S. 46 neue Gesetz auferlegt S. 76 personalmagazin€¦ · Dabei tut sich der Personalberaterverband mit dem Thema schwer. Die Debatte um die gesetzliche Frauenquote läuft seit

personalmagazinMANAGEMENT, RECHT UND ORGANISAT ION www.personalmagazin.de

11/2011 | 11,80 EUR

IDEENMANAGEMENT

Wie Sie kreative Vorschläge bei Mitarbeitern fördern S. 30

HR-ROLLENPROFILE

Was Change Agents bei Daiichi Sankyo leisten S. 46

ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG

Welche Pflichten dasneue Gesetz auferlegt S. 76

Bonussysteme nach MaßWie Sie Aufwand und Nutzen wieder in Einklang bringen S. 12

Outsourcing:

Fallstricke und

Erfolgsfaktoren

in der PraxisS. 55

MAT

ERIA

L-N

R. 0

4062

-513

3

9783648

000069

11011

Alle schreien nach Fachkräften.In Ihrem Fall genügt ein Anruf.

Mit Vivento Personnel Services können Sie ordentlich was unternehmen gegen den Fach-kräftemangel. Wir helfen gezielt und kompetent, wenn es um exzellent ausgebildete, top-professionelle und hoch motivierte Fachkräfte geht. Ganz gleich, ob Inge nieure, Techniker,Mecha niker, ITler oder andere Fachkräfte – mit uns finden Sie, wen Sie suchen. Mehr zu uns und unseren Leistungen finden Sie unter www.vivento.de oder rufen Sie uns an unter:

0800 848 3686

Besuchen Sie uns

auf der Messe

„Moderner Staat“

08.11. – 09.11.2011, Berlin,

Halle 4, Stand 210.

Erste Wahl bei Personal.

VCS-11-149 Az_VPS_Babies 210_280_Stoerer_5B_Lit.indd 1 23.09.11 15:26

3FRAUENQUOTE

EDITORIAL

11 / 11 personalmagazin

Schweigegelübde gebrochen

Selten haben sich Personalberater so blamiert wie bei der Diskussion um die Frauenquote. Die Berufung von Mari-on Schick zum künftigen Personalvorstand der Telekom haben Rolf Dahlems und Heiner Thorborg, die sich gerne

als Frauenförderer darstellen, öffentlich kommentiert und der Vorstandsfrau vor Dienstantritt die Qualifi kation für die Position abgesprochen. Thorborg spricht sogar davon, dass diese Beset-zung der Sache der Frauen schade. Ein starkes Stück für Perso-nalberater, die die Qualifi kation von Männern für Toppositionen üblicherweise nicht öffentlich kommentieren. Michael Heidel-berger, Vorsitzender des Fachverbands der Personalberater beim BDU, sieht das deshalb kritisch: „Das gehört sich nicht.“

Dabei tut sich der Personalberaterverband mit dem Thema schwer. Die Debatte um die gesetzliche Frauenquote läuft seit vielen Monaten, doch eine offi zielle Position wird es erst in einigen Wochen geben. Die Richtung ist allerdings schon klar. Heidelberger unterstützt das Ziel, mehr Frauen in Führungsposi-tionen zu bringen, lehnt aber die Frauenquote als Instrument ab. Man darf gespannt sein, ob der Verband zur Selbstkritik fähig ist, immerhin waren die Personalberater maßgeblich daran beteiligt, dass die DAX-Vorstände fast nur aus Männern bestehen und in den letzten zehn Jahren keine Fortschritte erzielt wurden.

Doch es gibt auch gute Nachrichten für Frauen. Beim HR Next Generation Award, den das Personalmagazin initiiert hat, sind Managerinnen auf dem Vormarsch: Die Top 5 Nachwuchskräfte sind allesamt Frauen (siehe Seite 10). Das sollte den Personalbe-ratern zu Denken geben.

„Der Personalberaterverband tut sich schwer mit dem Thema Frauenquote. Ob er zur Selbstkritik fähig ist?“

Reiner Straub, Herausgeber

15. Fachmesse und KongressStrategie und Best Practices für IT, Personal und Finanzen

Was führende Köpfe bewegt.8. – 9. November 2011, Berlin

www.moderner-staat.com

Erfahren Sie unter anderem mehr über:

» Der Kampf um die besten Köpfe» Professionelle Personalauswahl» Gesunde Mitarbeiter

Personalmanagement im

demografischen Wandel –

Zwischen Verwalten und Handeln

Veranstalter Kongresspartner

Partner WirtschaftPartnerland

4 NOVEMBER 2011

personalmagazin 11 / 11

Bonussysteme nach MaßBoni können Mitarbeiter motivieren und für mehr Produktivität sorgen. Wenn aber das Bonussystem nicht ausgewogen aufgebaut ist oder es nicht zum Unternehmen und seinem Umfeld passt, kann es diese Wirkung nicht erzielen. Und selbst wenn es den gewünschten Nutzen erzielt, kann trotzdem der Aufwand dafür zu hoch sein. Überprüfen Sie daher Ihr System anhand unseres Checks. Und schneidern Sie sich dann den passenden Bonus nach Maß. Wir geben Tipps ab S. 12

Im Einsatz als „Change Agent“Serie „HR Rollenprofi le“: Elmar Siemers, Leiter HR bei Daiichi Sankyo, zeigt, wie sein Team den Unternehmenswandel begleitet. S. 46

SZENE

08 News und Events

10 Exzellenter HR-Nachwuchs Zum dritten Mal wurde der HR Next

Generation Award verliehen

TITELTHEMA

12 Bonussysteme nach Maß Wirkt das Bonussystem noch oder

ist der Aufwand zu hoch? Warum es sich lohnt, dies zu überprüfen

14 Die Balance fi nden Studien zeigen, dass fi nanzielle An-

reize nur mit gut gestalteten Zielen wirken – sonst drohen einige Risiken

17 Ein weltweiter Neustart Warum und wie Infi neon sein altes

Bonussytem radikal verändert hat20 Was Personaler von Infi neon lernen

können, klären der HR-Chef von Infi neon und ein Vergütungsexperte

24 Immer noch wirksam? Checkliste: Die wichtigsten Kriterien,

um ein Prämiensystem auf Effi zienz und Effktivität zu überprüfen

26 Bonusabreden richtig vorbereiten Was arbeitsrechtlich zu beachten

ist, wenn Boni eingeführt, verändert oder sogar abgeschafft werden

MANAGEMENT

28 News

29 Dienstleistungsmarkt

30 Ideen fi nden, fördern, binden Das eigene Ideenmanagement in

eine Typologie einordnen und die Optimierungspotenziale erkennen

34 Pfi ffi ge Maßnahmen gesucht Mit welchen Aktionen Mittelständ-

ler im Personalmarketing punkten können, zeigen Beispiele

38 Dynamischer Markt Welche Softwarelösungen beim

Recruiting unterstützen können

ORGANISATION

42 News

44 Softwaremarkt

46 Im Einsatz als „Change Agent“ Wie die Personalabteilung von

Daiichi Sankyo die Organisations-entwicklung erfolgreich begleitete

50 Der Aktenschrank rückt ins Abseits Wie die Vestische Caritas-Klinik

die digitale Personalakte standort-übergreifend einsetzt

52 Die Sicht der Bewerber Wo in Deutschland die Arbeitgeber

auf welche Art Recruiting betreiben

SPEZIAL

55 Die richtigen Aufgaben auslagern

56 Alles außer Problem-Outsourcing Chancen und Gefahren der neuen

Outsourcing-Angebote60 Marktübersicht zu den Anbietern

von Outsourcing

62 Mehr Zeit fürs Wesentliche Wie die Privatbrauerei Gaffel HR-

Aufgaben schrittweise auslagerte

66 Knackpunkte beim Auslagern Wichtige Sachverhalte in der Ent-

geltabrechnung müssen weiter im Unternehmen beurteilt werden

© D

AIIC

HI S

ANKY

O

5NOVEMBER 2011

INHALT

11/ 11 personalmagazin

Knackpunkte beim AuslagernAbgeben oder behalten: Beim Outsourcing der Entgeltabrechnung gibt es gesetzliche Vor-gaben, die Unternehmen nur bedingt delegieren können. Darum ist ein Strategieplan nötig, der das Zusammenspiel zwischen Anbieter und Unternehmen regelt. S. 66

RECHT

68 News

70 Aktuelles aus der Rechtsprechung

72 So ist Arbeitszeiterhöhung möglich Was unbedingt zu beachten ist,

wenn die Zahl der Arbeitsstunden pro Woche steigen soll

74 Welche Besonderheiten bei der Arbeitszeiterhöhung auftreten, wenn eine Tarifbindung besteht

76 Leiharbeit: Stichtag naht Ab Dezember müssen Firmen, die

Leiharbeitnehmer beschäftigen, einige neue Regeln umsetzen

79 Du sollst nicht falsch Zeugnis geben Arbeitszeugnisse sollen wahr und

wohlwollend sein. So lässt sich das Bibelgebot oft nicht mehr erfüllen

PERSÖNLICH

80 Self Service Vergütungscheck: Persönlichkeits-

trainer und Coaches

82 Treten Sie aus dem Schatten heraus Ein Appell an alle Personaler: Mehr

Präsenz in der Öffentlichkeit zeigen und ein eigenes Profi l entwickeln

84 Buchtipps

86 Jobfi tness Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke

90 Kollegentipp

RUBRIKEN

03 Editorial 88 Impressum06 Online 88 Vorschau87 Termine 88 Rückblick

© O

NUR

ERS

IN /

SHU

TTER

STOC

K.CO

M©

ISTO

CKPH

OTO/

THIN

KSTO

CK

6 www.personalmagazin.de


ONLINE IM NOVEMBER

Neue Downloads im November

● Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement● Marktübersicht: Outsourcing im HR-

Management● Vergütungs-Check: Personaltrainer/Coach● Das neue Arbeitnehmer-

überlassungsgesetz● Ausführlich: Beitrag zur Profi lbildung in HR● Alle Downloads

Download-Ergänzungen zum aktuellen Heft fi nden Sie auf unserem Zeitschriftenportal unter www.personalmagazin.de. Dort können Sie sich alle Checklisten, Marktübersichten und Arbeitshilfen, die wir im Heft zu den einzelnen Artikeln ankündigen, im PDF-Format herunterladen. Von dort können Sie auch über den Link „Zum Downloadarchiv“ zu den Downloads vergangener Ausgaben gelangen. Im November bieten wir Ihnen unsere Marktübersicht der Outsourcing-Anbieter, die Erfolgsfaktoren beim Ideenmanagement sowie weiterführende Texte, die Sie bitte dem nebenstehenden Kasten entnehmen.

Ergänzende Downloads

www.personalmagazin.de

Aktuelle Ausgabe

Haufe Community

Top-Themen

Online-Events

News

Marketplace

Newsletter

Heftarchiv

Abonnement

Redaktion

Personalmagazin

Wirtschaft und Weiterbildung

Haufe Akademie

Wissen

Die Gewinnerin des renom-mierten Nachwuchswettbe-werbs „HR Next Generation

Award“ ist gekürt. Ab Seite 10 lesen Sie den Namen und Ausführliches zu der Verleihung des Preises. Online haben wir alle Informationen rund um den „HR Next Generation Award“ zusammengestellt. So stellen wir Ih-nen die fünf Finalistinnen im Porträt vor. Zusätzlich geben sie im Interview

Tipps für andere Nachwuchskräfte, die eine erfolgreiche Laufbahn im Personalbereich anstreben. Auch die Vorgesetzten der Top 5 kommen zu Wort und erklären aus ihrer Sicht wichtige Faktoren für eine Karrie-re im Personalbereich. Abgerundet wird die Berichterstattung durch ei-ne Fotostrecke zur Preisverleihung. Lesen Sie mehr unter

Alle Infos zum Next Generation Award

www.hr-next-generation-award.de

Bei der Rekrutierung zählen Online-Jobbörsen zu den am häufi gsten genutzten Medien. Aber der Jobbör-

sen-Markt gestaltet sich unübersichtlicher denn je. In einem Top-Thema haben wir da-her aktuelle Studien zusammengestellt. So verschaffen Sie sich einen Überblick da-rüber, welche unterschiedlichen Maßstäbe Personaler und Bewerber anlegen, welche Rekrutierungskanäle genutzt werden und welche Portale sich besonders großer Be-liebtheit bei Personalern oder Bewerbern erfreuen.

Wie Jobbörsen genutzt werden

Jobsuche in der Zeitung oder online.www.haufe.de/personal

eCampus

Personal Quarterly

8 NEWS UND EVENTS

SZENE Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]


Der Recruiting Convent, sechste Jahrestagung für Insider des Personalmarketings und Recruitings, fi ndet am 26. und 27. März 2012 in Schloss Bensberg statt. Unter dem

Motto „Horizonte erweitern! Nichts ist spannender als der Blick über den Tellerrand“ geht es unter anderem um Zielgruppen vor dem Hintergrund von Sinus-Milieus oder um Markenerlebnisse bei der Firma Jägermeister. In einer Praxissequenz erhalten die Teilnehmer Tipps zum perfekten Foto im Personalmarketing und erfahren, wie Videobotschaften wirken. Auch drängende Themen wie Urheberrecht im Personalmarketing und die Quali-tät von Personalauswahlverfahren werden diskutiert. Erstmals erörtert der Queb-Vorstand öffentlich die Frage, wie viel Quali-ty-Employer-Branding ein Unternehmen eigentlich braucht. Der Recruiting Convent wird vom Institut für Personalmanagement und Arbeitsrecht der FH Koblenz unter der Leitung von Profes-sor Dr. Christoph Beck durchgeführt. www.recruiting-convent.de

Recruiter erweitern Horizonte

FACHKRÄFTEMANGEL

Drei Fragen an ...

Frage eins: Inwiefern macht sich der Fachkräftemangel auch im Bundesministerium des Innern bemerkbar? Antwort: Wie die meisten Behörden ist auch das Bundes-ministerium des Innern auf der Suche nach Fachkräften, speziell nach IT-Spezialisten. Diese sind die prozentual am stärksten wachsende Berufsgruppe. Ob das Statistische Bundesamt in Wiesbaden oder das Bundesverwaltungsamt in Köln – auch Behörden brauchen moderne Informations-technik und die dafür notwendigen Spezialisten.

Frage zwei: Und deshalb starteten Sie eine Employer- Branding-Kampagne?Antwort: Die Initiative soll vor allem dem angestaubten Image des öffentlichen Diensts entgegenwirken. Um unsere Zielgruppe am besten zu erreichen, haben wir uns für einen multimedialen Internet-Auftritt entschieden. Auf der Webseite www.perspektive-it.de bietet ein Web-Video Einblicke in die Arbeitswelt von Informatikern in unseren Behörden. Interessenten können Jobangebote als RSS-Feed abonnieren und ein persönliches Profi l hinterlegen. Wir werben mit Videoclips an Hochschulen und einer Präsenz auf JobTV24.de. Die Tatsache, dass im Bundesinnenminis-terium mit modernen Technologien gearbeitet wird, kann weder ein Text noch ein Plakat glaubhaft darstellen.

Frage drei: Wie zufrieden sind Sie mit den Ergebnissen?Antwort: Mit der Kampagnenseite können IT-Fachkräfte viel zielgerichteter angesprochen werden. Die Recruiting-Videos vermitteln einen emotionalen und authentischen Einblick. Sie sind ein Trend aus der Wirtschaft, den Behörden verstärkt übernehmen. Allerdings kann das BMI nur einen Bruchteil des Budgets von Großunternehmen für Markenbildung nutzen. Unter diesen Rahmenbedingungen sind wir sehr zufrieden. Das Web-Video konnte beispiels-weise bislang knapp zwei Millionen Views verzeichnen. Für das Video haben wir 2010 einen Preis gewonnen.

ist Personalreferatsleiter im Bundes-ministerium des Innern. Auch das Innenministerium spürt den Fachkräf-temangel und investiert deshalb in seine Arbeitgebermarke.

Matthias Menzel

Einen Blick über den Tellerrand vermittelt der sechste Recruiting Convent.

Am 7. und 8. November fi ndet in der DASA Arbeitswelt Ausstel-

lung Dortmund das Sym-posium „Constructing the future of work – das Glück bei der Arbeit“ statt. Die DA-SA ist eine Einrichtung der Bundesanstalt für Arbeits-schutz und Arbeitsmedizin, die eine Erlebnislandschaft Arbeitswelten präsentiert.

Das DASA-Symposium 2011 widmet sich den Faktoren, die Arbeit liebenswerter ma-chen und die Abwanderung qualifi zierter Arbeitskräfte verhindern. In Vorträgen und Workshops geht es speziell um die Fragestellung „Wie schafft man Arbeitsräume und -atmosphären, die den Einzelnen fördern und for-dern“.

Das Glück bei der Arbeit

www.dasa-dortmund.de

© R

ECRU

ITIN

G-CO

NVE

NT

9NEWS UND EVENTS


Namen und Nachrichten

Frank Brüggestrat

Seit dem 1. September ist Frank Brüggestrat Personalvorstand der Stainless Global. Zuletzt war der Diplom-Ökonom in gleicher Funktion bei der Business Area Marine Systems der Thyssen-Krupp AG tätig.

Hartmut Geldmacher

Zum 30. September trat Hartmut Geldmacher aus dem Vorstand der E.ON Energie AG aus. Als Grund wurden die Veränderungen im Konzern und die darin begründeten Veränderungen im Management genannt. Die Funktion des Arbeitsdirektors übernahm Vorstandsvorsitzender Ingo Lunge mit.

Klaus Hofer

Seit Oktober verantwortet Klaus Hofer als Arbeitsdirektor und Mitglied der Geschäftsführung die Bereiche Personal und Recht bei Kion. Zuvor war der Jurist Leiter Human Resources bei Heidelberger Druckmaschinen.

Lothar Lanz

Der Finanzvorstand der Axel Springer AG wird zum 1. Januar 2012 zusätzlich die Bereiche Personal und Einkauf übernehmen. Der Diplom-Kaufmann ist seit 2009 Vorstandsmitglied bei Axel Springer.

Kathrin Menges

Seit dem 1. Oktober ist Kathrin Menges als Personalvorstand bei Henkel tätig. Die studierte Erziehungswissenschaftlerin ist seit 1999 im Unternehmen und war zuletzt Sorporate Senior Vice President und Personalchefi n.

Michael Prochaska

Der bisherige Personalchef von Haniel wird neuer Personalvorstand bei Stihl. Michael Prochaska, promovierter Psychologe, folgt auf Günther Gaßlbauer, der Stihl im April verlassen hat.

Elke Strathmann

Die oberste Personalchefi n von Nestlé Deutschland wird im ersten Quartal 2012 als Personalvorstand und Arbeitsdirektorin zu Continental wechseln. Elke Strathmann ist seit 2007 Personalvorstand und Arbeitsdirektorin bei Nestlé.

Jochen Wallisch

Seit dem 1. Oktober ist Jochen Wallisch im Vorstand der Eurowings Luftver-kehrs AG zuständig für die Bereiche Finanzen und Rechnungswesen, Con-trolling, IT-Systeme und Personal. Der promovierte Jurist leitet seit 2009 den Bereich Tarifpolitik und Personalstrukturen der Lufthansa Passage.

Online

Die neusten Personalien und Stellenwechsel aus der Personalszene fi nden Sie tages-aktuell in der Rubrik „Arbeitswelt und Unternehmen“ auf www.haufe.de/personal

10 PREISVERLEIHUNG

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]


Die fünf Siegerinnen genießen gemeinsam mit der Vorjahresgewinnerin den Platz in der ersten Reihe vor der Jury (von links nach rechts): Caroline Blatz

(Telekom), Lisa Gerstner (Berenberg Bank), Cornelia Schostek (Uni Credit), Karin Gold (Volksbank Wilferdingen-Keltern), Britta Wilke (Bauverein), Jana

Schmidt (Vorjahressiegerin und HR-Generalist bei Avery Dennison Materials).

Exzellenter HR-Nachwuchs ausgezeichnetAWARD. Der erfolgreiche Nachwuchs im Personalwesen ist weiblich. Die Frauen dominierten den „HR Next Generation Award“ 2011 deutlich.

Von Kristina Enderle da Silva (Red.)

Mit Spannung warten die Teilnehmer des „HR Next Generation Award“ 2011 auf die Bekanntgabe, wer

den ersten Preis des Nachwuchswettbe-werbs auf der Messe Zukunft Personal in Köln verliehen bekommt. Schon kurz vor der Verleihung wird nachgehakt: Wer ist es denn nun geworden? Doch bis zuletzt halten die Beteiligten dicht. Trotz aller Geheimhaltung ist eines über den Preis-träger aber bekannt: Der Gewinner ist

eine Frau. Aus dem Teilnehmerfeld von 21 Bewerbungen hatten sich ausschließ-lich Frauen für die Endrunde der Top 5 und das Audit mit der Jury qualifi ziert. Insgesamt hatten vier Männer am Award teilgenommen. Das legt nahe: „Die Zu-kunft des Personalwesens scheint weib-lich“, wie Jurymitglied Randolf Jessl bei der Verleihung augenzwinkernd sagt. Gemeint war das als Ansporn an die jungen Männer im Ressort, sich dem Wettbewerb zu stellen.

Doch auch wenn es an männlicher Konkurrenz mangelte, alle Teilnehmer

waren durchweg hoch qualifi ziert für die Auszeichnung als exzellente Nach-wuchskraft im Personalwesen.

Die Gewinnerin: Cornelia SchostekDie Siegerin, die sich in diesem harten Teilnehmerfeld schließlich durchsetzte, ist Cornelia Schostek. Diese Auszeich-nung hat sie sicherlich nicht zuletzt ih-rem starken Willen zu verdanken. „Seit ich klein war wusste ich, dass ich das machen möchte, was ich jetzt mache“, erklärte sie bei der Preisverleihung. „Ich habe immer viel Zeit in meine Karriere

© P

FLUE

GL

11PREISVERLEIHUNG

SZENE

investiert.“ Daneben bringt die Preis-trägerin noch viel mehr mit: „Cornelia Schostek ist eine echte HR-Generalistin und Business-Partnerin der Geschäfts-leitung. Mit 30 Jahren hat sie als jüngste Personalleiterin ihre Abteilung bei der Uni Credit Bank mit zwölf Mitarbei-tern übernommen“, sagte Jurymitglied Matthias Robke, Personalleiter der ING Diba, in seiner Laudatio. „Innerhalb kür-zester Zeit hat sie wichtige Prozesse im Gesundheitsmanagement und in Sachen Vereinbarkeit von Beruf und Familie in Gang gesetzt.“ Schostek habe viel Erfah-rung in der Breite als auch in der Tiefe personalwirtschaftlicher Themen.

Und die studierte Psychologin kann ihren Erfolg als Personalerin belegen: Die Motivation und Identifi kation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist gestiegen. Das Unternehmen konnte inzwischen schon einige Preise für die Personalarbeit einheimsen.

Die Top 5 aus 21 BewerbungenDoch auch die anderen vier der Top-5-Gewinnerinnen haben bereits einiges geschaffen. Der „Business-Engel“, wie Laudatorin Dr. Simone Siebeke, Corpo-

rate Vice President HR bei Henkel, Britta Wilke von der Bauverein AG bezeichnet, hat nach ihrer Arbeit im sozialen Bereich als Personalentwicklerin im Unterneh-men begonnen und nebenbei erst einmal den gesamten HR-Bereich aufgebaut. Ca-roline Blatz machte sich durch besonde-re Leistungen im Change Management und ihre vielseitigen internationalen Erfahrungen bei der Deutschen Telekom verdient. Und Karin Gold von der Volks-bank Wilferdingen-Keltern ist „die Frau, die einfach alles schnell umsetzt“, so Siebeke. Gold konnte die Jury vor allem durch das interessante Projekt namens „Karrierepaket“ überzeugen, mit dem sie hohe Eigeninitiative bewies. Auch für Lisa Gerstner von der Berenberg Bank konnte die Jury überzeugen. „Sie hat vor allem das Employer Branding im Hochschulbereich aufgebaut und es sig-nifkant gesteigert“, lobte Frank Witasek von der Bayer AG bei der Verleihung.

Die AuswahlkriterienDas Ergebnis hat eine zehnköpfi ge Ju-ry ermittelt. An ihr beteiligt: Matthi-as Robke (ING Diba), Frank Witasek (Bayer), Dominik Wöhr (Initiative Wege

zur Selbst-GmbH und Deutsche Tele-kom), Dr. Michael Prochaska (Haniel), Dr. Simone Siebeke (Henkel), Tamara Peters (SAP), André Große-Jäger (Bun-desarbeitsministerium), Markus Frosch (Promerit), Alexander Petsch (Spring Messe Management), Randolf Jessl (Per-sonalmagazin).

Bewertet wurden umfangreiche Bewer-bungsunterlagen: Eine Beschreibung der wichtigsten Projekte der Kandidaten, der Lebenslauf und die Vorgesetztenbeurtei-lung. Die fünf Kandidaten, die hier am besten abschnitten, stellten sich in einem Audit dann den Fragen der Jury.

Online

Auf unseren Internet-Seiten haben wir Ihnen die wichtigsten Informa-tionen rund um den Award zusam-mengestellt. Dort fi nden Sie auch Kurzinterviews mit den Gewinnern sowie Tipps der Vorgesetzten für die Karriere im Personalbereich. www.hr-next-generation-award.de

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales gratuliert den Finalistinnen des HR Next Generation Award 2011.

Wir unterstützen den HR Next Generation Award, denn zukunfts-weisende HR-Ideen kommen auch von talentierten Nach-wuchskräften.

Caroline Blatz, Deutsche Telekom AG Bonn; Lisa Gerstner, Berenberg Bank Hamburg; Karin Gold, Volksbank Wilferdingen-Keltern eG; Cornelia Schostek, UniCredit Direct Services GmbH München; Britta Wilke, bauverein AG Darmstadt

Herzlichen Glückwunsch!

©Fr

anz

Pflue

gl

12



BONUSSYSTEME

Bonussysteme nach MaßÜBERBLICK. Ein Bonus soll motivieren und die Produktivität steigern – aber nicht die Verwaltungskosten hochschrauben. Schafft das Ihr System?

Schon in der 19. Aufl age ist das Buch „Mythos Motivation“ von Reinhard K. Sprenger vor Kurzem erschienen. Darin wie in den 18

Aufl agen davor enthalten: ein Abgesang auf Bonussysteme. Seit der Finanzkrise und den damit publik gewordenen hor-renden Bonussummen stimmen immer mehr in dieses Lied ein. Doch die Wis-senschaft hält weiterhin dagegen. „Statt auf plausible Beispiele sollten Personal-profi s auf wissenschaftlich abgesicher-te Ergebnisse schauen“, sagt Professor Heiko Weckmüller von der FOM Hoch-schule für Oekonomie und Management, Bonn. „Und die sprechen eine andere Sprache.“ Zusammen mit Professor Dirk Sliwka und Professor Torsten Biemann, Universität zu Köln, hat Weckmüller den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse zu fi nanziellen Anreizen in dem gerade neu erschienenen Wis-senschaftsjournal „PersonalQuarterly“

zusammengefasst. Die Haupterkennt-nis auf Basis mehrerer Meta-Analysen: „Finanzielle Anreize erhöhen im Durch-schnitt die Produktivität.“

Aber leichtfertig sollte man deswegen mit Bonussystemen trotzdem nicht um-gehen. „Es kann durchaus schädliche Effekte durch Boni in Unternehmen geben“, betont Sliwka. „Der bei weitem überwiegende Teil der existierenden em-

pirischen Feldstudien zeigt aber positive Effekte gut gestalteter Anreizsysteme.“

Die Ausgestaltung ist entscheidend„Gut gestaltet“ ist hier das Stichwort. Denn die positive Wirkung können Boni nur entfalten, wenn bestimmte Kriterien erfüllt sind. „Die Stärke der Anreizwir-kung ist abhängig vom Vergütungspro-gramm, der Arbeitsaufgabe und den Einstellungen und Fähigkeiten der Mit-arbeiter“, fassen die Wissenschaftler in „PersonalQuarterly“ (Ausgabe Oktober 2011) zusammen. Ein zentrales Erfolgs-kriterium sei dabei, dass die Ziele wirk-lich messbar sein müssten.

Gleichzeitig werden Ziele aber auch zu einem zentralen Risiko, wenn sie nicht gut gestaltet sind. Nobelpreisträger GeorgeA. Akerlof weist in seinem neuen Buch „Identity Economics“ auf ein wichtiges Problem der Zielgestaltung hin: „Wenn

ein Beschäftigter nur fi nanziell entlohnt wird und nur wirtschaftliche Ziele hat, wird er das System melken.“ Erst wenn ein Mitarbeiter auch dieselben Ziele wie seine Organsiation verfolge, verschwinde der Interessenkonfl ikt, so Akerlof. Das zeigt: Ziele dürfen nicht eindimensional gesteckt sein. Dies wird auch klar in un-serer Studienzusammenfassung ab Seite 14, die einige Risiken aufzeigt.

Vorab vermeiden können Unterneh-men die Risiken, wenn sie gerade ein Bonussystem einführen. Doch wer schon über ein Bonussystem verfügt, ist noch mehr gefordert: Ist das System über-haupt noch effektiv? Oder übersteigt der Aufwand den Nutzen? Schließlich will ein System, das den Risiken vorbeugt, auch verwaltet sein. Thomas Marquardt, Global Head of HR bei Infi neon, hatte beide Fragen mit „Nein“ beantwortet und hat dann sein Bonussystem radikal verändert. Was dabei herausgekommen ist und welche Lehren Sie daraus ziehen können, erfahren Sie ab Seite 17. Was Ihnen das Beispiel in jedem Fall zeigen wird: Jedes Unternehmen muss nach sei-nem maßgeschneiderten System suchen. Auf welche Kriterien Sie dabei achten sollten, entnehmen Sie unserer Check-liste (Seite 24). Was arbeitsrechtlich zu beachten ist, lesen Sie ab Seite 26.

Von Kristina Enderle da Silva (Red.)

Immer noch hält die Diskussion darüber an, ob fi nanzielle Anreize nutzen. Dabei hat die Wissen-schaft schon lange eine Antwort: Ja, sie wirken.

Online-Seminar

Vergütungsberater Friedrich A. Fratschner erläutert im Haufe Webinar „Moderne Bonussysteme“ am 24. Januar 2012, wie Bonus-systeme zu gestalten sind und wel-che Fehler es dabei zu vermeiden gilt. Weitere Informationen unter www.haufe-online-training.de/

personal

13

TITEL


BONUSSYSTEME

© IS

TOCK

PHOT

O/TH

INKS

TOCK

Bonussysteme sollten maßgeschneidert sein, damit sie ihre volle Wirkung entfalten können. Aber der Aufwand darf den Nutzen nicht übersteigen.

14 BONUSSYSTEME



Die Balance fi ndenSTUDIEN. Ein Bonus kann für mehr Produktivität sorgen, zeigt die Forschung. Aber die Ziele müssen wohlüberlegt sein, sonst birgt das System Risiken.

Das Bonussystem richtig austarieren: Dazu müssen die Ziele mehrdimensional gestaltet und die Risiken vorab überdacht werden.

Diese deutschen Zahlen ähneln denen in anderen Industrienationen. Zirka 55 Prozent aller privaten Unternehmen in Großbritannien zahlen variable Lohn-komponenten. In den USA sehen etwa 47 Prozent aller Arbeitsverträge variable Vergütung vor.

Wirkung des Bonus oft unterbelichtetTrotz der weiten Verbreitung dieser Ins-trumente werden die Auswirkungen auf Produktivität, Kosten und Qualität von Arbeitsprozessen von Unterneh-

men jedoch nur selten gemessen. Was aber genau bewirkt variable Vergütung auf Basis individueller Leistung oder Unternehmensgewinn? Die empirische Personalökonomie zählt noch zu den Nesthäkchen in der wissenschaftlichen Forschung, kann mittlerweile jedoch einige grundlegende Wirkungsweisen von Anreizsystemen benennen und

quantifi zieren. Am besten dokumentiert sind Produktivitätssteigerungen durch individuelle Anreize, wenn die Leistung eines Mitarbeiters gut messbar ist. Bei-spiele aus der Literatur sind Arbeiter, die nach der Anzahl montierter Autoschei-ben oder gepfl anzter Bäume vergütet werden. In diesen Fällen führen Stück-löhne im Vergleich zu Fixlöhnen zu ei-ner Produktivitätssteigerung von zirka 20 Prozent.

Die Wirkung dieser Anreize ist denk-bar einfach. Mitarbeiter werden für

zusätzliche Anstrengung vergütet und sind deswegen leistungsbereiter. Leider ist aber die Leistung an den meisten Ar-beitsplätzen nicht derart gut messbar und daher der Effekt wohl deutlich klei-ner. Jedoch zeigen diese Beispiele, dass ein gelungenes Anreizsystem großes Engagement bei Arbeitnehmern freiset-zen kann. Neben dem einfachen Motiva-

Von Claus Herbertz

Vergütungssysteme mit vari-ablen Komponenten haben sich in den vergangenen Jahrzehnten zum personal-

wirtschaftlichen Standardrepertoire entwickelt. Im Schnitt sehen zirka 40 Prozent aller Firmen eine variable Lohn-komponente für ihre Mitarbeiter vor. Bei Führungskräften liegt der Anteil der Firmen bei gut 60 Prozent, wobei es deutliche Unterschiede zwischen den

Branchen gibt. Rund 32 Prozent aller Un-ternehmen vergüten ihre Mitarbeiter auf Basis ihrer persönlichen Leistung, zirka 16 Prozent koppeln den variablen Anteil an den Team- oder Abteilungserfolg und 18 Prozent beteiligen ihre Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Häufi g werden auch mehrere Formen kombiniert ein-gesetzt.

© F

OTOL

IA.C

OM

15BONUSSYSTEME

TITEL


tionseffekt werden unter individuellen Anreizen auch tendenziell bessere Ent-scheidungen getroffen. Hierzu gehört beispielsweise die Personalauswahl. Führungskräfte, die über ihren Lohn vom Erfolg ihrer Abteilung profi tieren, stellen geeignetere Mitarbeiter ein. Darü-ber hinaus entscheiden Führungskräfte eher im Sinne des Unternehmens. Insbe-sondere Verzerrungen durch enge sozi-ale Bindungen oder Vorlieben kommen weniger zum Tragen, wenn Führungs-kräfte auch fi nanziell an einer sachlich optimalen Lösung interessiert sind.

Einzelleistung oft nicht erkennbarIn vielen Fällen ist die Beurteilung der Leistung einzelner Mitarbeiter und Füh-rungskräfte jedoch schwierig, zu auf-wendig oder schlicht unerwünscht. Eine Alternative zu individuellen Anreizen ist die Kopplung des Lohns an den Erfolg eines Teams oder einer Abteilung. Noch bis in die 90er-Jahre sahen Wirtschafts-wissenschaftler diese Ansätze kritisch. Warum sollte ein Einzelner mehr Enga-gement zeigen, wenn die Höhe des Team-bonus doch vor allem von der Leistung der vielen Kollegen abhängt?

Wie immer die Theorie aussehen mag, etliche Studien sehen einen positiven Zu-sammenhang zwischen Teamvergütung und Produktivität, wobei einige Umstän-de diesen Zusammenhang begünstigen. Die Auswertung von Daten eines gro-ßen amerikanischen Stahlproduzenten beispielsweise zeigt, dass Teamboni die Produktivität in komplexen Produktions-prozessen, die eine rege Kommunikation zwischen Mitarbeitern erfordern, stark erhöhen. Das gleiche Vergütungssystem hatte in Werken des gleichen Betreibers mit einfachen Produktionsprozessen einen positiven, aber tendenziell gerin-geren Effekt.

Ein weiteres gutes Beispiel für erfolg-reiche Teamvergütung bietet der Fall einer amerikanischen Näherei, die ihre Vergütung von individuellen Stücklöh-nen auf Teamvergütung umstellte. Die Gesamtproduktivität produzierender

Mitarbeiter stieg um 14 Prozent. Bei dieser Studie stellte sich heraus, dass insbesondere weniger leistungsstarke Mitarbeiter durch Lernprozesse im Team ihre Leistung deutlich steigern konnten. Die Vergütung von Teams oder Abtei-lungen macht also ganz besonders dann Sinn, wenn Kommunikation unter Mit-arbeitern, komplexe Produktions- oder Entwicklungsprozesse oder Lernpro-zesse zwischen erfahrenen und weniger erfahrenen Mitarbeitern eine große Rol-le spielen.

Unternehmensboni dienen der Mitarbeiterbindung und MotivationNeben den angesprochenen Ansätzen sind auch unternehmensweite Ver-gütungsprogramme verbreitet. Diese können beispielsweise in Form von Be-

teiligungen am operativen Ergebnis oder Kapitalbeteiligungen vorliegen. Einige Studien weisen zwar einen positiven Zu-sammenhang zwischen Mitarbeiterbe-teiligung und Unternehmenserfolg nach, die genaue Wirkung von Mitarbeiterbe-teiligungen ist jedoch noch nicht ent-schlüsselt. Zwei häufi g genannte Effekte sind eine erhöhte Mitarbeiterbindung und Arbeitsmotivation sowie niedrigere Fehlzeiten.

Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass die für ihre enge Mitar-beiterbindung bekannten japanischen Unternehmen fast alle Mitarbeiterbe-teiligungen vorsehen. Neben einer all-gemeinen Gewinnbeteiligung können auch konkrete Unternehmensziele, wie Umsatz und Qualität, durch Mitarbeiter-boni angesteuert werden. Continental

PRAXIS

Fallbeispiel 1: UnternehmenszieleIn vielen Fällen zeigt sich erst in der Umsetzung des Bonussystems, ob es in der Wirkung hält, was es verspricht. Im Fall von Continental Airlines konnte das Unternehmen seine Ziele durch die Einführung eines Bonus erreichen.

Continental Airlines zahlte von 1995 bis 1996 einen monatlichen Pro-Kopf-Bonus von 65 Dollar, wenn es die Fluggesellschaft unter die Top 5 der pünktlichsten Airlines schafft. Auf zehn der 32 Flughäfen, die Continental Airlines anfl og, arbeiteten Vertragspartner in der Flugabwicklung und keine oder nur wenige Mitarbeiter von Continental Airlines. Die Mitarbeiter an diesen Flughäfen erhielten folglich auch keine Bonuszahlungen für Pünkt-lichkeit. Innerhalb kürzester Zeit nach Einführung des Bonusprogramms, erreichte Con-tinental Airlines regelmäßig Top-Platzierungen im „On Time Ranking“. Die Wirkung des Bonus kann daran abgelesen werden, dass lediglich auf Flughäfen, die von Continental

selbst gesteuert wurden, eine starke Verbesserung festgestellt wurde. Die Leistung der Vertragspartner, die keinen Bonus für gute Platzierungen erhielten, verbesserte sich hingegen kaum. Allein durch das Erreichen von Anschlussfl ügen und Weiterempfeh-lungen anderer Fluggesellschaften erhöhte sich der monatliche Cashfl ow um acht Millionen Dollar. Continental Airlines belohnte für Pünktlichkeit.

16 BONUSSYSTEME



Airlines beispielsweise konnte in den 90er-Jahren durch einen monatlichen Bonus von 65 Dollar die Pünktlichkeit seiner Maschinen deutlich verbessern (siehe Kasten auf Seite 15).

