Netzplan (NP) 5

• Überführung PSP NP– Beschreibt logische Abfolge– Gute Praxis: Entwicklung im Team– Wieder Nutzung von Pinboard u. Karten– Ersten Task identifizieren und links auf mittlerer

Höher platzieren. Können weitere Tasks parallelisiert werden? Sonst nächsten Task rechts davon und so weiter.

– Nach letzten Task eines zugehörigen Deliverables auch Deliverable platzieren

– Offene Punkte (Open Issues) an jenen Stellen platzieren wo sie spätestens gelöst sein müssen.

– Verbindung zeichnen, Art der Abhängigkeit und Zeitverzögerung festlegen

– Erste Version wird ohne Einschränkungen dargestellt (Version 0 Network)

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Netzplan (NP) 6

D1

1.51.41.3

1.2

1.1 2.1

D2

2.32.2

OI

Needs Analysis

Interview Summary

Analysis Document

Prepare Interview

Script

Present Reportu

Write Summary

Report

Interview Sales

People

Interview Senior

Manager

Finalyse Needs

Analysisu

Present FIndings

Analyse Findings

D1

2.1

1.5

1.4

1.3

1.2

1.1

D2

2.3

2.2

• Weiterführung Beispiel– Erweiterung um IDs– Überführung Projektstruktur

in Netzplan• D … Deliverables• OI … Open Issues

(bis zu diesem Punkt muss OI gelöst sein)

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Der Kritische Pfad 1

• Der Kritische Pfad– … ist der Pfad mit der längsten Gesamtdauer– … bestimmt die Projektlaufdauer– … identifiziert Tasks ohne Zeitpuffer (Float

oder Slack)• Voraussetzung zur Bestimmung

– Netzplan mit allen Abhängigkeiten– Aufwandsschätzung der Tasks

• Möglichkeiten der Bestimmung1. Längste Pfad Methode

– Alle Pfade bestimmen u. Zeitdauern bestimmen

2. Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode– Task ohne Zeitpuffer identifizieren– daraus Kritischen Pfad bestimmen

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Task Name

Dauer

ES EF

LS LF

• Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode– Vorwärtspfad

… wird verwendet um die ehest möglichen Start- und Endzeitpunkte der Tasks zu bestimmen

– Rückwärtspfad… wird verwendet um die spätesten möglichen Start- und Endzeitpunkte der Task zu bestimmen

– Bezeichnungen und Darstellung

• Early Start (ES)• Early Finish (EF)• Late Start (LS)• Late Finish (LF)

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Task A3

ES = 1 EF = 3

LS = 1 LF = 3

Task B4

ES = 4 EF = 7

LS = 4 LF = 7

Task F4

ES = 12 EF = 15

LS = 12 LF = 15

Task E2

ES = 7 EF = 8

LS = 10 LF = 11

Task C4

ES = 8 EF = 11

LS = 8 LF = 11

Task D3

ES = 4 EF = 6

LS = 7 LF = 9

Start Ende

• Vorwärtspfad Berechnung– Early Start (ES): früheste Zeitpunkt für Task-Start

bezogen auf Bedingungen mit Vorgängertask(s)z.B. Beendingung aller Vorgängertasks (FS)Anm: Start des ersten Task mit 1 (Zeiteinheit)

– Early Finish (EF): wird berechnet durchEF = ES + Taskdauer – 1 (Zeiteinheit)z.B. Task C: EF = 8 + 4 -1 = 11

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Task A3

ES = 1 EF = 3

LS = 1 LF = 3

Task B4

ES = 4 EF = 7

LS = 4 LF = 7

Task F4

ES = 12 EF = 15

LS = 12 LF = 15

Task E2

ES = 7 EF = 8

LS = 10 LF = 11

Task C4

ES = 8 EF = 11

LS = 8 LF = 11

Task D3

ES = 4 EF = 6

LS = 7 LF = 9

Start Ende

• Rückwärtspfad Berechnung– Late Finish (LF): spätester Zeitpunkt für Taskende

um Gesamtprojektzeitpunkt nicht zu verzögern bezogen auf Startbedingung d. Nachfolgetasksz.B. Fertigstellung vor Start aller NachfolgetasksAnmerkung: Start am Ende mit EF=LF

– Late Start (LS): wird berechnet durchLS = LF – Taskdauer + 1 (Zeiteinheit)

