Seminararbeit

Gehalts-(Anreiz-)Systeme und PersonalentwicklungGehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung1 Einleitung

In Zeiten, in denen Nachrichten von Lohnkrzungen, hoher Arbeitslosigkeit sowie hohen Verschuldungen einerseits, und Nachrichten von Abgaben- und Steuererhhungen sowie Sparbeschlsse der Regierungen und Unternehmungen andererseits, die Titelseiten der Tageszeitungen fllen, erlangen monetre Anreizaspekte wieder eine grere Bedeutung. Denn die Finanzbudgets vieler Menschen geraten aus dem Gleichgewicht; niedrigeren Einnahmen stehen hhere Ausgaben gegenber. Dieses darf aber nicht dazu fhren, da - gerade in Zeiten einer Rezession, in der von Arbeitnehmern und Arbeitgebern ganz erhebliche Anstrengungen verlangt werden - es zu Demoralisation, ja schlimmer noch zu Frustration seitens der Arbeitnehmer kommt. Hier mu es die Aufgabe eines geeigneten monetren sowie nichtmonetren Anreizsystems sein, diesem entschieden entgegen zu wirken. Moderne Anreize sollten in der Lage sein, den einzelnen Mitarbeiter individuell zu motivieren. Dabei kommt u.a. der Personalentwicklung in Kapitel 2 eine herausragende Bedeutung zu, da sie zum einen in Phasen intensiven Wandels eine unabdingbare Voraussetzung darstellt und zum zweiten fr Mitarbeiter selbst einen starken Anreiz bieten kann. Als theoretische Grundlage und zum Verstndnis der Wirkungsweise von Anreizsystemen, gehe ich in Kapitel 3 auf die verschiedenen Motivationstheorien- und faktoren von Anreizen ein. Ein spezieller Abschnitt befat sich hierbei mit der Bedeutung des Geldes als Motivationsfaktor. In Kapitel 4 steht die Gehalts-(Anreiz-)Systematik im Vordergrund. Ein wichtiger Beitrag beschftigt sich hier mit der Gestaltung von neuen Anreizsystemen, indem die Voraussetzungen knftiger erfolgreicher Anreize genannt werden. Ein weiterer Beitrag befat sich mit dem Problem geeigneter Anreize fr Mitarbeiter zur Weiterbildung (Personalentwicklungsanreize). In Kapitel 5 steht die erfolgreiche Praxisanwendung von Personalentwicklungskonzepten und Gehalts-(Anreiz-)Systemen bei dem Medien-Unternehmen Bertelsmann (Gtersloh) im Vordergrund. Ganz herzlich mchte ich mich hier beim Abteilungsleiter, Personal- und Sozialwesen der Bertelsmann Distribution, Herrn Dreier, fr die wohlwollende und freundliche Untersttzung bedanken, ohne die mir die Arbeit sicherlich nur halbsoviel Freude gemacht htte. Im Schlukapitel 6 spreche ich kurz neue zuknftige Anreize bei Bertelsmann an. Bedanken mchte ich mich auch noch bei Herrn Klaus Lurse von der Klaus Lurse Personalberatung (Kln-Delbrck) fr die sinnvollen Anregungen und Hinweise zu meinem Seminarthema. Es sei noch darauf hingewiesen, da sich bisher nur sehr wenig Fachliteratur zum Seminarthema finden lt. Die vorliegende Seminararbeit entstand somit nur unter erheblichen Schwierigkeiten, kann aber daher vielleicht neue Aspekte aufzeigen.2 Personalentwicklung (PE)

2.1 Grundlage der PersonalentwicklungPersonalentwicklung ist eine Form der zielgerichteten Beeinflussung menschlichen Verhaltens (wie Motivation und Fhrung), und zwar ber die Erweiterung und/oder Vermittlung neuer Qualifikationen unter tendenziell zunehmender Beachtung persnlicher Entwicklungsbestrebungen. Arbeitspsychologisch orientierte Beitrge (z.B. Ulich/Troy/Ali-oth,1989) sehen in der Persnlichkeitsfrderlichkeit eine notwendige Bedingung fr menschengerechte (humane) Arbeit (Pullig 1993, S.45). Die klassische Personalwirtschaftslehre setzt PE mit betrieblicher Bildung gleich. Die geplante betriebliche Fort- bzw. Weiterbildung wird dabei als Kern der Personalentwicklung verstanden. Zunehmend werden auch Verfahren der Personalauswahl zum systematischen Bestandteil der Personlentwicklung; diese dienen nicht nur der Selektion, sondern auch der Erforschung des individuellen Entwicklungsbedarfs.

Unternehmen streben mit Weiterbildungsmanahmen eine effiziente Aufgabenerfllung, die Steigerung der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfhigkeit sowie der Flexibilitt der Mitarbeiter und Sozialisationswirkungen an.

Mitarbeiterziele werden in aller Regel nur insofern bercksichtigt, als sie nicht der Erreichung der Unternehmensziele entgegenstehen (vgl. Staehle 1990, S. 805). Bei einer Interessensabwgung dominieren hufig noch eindeutig die Ziele des Managements. Meines Erachtens kann es sich heute allerdings kein Unternehmen mehr leisten, die Interessen der Mitarbeiter auer acht zulassen. Technokratische PE-Bedarfsplanungen sind zwar aus der Sicht der Unternehmensleitung kurzfristig sicherlich funktional, vernachlssigen aber die individuellen sowie gesamtgesellschaftlichen Entwicklungsziele systematisch, wobei hierdurch negative Auswirkungen langfristig auf die Unternehmung nicht ausgeschlossen werden knnen.

Die Personalentwicklung im weitesten Sinne umfat neben der beruflichen Erstausbildung auch die individuelle Weiterbildung bis hin zur Umschulung. Ein spezieller Bereich der PE ist die Fhrungskrfteentwicklung. Sie erhlt einen zunehmend greren Stellenwert. Ursache hierfr ist die Einsicht vieler Unternehmen, da gerade die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Know-how Wettbewerbsvorteile ermglicht, so da die Maxime, Fhrungskrfte aus den eigenen Reihen zu gewinnen, Leitlinie der Personalentwicklung wird. Auf die Fhrungskrfte-Managemententwicklung werde ich in Abschnitt 5.1 in Form eines Praxisberichtes, der bei der Firma Bertelsmann entstand, gesondert eingehen.

Die konkreten Manahmen der Personalentwicklung gestalten sich methodisch vielseitig und schlieen das gesamte Spektrum der pdagogischen Methoden der Erwachsenenbildung, wie Schulungen, Seminare, Trainees, moderierte Workshops, Qualittszirkel, Planspiele und Rollenspiele, ein. Diese Methoden fallen insgesamt unter die PE off-the-job. Andere Methoden wie z.B. Trainer-Programme, Job-Rotation und Auslandsaufenthalte werden als PE on-the-job bzw. PE into-the-job bezeichnet. Personalentwicklung stellt aber auch einen erheblichen Teil des betrieblichen Anreizpotentials dar, da Personalentwicklung den Bedrfnissen der meisten Arbeitnehmer nach persnlicher Entfaltung und Erhaltung der eigenen Wettbewerbschancen entgegen-kommt. Auf diesen interessanten Aspekt gehe ich in den Kapiteln 4 und 5 noch verstrkt ein.

2.2 WeiterbildungsbedarfDer betriebliche Weiterbildungsbedarf wird insbesondere durch internen und externen Wandel, Komplexitt und Fhrungskonzepte sowie produktspezifische Merkmale ausgelst (Weber 1985).