Komplexe Arbeitssysteme erfordern ebenso komplexe BonussystemeTrotz der großen Chancen von Anreiz-systemen sind sie nicht ohne Risiken. Insbesondere bei individuellen Anreizen gilt: Das Engagement der Mitarbeiter verlagert sich hin zu den Aufgaben, die fi nanziell honoriert werden. Dies kann zum Problem werden, wenn Mitarbeiter mehrere wichtige Aufgabengebiete ha-ben, jedoch nicht alle in ein variables Vergütungssystem eingebunden sind. Steht der Umsatz eines Mitarbeiters im Vertrieb im Vordergrund, legt dieser we-niger Wert auf eine Beratung im Sinne

des Kunden. Werden Mitarbeiter in ei-ner Versandabteilung anhand der Pünkt-lichkeit und Anzahl der Postausgänge vergütet, werden häufi ger fehlerhafte Produkte versendet.

Komplexere Arbeitsumgebungen erfordern deswegen komplexere Ver-gütungsansätze mit mehr Zielgrößen. Insbesondere Schnittstellen zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen können für Probleme sorgen. Sind bestimmte Größen nicht genau messbar, ist eine subjektive Leistungsbeurteilung von Vorgesetzten eine Möglichkeit, weiche Faktoren mit in die variable Lohnkom-ponente einzubeziehen. In jedem Fall müssen Aufgabenbereiche und Ar-beitsabläufe bei der Verwendung vari-abler Vergütung genau analysiert und gegebenenfalls angepasst werden, um Fehlsteuerungen zu vermeiden. Einige

Unternehmen entscheiden sich auf-grund dieser Problematik jedoch auch, ganz auf individuelle Leistungsanreize zu verzichten (siehe das Praxisbeispiel von Infi neon ab Seite 17).

Die Kollateralschäden von Boni: Wenn das Ziel zu eindimensional istWerden Mitarbeiter variabel vergütet, gehen sie auch mehr Risiken ein, um ihre Ziele zu erreichen. Für viele Arbeitsplät-ze scheint dieser Faktor nicht relevant zu sein, aber er spielt keineswegs nur bei Investmentbankern und Fondsmana-gern, die „lediglich“ fi nanzielle Schäden verursachen, eine Rolle. Einige Berufe wie Busfahrer, Elektriker oder Bauar-beiter sind bisweilen mit erheblichen Risiken verbunden. Leider sind zu die-sem Thema noch keine aussagekräftigen Daten verfügbar. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass Sicherheits- und Arbeitsvorschriften auch unter fi nan-ziellen Anreizen ernst genommen und eingehalten werden. Ein Negativbeispiel liefern variabel vergütete Busfahrer in Santiago de Chile, die in 67 Prozent mehr Unfälle pro Kilometer verwickelt sind, als ihre fi x vergüteten Kollegen (sieheKasten links).

Variable Vergütungskomponenten haben aus wissenschaftlicher Sicht im Vergleich mit fi xer Entlohnung das Po-tenzial, das Engagement der Mitarbei-ter und somit den Unternehmenserfolg zu erhöhen. Ein Patentmodell von der Stange gibt es jedoch nicht. Bevor ein Unternehmen ein Vergütungsmodell mit variablen Anteilen einführt, sollte eine genaue Analyse der Organisation und der Abläufe vorausgehen. Nur so kann das Instrument mit Augenmaß zum Er-folg führen.

PRAXIS

Fallbeispiel 2: Individuelle ZieleDas Fallbeispiel von chilenischen Busfahrern zeigt anschaulich, dass Arbeitgeber individuelle Ziele genau defi nieren müssen. Sind sie zu eindimensional gestaltet, verstärkt der Bonus unerwünschte Nebenwirkungen.

Die Fahrer der zirka 8.000 Busse in Santiago de Chile werden überwiegend nach Anzahl der beförderten Passagiere bezahlt. Einige der Busfahrer erhalten jedoch einen Fixlohn. Ein Ver-gleich von durchschnittlicher Wartezeit pro Passagier und Unfällen pro gefahrenen Kilometer zeigt, dass die individuellen Anreize eine positive Auswirkung auf die Transportqualität haben. Variabel vergütete Busfahrer versuchen, den Abstand auf den vorherigen Bus nicht zu klein werden zu lassen, da sie so mehr Passagiere befördern können. Dies führt zu geringeren Wartezeiten. Ein Vergleich der Unfallzahlen zeigt jedoch, dass variabel vergütete Busfahrer in 67 Prozent mehr Unfälle verwickelt sind und 74 Prozent mehr Unfälle selbst verursachen.

Ein erhöhtes Risiko wird insbesondere dann eingegangen, wenn ein nahe vorausfahrender Bus überholt wird um die Anzahl an beförderten Passa-gieren zu steigern. Die Autoren der Studie schätzen, dass bei einer Um-stellung auf fi xe Vergütung jährlich zirka 55 weniger Verkehrstote, 227 weniger schwer Verletzte und 1.400 weniger leicht Verletzte auftreten.Passagiere schneller befördern – ohne Unfälle.

©FO

TOLI

A.CO

M

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Seminar für ABWL und Personalwirt-schaftslehre der Universität zu Köln

Claus Herbertz

17BONUSSYSTEME

TITEL


Ein weltweiter NeustartPRAXIS. Da das alte Bonussystem nicht effi zient war, führte Infi neon ein neues ein. Das Besondere: Der individuelle Anteil am Bonus wurde dabei abgeschafft.

des Tarifbereichs, also Beschäftigte mit höherwertigen Spezialistenaufgaben und Funktionen im mittleren und obe-ren Management bis hin zu den Top-Führungskräften direkt unterhalb des Vorstands. Die weiteren etwa 3.900 Mit-arbeiter verteilten sich auf vergleichbare Beschäftigtengruppen in 25 Ländern, insbesondere in Asien.

Der Bonus bestand zu gleichen Teilen aus einer vom Unternehmens- bezie-hungsweise Divisionserfolg abhängigen Erfolgsbeteiligungskomponente und einer Individual- beziehungsweise Teamkomponente auf Basis von Zielver-einbarungen.

Während die Erfolgsbeteiligungskom-ponente mit dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens schwankte, lag die

Infi neon Technologies, Deutschlands größter Halbleiterhersteller, hat im Jahr 2010 sein Vergütungssystem weltweit umgestellt. Kern der Um-

stellung ist die konsequente Ausrichtung der variablen Vergütung am Unterneh-menserfolg und die damit einherge-hende Entkopplung der individuellen Zielvereinbarungen von den variablen Gehaltsbestandteilen.

Das alte VergütungssystemDas damalige Bonussystem von Infi ne-on galt für etwa 7.200 Mitarbeiter der weltweit insgesamt zirka 25.000 Be-schäftigten. Dazu gehörten zirka 3.300 Mitarbeiter in Deutschland oberhalb

Von Thomas Marquardt und Maik Metzdorf durchschnittliche Zielerreichung für den Individual- oder Teamanteil konstant deutlich oberhalb des 100-Prozent-Ziel-werts. Dieses Phänomen trat weltweit und über alle Funktionsbereiche ähn-lich auf und hatte den Effekt, dass große Anteile der eigentlich variablen Zielver-gütung faktisch nicht variabel waren. Selbst die über die Jahre entwickelten Anpassungen, wie die Vorgabe von Kata-logen mit anspruchsvollen Zielen, haben an der Situation nichts geändert, jedoch den ohnehin erheblichen adminis-trativen Aufwand für das Management der Zielvereinbarungen und Zielerrei-chungsfeststellungen weiter erhöht.

Infi neon war von der Wirtschafts- und Finanzkrise der Jahre 2008 und 2009 in besonderer Weise betroffen: Das Unter-

Einflussfaktoren

Bei den Überlegungen, wie das Bonussystem bei Infi neon neu gestaltet werden könnte, musste das Projektteam unterschiedliche Faktoren mit beträchtlichem Einfl uss auf die Konzeption sowie den Projektzeitplan einbeziehen. Quelle: Infineon

Betriebliche Mitbestimmung

etwa Deutschland, Frankreich, Österreich

Wettbewerbsfähigkeit des Gehaltspakets

Fixgehalt, Zielgehalt, Ist-Gehalt

Neugestaltung der Vorstandsvergütung

Compliance

Interne HR-Prozesse

Variable Vergütungsphilosophie Mitarbeiterakzeptanz

Arbeitsrechtliche Anforderungen

zum Beispiel ArbeitsverträgeÜberarbeitung Einkommens-

und Bonussystem


nehmen musste einen tief greifenden Restrukturierungs- und Transformati-onsprozess mit großfl ächigen Kostenop-timierungen vollziehen. Im Zuge dieser Krisenerfahrung wurde deutlich, dass das bisherige Bonussystem aufgrund der nur teilweisen Korrelation zwi-schen Unternehmenserfolg und Aus-zahlungsvolumina unzureichend war, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die notwendige Kostenfl exibilität zu gewähr-leisten.

Als eine Konsequenz aus der Krise wurde ein neues Leitbild, der „Infi neon Compass“ entwickelt. Dieses Leitbild formuliert den Anspruch, dass Infi neon dauerhaft eine „High-Performance-Com-pany“ sein will und sein muss. „High Performance“ drückt sich – nicht nur, aber maßgeblich – im unbedingten Wil-len zum gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg des Konzerns aus.

Die Kernziele der NeugestaltungDie Erkenntnis der unzureichenden Eignung des Bonussystems zur Kos-tensteuerung und der neue „High Performance“-Ansatz waren die wesent-lichen Veränderungsimpulse, aus denen heraus ein Projekt zur Neugestaltung der variablen Vergütung gebildet wurde. Das neue Konzept verfolgte damit insge-samt drei Hauptziele.● Eine klare Verknüpfung von wirt-

schaftlichem Unternehmenserfolg und Bonuszahlungen herstellen

● Ein hohes Maß an Kostenfl exibilität erreichen; allerdings keine pauschale Kostensenkung

● Das Bonusmodell vereinfachen und den administrativen Aufwand redu-zieren

Das neue VergütungskonzeptKernpunkt des neuen Vergütungskon-zepts ist die vollständige Orientierung der Bonuszahlungen am wirtschaftlichen Unternehmenserfolg, der sich in der Ver-zinsung des eingesetzten Kapitals, dem Liquiditätszufl uss und dem operativen Ergebnis ausdrückt.

Der neue Erfolgsbonus basiert für alle Beschäftigten zu 25 Prozent auf „Return On Capital Employed“ (ROCE) und zu 25 Prozent auf „Free Cash Flow“. Ferner wird für alle Mitarbeiter das sogenannte Segmentergebnis mit 50 Prozent heran-gezogen. Das Segmentergebnis misst den operativen Erfolg unter Ausklamme-rung von Sondereffekten. Für Beschäf-tigte, die einer Division angehören, gilt das jeweilige Divisionsergebnis. Für die Mitarbeiter, die in divisionsübergreifen-den Bereichen wie zum Beispiel der Pro-duktion oder in der Zentrale arbeiten, gilt das Infi neon-Segmentergebnis.

Lediglich für Vertriebsmitarbeiter kommt das Segmentergebnis nur zu 25 Prozent zur Anwendung. Die restlichen 25 Prozent orientieren sich bei diesen Mitarbeitern an individuellen Zielen wie zum Beispiel dem Umsatz im Ver-antwortungsgebiet. Mit dieser einzigen Ausnahme im Vertrieb wurde die kon-sequente Abkehr von individuellen oder teambezogenen Kenngrößen vollzogen.

Neben dieser technischen Neugestal-tung erfolgte auch eine Neuausrichtung des grundsätzlichen Vergütungsan-

satzes. Bis dato orientierte sich die Ver-gütung an einem Jahreszieleinkommen. Dieses war dadurch gekennzeichnet, dass es neben einem Fixeinkommen einen ausgeprägten variablen Einkom-mensanteil gab. Dieser konnte durch die Individualkomponente von den Mitar-beitern maßgeblich beeinfl usst werden.

Neue grundsätzliche SystematikMit der neuen Systematik verfolgt In-fi neon nun einen sogenannten „Base plus“-Ansatz, wie er in vielen Hightech-Unternehmen verbreitet ist. Hierbei wird die variable Vergütung als (reine) Erfolgsbeteiligung gesehen. Da der Bo-nus vollständig an fi nanziellen Kenn-zahlen orientiert und von den einzelnen Mitarbeitern nur sehr indirekt beein-fl ussbar ist, ist es sinnvoll, dass die va-riable Komponente kleiner ausfällt, weil andernfalls eine unverhältnismäßige Ri-sikoübernahme durch die Beschäftigten bestünde.

Das heißt, geht es dem Unternehmen gut, partizipieren die Beschäftigten am Erfolg. In Phasen, in denen der wirt-schaftliche Erfolg nicht gegeben ist,

18 BONUSSYSTEME


Umgestaltung des Vergütungsmodells

Im neuen Modell ist der Bonus nur vom Unterneh-menserfolg abhängig. Die individuelle Zielkomponen-te wird in das Grundgehalt und den neuen Erfolgs-bonus umgewandelt und damit das Fixeinkommen erhöht. Die zusätzliche „Übererreichung“ des alten Modells wird durch einen zusätzlichen Bonusauf-schlag kompensiert und damit das Zieleinkommen erhöht.

Quelle: Infineon

Jahresgrundgehalt Jahresfi x-einkommen

Zielbonus 100 %

50 %Gewinnbe-teiligung

Erfolgsbonus100 %

50 %Team/ Individuell

Altes Modell Neues Modell

haben die Mitarbeiter eine angemes-sene Fixvergütung als verlässliche Einkommensbasis (englisch „Base“).

Die UmstellungsmethodeNeben der vollständigen Ausrich-tung des Bonus am fi nanziellen Er-folg von Infi neon musste also auch die gesamte Struktur der Vergütung umgestaltet werden, mit einer Redu-zierung des variablen Anteils und einer Anhebung der Fixvergütung. Dabei war von Anfang an festgelegt, die Umstellung nicht als Kostensen-kungsmaßnahme vorzunehmen.

Konkret erfolgte die Umstellung wie folgt: Der individuelle Anteil an der variablen Zielvergütung (100-Prozent-Wert) wurde aufgelöst und zu drei Vierteln in die Fixver-gütung überführt. Das verbliebene Viertel wurde dem neuen Erfolgsbo-nus zugeschlagen. Der schon bisher am Unternehmenserfolg orientierte Bonusanteil verblieb im Erfolgsbo-nus. Und schließlich wurde der neue Erfolgsbonus noch um einen „Über-zahlungsanteil“ aus den bisherigen individuellen Zielen erhöht.

In Summe führt dies zu dem Er-gebnis, dass die Fixvergütung erhöht wurde – und nunmehr wettbewerbs-fähiger ist als zuvor. Zudem wurde dadurch der variable Anteil an der Gesamtvergütung gesenkt („Base plus“-Ansatz) und trotzdem die Flexi-bilität der Vergütungskosten erhöht. Denn der neue Erfolgsbonus ist nun wirklich vollständig variabel.

Weiterhin wird mit Zielen geführtInfi neon hat die Krise als Verände-rungsimpuls für die Neuausrich-


tung des Vergütungsansatzes („Base plus“), der gesamten Vergütungs-struktur und die Ausrichtung der Bonussys tematik an den Unterneh-menserfolg genutzt. Damit einher ging die konsequente Entkoppelung von individuellen Zielvereinba-rungen von den variablen Einkom-mensbestandteilen.

Gleichwohl bedeutet dies nicht, dass Infi neon das Prinzip des Füh-rens mit Zielvereinbarungen abge-schafft hat. Ganz im Gegenteil: Die Führungskräfte werden davon entlas-tet, die Zielvereinbarungen mit ihren

Mitarbeitern im Hinblick auf die Bo-nusvergabe zu führen. Dadurch wird gleichzeitig der Weg freigemacht für eine neue, qualitativ bessere Feed-back-Kultur zu erzielten Ergebnissen und gezeigten Verhaltensweisen des einzelnen Mitarbeiters.

Durch die gewählte Umstellungs-methode konnten die Hauptziele der erhöhten Kostenfl exibilität und des reduzierten Administrationsauf-wands erzielt werden. Und dies al-les vor dem Hintergrund, dass eine so hohe Akzeptanz erreicht wurde, dass 100 Prozent aller betroffenen Beschäftigten auf das neue System umgestellt werden konnten.

19BONUSSYSTEME

Global Head of Human Resources der Infi neon Technologies AG

Dr. Thomas Marquardt

Vice President Compensation & Benefi ts, Infi neon Technologies AG

Maik Metzdorf

Das System stellt keine Abkehr vom Prinzip der Führung mit Zielen dar. Ganz im Gegen-teil: Nun ist ein offeneres Feedback möglich.

HR-Outsourcing

für jeden ProzessSie kümmern sich ums Kerngeschäft

und wir uns um die Gehaltsabrechnung

Ihrer Mitarbeiter: schnell, problemlos,

fehlerfrei. Setzen Sie auf motivierte

Mitarbeiter – mit der IT2 Solutions AG.

HR-Management in allen Disziplinen:

Consulting. Technologie. Outsourcing.

IT2 Solutions AG. Technik von morgen

plus zeitlose Werte.

www.it2.ag/outsourcing

20


BONUSSYSTEME


„Nicht an Systemen festhalten“INTERVIEW. Infi neon hat sein variables Vergütungsmodell radikal verändert. Was andere Unternehmen von diesem Beispiel lernen können – und was nicht.

personalmagazin: Herr Marquardt, Sie ha-ben bei Infi neon das Vergütungssystem umgestellt und dabei den individuellen Anteil am Bonus abgeschafft. Wie kam es dazu? Thomas Marquardt: Wir haben beobachtet, dass unsere Mitarbeiter kontinuierlich über dem 100-Prozent-Zielwert beim Individualbonus lagen. Der Bonus war

darum nicht fl exibel. In der Krise kam es zu dem Effekt, dass der Konzern Ver-luste verkraften und trotzdem Bonus-zahlungen ausschütten musste. Das war der Impuls, das Modell umzustellen.

personalmagazin: Der Unternehmenser-folg und der Individualbonus waren bei Infi neon nicht im Einklang. Ist das ein

grundsätzliches Problem in Bonussyste-men, Herr Kramarsch?Michael H. Kramarsch: Das passiert, wenn Finanzierung und Verteilung im Bonus-system nicht klar getrennt sind. Dann verkommt die Leistungsbeurteilung zum ausgleichenden Gehaltsmanage-ment. Individuelle Leistung und Unter-nehmens-Performance müssen atmen – aber nicht zwingend im Einklang.Marquardt: Für uns war es aber in der Krise ein essenzielles Problem. Die Führungskräfte haben die Leistung ihrer Mitarbeiter über Zyklen hinweg positiv eingeschätzt und entsprechend haben diese den Bonus als Teil ihres Fixgehalts betrachtet. Damit ging uns die Motivations- und Flexibilitätsfunkti-on verloren.

personalmagazin: Das heißt, Infi neon hatte mit der berühmten Tendenz zur posi-tiven Bewertung zu kämpfen. Ist das auch in anderen Firmen ein Problem?Kramarsch: Eine rechtsschiefe Verteilung in der Bewertung gibt es tatsächlich häufi g. Das ist bekannt. Aber ich halte dieses Phänomen an sich nicht für problematisch. Marquardt: Ich würde auch nicht sagen, dass unser Problem ausschließlich die Tendenz zum Positiven war. Vielmehr müssen wir hier noch genauer die Ur-sachen betrachten: Unser Fixgehalt war verhältnismäßig niedrig angesetzt. Die Mitarbeiter kamen über den Bonus auf ein marktgerechtes Gehalt.

personalmagazin: Heißt das, ein Bonussys-tem kann nur dann überhaupt richtig

wirken, wenn das Fixgehalt wettbe-werbsfähig ist?Kramarsch: Ja, das ist so. Im Fall der Banken ist dieser Grundsatz sogar explizit vorgeschrieben. Hier ist die Vergütungsstruktur so auszugestalten, dass Mitarbeiter auch in schlechten Jah-ren mit einem Nullbonus angemessen vergütet sein müssen. Der Bonus muss

so gestaltet sein, dass er ausreichende Anreizwirkung entfaltet, aber keine übertriebene Risikoneigung beinhaltet. Im Prinzip kommt es schlussendlich darauf an, für wettbewerbsfähige Vergütungspakete nicht nur auf die Ge-samtsumme abzuzielen, sondern auch auf die vernünftige Zusammensetzung zu achten.

ist Managing Partner der Unterneh-mensberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (HKP).

Michael H. Kramarsch

ist seit 2003 Global Head of Human Resources der Infi neon Technologies AG in München.

Dr. Thomas Marquardt

21

TITELBONUSSYSTEME

TITEL

personalmagazin: Niedriges Fixgehalt, positive Bewertungen, unfl exibler Bonussatz – gab es noch weitere Probleme, mit denen Infi neon im alten Bonussystem zu kämpfen hatte?Marquardt: Die genannten Fakten waren systemische Fehler. Daneben entsteht bei einem Bonussystem auf Unterneh-mens-, Team- und individueller Ebene mit allen dazugehörigen Bewertungs-systemen ein hoher administrativer Aufwand in der Personalabteilung. Das darf man hier auch nicht vergessen.Kramarsch: Dann müssen wir jetzt aber unterscheiden, ob wir über ein Führungsproblem sprechen, das zum Beispiel mit der Tendenz zur positiven

Bewertung einhergeht oder ob es um ein Kostenproblem geht – entweder im Sinn von zu hohen Verwaltungskosten oder von Personalkosten, die durch die fi xen Bonusanteile entstehen.Marquardt: Wir haben versucht, unser System über einige Stellschrauben zu justieren. Bei den Personalkosten, die Herr Kramarsch anspricht, ging es uns darum, die Kosten zu fl exiblisieren, nicht notwendigerweise zu senken.

personalmagazin: Und wie wollten Sie dies erreichen?Marquardt: Wir haben versucht, einen multiplikativen Faktor einzuführen, der in die Berechnung der individuellen

Bonussumme einfl oss. Dieser Faktor war abhängig vom Unternehmenser-folg, sodass in schlechten Zeiten der individuelle Bonus geringer ausfi el als in guten Zeiten.

personalmagazin: Sie sagen, Sie haben „versucht, den Faktor einzuführen“ …Marquardt: Ja, denn das Phänomen, dass der individuelle Bonus nicht mit dem Unternehmenserfolg einherging, hatten wir damit beseitigt. Aber wir haben dadurch ein Glaubwürdigkeitsproblem bekommen. Schließlich fl oss auf diese Weise der Unternehmenserfolg zweimal in die Bonuszahlung ein: über die Ge-winnbeteiligungsziele sowie über den

Wer sich weiterentwickelt, kann Großes erreichen. duw-berlin.de/PM

© S

ucce

ssio

n P

icas

so /

VG

Bild

-Kun

st, B

onn

2011

DUW_Stier_210x143_personalmagazin_45L.indd 1 25.08.11 13:11


22 BONUSSYSTEME


individuellen Anteil am Bonus. Der fi el dann teilweise niedriger aus, obwohl die individuellen Ziele erreicht waren.

personalmagazin: Wie gingen Sie die vorhin angesprochene Führungsproble-matik an?Marquardt: Hier haben wir den Zielkata-log für unsere Führungskräfte so erwei-tert, dass sie mehr Unterstützung bei der Bewertung erhalten. Die positive Tendenz haben wir dadurch aber auch nicht merkbar beeinfl usst.

personalmagazin: Herr Kramarsch, Wie müssten denn Ziele gestaltet sein, damit sie tatsächlich im Bonussystem effektiv angewendet werden können?Kramarsch: Individuelle Ziele müssen re-levant, individuell nachvollziehbar und messbar sein. Zudem sollte der Prozess des individuellen Performance Manage-ments mit Gesprächen zu Zielvereinba-rung und -messung abgesteckt sein.

personalmagazin: Warum haben die Justie-rungen im System bei Infi neon Ihres Erachtens nicht geholfen?Kramarsch: Natürlich kann man Ska-len in der Bewertung verändern, die Gewichtung von Zielkategorien oder andere technische Systemparameter modifi zieren. Aber das ändert nichts am generellen Problem, dass es meist eine prozessuale und kulturelle Lösung braucht. Und diese läuft im Kern darauf hinaus, dass sich Führungskräfte nicht vor Führung scheuen und hinter einem Vergütungssystem verstecken dürfen.

personalmagazin: Sind Probleme in einem Bonussystem also immer eine Füh-rungsfrage?Kramarsch: Oft, aber nicht immer. Man muss unterscheiden, was genau hinter den beobachteten Problemen steckt: Erzielt der Bonus nicht mehr die gewünschte Motivationsfunktion? Dann muss man die Führungs- und Leistungskultur überdenken. Oder sind die Bonuskosten nicht variabel? Dann

ist das Vergütungssystem zu ändern. Meines Erachtens wird aber viel zu oft an den Systemen herumgeschraubt und die Führungskultur vernachlässigt.

personalmagazin: Wie hat Infi neon jetzt das neue Bonusmodell aufgebaut, um beide Ebenen des Problems lösen zu können?Marquardt: Wir haben den individu-ellen und den Teambonus abgeschafft. Dadurch ersparen wir uns enorme ad-ministrative Kosten. Als Bonus erhalten die Mitarbeiter die Gewinnbeteiligung, damit halten wir die Kosten fl exibel und

sie stehen im direkten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg.Kramarsch: Hier muss ich einmal kritisch einhaken. Sich lediglich am Unter-nehmenserfolg zu orientieren, löst bei großen Unternehmen vielleicht die Frage der Finanzierung, nicht aber die des Performance Managements.Marquardt: Da bin ich ganz anderer Mei-nung. Bei uns war gerade die Verbes-serung des Performance Managements ein Anliegen im neuen Bonussystem. Ich bin davon überzeugt, dass wir ein besseres Performance Management leisten können, indem der Bonus im Feedbackgespräch nun keine Rolle mehr spielt. Davon erhoffen wir uns mehr Ehrlichkeit. Der Fokus wird wie-der stärker auf die Entwicklungsmög-lichkeiten der Mitarbeiter gelegt.

personalmagazin: Sie gehen also grund-sätzlich davon aus, dass die Leistung der Mitarbeiter nicht über den individu-ellen Bonus geregelt werden kann?Marquardt: Nein, das muss ich einschrän-ken. Wir denken, dass der Grundsatz „Pay for Performance“ besser bei der Gehaltsentwicklung angewendet wer-

den kann. Bei der Gruppe der Vertriebs-mitarbeiter haben wir den individuellen Anteil am Bonus allerdings beibehalten. Dort gehört er dazu, um das Gehalt wettbewerbsfähig zu gestalten.

personalmagazin: Haben Sie auch dafür gesorgt, dass das Gehalt anderer Mit-arbeitergruppen bei Infi neon wettbe-werbsfähig ist?Marquardt: Ja, haben wir. Zwar verzich-ten wir auf den individuellen Bonus, dafür ist das Fixgehalt höher. In guten Zeiten erhalten die Mitarbeiter in der Summe sogar mehr Gehalt als früher.

personalmagazin: In schlechten Zeiten aber auch weniger als vorher. Haben Sie nicht Angst vor Motivationsverlusten?Marquardt: Nein, wie gesagt, wir stär-ken mit unserem neuen Modell das Performance Management, indem wir mehr Personalentwicklung betreiben können. Sonderzahlungen für außer-gewöhnliche Leistungen sind nach wie vor möglich. Diese werden allerdings nicht an eine Zielsetzung im Vorfeld geknüpft, sondern nur im Nachhinein als echte Belohnung ausgezahlt.

personalmagazin: Dann haben Sie wohl das ideale Modell gefunden.Marquardt: Zumindest das ideale Modell für Infi neon. Es gibt kein Patentrezept für ein Vergütungsmodell. Dieses passt auf unsere Bedürfnisse. Andere Unter-nehmen müssen ihren Weg fi nden. An unserem Beispiel sieht man aber, dass man das Bonussystem in jedem Fall überdenken muss, wenn es nicht den gewünschten Effekt hat oder zu aufwen-dig ist. Man sollte nicht einfach an alten System festhalten.

Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.

„Ohne den individuellen Bonus können wir ein besseres Performance Management leisten.“Dr. Thomas Marquardt, Head of Human Resources, Infi neon Technologies AG

TITEL

Nie war es für ein Unternehm

en wichtiger,

im W

ettbewerb um

die besten Ingenieurinnen

und Ingenieure, Fach- und Führungskräfte

mit pro� lierten Zielgruppenansprachen und

topgestalteten Personalanzeigen die Nase

vorn zu haben. VDI nachrichten, Ihr Partner

Nr. 1 bei der Ingenieur-Rekrutierung, sucht

deshalb die Nr. 1 unter den Personalanzeigen

des Jahres. Machen Sie m

it!

Die Teilnahmebedingungen erfahren Sie unter

ww

w.vdi-nachrichten.com

/personalaward2012

Oder melden Sie sich hier direkt an:

Petra Köther, [email protected]

,

(O211) 61 88-159. Teilnahmeschluss: 16.12.2011.

GESUCHT: DIE

BESTEN P

ERSONALANZEIGEN 2

012

DER WETTBEW

ERB

UM

DIE BESTEN PERSO

NAL-

ANZEIG

EN FÜ

R ING

ENIEU

RE

IST ERÖFFN

ET.

betr

iebs

bere

it.

296_VDIn_AZ_Award2012_210x280 Anschnitt.indd 2 26.08.11 16:24



24 BONUSSYSTEME

Immer noch wirksam?CHECKLISTE. Einmal eingeführt, muss ein Bonussystem auf Effektivität und Effi zienz überprüft werden. Schon kleine Details können entscheidend sein.

und damit schnell ihre Aktualität ver-lieren. Oder die Ziele sind unzureichend im Managementkreis abgestimmt und lassen so den strategischen Fokus ver-missen. Daneben ist die Führungskraft der Engpass jedes Bonussystems. Denn die Kommunikation der Ziele sowie ih-re strategische Einbindung obliegt der Führungskraft. Bonussysteme sind dann erfolgreich, wenn es der Führungskraft

gelingt, zwischen Gut- und Schlechtleis-tern im Rahmen des Performance-Ma-nagements deutlich zu differenzieren. Die Checkliste hilft, das Bonussystem auf solche Fehler und damit auf Effekti-vität und Effi zienz zu überprüfen.

Von Friedrich Fratschner

Vielfach halten Unternehmen an Bonussystemen fest, die die Führungskräfte und Mit-arbeiter als wenig motivierend

ansehen werden. Sie schenken den zu-grunde liegenden Zielen kein Vertrauen mehr. Oft liegt dies daran, dass die Ziele entweder zu kurzfristig ausgelegt sind

Dr. Friedrich A. Fratschner, Partner der Baum-gartner & Partner Management Consultants und Geschäftsführer von Compensation-Online

Checkliste

Merkmal des Bonussystems Bereits

erfüllt

Hand-

lungs-

bedarf

Zielrelevanz

Das Bonussystem ist an den strategischen und operativen, merhjährigen Zielen des Unternehmens ausgerichtet.

Das Bonussystem sichert ab, dass in schlechten Zeiten keine Bonuszahlung möglich ist und in guten Zeiten eine herausragende Bonuschance besteht.

Wirtschaftlichkeit

Das Bonussystem sichert ab, dass absolute/relative Bonusbudgets nicht überschritten werden.

Das Bonussystem ist fl exibel und folgt verlässlich dem Geschäftsverlauf.

Das Bonussystem schafft klare personalpolitische Mehrwerte, die nicht durch administrative Mehraufwendungen konterkarriert werden.

Die Konstruktion des Bonussystems reduziert kostenaufwendige Rückfragen an HR.

Transparenz

Das Bonussystem und seine Wirkungsweise sind für Anwender und Bonusbezieher leicht nachvollziehbar sowie frei von Willkür.

Das Bonussystem ist frei von nicht planbaren Korrekturfaktoren/Einfl ussfaktoren.

Das Bonussystem verfügt über klare Regeln zur Bonusverteilung/-ermittlung.

Genauigkeit

Die Regeln zur Bonusermittlung sind genau und nachvollziehbar und lassen keinen Interpretationsspielraum.

Das Bonussystem erkennt die Grenzen der Genauigkeit in den Fällen, in denen die Genauigkeit dem Aufwand entgegensteht.

Zielgruppenbezug

Das System passt zu den Anforderungen der Branche.

Das System passt zu den Anforderungen der jeweiligen Unternehmensebene: Das Bonussystem berücksichtigt, dass auf den unteren Ebenen Einzelleistungen oft nicht isoliert feststellbar sind und dass auf den mittleren und oberen Ebenen andere Performance-Methoden anzuwenden sind als auf den unteren Ebenen.

Das System passt zu den Anforderungen des Funktionsbereichs: Das Bonussystem berücksichtigt die unterschiedlichen Möglichkeiten der Leistungsmessung und -beurteilung in unter-schiedlichen Funktionen und bezieht die Besonderheiten der Funktionsbereiche konsequent ein, ohne den Gesamtkontext des Bonussystems zu verlassen.

TITEL


25BONUSSYSTEME

Merkmal des Bonussystems Bereits

erfüllt

Hand-

lungs-

bedarf

Risikoreduzierung

Das Bonussystem führt zu keinen (Verhaltens-)Fehlsteuerungen.

Das Bonussystem schränkt den Gestaltungsspielraum für Führungskräfte, etwa in Form der individuellen Beurteilung der Zielerreichung, systembedingt ein. Zum Beispiel ist es nicht möglich, wenige eindimensionale Ziele überzubetonen.

Das Bonussystem ist so gestaltet, dass es Fehlsteuerungen oder Risiken schnell entgegenwirkt, ohne das System im Grunde zu verändern.

Leistungsgerechtigkeit

Das Bonussystem sichert ab, dass Leistungsträger deutlich stärker partizipieren als „Normalleister" oder „Schlechtleister“.

Das Bonussystem sanktioniert Fehlleistungen und sichert ab, dass Fehlleister nicht am Bonussystem partizipieren.

Das Bonussystem macht deutlich, ob es sich bei der Bonuszahlung um ein Äquivalent für besondere Leistungen handelt oder ob es sich um einen Ausgleich für zu geringe Grundvergütung handelt.

Ergebnisgerechtigkeit

Das Bonussystem sichert ab, dass der Erfolg des Unternehmens/der Organisationseinheit das Bonusbudget steuert.

Das Bonussystem sichert ab, dass Mitarbeiter (kurz-, mittel- und/oder langfristig) in erfolgreichen Einheiten mehr Bonus erhalten als Mitarbeiter in weniger erfolgreichen Einheiten.

Nutzen für andere Managementsysteme

Das Bonussystem baut auf den bestehenden Systemen zur Performance-Steuerung auf und schafft keine Nebensysteme.

Das Bonussystem fördert die „Führung mit Zielen" (Management by Objectives).

Bonusermittlung

Die zugrunde liegenden Formeln und Berechnungswege sind offen und transparent.

Das Chance-Risiko-Verhältnis bei der Bonusermittlung steht in einem ausgewogenen Verhältnis zur relativen Höhe der Grundbezüge/des Zielbonus am Total Cash.

Das Bonusmodell legt verbindlich fest, welche der drei Kernaussagen (zum Beispiel: „Wir zahlen nur bis 100 Prozent Zielerreichung“ , „Wir zahlen ab 100 Prozent Zielerreichung“ und „... wir sind bereit, ab einer Zielerreichung x auch unter 100 Prozent Zielerreichung zu zahlen“) im Vordergrund der Bonussystematik stehen sollen.

Vergütungsmix

Das Bonussystem wird nicht isoliert ohne Bezug auf die Steuerung der Grundbezüge/der Gesamtzielbezüge/Total Cash entwickelt.

Dem Grundsatz „Grundgehalt für die Zurverfügungstellung von Zeit, Bonus für Leistung" wird konsequent entgegengewirkt.

Das Bonussystem stellt sicher, dass dauerhafte Topleistung sich doppelt auszahlt – im Bonus sowie in einer Beschleunigung der Grundgehaltsentwicklung.

Das Bonussystem zeigt auf, ob die kurzfristige Bonusentwicklung auch einen mittelfristigen Einfl uss auf die Grundgehaltsentwicklung oder Total-Cash-Steuerung hat.

Zielvereinbarungssystem

Die Zielvereinbarungssysteme sind immer mehrdimensional: Jedes Ziel umfasst die Kriterien Zeit (bis wann soll was erreicht werden?), Menge (Wie viel soll erreicht werden? oder: Was kostet es uns, das Ziel zu erreichen?) und Güte (Wie gut soll das Erreichte sein?).

Rein eindimensionale quantitative Ziele kommen unter dem Gesichtspunkt des Risikos der Fehlsteuerung nicht zur Anwendung.

Motivation

Das Bonussystem bietet einen Anreiz, mehr zu leisten.

Die Umsetzung des Bonussystems steht in der Verantwortung jeder einzelnen Führungskraft.

Die Führungskräfte wissen sehr genau, für welche Mitarbeiter das variable Entgelt oder Lob und Anerkennung im Vordergrund stehen, um die wirtschaftliche und motivatorische Wirkung des Systems zu erhöhen.

Das Bonussystem ist kein Geldverteilungssystem sondern ein aktives und motivierendes Führungssystem.

Qualitätssicherung

Das Bonussystem beziehungsweise das Beurteilungsergebnis wird durch einen effi zienten Quervergleich der Beurteilungen/Zielerreichungen im Führungskräftekreis abgesichert.

Die Führungskräfte übernehmen im Rahmen der Bonussystemumsetzung einen gemeinschaftlichen Qualitätssicherungsauftrag.

Werden im Quervergleich der Führungskräfte Schiefl agen in der Bewertung/Zielerreichung festgestellt, können diese vor Ende des Jahres durch die betroffene Führungskraft korrigiert werden.

Regelung Sonderfälle

Alle Sonderfälle und Fehlzeiten wie Krankheit, Unfall, Ausfall, Elternzeit, Eintritt und Austritt sind geregelt.

Es ist bekannt, wie mit besonderen Mitarbeitergruppen wie Teilzeitkräften, Aushilfen, Praktikanten, Springern und Auszubildenden umgegangen wird.

Versetzungen im Betrachtungszeitraum sind hinsichtlich der Rolle der dann jeweils unterschiedlichen Führungskräfte geregelt.

Quelle: Dr. Friedrich A. Fratschner



26 BONUSSYSTEME

Bonusabreden richtig vorbereitenÜBERBLICK. Konzepte für Prämiensysteme müssen unterschiedliche rechtliche Hürden nehmen. Einige Prämissen gilt es jedoch grundsätzlich zu beachten.

Verfügung stellt und welchen Zweck er mit der Leistung verfolgt. Allerdings ge-hören Zielvereinbarungen im Rahmen von Bonusregelungen zu den Fragen der betrieblichen Lohngestaltung im Sinne von § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG beziehungs-weise zu den leistungsbezogenen Entgel-ten gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 11 BetrVG, sodass – soweit es sich nicht um leitende Angestellte handelt – bei der näheren

Ausgestaltung eines Bonussystems die zahlreichen Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu beachten sind.

Bonus nur für Ausgewählte? Arbeitgeber, die nicht allen Arbeit-nehmern eine Sonderzahlung zukom-

men lassen wollen, sondern nur einer bestimmten Gruppe, müssen den Gleich-behandlungsgrundsatz beachten. So sind Arbeitnehmer, die sich in vergleich-barer Lage befi nden, auch gleich zu be-handeln. Sie dürfen nicht willkürlich aus sachfremden Erwägungen anders behandelt werden.

Arbeitgeber müssen die Gruppe der Begünstigten sorgfältig nach sachlichen

Kriterien festlegen. So ist die Unterscheidung nach bestimmten, klar ab-grenzbaren Hierarchie-ebenen als sachgerecht anerkannt. Rein subjek-tive Empfi ndungen für die Bevorzugung einer be-stimmten Gruppe reichen indes nicht aus. Das BAG verlangt ein objektives und anerkennenswertes Bedürfnis. Will der Ar-beitgeber nur einzelnen Mitarbeitern einen Bo-nus gewähren, kann er mit ihnen ganz indivi-duelle Vereinbarungen treffen. Der Gleichbe-handlungsgrundsatz istdann nicht betroffen.

Beruft sich der Arbeit-geber für die Gewährung

einer Sonderzahlung etwa auf den Man-gel einer bestimmten Arbeitnehmer-gruppe auf dem Arbeitsmarkt, dann kann dies ein sachlich gerechtfertigtes Unterscheidungskriterium sein, wenn der Arbeitgeber für seine Bevorzugung objektive und nachvollziehbare Tat-

Von Frank-Karl Heuchemer

Wenn Arbeitgeber nicht ta-rif- oder einzelvertraglich verpfl ichtet sind, ihren Arbeitnehmern Sonder-

zahlungen zu gewähren, ist das Ob derar-tiger Vergütungen zwar in das Ermessen des Arbeitgebers gestellt. Macht er aber davon Gebrauch, ist er hinsichtlich ihrer Gestaltung in seiner Entschei-dungsfreiheit beschränkt. Die arbeitsrechtlich typische Fol-ge: Trotz Unterschrift unter eine derartige Vereinbarung kann sich der Arbeitnehmer auf die Unwirksamkeit be-stimmter unzulässiger Be-standsteile berufen.

Ist das Bonusziel defi niert?Wer Bonusvereinbarungen rechtlich richtig gestalten will, muss sich am Anfang stets über die unterschied-lichen Anknüpfungspunkte dieser Vergütungsform im Klaren sein. Neben der per-sönlichen Leistung oder dem unternehmerischen Erfolg kann der Arbeitgeber auch die Treue zum Unternehmen belohnen oder zu einer Bin-dung an das Unternehmen motivieren.

Ist die Mitbestimmung tangiert?Zunächst kann der Arbeitgeber frei ent-scheiden, ob er überhaupt zusätzliche Leistungen erbringen möchte, in wel-chem Umfang er fi nanzielle Mittel zur

Bonbon für Mitarbeiter: Bei Bonusabreden sind einige rechtliche Fragen zu lösen.

© IS

TOCK

PHOT

O/TH

INKS

TOCK

27BONUSSYSTEME

TITEL

sachen darlegen kann. Bloße Behaup-tungen reichen in keinem Fall aus.

Einen Fluchtweg anlegen Zusagen über Boni oder andere Sonder-zahlungen sind als im Regelfall einseitig vom Arbeitgeber vorgegebene allgemei-ne Geschäftsbedingungen anzusehen. Ausnahmsweise kann es sein, dass ei-ne Zielvereinbarung mit einem leiten-den Mitarbeiter tatsächlich individuell

ausgehandelt wird und damit als echte Individualabrede einer Inhaltskontrolle nicht unterliegt. Relevant wird die an-zulegende Inhaltskontrolle im Regelfall dort, wo der Arbeitgeber Einschrän-kungen zum Bezugsrecht festlegen will, er sich etwa den Widerruf einer Bonus-zusage unter bestimmten Bedingungen vorbehalten oder erst gar keinen Rechts-anspruch entstehen lassen und die Frei-willigkeit der Leistung betonen will.

Will sich der Arbeitgeber den Wider-ruf vorbehalten, muss er schon in der Zusage die Widerrufsgründe wenigstens schlagwortartig angeben. Zudem darf der widerrufl iche Teil im Regelfall 25 bis 30 Prozent des Gesamtverdiensts nicht überschreiten.

Soll ein Anspruch erst gar nicht ent-stehen, muss der Arbeitgeber dies deut-lich zum Ausdruck bringen. Allein eine Leistung als freiwillig zu bezeichnen, genügt der AGB-Kontrolle nicht. Bei der Formulierung ist darauf zu achten, dass sich beim Arbeitnehmer kein Vertrauen darauf einstellt, dass er die Zahlung bei Erbringung einer bestimmten Leistung tatsächlich auch erhält. Die Kombination

HINWEIS

Es sollte klar formuliert werden, dass der Arbeitgeber freiwillig und ohne Anerkennung einer Rechts-pfl icht entscheidet, ob er eine Leistung gewährt und in welcher Höhe er sie gewährt, und dass aus einer wiederholten Zahlung für die Zukunft keine Rechte hergeleitet werden können.

Freiwilligkeit festschreiben

eines Freiwilligkeits- mit einem Wider-rufsvorbehalt ist ohnehin unzulässig.

Stichtagsregel bei BetriebstreueSchließlich kann es sein, dass Arbeit-nehmer, die vor einem bestimmten Stichtag aus dem Arbeitsverhältnis ausscheiden von dem Erhalt der Son-derzahlung ganz ausgenommen wer-den sollen. Jüngst hat das BAG erneut klargestellt, dass dies bei solchen Zah-lungsansprüchen nicht möglich ist, die alleine die erbrachte Leistung honorie-ren wollen. Ist diese Leistung erbracht und der Anspruch entstanden, kann die Zahlung nicht von einem unge-kündigten Arbeitsverhältnis abhängig gemacht werden. Nur wenn der Arbeit-geber zumindest auch die Betriebstreue des Mitarbeiters belohnen will, können Stichtagsklausen zulässig sein.

Fachanwalt für Arbeits-recht, White & Case LLP, Frankfurt am Main

Frank-Karl Heuchemer

Erfahrungfür IhrenUnternehmens-erfolg

Die ZAV-Managementvermittlungunterstützt Sie bei der BesetzungIhrer vakanten Führungsposition.

www.zav.de

28 AKTUELLES



Viele Berufstätige fühlen sich in ihrem Beruf nicht richtig eingesetzt. In einer Umfrage der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW) geben jeweils elf Prozent der 1.005 Befragten an, dass sie über- oder

unterfordert seien. Mehr als die Hälfte der Unterforderten gibt in der von Forsa durchgeführten Umfrage an, zu wenig anspruchsvolle Aufgaben zu be-kommen. Über mangelnde Verantwortung klagen 48 Prozent dieser Gruppe, 37 Prozent empfi nden ihren Beruf als zu wenig abwechslungsreich.

Die Überforderten wiederum leiden vor allem unter ihrem hohen Arbeitspen-sum (73 Prozent). Jeder dritte dieser Gruppe meint, zu viel Verantwortung zu tragen (35 Prozent) oder sehnt sich nach mehr Routine (30 Prozent).

Jeder dritte Unzufriedene hat sich allerdings schon mit seiner Situation ab-gefunden. Immerhin fast die Hälfte will aber an sich selbst (22 Prozent) oder an der Situation im Job (22 Prozent) etwas ändern – etwa durch Weiterbildung oder ein Gespräch mit den Vorgesetzten.

Jeder fünfte fühlt sich fehl am Platz

Zum vierten Mal haben vier Studenten den HR Young Ta-lent Award erhalten: Jennifer Kiefer (Hochschule Pforz-heim), Stephanie Merz (Hochschule Fresenius), Bettina

Oldemeyer (Universität Halle-Wittenberg) und Ursula Riegler (PEF Wien) sind die Gewinnerinnen 2011. Sie gehören zu den insgesamt 20 Finalisten, die sich für die Teilnahme mit ihren Studien- oder Abschlussarbeiten beworben hatten und zum zweitägigen Assessment Center nach Düsseldorf eingeladen worden waren. Der HR Young Talent Award verfolgt das Ziel, junge Talente aus dem Personalwesen zu fördern und wird vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Zuge der Initiative Neue Qualität der Arbeit unterstützt. Der Award, der von der HR-Managementberatung Dr. Geke & Associates ins Leben gerufen wurde, soll der jungen Generation einen Anreiz geben, ein fortschrittliches und mitarbeiterorientiertes Perso-nalmanagement zu entwickeln.

HR Young Talents gekürt

www.duw.de

www.gekeassociates.com

Fehl am Platz: Das ist nicht immer so offensichtlich.

Die strahlenden Gewinnerinnen des HR Young Talent Award.

BEGRIFF

Die Zahl psychischer Erkrankungen ist in den ver-gangenen Jahren rasant gestiegen. Medien sprechen bereits von der Volkskrankheit „Burnout“. Doch vielen ist dabei nicht klar, dass dieser Begriff so in den Diagnose-katalogen der Ärzte überhaupt nicht anzutreffen ist. Uwe Gerecke, Arbeitsmediziner und Präsidiumsmitglied des Verbands Deutscher Betriebs- und Werksärzte sprach mit der Haufe Online-Redaktion über diese Begriffl ichkeiten und klärte auf: „Rein medizinisch betrachtet, kommt die Diagnose ‚Burnout‘ in der Statistik der Mediziner nicht vor. ‚Burnout‘ ist ein Begriff aus der Arbeitspsy-chologie. Es ist ein Zustand emotionaler Erschöpfung, die Entwicklung von innerer Leere begleitet von Unruhe und Anspannung, einem Gefühl verringerter Effektivität, gesunkener Motivation und der Entwicklung dysfunktio-naler Einstellungen und Verhaltensweisen bei der Arbeit. Von ‚Burnout‘ spricht man meist, wenn die Verände-rungen im Arbeitskontext auffallen, es sehr engagierte Menschen trifft, man die Veränderungen vor allem für eine Reaktion auf andauernden Stress hält, man betonen will, dass sich jemand übernommen hat und man das Wort Depression vermeiden möchte. Tatsächlich liegt in vielen Fällen eine depressive Erkrankung vor.“

www.haufe.de/personal

Das Unwort „Burnout“

29AKTUELLES

ORGANISATIONNEWS


29AKTUELLES

MANAGEMENTNEWSDIENSTLEISTUNGSMARKT

Neues von den StellenmärktenÜBERNAHME. Careerbuilder hat Jobscout24 übernommen. „Careerbuilder.de“ ist seit drei Jahren auf dem deutschen Markt, „Jobscout24.de“ eine etablierte Job-börse mit 3,36 Millionen Nutzern (eigene Angaben). Mit der Akquisition will der US-Anbieter seine Präsenz in Deutschland ausbauen. Weiterer Bestandteil der Transaktion ist die Stellensuchmaschine Jobs.de. www.careerbuilder.de

RELAUNCH. Das Videoportal Job TV24 wurde überarbeitet. Anhand neuer Kate-gorien, gegliedert nach Branchen, Firmen und Berufen, können Jobsuchende nun Recruiting-Videos von potenziellen Arbeitgebern suchen. www.jobTV24.de

ERWEITERUNG. Vier weitere Arbeitgeber habe sich der Stellenbörse Jobstairs angeschlossen: Deutsche Bahn, KPMG, Deloitte und SEW-Eurodrive. Damit erhöht sich die Zahl der teilnehmenden Unternehmen auf 55. www.jobstairs.de

EXPANSION. Das internationale Business-Netzwerk Linkedin eröffnete sein ers-tes Büro in Deutschland. Die Verantwortung für die Deutschlandaktivitäten übernahm Kai Deininger, der bereits als Managing Director beim Jobportal Monster tätig war. Mit London, Dublin, Amsterdam, Paris, Stockholm und München hat Linkedin nun sechs Büros in Europa. www.linkedin.com

Jobbörsen werden ihre Bedeutung für die Personalbeschaffung weiter erhö-hen. Das ist ein Ergebnis der Befragung „Trend in Prozent“ des Bundesver-bands Digitale Wirtschaft (BVDW): Für die nächsten zwei Jahre erwarten

die Studienteilnehmer weiterhin eine hohe Nutzung der eigenen Webseite und von klassischen Online-Jobbörsen für die Rekrutierung. Bei Business- und sozialen Netzwerken sowie bei Online-Fachforen und Recruiting-Messen gehen sie von einer sinkenden Bedeutung aus.

Welche Jobbörsen aus Sicht der Stellensuchenden qualitativ am besten sind, zeigt die aktuelle Nutzerumfrage von Crosspro-Research: Jobware, Stepstone und Kalaydo liegen bei den Generalisten-Jobbörsen vorn, bei den Spezialisten führen Jobvector, Hotelcareer und Jobstairs. Erstaunlich ist, dass Jobsuchma-schinen höhere Zufriedenheitswerte erzielen als die Jobportale. Bei den Such-maschinen führt Kimeta vor IC Jobs und Jobrobot. Einen Vergleich mit dem

Profi lo-Rating, das die Zufrie-denheit der Personaler mit den Jobportalen erhebt, zieht das Institut für Competitive Recrui-ting. Das wesentliche Ergebnis: Bewerber bevorzugen andere Portale als Personaler. Mehr zu den Ergebnissen der aktuellen Jobbörsen-Studien lesen Sie in unserem Topthema unter www.personalmagazin.de

Aktuelle Studien: Jobbörsen bleiben top NACHRICHTEN

Zeitarbeit für Studenten Eine Zeitarbeitsbörse für Studenten ist seit Kurzem im Internet zu fi nden: Studitemps will es Unternehmen ermöglichen, aus einem Pool von über 200.000 registrierten Studenten pas-sende Zeitarbeitskräfte für Auftragsspit-zen auszuwählen. www.studitemps.de

Wachsender InterimmarktUm über 30 Prozent wächst der Markt der Interimmanagementdienstleis-tungen im Vergleich zum Vorjahr. Zu diesem Ergebnis kommt eine Befragung der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management unter Providern und Sozietäten. Auch für 2012 erwarten die Befragten weitere Steigerungen. Unternehmen suchen verstärkt Interimmanager, die für anspruchsvolle Tätigkeiten wie Restrukturierungen, große IT-Projekte oder Prozessoptimie-rung eingesetzt werden. www.ddim.de

Mobile Recruiting wächstMobile Recruiting setzt sich immer mehr durch, das ergibt die Studie „Mo-bile Recruiting 2011“ des Eco-Verbands der deutschen Internetwirtschaft und DJM Consulting. 17 Prozent der befragten Unternehmen haben bereits eine mobile Karrierewebseite, ein weiteres Viertel plant sie. Auch mobilen Online-Jobbörsen messen 79 Prozent der Befragten eine Bedeutung zu. www.remomedia.de

Anwendung für BewerberDie Personalberatung Michael Page International hat eine Bewerber-App gestartet, die einen Interviewplaner für die Termin- und Adressverwaltung enthält. Bewerber können das Stellen-angebot der Personalberatung einsehen und erhalten Bewerbungstipps. www.michaelpage.de/iphone

Wichtig: Die Rekrutierung über Online-Jobbörsen.



30 IDEENMANAGEMENT

MANAGEMENT

Ideen fi nden, fördern, bindenSTUDIE. Innovative Vorschläge sind für Unternehmen wichtig. Anhand der Einordnung in fünf Systemtypen lässt sich das eigene Ideenmanagement prüfen.

Um diese Ziele zu erreichen, sind bestimmte Erfolgsfaktoren bedeutend. Mittels einer Vorstudie und der Abfrage in der Benchmark-Studie wurden acht relevante Faktoren ermittelt, die im Fol-genden in absteigender Relevanz aufge-führt sind.

Unterstützende Führungskultur ●

Transparenz und Nachvollziehbarkeit ●

des Prämiensystems sowie der Einrei-chungs- und Bewertungsprozesse Controlling der Effektivität und Effi zi- ●

enz des Systems Nachhaltigkeit in der Weiterentwick- ●

lung der IdeenSchnelligkeit des Prozesses ●

Weiterbildung für Ideenmanager und ●

Gutachter Zusammenarbeit und Vernetzung der ●

BeschäftigtenOffenheit des Ideenmanagements ●

Auf der Basis dieser Erfolgsfaktoren konnten zudem fünf Unternehmenstypen identifi ziert werden, die spezifi sche Pro-fi le und Ausprägungen hinsichtlich der Erfolgsfaktoren besitzen. Sie sind hin-sichtlich der ersten sieben Erfolgsfak-toren signifi kant. Es lassen sich bei allen fünf Typen einige Optimierungspotenzia-le aufdecken.

Typ 1: Die GanzheitlichorientiertenBei den Ganzheitlichorientierten sind alle Erfolgsfaktoren überdurchschnitt-lich ausgeprägt mit Ausnahme der Nachhaltigkeit. Besonderes Merkmal ist bei ihnen die Führungskultur: Die Un-ternehmenskultur unterstützt das Ide-enmanagement. Geschäftsleitung und Führungskräfte setzen sich dafür ein. Die

Beschäftigten sind motiviert, Vorschläge einzureichen. Eine ebenfalls herausra-gend positive Ausprägung erreicht der Erfolgsfaktor „Qualifi kation und Weiter-bildung“ der am Ideenmanagement Be-teiligten. Positive Ausprägungen zeigen sich auch bei „Transparenz und Nach-vollziehbarkeit“, „Controlling“ sowie „Zusammenarbeit und Vernetzung“.

Die fünf wichtigsten Ziele des Ideenma-nagements, die Ganzheitlichorientierte in hohem bis sehr hohem Maße verfol-gen, sind Kosteneinsparungen sowie Prozess- und Produktverbesserungen, Nutzung des Wissens und der Kreativi-tät der Mitarbeiter sowie Schaffen von Wettbewerbsvorteilen.

Ganzheitlichorientierte verstehen es, die Beschäftigten zum Einreichen von Vorschlägen zu motivieren. Es gelingt ih-nen besser als allen anderen Typen, Ideen aus den verschiedensten Bereichen des Unternehmens zu erhalten. Die Ganzheit-lichorientierten verfügen zudem über die mit Abstand größte Zahl an Ideenmana-gern im Verhältnis zu den Beschäftigten. Sicherlich erfordern die ganzheitliche Orientierung und die Verfolgung sehr vielfältiger Ziele auch mehr Ressourcen.

Von Sarah Dittrich

Allein aus rein ökonomischen Aspekten ist das Ideenmanage-ment eindeutig lohnenswert: Bei den 176 teilnehmenden Un-

ternehmen der Benchmark-Studie „Ide-enmanagement 2011“, die das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (DIB) in Kooperation mit der Unternehmensbe-ratung Fließ & Partner und der Fernuni-versität Hagen durchführte, wurden im Jahr 2010 insgesamt 1,37 Milliarden Eu-ro eingespart. Durchschnittlich reichte jeder Mitarbeiter branchenübergreifend 0,61 Vorschläge ein, von denen rund 69 Prozent umgesetzt wurden.

Grund genug, einmal das Ideenma-nagement genauer unter die Lupe zu nehmen. Gerade Personaler sind hier gefordert, denn organisatorisch ist das Ideenmanagement laut der Studie vor-wiegend im Personalbereich angesie-delt (zu 40 Prozent). Ein Fünftel der Befragten zählt das Ideenmanagement zum Produktions- und Logistikbereich und in einem weiteren Fünftel gehört es zu den Bereichen Organisationsentwick-lung oder Qualitätsmanagement.

Entsprechend der organisatorischen Aufhängung sind auch die Ziel unter-schiedlich, die mit dem Ideenmanage-ment erreicht werden sollen (siehe Grafi k auf Seite 32). Sowohl Kostensenkung und Effi zienzsteigerung von Prozessen spielen hier eine Rolle als auch das Ziel, Ideenmanagement als Instrument zur Mitarbeiterführung und Erhöhung der Identifi kation mit dem Unternehmen zu nutzen.

Eine ausführliche Beschreibung der Erfolgsfaktoren können Sie online herunterladen; Stichwort „Erfolgs-faktoren Ideenmanagement“. www.personalmagazin.de

er

Download

31IDEENMANAGEMENT

Dennoch besteht Verbesserungs-potenzial: Die Produktivität und Effi -zienz des Ideenmanagements sollte nicht aus den Augen verloren wer-den. Denn Ganzheitlichorientierte haben zwar den höchsten Anteil der Einreicher an den Beschäftigten und weisen die von allen höchste Vor-schlagsquote auf. Aber die durch-schnittliche Einsparung oder der

Nutzen der Ideen ist interessanter-weise der niedrigste.

Typ 2: Die Effi zienzorientiertenDie Gruppe der Effi zienzorientierten ist recht klein und wird überdurch-schnittlich oft durch Dienstleister vertreten. Alle Erfolgsfaktoren, die auf die Zielerreichung des Ideen-managements ausgerichtet sind, sind hier sehr stark ausgeprägt. Sie verfügen auch über eine überdurch-schnittliche Ausprägung bei der Zu-sammenarbeit und Vernetzung der Mitarbeiter untereinander, sodass zum Beispiel Probleme schnell be-sprochen und Entscheidungen ins-gesamt schnell getroffen werden.

Das Controlling-System ist hier ausgeprägt. Die Ziele werden fest-gelegt und die Zielerreichung wird regelmäßig überprüft. Unterdurch-schnittliche Werte weisen die Er-folgsfaktoren „Führungskultur“, „Nachhaltigkeit“ sowie „Qualifi ka-tion und Weiterbildung“ auf. Da sowohl Maßnahmen des internen Marketings als auch die regelmäßige Weiterentwicklung und -bildung Kos-ten verursachen, ist das angesichts der Effi zienzorientierung nur kon-sequent. Die Effi zienzorientierten konzentrieren sich auf wenige Ziele

wie Kosteneinsparung und Prozess-verbesserung und verfolgen diese konsequent.

Zwar sind Beteiligungs- und Vor-schlagsquote unterdurchschnittlich im Vergleich zu den anderen Typen, jedoch ist die Qualität der Vorschlä-ge bei diesem Typ bemerkenswert. Effi zienzorientierte erreichen die höchste Einsparungssumme je Idee

und den höchsten Nutzen je Einrei-cher, obgleich die Unternehmen in dieser Gruppe die im Durchschnitt niedrigsten Prämien je Einreicher zahlen. Somit ist die Konzentration auf Kosteneinsparungen und Verbes-serungen sehr erfolgreich und zahlt sich für das Unternehmen aus.

Typ 3: Die ZentralistischenDas Ideenmanagement der Zentralis-tischen ist häufi ger als bei anderen nach dem klassischen zentralen Mo-dell organisiert. Dieser Typ ist durch eine geringe Zusammenarbeit und Vernetzung gekennzeichnet. Das Sy-stem des Ideenmanagements zeichnet sich durch eine große Transparenz und Nachvollziehbarkeit aus. Der Einreichungs- und der Bewertungs-prozess sowie das Prämiensystem sind transparent und verständlich. Das Ideenmanagement ist auch auf Nachhaltigkeit ausgerichtet. Es wird durch das interne Marketing unter-stützt und es steht ein ausreichend großes Budget zur Verfügung, um die angestrebten Ziele zu erreichen.

Allerdings ist die Führungskultur unterdurchschnittlich ausgeprägt und es wird wenig in Qualifi kation und Weiterbildung investiert. Das Controlling ist durchschnittlich aus-


Fünf Unternehmenstypen kann man beim Ideenmanagement unterscheiden. Bei jedem besteht noch einiges Optimierungspotenzial.

www.sage.de/mobiletimeSage HR: Personal- und Talentmanagement,

Personalplanung und -controlling,

Personalabrechnung und -administration.

Willkommenin mobilenZeiten!

Schlagen Sie ein neues Kapitel für die

Zukunft Ihrer Personalarbeit auf.



32 IDEENMANAGEMENT

MANAGEMENT

Die Diplom-Ökonomin leitet beim Deutschen Institut für Betriebswirt-schaft (DIB) den Bereich Ideen- und Innovationsmanagement.

Sarah Dittrich

geprägt ebenso wie die Schnelligkeit des Prozesses.

Insgesamt macht die Gruppe der Zen-tralistischen den Eindruck, als würde das Ideenmanagement nur halbherzig betrieben. Die Potenziale, die es einem Unternehmen bietet, werden nicht geho-ben. Die Zentralistischen erreichen nur durchschnittliche Werte beim Verhältnis von Einreichern zu Beschäftigten und unterdurchschnittliche Werte bei der Anzahl der Vorschläge, je Einreicher und den zweitniedrigsten Wert bei Ein-sparungen je Einreicher. Hinzu kommt, dass eine überdurchschnittlich hohe Prä-mie im Verhältnis zu den Einsparungen gezahlt wird. Unternehmen dieses Typs sollten das Ideenmanagement auf den Prüfstand stellen, um Effektivität und Effi zienz zu erhöhen.

Typ 4: Die MitarbeiterorientiertenDie Mitarbeiterorientierten weisen bei allen Erfolgsfaktoren durchschnittliche

oder unterdurchschnittliche Werte auf – bis auf den Bereich „Qualifi kation und Weiterbildung“. Ebenso wie bei allen an-deren zählen auch bei den Mitarbeiteror-ientierten Kosteneinsparungen zu den wichtigsten Zielen. Das Ziel wird jedoch in wesentlich geringerem Ausmaß ver-folgt als in den anderen Unternehmen. Stärker ausgeprägt als bei den anderen Unternehmenstypen mit Ausnahme der Ganzheitlichorientierten sind mit-arbeiterbezogene Ziele. Auch wird das Ideenmanagement häufi ger als Füh-rungsinstrument angesehen.

Mitarbeiterorientierte Unternehmen erhalten weniger Ideen pro Einreicher und können auch nur einen geringeren Anteil an Mitarbeitern zur Einreichung von Verbesserungsvorschlägen motivie-ren. Eine stärkere Einbindung von Ge-schäftsleitung und Führungskräften in das Ideenmanagement, die Stärkung der Nachhaltigkeit durch internes Marketing sowie die Vorgabe konkreter Zielvorga-

ben könnte hier zu besseren Ergebnis-sen führen.

Typ 5: Die Ineffi zientenDer Unternehmenstyp der Ineffi zienten weist bei den meisten Erfolgsfaktoren negative oder nur schwach positive Werte auf. Allerdings gibt es einige gute Voraussetzungen für ein erfolgreiches Ideenmanagement, da die Führungskul-tur immerhin den zweitbesten Wert unten den fünf Unternehmenstypen aufweist. Auch bei der Nachhaltigkeit zeigt das Unternehmen einen zwar nur schwach ausgeprägten Wert, der jedoch der zweit-beste bei den fünf Unternehmenstypen ist. Es gibt also ein ausreichend großes Budget, die Maßnahmen werden durch internes Marketing unterstützt und es besteht die Bereitschaft, das Ideenma-nagement weiterzuentwickeln.

Negative Ausprägungen und die ins-gesamt schlechtesten Werte unter allen fünf Unternehmenstypen weisen die Erfolgsfaktoren „Transparenz und Nach-haltigkeit“ sowie „Controlling“ auf. Dem Ideenmanagement fehlen hier klare Ziel-vorgaben, eine regelmäßige Überprü-fung und Transparenz des Systems.

Interessanterweise schätzen die Ineffi -zienten ihr Ideen management selbst als erfolgreicher ein als dies die Mitarbeiter-orientierten tun. Und die Ideenmanager der Ineffi zienten sind zufriedener als die anderer Unternehmenstypen. Mög-licherweise liegt das daran, dass bisher Vergleichszahlen fehlten, um den Erfolg des Ideenmanagements einschätzen zu können. Bei allen relevanten Erfolgsgrö-ßen weisen die Ineffi zienten weit un-terdurchschnittliche Werte hinsichtlich Beteiligungs- und Vorschlagsquote und Nutzen je Idee aus.

Bedeutung der Ziele und Zielerreichung

Die meisten Unternehmen wollen mittels des Ideenmanagements Kosten sparen. 29 Prozent verfolgen damit aber auch Personalziele. Quelle: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft

Kosteneinsparungen

Erreichung von Verbesserungen

88,4

69,1

Bedeutung des Ziels Erreichung des Ziels

Unterstützung des Managements

Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

63,7

61,8

Erreichung von Unternehmenszielen

Erreichung von Personalzielen

43,4

28,6

Erreichung von PR-Zielen 14,8

62,8

61,9

40,8

31,5

42,6

17,3

18,3

Angaben in Prozent

Lernen sie die mobile Zeiterfassung von Sagekennen unter www.sage.de/mobiletime

Sage Personalwirtschaft: Personal- und Talentmanagement, Personal-planung und -controlling, Personalabrechnung und -administration

Sage HR verbindet moderne Personalsoftware mit allen Freiheiten mobilen Arbeitens.Zum Beispiel in der Zeitwirtschaft zur einfachen Zeiterfassung Ihrer Mitarbeiter von unterwegs.Ob mobil, online oder offline – Sage HR integriert Ihre Anwendungen in einem HR-System undSie halten Ihre Personalinformationen einheitlich auf aktuellem Stand.

Willkommen in mobilen Zeiten!Starten Sie mit Sage HR in die Zukunftder Personalarbeit.

34 PERSONALMARKETING



Pfi ffi ge Maßnahmen gesuchtAWARD. Im Personalmarketing haben es kleinere Unternehmen schwer. Drei Beispiele zeigen, wie Mittelständler trotzdem mit Kreativität punkten können.

Je kreativer die Kampagne, desto mehr Erfolg – der Mittelständler Kuhn Edelstahl macht es vor.

nicht nur die Ressourcen der Vereine, sondern tat auch etwas Gutes und er-zielte öffentliche Aufmerksamkeit für seine Personalmarketingkampagne „20

Dreher – 20 Gründe“. Mit der Strategie räumte Kuhn Edelstahl beim Manpower-Förderpreis 2011 den ersten Platz ab.

Ein Ansatz, der kleinen und mittleren Betrieben Mut machen kann. Und den brauchen sie derzeit, denn längst ist der

viel beschworene Fachkräftemangel in Deutschland angekommen. Das diesjäh-rige Mittelstandsbarometer der Unter-nehmensberatung Ernst & Young liefert

trotz des starken Aufschwungs im ersten Halbjahr ein ernüchterndes Bild. Von den 3.000 befragten Unternehmen schätzen 62 Prozent die Suche nach qualifi zierten Mitarbeitern als schwer ein, elf Prozent fi nden sie sogar sehr schwer.

Ein Problem, das sich verschärft, weil Mittelständler beim Nachwuchs im Wett-bewerb zu großen Unternehmen stehen, die mit Recruiting-Ressourcen oft besser ausgerüstet sind. „Personalmarketing ist bei Mittelständlern häufi g noch unter-entwickelt. Es fehlt an kreativen, pass-genauen Ansätzen, und die Klaviatur des Personalmarketings kann oft schon strukturbedingt nicht gespielt werden“, urteilt Professor Gerold Frick, bis vor Kurzem Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP). Frick war auch Mitglied der Jury für den Mittelstandspreis, den der Personaldienstleister Manpower dieses Jahr zum ersten Mal ausgeschrieben hat. Die Veranstalter haben sich das ambiti-onierte Ziel gesetzt, die besten Beispiele für gelungenes Personalmarketing im Mittelstand zutage zu fördern. Und tat-sächlich: Die Preisträger des ersten Jah-

Von Raoul Fischer

Warum nicht einmal umge-kehrt? Immer wieder wa-ren in der Vergangenheit Sportvereine auf die Gie-

ßerei Kuhn Edelstahl in Radevormwald im Bergischen Land mit der Bitte um Unterstützung zugekommen. Als der 270-Mann-Betrieb Anfang 2011 vor dem Problem stand, kurzfristig 20 Stellen in der mechanischen Fertigstellung beset-zen zu müssen, drehte er den Spieß um. Mit der Aktion „20 mal 500 Euro“ ver-sprach das Unternehmen jedem Sport-verein eine Spende von 500 Euro für jeden vermittelten Dreher. Eine ziemlich pfi ffi ge Idee. So nutzte der Mittelständler

© K

UHN

EDE

LSTA

HL

Mittelständische Arbeitgeber haben einige Vorteile gegenüber Großunternehmen. Sie müssen sie aber noch kreativer nutzen, um Personal zu gewinnen.

35PERSONALMARKETING

MANAGEMENT

res liefern exzellente Ideen und zeigen, wie Mittelständler im „War for Talents“ ihre Vorteile nutzen können.

Regionale Verbundenheit nutzenEin Aspekt dabei ist die Verbundenheit in einer Region, die sich der Gewinner Kuhn Edelstahl zunutze gemacht hat, indem er 250 Sportvereine in die Rekru-tierung einbezogen hat. Die Kampagne zeigt zudem, worauf es im Personalmar-keting ankommt: Bewerberzielgruppen klar zu defi nieren, sich mit deren An-forderungsprofi len, aber auch mit ihren Erwartungen und Ansprüchen ausein-anderzusetzen – und Strategie und Maßnahmen klar darauf auszurichten. „Mitarbeiter werden oft auf eine Funkti-on im Unternehmen reduziert. Das wird ihnen als Menschen nicht gerecht. Man muss sie ganzheitlich in den Blick neh-men: Was motiviert einen Mitarbeiter? Was interessiert ihn? Wie spreche ich ihn an?“, sagt Rüdiger Schäfer, Group Executive Vice President bei der Right Management GmbH, der auch zur Jury beim Manpower-Förderpreis gehörte.

Auf der Webseite www.20Gründe.de erörtert Kuhn Edelstahl Argumente, die für die Zielgruppe wichtig sind – von fairen Chancen über aktive Mitgestal-tung bis zu gerechter Bezahlung. „Wir wollten auf Menschen zugehen, die nicht fest entschlossen sind zu wechseln, aber darüber nachdenken. Die sollten emo-tional angesprochen werden. Die Argu-mente haben wir in Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern entwickelt“, erklärt Frank Les-sing, kaufmännischer Geschäftsführer bei Kuhn Edelstahl. Gerold Frick fasst die Stärken der Kampagne so zusam-men: „Eine klar defi nierte Zielgruppe, berufsspezifi sche Argumente in klarer Sprache, eine einzigartige Idee sowie das Erkennen und Nutzen einer Nische im regionalen Markt.“

Im Vorteil durch den TeamgedankenEin Beispiel für ein gelungenes Gesamt-konzept liefert der Automobilzulieferer

IHI Charging Systems International (ICSI) mit Standorten in Heidelberg, Cernusco bei Mailand und seit 2008 in Ichters-hausen am Erfurter Kreuz. Das Gemein-schaftsunternehmen von Daimler und IHI beschäftigt derzeit 783 Mitarbeiter. Das Ziel bis 2015: An allen drei Standor-

ten 1.013 Beschäftigte. Um diesen Aus-bau vorantreiben zu können, hat ICSI ein Wachstumskonzept entwickelt. Unter dem Leitsatz „In Motion for the Future“, bindet es neben Personalmarketing und Rekrutierung auch Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung ein. Für jedes


AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-VERWÖHNPROGRAMM:DIE EFFIZIENTERE GEHALTSUMWANDLUNG

Firmenwagen für alle: Steigern Sie die Motivation bei

Ihren Mitarbeitern und erhöhen Sie Ihre Attraktivität

als Arbeitgeber. Mit unserer effizienteren Gehaltsum-

wandlung ist dies für Sie frei von Haftungsrisiken und

Arbeitsaufwand. Lernen Sie unser Modell kennen und

vereinbaren Sie ein erstes Beratungsgespräch unter

02131 132-200. It’s easier to leaseplan.

WWW.LEASEPLAN.DE



36 PERSONALMARKETING

der Module defi niert ICSI und entwi-ckelte darauf zugeschnittene Maßnah-men: von Werbung in Print, Hörfunk oder online über Partnerschaften mit Bil-dungsträgern bis zu Aktionen wie einem Bewerbertag oder einem „Girlsday“.

Auch dieses Beispiel zeigt einen Vorteil im KMU-Bereich: Viele dieser Einzelaktio nen von ICSI stärken das Wir-Gefühl. „Individualität, Familiensinn, Gemeinschaft – solche Werte bilden nach wie vor immense Anziehungskraft“, sagt Schäfer von Right Management. Nicht je-der wolle um der Sicherheit willen bei Großunternehmen arbeiten. Manche suchten eher die Flexibilität oder die Einbindung in ein Team, das – fast – wie eine Familie ist.

Personalmarketing im VerbundDer Drittplatzierte des Förderpreises zeigt, wie Mittelständler den Mangel an Ressourcen bewältigen können. In der Interessengemeinschaft Kunststoff e.V. (IGK) haben sich 32 Unternehmen aus der Region Köln-Bonn-Rhein-Sieg zusam-mengeschlossen, um ihre Personaleng-pässe gemeinsam zu bewältigen. Diese betriebsübergreifende Zusammenarbeit hat mehrere Facetten: Erstens bietet sie eine vielfältige und anspruchsvolle Verbundausbildung in verschiedenen Berufen. Die Auszubildenden – derzeit 36 – rotieren zwischen verschiedenen Unternehmen und absolvieren überbe-

triebliche Ausbildungs- und Fördermaßnahmen. Zwei-tens steht ein Fachkräftepool bereit. Das bedeutet, dass einzelne Mitarbeiter be-triebsübergreifend zum Ein-satz kommen. Der Vorteil: „So gleichen die Unternehmen Personalschwankungen aus, die durch unterschiedliche Auslastungskurven hervor-gerufen werden“, erklärt Harald Braschoß, Vorstands-vorsitzender der IGK. Drit-tens will der Verein ab Ende des Jahres Aus- und Weiter-bildungsmöglichkeiten für die Beschäftigten des Pools einrichten und mit einem ei-genen Programm ältere Mit-arbeiter fördern.

Auch die IGK lebt von einem Vorteil, den kleinere Unternehmen gegenüber größeren haben. Die mittel-ständischen Unternehmen sind daran gewöhnt, in Verbänden zusammenzu-arbeiten, und Konkurrenten werden eher als Mitbewerber gesehen. Alle Mit-gliedsunternehmen der IGK zusammen beschäftigen rund 900 Mitarbeiter und erwirtschaften einen Umsatz von rund 130 Millionen Euro. Im Verbund können sie potenziellen Mitarbeitern wesentlich mehr Entwicklungsmöglichkeiten bieten

als jedes einzelne Unternehmen für sich. Das steigert die Attraktivität. „Die IGK zeigt beispielhaft, wie man aus dem Ver-bund von mehreren kleinen Unterneh-men heraus sehr anwendungsorientiert Personalrekrutierung betreiben kann“, so das Urteil der Jury.

Pfi ffi ge Ideen entwickeln, die Verwur-zelung in einer Region nutzen, Zusam-menarbeit in einem Verband suchen, den Teamgedanken im Unternehmen stär-ken, Zielgruppen individuell ansprechen und vor allem konzeptionell-strategisch vorgehen – die drei Beispiele zeigen, wie kleine und mittlere Unternehmen erfolgreich dem Fachkräftemangel ent-gegentreten können. „Stellen Sie sich als attraktiven Arbeitgeber dar, denken Sie quer, denken Sie anders, denken Sie nicht zu kompliziert“, empfi ehlt Kers-tin Hattar, Director Workforce Strategy & Marketing bei der Manpower Group Deutschland, den mittelständischen Un-ternehmern.

Raoul Fischer, freier Journalist in Frankfurt/Main

AWARD

Der erste Manpower-Förderpreis

Der Award soll kreative Kampagnen und Beispiele für Personalmarketing in kleinen und mittleren Unternehmen zutage fördern. Unter dem Slogan „Der Mittelstand macht’s“ konnten Unternehmen ihre Kampagnen und Initiativen einreichen und von einer Fachjury beurteilen lassen. Zur Jury gehörten Professor Gerold Frick (DGFP), Randolf Jessl (Perso-nalmagazin), Professor Jutta Rump (Fachhochschule Ludwigshafen), Rüdiger Schäfer (Right Management) sowie Privatdozent Hilmar Schneider (Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit). Der Preis war insgesamt mit 20.000 Euro dotiert. Als Schirmherr fungierte Mathias Müller, Präsident der Industrie- und Handelskammer Frankfurt.

© IH

I CHA

RGIN

G SY

STEM

S

Die Kampagne von IHI Charging Systems International

Machen Siedas beste aus Ihrem Unternehmen...