© 2009 - Christian Gütl10.03.2009 55


• Kritischer Pfad– Setzt sich aus einer Kette von Tasks zusammen

die keinen Zeitpuffer aufweisen (Slack = 0)– Projektzeitverkürzung kann nur entlang dieses

Pfades erreicht werden (z.B. mehr Ressourcen)– Zeitverzögerungen dieser Tasks

wirkt auf Projektdauer

© 2009 - Christian Gütl10.03.2009 56

Der Kritische Pfad 5Task J

4

ES = 1 EF = 4

LS = 4 LF = 7

Task K2

ES = 1 EF = 2

LS = 6 LF = 7

Task M7

ES = 1 EF = 7

LS = 1 LF = 7

Task N7

ES = 8 EF = 14

LS = 8 LF = 14

Task L6

ES = 1 EF = 6

LS = 2 LF = 7

Start Ende

• Zeitpuffer Berechnung– Task Float o. Free Slack

• Einzelne Tasks• Zeitpuffer ohne dass

ES vom Folgetask beeinflusst wird

• Slack = LF – EF • Bsp. Siehe rechts

– Path Float o. Total Slack• Teilpfad• Zeitpuffer ohne das

kritischer Pfad beeinflusst wird

• Bespiel siehe nächste Folie

Task M (7)

Task J (4)

Task K (2)

Task L (6)

(3)

(5)

(1)

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Task A3

ES = 1 EF = 3

LS = 1 LF = 3

Task B4

ES = 4 EF = 7

LS = 4 LF = 7

Task F4

ES = 12 EF = 15

LS = 12 LF = 15

Task E2

ES = 7 EF = 8

LS = 10 LF = 11

Task C4

ES = 8 EF = 11

LS = 8 LF = 11

Task D3

ES = 4 EF = 6

LS = 7 LF = 9

Start Ende

• Path Float für unteren Teilpfad– Task D und E 3 Zeiteinheiten

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Task A3

ES = 1 EF = 3

LS = 1 LF = 3

Task B4

ES = 4 EF = 7

LS = 4 LF = 7

Task F4

ES = 12 EF = 15

LS = 12 LF = 15

Task E2

ES = 7 EF = 8

LS = 10 LF = 11

Task C4

ES = 8 EF = 11

LS = 8 LF = 11

Task D3

ES = 4 EF = 6

LS = 5 LF = 7

Start Ende

• Beispiel zum selber Überlegen und Nachvollziehen– Vorwärtspfad berechnen– Rückwärtspfadberechnen– Free Slack und Total Slack– Kritischen Pfad bestimmen

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Angepasste Netzpläne

• Netzplan ohne Einschränkungen (Version 0)– Gibt Überblick über Abhängigkeiten und Dauer– Beschreibt die Originalverhältnisse– Annahme, dass alle Ressourcen verfügbar sind

• Netzplan mit Einschränkungen– Veränderte (abgeleitete) Netzpläne– Z.B. Mitarbeiter-Ressourcenengpass parallele

Tasks müssen seriell abgearbeitet werden• Aspekt der Extra Ressourcen

– Wo können diese sinnvoll eingesetzt werden?– Entlang des kritischen Pfades!

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Fragen und Anmerkungen!

Danke!Thanx!

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Quellen 1

[Kapur 2005]Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005.

[Kerzner 2003]Kerzner, H.: Projektmanagement. Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung; mitp Verlag, Bonn, Germany, 2003.

[Standish Group]http://www1.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/q3-spotlight.pdfhttp://www1.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extreme_chaos.pdf

[WIKIPEDIA]Projektmangement: http://de.wikipedia.org/wiki/ProjektmanagementStakeholder: http://de.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

[Angermeier]Angermeier, G.: Das große Projektmanagement-Lexikon; Projekt Magazin, München, Deutschland; last visit 2006-02-12http://www.projektmagazin.de/glossar/projektmanagementlexikon.html

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Quellen 2Vorgehensmodellhttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0089.htmlProjektmanagementprozesshttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0512.htmlProjektprozesshttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0513.htmlProjektlebenszyklushttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0611.htmlLebensweghttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0312.htmlProjektstrukturplanhttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0093.htmlProjektphasehttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0088.htmlLiefergegenstandhttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0417.htmlMeilensteinhttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0046.htmlTätigkeithttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0342.htmlEreignishttp://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0371.html

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Projektmanagement - Block 1 Grundlagen des Projektmanagement Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische