FOM Hochschule fr Oekonomie & Management Essen
Berufsbegleitender Studiengang zum Diplom Kaufmann ( FH )
6. Semester Seminararbeit im Fach strategisches Controlling
Mglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting Modells zur
Unternehmenssteuerung
Betreuer: Professor Dr. Klaus Deimel Autor: Peter Lachenit
Matrikelnr.: 226272 Adresse: Weidornweg 1, 51519 Odenthal Odenthal,
den 14.07.2011
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...I
Abkrzungsverzeichnis..II
1. Einleitung1 2. Grundlagen der klassischen
Budgetierung.........2 2.1 Gegenstand der klassischen
Budgetierung...........2 2.2 Grenzen der klassischen
Budgetierung....3 3. Der Beyond Budgeting Ansatz..6 3.1 Definition
und Ziele.6 3.2 Das Beyond Budgeting Fhrungssystem.....8 3.3 Das
Beyond Budgeting Steuerungssystem .10 4. Instrumente des Beyond
Budgeting Modells....11 5. Implementierung...14 5.1 Durchfhrung der
Modellrealisierung.14 5.2. Kritische Betrachtung der
Modellumsetzung....15 6. Schlussbetrachtung...16
Anhang I...17 Anhang II..18
Literaturverzeichnis...19
II
Abkrzungsverzeichnis:
BB BBRT Bzw. CAM-I SBUs z. B.
Beyond Budgeting Beyond Budgeting Round Table Beziehungsweise
Consortium for Advanced Manufactoring-International Strategic
Business Units (SBUs) Zum Beispiel
1
1. Einleitung Budgets und Budgetierung werden mit steigendem Mae
von Managern und deren Beratern verurteilt.1 Immer wieder ist die
Rede von einem veralteten und nicht mehr praktikablen Relikt aus
der Zeit, als die Unternehmen nach dem tayloristischen,
hierarchischen und brokratischen Ansatz aus den 1960er Jahren
arbeiteten. Dessen Ursprnge reichen nun schon ber 100 Jahre zurck.
Dieser Ansatz soll nicht mehr flexibel und anpassungsfhig genug
sein, um den stndig wechselnden heutigen Bedingungen zu gengen.2
Das klassische Budget als Steuerungsinstrument reicht
offensichtlich nicht mehr aus, um komplexe Unternehmen in einem
Umfeld stndig steigenden Wettbewerbdrucks, Diskontinuitt,
Komplexitt und weltweiter Vernetzung zu steuern. Die klassischen
Budgets werden gegenwrtig von Managern und Beratern verteufelt. So
hat der schwedische Autor Jan Wallander ein erfolgreiches Buch
publiziert, welches die klassische Budgetierungsmethode als
unnecessary evil betitelt und Budgetzahlen werden von den Grndern
des Beyond Budgeting Round Tables (BBRT) sogar als Figures of hate
bezeichnet.3 Immer mehr Pioniere gehen andere Wege und wenden sich
von der klassischen Budgetierung ab. Namhafte Beispiele sind Ikea,
Toyota, Svenska Handelsbanken, Dell, Aldi oder der dm
Drogeriemarkt.4 Gem seinen Schpfern Jeremy Hope und Robin Fraser
ist Beyond Budgeting (BB) ein musterbrechendes Managementkonzept.
BB beschreibt einen Weg Unternehmen zu fhren, der sich vom
traditionellen Managementverstndnis stark abhebt. Es ist ein
Konzept aus der Praxis fr die Praxis und erffnet neue Perspektiven
auf Ihre Fhrung und Steuerung.5 Im Folgenden wird, nach einer
Erluterung der klassischen Budgetierung, die Entstehung des BB
Konzept dargestellt und die angestrebten Ziele und Visionen dieses
Modells dargelegt. Das Modell ist auf seinen Aufbau, seine Prmissen
und Instrumentarien zu berprfen, um die Aussage zu treffen, ob es
den hohen Ansprchen, die seine Befrworter kommunizieren, gewachsen
ist und ein praxisrelevantes und effizientes Modell darstellt. Auch
die Implementierbarkeit des BB Modells soll berprft und an einem
Praxisbeispiel dargestellt werden. Es gilt die Grundfrage, ob BB
tatschlich die klassische Budgetierung in der Zukunft ersetzen kann
oder ob eine Modifizierung der klassischen Budgetierung zu einem
noch effizienteren Ergebnis fhrt.1 2
Vgl. Horvth, P. (2005), S. 21. Vgl. Hope, J. (2005), S. 19. 3
Vgl. Horvth, P. (2005), S. 21. 4 Vgl. Pflging, N. (2008), S. 12f. 5
Vgl. http://www.bbrt.de/bbrt/bbrt.nsf, Stand 10.07.11.
2
2. Grundlagen der klassischen Budgetierung Im folgenden Kapitel
soll zum besseren Verstndnis der Budgetierungsbegriff nher erlutert
und die aktuellen Kritikpunkte dargestellt werden.
2.1. Gegenstand der klassische Budgetierung In der
deutschsprachigen Literatur hat sich Budgetierung als
planungsorientierter Begriff durchgesetzt. Ein Budget ist ein
formalzielorientierter, in wertmigen Gren formulierter Plan, der
einer Entscheidungseinheit fr eine bestimmte Zeitperiode mit einem
bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets gibt es
auf verschiedenen Planungsstufen und bei allen
Planungsfristigkeiten.6 Die Budgetierung wurde in der heutigen
bekannten Form zu Beginn des 20. Jahrhunderts mit dem Ziel
entwickelt, immer grer und komplexer werdende Unternehmen wie
General Motors oder Siemens steuerbar zu halten.7 Die Einfhrung der
Budgetierung stellte in fast allen Fllen eine Reaktion auf die
wachsende Komplexitt der Unternehmen dar und sollte die einzelnen
Teilfunktionen und Entscheidungseinheiten in der Planung
bercksichtigen und die individuellen Ziele, auf die Ziele der
Gesamtunternehmung hin harmonisieren.8 Die harmonisierten Ziele
sollten im Folgenden auf eine langfristige Rentabilitt des
Unternehmens hin berwacht werden. Im Einzelnen knnen die folgenden
Grundlegenden Funktionen der klassischen Budgetierung unterschieden
werden:9 Koordinationsfunktion: Die Vorgabe und Einhaltung der
wertmig festgelegten Budgetvorgaben auf Basis der Gesamtplanung,
soll zu einem mit den Unternehmenszielen kongruenten Handeln fhren.
Motivationsfunktion: Durch Budgetierung knnen die Unternehmensziele
mittels des Heranziehens von Anreizen durch das Management verfolgt
werden. Orientierungsfunktion: Alle Mitarbeiter erhalten die
wertmigen Informationen, die ber die Gesamtziele und die
Erwartungen des Managements an die dezentralen Einheiten
informieren. Ferner werden der Budgetierung neben den bereits
erwhnten Funktionen zum Teil auch noch eine Allokationsfunktion,
eine Initiierungsfunktion und eine Vorgabefunktion zugewiesen.10
Zusammenfassend stellt die Budgetierung einen Handlungsrahmen fr6
7
Horvth, P. (2003), S. 263. Vgl. Weber, J. (2004), S. 367. 8 Vgl.
Rottke, O. (2000), S. 266. 9 Vgl. Horvth, P. (2003b), S. 4f. 10
Vgl. Kpper, H.-U. (2001), S. 247 f.
3
zuknftige Prozesse dar und soll eine Grundlage schaffen um
zuknftige Entscheidungen und Steuerungsmanahmen zu vereinfachen.
Dies geschieht durch eine Zerlegung der einzelnen Prozesse in viele
kleine Teilprozesse und die Planung derer in die Zukunft.11 Der
Budgetierungsprozess kann Top-Down, Bottom-Up oder im
Gegenstromverfahren erfolgen. Bei den vorgenannten Modellen
erfolgen die Zielvorgaben der zu erreichenden Werte entweder vom
Management anhand der festgelegten strategischen Ziele, durch die
Erfahrungswerte der Mitarbeiter im jeweiligen Prozess oder im
Wechsel beider Seiten in Form eines Konsenses. Jedes der genannten
Verfahren birgt Vorteile und Nachteile, jedoch ist das
zeitaufwndige Gegenstromverfahren in der Praxis das meist
angewendete Verfahren.12
2.2. Grenzen der klassischen Budgetierung Die Budgetierung im
klassischen Sinne soll folglich also eine Anregung fr das Steuern
der Handlungszustndigkeiten sein, eine berprfung und Bewertung in
jedem einzelnem Unternehmenssegment darstellen und somit eine
wertmige Bestimmung der Managementleistung erlauben. Des Weiteren
soll die Budgetierung jedem Einzelnen eine definierte Richtlinie
und einen unverkennbaren Rechtfertigungs- und Erklrungsrahmen bei
seinen Handlungen und Entscheidungen zur Verfgung stellen.13 Die
Anforderung an das Budget als Bindeglied zwischen strategischer
langfristiger Planung und operativer kurzfristiger Planung, durch
eine Operationalisierung der Zielvorgaben in Mengenund
Geldeinheiten besteht darin, anhand der gewonnenen Daten des
Rechnungswesens eine Informationsgewinnung, -auswertung und
koordination aller fr die Unternehmensziele relevanten Fakten zu
erzielen und daraus Zielvorgaben, Erfolgskontrollen und
Abweichungsanalysen abzuleiten.14 Diese sehr ausfhrliche Planung
smtlicher Steuerungsgren mit einer enormen Detaillierungstiefe,
stellt eines der wichtigsten Planungs-, Steuerungs-, und
Kontrollinstrumente der traditionellen Unternehmen dar. Aus den
gewonnen Daten erfolgen nun stndig Vertiefungen und Justierungen.
Eben genau diese weit reichende, detaillierte und ausfhrliche
Planung wird als Hauptkritikpunkt der klassischen Budgetierung
angesehen. In der berwiegenden Anzahl der Unternehmen haben sich
die Budgetplanung und die budgetbasierte Steuerung zu einem sehr
aufwendigen und brokratischen Prozess entwickelt. Dem Prozess der
Budgetie11 12
Vgl. Grnig, R. (2002), S. 23ff. Vgl. Weber, J. (2004), S. 369.
13 Vgl. Daum, J.H. (2005), S. 98. 14 Vgl. Weber, J. / Lindner, S.
(2003), S. 8.
4
rung wird immer wieder nachgesagt, dass der Aufwand zu hoch sei
und der Prozess zu lange dauere.15 Die Planungsverantwortlichen
sind im Budgetierungsprozess meist schon einige Monate vor dem
Wechsel des Geschftsjahres gebunden. In dieser Zeit sind die
Verantwortlichen in Ihren eigentlichen Aufgaben des jeweiligen
Teilbereiches einer Unternehmung nur noch eingeschrnkt verfgbar.
Diese Ressourcenbindung bereitet dem Unternehmen zustzliche Kosten.
Ein Unternehmen mit einem durchschnittlichen Umsatz von rund 1 Mrd.
US $ bringt fr die detaillierte Budgetplanung ca. 25.000
Mitarbeitertage auf. Hinzu kommt noch fr jeden
Planungsverantwortlichen der monatliche Arbeitsaufwand zur
Erstellung von Monatsberichten zur Kontrolle und Steuerung der
Zielvorgaben durch das Controlling. Insgesamt werden die
Arbeitsauwnde von Controllern und Planungsverantwortlichen
(meist Fhrungskrfte) auf bis zu 30 50 % ihrer Arbeitsleistung
geschtzt. Dies geschieht in der Praxis, obwohl allen Beteiligten
bewusst ist, dass die Planungen aufgrund der immer strker werdenden
Diskontinuitt des Marktumfeldes bald wieder berholt sein werden.16
Auf diesem Fakt baut der Hauptkritikpunkt der nicht ausreichenden
Flexibilitt von klassischen Budgets auf. Dieses Problem verschrft
sich durch die Vernderungen in der Unternehmensumwelt und auch
innerhalb der Unternehmen durch steigende Komplexitt immer mehr.
Der Wandel vom Verkufermarkt im tayloristischen Zeitalter zu einem
zunehmenden Kufermarkt des Information- und Wissenszeitalters
stellt ganz neue Herausforderungen an die Erfolgsfaktoren eines
Unternehmens. Die Produktlebenszyklen verkrzen sich zunehmend und
die Strategien berholen sich mittelfristig in immer krzeren Zyklen.
Auch die Anforderungen der Kunden, Stakeholder und Shareholder an
ein Unternehmen werden immer anspruchsvoller. Unternehmenserfolg
kann sich nur dann einstellen, wenn Plne und Manahmen laufend
adaptiert werden, um Kundenbedrfnissen gerecht zu werden und um ein
schnelleres Reagieren auf Marktentwicklungen zu ermglichen. Es ist
ein Wandel von make and sell Anstzen des Industriezeitalters mit
Zielgren wie economies of scale und zentraler Steuerung zur
effizienten Produktion hin zu einem sense and response Ansatz mit
dem Focus auf schneller Reaktionsfhigkeit, bei der die Organisation
reflexhaft auf Marktvernderungen reagieren kann. Dieser
Erfolgsfaktor ist im neuen Wissens- und Informationszeitalters aus
Sicht
15 16
Vgl. Kopp, J. / Leyk, J. (2004), S.4. Vgl.
http://www.juergendaum.de/articles/beyond_budgeting.pdf, Stand
30.06.11.
5
der Kritiker der klassischen Methode nicht gegeben, da der
Budgetierungsprozess zu langwierig und starr ist.17 Ein weiterer
Kritikpunkt ist die geringe Verknpfung von Budgets mit der
Unternehmensstrategie. In der Praxis werden in vielen
Organisationen die Budgetierungen unabhngig von der strategischen
Planung durchgefhrt. Whrend sich die Fhrungskrfte in der Mitte
eines Jahres treffen um langfristiger strategische Ziele mit Hilfe
von Strategiefindungsinstrumenten festzulegen, werden die Budgets
am Jahresende auf Basis der Vergangenheitswerte ermittelt.18 Eine
essentiell notwendige Verknpfung dieser beiden Instrumente ist oft
schwierig zu kombinieren. Ein weiteres Feld der Kritik ist der
Vergangenheitsbezug der klassischen Budgetierungsmethode. Die
Zahlen des Vorjahres werden in der Praxis in Verbindung mit den
qualitativen Zielen des neuen Jahres fortgeschrieben. Es erfolgt in
der Regel keine Prfung inwiefern das Budget des letzten Jahres
hinreichend war und die Gefahr der Fortfhrung eines Schlendrian
besteht.19 Ferner ist zu beobachten, dass die Command and Controll
Funktion von klassischen Budgets zu dysfunktionalen Verhalten der
Fhrungskrfte fhrt. Bei einem zentralen Fhrungs- und
Organisationsansatz im Zuge der klassischen Unternehmensfhrung
werden Mitarbeiter am Erreichen der Planwerte gemessen und nicht an
externen Benchmarks. So werden Reserven in Budgets einkalkuliert,
die eigentlich gar nicht bentigt werden. Ressourcen werden hierbei
unntig gebunden. Zudem ist hufig zu Beobachten, dass in den
verschiedenen Abteilungen am Ende des Jahres ein so genantes
Dezemberfieber ausbricht. Dies besagt, dass Fhrungsmitarbeiter zum
Ende eines Geschftsjahres noch nicht verbrauchtes Budget (oft die
eingeplanten Reserven) sinnlos investieren, um im Folgejahr diese
nicht gestrichen zu bekommen.20 Dieses Verhalten fut auf der
gngigen Praxis, die Budgets auf Vergangenheitswerten und nicht
anhand der strategischen Planung zu orientieren. Auch das fehlende
Empowerment dezentraler Planungs- und Steuerungseinheiten im
hierarchischen Command und Controll System zentraler
Unternehmensfhrung durch klassische Budgets fhrt zu diesem Effekt.
Ein weiterer negativer Effekt ist das Verhindern von
Innovationspotenzialen der dezentralen Einheiten. Ist das Budget
bereits verbraucht, knnen ntige Investitionen in neue innovative
Produkte oder Prozesse nicht mehr gettigt werden und Unternehmen
verpassen somit hu-
17 18
Vgl. Daum, J.H. (2005), S. 98. Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D.
P. (1997), S.238. 19 Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003),S. 12. 20
Vgl. Pflging, N. ( 2003), S. 188.
6
fig die Mglichkeit zeitnah auf spontan entstehende Bedrfnisse
des Marktes reagieren zu knnen.21 Zu kritisieren ist weiterhin,
dass von Mitarbeitern nur diejenigen Ziele verfolgt werden, welche
auch im Budget vereinbart sind und zustzliche Leistungen nicht
ausreichend honoriert werden. Eine Bewertung der weichen Faktoren
kann somit nicht erfolgen.22 Auch die so genannten Intagible Assets
einer Organisation wie z.B. Kundenorientierung, Know-how und
Innovationspotenzial werden in der Budgetierung nicht
bercksichtigt.23 Die Ermittlung einer Neuorientierung der
Managementprozesse zielt aufgrund der vorgenannten Kritikpunkte
darauf ab, die Ineffizienz von Planung und Budgetierung zu
substituieren und die Aufwendung fr die Steuerung zu minimieren.
Adquate Steuerungsinstrumente wie Balanced Scorecard oder
Benchmarking mssen nicht nur implementiert werden, sondern es gilt
einen Rahmen zu schaffen um diese in aller Gnze nutzen zu knnen.
Die Diskontinuitt des Umfeldes und die immer krzer werdenden
Reaktionszeiten zur Anpassung stellen neue Herausforderungen an das
heutige Management. Der BB Ansatz versucht neue Steuerungs- und
Koordinationsanstze zu finden, um die Unternehmen auf diese
Herausforderungen bestmglich vorzubereiten.24
3. Der Beyond Budgeting Ansatz Im Folgenden wird vor dem
Hintergrund der genannten Kritikpunkte an der klassischen
Budgetierung, die Entstehung des Beyond Budgeting dargestellt und
das Konzept anhand der 12 Management Prinzipien erlutert.