…mit Monster, dem bekanntesten kommerziellen KarriereportalDeutschlands*. Wir bieten Unternehmen umfassende, innovativeProdukte und individuelle Services zur Online-Rekrutierung.Nutzen Sie unsere Erfahrungen, um Ihre Vakanzen so schnell wie möglich mit den richtigen Kandidaten zu besetzen.

Besuchen Sie uns unter arbeitgeber.monster.deoder lassen Sie sich beraten unter 0800.1.MONSTER(0800.1.666 78 37).

* Nielsen Juli 2011, repräsentative Umfrage unter Internetnutzern, die in den letzten 6 Monaten mind. eine Online-Jobbörse genutzt haben.

FHV_92323_DE_210x280.indd 1 18-08-11 14:39

zessen wie Administration, Entgelt und Zeitwirtschaft.

Den meisten Lösungen ist gemein, dass Personaler über sie Stellenausschrei-bungen in Jobbörsen sowie auf eigenen Karrierewebseiten veröffentlichen und Kandidaten über den gesamten Bewer-bungsprozess softwaregestützt begleiten können. Auch das Einstellen offener Stel-len in soziale Netzwerke beherrschen ei-nige der Lösungen. Als Datenbasis nutzen alle Systeme einen zentralen Datenpool. Bei den eigenständigen Systemen erfolgt der Datenaustausch über entsprechende Schnittstellen zu den HR-Suiten.

Dynamischer SoftwaremarktTREND. Heutzutage müssen Unternehmen ihr Recruiting laufend optimieren. Dabei unterstützt der Einsatz einer leistungsfähigeren Softwarelösung.

Ohne Recruiting- und Bewerber-managementlösungen ist es für die allermeisten Unternehmen ab einer bestimmten Größe

kaum mehr möglich, die benötigte Fach-kräftezahl zu erreichen. Professionelle Software beschleunigt Prozesse, spart Arbeitszeit und professionalisiert das Re-cruiting. Mit ihr verfügen Personaler viel schneller über auswertbare Informatio-nen zu den Kandidaten, um eine gezielte Vorauswahl durchzuführen. Mit ihr kön-nen Unternehmen ihre Reaktionszeiten verbessern, sie können professioneller kommunizieren und somit gleichzeitig ihr Arbeitgeberimage pfl egen.

Breiteres und tieferes AngebotDie Anforderungen an solche Lösungen nehmen laufend zu und werden immer individueller. Deshalb ist die Angebots-palette spürbar breiter und tiefer gewor-den. Auf der einen Seite stellt der Markt eine Fülle eigenständiger Rekrutierungs- und Bewerbermanagementlösungen zur Verfügung. Anbieter sind unter ande-rem Cornerstone, Haufe, Lumesse, Suc-cessfactors und Taleo. Auf der anderen Seite gibt es die modularen Recruiting-Lösungen, die Bestandteil der HR-Suiten von Anbietern wie Perbit, Persis, SAP, Sage et cetera sind. Auch diese verfügen heute über differenzierte Recruiting und Bewerbermanagementfunktionen. Diese Module unterscheiden sich von den ei-genständigen Recruiting-, Bewerber- und Talentmanagementsystemen durch ihre enge Verzahnung mit anderen HR-Pro-

Die Baloise Group, zu der unter an-derem die Basler Versicherungen ge-hören, setzt seit Anfang 2009 Taleo für das Recruiting ein. Für Jonas Jatsch, E-Recruiting-Spezialist innerhalb der Group Human Resources, gewinnen vor allem die Controlling- und Reporting-Funktionen an Bedeutung: „Für uns ist es beispielsweise wichtig, zu wissen, aus welchen Recruiting-Kanälen die Bewerber kommen und wie lange unse-re Bewerbungsprozesse dauern. Diese Auswertungen sind für die Optimierung unserer Recruiting-Prozesse immens wichtig.“ Ähnliche Bedeutung sieht er

Von Ulli Pesch



38 ANWENDUNGEN SERIE: RECRUITING

IT-Hilfe ist für die Kommunikation mit Bewerbern, für deren Auswahl und für „Job Postings“ gefragt.

auch bei der „Search and Match“ -Funk-tion, mit der die Profi le von Bewerbern miteinander verglichen werden können.

Das Stuttgarter Technology Center von Sony Deutschland nutzt seit Anfang 2009 das Bewerbermanagement von Haufe. Ein Grund für die Einführung war laut Personalleiter Ralph Wanke die Mehrsprachenfähigkeit: Konzernspra-che ist Englisch, und auch viele Bewerber (vornehmlich Ingenieure, Chemiker und Physiker) kommen aus dem englischen Sprachraum. Sie können sich schon beim Hochladen der Bewerbungsunterlagen für eine bevorzugte Sprache entscheiden. Die Empfangsbestätigung und auch die weitere Kommunikation erfolgen dann automatisch in der gewählten Sprache.

ANWENDUNGEN

MANAGEMENT39

Bernhard Münster, Produktmanager bei der Haufe Gruppe, sieht in einem professionellen Bewerbermanagement einen möglicherwei-se entscheidenden Vorteil für Arbeitgeber. „Ein guter Service für Bewerber wird immer wichtiger, schließlich haben hoch qualifi -zierte Fachleute zunehmend die Wahl, bei welchem Arbeitgeber sie arbeiten möchten“, meint er.

Veränderte AnforderungenDie Beispiele zeigen: Bewerber wollen heu-te anders abgeholt werden als noch vor ein paar Jahren. Auch Andreas Schultejans, Partner von Promerit, ist der Ansicht, dass sich die Lösungen mehr in Richtung „Candi-date Experience“ entwickeln müssen: „Wer heute Recruiting-Lösungen auf den Markt

bringt, der muss unter anderem eine stärkere Anwenderorientierung als bis-her berücksichtigen“, sagt er.

Das bestätigt Nina Kalmeyer, die Un-ternehmen bei der Integration von Social Media in das Recruiting berät. Ihrer An-sicht nach müssen Arbeitgeber stärker auf die Bedürfnisse der Bewerber achten: „In den vergangenen Jahren wurde es für Bewerber zur Pfl icht und auch oft zur Tortur, die unterschiedlichen Formulare online auszufüllen. Wirklich interessante Kandidaten füllen heute keine langat-migen Formulare mehr aus, sondern bevorzugen die Bewerbung per PDF.“ Daher rät sie zu intelligenten Recruiting-Plattformen, die Daten über sogenanntes „CV Parsing“ automatisch übernehmen.

HUMAN EXPERTRESOURCE

hays.de/hr

Wir haben die Spezialisten, die Sie suchen.



40 ANWENDUNGEN SERIE: RECRUITING

Auch eine aktive Kandidatensuche in sozialen Netzwerken und auf ande-ren Plattformen gehört zu den Anfor-derungen der Recruiter an moderne Software-Lösungen. Viele der eigen-ständigen Entwicklungen unterstützen bereits den Rekrutierungsprozess des sogenannten „Active Sourcing“. Hierzu werden beispielsweise externe Lebens-laufdatenbanken von Online-Stellenbör-sen, Business-Netzwerken oder internen Kandidatenpools durchsucht. Der US-Anbieter Avature stellt mit CRM Web 2.0 ein „Social CRM“-System bereit, das mittels ausgeklügelter Algorithmen das Internet nach spezifi schen Lebensläu-fen, Jobangeboten und anderen beliebig defi nierbaren Inhalten durchsucht. Per Mausklick fl ießen die Suchergebnisse strukturiert in das CRM-System ein und können dort wie bei einem konventio-nellen Kundenbeziehungsmanagement-system verwaltet werden. Damit soll das

Suchen nach potenziellen Kandidaten erheblich beschleunigt und die Kommu-nikation mit ihnen vereinfacht werden.

Neue Recruiting-AnwendungenDoch noch nicht alle Lösungen sind auf diesem Entwicklungsstand. Während viele moderne Programme bereits in der Lage sind, soziale Netzwerke wie Facebook, Xing, Linkedin und andere mit „Job Postings“ zu versorgen, ist ein Rücktransfer von Daten aus diesen Netz-werken in die Recruiting- oder Bewerber-managementsysteme bisher kaum oder nicht zufriedenstellend möglich. Nach Auskunft der meisten Experten liegt das an der bisher schlechten Strukturierung der Daten in sozialen Netzwerken.

Um das Recruiting über Facebook zu erleichtern, hat Monster mit der Anwen-

dung „Be Known“ einen Weg gefunden, berufl iche Netzwerke aufzubauen, die durch ein System von Empfehlungen auf-wertbar sind. Damit könnte das Problem der schlechten Datenstrukturierung erledigt sein. Facebook selbst stellt mit „Branch Out“ ein Karrierenetzwerk mit heute bereits über drei Millionen auf-geführten Jobs zur Verfügung, aus dem sich Bewerberdaten extrahieren ließen.

Mobile RecruitingEin weiterer Trend ist das Mobile Recru-iting. Laut der Studie „Mobile Recruiting 2011“ von Eco – Verband der deutschen Internetwirtschaft, verfügt jedes vierte befragte Unternehmen über mobile An-wendungen für die Interaktion mit po-tenziellen Bewerbern. Dies ist eine hohe Zahl in Anbetracht der Tatsache, dass mobile Anwendungen für Smartphones und Tablet PC erst seit etwa einem Jahr Fuß fassen. Sowohl in Apples „iTunes

Store“ als auch im „Android Store“ gibt es mittlerweile zahlreiche Recruiting-Anwendungen zum Herunterladen.

Ein Beispiel für eine solche Anwen-dung ist „Jobs for Friends“ des deutschen Anbieters Softgarden, dessen Nutzer Jobempfehlungen von Smartphone zu Smartphone übertragen können. Zudem lassen sich Jobs auf Facebook einstellen und können per Smartphone-Anwendung an Freunde weiterverbreitet werden.Ein weiteres Beispiel ist das „Bewerber-Or-tungssystem“ („Applicant Tracking Sy-stem“) Bullhorn Mobile, das E-Mail- und Kontaktadressen von interessanten Kan-didaten generiert sowie eine Kandidaten-historie, das Lesen von Lebensläufen und andere Funktionen enthält.

Wagt man einen Blick in die Zukunft des Recruitings, dann zeichnen sich am

Horizont ganz unterschiedliche neue Re-cruiting-Werkzeuge und -Methoden ab. Ein Beispiel ist „Smartrecruiters.com“,eine „Software as a Service“-Lösung, bei der die Grundfunktionen kostenlos und zusätzliche Dienste kostenpfl ichtig buch-bar sind. Dieses Werkzeug will mit seiner fl exiblen Kosten- und Leistungsstruktur insbesondere kleinere Unternehmen an-sprechen. Ein weiteres Beispiel ist „Chi-feeds“, das automatisch Jobangebote aus dem Firmenblog heraus oder per RSS-Feed an Facebook oder Twitter sendet.

Rollenspiele für die RekrutierungZu einem Trend könnte sich auch das „Social Gaming“ entwickeln, das eine Rekrutierung in Form von Rollenspielen ermöglicht. Einen interessanten Ansatz verfolgt das kostenlose Spiel „Fliplife“, bei dem die Teilnehmer sich einen Traumjob aussuchen, diesen spielerisch ausüben und dabei Punkte sammeln. Ein weiteres Beispiel ist das Strategiespiel „Houthoff Buruma – The Game“, das eine internati-onal tätige niederländische Anwaltskanz-lei programmieren ließ, um Kandidaten für das Unternehmen zu begeistern und gleichzeitig die Fähigkeiten des Bewer-bers zu testen. Der Fantasie scheinen kaum Grenzen gesetzt zu sein, wenn es darum geht, die richtigen Mitarbeiter zu fi nden. Allerdings: Ob Unternehmen sich dieser Dynamik anschließen wollen und können, wird sich erst zeigen.

SERIE

● Ausgabe 9/2011:

Trends im Recruiting

● Ausgabe 10/2011:

Social Media in der Praxis

● Ausgabe 11/2011:

Software und Anwendungen

Ulli Pesch ist freier Journalist in Heimstetten bei München.

Auch eine aktive Kandidatensuche in sozialen Netzwerken gehört zu den Anforderungen der Recruiter an moderne Softwarelösungen.

Moderne Personaldienstleistung heißt, sich individuell auf jeden Menschen und jedesUnternehmen einzustellen. Und das können wir ausgezeichnet. Profitieren auch Sie vonunserem Know-how als bester Arbeitgeber.

www.dis-ag.com

Platz 1 für die DIS AGbeim Wettbewerb„Deutschlands BesteArbeitgeber 2011“

42 AKTUELLES

ORGANISATIONNEWS


NACHRICHTEN

Lohnsteigerung geplant2012 werden die Löhne und Gehäl-ter der deutschen Arbeitnehmer um 3,1 Prozent steigen. Das zeigen die Ergebnisse der Aon-Hewitt-Studie „Salary Increase Survey 2011“. Die höchsten Gehaltszuwächse werden mit 3,1 Prozent im mittleren Management erwartet. Top-Management, Spezia-listen und Sachbearbeiter liegen mit 3,0 Prozent dicht dahinter. Das Schlusslicht bilden mit 2,9 Prozent die gewerblichen Arbeitnehmer. www.aonhewitt.com

Mehr Ausbildung im WestenDie Zahl der Ausbildungsverträge in Deutschland ist deutlich gestiegen – trotz Rückgangs der Schulabgänger-zahlen. Wie die Ruhr-Nachrichten be-richten, registrierten die Industrie- und Handelskammern bis Ende September 328.506 neue Ausbildungsverträge, 4,7 Prozent mehr als zum Vorjahres-zeitpunkt. In Westdeutschland liegt der Zuwachs demnach bei 6,2 Prozent, in Ostdeutschland gab es dagegen ein Minus von 3,1 Prozent. www.ihk.de

Personaler wollen mehr BalanceDie Work Life Balance ist für Personaler das Hauptkriterium bei der Wahl eines neuen Arbeitsplatzes. Das zeigt eine Umfrage des Personaldienstleisters Robert Half unter deutschsprachigen Finanz- und Personalmanagern. 26 Prozent der deutschen, 39 Prozent der österreichischen und 40 Prozent der Schweizer Manager nannten die Work Life Balance als ausschlaggebend, wenn sie sich zwischen zwei gleichwertigen Jobs entscheiden müssten. Der Ruf des Unternehmens, Weiterbildungsangebote und die Möglichkeit im Ausland zu arbeiten spielen dagegen eine eher untergeordnete Rolle. www.roberthalf.de

Gesundheit als HR-Geschäftsprozess

Gesundheitsmanagement wird in Deutschland zu unstrukturiert betrieben. Das zeigt eine Studie der Dr. Geke & Associates GmbH. 64 Prozent der Teilnehmer gehen zwar davon aus, dass sich ihr Gesundheitsmanagement

in den nächsten fünf Jahren stark bis sehr stark entwickeln wird. Zudem verfü-gen die Studienteilnehmer über ein breit gefächertes Instrumentarium, das 84 Prozent vollständig überblicken. Zu den Top-Maßnahmen in den Unternehmen zählen vorrangig Bewegungs- und Gesundheitskurse, Ergonomie am Arbeitsplatz oder Stressmanagement. Als großes Manko sehen die Studienautoren aber die mangelnde strategische Verknüpfung der bestehenden Gesundheitsmaßnahmen mit den Themen der Personalentwicklung, dem Demografi emanagement und der Personalplanung. 40 Prozent der Teilnehmer gehen bei ihren Maßnahmen zum Gesundheitsmanagement ohne eine konkrete Strategie zur systematischen Steue rung vor. Bei den Unternehmen, die eine Strategie besitzen, ist diese zu zwei Dritteln mit der Unternehmensstrategie verbunden.

Über effi ziente Prozesse verfügen lediglich acht Prozent der Teilnehmer, 60 Prozent sehen die Einführung von standardisierten Prozessen als ihr größtes Op-timierungspotenzial. Dazu Dr. Michael Geke, Geschäftsführer der Dr. Geke & As-sociates GmbH: „Gesundheitsmanagement sollte als wesentlicher Baustein einer wettbewerbsfähigen Organisation idealerweise als Geschäftsprozess in die Land-schaft der HR-Prozesse integriert werden. Maßnahmen und Investitionen müssen bewertet und gezielt gesteuert werden.“ Eine optimale Steuerung ist aber nach den Studienergebnissen nur schwer zu erreichen: 85 Prozent aller Teilnehmer setzen kein IT-System für ihr Gesundheitsmanagement ein, zu den Kennzahlen zählen überwiegend Standardkennzahlen. Bei der Studie wurden 80 Teilnehmer befragt. Sie ist kostenlos im Internet abrufbar. www.gekeassociates.com

Kennzahlen im strategischen Gesundheitsmanagement

Unternehmen in Deutschland nutzen vor allem Standardkennzahlen im Gesundheits-management. Sie taugen nur bedingt, um Maßnahmen zu steuern.

Quelle: Dr. Geke & Associates

Kosten der ungestörten Arbeitsstunde

Workability Index

2

5

ROI von Gesundheitsmaßnahmen

Produktivitätskennzahlen

9

14

Arbeitsplatzbezogene psychische Erkrankungen

Fortbildungen pro Mitarbeiter und Jahr

26

33

Krankenkosten

Anzahl der Arbeitsunfälle

43

55

69

88

Teilnehmerzahl an Gesundheitsmaßnahmen

Fehlzeiten

Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich

43AKTUELLES


Ältere Frauen im Kommen

Rente wird verschenkt

Die Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer lässt monatlich einige Hundert Euro Rente auf der Straße liegen. So das Ergebnis einer Studie von

Fidelity International. Nur 38 Prozent der Erwerbstäti-gen sparen im Rahmen der betrieblichen Altersvorsorge für ihren Ruhestand, die betriebliche Vorsorge macht demnach heute nur vier Prozent der Bezüge im Alter aus. In den Niederlanden dagegen stammt schon heute ein Drittel der Rente aus der betrieblichen Altersvorsorge – in Dänemark sind es 17 Prozent. Christian Wrede, Spre-cher der Geschäftsführung von Fidelity International in Deutschland, mahnt dringend ein Umdenken auch in Deutschland an: „ Wenn wir verhindern wollen, dass die Deutschen ihren Lebensstandard im Alter dramatisch zurückschrauben müssen, sind hierzulande Werte von 25 bis 30 Prozent unumgänglich.“

Die Beschäftigungssituation der Älteren hat sich in den vergangenen Jahren verbessert, wie ei-ne Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und

Berufsforschung (IAB) belegt. Ein Großteil der Verbes-serung beruhe dabei auf der wachsenden Erwerbsbe-teiligung älterer Frauen. Zwischen 1998 und 2010 ist der Anteil der Frauen von 55 bis 64 Jahren an allen sozialversicherungspfl ichtig Beschäftigten um gut acht Prozentpunkte auf 45 Prozent gestiegen. „Trotzdem bleiben die Arbeitsmarktprobleme von Älteren unü-bersehbar“, sagt IAB-Forscher Ulrich Walwei. Im Jahr 2010 lag die monatliche Übergangsrate für die 50- bis 64-Jährigen mit 3,9 Prozent klar unter dem Wert der 25- bis 49-Jährigen mit 7,2 Prozent. www.iab.de

www.fi delity.de

Entspannung am Arbeitsmarkt dank Frauen über 50.

www.fachkraefte-blog.de

AttraktiverArbeitgeber?

Sie haben Fragen oder Anregungen?RKW KompetenzzentrumDüsseldorfer Str. 40, 65760 EschbornTelefon: 06196 – 495 2816

[email protected]

Informieren Sie sich über neuesteErkenntnisse, relevante Studien undFachartikel zur Sicherung von Fachkräften.Lassen Sie sich darüber hinaus von gutenBeispielen aus der Unternehmenspraxisinspirieren.

AKTUELLES44

ORGANISATIONNEWSSOFTWAREMARKT

Auch auf Reisen immer erreichbar

Neuerungen für das Reisekostenmanagement mit mobilen Endgeräten hat Concur vorgestellt. Mit der Concur Reisemanagement-Applikation für Android, Blackberry, iPhone und iPad können Geschäftsreisende

unterwegs Flugreservierungen direkt mit den Unternehmensrichtlinien ab-gleichen und buchen. Auch weitere Reisekosten können mobil erfasst und abgerechnet werden. Unterstützung bei der Erfüllung der Sorgfaltspfl ichten des Unternehmens soll der Lokalisierungs- und Benachrichtigungsservice „Locate & Alert“ bringen. Der Dienst stellt dem Unternehmen die Reisepläne zur Verfügung und erlaubt den Reisenden, sich an ihren aktuellen Standorten mit ihren mobilen Geräten zu registrieren. Durch diese Funktionen sollen, so der Anbieter, Unternehmen ihre Mitarbeiter leichter fi nden und ihnen wichtige Nachrichten oder Gefahrenmeldungen zu Naturkatastrophen oder Unruhen via Telefon, E-Mail oder Twitter senden. www.concur.de

In eigener Sache: Eine kosten-lose App zur Zeiterfassung über Smartphones mit iOS, Android-

oder Windows-Phone-7-Betriebssys-tem bietet Lexware im Paket mit seiner Desktop-Lösung Lexware Zeitmanagement an. Wer sich unter www.zeitmanagement.lexware.de re-gistriert und darüber die kostenlose Desktop-Lösung auf seinen Rechner

lädt, kann zusätzlich unterwegs er-fasste Daten über das Internet syn-chronisieren und weiterverarbeiten. Dabei können auch individuelle Kri-terien wie etwa Kunden, Projekte und Aktivitäten für die Zeit erfassung nach individuellem Bedarf defi niert und die mobil erfassten Daten in Ex-cel exportiert werden.

„Appgesang“ auf Stundenzettel

personalmagazin 11/11

www.zeitmanagement.lexware.de

NACHRICHTEN

Mittelstand im Social Web Schon jedes vierte mittelständische Unternehmen kommuniziert mit sei-nen Kunden im Social Web. Wie eine Umfrage von RAAD im Auftrag von Sage Software ergab, werden die sozialen Netzwerke überwiegend zur Akquise oder zu Servicezwecken eingesetzt. Vor allem der Vertrieb und das Marketing sind demnach bestrebt, die Web-2.0-Kanäle zu nutzen. www.sage.de/socialmedia

Online-Check Demografi e Einen kostenlosen Online-Demografi e-Kurzcheck für Personalverantwortliche bietet Information Factory zusammen mit dem F.A.Z.-Institut im Internet an. Dabei können sich Unternehmen anhand von zehn Frageblöcken einen strukturierten Überblick über ihre Situa-tion hinsichtlich demografi egerechter Betriebs- und Personalstrategien ver-schaffen. Die Teilnehmer erhalten einen Überblick über die Situation in ihrem Unternehmen und Handlungsempfeh-lungen für die positive Gestaltung des demografi schen Wandels im Rahmen der strategischen Personalarbeit. www.demografi ebarometer.contaxt.net

Verschlüsselte Abrechnungen Rechtssicherheit und Zeitersparnis beim Versand der monatlichen Lohnabrech-nung verspricht die Regify-Gruppe mit „Regipay“. Basierend auf der bestehenden E-Mail-Infrastruktur des Unternehmens, können dabei Doku-mente verschlüsselt übertragen werden (Ende-zu-Ende-Verschlüsselung). Der zugehörige Schlüssel wird über den Regify-Provider des Absenders sicher an den Regify-Clearing-Service (unab-hängige Drittpartei) übermittelt, der Empfänger als Adressat von Provider und Clearing identifi ziert. www.regify.de

Unwetterwarnung beim Auslandseinsatz: Gut, wenn jetzt Kontakt zum Mitarbeiter besteht. ©

TOD

D SH

OEM

AKE

/ S

HUTT

ERST

OCK.

COM

sekretaria.de, die führende Karriereplattform für Sekretariat und Offi ce-Management garantiert Ihnen die gezielte und treffsichere Suche.

Auf der Suche nach tatkräftiger Unterstützung?

www.sekretaria.de/stellenschaltung

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG; Unternehmensbereich Media SalesIm Kreuz 9; D-97076 Würzburg

46 CHANGE AGENTS



Im Einsatz als „Change Agent“ SERIE. Daiichi Sankyo wandelt sich zum globalen Pharmainnovator. Die Personalabteilung ist dabei mehr als ein stiller Begleiter. Das zahlt sich aus.

Elmar Siemers, Leiter HR bei Daiichi Sankyo Europe: „Im Wandel muss HR Flagge zeigen!“

Und schließlich erweiterte die Tokioter Zentrale auch noch die Geschäftsbasis: Neben den Arzneien aus der eigenen Entwicklung kam der Geschäftsbereich Generika hinzu.

Wir von Human Resources beobach-teten allerdings, dass sich nicht jeder Mitarbeiter im Unternehmen bei diesen Veränderungen wohlfühlte. Es gab Wi-derstände und Ängste. An dieser Stelle beschlossen wir, dass HR eine entschei-dende Rolle in dem Veränderungsprozess von Daiichi Sankyo einnehmen musste.

Wir wollten nicht nur ein stiller Begleiter des Wandels sein, sondern ein „Change Agent“ im Sinne des berühmten Modells von Dave Ulrich.

Wandel gestalten und Vorbild seinDas hieß für uns: Wir wollten die Me-tamorphose aktiv gestalten. Wir wollten außerdem ein Vorbild bei der Neuori-entierung des Unternehmens sein. HR setzte sich daher zum Ziel, die Mitar-beiter im Globalisierungsprozess an die Hand zu nehmen und ihnen die Angst

Von Elmar Siemers

Bei Daiichi Sankyo hat sich im ver-gangenen Jahrzehnt ein grund-legender Wandel vollzogen, viel Neues wurde möglich. Das hat

mit der Vorgeschichte des Unternehmens zu tun. Die bayerische Pharmafi rma Luitpold, ein mittelständischer Betrieb aus dem Münchener Stadtteil Obersend-ling, wurde 1990 von Sankyo Pharma übernommen. Salben wie Mobilat waren sowohl zu Luitpold-Zeiten als auch einige Jahre danach ein Verkaufsschlager und die Identifi kationsprodukte der Firma. Luitpold wurde allerdings sehr klassisch geführt. Die Kommunikationsstrukturen waren so traditionell wie das Unterneh-men. Auf Deutsch als Alltagssprache wur-de trotz umfangreicher internationaler Geschäftsbeziehungen Wert gelegt.

Das hat sich grundlegend geändert. Das Unternehmen stellte sich mit der Zulassung des Blutdrucksenkers Ol-mesartan, einem der am häufi gsten verschriebenen Arzneimittel weltweit, völlig neu auf. Der 2005 zu Daiichi San-kyo fusionierte Konzern verordnete sich damit eine Metamorphose vom Salben-hersteller zum Produzenten hoch inno-vativer Arzneien. Es war zugleich ein Wandel vom lokal verwurzelten Mittel-ständler zu einem weltweit agierenden Konzern mit völlig anderen Strukturen. Eine Matrixorganisation wurde einge-führt. Die Unternehmensleitung gab das Ziel aus, Daiichi Sankyo zu einem „Global Pharma Innovator“ zu entwi-ckeln, einem forschungsstarken Spieler in der internationalen Pharmatopliga.

© D

AIIC

HI S

ANKY

O

SERIE: HR-ROLLENPROFILE

47CHANGE AGENTS

ORGANISATION

vor den notwendigen Änderungen zu nehmen. Wir wollten signalisieren: „Um unsere globalen Ziele zu erreichen, ist die Veränderung von Strukturen und Verhalten, sogar von grundsätzlichen Einstellungen nötig. HR wird Sie dabei begleiten – als ein Partner, der Ihnen die persönliche Sicherheit gibt, die Verände-rungen erst möglich macht.“

Darüber hinaus nahmen wir uns vor, nicht nur auf Zuruf der Geschäftsleitung zu reagieren, sondern mit speziellen HR-Angeboten dazu beizutragen, das tägliche Geschäft effektiver zu machen. Wir wollten durch unsere Tätigkeit Mehrwert schaffen und zum wirtschaft-lichen Erfolg des Unternehmens beitra-gen. Dieses Verständnis galt es zuerst bei den Mitarbeitern des Personalbe-reichs zu entwickeln, schließlich fi ndet der Wandel nicht nur im Markt statt. Die HR-Abteilung musste sich neu defi nie-ren, um für die Rolle als „Change Agent“ zwischen den wirtschaftlichen Interes-sen des Unternehmens und den Bedürf-nissen der Mitarbeiter gerüstet zu sein.

Dabei ging es um das viel zitierte „un-ternehmerische Verständnis“ – also um das Verständnis der mittel- und lang-fristigen Unternehmensziele, um das Wahrnehmen der Hürden auf dem Weg dorthin und die Besinnung auf die HR-Kernkompetenzen, die wir in den Ent-wicklungsprozess einbringen wollten. Dazu erstellten wir einen Plan, der die Unterstützung von wirtschaftlichen

Unternehmenszielen durch HR-Instru-mente zum Inhalt hatte. Dies taten wir nicht im Stillen, sondern im Dialog mit den Führungskräften. Damit stellten wir nicht nur zum ersten Mal eine direkte Verbindung zwischen Unternehmenszie-len und HR-Aktivitäten her, sondern erhöhten auch das Vertrauen von Füh-rungskräften in ihre HR-Abteilung.

Den „Change Agent“ sichtbar machenDoch wie sollten wir unsere neue Rolle im Unternehmen sichtbar machen? Unsere Erkenntnis: HR braucht Instrumente und ein Gesicht. Darüber hinaus mussten wir auch bei Führungskräften Überzeugungs-arbeit leisten. Nicht jeder war begeistert, dass HR auf die Mitarbeiter zuging, ihnen Unterstützung anbot, gleichzeitig aber

auch Engagement einforderte. Nicht wir als Personaler wollten die Mitarbeiter an Bord des Schiffs holen, das seinen Kurs änderte. Unser Ziel war es, die Führungs-kräfte zu überzeugen, dies für ihre Be-reiche zu übernehmen. Personalarbeit ist eine Führungsaufgabe, nicht die Domäne der Personalabteilung.

Uns war klar, dass wir den Verände-rungsprozess mit Augenmaß begleiten mussten. Andernfalls hätten wir riskiert, die Mitarbeiter auf halbem Wege wie-der zu verlieren. Glaubwürdigkeit und Vertrauen waren die Schlüsselbegriffe, an denen auch wir als Personaler uns orientierten. Außerdem gaben wir uns nicht der Illusion hin, mit einmaligen Aktionen die neuen Ziele und Inhalte vermitteln zu können. Uns war klar, dass


SERIE

● Ausgabe 11/2011:

Change Agents bei Daiichi Sankyo

● Ausgabe 12/2011:

Employee Champions bei Voss Automotive

● Ausgabe 1/2012:

Admin Experts bei KPI

● Ausgabe 2/2012:

Strategic Partners bei Sky Deutschland

Jeden Tag ein bisschen besser

Mit der TÜV SÜD Akademie entscheiden Sie sich für den Erfolg von morgen. Gerne informieren wir Sie über unsere aktuellen Weiterbildungsangebote.

TÜV SÜD Akademie GmbH · Ihr Partner für Aus- und Weiterbildung

Bestellen Sie jetzt kostenlos unser Jahresprogramm: Email an [email protected] , Stichwort WuW/PM

www.tuev-sued.de/akademie



48 CHANGE AGENTS

wir geduldig, beharrlich und glaubhaft sein mussten, um die Mitarbeiter zu ge-winnen.

Zudem wurde klar, dass wir persönlich Flagge zeigen mussten. Fortan vertrat ich die Abteilung auf Betriebsversamm-lungen, in Meetings, auf Vertriebs- und Produktschulungen sowie in internati-onalen Projektgruppen. Dort stellte ich unser neues Selbstverständnis, unsere Verantwortung, unsere Programme dar. Ich machte deutlich, dass die Personal-abteilung künftig eine aktive Rolle auf dem Weg Daiichi Sankyos zu einem neu-en Image einnehmen würde.

Unser Werkzeugkasten für den WandelGleichzeitig untersuchten wir anhand der Mittel- und Langfristplanung, welche Werkzeuge der Personalführung notwen-dig waren, um den Beschäftigten Entwick-lungsmöglichkeiten und Unterstützung zu bieten und sie für die Neuausrichtung des Unternehmens zu gewinnen. Wir ka-men zu dem Ergebnis, dass wir ein ein-heitliches Gerüst brauchten, das ihnen Sicherheit inmitten des Wandels vermit-teln konnte.

Unseren Personalwerkzeugkasten füll-ten wir mit einer ganzen Reihe neuer In-strumente. Von Beginn an war uns klar, dass diese ineinandergreifen und ein in sich sorgfältig geschnürtes Paket erge-ben sollten. Dazu gehört vor allem das europäi sche Kompetenzmodell. Dieses ist eine Synthese aus der Markenpersönlich-keit des Unternehmens, den Unterneh-menswerten und der darauf aufbauenden Beschreibung von Verhalten.

Auf diesem Modell beruhen weitere Werkzeuge, die das Kompetenzmodell im täglichen Arbeitsleben präsent machen, wie zum Beispiel der kompetenzbasierte Feedback-Dialog. Diese Form der Rück-meldung führten wir zunächst für außer-tarifl iche Mitarbeiter mit, weiten sie aber aufgrund der sehr guten Resonanz und mit ausdrücklicher Unterstützung der Betriebsräte auf alle Mitarbeiter aus.

Darüber hinaus haben wir etablierte Maßnahmen wie die Mitarbeiterbefra-

gung zum strategischen Steuerungsin-strument fortentwickelt: Unsere heutige Mitarbeiterbefragung gibt uns Auskunft darüber, wie weit wir als Unternehmen unsere Kompetenzen entwickelt haben. Sie gibt uns zudem die Möglichkeit, Resultate in Zielvereinbarungen umzu-setzen. Damit unterstützt HR die konti-nuierliche kulturelle Entwicklung des Unternehmens nicht nur nach Gefühl oder dem, was gerade im Markt aktuell ist, sondern mittels klarer Parameter.

Die Mitarbeiter ziehen mitHeute, da der Erneuerungsprozess von Human Resources deutlich vorange-schritten ist, lässt sich ein erstes Fazit ziehen: Das Experiment ist geglückt, die Reform ist auf einem guten Weg. HR als aktivem Part an diesem Wand-lungsprozess ist es gelungen, auch die Beschäftigten dafür zu gewinnen und sich als anerkannter und angesehener Partner der Mitarbeiter zu etablieren. Die Beschäftigten haben Ziele und er-halten Leistungsanreize. Wir ermuntern sie, sich regelmäßig weiterzubilden. Die Kommunikation via E-Mail, Intranet und

SERIE: HR-ROLLENPROFILE

Elmar Siemers, Leiter Human Resources bei Daiichi Sankyo Europe

Rollenprofile

Dave Ulrichs berühmtes Modell von 1997 hat Schlagseite. Von den vier gleichberech-tigten Rollen, die der Vordenker skizziert hat, ist nur eine populär und breitenwirksam geworden – der Strategic (Business) Partner. Doch jede ist wertvoll und profi lbildend.

Mitarbeiterzeitung ist offen und rege. Auch die Sprache hat sich angesichts von 20 verschiedenen Natio nen, die mitt-lerweile im europäischen Hauptquartier vertreten sind, verändert: Sämtliche In-formationen werden nun auf Deutsch und Englisch kommuniziert.

Unsere neue HR-PhilosophieWir kommen damit unserer HR-Phi-losophie recht nahe, ein verlässlicher Partner im Wandel zu sein, der in Zeiten der Veränderung Sicherheit durch mitei-nander verknüpfte Personalinstrumente bietet. Auf der Basis einer einheitlichen Sprache – dem Kompetenzmodell – er-zeugen wir damit ein gutes Verständnis der unternehmerischen Herausforde-rungen und erzielen gleichzeitig einen hohen Betreuungsgrad von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Dass wir die Rolle des „Change Agent“ ernst nehmen und aktiv leben, hat sich als absolut wertvoll er-wiesen – für uns, für unsere Mitarbeiter und für Daiichi Sankyo.

Strategic Partner

Administrative Partner

Management of Strategic Human Resources

Management of FirmInfrastructure

Management of Transforma-tion and Change

Management of Employee Contribution

Change Agent

Emlpoyee Champion

Future / Strategic Focus

Day-to-Day / Operational Focus

People

Pro

cess

ess

Quelle: D. Ulrich, Human Resource Champions, 1997

Die neue Software von Haufe für professionelles Talentmanagement.Demografischer Wandel und Fachkräftemangel sind derzeit starke Strömungen in der Personalarbeit. Hier sind Sie gefordert, Lösungen zu

erarbeiten. Mit einem optimalen Bewerber- und Talentmanagement können Sie die richtigen Mitarbeiter gewinnen, produktiv einsetzen,

weiterentwickeln und binden.

Mit der modular aufgebauten Prozesslösung Haufe Talent Management erleichtern Sie das Zusammenspiel von Führungskräften,

Mitarbeitern und HR. So sorgen Sie für Zufriedenheit und Motivation – denn zufriedene Mitarbeiter bilden erfolgreiche Unternehmen!

www.haufe.de/talentmanagement

NEU!

50



DIGITALE PERSONALAKTE

Der Aktenschrank rückts ins Abseits PRAXIS. In den Vestischen Caritas-Kliniken sorgt nun Software dafür, dass die Unterlagen der 1.700 Mitarbeiter standortübergreifend verfügbar sind.

Die digitale Personalverwaltung hilft dabei, die Patienten bestens zu betreuen.

hatten, mussten diese immer wieder zwi-schen dem Kinder- und Jugendkranken-haus in Datteln sowie der Kinderheilstätte im 20 Kilometer entfernten Nordkirchen herumgefahren werden.

Dass man sich umständliche Arbeits-abläufe im straff organisierten Gesund-heitsbetrieb nicht mehr leisten kann, bekam die Personalabteilung immer wieder zu spüren. Die Vestischen Cari-tas-Kliniken versorgen im Kinder- und Jugendkrankenhaus laufend rund 250 Patienten, in der Kinderheilstätte in Nordkirchen werden zirka 230 Kinder

und Jugendliche mit Behinderung ganz-tägig betreut. Neben regulärem Perso-nal wie Ärzte, Pfl eger und Erzieher sind zahlreiche Auszubildende, Studenten und Freiwillige in den Einrichtungen tätig. „Mit der hohen Fluktuation, dem Schichtbetrieb und unterschiedlichen Arbeitsmodellen ist viel Aufwand ver-bunden“, so Bach, der zur Abwicklung der Personalangelegenheiten von rund 1.700 Mitarbeitern mit drei Vollzeit- und fünf Teilzeitkräften auskommen muss.

Personalakte mit Mehrwert gesuchtAusschlaggebend für die Einführung der digitalen Personalakte war, dass sich so auch das Wissen der Mitarbeiter besser organisieren lassen würde. Dank der ver-besserten Suchmöglichkeiten in den Un-terlagen sollte etwa für Patienten, deren Betreuung besondere Sprachkenntnisse erfordert, schneller passendes Personal ausfi ndig gemacht werden können.