WandelDer Weiterbildungsbedarf in Unternehmungen tritt insbesondere als Folge des Wandels im Umfeld der Unternehmung und des daraus resultierenden internen nderungsdrucks auf. Externer Wandel kann solche Aspekte wie Technik, Demographie, Kundenwnsche oder das Normen- und Wertesystem einer Gesellschaft umfassen. Interner Wandel kann Aspekte wie Mitarbeiterfluktuation, Arbeitsunzufriedenheit oder das Betriebsklima betreffen. Unternehmen, die sich auf dynamischen Mrkten bewegen, sind durch das Bestreben gekennzeichnet, durch eigene Produktinnovationen einen zumindest vorbergehenden Wettbewerbsvorsprung zu erzielen. Neues zustzliches Wissen wird erforderlich, um den vernderten Aufgaben und Anforderungen gerecht werden zu knnen. Die erforderliche Umstellungsbereitschaft und die Umstellungsfhigkeit kann so durch Trainingsmanahmen gefrdert werden (Weber 1991, S. 331f.).

Generell lt sich feststellen, da in einer Phase intensiven Wandels der Weiterbildung in besonders groem Mae existenzsichernde Bedeutung fr die Unternehmung zukommt.

KomplexittGerade in arbeitsteiligen Grounternehmen ist integratives Wissen, d.h. Wissen ber betriebliche Zusammenhnge, als Voraussetzung fr selbstndige Koordinationsleistungen, erforderlich. Mit zunehmender Komplexitt - insbesondere also mit wachsender Gre einer Organisationseinheit - nimmt dieser Bedarf zu.

Die Entscheidungskomplexitt wchst bei dynamischen Umweltvernderungen, die berdies eher organische Organisations- und Fhrungsformen nahelegen (Bruns/Stalker 1961). Organische Organisations- und Fhrungsformen, die u.a. durch dezentrale Koor-dination sowie durch einen hohen Delegations- und Partizipationsgrad gekennzeichnet sind, verlangen von allen Betroffenen, insbesondere aber von Fhrungskrften, in hohem Mae Umweltwissen, da die Voraussetzung dafr schafft, neu auftauchende Probleme des Unternehmens selbstndig zu definieren und die Problembearbeitung in Gang zu setzen. Weiterbildungsmanahmen zur Vermittlung des notwendigen integrativen Wissens, aber auch Elemente der Sozialisationsstrategie liegen deshalb nahe.

Produktspezifische MerkmaleBetriebe, in denen industrielle Produktionsprozesse dominieren, sind durch eine deutlich geringere Weiterbildungsaktivitt gekennzeichnet als Betriebe, in denen kaufmnnisch-administrative oder Verkaufs- und Beratungsttigkeiten dominieren. Der unmittelbare Kontakt mit den Kunden fordert Bildungsmanahmen in den Bereichen der Kommunikation, des Verhandelns und der sozialen Beziehungen insgesamt.

Die Intensitt der Kundenkontakte hngt auch von der Betreuungs- und Wartungsintensitt des Produktes ab. Das fr eine effiziente Nutzung hochwertiger und betreuungsintensiver Produkte notwendige Know-how wird hufig auch noch vom Hersteller als Trainingsangebot und zustzliche Absatzleistung angeboten. Aus der Sicht der Produktverwender bedeutet dies den Fremdbezug von Weiterbildung (Weber 1991, S. 333).

In empirischen Untersuchungen (Weber 1985, S. 65ff.) fand man heraus, da den Faktoren nderungsdynamik, Komplexitt und Betreuungsintensitt eine herausragende Bedeutung zukommt. Es zeigte sich, da der grte Weiterbildungsbedarf in forschungsintensiven, belegschaftsstarken Unternehmen besteht, die hochwertige und betreuungsintensive Produkte herstellen und damit auf besonders dynamischen Mrkten agieren. Typische Beispiele hierfr sind Unternehmen im Elektronik-, Informations- und Kommunikationstechnikbereich. Desweiteren stiegen die Weiterbildungsaktivitten in dem Mae an, in dem

die Beschftigtenzahl zunahm die Betreuungsintensitt der Produkte zunahm der Anteil des Forschungspersonals zunahm der Anteil der Hochschulabsolventen zunahm die Institutionalisierung personalpolitischer Instrumente zunahm.

2.3 WeiterbildungsbereitschaftDie langfristige Entwicklung des Personals gilt allgemein als strategischer Erfolgsfaktor bzw. als berlebensbedingung. Hierbei wird allerdings der Mitarbeiter hufig als beliebig entwickelbar angesehen, ohne hinreichend zu beachten, da eine erfolgreiche Personalentwicklungsmanahme Weiterbildungsbereitschaft beim Mitarbeiter voraussetzt. Dem Weiterbildungsbedarf der Unternehmen steht oft eine Weiterbildungsbereitschaft gegenber, die sich bei verschiedenen Arbeitnehmergruppen erheblich unterscheidet. Empirische Analysen belegen, da die Weiterbildungsbereitschaft von bestimmten Arbeitsgruppen gering ist. Als solche Gruppen werden insbesondere ungelernte und angelernte Arbeiter (Grimm 1966, Monshausen 1979), Frauen (Statistische Umschau 1972, Diekershoff 1976), Auslnder (Rehfeld 1975) und ltere sowie Kombinationen dieser Gruppen genannt.

Diese Ausgangssituation - erheblicher Bedarf einerseits und andererseits teilweise unzureichende Weiterbildungsbereitschaft - legt die Frage nach geeigneten Anreizen nahe welche die Bereitschaft von Mitarbeitern zur Weiterbildungsbeteiligung erhhen oder gar erst schaffen.

3 Grundlagen menschlichen Verhaltens

3.1 Motivationsabhngiges ArbeitsverhaltenMotivationale Prozesse bei der Arbeit uern sich in verschiedenen Formen des Verhaltens, in Einstellungen und in Werturteilen wie z.B. Zufriedenheitsuerungen.

Eine hohe Motivation geht in der Regel mit hheren Leistungen einher, wobei sowohl eine ergiebigere Nutzung der verfgbaren Arbeitszeit, als auch eine erhhte Arbeitsgeschwindigkeit eine Leistungssteigerung begrnden knnen. Desweiteren wirkt sie sich z.B. auf das Anwesendheitsverhalten (Fehlzeiten), die Fluktuation, das Unfallverhalten und auf die Arbeitszufriedenheit positiv aus (Kleinbeck 1987, S. 444).

Die Motivierung von Handlungen bei der Arbeit wirkt sich nicht nur in konkretem Arbeitsverhalten aus, sondern sie betrifft auch Vernderungen berdauernder Persnlichkeitszge von Arbeitenden. "Wenn Motivation dazu beitrgt, die Leistungsvoraussetzungen des Menschen fr die Arbeitsziele verfgbar zu machen - und das unter Bercksichtigung optimaler Beanspruchung tut, so kann sie damit zu einer Persnlichkeitsentwicklung und -entfaltung beitragen, wie sie in den meisten menschlichen Gesellschaften als erstrebenswert angesehen werden." (Kleinbeck 1987, S. 445).

3.2 Teilnahme- und Leistungsmotivation am Beispiel der Anreiz-BeitragstheorieDie Anreiz- und Beitragstheorie ist eine auf Barnard (1938) und Simon (1947) zurckgehende Theorie des organisationalen Gleichgewichts (Hentze 1991, S. 24). Dabei wird das Handeln der Trger einer Organisation durch eine Folge von Entscheidungen der Beteiligten charakterisiert, die sich zu einer Koalition zusammenfinden und so lange zu deren Aufrechterhaltung bereit sind, wie sie daraus Nutzen ziehen knnen. Die Nutzengre, die sich aus dem Vergleich der aus der Teilnahme an der Organisation ergebenden Anreize mit den dafr zu leistenden Beitrgen ergibt, steht im Mittelpunkt der Betrachtung der Anreiz-Beitragstheorie. Folgende drei Entscheidungstypen werden von den Organisationsteilnehmern analysiert (Hentze 1991, S. 24):

- Entscheidung zur Teilnahme an der Organisation (Teilnahmeentscheidung)- Entscheidung zum Verlassen der Organisation (Austrittsentscheidung)- Entscheidung ber rollenkonformes Verhalten (Verhaltensentscheidung).

3.3 Ausgewhlte Theorien der ArbeitsmotivationDie verschiedenen Motivationskonzepte in betriebswirtschaftlichen Lehrbchern lassen sich annherungsweise und aus Grnden der bersichtlickeit in fnf Gruppen einteilen (vgl. Abb.1). Ich werde hier im folgenden nicht nher auf die einzelnen Theorien eingehen, da sie nicht Gegenstand meiner eigentlichen Arbeit sind. Dem interessierten Leser empfehle ich u.a. das Lehrbuch von Pullig, "Personalmanagement", 1993, S. 48.

Wichtiger BeweggrundBeispiel einer typischenMotivationstheorieDaraus sich ergebendeHandlungsanweisungen:Wie motiviert man Mitarbeiter zur Leistung ?

Verschiedene BedrfnisseBedrfnishierachiekonzept(MASLOW; HERZBERG)Orientiere dich an den gerade vorherrschenden Bedrfnissen!

Erfolgs-Wahrscheinlichkeits- berlegungenNutzen-Erwartungs-Theorie (VROOM)Stelle bestimmte Erfolgswahr-scheinlichkeiten in Aussicht!

Angemessenes Leistungs-Resul- tats-Verhltnis; sozialer VergleichAusgleich-(Equity-)Theorie(ADAMS)Sorge fr ein ausgewogenes Verhltnis zwischen Geben und Nehmen!

Reiz-Reaktionsmuster; AssoziationenBehavioristischeLerntheorie(SKINNER)Gib positive Anreize; bercksichtige - z.T. frhkindlich geprgte - Assoziationsmuster ber positive Verstrkung des gewnschten Verhaltens auf!

Handlungsziel; SinnHandlungsorientierteMotivationstheorie(HACKER/VOLPERT)Ermgliche sinnvolle Ziele und angemessene eigene Regulatiosmglichkeiten!

Abbildung 1:Hauptaspekte in den betriebswirtschaftlich relevanten Motivationstheorien (PULLIG 1991,S.6)

3.4 Die Bedeutung des Geldes als MotivationsfaktorDie Funktion, die das Arbeitsentgelt im Rahmen der Motivation spielt, ist nach wie vor umstritten. Dieses zeigen auch die Herzbergschen Untersuchungen, wonach Geld sowohl als Hygiene- , als auch als Motivationsfaktor wirken kann. Arbeitnehmerbefragungen zur individuellen Einschtzungen bieten oft ein widersprchliches Bild. Ohne Kenntnis der konkreten Arbeitssituation sind generelle Aussagen ber die motivationale Strke einzelner monetrer Anreize wenig sinnvoll (Staehle 1990, S. 754). Legt man Maslows Bedrfnishierachie zugrunde, so kommt man zu dem Schlu, da die Bedeutung des Geldes mit zunehmender Befriedigung basaler Bedrfnisse abnimmt (Pullig 1993, S. 114).

4 Gehalts-(Anreiz-)Systeme

4.1 Grundlagen von AnreizsystemenEin Anreiz hat viele Aufgaben. Zum einen ist er oft Bestandteil der wahrgenommenen Situation, der Motive aktiviert. Zum anderen fhrt er zur Zufriedenheit, wenn die durch ihn motivierte Person ihre Bedrfnisse befriedigt hat (Hentze 1991, S. 63). Die durch Anreize aktivierten Motive bestimmen fr eine bestimmte Zeit das menschliche Verhalten mit dem Anliegen, die gesteckten Ziele zu erreichen.