3.1. Definition und Ziele Die vorgenannten Nachteile der
klassischen Budgetierung haben dazu gefhrt, dass ber neue
Mglichkeiten der Unternehmenssteuerung nachgedacht wurde. Hieraus
entstand das BB Modell, was soviel besagt wie jenseits der
Budgetierung. Das BB Modell ist eine Philosophie zur
Unternehmensfhrung, welche von mehreren Grundprinzipien untermauert
wird.25 BB wird hufig mit der Forderung gleichgesetzt, die
traditionelle
21 22
Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003), S. 13. Vgl. Brandes, D.
(2005), S. 80. 23 Vgl. Daum, J.H. (2005b), S. 35. 24 Vgl. Gleich/
Kopp/ Leyk (2003), S. 461. 25 Vgl.
http://www.juergendaum.de/articles/BB_controlling_berater.pdf,
Stand 30.06.11.
7
Budgetierung radikal abzuschaffen, doch diese Vereinfachung
gengt dem Modell nicht. Es beschreibt vielmehr eine Vernderung der
aktuellen Budgetierungspraxis und stellt zugleich ein neues
Managementmodell dar, welches nicht mehr auf hierarchischen
Strukturen oder fixierten Leistungsvertrgen beruht.26 Die Grnder
des BB Modells sind Jeremy Hope, Buchautor und Ex-Manager, Robin
Fraser, Managementberater, und Peter Bunce, der zuvor das
europische Bro des amerikanischen Cam-I (Consortium for Advanced
Manufactoring-International) in London geleitet hatte. Sie
schlossen sich 1997 zum BBRT (Beyond Budgeting Round Table)
zusammen und entwickelten das BB Modell. Hierbei untersuchten sie
in der Startphase Unternehmen wie Svenska Handelsbanken oder Boots,
ein englischer Retailer, von denen bekannt war, dass sie seit 1970
ohne feste Budgets, absolute Zahlen und ohne fixe Plne agieren.
Diese Unternehmen waren mit diesem Konzept hinsichtlich jeder
Performancemessgre wie ROI oder Cost/Income konsistent ber 30 Jahre
berdurchschnittlich erfolgreich. Gesteuert wurde in diesen
Unternehmen durch ein ad-hoc erstellen neuer Forecasts und einen
teambasierten Fhrungsansatz. Der BBRT hat nun versucht diese
Prinzipien, die den Fhrungs- und Performance-Management-Prozessen
zu Grunde liegen, systematisch darzustellen und zu erklren.27 Seit
1998 haben mehr als 50 Organisationen, grtenteils Unternehmen am
BBRT teilgenommen und eine Erarbeitung und Ausgestaltung der BB
Prinzipien mitgewirkt. Ziele sind die Frderung und
Weiterentwicklung eines Management-Modells, das die komplexen und
dynamischen Wettbewerbsbedingungen besser bercksichtigt als das
Command und Controll Modell und Unternehmen ermglicht, im Vergleich
zur Konkurrenz nachhaltig mehr Leistung zu erzielen.28 Die Mission
des BBRT ist es, Unternehmen bei diesem bergang von den
Anforderungen des Industriellen Zeitalter zu den Anforderungen des
Informationszeitalter zu untersttzen und bei der Entwicklung und
Implementierung der erforderlichen Fhrungs- und Steuerungssysteme
zu untersttzen (siehe hierzu Anhang I). Ziel des Managementmodells
ist es die Anpassungsfhigkeit von Unternehmen zu erhhen und die
gesamte Leistungsfhigkeit der Mitarbeiter und der
Unternehmensprozesse zu nutzen. Auch die Intangible Assets sollen
beachtet werden.29 Daher sind Managementkulturen und entsprechende
Fhrungssysteme zu frdern, indem Eigenverantwortung und26 27
Vgl. http://www.metamanagementgroup.com/pdf/BB2005-06-07.pdf,
Stand 30.06.11. Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 42f. 28 Vgl.
http://www.bbrt.de/bbrt/bbrt.nsf, Stand 10.07.11. 29 Vgl. Daum, J.
H. (2005b), S. 44.
8
marktorientiertes Handeln auf allen Stufen einer Organisation
untersttzt und belohnt wird. Das Ergebnis sind die 12 Beyond
Budgeting Prinzipien, die nicht nur die Performance Management und
Controlling Prozesse beschreiben, die ein Managementkonzept Beyond
Budgeting untersttzen, sondern auch die Management- oder
Fhrungsprinzipien.30 Die wesentlichen Elemente von BB sind zum
einen sechs neue Management und Fhrungsprinzipien, die auf
Dezentralisierung von Entscheidungen basieren und die dem
Unternehmen alle Krfte fr Innovation und zum Aufbau nachhaltiger
Wettbewerbsvorteile zur Verfgung stellen sollen. Dieser Prozess ist
im BB Modell als Devolution bezeichnet. Zum anderen sind es sechs
weitere Prinzipien, welche als adaptive Managementprozesse nicht
auf fixen Zielen basieren, sondern ein flexibles Anpassen an sich
ndernde Kundenanforderungen und Marktbedingungen ermglichen.31 3.2.
Das Beyond Budgeting Fhrungssystem Die ersten sechs Prinzipien des
BB Framework beschftigen sich damit eine Organisations- und
Personalfhrungskultur zu schaffen, in der adaptive
Managementprozesse wirksam greifen knnen. Es ist so zusagen die
Vorrausetzung der erfolgreichen Umsetzung der Prinzipien sieben bis
acht. Das BB Fhrungssystem fordert eine Dezentralisierung und
Delegation von Verantwortung.32 Das erste Prinzip lautet Kultur der
Selbststeuerung und beschreibt eine Abkehr von Zentraler Steuerung
anhand von wenig flexiblen Mission Statements und Budgets und
fordert stattdessen die Schaffung gemeinsamer flexibler Werte,
Prinzipien und Ziele um ein System von Selbststeuerung und
Verantwortung zu schaffen.33 Durch diese Manahme soll es den
dezentralen Profit Centern ermglicht werden, unbrokratisch und
flexibel auf Entwicklungen im Unternehmensumfeld reagieren zu
knnen. BB fordert eine strkere Dezentralisierung von
Entscheidungskompetenzen, mit flexiblen Werten und Prinzipien als
Rahmen.34 Das zweite Prinzip beschreibt in diesem Zusammenhang das
Empowerment dezentraler Manager. Durch die Bildung mglichst vieler
Strategic Business Units (SBUs) und die bertragung der bentigten
Ressourcen, sollen die jeweiligen Manager gengend Hand-
30 31
Daum, J. H. (2005b), S. 45. Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 47. 32
Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 51. 33 Vgl. Preiner, S. (2003), S.