Auf der Suche nach der idealen Lösung wurde die Personalleitung schließlich bei IQDoQ fündig. Die Materna-Tochter mit Sitz in Hamburg und im hessischen Bad Vilbel stellte den Kliniken daraufhin einen Server mit Testdaten sowie einen passenden Scanner zur Verfügung, so-dass Bach und sein Stellvertreter Günter Handrup, der Administrator der „IQAkte Personal“, sich mit dem Programm und der Konfi guration vertraut machen und erste eigene Akten digitalisieren konn-ten. Dabei legten sie auch gleich die Stammdaten aller erfassten Mitarbeiter an, die sie aus einem Programm zur Ent-geltabrechnung übertrugen. Ein Mitar-beiter von IQDoQ installierte die Software

Von Frank Rüttger

Personalleiter Volker Bach schmunzelt, wenn er berichtet, wie er und seine Kollegen der Vestischen Caritas-Kliniken bis

vor wenigen Monaten gearbeitet haben. „Aktenordner aussuchen, in eine Kiste packen und im Auto nach Datteln fahren – schon beim Beladen auf dem Hof haben wir mitleidige Blicke des Pfl egepersonals geerntet.“ Damit Personalsachbearbeiter und Geschäftsführung bei ihren Bespre-chungen die passenden Akten zur Hand

© V

ESTI

SCHE

CAR

ITAS

KLI

NIK

EN

51

ORGANISATION DIGITALE PERSONALAKTE

mit der besprochenen Konfi guration auf den Rechnern aller Sachbearbeiter, un-terstützte die IT-Abteilung bei der Ein-bindung des Servers ins Netzwerk und schulte die Sachbearbeiter. Innerhalb von drei Tagen war die Einführung der digitalen Personalakte abgeschlossen.

Handrup zeigt sich von der Vorgehens-weise beeindruckt: „Die Einführung der Software war schnell erledigt. Und als wir

nach einiger Zeit die eingestellte Ordner-struktur doch noch verändern wollten, konnten wir das telefonisch in kürzester Zeit erledigen.“ Trotzdem schaute sein Ansprechpartner im Vertrieb ab und zu persönlich vorbei, um sich vom Fortgang des Projekts zu überzeugen.

Stück für Stück verabschiedete sich die Personalabteilung von der Papierak-te, indem sie diese in kleinen Schritten

neben dem Tagesgeschäft digitalisierten. „Natürlich hätten wir auch einen Dienst-leister mit der kompletten Digitalisie-rung beauftragen können, aber für uns ist das eine gute Gelegenheit, unseren Dokumentenbestand durchzusehen“, so Bach. Jeder Sachbearbeiter pfl egt seit-dem die Dokumente jener Mitarbeiter ein, mit denen er aktuell zu tun hat, und legt diese in sieben digitalen Registern

ab. Für eine Übergangsphase bleiben die Papierakten noch komplett erhalten, später sollen dann lediglich noch die Vertragsdokumente im Aktenschrank verbleiben.

Bach rechnet damit, dass es ein bis zwei Jahre dauern wird, bis die letzte Papierakte gesichtet und eingescannt ist. Aber schon heute ist das Packen der Transportkiste passé. Die Sachbearbei-

ter blättern stattdessen auf dem Rech-ner vor Ort schnell und fl exibel durch die Dokumente. In Zukunft soll auch die E-Mail-Korrespondenz dem jeweiligen Mitarbeiter zugeordnet werden. Um komplexere Suchvorgänge in den Akten als bisher zu ermöglichen, hat sich Bach zudem vorgenommen, die Dokumente per OCR erfassen zu lassen, um noch ge-nauere Ergebnisse bei der Suche in den Dateien zu erzielen. So wird die „IQAkte Personal“ Stück für Stück zur Anlaufstel-le für das Verwalten von Korrespondenz, Terminen und den unterschiedlichsten Dokumenten.

Der Personalverantwortliche ist zu-frieden, dass die Einführung der digi-talen Personalakte so gut geklappt hat. „Ich glaube, dass mein Traum, mehr Zeit für andere Aufgaben zu haben, nun in Erfüllung gehen kann.“

Leiter des Geschäfts-felds IQ Akten, IQDoQ GmbH

Frank Rüttger

„Digitalisieren ist eine gute Gelegenheit, den Dokumentenbestand durchzusehen.“Volker Bach, Personalleiter, Vestische Caritas-Kliniken

20. Internationale Leitmesseund Kongress für professionelleBildung, Lernen und IT

Lernen weltweit vernetzt.

31. Januar –2. Februar 2012Messe Karlsruhe

www.lea

rntec.de

52 EMPLOYER BRANDING



Die Sicht der Bewerber einnehmenSTUDIE. Wo bemühen sich Arbeitgeber besonders um ihre Arbeitgebermarke? Auf welche Kanäle setzen sie? Überraschende Antworten gibt eine aktuelle Studie.

die Perspektive der Bewerber einzuneh-men. Bewerber wollen Einblicke in die Arbeitswelt jener Unternehmen erhal-ten, die für sie als Arbeitgeber infrage kommen. Sie wollen erkennen, wofür ein Arbeitgeber steht.

Dieser Aspekt berührt das Thema Employer Branding. Hier scheint sich

aufseiten deutscher Unternehmen in den vergangenen Jahren etliches getan zu haben. Der Aufbau einer Arbeitge-bermarke taucht immer häufi ger als Teil der Personalstrategie auf, und die Zahl jener Arbeitgeber, die sich um eine klare Positionierung und Präsentation als Ar-beitgeber bemühen, nimmt zu.

Die Perspektive der BewerberDamit ist es aber nicht getan. Vielmehr sind Arbeitgeber aufgerufen, Fragen über offene Stellen, Arbeitsbedingungen, Kar-rieremöglichkeiten und andere Themen dort zu beantworten, wo Bewerber sie erwarten. Eine besondere Rolle spielen hier die unternehmenseigene Karrie-rewebseite und die Präsenz auf Social-Media-Plattformen. Bewerber erwarten innerhalb des Recruiting-Prozesses eine Behandlung auf Augenhöhe.

Das Messkriterium für den Erfolg des Employer Branding ist immer die Sicht des Bewerbers. Die Studie „Career’s Best Recruiters“ hat sich daher zur Aufgabe gemacht, den Blickwinkel der potenziellen Mitarbeiter einzunehmen. Nachdem die Studie bereits im Jahr 2010 in Österreich durchgeführt wurde, untersuchten die Wissenschaftler nun erstmals in Deutschland die Recruiting-Qualität der 500 größten Unternehmen und Institutionen. Ziel der Studie ist es einerseits, einen repräsentativen Status quo der Employer-Branding-Aktivitäten im deutschen und österreichischen Ar-beitsmarkt abzubilden. Andererseits will sie Arbeitgebern personalisierte und effi ziente Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel anbieten.

Von Lotte Gasser und Armin Trost

Unternehmen, die in Zukunft beim Ringen um qualifi zierte und motivierte Bewerber die Nase vorne haben möchten,

kommen nicht umhin, bei der Beurtei-lung der eigenen Recruiting-Aktivitäten

Unternehmen aus Stuttgart erfüllen zu 46 Prozent den Standard und sind Spitzenreiter.Dunkelblaue Länder liegen vor denen mit hellerer Farbe. Quelle: Career‘s Best Recruiters, 2011

Branding Map

53EMPLOYER BRANDING

ORGANISATION

Hierfür überprüfen die Studienautoren die Aktivitäten zur Bewerberansprache und den Umgang mit Initiativbewer-bungen bei den 500 größten Arbeitge-bern aus Deutschland und Österreich. Pro Unternehmen legten sie 67 Employer-Branding-Kriterien an und analysierten außerdem die Rückmeldungen auf ins-gesamt 4.000 Initiativbewerbungen. Der Testzeitraum erstreckte sich von Anfang Juni bis Ende August 2011.

Die Studie liefert zum einen umfang-reiche Ergebnisse bezüglich der Dar-stellung der Employer Brands auf den verschiedenen medialen Berührungs-punkten sowie der Messung der Reso-nanz auf Initiativbewerbungen. Zum anderen stellt sie Informationen aus der Meta-Sicht bereit. Das heißt, sie gibt un-ter anderem darüber Aufschluss, in wel-chen Bundesländern sich Unternehmen als Arbeitgeber besonders umfangreich präsentieren und in welchen Bundes-ländern weniger Wert auf eine gezielte Bewerberansprache gelegt wird.

Spitzenreiter Baden-Württemberg Ein Studienergebnis: Als eine der wirt-schaftsstärksten und wettbewerbsfä-higsten Regionen Europas beheimatet Baden-Württemberg die Unternehmen mit den umfangreichsten Arbeitgeber-

auftritten. Berlin ist Schlusslicht im Bundesländer-Ranking. Auch der Frei-staat Sachsen fällt durch ähnlich nied-rige Employer-Branding-Aktivitäten auf.

Berater führen im Branchen-RankingAuch die unterschiedliche Standort-wahl der Unternehmensbranchen wirkt sich auf den Umfang der Emplo-yer-Branding-Aktivitäten der Bundes-länder aus. Ein Fünftel der getesteten Unternehmen aus Baden-Württemberg, dem Bundesland mit den höchsten Employer-Branding-Werten, weist in der Einzelhandelsbranche die stärk-sten Employer-Branding-Aktivitäten auf. Hessen, ebenfalls mit überdurch-

schnittlichem Ergebnis, zeichnet sich mit einem hohen Anteil an Bank- und Finanzdienstleis tern (rund 17 Prozent) aus. Auffallend ist, dass die Bankenbran-che nach den Unternehmensberatern im Branchen-Ranking an der Spitze steht. Auch im Städtevergleich wird die Domi-nanz dieser Branchen deutlich.

Unterschiede von Stadt zu LandEin weiteres Studienergebnis: Mit 45 getesteten Arbeitgebern ist Berlin die Stadt mit den meisten Unternehmen des Samples. Dies lässt die Annahme zu, dass in der Stadt mit der größten Ein-wohnerzahl die Arbeitgeber besonders engagiert um ihre Mitarbeiter werben. Die „Career’s Best Recruiters“-Auswer-tung zeigt jedoch ein überraschendes Bild: Berlin konnte 45 Punkte, somit 32 Prozent, des aufgestellten Standards erreichen und weist niedrigere Werte bei den getesteten Employer-Branding-Kriterien auf als alle anderen Städte Deutschlands.

Auch das Verwaltungszentrum Bonn schneidet im Städtevergleich tendenziell schlechter ab. Städte, in denen vermehrt wissensintensive Branchen wie Banken, Versicherungen und Beratungsunter-nehmen angesiedelt sind, geben sich im „War For Talents“ die meiste Mühe.

ÜBERBLICK

Zentrale Studienergebnisse

● Baden-Württembergische Unternehmen haben die stärks- ten Arbeitgebermarken● Berlin ist das Schlusslicht im Regionalranking● Unternehmensberatungen führen das Branchenranking an

www.milchundzucker.de

Bewerberansprache à la „Draußen nur Kännchen“ war gestern.

54 EMPLOYER BRANDING



Stutt-gart ist Spitzenreiter (65 Punkte – 46 Prozent), aber auch in Frankfurt am Main (62 Punkte – 44 Prozent) und Düs-seldorf (62 Punkte – 44 Prozent) sind die am besten bewerteten Unternehmen beheimatet.

Daraus lässt sich schließen: Der Kon-kurrenzkampf in Wirtschaftszentren för-dert offenbar den Kampf um die besten Mitarbeiter. Nordrhein-Westfalen hat ei-nen Punkteschnitt von 55 (39 Prozent), Düsseldorf als wichtiges Wirtschafts-zentrum in diesem Bundesland, einen Schnitt von 62 Punkten (44 Prozent). Ein ähnliches Bild zeigen die anderen Regio-nen der Bundesrepublik.

Feedback auf InitiativbewerbungenIm Vergleich zwischen den Städten und Bundesländern fällt das Antwortverhal-ten der Arbeitgeber bei Initiativbewer-bungen genauso unterschiedlich aus, wie das eben dargelegte Ausmaß der Employer-Branding-Aktivitäten. Da Be-werber eine zeitnahe Reaktion auf ihre Bewerbung erwarten, kann Geschwin-digkeit beim Beantworten von Bewer-bungen für Arbeitgeber ein relevanter Wettbewerbsfaktor sein. In dieser Stu-die wurden daher 2.000 Initiativbewer-bungen per E-Mail an alle getesteten Arbeitgeber versandt. Unternehmen, die eine ausgesprochene Recruiting-Kultur haben, sollten innerhalb von drei Werk-tagen in irgendeiner Form reagieren.

Innerhalb dieses Zeitintervalls antwor-teten laut Studienergebnissen 40 Pro-zent der Unternehmen. Es scheint, dass die meisten Unternehmen für solche Fäl-le nicht vorbereitet sind. Nun mag man einräumen, dies sei nicht der offi zielle Weg, sich bei einem Unternehmen zu be-werben. Allerdings sind in zahlreichen anderen Wirtschaftsbereichen zeitnahe Antworten auf unverlangt eingesandte Anfragen oder Bestellungen durchaus üblich. Zum Vergleich: Wer bei Amazon per E-Mail ein Produkt bestellt, erhält innerhalb weniger Minuten eine perso-nalisierte Mail mit dem Hinweis auf die Online-Bestellmodalitäten.

Einen spannenden Befund liefert die Studie, weil sie die Herkunft der Bewer-ber berücksichtigt. Es wurde unter ande-rem zwischen Bewerbern mit und ohne Migrationshintergrund unterschieden. Dieser Aspekt berührt unmittelbar die aktuell diskutierten anonymisierten Be-werbungen, wie sie von der Antidiskri-minierungsstelle des Bundes seit einiger Zeit gefordert wird. Begründet wird die anonymisierte Bewerbung mit den an-geblich empirisch belegten Nachteilen von Bewerbern mit Migrationshinter-grund. Die vorliegende Studie zeigt nun aber, dass die Situation offenbar genau umgekehrt ist: Während nur 35 Pro-zent der Arbeitgeber auf Bewerbungen von Kandidaten ohne Migrationshinter-grund antworten, antworten 47 Prozent der Arbeitgeber bei Bewerbern mit Mi-grationshintergrund.

Genutzte Employer-Branding-Kanäle Wie bereits erwähnt, erwarten Bewer-ber Informationen über aktuelle Joban-gebote, über Arbeitsbedingungen oder Karrieremöglichkeiten – und das bei un-terschiedlichen Gelegenheiten. Hierbei kommen die gängigen kommunikativen Aktivitäten im Zuge des Employer Bran-ding zu Tragen. Deshalb hat die Studie die Aktivitäten der Unternehmen auf den unterschiedlichen Kanälen untersucht. Die Ergebnisse zeigen eine klare Domi-nanz der Karrierewebseiten (60 Prozent der Arbeitgeber schneiden hier gut ab). An zweiter Stelle steht die Bewerbungs-resonanz (44 Prozent), an dritter Stelle folgen Online-Stellenmärk te (29 Prozent) und an vierter Stelle Auftritte auf Messen (25 Prozent). Social-Media-Aktivitäten spielen bei der Kommunikation mit Be-werbern eine eher untergeordnete Rolle (23 Prozent).

Bemerkenswert ist, dass bei der wei-teren Analyse der Ergebnisse keine Korrelation zwischen der Nutzung der genannten Employer-Branding-Aktivi-täten und der Resonanz auf Initiativbe-werbungen festgestellt werden konnte. Unternehmen, die schnell auf Bewer-

bungen reagieren, sind also nicht gleich-zeitig jene, die im Bereich Employer Branding besonders aktiv sind. Offen-bar dreht es sich bei diesen Handlungs-feldern um voneinander unabhängige Dimensionen. Dies wiederum macht auf das hohe Potenzial aufmerksam, Wett-bewerbsvorteile dadurch zu erringen, in beiden Feldern gut zu sein.

Effi zienz von Employer Branding Den meisten HR-Chefs ist die Problema-tik des Fachkräftemangels bewusst und der Umgang mit vielen Employer Bran-ding Tools bekannt. Trotzdem gibt es Nachholbedarf in der Umsetzung. Res-sourcenprobleme, mangelhaftes Change Management sowie zu wenig Unterstüt-zung von der Unternehmensspitze sind nur drei von vielen Gründen, die bei einer Feedback-Befragung der Studie „Career’s Best Recruiter 2010“ genannt wurden.

Das Fazit der Studienautoren: Das Thema Employer Branding sollte sich durch die Nutzung greifbarer Kenn-zahlen vom Image der nicht messbaren Kos tenstelle entfernen. Es gilt, messbare Ergebnisse zu liefern, um diese der Un-ternehmensleitung kommunizieren zu können. Denn nur dadurch können zu-sätzliche fi nanzielle Mittel für die not-wendige Fachkräftesuche gerechtfertigt werden. Schließlich entscheiden sich genau diese Fachkräfte schon in der Po-sition des Bewerbers für oder gegen ein Unternehmen – und damit für oder ge-gen den langfristigen Erfolg des Unter-nehmens.

ist Studienleiterin von „Career’s Best Recruiters“.

Lotte Gasser

ist wissenschaftlicher Beirat und lehrt an der HFU Business School.

Prof. Dr. Armin Trost

ORGANISATION

55FALLSTRICKE UND CHANCEN

SPEZIALOUTSOURCING

Die richtigen Aufgaben auslagernChancen und Gefahren der Outsourcing-Angebote S. 56, Marktübersicht S. 60,

Zeit fürs Wesentliche: Wie die Gaffel-Brauerei HR-Aufgaben auslagerte S. 62, Knackpunkte: Welche Entscheidungen man nicht delegieren sollte S. 66


© A

MAS

TERP

HOTO

GRAP

HER

/ SH

UTTE

RSTO

CK.C

OM

investieren, tatsächlich vergleichsweise gering aus.

Die Gründe dafür sieht Forrester in den sich rasant veränderten wirtschaft-lichen, technischen aber auch poli-tischen Bedingungen, die nicht nur die

Voraussetzungen für die Anbieter radi-kal verändern werden, sondern auch die Outsourcing-Bereitschaft der Unterneh-men beeinfl ussen und ihre Outsourcing-Strategien verändern wird. In welchen Bereichen Unternehmen tatsächlich neue Konzepte brauchen, wo neue He-rausforderungen auf sie warten und wo sich neue Chancen auftun, klären wir in diesem Spezial.

Mega Merger und Preiskämpfe Zunächst sind es veränderte Preismo-delle, die den Unternehmen angeboten

werden. Die klare Trennung zwischen Billiganbieter mit Standardlösungen und hochpreisigen, aber individualisierten Angeboten soll sich laut dem Marktana-lysten Gartner durch die Globalisierung verschieben. Gartner erwartet durch die

Alles außer Problem-Outsourcing ÜBERBLICK. Das Outsourcing-Angebot verändert sich. Für Unternehmen be-deutet das neue Chancen, aber auch Gefahren, die sie früh erkennen müssen.

Viele Jahre wurden der Outsour-cing-Branche goldene Zeiten prognostiziert. Waren zu-nächst immer neue technische

Möglichkeiten und Kostenspargründe in den Großunternehmen die Treiber, zog der Marktanalyst Lünendonk Mitte des vergangenen Jahres aus seinen Studien das Fazit, nun sei es das zunehmende Interesse des Mittelstands, das den Out-sourcing-Markt auch in den kommenden fünf Jahren boomen lasse. Auch hier sor-gen Kostendruck, Liquiditätsgründe und die Notwendigkeit zur Fokussierung auf Kernkompetenzen zu einer stets wach-senden Bereitschaft zur Auslagerung. Lündendonk erwartete, dass der Mittel-stand im deutschsprachigen Raum jedes Jahr im Schnitt 350 Millionen Euro mehr in den Outsourcing-Markt investiert.

Doch nun gibt es Anzeichen, dass der Höhenfl ug gebremst werden könnte: Weltweit wird für 2011 ein Wachstum der Outsourcing-Projekte um lediglich 7,1 Prozent erwartet, so die Studie „2010

To 2012 Global Tech Industry Outlook“ von Forrester. Betrachtet man die ge-samten IT-Umsätze dieses Jahres mit 1,69 Billionen Dollar, nehmen sich die immerhin 254 Milliarden Dollar, die die Unternehmen in Outsourcing-Projekte

verschärften Wettbewerbsbedingungen der Anbieter im technischen wie per-sonellen Bereich mehr Billiganbieter, die den zunehmend kostenorientierten Entscheidungen der Unternehmen ent-sprechen.

Eine ganz andere Konsequenz zieht die US-Reporterin Stephanie Overby aus den der Globalisierung geschuldeten Veränderungen im Outsourcing–Gewer-be. Auf dem Online-Portal Cio.com führt sie elf Gründe an, warum der Outsour-cing-Boom so nicht weiter anhalten wird („Eleven Outsourcing Trends To Watch In 2011“) und prognostiziert für die nahe Zukunft einen „Mega Merger“ zwischen einem indischen IT-Dienstleister und einem US-amerikanischen Outsourcing- Anbieter. Das werde die Qualität der Angebote steigern, aber auch die Billigan-bieter auslöschen. Auch China, Brasilien und Ägypten könnten, so Cio.com, von dieser Entwicklung betroffen sein und zunehmend als Offshoring-Standorte in den Mittelpunkt rücken.

Die Anbieter selbst geben sich zu-mindest auf dem deutschen Markt we-sentlich optimistischer. Thomas Eggert, Geschäftsführer TDS HR Services & Solutions GmbH, beobachtet „unverän-dert einen starken Trend hin zum HR Business Process Outsourcing“. Und auch der Preiskampf auf Kosten der Qua-

Von Katharina Schmitt (Red.)

SPEZIALOUTSOURCING



56 MARKT

„Es gibt unverändert einen starken Trend zum ‚Business Process Outsourcing‘.“Thomas Eggert, Geschäftsführer TDS HR Services & Solutions GmbH

„Die Personalabteilungen wollen sich mehr um das Kerngeschäft kümmern.“Patrick Weber, Geschäftsführer SD Worx GmbH

lität hält sich noch in Grenzen. Patrick Weber, Geschäftsführer der SD Worx GmbH, ist überzeugt, dass Unterneh-men wissen, dass Qualität und optimale Serviceleistung nicht als Billliglösung zu bekommen ist: „Ein wesentliches Motiv für die Unternehmen, auf einen Outsour-cing-Anbieter zu setzen, ist unverändert die Senkung der Kosten. Zunehmend spielt in den Personalabteilungen aber auch der Wunsch eine Rolle, sich wie-der verstärkt auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, etwa auf die Personalge-winnung in Zeiten des demografi schen Wandels. Hier ist der Outsourcer selbst gleichzeitig auch eine Option, um den daraus resultierenden Personalengpäs-sen zu begegnen.“

Flexibilität statt Vertragsbindung Mehr Flexibilität versprechen sich die Beobachter des internationalen Markts vom sogenannten modularen Outsour-cing. Overby erwartet, dass statt der Auslagerung kompletter Projekte zuneh-mend über kleinere Verträge Services Stück für Stück abgegeben werden.

Anbieterwechsel können in diesen Fällen tatsächlich schneller umgesetzt


MARKT 57

Fünf Tipps für erfolgreiches Outsourcen ✔

Auswahl: Zur Auswahl eines Anbieters sollten nach einer Markt-analyse und dem Gespräch mit Referenzkunden zwei oder drei konkrete Angebote eingeholt und verglichen werden.

Kommunikation: Offene interne Kommunikation eines Projekts, um Verunsicherungen der Mitarbeiter zu vermeiden.

Schrittweises Vorgehen: Start mit hochgradig reglementierten Aufgaben, etwa der Entgeltabrechnung. Diese haben eine relativ geringe Verbindung zur eigenen Firmenkultur. Zudem erleichtert ein schrittweises Vorgehen die Umsetzung.

Lokale Präsenz: Regionale Auslagerung an Anbieter mit lokaler Präsenz und in der Landessprache erleichtern die Umsetzung.

Erfolgsmessung: Kontrolle vorab defi nierter Ziele, um den Erfolg zu belegen. Bei Abweichungen kann nachjustiert werden.

Quelle: SD Worx

Checkliste

Jobbörse & Stadtportal: Die ideale Kombination für mehr Reichweite

Lokal & regional: Weil immer mehr Bewerber vor Ort suchen

Größter deutscher Ausbildungsmarkt: Ihr Nachwuchs sucht bei uns

jobs.meinestadt.de

In jeder Stadt zur Stelle

der Stellenmarkt von meinestadt.de

BaumpflegerStuttgart

SPEZIALOUTSOURCING58


MARKT


werden als bei einer umfassenden Re-integration. Eine von Gartner festgestell-te zunehmende „Komponentisierung“ der IT, bei der immer mehr vorgefertigte Einzelkomponenten im Internet von den Nutzern konvertiert werden können, könnte diesen Trend stützen.

Doch auch hier scheint es so, dass

die deutschen Unternehmen die Priori-täten anders setzen. Weber führt dazu aus: „Technisch reden wir zunehmend von Lösungen, auf die über das Web zugegriffen werden kann. Dieser Trend besteht ohne Zweifel. Doch registrieren wir auch eine verstärkte Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen. Der Kunde möchte alles, also auch diese, aus einer Hand. Und das auch bei Fragen zu Steu-ern und Recht.“

Auch Eggert sieht eher den Trend, dass Unternehmen zunehmend dazu überge-hen, nicht mehr alleine die Lohn- und Gehaltsabrechnung auszulagern, son-dern auch weitere administrative Rou-tineaufgaben. Besonders gefragt seien Aspekte wie die Reisekostenabrechnung, die betriebliche Altersversorgung oder die Bewerberverwaltung.

Lokale Expertise bleibt gefragt Nicht unterschätzt werden sollte dabei die lokale Expertise des Outsourcing-An-bieters. Weber weist ausdrücklich darauf hin, dass eine mangelnde Expertise den Erfolg der Outsourcing-Projekte gefähr-den kann: „Viele Bereiche der Arbeits-welt, etwa die Entgeltabrechnung, sind stark durch die lokale Gesetzgebung und lokale Eigenarten charakterisiert. Diese muss ein Outsourcing-Partner kennen. Gleichzeitig fordern international auf-gestellte Unternehmen natürlich auch grenzüberschreitende Lösungen. Diese beiden Aspekte müssen unter einen Hut

gebracht werden. Kann der Outsourcer diese Kombination nicht bieten, sind Frustrationen programmiert.“

Daniel Csillag, Geschäftsführer Exact Software Deutschland GmbH, hat hierfür eine Erklärung: „Bei der Wahl des An-bieters wollen Unternehmen inzwischen nicht mehr nur fl exible Verträge und eine

transparente Berechnung, sondern auch eine professionelle Projektbetreuung. Diese beinhaltet die Beratung bei der Auswahl des passenden Outsourcing-Modells. Hier liegt der Trend bei einer Mischung aus BPO und ASP: Die Ent-geltabrechnung übernimmt der Dienst-leister, das Unternehmen hat jedoch über Lese- oder Schreibrechte Zugriff auf die Software und kann so beispielsweise In-formationen für Reportings abrufen oder abrechnungsrelevante Daten selbst ein-

geben. Außerdem gehört eine Analyse der Abrechnungsprozesse, die Erfassung interner und externer Schnittstellen, die Erarbeitung von Service Level Agree-ments zur Projektbetreuung, die bis zur Datenübernahme, Testabrechnung oder einem Parallelbetrieb reicht und schließ-lich in das ‚Go Live‘ mündet.“

Doch viele Mittelständler haben ein Problem damit, allzu bereitwillig Daten, Know-how und Verantwortung an Drit-te abzugeben. Hansalog-Manager Karl-Heinz Zaum spricht das offen an: „Viele Firmen möchten sensible Daten wie Ge-halts- und Reisekostenabrechnung im Haus behalten. Doch ist die Sicherheit der Daten im eigenen Unternehmen oft

eher gefühlt als real. Die Gefahr, dass unbefugte Dritte Einblick in die Firmen-daten bekommen, ist bei einem professi-onellen Outsourcing–Anbieter weniger groß als das Risiko im eigenen Haus.“ Doch auch Zaum sieht Chancen im und für den Mittelstand: „Es beginnt sich zu ändern. Mitarbeiter erfassen zum Beispiel bereits heute selbst über das Internet ihre Reisekostenabrechnung. Sollte dies mittels ASP-Anbieter durch-geführt werden, so hat dies den großen Vorteil, dass die eigene EDV-Abteilung im Haus ihr System nicht nach außen öff-nen muss. Bei Full-Outsourcing ist trotz allem darauf zu achten, dass doch noch genügend Know-how im eigenen Unter-nehmen verbleibt.

Probleme auslagern funktioniert nicht Entscheidend für den Erfolg eines Out-sourcing-Projekts ist also in erster Linie eine grundlegende Strategie, in der die Ziele defi niert und klare Vorgaben ge-macht werden. Thomas Eggert bringt das auf den Punkt: „Der klassische Fehler bei der Auslagerung von admi-

nistrativen Aufgaben ist der Versuch, Problem-Outsourcing zu betreiben – ein Ansatz, der häufi g zum Scheitern verur-teilt ist. Nicht klar defi nierte Zuständig-keiten und ineffi ziente Prozesse werden durch die Vergabe an einen externen Dienstleister nicht besser. Es gilt daher, diese zu regeln und zu optimieren, um die Grundlage für eine erfolgreiche Zu-sammenarbeit mit einem Outsourcing-Anbieter zu legen. Hier liegt jedoch zugleich eine Chance: Der Schritt zum Outsourcing ist ein idealer Zeitpunkt, um Prozesse zu klären und gegebenen-falls neu zu defi nieren. Personalleiter haben hier die Chance, zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen.“

„Gesucht ist professionelle Betreuung. Im Trend: eine Mischung aus BPO und ASP.“Daniel Csillag, Geschäftsführer Exact Software Deutschland GmbH

„Die Sicherheit der Daten im eigenenUnternehmen ist eher gefühlt als real.“Karl-Heinz Zaum, Geschäftsführung Hansalog GmbH & Co KG

Karrieren ins Rollen bringen.Erreichen Sie 318.00 Personen mit Abitur und Hochschulabschluss in der wirtschaftsstärksten Region Baden-Württembergs.

Quelle: IVW II/2011; MA 2011artismedia.de

Führender Stellenmarkt im Südwesten.

Mit den 27 Partnerzeitungen der Stuttgarter Zeitung Anzeigen-

gemeinschaft treffen Ihre Stellenangebote auf qualifizierte

Bewerber mit passgenauem Profil – auch in Baden-Württembergs

führendem Online-Portal für erstklassige Jobangebote, im

Doppelpack mit Ihrer Print-Anzeige.

verkaufte Auflage 474.477 Exemplare

165.000 Führungskräfte und Entscheider

rund 1,3 Mio. Leser

Hier kommt Ihre Werbebotschaft gezielt an.

Interessiert? Urban Roth berät Sie gerne:

Fon 0711 7205 – 1617

E-Mail [email protected]

www.stzw.de

60



ENTGELT

Marktübersicht

Anbieter ADP Employer Services Deutschland GmbH

bebit GmbH Bremer Rechenzentrum GmbH

CSS Computer Software Studio GmbH

Exact Software Deutschland GmbH

ExIntern Gesellschaft für Personal- und Projektma-nagement mbH

HANSALOG GmbH & Co. KG

ICS adminservice GmbH

IT2 Solutions AG

www.de-adp.com

www.bebit.de www.brz.ag www.css.de www.exact.de www.exintern.de

www.hansalog.de

www.ics-ad-minservice.de

www.IT2.ag

Auslagerbare Prozesse

Entgeltabrechnung ja ja ja ja ja ja ja ja ja

Pensions- und Benefi t-Verwaltung ja ja ja nein nein ja ja teilweise ja

Abwicklung von Kündigungen und Freistellungen ja teilweise ja nein nein ja nein nein nein

Mitarbeiterkommunikation teilweise teilweise ja teilweise ja ja ja ja nein

Personalbeurteilung teilweise teilweise ja nein nein ja ja teilweise nein

Rekrutierung teilweise ja ja nein nein ja teilweise ja nein

Training/Personalentwicklung teilweise teilweise ja nein nein ja teilweise ja nein

Einrichten (Hosting) von Personalinformationssystemen ja ja ja ja ja ja ja ja ja

Relocation Services teilweise ja ja nein nein teilweise teilweise nein nein

Expatriate Services ja ja teilweise nein ja ja teilweise nein ja

Personal-Controlling und Benchmarking ja ja ja nein ja ja ja teilweise nein

Gesundheitsmanagement teilweise nein nein nein nein ja teilweise nein nein

Komplettübernahme der Personalfunktion teilweise k.A. ja nein nein ja teilweise nein teilweise

Outsourcing der Entgeltabrechnung

Anzahl der durchgeführten Entgeltabrechnungen >750.000 50.000 130.000 k.A. auf Anfrage k.A. 55.000 > 50.000 ca. 10.000

Weitere Outsourcing-Leistungen

Zeitwirtschaftsdatenverwaltung/Führung von Arbeitszeitkonten

ja ja ja nein ja ja ja ja ja

Reisekostenabrechnung ja ja nein ja nein ja ja ja ja

Meldewesen (DEÜV, Lohnsteuer-Voranmeldungen etc.) ja ja ja ja ja ja ja ja ja

Personalverwaltung, inkl. Personalakten ja ja ja nein nein ja ja ja ja

Beschränkung auf bestimmte Branchen/Lohnarten nein nein nein nein nein nein nein kein Baulohn nein

Eingesetzte Software

Software Loga, SAP, Peoplesoft HCM eigene: Paisy Advanced, EasyPay (TPO)

SAP ERP HCM,P&I Loga

Paisy c/s eigene:BRZ-HR

eigene:eGECKO eigene: Exact Lohn XL/XXL

s+p Personal-abrechnung

eigene: HANSALOG

SAP ERP, BRZ-HR, P&I LOGA

SAP HCM

Allgemeines

Hotline für Mitarbeiteranfragen ja ja ja ja ja nein ja nein ja

Vertragsdauer in der Regel 36 Monate 36 Monate 36 Monate 1 Jahr 1 Jahr länger als 1 Jahr 36 Monate 36 Monate 36 - 60 Monate

Übernahme von Mitarbeitern des Kunden ja ja ja nein nein ja ja ja ja

Instrumente zur Beurteilung und Qualitätssicherung

Service Level Agreements (SLA)/ Key Performance Indicators (KPI)/ Six Sigma (SS)

KPI, SLA SLA, KPI SLA, KPI SLA SLA SLA SLA SLA, KPI SLA, KPI

Balanced Scorecard (BS)/ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)/ sonstige

KVP BS, KVP, SOX SAS 70

KVP, SAS 70/ II; ISA 402

BS, KVP k.A. KVP Qualitäts-management (DQS)

KVP BS, KVP, Audits, DIN ISO 9001

KVP

Die Marktübersicht zeigt eine Auswahl der wichtigsten Anbieter im Bereich Entgeltabrechnung/Payroll-Outsourcing und einen Überblick über einen Großteil ihres Angebots.

61


ENTGELT

Die komplette Anbieterübersicht mit weiteren Details können Sie unter www.personalmagazin.de herunterladen. Selektionsfunktionen und eine komfortable Suche bietet Ihnen auch unser „Marketplace“ im Internet: www.haufe.de/personal.

Quelle: Anbieterangaben; Redaktion: Franz/Schmitt; Stand: 12.10.2011

SPEZIALOUTSOURCING

NorthgateArinso Arinso Deutschland AG

Orga GmbH PERSONAL PARTNER GmbH

profi bu GmbH RZH Rechenzentrum Hartmann GmbH & Co. KG

Sage HR Solutions AG

SASKIA Informations-Systeme GmbH

SD Worx GmbH Solvenius GmbH VEDA GmbH VRG HR GmbH Towers Watson

www.northgatea-rinso.com

www.orga.de www.personal-partner.eu

www.profi bu.de

www.rzh-nds.de

www.sage.de www.saskia.de www.sdworx.de

www.solvenius.de

www.veda.net www.vrg-hr.de www.towers-watson.com

Auslagerbare Prozesse

ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein

ja ja nein ja nein ja nein ja ja teilweise ja ja

ja nein ja nein nein k.A. nein teilweise ja teilweise k.A. nein

ja nein ja ja teilweise teilweise nein teilweise ja ja ja ja

nein nein ja ja nein k.A. nein ja ja ja k.A. nein

nein nein ja ja teilweise k.A. nein ja ja ja k.A. nein

nein teilweise ja teilweise nein k.A. nein ja ja ja k.A. nein

ja ja nein ja ja ja ja ja ja ja ja nein

nein nein teilweise teilweise k.A. k.A. nein teilweise ja nein nein nein

ja nein teilweise teilweise k.A. k.A. nein ja ja nein ja nein

nein teilweise teilweise ja k.A. k.A. teilweise teilweise ja ja ja nein

nein nein nein nein k.A. k.A. nein nein nein teilweise k.A. nein

teilweise teilweise ja teilweise ja teilweise nein teilweise nein ja ja nein

Outsourcing der Entgeltabrechnung

ca. 130.000 > 1.000.000 > 10.000 k.A. > 13.000 56.000 9.000 1.300.00 europaweit / 140.000 in Deutschland

60.000 k.A. > 400.000 k.A.

Weitere Outsourcing-Leistungen

ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja

ja ja ja ja ja ja nein ja ja ja ja nein

ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein

ja ja ja teilweise ja nein nein ja ja ja ja nein

nein kein Baulohn kein Baulohn Spezialisierung Metall und Elektro (ERA)

nein nein kein Baulohn nein nein nein nein Rentner, bAV komplett

Eingesetzte Software

SAP HCM, eigene: euHReka

SAP HCM SAP, PAISY, SMART

tisoware, OrgPlus eigene: lohnperfect

P&I Loga eigene: Sage HR Personal-wirtschaft

Paisy von ADP Bremen

SAP eigene: ACCURAT HCM

P&I LOGA, Paisy eigene: VEDA HR Manager, VEDA HR Zeit, VEDA HR Entgelt

Paisy/CS, SAP HCM eigene: PROVIA HR

SAP eigene: Benefi t Convect Germany

Allgemeines

ja ja ja ja ja ja nein ja ja ja ja ja

Iänger als 1 Jahr 36 Monate 36 Monate 36 Monate länger als 1 Jahr 24 Monate 36 Monate 36 Monate 36 - 48 Monate 24 - 36 Monate 36 - 60 Monate 36 - 60 Monate

ja ja ja ja ja nein ja ja ja nein ja (nach Prüfung)

nein

Instrumente zur Beurteilung und Qualitätssicherung

SLA, KPI SLA SLA, KPI SLA, KPI, SS SLA, SS SLA SLA SLA, KPI SLA SLA SLA, KPI SLA, KPI

KVP k.A. BS, KVP KVP, Controlling-Tool für payroll-System

k.A. k.A. k.A. KVP k.A. KVP KVP KVP


62 PRAXISBEISPIEL


Die Privatbrauerei Gaffel produ-ziert die mit einem Marktan-teil von 30 Prozent beliebteste Kölsch-Fassbiermarke. Mit

einem Absatz von annähernd 500.000 Hektolitern im Jahr gehört Gaffel Kölsch zu den zehn größten Fassbiermarken in Deutschland. Gaffel wird bereits in vierter Generation von der Familie Be-cker geführt, denn Tradition und Qualität sind wesentlich im Braugeschäft. Dieser Tradition entsprechend wird auch in den Geschäftsbeziehungen Wert auf Langfri-stigkeit gelegt. Mit dem Partner für die HR-Prozesse arbeitet man bereits seit 1995 zusammen. Das steht einer fl exib-len Servicetiefe und der Anpassung an den jeweiligen Bedarf des Unternehmens nicht entgegen. So wurden im Verlauf der Zusammenarbeit erst die Anwendungen, dann Prozesse an die Veda GmbH aus Alsdorf ausgelagert. Schritt eins: Von der Lizenz zum Anwendungsdienstleister (ASP) Ausgangspunkt der Zusammenarbeit war die Suche nach passenden Lö-sungen für die IBM-i-Hardware – damals AS/400-Systeme. Die Wahl fi el im Jahr 1995 auf die Veda-Lösungen „HR Ent-gelt“ und „HR Zeit“. Wegen der großen Anzahl an Installationen versprachen die Anwendungen Erfahrung und Zu-kunftssicherheit. Wie viele mittelstän-dische Unternehmen setzte auch Gaffel viele Jahre auf die sicheren und hochper-formanten Midrange-Systeme und ihre klassischen „Green Screens“.

entschied man sich bei Gaffel für den Bezug der bewährten Anwendungen per Application Service Providing (ASP).

Outsourcing – unter den Prämissen der Kostenoptimierung und Qualitäts-steigerung – ist bei Gaffel schon seit einigen Jahren kein Tabuthema. Bereits 2009 hatte man sich gegen eine eigene IT-Abteilung entschieden und den ge-samten erforderlichen Prozess um Sup-port, Wartung und Systempfl ege extern

Mehr Zeit fürs Wesentliche PRAXIS. Erst die Anwendungen, dann die Prozesse – die Privatbrauerei Gaffel hat ihre HR-Aufgaben in drei Schritten ausgelagert und so Freiräume gewonnen.

Von Udo Meyer und Gabriele Neubert

Auch die nächste Stufe der Zusam-menarbeit bedingte die IBM-i-Hardware: Da im Jahr 2007 absehbar war, dass die im Unternehmen eingesetzten IT-An-wendungen zunehmend die Plattform verlassen, wurde auch im HR-Bereich für Payroll und Zeitwirtschaft nach einer anderen Lösung gesucht. Nach der Sich-tung verschiedener Optionen, wie zum Beispiel eines Umstiegs auf Windows-basierte Lösungen desselben Anbieters,

Eins nach dem anderen: Was für die Kölsch-Produktion gilt, half auch bei der Auslagerung.

© P

RIVA

TBRA

UERE

I GAF

FEL

63PRAXISBEISPIEL

SPEZIALOUTSOURCING

Der „Meldeservice zu Veda HR Entgelt“ im Business Prozess Outsourcing (BPO) entlastet seitdem die Personalabteilung von Gaffel. Im Vordergrund der Dienst-

leistung steht der Bearbeitungskomfort für Gaffel sowie natürlich die Beachtung aller gesetzlichen sowie betriebs- und tarifrechtlichen Abrechnungsvorgaben. Gaffel kann sich nun auf die rein fach-liche Pfl ege der Personaldaten und den Monatsabschluss konzentrieren, der Dienstleister übernimmt den Versand aller notwendigen Meldungen und Nach-weise. Welche Meldungen im Einzelnen übernommen wurden, ist im Kas ten auf Seite 64 nachzulesen.

Nach dem Monatsabschluss erteilt Gaffel die Freigabe zur Versendung aller meldepfl ichtigen Daten mit einer form-losen E-Mail. Die Übermittlung der Da-ten – pro Firma eine E-Mail – erfolgt an

die freiwerdenden personellen Ressour-cen in Personalabteilung und IT-Sup-port erzielte Gaffel mit der Umstellung auf ASP effektiv eine Kostensenkung.

Gleichzeitig konnten die Risiken der ge-setzlichen Änderungen komplett ausge-lagert werden.

Schritt zwei: Prozessauslagerung im Bereich der EntgeltabrechnungRisiken auslagern und auf die Expertise von HR-Experten setzen war auch die Motivation beim nächsten Schritt, den Gaffel im Jahr 2010 vollzogen hat. Mit der Auslagerung der Anwendungen an das externe Rechenzentrum war sozu-sagen die Pfl icht erfüllt, den Systemen eine neue Heimat zu geben. Nach der po-sitiven Erfahrung mit den reibungslosen Abläufen des ASP erfolgte jetzt mit einer Erweiterung der Servicetiefe die Kür.

vergeben. Daher war die Lösung, die HR-Anwendungen per ASP auszulagern, ein nächster logischer Schritt, um bei Hard- und Software noch schlanker zu werden. Für ASP sprachen nicht nur systemische Vorteile, auch die organisatorische Berei-cherung überzeugte speziell die betrof-fenen Mitarbeiter der Personalabteilung: Die gerade im Entgeltbereich aufwen-digen halbjährlichen Release-Wechsel sowie die Updates, die mehrmals im Jahr eingespielt werden mussten, sind für die Anwender kein Thema mehr. Im Rechenzentrum des Dienstleisters läuft immer die aktuellste Version. So gab es für Gaffel auch das moderne grafi sche Benutzer-Frontend quasi obendrauf.

„Gerade im Dschungel der gesetz-lichen und tarifl ichen Verordnungen ist die Auslagerung der Anwendungen für Entgelt und Zeit eine enorme Erleichte-rung. Wir haben die Sicherheit, mit un-seren Systemen stets allen gesetzlichen Änderungen zeitnah zu entsprechen“, erklärt Ralf Walter, Mitarbeiter IT und Controlling bei Gaffel. Auch die Kosten-seite überzeugt. Durch die wegfallenden Kosten für Lizenzen und Hardware sowie

„Durch Auslagerung haben wir die Sicherheit, den gesetzlichen Änderungen zeitnah zu entsprechen.“Ralf Walter, Mitarbeiter IT und Controlling, Gaffel

HR-Software für höchste Ansprüche!

BRZ-HR® webbasierte Entgeltabrechnung auf Basis SQLBRZ-ARCHIV Druckdatenarchivierung / digitale PersonalakteBRZ-BEWE grafisches BescheinigungswesenBRZ-BEWERB BewerberverwaltungBRZ-BUDGET Budgetplanung / PersonalkostenhochrechnungBRZ-ESS / BRZ-MSS Employee Self Service / Manager Self ServiceBRZ-INFO Personalmanagement- und Planungs-SystemBRZ-ZEUGNIS Zeugniserstellung



64 PRAXISBEISPIEL

ein geschütztes E-Mail-Postfach des Ve-da-Payrollservice. Bereits am nächsten Tag erhält Gaffel die Versandbestätigung und die Datei mit den Mitarbeiterausdru-cken und Nachweisen. Die Übermittlung der Daten erfolgt mittels verschlüsselter E-Mails an vorab defi nierte Ansprech-partner.

Die Überwachung aller Rück mel dun-gen sowie eventuell daraus resultieren-de Korrekturen der Entgeltabrechnung, auch für Vormonate, gehören zum Service des Dienstleisters in Zusam-menarbeit mit Gaffel. Gerade aktuelle Problemstellungen wie fehlerhafte

Rückmeldungen der Krankenkassen im Entgeltersatzleistungsverfahren werden vom Dienstleister behoben. Die Personal-verantwortlichen bei Gaffel erhalten das „fertige Paket“ zur Ablage und können alle Meldungen lückenlos nachweisen – der Aufwand dahinter entfällt für sie. Gibt es doch einmal eine Rückfrage, steht beim Dienstleister ein vertrauter An-sprechpartner mit direkter Durchwahl zur Verfügung – keine Hotline. Außer den Nerven schont dies auch messbar das Zeitbudget. Gaffel veranschlagt min-des tens drei Arbeitstage im Jahr, die durch die Auslagerung nun für andere Aufgaben genutzt werden können.

„Die Anforderungen im Personal-bereich steigen weiter, daher müssen wir uns stärker um die Betreuung un-serer Mitarbeiter kümmern“, sagt Ralf Walter und betont, dass gerade auch die sehr persönliche Arbeitsweise und die Qualität des BPO Zweifel am Outsour-cing gar nicht erst aufkommen ließ. „Anfängliche Unsicherheiten der Perso-nalabteilung gerade in puncto Qualität der Meldedaten und Datenschutz konn-ten vom HR-Partner bestens entkräftet werden“, so Walter.

Gerade das Thema Datenschutz wird von den meisten Unternehmen im Out-sourcing, egal in welcher Servicetiefe, kritisch betrachtet. Dabei muss man sich allerdings eines klarmachen: Für Outsourcing-Dienstleister ist Daten-schutz Kerngeschäft, für das Gros der mittelständischen Unternehmen nicht. Ein deutliches Mehr an Datensicherheit ist also mit fast jedem Outsouring-Pro-zess verbunden, denn zertifi zierte Re-chenzentren, gesicherte Übertragungen und redundante Datenhaltung geben Dienstleistern und Kunden Sicherheit, die zumeist über das gesetzlich vorge-schriebene Maß hinaus geht.

Schritt drei: Anpassung der Zeitwirt-schaft an die Prozesse von GaffelAuch für die Zeitwirtschaft, die Gaffel weiter per ASP nutzen wird, erarbeiten Dienstleister und Gaffel gerade opti-

mierte Prozesse, die für mehr Transpa-renz und genau passende Arbeitsabläufe sorgen.

„Die Nutzung der Anwendung ist seit 1995 historisch gewachsen und wur-de nicht dokumentiert“, erklärt Nelly Dreidt, Projektleiterin bei Veda, die bekannte Problematik gewachsener Sys teme. Sie rät: „Bevor man selbst wei-terwurschtelt und dadurch Potenzial ungenutzt lässt, ist es besser, zunächst mit einer Prozessanalyse Transparenz zu schaffen.“ Die Ergebnisse der Analy-se sind bisher eine effektivere Nutzung der Schnittstelle zum Entgeltsystem, die zum Beispiel Kranktage direkt über-mittelt. Insgesamt wurde der Automa-tisierungsgrad deutlich erhöht, um die Mitarbeiter zu entlasten. Ganz neu ist die stärkere Einbeziehung der Meister in die Zeitwirtschaft. Mit einer neuen Berechtigungsstufe können sie viele ab-teilungsbezogene Aufgaben jetzt selbst erfüllen und vor allem auch ihre Mitar-beiter auch gleich informieren.

„Am Beispiel Gaffel kann man sehr schön sehen, dass heutzutage kein Un-ternehmen mehr seine Geschäftspro-zesse an Software oder Dienstleister anpassen will und muss“, erklärt Dr. Ralf Gräßler, Geschäftsführer der Veda GmbH. „Wir als HR-Partner sind in der Pfl icht, die Prozesse des Kunden abzu-bilden und unsere Anwendungen und Dienstleistungen darauf abzustimmen.“ Die Belohnung sieht man bei Veda in der langjährigen und vertrauensvollen Zusammenarbeit – und in einem kühlen Gaffel vom Fass, natürlich.

Udo Meyer

ist Mitarbeiterin im Personalbüro bei Gaffel.

Gabriele Neubert

ist Manager Consulting bei der VEDA GmbH.

SPEZIALOUTSOURCING

ÜBERSICHT

Folgende Meldungen wurden ausgelagert

● Beitragsnachweise an unterschiedliche Empfänger

● Meldungen an berufsständische Versorgungswerke (BV-Meldungen)

● Zahlstellenmeldungen ● Erstattungsanträge zum Auf-

wendungsausgleichsgesetz ● DEÜV-Meldungen inklusive

DEÜV-Mitarbeiterausdrucke (PDF)

● Übermittlung der Verdienst-bescheinigungen nach dem elektronischen Meldeverfahren Entgeltersatzleistungen maximal vier Mal pro Monat

● Übermittlung der Lohnsteuer-anmeldung inklusive Ausdrucke (PDF)

● Versand der Lohnsteuerbeschei-nigungen

● Abholung der Protokolle und Er-stellung der Lohnsteuerbeschei-nigungsmitarbeiterausdrucke

● Übermittlung der Lohnsteuer-anmeldung inklusive Ausdrucke (PDF)

Der Entscheider-Channel für Personalmanager.Zielsichere B2B-Kommunikation an Fach- und Führungskräfte.

Buchen Sie online, print oder crossmedial. www.haufe.de/personal

Achtung!Spitze Zielgruppe!

Mediainformationen unter: Tel. 0931 2791-770 oder

www.haufe.de/mediacenter


66 VERTRAGSINHALT


pfl ichtigen Beschäftigungsverhältnisses in programmtechnische Ablaufdia-gramme zu zwängen, wird häufi g Schiff-bruch erleiden. So gibt es keine klare Defi nition über die Arbeitnehmereigen-schaft, und Beitragsrechtler müssen sich mit einem eher unpräzise defi -nierten Indizienkatalog herumschlagen. Das Hauptproblem ist dabei, dass die für die Beurteilung der Sozialversiche-rungspfl icht aufgestellten Kriterien wie „Weisungsgebundenheit“ oder „Ein-bindung in die Organisation“ keinen K.o.-Charakter besitzen, sondern die Abgrenzung zwischen Selbstständigkeit und Arbeitnehmereigenschaft auf einem

Klare, kalkulierbare Kosten-strukturen, die im Regelfall auf der Zahl der abgerechne-ten Arbeitnehmer basieren,

sind der betriebswirtschaftliche Vorteil einer Fremdvergabe der Entgeltabrech-nung. Was aber muss, was kann und was sollte als Kernbereich im Regelfall noch im Unternehmen selbst verbleiben? Bei der Beantwortung dieser Frage dürfen insbesondere die diversen Arbeitgeber-pfl ichten aus dem Sozialversicherungs-recht nicht außer Acht bleiben. Denn dabei sind nicht nur genaue Kenntnisse über den Inhalt des Arbeitsvertrags erfor-derlich, sondern auch über die konkrete Tätigkeit. Es ist dann nicht möglich, die Aufgaben komplett zu übertragen: Der HR-Verantwortliche im Unternehmen muss vielmehr diese Sonderfälle bei sich behalten oder im ganz engen Schul-terschluss mit dem externen Dienstleister bearbeiten.

Risiko 1: Die richtige StatusbeurteilungWer den Versuch un-ternimmt, eine gesetz-liche Defi nition des sozialversicherungs-

Abwägen beruht. Eine Delegation dieses Abwägungsprozesses an einen externen Dienstleister setzt voraus, dass dieser über die tatsächlichen Abläufe im Unter-nehmen informiert ist. Denn die Recht-sprechung betont immer wieder, dass es nicht auf den Wortlaut der vertraglichen Abrede, sondern in erster Linie auf die tatsächlichen Verhältnisse ankommt. Risiko 2: Abrechnung von GeringfügigenBei der Delegation der Abrechnung von geringfügig Beschäftigten an einen ex-ternen Dienstleister ist zu beachten, dass die Beurteilung der damit beabsichtigten Freistellung von den normalen sozialver-

Von Thomas Muschiol (Red.)

Knackpunkte beim AuslagernEMPFEHLUNG. Bei der externen Vergabe der Lohnabrechnung verbleiben wich-tige Beurteilungen beim Unternehmen – denn sie sind nur bedingt delegierbar.

© O

NUR

ERS

IN /

SHU

TTER

STOC

K.CO

M

Abgeben oder behalten? Eine durchdachte Strategie regelt das Zusammenspiel von Dienstleister und Unternehmen.


VERTRAGSINHALT 67

SPEZIALOUTSOURCING

ausweisen. Das können zwar im Regel-fall auch externe Entgeltabrechner auf Basis einer mathematischen Grundfor-mel berechnen. Anders sieht es es aber dann aus, wenn ein Arbeitnehmer meh-rere Einkünfte hat oder zusätzlich eine beitragspfl ichtige Altersversorgung be-zieht. Hier sind die Arbeitgeber in der Pfl icht, die Arbeitnehmer zu Mehrfach-beschäftigungen zu befragen und diese der Krankenkasse zu melden. Eine kon-

krete Anweisung dazu, wie der Sozial-ausgleich dann zu berechnen ist, ergeht von der Krankenkasse. Auch diese neue Pfl icht einer Abfrage von „weiteren Be-zügen“ ist nicht ein einmaliger Vorgang bei der Neueinstellung des Arbeitneh-mers, sondern ein ständiger „Überwa-chungsauftrag“ an den Arbeitgeber, der für die Weitergabe an seinen Entgeltab-rechner sorgen muss.

Fazit: Kommunikation genau regeln Die aufgezählten Risiken zeigen: Bei der Auslagerung der Entgeltabrechnung an externe Dienstleister müssen sich die Unternehmen darüber klar sein, dass es gesetzliche Vorgaben gibt, die nur bedingt nach außen delegiert werden können. Wollte man dies tun, so würde dies die Vertragsform der tradierten ex-ternen „Lohnabrechnerdienstleistung“ weitgehend sprengen und einen um-fassenden Dienstleistungsvertrag not-wendig machen. Dieser würde aufgrund der darin delegierten Einschätzungen rechtlicher Sachverhalte auch noch das Problem der unerlaubten Rechtsbera-tung aufwerfen. Die Kommunikation zwischen Arbeitgeber und Entgeltab-rechnungsfi rma sollte also bei der Aus-lagerung vertraglich und in Form einesdefi nierten Workfl ows festgelegt sein.

satz im Unternehmen konkret gesteuert und gehandhabt wird.

Risiko 4: Prognose VersicherungsfreiheitSofern auch die Einstufung zur Versiche-rungspfl icht oder Versiche rungsfreiheit in der gesetzlichen Krankenversiche-rung von einem externen Entgeltabrech-nungsservice vorgenommen wird, sollten ist zu beachten: Das mathematische Gegenüberstellen von Lohndaten kann

für sich allein genommen noch nicht zu einer automatischen Einstufung als ver-sicherungspfl ichtig oder versicherungs-frei führen. Dies gilt deswegen, weil die Jahresarbeitsentgeltgrenze voraussetzt, dass nur die regelmäßigen Einkünfte berechnet werden. Was aber regelmäßig ist, muss wertend nach der Art der Ein-künfte und nach der Prognose, ob diese Einkünfte auch im Folgejahr weiterlau-fen, beurteilt werden. Delegierbar ist dies insbesondere nur dann, wenn die laufende Lohnentwicklung vorausschau-end auch vom externen Dienstleister be obachtet werden kann – oder dieser vom Unternehmen laufend entsprechend informiert wird.

Risiko 5: Der Sozialausgleich kommtAb dem Jahr 2012 haben Arbeitgeber im Auftrag des Staates den sogenann-ten Sozialausgleich durchzuführen. Da-hinter verbirgt sich ein echtes Unikum. Anhand einer neuen sozialversiche-rungsrechtlichen Rechengröße, nämlich dem durchschnittlichen Zusatzbeitrag aller Krankenkassen, muss der Arbeit-geber unter Berücksichtigung einer persönlichen Belastungsgrenze Arbeit-nehmern am Schluss der Abrechnung unter Umständen einen Sozialausgleich in Höhe eines bestimmten Euro-Betrags

sicherungsrechtlichen Abrechnungsmo-dalitäten ebenfalls in einer rechtlichen Bewertung besteht, die nicht nur bei Beginn der Beschäftigung vorzunehmen ist. Vielmehr ist die Einstufung einer geringfügigen Beschäftigung stets eine Prognoseentscheidung, die durch äußere Umstände, beispielsweise die Aufnahme einer weiteren Beschäftigung, oder durch faktische Mehrbeschäftigung im Betrieb stets unter einem „Änderungsvorbehalt“ steht. Die damit zusammenhängenden Abfragen von Arbeitnehmerinformati-onen und die laufende Überprüfung, ob im Unternehmen tatsächlich die Gren-zen einer geringfügigen Beschäftigung eingehalten werden, sind von einem ex-ternen Lohnabrechner zumeist kaum zu erfüllen.

Risiko 3: Abrechnung von StudentenBei der traditionellen „Werkstudentenab-rechnung“ ist ebenfalls zu beachten, dass nicht die Vorlage einer Immatrikulations-bescheinigung allein schon ausreicht, um von einer Studentenbeschäftigung auszugehen. Vielmehr kommt es nach der Rechtsprechung des Bundessozialge-richts (BSG) ebenfalls darauf an, wie die Beschäftigung im konkreten Einzelfall tatsächlich durchgeführt wird. Das mit der beitragsrechtlichen Privilegierung verbundene Erfordernis, dass der Be-schäftigte nach seinem „Erscheinungs-bild“ noch Student und nicht normaler Arbeitnehmer ist, kann durch einen ex-ternen Dienstleister im Regelfall nicht geprüft werden.

Besonders deutlich wird dies beim Son-derfall der Beschäftigung von Studenten, die im Rahmen einer sogenannten „du-alen Ausbildung“ beschäftigt werden. Hier hat das BSG festgestellt, dass bei bestimmten Ausbildungskons tellationen diese Studenten völlig versicherungsfrei zu stellen sind. Das BSG hat darüber hinaus auch betont, dass es nicht auf die durch die ausbildende Hochschule vorgegebenen Ausbildungsvorausset-zungen allein ankommt, sondern jeweils im Einzelfall zu prüfen ist, wie der Ein-

Unternehmen müssen sich klar sein, dass es gesetzliche Vorgaben gibt, die nur bedingt an ein externes Unternehmen delegiert werden können.



NACHRICHTEN

Spionagefall befürchtetWeil er eine Chinesin heiratete und ein Arbeitgeber befürchtete, dass sein Entwicklungsingenieur Firmengeheim-nisse ausplaudert, bekam dieser eine Kündigung. Das Landesarbeitsgericht Schleswig-Holstein sah dies als sitten-widrig an. LAG Schleswig-Holstein, Az. 3 Sa 95/11

Europarecht am BAGDas Bundesarbeitsgericht veranstal-tet gemeinsam mit dem Deutschen Arbeitsgerichtsverband am 26. und 27. April 2012 in Erfurt zum siebten Mal ein europarechtliches Symposium, auf dem aktuelle Rechtsfragen des Gemein-schaftsrechts mit arbeitsrechtlichem Bezug diskutiert werden. www.bundesarbeitsgericht.de

Jugendarbeitsschutz geprüftDie Bundesregierung hat Ende 2010 von einer Arbeitsgruppe das Jugend-arbeitsschutzgesetz auf möglichen Änderungsbedarf überprüfen lassen. Der nun vorgestellte Abschlussbericht der Arbeitsgruppe kommt zu dem Ergebnis, dass kein unmittelbarer gesetzge-berischer Handlungsbedarf besteht. Insbesondere lehnte es die Arbeitsgrup-pe ab, die Möglichkeit zur Nachtarbeit oder eine stärkere Ausdehnung der allgemeinen Arbeitszeit auszuweiten. www.aus-portal.de

ZusatzbeiträgeDer Kassenmarktführer AOK Nord-Ost mit 1,8 Millionen Versicherten, die größte regionale Krankenkasse in Berlin, Brandenburg und Mecklenburg-Vorpommern, will auch 2012 ohne Zusatzbeitrag auskommen. Dieses Er-gebnis hat der neue AOK-Verwaltungs-rat auf seiner konstituierenden Sitzung am 27.September bekannt gegeben.

68 AKTUELLES

Auch außerhalb der Arbeitsgerichte wird das AGG zum Thema

Wer Stellen nicht geschlechts-neutral ausschreibt, kann schnell in die AGG-Haftung

geraten. Wie sieht es aber mit Posi-tionen aus, die nicht mit einem Ar-beits-, sondern unstreitig mit einem Dienstvertrag ausgestaltet sind? Im konkreten Fall war eine Stelle als Geschäftsführer ausgeschrieben. Mangels Zuständigkeit der Arbeits-gerichtsbarkeit hatte sich das Ober-landesgericht (OLG) Karlsruhe mit folgender Formulierung zu befassen: „Geschäftsführer im Mandantenauf-trag zum nächstmöglichen Eintritt-stermin gesucht …“. Die Richter stellten fest: „Die nicht geschlechts-neutrale Stellenausschreibung führt gemäß § 22 AGG dazu, dass eine Be-nachteiligung wegen des Geschlechts vermutet wird.“ Zwar legte die Firma dar, dass sie auch eine Bewerberin zum Vorstellungsgespräch eingela-den hatte. Dies reichte dem OLG je-doch nicht für eine Widerlegung der Vermutungsregel nach § 22 AGG aus. Den Entschädigungsbetrag setzten

die Richter auf 13.000 Euro fest. Sie fanden klare Worte und stellten fest, dass die Entschädigung abschre-ckende Wirkung haben müsse (OLG Karlsruhe, Urteil vom 16.9.2011, Az. 17 U 99/10).

Das OLG Karlsruhe befasst sich mit dem AGG.

Konjunktur beeinfl usst SV-Werte 2012

Die Entwicklung der Löhne und Gehälter aus dem Jahre 2010 wird ent-scheidend für die Rechengrößen der Sozialversicherung sein. Im Ge-gensatz zum Referenzjahr 2009, welches für die Rechengrößen 2011

verantwortlich war, gibt es hier einen nicht unerheblichen Sprung. Dies be-deutet, dass die meisten Rechengrößen für 2012 angehoben werden und in-soweit auch Einfl uss auf die Lohnnebenkosten haben werden. Teurer wird es auch für Arbeitnehmer werden, die verbilligte oder unentgeltliche Mahlzeiten erhalten sowie vom Arbeitgeber bezuschusste Unterkünfte bewohnen, denn auch die Sachbezugswerte werden angehoben. Sämtliche Rechengrößen für die Lohnabrechnung 2012 erfahren Sie wie immer im Entgelt-Spezial, das in Ausgabe 1/2012 erscheinen wird.

© O

LG K

ARLS

RUHE

Die Versichertenkarte wird aufgerüstet

Was auf der Ent-gel tabrech-n u n g s s e i te

durch das grandiose Scheitern von „Elena“ nicht gelungen ist, soll auf der sogenannten Leistungsseite jetzt rea-lisiert werden. Bis Ende 2012 sollen 10 Prozent aller 70 Millionen ge-setzlich Versicherten mit einer neuen chip-gesteuerten Versicher-tenkarte ausgestattet sein. Damit soll die Konzeption der elek-tronischen Gesund-heitskarte, die ursprünglich schon für 2006 geplant war, endlich realisiert werden. In ihrer Endphase soll die Versicherungskarte nicht nur eine zen-trale Verwaltung aller persönlichen Daten beinhalten, um Verwechslungen von datengleichen Personen zu verhindern. Vielmehr sollen die Karten auch Notfalldaten, Hinweise auf Patientenverfügungen und Organspendeerklä-rungen enthalten. Angedacht ist auch die Funktion eines elektronischen „Arztbriefs“, sodass behandelnde Ärzte lückenlose Krankendaten einsehen und austauschen können. Funktionen und Schnittstellen für die Entgeltab-rechnung sind für die Versichertenkarte nicht vorgesehen.

Die Versicherungskarte wird elektronisch aufgerüstet.

RECHTNEWS69AKTUELLES

Elena wird anonym bestattet

Das auf Regierungsebene be-schlossene Begräbnis von „Elena“ (vergleiche Heft 9.

Seite 78) muss, da es sich um ein im-mer noch geltendes Gesetz handelt, vom Parlament offi ziell vollzogen werden. Um dieses möglichst ohne Zuschauer zu bewerkstelligen, greift die Regierungskoalition zu einem bewährten parlamentarischen Trick. Statt eines eigenständigen Abschaf-fungsgesetzes, hängt man sich mit einem sogenannten Artikelgesetz an ein beliebiges anderes Gesetz an, was zufällig gerade im parlamen-tarischen Durchlaufprozess ist. Im

Regierungsjargon spricht man von einem „Omnibusgesetz“. Herhalten muss jetzt das kaum beachtete Be-herbergungsstatistikgesetz, welches mit einem zusätzlichen Artikel zur offi ziellen Abschaffung von „Elena“ aufgerüstet wird. Der zusätzliche Effekt einer solchen stillen Beer-digung: Der bei Gesetzesvorhaben vorgeschriebene Normenkontrollrat wird im „Omnibusverfahren“ nicht mehr zwingend angehört. Kritiker behaupten, damit werde eine Dis-kussion über die Kosten, die durch „Elena“ in den Sand gesetzt wurden, verhindert.

© C

LAUD

IA H

AUTU

MM

/ P

IXEL

IO.D

E

ELStAM verschickt

Damit zum kommenden Jahres-wechsel der Übergang von der Lohnsteuerkarte auf den Online-

Abruf der elektronischen Lohnsteuer-abzugsmerkmale (ELStAM) reibungslos funktioniert, wollen die Finanzämter noch 2011 alle Arbeitnehmer schriftlich über ihre Lohnsteuerabzugsmerkmale 2012 für das erste Dienstverhältnis, die dem Arbeitgeber zum elektronischen Abruf zur Verfügung stehen, informie-ren. Sofern Korrekturen notwendig sind, müssen diese vom Arbeitnehmer bei dem für ihn zuständigen Wohnsitz-fi nanzamt und nicht beim Arbeitgeber gemeldet werden.


ANZE IGE



70 URTEILSDIENST

Die Entscheidung des EuGH zur Nicht-verfallbarkeit von Urlaub zieht weiter Kreise und macht auch vor dem Erbrecht nicht halt. So musste sich das BAG mit der Frage befassen, ob nicht genommener

ZUSAMMENFASSUNG Die Wiederverheiratung eines Chefarzts an einem katholischen Krankenhaus rechtfertigt nicht immer eine Kün-digung. Grundsätzlich ist jedoch ein nach katholischem Verständnis ungültiger Ehestand als erheblicher Loyalitätsverstoß zu bewerten.

RELEVANZ Mit dem Urteil wird klargestellt, dass sich die Sonder-stellung der Kirchen, die sich aus Artikel 4 Grundgesetz ergibt, auch weiterhin von erheblicher arbeitsrechtlicher Relevanz ist. Heiratet ein Beschäftigter nach einer Scheidung erneut, ist dies zunächst in Einrichtungen der katholischen Kirche als Kündigungsgrund zu be-trachten. Gleichwohl zeigt der Fall, dass im Rahmen der Interessen-abwägung derartige Kündigungen unwirksam sein können. Dabei spielt es eine erhebliche Rolle, ob die katholische Einrichtung auch in der Vergangenheit konsequent und ausnahmslos darauf bestanden hat, dass ihre Beschäftigten die katholische Glaubens- und Sitten-lehre einhalten.

Quelle BAG, Urteil vom 8.9.2011, 2 AZR 543/10

Zum Thema ... Personalmagazin 11/2010, Seite 61

Aus kirchenspezifischen Gründen gekündigt



Vermeidung eines Betriebsübergangs

ZUSAMMENFASSUNG Arbeitnehmer, die sich auf die Tarifunfähigkeit der Tarifgemeinschaft Christlicher Gewerkschaften für Zeitarbeit und Personalserviceagenturen (CGZP) stützen, können auch für den Zeit-raum vor dem 14. Dezember 2010 Lohnansprüche geltend machen.

RELEVANZ Nach wie vor ist umstritten, inwieweit der Beschluss des BAG vom Dezember 2010 auch rückwirkende Bedeutung hat. Bekanntlich stellte damals das Gericht die Tarifwidrigkeit der CGZP fest. Zurzeit werden in diesem Zusammenhang in zahlreichen Fällen Lohnansprüche aus der Vergangenheit geltend gemacht. Nach Auffassung des Landesarbeitsgerichts sind etwaige vertrag-liche Ausschlussfristen erst mit Verkündung des BAG-Beschlusses in Gang gesetzt worden. Mit diesem Urteil ist jedoch nicht das letzte Wort im Streit um die christlichen Gewerkschaften gesprochen, denn die Brandenburger Richter ließen die Revision gegen ihr Urteil zu.

Quelle LAG Berlin-Brandenburg, Urteil vom 20.9.2011, 7 Sa 1318/11


ZUSAMMENFASSUNG Mit dem Tod des Arbeitnehmers erlischt des-sen Anspruch auf Urlaub. Er wandelt sich auch nicht in einen Abgel-tungsanspruch um, der auf die Erben übergeht.

RELEVANZ Das Urteil zeigt die weitreichenden Folgen der Recht-sprechung des EuGH zur Unverfallbarkeit von Urlaubsansprüchen bei lang andauernder Krankheit. Das BAG musste hier einen erb-rechtlichen Spagat bewältigen, da Geldansprüche nach § 1922 Ab-satz 1 BGB auf die Erben übergehen. Mit dem Argument, dass der Urlaubsabgeltungsanspruch nicht als höchstpersönlich zu bewerten ist, hat das LAG Hamm in der Vorinstanz den Erben die Auszahlung

der Urlaubsabgeltung noch zugesprochen. Das BAG hat sich nun der Gegenmeinung angeschlossen und insoweit den Abgeltungsanspruch sowie den Urlaub selbst, als höchstpersönlich gewertet. Man darf auf die Urteilsbe-gründung und die Frage, ob sich daraus möglicherweise noch ein Verfahren vor dem EuGH ergibt, gespannt sein.



Urlaub als Abgeltungsanspruch auch an die Erben eines verstorbenen Mitarbei-ters ausgezahlt werden muss. Ebenfalls in dieser Rubrik lesen Sie, wie es mit der Frage weitergeht, ob während einer

Urlaubsurteile am laufenden Band Erwerbsunfähigkeit, Urlaubsansprüche angespart werden können. Ein Ende der Urlaubswelle ist nicht abzusehen. Es scheint, dass auch 2012 im Arbeitsrecht wieder ein „Urlaubsjahr“ wird.

ZUSAMMENFASSUNG Ein dreiseitiger Vertrag zur Vermeidung eines Betriebsübergangs kann unwirksam sein, wenn die Erwerberin neue Arbeitsverhältnisse verbindlich in Aussicht gestellt hat.

RELEVANZ Der oft als sichere Sache bezeichnete dreiseitige Vertrag kann unter bestimmten Umständen unwirksam sein. Dies dann, wenn der Arbeitnehmer nicht wusste, dass der Betriebsübernehmer schon neue Arbeitsverhältnisse verbindlich versprochen hat.

Kein Erbrecht auf Urlaub

CGZP – Lohnansprüche sind möglich

Urlaubsabgeltung ist nicht vererbbar

URTEILSDIENST

RECHT


71URTEILSDIENST

TERMINABSAGE DES BAG

Dass auch zwei Jahre nach dem Urteil des EuGH zur Unverfallbarkeit von Urlaubsansprüchen immer noch nicht alle Folgen dieser Sensationsent-scheidung durchprozessiert worden sind, zeigt eine Terminabsage des BAG. Was sich dahinter verbirgt, wird durch den Verweis auf eine zu erwartende Entscheidung des EuGH klar. In der Sache geht es um die Frage, ob die vom EuGH erkannte Unverfallbarkeit von Urlaubsansprü-chen bei Dauererkrankung auch dann greift, wenn der betreffende Arbeitnehmer nicht nur langjährig arbeitsunfähig war, sondern sogar schon über Jahre eine Zeitrente wegen Erwerbsunfähigkeit bezogen hat. Das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg hatte mit Urteil vom 29. April 2010 einer Arbeitnehmerin mehr als 18.000 Euro Ur-laubsabgeltung zugestanden, obwohl diese mehr als vier Jahre lang Erwerbsunfähigkeitsrente bezogen hatte. Das BAG will jetzt abwarten, bis der EuGH in einer ähnlichen Sache entschieden hat. Hier geht es um die Geltung einer französischen Arbeitszeitrichtlinie, nach der die Entstehung des Urlaubsanspruchs an die Bedingung geknüpft ist, dass der Arbeitnehmer im jeweiligen Bezugsjahr eine Mindestarbeitszeit von zehn Tagen absolviert.



Tarifvertrag nach Betriebsübergang

Quellen: Pressemitteilung des BAG zum Verfahren 9 AZR 353/10

Entscheidung des LAG Baden-Württemberg vom 29.4.2010, 11 Sa 64/09


ZUSAMMENFASSUNG Schuldrechtliche Abreden der Tarifvertragspar-teien wirken nur zwischen diesen und werden nach einem Betriebs-übergang nicht Inhalt des individuellen Arbeitsvertrags. Sie enthält keine Rechte und Pfl ichten im Bezug auf das Arbeitsverhältnis.

RELEVANZ Eine unscharfe Unterscheidung zwischen echten Tarif-normen und schuldrechtlichen Abreden der Tarifvertragsparteien kann handfeste Folgen haben. Das Urteil zeigt, dass bei Betriebs-übergängen eine exakte Analyse der Rechtslage notwendig ist.

Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 13.7.2011, 7 Sa 1553/10


ZUSAMMENFASSUNG Ist bei einer betriebsbedingten Kündigung eine Namensliste hinterlegt, muss die damit verbundene Vermutung der Rechtmäßigkeit nicht nur bezweifelt, sondern widerlegt werden.

RELEVANZ Das Urteil stellt klar, dass in Fällen einer Namensliste die Unrichtigkeit einer Sozialauswahl durch die Arbeitsgerichte nur dann angenommen werden kann, wenn der Gekündigte den vollständigen Gegenbeweis führen kann.

Die Folgeverfahren zum Nichtverfall von Urlaubsansprüchen gehen weiter

Zweifel an Namensliste genügt nicht

ZUSAMMENFASSUNG Eine Sachgrundbefristung verlangt die Prog-nose, dass mit hinreichender Sicherheit der Beschäftigungsbedarf nach dem Vertragsende nicht mehr besteht. Die Abhängigkeit von Haushaltsmitteln rechtfertigt die Befristung nicht.

RELEVANZ Das Urteil zeigt, dass auch in den Fällen einer vermeint-lich sicheren Vertretungsbefristung durchaus die Gefahr besteht, dass ein Arbeitsgericht einen Sachgrund im Sinne des § 14 TzBfG ablehnt. Im vorliegenden Fall fi el die Befristung zwar zeitlich mit dem Fehlen einer Mitarbeiterin, die in Elternzeit war, zusammen. Die Klägerin konnte jedoch nachweisen, dass der Arbeitgeber nur durch die Zuweisung öffentlicher Mittel einen zusätzlichen Beschäf-tigungsbedarf hatte. Damit habe es sich in Wirklichkeit um eine Haushaltsbefristung gehandelt. Diese wiederum sei im vorliegenden Fall (die Beklagte war die Bundesagentur für Arbeit) nicht wirksam, weil das BAG erst kürzlich die sogenannten Haushaltsbefristungen bei öffentlichen Arbeitgebern für unwirksam erklärt habe.

Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 13.7.2011, Az. 7 Sa 1553/10


Befristung zur VertretungEUGH

ZUSAMMENFASSUNG Ein tarifvertraglich vorgesehenes Verbot für Verkehrspiloten, über das vollendete 60. Lebensjahr hinaus ihrer Tätigkeit nachzugehen, stellt eine nicht gerechtfertigte Diskrimi-nierung wegen des Alters dar.

RELEVANZ Das Urteil ist insoweit von grundlegender Bedeutung, als der EuGH auf die Diskrepanz zwischen der tarifl ichen Altersgrenze und den allgemeinen staatlichen Beschränkungen, die Flugberechti-gungen bis zum 65. Lebensjahr erlauben, hinweist. Vor diesem Hin-tergrund könnten sich die Tarifpartner nicht auf Sicherheitsbedenken für Passagiere und Bewohner der überfl ogenen Gebiete stützen und unterstellen, dass Piloten mit dem 60. Lebensjahr körperlich nicht mehr fähig zur Ausübung ihrer berufl ichen Tätigkeit seien. In der Praxis bleibt abzuwarten, inwieweit das BAG die Vorgaben des EuGH umsetzt und ob auch Altersbeschränkungen anderer Berufsgruppen bald gerichtlich überprüft werden.

Quelle: EuGH, Urteil vom 13.9.2011, Az. RL 2000/78/EG

Zum Thema ... Personalmagazin 10/2011, Seite72

Piloten dürfen länger fl iegen

72



MEHRARBEIT

So ist Arbeitszeiterhöhung möglichSERIE. Will man dem Fachkräftemangel mit einer längeren Wochenarbeitszeit begegnen, so sind die gesetzlichen und tarifl ichen Obergrenzen zu beachten.