123. 34 Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2005), S. 231.
9 lungsfreiraum und Entscheidungsbefugnis fr Ihre Aktivitten
erhalten.35 Dies ist laut BB notwendig, da die traditionellen
Unternehmensstrukturen zu sehr Wissen an der Spitze konzentrieren
und Mitarbeiter und operative Manager geradezu entmndigen. Laut
Jrgen H. Daum fhrt dies zu einer Suboptimierung des ganzen
Prozesses, da die Unternehmen vom Wissenskapital und dem Engagement
und der Initiative deren Trger als Erfolgspotenzial einen groen
Nutzen schpfen knnen.36 Das dritte Prinzip schildert eine
dezentrale Ergebnisverantwortung. Demnach ist die Verantwortung fr
die erzielten Ergebnisse in Relation zu Wettbewerbern oder anderen
Profit Centern an die dezentralen Manager delegiert. Die Manager
der dezentralen Profit Center sollen somit angehalten werden, sich
relativ am direkten Wettbewerb zu messen. Die Performancemessung
erfolgt ber ein laufendes Benchmarking. Ziel ist es den direkten
Wettbewerber im jeweiligen Markt zu schlagen.37 Das vierte Prinzip
bezieht sich auf die Struktur und schlgt eine Netzwerkorganisation
vor. Im Informationszeitalter ist der Unternehmenserfolg nicht mehr
wie noch im Industriezeitalter durch Engpsse der Planung von
Kapazitten und Finanzressourcen begrenzt, sondern darin sich
schneller und effizienter als der Wettbewerb an neue
Umfeldsituationen anzupassen. Aus diesem Grund treffen die so
genannten Front-Line-Manager die Entscheidungen und bestimmen die
Strategien der jeweiligen Business Unit. Dem Top Management kommt
die Aufgabe zu klare Grundregeln, Prinzipien und Ziele auszugeben.
Sie sollen die bestehenden Zustnde kritisch in Frage stellen und
neue Impulse geben. Das mittlere Management stellt ein Bindeglied
zwischen Top-Management und Front-Line Management dar.38 Die
Netzwerkorganisation folgt den Grundregeln der Schwarmtheorie,
welche besagt, dass lokale Autonomie und wenige Grundregeln fr das
Verhalten zur laufenden Selbstoptimierung des Gesamtsystems
fhren.39 Fnftes Prinzip ist die markthnliche Koordination. Anstelle
der Koordination durch Budgets, soll es beim BB eine markthnliche
Koordination geben. Das Preis-/ Leistungs-Verhltnis soll hierbei
den Kunden zufrieden stellen und im Vergleich zu den Wettbewerbern
bestehen.40 Das sechste Prinzip besagt, dass im Focus von BB die
kundennah agierenden Business Units stehen sollen und dem Top und
mittleren Management lediglich eine Coaching Funktion zukommen
soll. Es gilt Grundregeln und Werte abzustecken und die Business
Units mit den erforderlichen35 36
Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003), S. 38. Vgl. Daum, J. H.
(2005b), S. 51f. 37 Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 54. 38 Vgl. Hope,
J. / Fraser, R. (1997), S. 40. 39 Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 52
f. 40 Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003), S. 22f.
10
Werkzeugen zu versorgen und zu coachen. Es entsteht eine sehr
schlanke und kosteneffiziente Zentralorganisation.41
Zusammenfassend sollen die sechs Fhrungsprinzipien die Kultur des
Performance Managements eines Unternehmens beschreiben. Die
Prinzipien fordern Aktivitten zur Vernderung der Unternehmenskultur
und dem Umgang mit Verpflichtungen, Entscheidungen, Ethos und
Delegation. Zwischen dem BB Fhrungssystem und dem Performance
Managementsystem gibt es eine konzentrierte Verknpfung.42 3.3. Das
Beyond Budgeting Steuerungsmodell Die Prinzipien des BB
Steuerungsmodell sind in den Prinzipien sieben bis zwlf des BB
Framework beschrieben. Sie befassen sich mit der Steuerung und des
Performance Managements durch eine Orientierung des gesamten
Unternehmens am Markt und an den Kunden, sowie an der
Flexibilisierung der Steuerung selbst. Das siebte Prinzip sind
relative Zielvorgaben. Die Zielfestlegung erfolgt beim BB Modell
durch eine Vorgabe von wenigen aggregierten Zielgren, genannt Key
Performance Indicators (KPI), welche die Vorgabe der dezentralen
Einheiten bilden. Es wird den operativen Managern berlassen, durch
welche Manahmen oder durch welchen Ressourceneinsatz die jeweiligen
Ergebnis- oder Shareholder-Value-Ziele zu erreichen sind.43
Anstelle auf fixe Budgetvorgaben richtet sich die volle
Aufmerksamkeit der operativen Manager auf die durch Benchmarking
ermittelten relativen Zielgren, welche eine stndigen Anpassung an
die Umfeldentwicklung und einen gleich bleibenden
Schwierigkeitsgrad gewhrleisten. Das achte Prinzip ist ein
rollierender Strategieprozess. Die im Prinzip der relativen
Zielvorgaben geforderte Anpassung der Ziele an das
Unternehmensumfeld kann nur realisiert werden, wenn die Strategie
unterjhrig angepasst werden kann. Operative Aktivitten und Manahmen
mssen auf Vernderungen im Marktumfeld reagieren knnen, um im Falle
von nicht vorhersehbaren Ereignissen die bergeordneten Ziele noch
zu erreichen. Zwischen den Ebenen des strategischen Managements und
den operativen Einheiten bedarf es hierzu einen laufenden Dialog
und Abgleich, um die Trade-offs im Geschftssystem bewusst zu
steuern und das Gesamtergebnis zu optimieren. 44 Ein praktikables
Instrument hierfr ist die Balanced Scorecard. Das neunte Prinzip
sind
41 42
Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 54. Vgl. Daum, J. H. (2005b), S.
45. 43 Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 47. 44 Vgl. Daum, J. H.
(2005b), S. 49.
11
Frhwarnsysteme. Ohne geeignete Frhwarnsysteme ist ein adaptiver
Strategieprozess nicht mglich. Durch geeignete Frhwarnindikatoren
wird die Aktualitt des Inputs fr die rollierende Prognose
sichergestellt und bildet somit die Vorraussetzung der Reduktion
von Unsicherheiten. Diese Reduktion ermglicht den operativen
Managern ihr Handeln an neue Umfeldbedingungen anzupassen.45 Das
zehnte Prinzip beschreibt die flexible Ressourcenallokation. Da
sich im BB System aufgrund der vorgenannten Prinzipien, Strategien
und relative Zielgren permanent ndern knnen und voraussichtlich
auch werden, ist es unerlsslich den einzelnen operativen Managern
bentigten Ressourcen in angemessener Zeit zur Verfgung zu stellen.
Es ist eine Entscheidungsverlagerung bezglich einzelner
Investitionen auf die operativen Manager notwendig, jedoch durch
Vorgabe der Kapitalkostenstze bzw. Lohntarifstze durch die
Zentrale. Prinzip elf bezieht sich auf die Selbstkontrolle der
einzelnen Einheiten. Durch eine schnelle und offene
Informationskultur im Unternehmen sollen Unternehmensfhrung als
auch das dezentrale Management auf allen Ebenen und zu jedem
Zeitpunkt ber dieselben Informationen verfgen.46 Durch die hieraus
gewonnene Informationstransparenz und den Verzicht auf fixierte
Zielwerte zu Gunsten relativer Zielvorgaben, gibt es fr die
dezentralen operativen Manager weder eine Mglichkeit noch einen
Grund Informationen zu verflschen. Es kommt zum bergang von einer
Fremdkontrolle durch bergeordnete Fhrungskrfte zur
Selbstkontrolle.47 Das zwlfte Prinzip befasst sich mit einer
relativen, teamorientierten Vergtung. Die Leistung des
Gesamtunternehmens steht im Vordergrund und Anreiz und Entlohnung
richten sich daher an der Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens oder
des Bereichs. Dysfunktionalem Verhalten soll hierdurch
entgegengewirkt werden und eine koordinierte Zusammenarbeit zur
Erreichung der Gesamtunternehmensziele erreicht werden. Durch die
relativ am Wettbewerb adjustierten Ziele wird zudem ein ganzjhriger
Leistungsanreiz erzeugt. Zu besseren Veranschaulichung sind die 12
Grundprinzipien des Beyond Budgeting im Anhang II graphisch
dargestellt.
45 46
Vgl. Greiner, O. (2004), S. 193. Vgl. Hope, J. / Fraser, R.
(2003), S. 24. 47 Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003), S. 24.
12
4. Instrumente des Beyond Budgeting Die zwlf erluterten
Prinzipien des Beyond Budgeting Framework sind nicht isoliert zu
betrachten, sondern gelten vielmehr als ein Kollektiv abstrakter
Regeln. Sie eignen sich um die Grundeigenschaften des BB Modell
darzustellen. Die Prinzipien und Grundregeln mssen nun durch die
Auswahl geeigneter Instrumente operationalisiert werden.48 Da sich
nicht jedes Unternehmen im gleichen Umfeld befindet und die
unterschiedlichsten Umfeldfaktoren einwirken und die
Organisationsformen von Unternehmen in der Praxis sehr
unterschiedlich sind, gibt es nicht die Instrumente. Es muss fr
jedes betrachtete Unternehmen unterschieden werden, welche
Instrumente zweckmig sind. Es handelt sich hierbei auch nicht um
neue Instrumente. Im Gegensatz sind die meisten schon seit lngerer
Zeit im Einsatz und finden sogar in Unternehmen mit klassischem
Budgetierungsprozess Verwendung. Instrumente die bereits hufig in
den analysierten BB Unternehmen eingesetzt werden sind Key
Performance Indicator, Balanced Scorecard, Benchmarking und Roling
Forecasts. Auf eine Vertiefung der Eigenschaften der jeweiligen
Instrumente muss in dieser Arbeit leider verzichtet werden und es
soll jeweils nur der Bezug zum BB Modell hergestellt werden.
Zentraler Ansatzpunkt beim Umsetzen von BB fr Controller, ist das
Herstellen der ntigen Transparenz ber ein geeignetes
Kennzahlensystem.49 Die Key Performance Indicators (KPIs) finden
ihren Einsatz in der Balanced Scorecard sowie beim Benchmarking.
Diese Schlsselkennzahlen mssen einen Bezug zur Strategie haben und
Chancen und Risiken von Einflussgren darstellen. Ihre Ausrichtung
sollte mittelfristig sein, die Umsetzung der Unternehmensstrategie
untersttzen und als hinreichende Frhwarnindikatoren gengen. Die
Kennzahlen bewegen sich in einer vorgegebenen Bandbreite und werden
in relativen Gren wiedergegeben, um hinreichend flexibel zu sein.50
Sie werden zur Messung der Zielerreichung herangezogen. Es ist
wichtig sich auf wenige outputorientierte Perfomance-Steuerungsgren
zu konzentrieren. Ein weiteres Instrument ist die Balanced
Scorecard. Es handelt sich hierbei um einen Performance Measurement
Ansatz, welcher die Leistungsmessung und die Leistungsbeurteilung
des Verhaltens und des Erfolgs kombiniert. Dabei werden relevante
Kenzahlen, wie die vorgenannten KPIs, aus der Strategie abgeleitet
und in einer Scorecard zusammengestellt. Die Kennzahlen werden nun
der Finanzwirtschaftl.-, Kunden-, Lern- und Entwicklungs- oder der
inter48 49
Vgl. Pflging, N. ( 2003), S. 2. Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 57.
50 Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. 150.