Der zeitliche Umfang der Ar-beitsleistung bildet zusammen mit der Vergütung die Kern-elemente des arbeitsvertrag-

lichen Austauschverhältnisses. Dabei unterliegt die Gestaltung der Arbeitszeit einer Vielzahl rechtlicher Restriktionen. Wichtigster Anknüpfungspunkt ist dabei zunächst das Arbeitszeitgesetz (ArbZG). Danach darf die werktägliche Arbeitszeit zehn Stunden nicht überschreiten. Als Werktage zählen alle Tage außer Sonn- und Feiertagen – also auch Samstage. Das wöchentliche Höchstmaß liegt damit bei 60 Stunden. Diese Maximalwerte sind jedoch innerhalb von 24 Wochen so aus-zugleichen, dass durchschnittlich acht Stunden je Werktag nicht überschritten werden. Damit liegt die dauerhafte Ober-grenze für die Wochenarbeitszeit bei 48 Stunden.

Die Vorgaben des ArbZG stecken den Rahmen ab, innerhalb dessen Arbeitge-ber und Arbeitnehmer den zeitlichen Umfang der Arbeitsleistung grundsätz-lich privatautonom vereinbaren und auch einvernehmlich ändern können. Diese Freiheit ist jedoch in der Praxis vielfach, je nach tarifvertraglicher oder betriebsverfassungsrechtlicher Aus-gangslage, stark beschränkt.

Die Freiheitsvariante – wenn keine zwingende Tarifbindung bestehtSoweit keine Tarifbindung besteht, können Arbeitgeber und Arbeitnehmer aufgrund ihrer Vertragsfreiheit die Wochenarbeitszeit grundsätzlich indi-

viduell aushandeln und vereinbaren. Die Grenze bilden die oben genannten Vorgaben des ArbZG. Ist eine Vereinba-rung einmal getroffen, bedarf eine Er-höhung der regelmäßigen Arbeitszeit der Zustimmung des Vertragspartners, sie kann vom Arbeitgeber nicht einsei-tig im Wege seines Direktionsrechts verfügt werden. Den praktischen Re-gelfall wird hier eine Zusatzvereinba-rung zum Arbeitsvertrag bilden. Die Vereinbarung muss ausdrücklich – am besten schriftlich – getroffen werden.

Die Annahme einer stillschweigenden, dauerhaften Erhöhung der vereinbarten regelmäßigen Arbeitszeit allein deshalb, weil ein Arbeitnehmer vom Arbeitgeber über längere Zeit unter deutlicher Über-schreitung der vertraglichen Arbeitszeit eingesetzt wurde, hat das Bundesarbeits-gericht (BAG) verneint.

Auch wenn der Arbeitgeber tarif-gebunden ist, besteht jedenfalls bei sogenannten außertarifl ichen (AT) An-gestellten weitgehende Freiheit bei der Wochenarbeitszeit. Für diese ist – wie

Von Kilian Friemel und Daniel Hautumm

Die 35-Stunden-Woche war gestern. Heute versuchen Betriebe, die Wochenarbeitszeit zu verlängern.

© P

ICTU

RE-A

LLIA

NCE

/ D

PA

SERIE: ARBEITSZEIT

73

RECHT


MEHRARBEIT

der Name schon sagt – der grundsätz-lich einschlägige Tarifvertrag nicht an-wendbar. Wer AT-Angestellter ist, ergibt sich aus der Festlegung des persönlichen Geltungsbereichs des Tarifvertrags und der arbeitsvertraglichen Vereinbarung. In der Praxis üblich sind hier tarifl iche Mindestabstandsgebote. AT-Angestellter ist dann beispielsweise, wessen Arbeits-entgelt mindestens 20 Prozent über dem höchsten Tarifgehalt liegt. Allerdings besteht bei AT-Angestellten häufi g kein akuter Bedarf einer Erhöhung der Wo-chenarbeitszeit, da sich in ihren Arbeits-verträgen oft keine konkrete Festlegung der Arbeitszeit fi ndet (sogenannte Ver-trauensarbeitszeit). Betriebsübliche oder tarifl iche Arbeitszeiten gelten nur, wenn dies ausdrücklich im Arbeitsvertrag ver-einbart ist. Zu beachten sind aber auch hier die Höchstgrenzen des ArbZG.

Die Festlegung der regelmäßigen Wochenarbeitszeit ist nicht der zwin-genden Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) unterworfen, sie ist grundsätzlich den Arbeitsvertragsparteien und den Tarif-partnern vorbehalten. Davon zu unter-scheiden sind jedoch zwei Teilbereiche, in denen Mitbestimmungsrechte zu be-achten sind: Dies gilt zum einen für die Verteilung der Arbeitszeit auf die einzel-nen Wochentage. Diese ist nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG mitbestimmungspfl ichtig. Möchte der Arbeitgeber – etwa wegen einer Auftragsspitze – die betriebsüb-liche Arbeitszeit für einzelne oder alle

Arbeitnehmer lediglich vorübergehend verlängern, so ist auch diese Maßnahme nach § 87 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG mitbestim-mungspfl ichtig. Voraussetzung ist dafür freilich, dass der Arbeitsvertrag den Ar-beitgeber hierzu berechtigt.

Zu beachten ist auch die Rechtspre-chung des BAG, nach der eine Änderung der vertraglichen Arbeitszeit eine mit-bestimmungspfl ichtige Einstellung im Sinne von § 99 BetrVG sein kann (BAG

vom 25.1.2005, Az. 1 ABR 59/03). Be-setzt danach der Arbeitgeber einen zu-vor ausgeschriebenen Arbeitsplatz nicht durch einen neu eingestellten Arbeitneh-mer, sondern erhöht stattdessen die ver-tragliche Arbeitszeit schon beschäftigter Arbeitnehmer, so soll darin eine mitbe-stimmungspfl ichtige Einstellung liegen, wenn die Verlängerung der Arbeitszeit länger als einen Monat andauert.

Die Korsettvariante bei TarifbindungGeringer sind die Spielräume tarifgebun-dener Unternehmen. Ist der Arbeitgeber Mitglied des tarifschließenden Verbands oder hat er einen Haustarifvertrag ge-schlossen, so gilt die tarifl ich geregelte Wochenarbeitszeit für Arbeitnehmer, die der tarifschließenden Gewerkschaft angehören, grundsätzlich unmittelbar und zwingend. Etwas anderes gilt, wenn der Tarifvertrag eine Öffnungsklausel vorsieht. Je nach dem, was der Tarifver-trag erlaubt, können dann abweichende Arbeitszeiten durch Individual- oder Betriebsvereinbarung geregelt werden. Viele Tarifwerke lassen ausdrücklich ei-ne Erhöhung von 35 auf 40 Stunden zu, so auch eine Reihe von IG-Metall-Mantel-tarifverträgen.

Enthält der Tarifvertrag keine Öff-nungsklausel, bleibt noch der Weg über

das Günstigkeitsprinzip, nach dem ab-weichende Vereinbarungen zulässig sind, soweit sie Änderungen zugunsten des Arbeitnehmers enthalten. Dabei ist hinsichtlich der Verlängerung der Arbeitszeit umstritten, ob eine solche Vereinbarung dem Günstigkeitsver-gleich standhält. Betrachtet man die Arbeitszeit als isolierten Faktor, mag ihre Verlängerung zunächst für den Arbeitnehmer ungünstig erscheinen.

Geht mit der Verlängerung jedoch eine erhöhte Vergütung einher, kann dies durchaus auch als günstiger anzusehen sein. Die Rechtsprechung löst dieses Spannungsverhältnis durch eine indivi-duelle Betrachtung der Lage des konkret betroffenen Arbeitnehmers.Jedenfalls dann, wenn der Arbeitnehmer länger arbeiten und entsprechend mehr verdie-nen möchte, räumt sie dieser freiwilligen Arbeitnehmerentscheidung den Vorrang ein und wertet die Vereinbarung einer angemessen vergüteten längeren Ar-beitszeit als günstiger.

Die FluchtvarianteAngesichts der tarifl ichen Restriktionen liebäugelt mancher Arbeitgeber mit dem Austritt aus dem Verband oder dem Wechsel in eine Mitgliedschaft ohne Ta-rifbindung, um auf die Freiheitsvariante zurückgreifen zu können. Dabei stellt sich die Frage, wie lange nach dem Aus-tritt der Tarifzwang fortbesteht.

Zwar fällt mit dem Austritt die Ta-rifgebundenheit weg, jedoch gilt der Tarifvertrag nach § 3 Abs. 3 TVG wei-ter unmittelbar und zwingend bis zu seiner Beendigung (Nachbindung). Ist der Tarifvertrag ausgelaufen, kann der Arbeitgeber mit neu eingestellten Ar-beitnehmern längere als die tarifl ichen

SERIE

Zu beachten ist die Rechtsprechung, nach der eine Änderung der Arbeitszeit als mitbestimmungs-pfl ichtige Einstellung angesehen werden kann.

● Ausgabe 12/2011:

Längere Wochenarbeitszeit

● Ausgabe 1/2012:

Kreative Teilzeitmodelle richtig gestalten

● Ausgabe 2/2012:

Arbeitszeit und Wertguthaben



74

RECHTMEHRARBEIT SERIE: ARBEITSZEIT

Wochenarbeitszeiten vereinbaren. Auch in bestehenden Arbeitsverhältnissen können dann abweichende Vereinba-rungen getroffen werden.

Kollektive Gestaltung durch einBündnis mit dem BetriebsratVerlockend mag die Möglichkeit er-scheinen, die Wochenarbeitszeit mit dem Betriebsrat in einer freiwilligen Betriebsvereinbarung zu erhöhen. Aller-dings stößt die umfassende Regelungs-macht der Betriebspartner in puncto Arbeitszeit an die Grenze des § 77 Abs. 3 BetrVG. Dieser Tarifvorbehalt verbietet Betriebsvereinbarungen über Arbeitsbe-dingungen, wenn diese durch Tarifver-trag geregelt sind oder üblicherweise geregelt werden. Dies ist in Bezug auf die Wochenarbeitszeit der Fall – sie gehört zum Kernbereich der typischerweise in Tarifverträgen geregelten Gegenstände. Etwas anderes gilt nur, wenn ein Ta-rifvertrag den Abschluss ergänzender Betriebsvereinbarungen ausdrücklich zulässt. Betriebsvereinbarungen, die gegen den Tarifvorbehalt verstoßen, sind unwirksam. Ferner stehen einer Betriebsvereinbarung auch individual-vertragliche Vereinbarungen entgegen. Sofern also der Arbeitsvertrag eine Re-

gelung über die Arbeitszeit enthält (zum Beispiel 35-Stunden-Woche), gilt wieder das Günstigkeitsprinzip. Das heißt, Arbeitgeber und Betriebsrat können ge-gen den Willen der Arbeitnehmer deren Arbeitszeit nicht erhöhen.

Grenzen der Einvernehmlichkeit –Wo kein Kläger, da kein Richter?Die Möglichkeiten von Unternehmen, die Wochenarbeitszeit ihrer Beschäftigten zu verlängern, sind also durch Tarifverträge

stark beschränkt. Vor diesem Hinter-grund könnte mancher Arbeitgeber ge-neigt sein, im Falle des Einvernehmens mit Arbeitnehmern und Betriebsrat nach dem Motto „Wo kein Kläger, da kein Richter“ zu verfahren. Dabei dürfte

bei der einvernehmlichen individualver-traglichen Erhöhung der Wochenarbeits-zeit vom Arbeitnehmer selbst nicht die größte Gefahr einer gerichtlichen Über-prüfung ausgehen. Möglich ist hingegen, dass der Betriebsrat sich im Rahmen seiner Aufgabe nach § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG, die Durchführung der Tarifver-träge zu überwachen, gegen eine solche Vereinbarung wendet. Um eine solche vom Tarifvertrag abweichende Arbeits-zeitverlängerung möglichst gerichtsfest

auszugestalten, empfi ehlt sich eine an-gemessene Erhöhung der Vergütung. Dabei ist auch zu beachten, ob der Ta-rifvertrag die Vergütung von Mehrarbeit oder Überstundenzuschläge anordnet. Hinter diesen Vorgaben sollte die Indivi-dualvereinbarung nicht zurückbleiben, um einem Günstigkeitsvergleich stand -zuhalten. Unterschreitet eine individuelle Vereinbarung die tarifl ichen Standards, droht außerdem die Gefahr einer nach-träglichen Einforderung der tarifl ichen Mehrarbeitsvergütung (gegebenfalls mit Zuschlägen) durch den Arbeitnehmer. Dabei ist zu bedenken, dass tarifl iche Ansprüche von arbeitsvertraglichen Aus-schlussfristen nicht erfasst werden. Hier sollte überprüft werden, ob der Tarifver-trag Ausschlussfristen enthält.

Wenn die Betriebspartner mit einer gegen § 77 Abs. 3 BetrVG verstoßenden Betriebsvereinbarung zur Erhöhung der Arbeitszeit ihre Regelungskompetenz überschreiten, steht der Gewerkschaft ein Unterlassungsanspruch gegen den Arbeitgeber zu. Eine im Betrieb in er-

Bei der einvernehmlichen Erhöhung der Arbeits-zeit geht vom Arbeitnehmer selbst nicht die größte Gefahr einer gerichtlichen Überprüfung aus.

TARIFBINDUNG

Tarifregelung und Betriebsnorm „Kann ich trotz Mitgliedschaft im Arbeitgeberverband mit nicht organisierten Arbeit-nehmern vom Tarifvertrag abweichende Individualvereinbarungen über eine erhöhte Arbeitszeit treffen?“ Diese Frage hat uns der Personalleiter eines Metallbetriebs zu-gesandt. Die Autoren dieses Beitrags haben dazu wie folgt Stellung genommen.

„Grundsätzlich ja, denn Tarifvertragsnormen zur Arbeitszeit sind sogenannte Inhalts-normen, zu deren unmittelbarer und zwingender Geltung die beiderseitige Tarifbin-dung erforderlich ist. Ausnahmsweise werden sie jedoch von der Rechtsprechung als sogenannte Betriebsnormen eingeordnet, mit der Folge, dass sie bei Tarifbindung des Arbeitgebers einheitlich für alle Arbeitnehmer des Betriebs – also auch für Außensei-ter – gelten: Regelt ein Tarifvertrag, dass der Anteil der Arbeitsverhältnisse mit vom Tarifvertrag (zum Beispiel 35-Stunden-Woche) abweichenden Arbeitszeitvereinbarungen (zum Beispiel 40-Stunden-Woche) eine bestimmte Quote (zum Beispiel 18 Prozent) nicht überschreiten darf, so ist dies eine solche Betriebsnorm, da sie die Zusammensetzung der Belegschaft regelt. Nur dann begrenzt der Tarifvertrag die Freiheit des Arbeitgebers, mit nicht organisierten Arbeitnehmern abweichende Individualvereinbarungen zu treffen.


75MEHRARBEIT

heblichem Umfang vertretene Gewerk-schaft kann vom Arbeitgeber verlangen, die Anwendung einer solchen Regelung zu unterlassen. Denkbar ist auch eine Einwirkungsklage der Gewerkschaft gegen den Arbeitgeberverband mit dem Ziel, dieser möge auf den betreffenden Arbeitgeber einwirken, die Betriebsver-einbarung nicht anzuwenden.

ZusammenfassungGrundsätzlich beträgt die dauerhafte Obergrenze für die Wochenarbeitszeit 48 Stunden. Sind Arbeitnehmer und Arbeitgeber tarifgebunden, gilt die ta-rifl iche Arbeitszeit. Von dieser kann abgewichen werden, wenn der Tarifver-trag eine Öffnungsklausel enthält oder die Erhöhung der Arbeitszeit für den Arbeitnehmer günstiger ist. Dies ist der Fall, wenn die Verlängerung auf Wunsch des Arbeitnehmers erfolgt und mit einer Vergütungserhöhung verbunden ist, die nicht hinter den tarifl ichen Standards zurückbleibt. Andernfalls drohen Nach-forderungen des Arbeitnehmers, denen arbeitsvertragliche Ausschlussfristen nicht entgegengehalten werden können. Eine „Flucht“ aus dem Tarifvertrag durch Austritt aus dem Arbeitgeberverband ist zwar möglich. Abweichende Individu-alvereinbarungen können jedoch nicht vor Ablauf des Tarifvertrags getroffen werden. Zuletzt sollte immer auch in Erwägung gezogen werden, die Arbeits-zeit von Teilzeitmitarbeitern zu erhöhen. Laut einer kürzlich veröffentlichten Stu-die wollen die Hälfte aller in Teilzeit be-schäftigten Frauen mehr arbeiten.

ist Fachanwalt für Arbeitsrecht bei Taylor Wessing in München.

Dr. Kilian Friemel

ist Rechtsanwalt bei Taylor Wessing inMünchen.

Daniel Hautumm

• Das größte und einzige Karriereportalfür Marketing- und Werbeexperten.

• Eigene Onlineredaktion, die täglich hochaktuell berichtet.

• Wöchentlicher Career-Newsletteran rund 25.000 Abonnenten.

• Aktuell rund 1.900 Stellenangebote online.• Aktuell über 900 Bewerberprofi le online.

GENAU AN DER RICHTIGEN STELLE.

www.horizontjobs.de

Jetzt schalten!

546,– €/4 WochenWocheneWochenee

Unser Partner:

CU

CAR

ACH

AS

HORJ_R1_3395.indd 1 26.05.11 10:50

76




Leiharbeit: Der Stichtag nahtGESETZESÄNDERUNG Wer Leiharbeitnehmer einsetzt, muss ab Dezember über freie Stellen informieren und Gemeinschaftseinrichtungen zugänglich machen.

Direkte arbeitsrechtliche Ver-bindungen haben Leiharbeit-nehmer zwar nach wie vor nicht zum dem entleihenden

Unternehmen. Zu beachten sind aber zwei neue Pfl ichten, welche ab 1. De-zember einen durchsetzbaren Rechtsan-spruch der Leiharbeitnehmer gegenüber dem Einsatzunternehmen begründen.

Information über freie ArbeitsplätzeDie europäische Leiharbeitsrichtlinie sieht vor, dass Leiharbeitnehmer über die offenen Stellen im Einsatzunter-nehmen unterrichtet werden. Sie sollen die gleichen Chancen auf einen (unbe-fristeten) Arbeitsplatz haben wie die übrigen Arbeitnehmer des Einsatzun-ternehmens. Danach hat das Einsatzun-ternehmen die Leiharbeitnehmer über Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, zu informieren. Der zu besetzende Ar-beitsplatz kann neu geschaffen werden oder neu zu besetzen sein. Die Informati-onspfl icht entsteht, wenn das Unterneh-men entschieden hat, einen Arbeitsplatz neu zu schaffen oder einen frei gewor-

denen Arbeitsplatz neu zu besetzen. Ist der Arbeitsplatz bereits besetzt worden, besteht keine Informationspfl icht mehr.

Erfasst werden alle zu besetzenden Arbeitsplätze des Einsatzunternehmens. Die Informationspfl icht ist also nicht etwa begrenzt auf den konkreten Einsatzbe-trieb. Es spielt nach der neuen Vorschrift auch keine Rolle, ob Leiharbeitnehmer für die Stelle überhaupt geeignet sind: Möglicherweise werden die Arbeitsge-richte aber bei offensichtlich fehlender Eignung eine Informationspfl icht vernei-nen. Die neue Vorschrift verpfl ichtet die Einsatzunternehmen nicht, Leiharbeit-nehmer bei der Stellenbesetzung ge-genüber externen Bewerbern vorrangig zu berücksichtigen. Der Entleiher ist auch nicht gehindert, die Arbeitsplätze gleichzeitig extern auszuschreiben. Nur besetzen darf er die Stelle nicht, solange nicht die Informationspfl icht erfüllt ist – und die Leiharbeitnehmer eine reelle Chance hatten, sich zu bewerben. Eine Information wenige Tage vor Ablauf der Bewerbungsfrist reicht also nicht.

Aus der Information muss hervorge-hen, um welchen Arbeitsplatz es sich handelt und welche Anforderungen der Bewerber erfüllen muss. Sie kann durch allgemeine Bekanntmachung an einer geeigneten Stelle im Unternehmen er-folgen. Die Gesetzesbegründung nennt als Form der allgemeinen Bekanntgabe den Aushang am schwarzen Brett. Aus-reichend ist auch die Bekanntgabe im Intranet, in Mitarbeiterzeitungen und in anderen internen Informationsmitteln, wenn die Leiharbeitnehmer hierauf Zu-griff haben. Bei Verletzung der Informati-

onspfl icht liegt eine Ordnungswidrigkeit vor, die mit einer Geldbuße von bis zu 2.500 Euro geahndet werden kann.

In der Praxis wird sich vor allem die Frage stellen, ob der Betriebsrat im Einsatzunternehmen die Zustimmung zu einer Einstellung verweigern darf, zum Beispiel zur Besetzung mit einem externen Bewerber, bevor die Infor-mationspfl icht erfüllt ist. Ein solches Zustimmungsverweigerungsrecht des Betriebsrats hat das BAG bejaht für den Fall, dass die Prüf - und Konsultations-pfl ichten bei der Besetzung von Stellen mit Schwerbehinderten nicht erfüllt waren. Auch wenn unklar ist, ob diese

Von André Zimmermann

Den gesamten Text des neuen Arbeitgeberüberlassungsgesetzes können Sie sich herunterladen unter www.personalmagazin.de

Download

HINWEIS

Der neue § 13 b AÜG „Der Entleiher hat dem Leih-arbeitnehmer Zugang zu den Gemeinschaftseinrichtungen oder -diensten im Unternehmen unter den gleichen Bedingungen zu gewähren wie vergleichbaren Arbeitnehmern in dem Betrieb, in dem der Leiharbeitnehmer seine Arbeitsleistung erbringt, es sei denn, eine unterschiedliche Behandlung ist aus sachlichen Gründen gerechtfertigt. Gemein-schaftseinrichtungen im Sinne des Satz 1 sind insbesondere Kinderbetreuungseinrichtungen, Gemeinschaftsverpfl egung und Beförderungsmittel.“

77

RECHT



Kantinenmahlzeit zu günstigen Mitarbeiterkonditionen: Im Betrieb tätige Leiharbeitnehmer haben in Zukunft darauf einen einklagbaren Rechtsanspruch.

Grundsätze übertragen werden können, werden Betriebsräte in den Einsatzun-ternehmen wohl versuchen, über eine Zustimmungsverweigerung bei der Ein-stellung die Einhaltung der Informati-onspfl icht durchzusetzen.

Zugang zu GemeinschaftseinrichtungenNach der neuen Regelung im AÜG hat das Einsatzunternehmen dem Leiharbeit-nehmer Zugang zu Gemeinschaftsein-richtungen und -diensten unter den gleichen Bedingungen zu gewähren wie vergleichbaren eigenen Arbeitnehmern im Einsatzbetrieb – es sei denn, eine un-terschiedliche Behandlung ist aus sach-lichen Gründen gerechtfertigt.

Die neue Regelung, die dem Leiharbeit-nehmer einen einklagbaren Anspruch gegen das Einsatzunternehmen gibt, ist eine besondere Ausprägung des Gleich-behandlungsgrundsatzes des AÜG. Sie ist aber – anders als der allgemeine

Equal-Treatment-Grundsatz – zwingend. Das Zugangsrecht kann nicht durch Tarif-vertrag ausgeschlossen oder beschränkt werden. Dasselbe gilt für entgegenste-hende Vereinbarungen im Arbeitsver-

trag oder in Betriebsvereinbarungen im Verleih- oder Einsatzunternehmen.

Weder Richtlinie noch Gesetz sa-gen, was Gemeinschaftseinrichtungen und -dienste sind. Beispielhaft werden aufgezählt: Kinderbetreuungseinrich-tungen, Gemeinschaftsverpfl egung und Beförderungsmittel. In Anlehnung an diese Beispiele fallen hierunter auf Dau-er angelegte Einrichtungen und Dienste

mit einer bestimmten Sachmittelaus-stattung, die vom Einsatzunternehmen errichtet und betrieben und einer Ge-meinschaft von Arbeitnehmern zur Ver-fügung gestellt werden.

Nicht erfasst sind daher Geldleis-tungen aller Art wie Zuschüsse (zum Beispiel Fahrtkostenzuschüsse, Miet-kostenzuschüsse) oder Gutscheine (zum Beispiel Essensgutscheine). Besonders bedeutsam ist, dass eine betriebliche Altersversorgung hierzu ebenfalls nicht zählt, auch wenn sie nicht auf einer Indi-vidualzusage beruht. Erfasst werden in-des beispielsweise Werkmietwohnungen,

© R

OMAN

SIG

AEV

/ SH

UTTE

RSTO

CK.C

OM

Es wird sich die Frage stellen, ob der Betriebsrat die Zustimmung zu einer Einstellung verweigern darf, bevor die Informationspfl icht erfüllt ist.



78 ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG

Fachanwalt für Arbeits-recht, Allen & Overy LLP, Frankfurt

Dr. André Zimmermann

ENTGELTABRECHNUNG

Leistungen an BetriebsfremdeDie neue Pfl icht zur Teilhabe an Gemeinschaftseinrichtungen muss der Prak-tiker auch bei der Entgeltabrechnung berücksichtigen. Wir haben dazu einen Entgeltspezialisten befragt.

Mir der Änderung des Arbeitnehmerüberlassungs-gesetzes holen sich die Zeitarbeitsfi rmen eine neue Lohnart ins Haus: die Lohnzahlung Dritter. Dem Lohnsteuerabzug – und damit auch der Sozialversiche-rungspfl icht – unterliegt auch der Arbeitslohn, der von einem Dritten, also dem Entleihunternehmen, dem Arbeitnehmer zugewendet wird. Der § 38 Abs. 1 Satz 3 EStG verpfl ichtet den eigentlichen Arbeitgeber, also die Zeitarbeitsfi rma, dazu, die Lohnsteuer auf Drittlöh-ne einzubehalten, wenn „der Arbeitgeber weiß oder erkennen kann“, dass derartige geldwerte Vorteile vom Entleihunternehmen erbracht werden.

Da der Zugang zu Gemeinschaftseinrichtungen für Leiharbeitnehmer ab 1. Dezember 2011 gesetzlich geregelt ist, müssen die Zeitarbeitsunternehmen klären, ob durch die Nutzung geldwerte Vorteile bei ihren Mitarbeitern entstehen. Häufi gster Punkt wird vermutlich die Nutzung von Kantinen sein. Hier entsteht ein geldwerter Vorteil, wenn der Zeitarbeitnehmer weniger als die ak-tuellen Sachbezugswerte für das Essen bezahlen muss. Für 2011 sind das 2,83 Euro für ein Mittag- oder Abendessen beziehungsweise 1,53 Euro für ein Frühstück. Die Praxis zeigt, dass in den meisten Kantinen diese Mindestbeträge erhoben werden – gerade um die geldwerten Vorteile zu vermeiden. Auch die Teilnahme an Schulungsveranstaltungen führt zu keinem geldwerten Vorteil, wenn sich damit die Einsatzbereitschaft des Zeitarbeitneh-mers im Einsatzunternehmen erhöht (vergleiche 19.7. LStR 2011). Die Überlassung von Parkplätzen auf dem Betriebsgelände bleibt – auch bei Nutzung durch Zeitarbeitnehmer – steuerfrei, solange die Parkplätze nicht namentlich zugeordnet sind. Dies gilt auch dann, wenn der Arbeitgeber die Betriebsparkplätze angemietet hat.

Im Übrigen gilt die Faustformel: Alle Zuwendungen, die das Entleihunternehmen als geldwerte Vorteile bei der „Stammbelegschaft“ erfasst, müssen zukünftig auch die Verleihunternehmen als geldwerte Vorteile erfassen. Steuerbefreiungen – wie zum Beispiel für die Betreuung nicht schulpfl ichtiger Kinder – gelten für die Zeitarbeitnehmer im gleichen Maße. Das wird in der Fachliteratur zwar gelegentlich bezweifelt, aber es ist davon auszugehen, dass die Finanzämter diese Leistungen als „arbeitgeberveranlasst“ akzeptieren. Es wäre sinnvoll, wenn die Entleihunternehmen die Zeitarbeitsunternehmen darüber informieren, welche geldwerten Vorteile in welcher Höhe den Zeitarbeitnehmern aufgrund der neuen Rechtslage zugewandt werden.

Andreas Sprenger,

Steuerberater und Seminar-referent für Fragen der Entgeltabrechnung

Schulungseinrichtungen, Sportanlagen und Parkplätze im Einsatzunternehmen, nicht aber – mangels Dauerhaftigkeit – Verananstaltungen wie Betriebsausfl ü-ge und Betriebsfeiern. Die Gewährung des Zugangs zu den Einrichtungen und Diensten stellt einen geldwerten Vorteil dar im Sinne des Steuer- und Sozialversi-cherungsrechts (vergleiche die Ausfüh-rungen auf dieser Seite).

Ausnahme: Sachlicher Grund zur unter-schiedlichen BehandlungDem Leiharbeitnehmer ist Zugang zu den Gemeinschaftseinrichtungen und -diens ten unter den gleichen Bedin-gungen zu gewähren wie vergleichbaren Arbeitnehmern im jeweiligen Einsatzbe-trieb, falls und soweit nicht eine unter-schiedliche Behandlung aus sachlichen Gründen gerechtfertigt ist. Nach der Gesetzesbegründung kann ein an der individuellen Einsatzdauer gemessen unverhältnismäßig hoher Organisa-tions- oder Verwaltungsaufwand bei der Gewährung des Zugangs ein sachlicher Grund sein.

Beispiel (nach Hamann NZA 2011, 70, 77): Eine Benutzungsregelung für einen Betriebskindergarten schließt Arbeit-nehmer aus, die voraussichtlich nicht länger als ein Jahr im Betrieb tätig sein werden.

Anspruch ist durchsetzbar undbußgeldbewehrtGewährt der Entleiher den Zugang nicht, kann der Leiharbeitnehmer auf Zugang klagen und Schadensersatz verlangen, wenn ihm der Zugang ohne sachlichen Grund verwehrt wird. Ein Verstoß gegen die Zugangsverpfl ichtung kann als Ord-nungswidrigkeit mit Bußgeld von bis zu 2.500 Euro geahndet werden.

Von Andreas Sprenger.

79

RECHT


ARBEITSZEUGNIS

Liebe Personalexperten, nicht so lang wie dieses Bibelgebot – aber immerhin schon mehr als hundert Jahre – gibt es die gesetzliche Pfl icht für Arbeitgeber, ein wahrheitsgemäßes Arbeitszeugnis auszustellen. Allerdings haben die Arbeitsgerichte den Pfad der christlichen Vorgabe verlassen und neben der Wahrheitspfl icht eine ranggleiche weitere Verpfl ichtung eingeführt. Zeugnisse sollen demnach einerseits wahr, ande-rerseits aber stets „wohlwollend“ ausfallen.

Dass diese gleichberechtigten Vorgaben bei der

Ausstellung von Arbeitszeugnissen zu schier

unaufl ösbaren Formulierungskonfl ikten führen

können, liegt auf der Hand. Letztlich hat dies erst dazu geführt, dass die Gerichte sich mit der sogenannten Geheimsprache befassen müssen, bei der offensichtlich versucht wird, die Wahr-heit hinter dem Wohlwollen zu verstecken.

Auch heute ist immer wieder der zweifelhafte

Rat zu vernehmen, Zeugnisse nach angeblichen

Geheimcodes auszuwerten – oder gar von selbst ernannten Zeugnisexperten auswer-ten zu lassen. Denken Sie aber daran: Der Erkenntniswert derartiger Analysen ist schon deswegen zweifelhaft, weil Sie damit rechnen müssen, dass viele Arbeitgeber gerade aus der Unsicherheit heraus, hier Fehler zu machen, auf Musterformulierungen und betriebsinterne Vorlagen zurückgreifen. So manche Formulie-rung, die ein Zeugnisanalyst als problematisch bezeichnen wird, ist daher möglicherweise ohne große Refl exion einem solchen Vorlagenfundus entnommen worden.

Oftmals sind Arbeitszeugnisse auch schlicht

und einfach Teil eines Kompromisses, der einen

arbeitsgerichtlichen Rechtsstreit beendete.

Dies gilt selbst dann, wenn in der Sache um schwerwiegende arbeitsvertragliche Defi zite gestritten wurde. So gut wie immer, so zeigt meine Erfahrung vor Arbeitsgerichten, erscheint

leitet das Ressort Recht im Personalmagazin.

Thomas Muschiol

KOLUMNE. Wer diese christliche Vorgabe bei der Erstellung eines Arbeitszeugnisses einhalten will, dem machen es die Arbeitsgerichte nicht leicht.

Du sollst nicht falsch Zeugnis geben

Bei der

Tätigkeits-

beschreibung

genau hinsehen

in gerichtlichen Vergleichen vor der allgemeinen Erledigungsklausel noch ein Hinweis auf ein noch auszustellendes Zeugnis. Etwa wie folgt: „Der Beklagte verpfl ichtet sich, dem Kläger ein wohlwollendes Zeugnis mit der Note sehr gut, sowie einer Grußformel auszustellen.“ Bisweilen greift sogar der Arbeitsrichter selbst zur Feder und krönt den Vergleich noch mit einem wohl-wollenden zusätzlichen Formulierungsvorschlag. Was bleibt ist die Erkenntnis: Arbeitszeugnisse können treffend und wahrheitsgemäß, aber auch grottenfalsch sein. Auch Nachfragen beim vorherigen Arbeitgeber klären hier häufi g nichts auf, denn wer wird schon freimütig preisgeben, dass er es mit der Pfl icht zur wohlwollenden Beurteilung etwas übertrieben hat.

Dies gilt jedoch nicht für die reine Tätigkeits-

beschreibung. Hier gibt es den Grundsatz der wohlwollenden Bewertung nicht. Wenn Sie an besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten interessiert sind und Ihnen die Fülle der be-scheinigten Tätigkeiten im Arbeitszeugnis nicht ganz geheuer vorkommt, sollten Sie zunächst dem Bewerber auf den Zahn fühlen und sich bei Zweifeln auch nicht scheuen, beim bisherigen Arbeitgeber anzufragen.

Alles Gute und bis zur nächsten Ausgabe.

Bei der Entgeltabrechnung setze ich auf ADP.

www.de.adp.com

HR.Payroll.Benefits.www.de.adp.com

80 SELF SERVICE



6 GOLDENE REGELN

Wenn Sie berufl ich weiterkommen wol-len, sollten Sie einige Regeln beachten. Susanne Dölz, Expertin für persönliche Entwicklung und Trainerin der Haufe Akademie, gibt Tipps:

EINS Arbeiten Sie an einem positiven Selbstbild. Denn wenn Sie unsicher sind, werden Sie Ihre Interessen nicht ent-schlossen nach außen vertreten können.

ZWEI Nutzen Sie Ihre Stärken. Wenn Sie sich durchsetzen wollen, müssen Sie wissen, auf welche persönlichen Stärken Sie sich verlassen können. Auch Schwä-chen gehören zu Ihnen. Überlegen Sie deshalb auch, welche positiven Seiten darin stecken können.

DREI Machen Sie sich Ihre Wünsche und Bedürfnisse bewusst. Denn nur wenn Sie wissen, was Sie wollen, können Sie zielgerichtet vorgehen.

VIER Defi nieren Sie Ihre (Lebens-)Ziele und orientieren Sie Ihr Handeln daran. Schauen Sie dabei nicht nur auf den Job, berücksichtigen Sie auch Ihr Privatleben.

FÜNF Positionieren Sie sich klar und eindeutig. Wenn Sie Ihre Interessen kraftvoll vertreten wollen, müssen Sie klar kommunizieren. Verwenden Sie am besten Ich-Botschaften, vermeiden Sie Wischiwaschi-Aussagen. Interessieren Sie sich aber auch für den Standpunkt des anderen und zeigen Sie ihm Respekt. Denn wer sich nur um sich und seine Sicht dreht, gerät zu Recht in den Ruf des Egozentrikers.

SECHS Machen Sie Werbung für sich selbst. Gut sein allein genügt nicht. Sie müssen sich und Ihre starken Seiten auch gut verkaufen.

Für die eigene Karriere

Arbeitszeugnisse haben im angloamerikanischen Raum nicht die gleiche Bedeu-

tung wie in Deutschland. Wenn Sie ein Arbeitszeugnis („work reference“) auf

Englisch erstellen, so sollte dieses neben „personal details“, „duration of relation-

ship“, „job title“ und „location within company“ (persönliche Angaben, Dauer des

Arbeitsverhältnisses, Stellenbezeichnung und hierarchische Einbindung) folgende

Angaben enthalten: „description of activities“, „evaluation of performance“,

„social evaluation“ und „fi nal paragraph“ (Tätigkeitsbeschreibung, Bewertung

von Leistung und Verhalten, Abschlussfl oskel).

„work reference“

HR Business Phrases

An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen

vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Englisch für die Personalarbeit“ entnommen.

Das verdienen Trainer und Coaches

Die Gehälter der wichtigsten Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt das Personalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt Services in jeder Zeitschriftenausgabe unter der Rubrik

„Vergütungs-Check“ vor. Die Tätigkeitfelder reichen vom Personalentwickler bis zum -disponenten. Im Internet fi nden Sie darüber hinaus eine Aufl istung der Gehälter mit Prämien und Zusatzleis tungen sowie einen Überblick über die im Jahresverlauf erschienenen „Vergütungs-Checks“. Zudem gibt es ein Tool, mit dem Sie Ihr eigenes Gehalt prüfen können. www.personalmagazin.de/gehalt

Vergütungs-Check: Persönlichkeitstrainer/Coach

Firmengröße (in Mitarbeiter) Q3 Median Q1

< 21 30.086 € 38.634 € 47.643 €

21–50 29.807 € 35.303 € 49.263 €

51–100 30.589 € 43.327 € 50.074 €

100–1000 31.248 € 46.126 € 57.915 €

> 1000 43.317 € 58.896 € 78.282 €

ÜBERSICHT

Sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher Trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: Syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbearbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: Branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 % aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) Q1: unteres Quartil (25 % unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 3 %. Quelle: PersonalMarkt, 2011

www.business-english.de/personalmodul

81SELF SERVICE

PERSÖNLICH


Ein Drittel aller Arbeitnehmer hat Probleme mit ihren Vorgesetzten. Bernd Kraft, Vice President Ma-

naging Director von Monster Central Europe, gibt Tipps für den Umgang mit schwierigen Chefs.

1. Üben Sie Geduld und Selbstkontrol-le. Bei Konfl ikten mit Vorgesetzten ist es besonders wichtig, Emotionen außen vor zu lassen. Diese führen nur zu hitzigen Diskussionen.

2. Betrachten Sie die Tätigkeit Ihres Vorgesetzten möglichst objektiv: Viel-leicht übt die Firma einen hohen Druck auf ihn aus.

3. Übernehmen Sie Verantwortung. Nutzen Sie jede Chance, zu beweisen, dass Sie Herausforderungen gewachsen sind. Vielleicht folgt darauf sogar die Be-förderung und damit die Trennung vom inkompetenten Vorgesetzten.

4. Seien Sie selbstsicher. Glauben Sie an Ihre eigenen Fähigkeiten. Vielleicht hat der Vorgesetzte in einigen Bereichen weniger Erfahrungen und ist für Unter-stützung dankbar.

5. Schützen Sie Ihre Ideen. Es ist im-mer hilfreich, Kollegen an der Seite zu haben, die die geleistete Arbeit bezeugen können. Dadurch vermeiden Sie, dass der Chef Ihre Ideen als die seinen ausgibt.

6. Finden Sie Beweise für unpassendes Verhalten Ihres Vorgesetzten. Wenn Sie sich über Führungsfehler beschweren wollen, müssen Sie diese belegen kön-nen.

Mit schwierigen Chefs umgehen

www.monster.de

Vor Fallen bei der Entscheidungs-fi ndung warnt Winfried Neun im Buch „Warum es uns so schwer-

fällt, das Richtige zu tun“ (BusinessVil-lage): Die Expertenfalle verschärft das Problem, denn in vielen Fällen sind Ex-pertenmeinungen so konträr, dass sie

eher zur Verwirrung beitragen. Die Kom-munikationsfalle verhindert, das Rich-tige zu erkennen. Denn oftmals lenkt der Rat von Kollegen, Freunden und Partnern davon ab, die Entscheidung, die schon vor dem inneren Auge vor-handen ist, zu sehen. Die Prognosefalle

verführt mit ihrer Suche nach vermeint-licher Sicherheit durch Vorhersagen und Erfahrungsberichte. Besser ist es, statt-dessen das eigene Denken und Handeln in Einklang zu bringen und nicht auf vergangene Entscheidungen zurückzu-blicken.

Wie Sie Entscheidungsfallen am besten umschiffen

www.businessvillage.de

Das Angebot an qualifi zierten Arbeitnehmern wird immer knapper. Umso wichtiger ist es, potenzielle Bewerber zielgruppengenau anzusprechen. Das heißt, es geht darum, ganz gezielt diejenigen Stellenmärkte auszuwählen, in denen sich die gesuchten Zielgruppen wiederfi nden. Hilfestellung hierbei bietet der Mediaatlas im Internet: Dort können Personalentscheider, Recruiter und alle anderen, die neue Mitarbeiter suchen, rund 300 Stellenmärkte, Online-Jobbörsen und Netzwerke ganz gezielt nach den schwerpunktmäßig gesuchten Positionen, Branchen und Berufs-feldern sowie nach Erscheinungsweise, Region und Medienart selektieren. Diese Selektionsmöglichkeit erfreut sich großer Nachfrage: Mehr als 38.000 Seitenaufrufe zählt der Mediaatlas im Internet seit Februar 2011. Und er bietet einen guten Überblick über aktuelle Trends im Recruiting. Deshalb präsentieren wir an dieser Stelle ab sofort regelmäßig die Mediaatlas-Stellenmarkttrends. Die aktuelle Grafi k gibt einen Überblick über die am häufi gsten gesuchten Positionen, Branchen und Berufsfelder zwischen Anfang Februar und Ende August 2011.

Was Recruiter und Personaler suchen

Die Mediaatlas-Trends

Top 1Top 2

Top 3

www.media-atlas.de

Positionen

Fachkräfte, Spezialisten Führungskräfte Teamleiter

Branchen

Consulting Ingenieurwesen/Technik Banken, Finanzdienst-leis tung, Versicherung

Berufsfelder

Personalwesen Buchhaltung, Controlling Marketing, PR, Medien

Im Frühjahr und Sommer 2011 wurden insbesondere Stellenmärkte für Führungs-kräfte, für technische Unternehmen und für die Berufsfelder Buchhaltung und Controlling gesucht. Quelle: Mediaatlas, September 2011

82



POSITIONIERUNG

Treten Sie aus dem Schatten herausAPPELL. Nur wenige Personaler suchen die Öffentlichkeit, um sich und ihre Themen zu positionieren. Gehen Sie mögliche Wege zur eigenen Profi lbildung.

Powerpoint-Dateiformat entlarven. Fazit: Zur Positionierung sind Praxisberichte selten geeignet. Nur bei Spitzenqualität und echter Neuartigkeit können sie dem Namen des Vortragenden oder Autors nachhaltige Bedeutung verleihen.

Blick in die Zukunft von HRWenn schon die Gegenwart nicht viel hergibt, könnte eine Spekulation über die Zukunft die öffentliche Wahrneh-mung als moderner HR-Manager beför-dern. Nur gibt es im HR-Management kaum wirklich innovative Herausfor-derungen. Selbst Beratern fällt derzeit wenig Umwälzendes ein. So wirken Talentmanagement oder HR-Service-Delivery-Modelle im Jahr 2011 bereits ziemlich ausgelutscht. Studien zu per-sonalwirtschaftlichen Zukunftsthemen ergeben seit etwa einer Dekade allenfalls noch konjunkturbedingte Ausschläge. Vermeintliche fortschrittliche Verpa-ckungen mit Zusätzen wie „3.0“, „2020“ oder „next generation“ erinnern eher an das neue Persil, das eine Spur weißer wä-scht. Wer allerdings ein tatsächlich neu-artiges HR-Thema kennt, könnte diesen Goldschatz entsprechend platzieren.

Stattdessen bieten sich Transfermög-lichkeiten an. Möglichkeit eins ist die Nutzung von Trends aus dem anglo-amerikanischen Ausland. Dort gab es lange Zeit einen Entwicklungsvorsprung von fünf bis zehn Jahren. Aber der ist inzwischen weitgehend aufgezehrt, von ganz wenigen Ausnahmen – meist nur sprachlicher Natur – abgesehen. Mög-lichkeit zwei ist der Transfer von Ideen aus anderen Disziplinen. Die betriebs-

wirtschaftlichen Nachbarfelder wie Stra-tegie, Marketing, Controlling und selbst Logistik wurden bereits in den 80er- und 90er-Jahren ausgeschlachtet und bieten allenfalls noch Nischenfunde, genauso wie die Theorien aus Psychologie und So-ziologie. Als „dernier cri“ gelten derzeit die Naturwissenschaften, insbesondere Disziplinen, die mit „Neuro“ beginnen. Hier gibt es noch Ausgrabungsfelder – allerdings mit der nicht unerheblichen Gefahr, ins Bodenlose einzusinken.

Vor drei Gefahren beim Blick in die Zukunft muss gewarnt werden: erstens vor der Scheininnovation im Sinne neu-er Verpackung von altbekannten Inhal-ten, zweitens vor „Overengineering“ im Sinne des übertriebenen Komplizierens einfacher Sachverhalte, drittens vor dem „Weltmodell“ im Sinne des heillosen Ver-strickens von allem mit jedem. Fazit: Der Blick in die Zukunft ist zur Positionie-rung durchaus geeignet, aber er stellt eine Art Trüffelsuche mit Risiken dar.

Meinungsbildung im HR-ManagementWenn im realen Geschehen wenig zu ho-len ist, so kann dessen Bewertung eine Möglichkeit zur Profi lierung bieten. Was ist wichtig und was ist richtig? Das sind Fragen, deren Beantwortung die Öffent-lichkeit interessiert. Meinungsbildung ist in unserer überkomplexen Welt im-mer gefragt, am besten mit deutlichen Worten. Was wären nun solche Positio-nierungsmöglichkeiten via Meinung? Besonders radikal ist die Erinnerung an Grundlegendes, etwa Botschaften mit der Forderung nach stärkerer Beach-tung von „guten“ und rascher Abkehr

Von Martin Claßen

In Deutschland gibt es gut 500.000 Personaler. Doch diese scheinen sehr wenig Drang zur Profi lierung zu ver-spüren. Kaum mehr als 200 Akteure

haben eine vernehmbare Stimme. Das sind 0,4 Promille – wahrlich nicht berau-schend. Ist das Leben im Verborgenen zur Personalerpraxis geworden?

Natürlich gab es in der HR-Szene schon immer Anstrengungen zur Posi-tionierung. Diese Öffentlichkeit wird nach wie vor durch Publikationen und Konferenzen erzeugt. Wer schreibt und spricht, wird einem weiteren Kreis be-kannt. Folgende Mechanismen zur Po-sitionierung in der HR-Szene sind zu beobachten. Nicht alle erscheinen jedoch für die eigene Profi lbildung sinnvoll.

Darstellung von Best PracticesPraxisberichte interessieren eigentlich nur, sofern es sich um tatsächliche In-novationen handelt. Da es wenig echte Neuerungen im HR-Management gibt, ist hiermit wenig Profi lierung zu schaf-fen. Alle Nachzügler langweilen eher als dass sie zum Handeln anregen. Beein-druckende Prozesse, Systeme und Struk-turen werden zwar immer wieder gerne zur Positionierung genutzt: das „Leader-ship Model“ mit hundert Ausprägungen, das „HR-Cockpit“ mit multimedialen Facetten, das „Global Template“ in der Personaladministration. Gut, dass sich unter den Lesern und Zuhörern selten praktische Anwender befi nden, denn di-ese würden den glitzernden Schein meist schnell als Traumschloss im Word- oder

83

PERSÖNLICH


POSITIONIERUNG

Viele Personalmanager scheuen die Öffentlichkeit. Warum?

von „falschen“ Zielen. Daraus sind aller-dings kaum mehr tatsächliche News zu erzeugen. Noch kritischer sind „Heils-botschaften“, die die einzig richtige Hal-tung ausrufen. Diese fi nden bestenfalls einen kleinen Kreis von Jüngern.

Selbstverständlich braucht es mar-kante Stellungnahmen zur Diskussion, die sich nicht aus einem Entweder-oder-Denken speisen, sondern Ideen zum Sowohl-als-auch der komplexen Wirk-lichkeit bieten. Beispiele: Führungsver-halten im Konfl ikt zwischen Fordern und Fördern, Zielvereinbarungen im Widerstreit von Push und Pull, Business-Partner im Spannungsfeld von Wert-schöpfung und Wertschätzung. Selbst hierzu wurde schon viel geschrieben und gesagt. Doch kluge Beiträge halten die Debatte am Leben und bringen das HR-Management weiter. Fazit: Stellung-nahmen sind zur Positionierung geeig-net, wichtig sind klare Aussagen.

So fi nden Sie GehörUm im lautstarken Markt der Themen und Meinungen Gehör zu fi nden, sind aufmerksamkeitsstarke Äußerungen nö-

tig, etwa eine Antithese zum Mainstream. Wenn etwa alle behaupten, dass motivierte Mitarbeiter zu engagierten Mitarbeitern werden, wäre folgende These markant: „Un-motivierte Mitarbeiter sind noch eifrigere Arbeitnehmer, wenn Druck und Kontrolle er-höht werden.“ Klingt für die meisten Personaler unsinnig, schafft aber Aufmerksamkeit. Auch die Umkehrung von Zu-sammenhängen verschafft Gehör. Sie sagen nicht: „Moti-vierte Mitarbeiter werden zu engagierten Mitarbeitern.“ Sondern: „Engagement för-dert die Motivation.“ Das regt zumindest zum Nachdenken an. Eng damit verbunden ist der alte Trick der empirischen Wissenschaften, aus einer

Korrelation eine Kausalität zu machen: „Unternehmen mit motivierten Mitarbei-tern haben eine engagierte Belegschaft.“ Das mag äußerst plausibel klingen, es gibt dafür aber wenige seriöse Belege.

Gerne genutzt wird der Angriff gegen Autoritäten, etwa im Stil von: „Wo Dave Ulrich falsch liegt“. Da Gurus meist auf einigen Grundthesen herumreiten und sich eher unscharf ausdrücken, gibt es ausreichend Ansatzpunkte. Beliebt sind auch der Tabubruch und der Auftritt als Advocatus Diaboli. Dabei sollte al-lerdings nicht vergessen werden, dass nicht nur in der Physik der Druck meist den Gegendruck erhöht und der nächste und sogar übernächste Kommunikati-onsschritt bereits mitbedacht werden sollte. Nicht viel anders verhält es sich bei einer Positionierung als Enthüller. Aufmerksamkeit ist fast schon garan-tiert, der Gegenwind freilich auch. Hier gilt es, die eigene Wirkung und Standfe-stigkeit realistisch einzuschätzen.

Eine weitere Möglichkeit ist, ein of-fenkundiges Problem aus der täglichen HR-Arbeit herauszugreifen und zu be-haupten, dass diese Herausforderung

nun endlich beherrschbar wäre. Am besten wird hierbei die Dringlichkeit des Handelns in den Vordergrund ge-stellt. Dies kann für eine entsprechende Verstörung und damit verbundenes In-teresse an den angebotenen Lösungen sorgen. Scharlatane werden jedoch bald entlarvt. Fazit: Bei aller Originalität in der Darstellung bleibt der Anwendernut-zen entscheidend für eine nachhaltige Wirkung.

Das Image transferierenNeben der Persönlichkeit im engen Sinne gibt es einige persönliche Merkmale, welche die Chance auf öffentliche Wahr-nehmung erhöhen. Da ist zum einen der Rückenwind durch ein bekanntes Unternehmen, zum anderen die Positi-onierung durch eine markante Funktion und zum dritten die Kompetenzzuschrei-bung durch einen der zahlreichen HR-Awards oder Auftritte auf Szene-Events. Wenn Sie an Wahrnehmung durch Dritte interessiert sind, sollten Sie diese drei Stellschrauben geschickt justieren. Dazu müssen Sie aber nicht gleich Personal-vorstand in einem Dax-30-Unternehmen werden. Denn in solch exponierten Po-sitionen darf längst nicht mehr alles geäußert werden. Fazit: Nutzen Sie den Namen Ihres Unternehmens, Ihre Positi-on oder Auszeichnungen, um Ihre eigene Bekanntheit zu fördern.

Für die Positionierung in der Persona-lerszene am dienlichsten ist eine Kombi-nation der dargestellten Mechanismen. Natürlich muss man etwas zu sagen ha-ben und sich etwas sagen trauen. Es gibt neben der individuellen Positionierung noch ein paralleles Ziel: Die Anregung der professionellen Diskussion, damit die Personalerzunft insgesamt besser wird. Auch dies ist bitter nötig.

ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung People Consulting.

Martin Claßen



84 BUCHTIPPS

PERSÖNLICH

COACHING. Anhand eines Buchs kann man das Coachen sicherlich nicht er-lernen, geben die Autoren Oliver Bar-tels und Kerstin

Wundsam zu. Aber sie sagen auch: Der Leser kann sein Verständnis für Coaching entwickeln und die eigene Coaching-Kompetenz erweitern. Das ist das Ziel ihres Buchs, in dem sie zunächst eine Einführung in das sy-stemische Coaching geben und dann den Ablauf von der Auftragsklärung bis zur Maßnahmenkontrolle und zum Abschluss eines Coaching-Projekts detailliert beschreiben. Das alles ergänzen sie mit Beispielen aus der Praxis, geschrieben von Coaches, die sich an ihre ersten Coaching-Er-fahrungen zurückerinnern.BEWERTUNG: Die dargestellten Er-fahrungsberichte sind unterschied-lich informativ. Wer sich selbst für einen Einstieg ins Coaching interes-siert, der kann hier erste Eindrücke sammeln. (dfu)

Erfahrungsberichte vom ersten Coaching

Oliver Bartels, Kerstin Wundsam: Mein erstes Mal.

Was Coaching alles verändern kann. 220 Seiten,

Literatur-VSM, Wien, 2011. 19,90 Euro.

MEIN KLASSIKER

Flexibilität mit Folgen

Christian Scholz: Spieler

ohne Stammplatzgarantie,

263 Seiten, Wiley-VCH

Verlag, Weinheim, 2003.

Erika Regnet ist Professorin für Personal und Organisation an der Hochschule Augsburg.

PERSONALMANAGEMENT. Das Buch „Spieler ohne Stammplatzgarantie“ erschien 2003, als die New-Economy-Blase geplatzt war. Der Titel wurde schnell zum gefl ügelten Wort. Beim erneuten Lesen erscheint das Buch aktueller denn je: Lebenslange Beschäftigungsgaran-tien gehören der Vergangenheit an, an ihre Stelle sind Outsourcing, Minijobs und befristete Verträge getreten. Gleichzeitig erlebt man eine (junge) Generation, die sich nicht festlegen will, bei Stellen pokert, kurzfristig agiert. Scholz bezeichnet diese Entwicklungen in ihrer wech-selseitigen Beeinfl ussung als Darwiportunismus. Dabei will er den Opportunismus auf Mitarbei-terseite durchaus positiv verstanden wissen – der einzelne Mitarbeiter sucht die besten Optionen für sich. Als Darwinismus aufseiten des Unternehmens bezeichnet er die Strategie, alles auszusortieren, was nicht zur Wettbewerbsfähig-keit beiträgt. Die Gefahren dieser Entwicklung werden ausführlich beschrieben: Im Extremfall kämpft jeder gegen jeden, loyale Mitarbeiter sind die Dummen. Zudem gibt es Billigjobs für

diejenigen, die keine Verhandlungsmacht am Arbeitsmarkt besitzen. Es ist ein Buch, das mich immer wieder zum Nachdenken anregt: Wie kann die Personalarbeit die Balance zwischen Wettbewerbsfähigkeit und Mitarbeiterbindung fi nden? Was ist der Preis der gewünschten Flexibilisierung und wel-che Regelungen sind nötig? Und was kann ich den jungen Menschen sagen, mit denen ich tagtäglich an der Hochschule zu tun habe und die sich ein Stück Begleitung und Rat wünschen? Aber auch: Wo sind Unterneh-menskulturen, die einen Weg jenseits des Darwiportunismus gefunden haben, und was macht diese Unternehmen erfolgreich?

INNOVATION. Im Sep-tember 2011 jährte sich der erste Ar-beitstag von Howard Schultz bei Star-bucks zum 29. Mal. Damals begann er

dort als Marketingleiter. Die weiteren Schritte: Er gründete ein eigenes Kaf-feeunternehmen, übernahm 1987

Krisenmanagement bei Starbucks


Howard Schultz, Joanne Gordon: Onward. 453 Seiten,

Wiley-VCH, Weinheim, 2011. 19,95 Euro.

AUS UNSEREM VERLAG. Der Mensch als Mittelpunkt des wirtschaftlichen Er-folgs ist der Leitgedanke dieses Buchs, das einen Einblick in die psy-chologische Seite von Transformationsprozes-

sen geben will. Es beschäftigt sich mit der Frage, welche spezifi schen Leader-ship-Kompetenzen dazu beitragen, dass Transformationsprozesse nachhaltig umgesetzt werden können. Es handelt ganz grundlegend davon, wie Menschen, Teams und Unternehmen ihre kulturelle Seite systematisch entwickeln können. Und es stellt zielführende Coaching-Ansätze vor. Im abschließenden Kapitel berichten neun Unternehmenschefs und eine -chefi n aus ganz unterschiedlichen Branchen von erfolgreich durchge-führten Transformationsprozessen. Die Praxisberichte sind kurz und prägnant gehalten.Philipp Johner (Hrsg.): Transforming Leaders. 298 Sei-

ten, Haufe-Lexware, Freiburg, 2010. 98,00 Euro.

Führungskompetenzen für den Wandel

Starbucks, verabschiedete sich 2000 als Chairmann aus dem Tagesgeschäft und kehrte 2008 als CEO an die Firmenspitze zurück, um das Unternehmen aus der Krise zu holen. An diesem Punkt setzt das Buch „Onward“ an. Es schildert, wie die Firma um ihr Überleben kämpfte und versuchte, dabei seine Kultur zu behalten. Anhand der Tugenden Liebe, Vertrauen, Hoffnung und Mut berichtet Schultz von Produktmanagement, Mitar-beitermotivation und Kommunikation.BEWERTUNG: Im Mittelpunkt des Buchs steht das Produkt- und Innovationsma-nagement. Aber auch das Personalma-nagement wird thematisiert. (dfu)

85BUCHTIPPS

Die HR-Beratung ist ein Wachstumsmarkt. Dieses Buchhilft Ihnen, Berufschancen zu ergreifen. Die Kienbaum-Experten bieten Erfahrungswissen zu Methoden, Techni-ken und Instrumenten der HR-Beratung und unterstützenSie bei der Entwicklung Ihres individuellen Kompetenz-profils. Nutzen Sie das Know-how der Personalprofis vonKienbaum für Ihren Erfolg.

Alles zum Berufsfeld, zur Marktsituation und zu aktuellen TrendsExtra: Zahlreiche Erfahrungsberichteund Interviews mit Personalprofis

Buch | 414 SeitenBestell-Nr. E00446ISBN 978-3-648-01858-3

€ 29,80

Jetzt bestellen! www.haufe.de/bestellungoder in Ihrer BuchhandlungTel. 0180-50 50 440; 0,14 €/Min. aus dem deutschen Festnetz; max. 0,42 €/Min. mobil. Ein Service von dtms.

Was Berater wissen müssen

Neu

86 JOBFITNESS

Schreiben Sie uns an: [email protected]


Webinare für die berufl iche Bildung

Der Einsatz von Webinaren – interaktiven Live-Veranstaltungen, die per Internet übertragen werden – zur berufl ichen Weiterbildung wird zunehmen. Das ist das Ergebnis einer Umfrage von Manage-

ment Circle unter 565 Personalverantwortlichen. 82 Prozent der Befragten messen der Weiterbildung via Onlineseminar eine wachsende Bedeutung für ihr Unternehmen bei. Aktuell bietet aber nur knapp ein Drittel der Un-ternehmen ihren Mitarbeitern Webinare zur betrieblichen Weiterbildung an. Die Hauptgründe hierfür liegen in der mangelnden Erfahrung zur Be-urteilung der Qualität eines Webinars (63 Prozent) sowie dem fehlenden Überblick über Angebote (61 Prozent). www.managementcircle.de

HR-Netzwerke

Unterhalten auch Sie einen nicht kommerzi-ellen Personaler-Treff und sind offen für neue Mitglieder? Dann schreiben Sie an redaktion@

personalmagazin.de, Stichwort „HR-Netze“.

Ansprechpartner: Jessica ZeiseE-Mail: [email protected]

Im Herbst 2009 ist das Young Professio-nal Network der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. an den Start gegangen. Inzwischen zählt es 380 Mitglieder. Teilnahmevo-raussetzung ist ein Hochschulstudium oder eine Berufstätigkeit im Personalmanagement bis zum 35. Lebensjahr. Die Kosten betragen 150 Euro pro Jahr (100 Euro für Studierende). Persönliche Tref-fen fi nden in den DGFP-Regionalstellen in Berlin, Hamburg, Frankfurt, Düsseldorf, Stuttgart, Leipzig und München dreimal jährlich statt. Zusätzlich gibt es überregionale Events und Webinare. Ein Ziel ist das persönliche Kennenlernen von jungen Leuten mit denselben Interessen, ein weiteres Ziel der intensive fachliche Austausch. Häufi g fi n-den die Treffen in Form von After-Work-Abenden mit Fachvortrag und anschließendem informellen Networking statt. Karrieretipps und ein Mento-ringprogramm runden das Serviceangebot ab. Die Themen erstrecken sich über das gesamte HR-Feld: www.dgfp.de/netzwerke/ypn.

DGFP Young Professio-nal Network (YPN)

Junge Personaler tauschen sich aus

– sowohl fachlich als auch informell.

Weiterbildung für Personalprofi sKOMMUNIZIEREN. „Corporate Wor-ding“ ist das Thema eines Tages-seminars in Thalwil am Zürichsee. Die Teilnehmer lernen, wie sie sich mit der Unternehmenssprache be-wusst positionieren und wie sie eine eigene Sprachkultur im Un-ternehmen zum Leben erwecken. Zudem wird ein Fallbeispiel der Basler Versicherungen vorgestellt. Der nächste Seminartermin ist am 22. November. www.zfu.ch

BEFRAGEN. Mitarbeiterbefragungen sind ein strategisch wertvolles HR-Instrument. In einem Tagesseminar erfahren die Teilnehmer, welche Einsatzmöglichkeiten es für Mitar-beiterbefragungen gibt und wie sie

größtmögliche Erkenntnisse aus den Ergebnissen gewinnen. Sie lernen auch, wie sie Akzeptanz für die Maßnahmen sicherstellen. Das Seminar fi ndet am 25. November in Köln statt. www.die-akademie.de

FÖRDERN. Wie werden Frauen am besten für Führungsaufgaben mo-tiviert und vorbereitet? In einem Tagesseminar lernen die Teilneh-mer Verhaltenskompetenzen und Motivstrukturen von Frauen in Führungspositionen kennen – auf Basis einer Untersuchung von 2.400 Potenzialanalyseergebnis-sen. Der Seminartermin ist am 3. November in Hamburg. www.cnt-gesellschaften.com

Weiterbildungsthemen für Webinare

Personaler sehen interaktive Onlineseminare vor allem für die Vermittlung von Soft Skills, aber auch von IT- und Rechtskenntnissen geeignet.

Quelle: Management Circle, 2011

IT

Führungskompetenz

36

34

soziale Kompetenz

rechtl. Rahmenbedingungen

32

31

Angaben in Prozent

87TERMINE

PERSÖNLICH

Messen und Kongresse

JAHRESSCHLUSS-TAGUNG

PERSONALBÜRO

23. November bis 2. Februar,41 Städte bundes-weit

Haufe AkademieTel. 07 61 / 8 98 44 22www.haufe-akademie.de

1. WESTERHAMER

GESUNDHEITSTAGE:

TO BURN OR TO BURN OUT

12. und 13. Dezember,Westerham

IHK-Akademie WesterhamTel. 0 80 63 / 9 12 74www.akademie.ihk-muenchen.de

Termine im Dezember und Januar

Persönliche Kompetenzen

Personal-Fachthemen

ELOQUENZ UND

SCHLAGFERTIGKEIT

7. und 8. Dezember,München

Managementforum StarnbergTel. 0 81 51 / 2 71 90www.managementforum.de

FÜHRUNGSTRAINING FÜR

GRUPPEN- UND TEAMLEITER

12. und 13. Dezember,Wuppertal

Technische Akademie WuppertalTel. 02 02 / 7 49 52 71www.taw.de

SELBSTMARKETING FÜR

FÜHRUNGSKRÄFTE

12. bis 14. Dezember,Hannover

Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbHTel. 0 75 51 / 9 36 80www.die-akademie.de

EFFEKTIVES ZEIT- UND

ARBEITSPLATZMANAGEMENT

14. bis 16. Dezember,Dresden

IAG DresdenTel. 03 51 / 4 57 19 18www.dguv.de/iag-seminare

FALLSTRICKE IN DER

PERSONALARBEIT

2. Dezember,Nürnberg

Forum Institut für ManagementTel. 0 62 21 / 50 05 01www.forum-institut.de

MEDIATION IM BETRIEB 25. bis 27. Januar,Heidelberg/Leimen

Poko Institut MünsterTel. 02 51 / 13 50 60 60www.poko.de/personal

ERFOLGREICHE ZUSAMMENAR-

BEIT MIT BRASILIANERN

26. und 27. Januar,Bad Honnef

Institut für Interkulturelles ManagementTel. 0 22 24 / 9 49 50www.ifi m.de

Online

Immer aktuell auf dem Laufenden: Die Termine für Messen und Kongresse im Monat November fi nden Sie auf unserem Online-Portal. Stichwort: „Aktuelle Termine“ www.personalmagazin.de

Jahresschluss-Tagung Das Jahresende rückt näher und damit auch die Jahresschluss-Tagung Personalbüro der Haufe-Akademie. Drei Fachexperten aus Ministerien, Verwaltung und Rechtsprechung informieren dabei tagesaktuell über alle wesentlichen Neuerungen in den Bereichen Arbeitsrecht, Lohn-steuer und Sozialversicherung. Die Veranstaltung fi ndet an insgesamt 92 Terminen in 41 Städten bundesweit statt.

Tel. 07 61 / 8 98 44 22,

www.haufe-akademie.de

Top-Termin


ANZE IGE

SOCIAL MEDIA UND WEB 2.0 IN DER PERSONALARBEIT

25. und 26. Januar 2012, Haufe Akademie,Köln, www.haufe-akademie.de/52.55

INFOVERANSTALTUNG:

FREIRÄUME FÜR DIE PERSONALARBEIT SCHAFFEN

24. November 2011, Hamburg, kostenfreiwww.hamburger-software.de/Personaldialog

X MESS – DIE KONFERENZ ZUR [NÄCHSTEN] GENERATION

17. bis 19. November 2011, Stiftung Management Zentrum – X, Malzfabrik, Berlin, www.xmess.net

LESERBRIEFE88

VORSCHAU

Beschäftigtentransfer

88 RÜCKBLICK



PERSÖNLICH

Grundsätzlich ist es zu begrüßen, wenn sich Dr. Schneider kritisch mit dem Transfer auseinandersetzt. Er wird aber nicht müde, seine Auswer-tung einer Studie, die er auf der Da-tenbasis aus den Jahren 2003/2004 für die Evaluation der Hartz-Gesetz-gebung genutzt hat, zu wiederholen. Sowohl die Auftraggeber seiner Stu-die als auch Politik und Verbände sind seiner Interpretation aber nicht gefolgt, weil die Datenbasis für allge-meingültige Schlüsse zu dünn war. Wendet man sich seinen Zahlen zu, ergibt sich folgendes Bild: Vor der Hartz-Reform wurde bezogen auf die Vermittlungserfolge eine leichte Schlechterstellung der Transferteil-nehmer gegenüber Nicht-Transfer-teilnehmern gemessen, nach der Reform ergab sich eine Besserstel-lung. Seit 2004 hat sich der Trans-fer jedoch verändert, daher weitere

ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEBTel. 01 80/50 50 169*Fax 01 80/50 50 441*E-Mail: [email protected] / HERAUSGEBER Reiner StraubREDAKTIONRandolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)E-Mail: [email protected] Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: [email protected] Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: [email protected] Schmitt (ks)E-Mail: [email protected] Rößler (mer)E-Mail: [email protected] Enderle da Silva (end)E-Mail: [email protected] Miller (mim)E-Mail: [email protected] Schmieder, Telefon 07 61 / 89 83-032Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax: 898-993-921E-Mail: [email protected] UND MITARBEITER DIESER AUSGABEMartin Claßen, Sarah Dittrich, Raoul Fischer, Dr. Friedrich Fratschner, Dr. Kilian Friemel, Lotte Gasser, Daniel Hautumm, Claus Herbertz, Frank-Karl Heuchemer, Dr. Thomas Marquardt, Maik Metzdorf, Udo Meyer, Gabriele Neubert, Ulli Pesch, Frank Rüttger, Dr. Wolfgang Runge, Elmar Siemers, Andreas Sprenger, Prof. Dr. Armin Trost, Dr. André Zimmermann

GRAFIK / LAYOUT Melanie ProbstANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2011Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg, ANZEIGENLEITUNG (verantwortlich für Anzeigen)Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733E-Mail: [email protected] ACCOUNT MANAGEMENTMichael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562E-Mail: [email protected] Castillo, Tel. 09 31/27 91-751E-Mail: [email protected] Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax: -477,E-Mail: [email protected] Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Offi ce“ sowie „Haufe Steuer Offi ce Premium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.ERSCHEINUNGSWEISE Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 13. JahrgangVERBREITETE AUFLAGE 38.725 Exemplare im 2. Quartal 2011DRUCK Echter Druck Center WürzburgURHEBER- UND VERLAGSRECHTE Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionell bearbeitet oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.NACHDRUCK Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.

Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Mediengruppe fi nden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.

Impressum

* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 €/Min. mobil. Ein Service von dtms.

VERLAG Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg

Jörg Frey, Birte Hackenjos, Matthias Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifi kations nummer: DE 812398835

Kommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557 Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank,

Bemerkungen zu den Aussagen von Dr. Schneider:● Nicht die Transferträger, sondern

die Tarifparteien kritisieren die Beratungsbeteiligung der BA.

● Die Transferdienstleister geben nicht vollmundige Versprechen ab, sondern stellen den Auftragge-bern, den kofi nanzierenden Agen-turen und jedem Mitarbeitenden Angebote vor und treffen Verein-barungen.

● Transfergesellschaften (TG) müs-sen keineswegs den Verzicht auf Abfi ndungen einschließen (und tun das meist auch nicht).

● In TG wird das Kurzarbeitergeld meist auf 80 Prozent des Nettoein-kommens aufgestockt.

Leider hat Dr. Schneider bisher we-der das Qualitätssicherungssystem noch die ethischen Grundsätze oder das Beschwerdeverfahren – allesamt in den letzten fünf Jahren durch den BVTB entstanden – oder regelmäßige Evaluationen der Arbeit durch unab-hängige Dritte wahrgenommen. Michael Wacker, Vorstand BVTB e. V.

● Titel: Mobile Arbeitswelten● Management: Studie zu Trends in HR● Organisation: Serie „HR-Rollenprofi le“● Recht: Update Urlaubsrecht

Personalmagazin 8/2011, S. 57

In der Urteilsbesprechung „Bei Überstunden Anspruch auf Vollzeit“ hat sich ein Fehler bei der Quellenangabe eingeschlichen. Richtigerweise handelt es sich um das Urteil des BAG vom 21.6.2011, Az. 9 AZR 236/10. Wir bitten den Fehler zu entschuldigen.

www.haufe.de/personal, 19. September 2011

In seiner Online-Kolumne äußerte sich Dr. Hilmar Schneider zur Qualität von Transfer-gesellschaften. Der Direktor des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) bezog sich dabei auf eine Untersuchung des IZA, wonach es bezüglich der „Vermittlungsgeschwindigkeit im Durchschnitt keinen Unterschied macht, ob die Vermittlung von einer Transfergesell-schaft oder der Arbeitsagentur durchgeführt wird“. Dazu äußerte sich der Bundesverband der Träger im Beschäftigtentransfer (BVTB).

Korrektur

Praxisrelevante Zusatzquali�kationen sind neben Ausbildung oder Studium entscheidend,um im Berufsleben erfolgreich zu sein.

Als Absolvent der von der Hochschule Deggen-dorf zerti�zierte Angebote erhalten Sie Credit Points (ECTS) der Hochschule Deggendorf. Diese können z. B. auf die MBA-Programme der Hochschule angerechnet werden. Die Hochschule Deggendorf wird regelmäßig als innovative Hochschule in Rankings aus-gezeichnet.

Die Haufe Akademie unterstützt in Zusammen-arbeit mit der Hochschule Deggen dorf Ihre beru1iche Entwicklung mit diesen Angeboten:

• Lehrgang Geprüfte/r HR-Manager/in• Schriftlicher Lehrgang HR-Management• Lehrgang Geprüfte/r Personalentwickler/in• Lehrgang Geprüfte/r Projektmanager/in• Ausbildung zum internationalen Einkäufer

Zukunft im Kopf.

Quali�zierung mit Zerti�kat – Weiterbildungsangebote zerti�ziert durch die Hochschule Deggendorf

Informieren Sie sich jetzt unter: www.haufe-akademie.de

PERSÖNLICH


90


KOLUMNE

Seien Sie Seismograf des UnternehmensTIPP. Personaler sollten alle Sensoren auf Empfang stellen. Wer die Stimmungen im Unternehmen kennt, hat dem Management etwas zu bieten.

Stellen Sie sich vor, Sie beobachten zufällig eine

Gruppe von Mitarbeitern im Unternehmen auf

dem Flur. Sie bekommen mit, dass diese sich sehr abfällig über eine Veröffentlichung der Per-sonalabteilung unterhalten. Als Personaler haben Sie jetzt verschiedene Möglichkeiten. Erstens: Ducken, weggucken und unauffällig weitergehen. Zweitens: Dazustellen und ins selbe Horn stoßen. Drittens: Sich durchs Gedränge schieben, so die Ansammlung stören und hoffentlich aufl ösen. Viertens: Auffälliger bewegen, sich dazustellen und einen Dialog anbieten.

Sollten Sie sich auf den Dialog eingelassen

haben, dann stehen Sie anschließend wieder

vor einer Entscheidung. Erstens: Behalten Sie alles für sich? Eigentlich haben die Mitarbeiter recht. Mal sehen, wann das eskaliert. Zweitens:

Das hat für mich keine Relevanz, ich habe Wichtigeres zu tun, als mich mit solchen Themen auseinanderzusetzen. Drittens: Beiläufi ges Fallenlassen der Beobachtung in einem Meeting. Dann hat man es ja wenigstens gesagt. Viertens: Die Beobachtung mit einem HR-Kollegen besprechen und schließlich in ein Team-Meeting einbringen, wenn der Personalchef nach „Kraut und Rüben“ fragt.

Diese kleine Episode ist hoffentlich nahe genug

an der Realität. Mein Anspruch an mich und mein Team lautet: Ich erwarte, dass wir alle vorhandenen Informationsquellen nutzen und in dem Unternehmen wie ein Seismograf arbeiten. Als Personaler haben wir Zugang zu Kollegen, Betriebsräten und die verschiedensten Gremien. Diese externen und die eigenen Sensoren sollten fein eingestellt sein, um jeden Ausschlag zu registrieren. Diese Ausschläge gilt es dann zu analysieren, einzuordnen und zu bewerten.

Überprüfen Sie doch einmal, über welche eige-

nen und fremden Sensoren Sie als Personaler

verfügen. Meine zehn Finger reichen nicht aus, um meine internen und externen Informations-quellen zu zählen. Meine Empfehlung lautet: Schalten Sie alle Kanäle auf Empfang! Gehen Sie immer mit offenen Augen durchs Unternehmen und suchen Sie möglichst aktiv das Gespräch zu allen Mitarbeitern im Betrieb.

Dann stellt sich die Frage, wie diese Informatio-

nen zu nutzen sind. Das erfordert Augenmaß bei der Bewertung, Erfahrung bei der Einordnung und

Umsicht bei der Verwendung. Zum einen gilt es, allen Mitarbeitern die Tür für ein vertrauliches Gespräch offen zu halten. Zum anderen trägt der Personaler meiner Meinung nach mehr als nur die Verantwortung für Personalprozesse. Das kostet zwar Kraft, aber es lohnt sich, weil wir Persona-ler die Brücke zwischen den Einzelnen und dem Management bauen. Sie spielen diese Rolle dann erfolgreich, wenn Sie im Management aufgrund ihrer Beobachtungen, Kontakte, Informationen, Hintergründe und Eindrücke gefragt sind. Denn dann haben Sie etwas zu bieten!

Kollegentipp

Wer sich, seine Abteilung und seine Arbeit voranbringen will, muss Wirkung entfalten. Gute Ideen und Ansätze, wie das gelingt, präsentieren Ihnen hier Mitglieder der Personaler-initiative „Wege zur Selbst-GmbH“. Von Kollegen für Kollegen. www.selbst-gmbh.de

ist Arbeitsdirektor bei Avaya Deutschland.

Dr. Wolfgang Runge

© A

1PIX

/NTH

www.haufe.de/idesk2

Unsere Chefredakteure und Softwareentwickler haben für die Haufe Online-Produkte eine neue Nutzeroberfl ächeentwickelt. iDesk2 macht das Arbeiten für Sie einfacher, effizienter und produktiver als je zuvor. In den nächstenMonaten werden alle Haufe Online-Produkte sukzessiv auf die neue Nutzeroberfläche iDesk2 umgestellt. Die von uns eigens entwickelte Internetseite bietet Ihnen wertvolle Informationen rund um iDesk2. Hier finden Sie Video-Tutorials zu allen neuen Funktionen und PDF-Handbücher zum Download.

– Arbeiten next Level.

13090-001_iDesk2_(einfach)_210x280_4c.indd 1 05.10.11 09:56

In der Personal-

arbeit können Sie

jetzt mehr Sie Ihr Unternehmen erfolgreich!

Mit den Personal-Management-

systemen von DATEV.Eine aktive Personalentwicklung ist entscheidendfür die erfolgreiche Zukunft Ihres Unternehmens.Mit den Personal-Managementsystemen vonDATEV schaffen Sie eine direkte Verbindung zurEntgeltabrechnung, reduzieren Ihren Verwaltungs-aufwand und bekommen Freiräume für einevorausschauende Personalarbeit. Informieren Siesich bei Ihrem Steuerberater oder unter derTelefonnummer 0800 1001116.www.datev.de/personalmanagement

Documents

S. 46 neue Gesetz auferlegt S. 76 personalmagazin€¦ · Dabei tut sich der Personalberaterverband mit dem Thema schwer. Die Debatte um die gesetzliche Frauenquote läuft seit