13 nen Prozessperspektive zugeordnet und ausgewogen.51 Die
Balanced Scorecard ist eine spezielle Art der Konkretisierung,
Darstellung und Verfolgung von Strategien und dient als
Implementierungs- und Kommunikationshilfe. Im Sinne von BB stellt
sie den strategischen Rahmen fr dezentrale Entscheidungen dar und
versorgt die dezentralen Entscheidungseinheiten mit Informationen,
ob die angestrebten Ziele erreicht werden oder Handlungsbedarf
besteht.52 Benchmarking wird im Zuge des BB als ein Instrument zur
Zielfestsetzung verstanden. Die Ziele werden nicht auf dem Reibrett
geplant, sondern ergeben sich aus realistischen Vergleichen mit der
internen und externen Konkurrenz. Schwachstellen im Prozess werden
hierdurch schneller entdeckt und gelst. Dies beruht auf der
Tatsache, dass die auf Benchmarking beruhenden Ziele realittsnah
sind und von Wettbewerbern bereits erreicht wurden. Die Ziele sind
nicht aufgrund starrer Werte fixiert, sondern aufgrund der
Wettbewerbsorientierung stndig zu berprfen und durch die
Vernderungen im Wettbewerb bestimmt.53 Ein weiteres wichtiges
Instrument, welches in fast allen Unternehmen mit einem BB
Steuerungssystem vorgefunden wurde, ist der Rolling Forecast. Der
Rolling Forecast orientiert sich nicht an einem Geschftsjahr,
sondern wird fr fnf bis acht Quartale und einen stets gleich
bleibenden Horizont aufgestellt. In diesem Planungshorizont wird
der Forecast regelmig berarbeitet und bei Bedarf angepasst. Die
Planungen sind viel weniger detailliert als beim klassischen Budget
und der Zeitaufwand ist nur mit einem Bruchteil anzusetzen.54 Bei
der immer wiederkehrenden berarbeitung wird nicht nur das aktuelle
Quartal neu bedacht (Feinplanung), sondern die Folgenden auch
daraufhin angepasst (Grobplanung). Es werden aktuelle
Wettbewerbssituationen und unternehmensinterne sowie strategische
Entwicklungen bercksichtigt. Dadurch wird der Forecast wesentlich
flexibler und aktueller als die Jahresplanung. Der Rolling Forecast
wird unabhngig von den Zielvorstellungen des Managements erstellt
und dient als Informationsquelle und Frhwarnsystem fr zentrale aber
auch fr dezentrale Entscheidungstrger im BB System. Die Qualitt der
Entscheidungen wird verbessert, da den Entscheidungstrgern offene,
transparente und aktuelle Informationen zeitnah zur Verfgung
gestellt werden.
51 52
Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1997), S.254 ff. Vgl. Hope,
J. / Fraser, R. (2003), S. 156 ff. 53 Vgl. Hope, J. / Fraser, R.
(2003), S. 160 f. 54 Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. 168
ff.
14
5. Implementierung Laut Aussagen des BBRT ermglicht eine
Befragung der Manager der angeschlossenen Unternehmen eine Analyse
der Umsetzungsschritte und somit eine Ableitung eines
Implementierungspfades, welcher fr jeden Organisationstypen
umsetzbar ist. Dies gilt es im folgenden Abschnitt kritisch zu
hinterfragen. 5.1. Durchfhrung der Modellrealisation Zu Beginn der
Implementierung gilt es vorerst zu berlegen, ob nur die sechs
Prinzipien der adaptiven Prozesse des BB Steuerungsprozesses oder
auch zugleich oder darauf folgend die sechs Prinzipien des BB
Fhrungsprozesses und somit der Dezentralisierung umgesetzt werden
sollen. Eine groe Anzahl der vom BBRT befragten Unternehmen sehen
in Bezug auf diese Frage, zunchst ausschlielich die Mglichkeit ihre
Steuerungsprozesse an das BB System anzugleichen.55 Hierdurch knnen
die Budgetierungskosten gesenkt werden und das Performance
Management kann leistungsbezogener gestaltet werden. Durch diese
finanzwirtschaftliche Sichtweise und Umsetzung der adaptiven
Prozesse sollen die Steuerungsinstrumente in Bezug auf dessen
Effizienz gesteigert werden knnen. Diese Entscheidung beruht
darauf, dass die adaptiven Prozesse des BB schneller umgesetzt und
an bestehende Unternehmensstrukturen angepasst werden knnen. Dies
geht jedoch nicht mit einer Abschaffung von detaillierten Budgets
einher. Somit ist die zweite Implementierungsphase mit einer
dezentralisierten Fhrungsorganisation die eigentliche Grundidee des
BB.56 Erst die Dezentralisierung bringt die bentigte
Flexibilisierung der Organisation und schafft somit die bentigte
Performance im Wettbewerbsvergleich, um einen dauerhaften Erfolg
des Unternehmens zu sichern. Als Beispiel hierfr nennt die
Literatur immer wieder die schwedische Bank Svenska Handelsbanken.
Diese Bank operiert als eines von wenigen Beispielen nach den
Prinzipien der Devolution als auch der Dezentralisierung. Abgesehen
von der Wahl, welche der beiden Implementierungsschritte in welcher
Reihenfolge gewhlt werden, ist es essentiell, den richtigen Ablauf
zu whlen. Die Implementierung kann entweder als Big Bang Verfahren
durchgefhrt werden, bei dem die Budgets schlagartig vom Top
Management in der gesamten Organisation abgeschafft werden oder als
Wasserfall Ver-
55 56
Vgl. Pflging, N. (2003), S. 479. Vgl. Pflging, N. (2003), S.
481.
15
fahren, bei dem die Einfhrung der BB Prinzipien sanfter an der
Unternehmenszentrale ansetzen und in die einzelnen Abteilungen und
SBUs weiter gegeben werden.57 5.2. Grenzen der Modellumsetzung Der
Implementierungspfad des BBRT soll dem durchfhrenden Unternehmen
Hilfestellung geben. Es fllt allerdings im Zuge einer
Umsetzungsanalyse auf, dass gerade hierin die meisten Kritikpunkte
am BB Ansatz zu finden sind. Die Implementierung des BB Ansatzes
erfordert grundlegende nderungen in der Unternehmens- und
Personalpolitik, welche mit einem hohen Zeit- und Ressourcenbedarf
verbunden sind. Der Implementierungsprozess fhrt zu einem groen
Aufwand durch Modifikationen der Organisationsstruktur. Zudem knnen
durch eine solch schnelle Richtungsnderung hin zur
Dezentralisierung Kommunikations-, Koordinations- und
Abstimmungsprobleme entstehen.58 Grundstzlich ist sich die Frage zu
stellen, ob die geringe Anzahl der vom BBRT untersuchten ca. 70
Unternehmen, einen reprsentativen Teil der Unternehmen auf dem
Markt darstellt. berwiegend wurden vom BBRT sehr diversifizierte
Dienstleistungsunternehmen und kaum Industrieunternehmen
untersucht.59 Empirisch ist der Untersuchungsbezug also sehr
schwierig nachzuweisen. Die untersuchten Unternehmen waren bereits
vor der Analyse durch den BBRT langfristig erfolgreich am Markt.
Hieraus wurden daraufhin erst die Analysen der Erfolgsfaktoren
durch den BBRT angestellt. Eine Implementierung des Ansatzes
erfolgte also in den nachhaltig erfolgreichen Unternehmen nicht,
sondern die Erfolgsfaktoren waren bereits aus gewachsenen Prozessen
der Wettbewerbsorientierung entstanden. Zudem kommt, dass keines
der untersuchten Unternehmen die Prinzipien ganzheitlich umsetzt
und der BBRT keine Angabe dazu macht, welches Instrument oder
Prinzip sich in welchem Umfeld eignet. Das Konzept gibt
Gestaltungsprinzipien vor, liefert allerdings keine konkreten
Anhaltspunkte, welche KPIs sich z.B. zum internen oder externen
Benchmarking besonders eignen. Des Weiteren kann mit einem groen
Implementierungswiderstand gerechnet werden.
57
Vgl.
http://www.controllingportal.de/upload/old/pdf/fachartikel/Konzepte/
BeyondBudgetingBetterBudgeting-Probe.pdf, Stand 13.07.2011. 58 Vgl.
Gleich/ Kopp/ Leyk (2003), S. 4. 59 Vgl. Weber, J. / Lindner, S.
(2003), S. 48.
16
6. Schlussbetrachtung Nach eingehender Analyse des BB Anasatzes
kann zu der Aussage gekommen werden, dass BB durchaus eine
Alternative zur klassischen Budgetierung als Instrument der
Unternehmenssteuerung ist. Dies zeigt sich durch sein
Erfolgspotenzial in Unternehmen die diesen Ansatz bereits
implementiert haben. Die Anzahl der Anhnger des BB Ansatzes in
Theorie und Praxis ist in den letzten Jahren angestiegen. Die
Prinzipien und der beschriebene Gestaltungsrahmen gengen nicht nur
den theoretischen Anforderungen an ein betriebswirtschaftliches
Modell, sondern ermglichen den Organisationswandel in der Praxis zu
vollziehen.60 Dem BBRT ist es durch die langjhrigen Untersuchungen
von Fallbeispielen mglich einen vollstndigen Ansatz zu beschreiben.
Die Praxis zeigt, dass Erfolgspotenziale eines Unternehmens durch
Fhren ohne feste Ziele und Vorgaben erfolgreich funktionieren
knnen. Allerdings entsteht in den letzten Jahren auch vermehrt
Kritik an dem Modell. Hauptkritikpunkte wie die mangelnde
empirische Signifikanz der Untersuchungen und praxisbezogene
Implementierungsschwierigkeiten sind hier zu nennen. Insbesondere
der hohe Umsetzungsaufwand sollte zuknftig eine Hrde fr die
Einfhrung von BB darstellen. Aufgrund des schwer durchsetzbaren
Kulturwandels in einem Unternehmen, ist eine Umsetzung des Modells
in komplexen Organisationen als schwierig anzusehen. Die
Voraussetzung der Vernderung im Managementmodell und in der
Denkweise ist zusammenfassend als die grte Herausforderung im Zuge
der Implikationen von BB in Unternehmen zu sehen. Auch ist eine
Relevanz des BB Ansatzes immer in Relation zum jeweiligen
Branchenumfeld zu sehen. Der BB Ansatz ist als sehr sinnvoller
Ansatzes in einem diskontinuierlichen Marktumfeld fr
diversifizierte Unternehmen zu verstehen. Sollte sich ein
Unternehmen in einem geregelten nicht diskontinuierlichen
Marktumfeld bewegen, ist zu berdenken, ob ein Ansatz von Better
Budgeting oder einer Modifizierung der klassischen
Budgetierungspraktiken zweckmiger sein knnte. Generell ist zu
sagen, dass ob ein BB Ansatz zum Tragen kommt oder nicht, ein
berdenken der gngigen Budgetierungspraxis wie z.B. das Reduzieren
der Budgethhe und somit eine Bestrafung der Kostenverantwortlichen
fr das nchste Jahr, nicht zu einer starken Ausprgung
dysfunktionalem Verhaltens in der Organisation fhrt. Es bleibt also
abzuwarten, ob das BB seinen derzeitigen Erfolg fortsetzt. Sicher
ist heute, dass es sehr wenigen Pionieren bisher gelungen ist BB
als effizientes Fhrungs- und Steuerungsinstrument langfristig zu
implementieren.60
Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 399.
17
Anhang I Die Vision des Beyond Budgeting
Quelle:
http://www.juergendaum.com/bb_e-Dateien/Slide1_e.JPG.
18
Anhang II Die zwlf Prinzipien des Beyond Budgetings
Quelle: Theuermann, C. (2006), S.99.
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http://www.juergendaum.de/articles/beyond_budgeting.pdf, Stand
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Stand 30.06.11.
http://www.juergendaum.com/bb_e-Dateien/Slide1_e.JPG, Stand
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http://www.controllingportal.de/upload/old/pdf/fachartikel/Konzepte/
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http://www.juergendaum.com/bb_e-Dateien/Slide1_e.JPG, Stand
13.07.11 -Probe.pdf, Stand 13.07.2011.
III
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Odenthal, den 14.07.2011
Peter Lachenit