Aus der Sicht einer Unternehmung sollte ein Anreizsystem den Arbeitnehmer zum Beitritt in die Unternehmung, zur Verringerung von Fluktuation und Absentismus, zur Identifikation des Mitarbeiters mit der Unternehmung, zur Leistungssteigerung, zur Erhhung des Kosten- und Qualittsbewutseins u.. veranlassen. Aus der Sicht des Mitarbeiters sollte ein Anreizsystem Erfolge sichtbar machen, ihnen eine persnliche Prgung verleihen, Anerkennung auch durch immaterielle Zeichen aussprechen und seinem Sicherheitsbedrfnis genge tun. Hieraus wird deutlich, da ein Anreizsystem geeignet sein mu, die Interessen der Kapitaleigner bzw. Unternehmer und der Mitarbeiter in Einklang zu bringen.

Fr das Verhalten sind nur diejenigen Anreize bestimmend, die eine Befriedigung der aktuellen Bedrfnisse erwarten lassen. Anreize wirken individuell verschieden, da das Anspruchsniveau und die Motivstruktur der Individuen unterschiedlich ist. Deshalb ist es erforderlich, auf eine Vielzahl von Anreizen zurckgreifen zu knnen, von denen gleich in Abbildung 2 einige kurz genannt werden.

Auf die Frage hin, was man unter einem Anreizsystem versteht, werden oft spontane Antworten gegeben, die man eher unter Entgeltsystem fassen wrde. Bei etwas mehr Zeit zum Nachdenken wrde sich aber die Perspektive imens erweitern.

4.2 Einteilung der AnreizsystemeBei der Darstellung der Anreize ist vorab eine Beschrnkung erforderlich. So verzichte ich u.a. auf Anreize, die aus dem Privatbereich kommen und auf Anreize des betrieblichen Umfeldes, wie Gre, Standort und Image des Betriebes, obwohl diese sehr wohl einen erheblichen Anreiz darstellen knnen. Desweiteren werde ich nicht nher auf die einzelnen Anreize eingehen, da sie schon hinreichend in entsprechenden Lehrbchern behandelt wurden. Es sollen hier nur die Anreize genannt werden (vgl. Abb. 2), die durch die Organisation beeinflubar sind.

Nicht alle der hier aufgefhrten Anreize lassen sich eindeutig den beiden Kategorien monetr und nichtmonetr zuordnen. So enthalten das Vorschlagswesen und die Aufstiegsmglichkeiten sowohl nichtmonetre als auch monetre Komponenten. Mit dem Vorschlagswesen ist oft eine Prmie verbunden, und der berufliche Aufstieg ist meistens auch mit einem hheren Entgelt gekoppelt.

4.2.1 Monetre AnreizeUnter den Arbeitsanreizen kommt dem Arbeitsentgelt als zentrale Einkommensquelle des Arbeitnehmers, als Quelle der Anerkennung seiner Arbeitsleistung, als Symbol fr Erfolg und Prestige bis hin zum Selbstzweck eine berragende Bedeutung zu (Staehle 1990, S. 754). Auf die Frage "Wofr gibt es monetre Anreize?" lassen sich eine ganze Reihe von Antworten geben, wie z.B. Bedrfnisse, Betriebszugehrigkeit, Alter, Arbeitsmarktlage, ttigkeitsbezogene Anforderungen, Knnen, Belastung, Verantwortung, Erschwernisse und Leistung. Vor allem die zuletzt genannten Faktoren erfordern fr eine gerechte Einkommensermittlung eine Arbeits- und Leistungsbewertung. Interessanterweise ist fr die Arbeitszufriedenheit nicht die absolute Einkommenshhe ausschlag-gebend, sondern vielmehr die relative Einkommenshhe im Vergleich zu Mitarbeitern und Vorgesetzten (Theorie des sozialen Vergleichs, Kleinbeck 1987). Unter die monetren Anreize fallen die direkte Entlohnung, die Erfolgsbeteiligung und die betrieblichen Sozialleistungen (vgl. Abb. 2).

Der Begriff Entlohnung wird extensiv verstanden und schliet das gezahlte Entgelt fr menschliche Arbeit sowie Nebenleistungen und Vergnstigungen (z.B. Dienstwagen) ein, die Unternehmensmitglieder zustzlich erhalten und deren Geldwert ermittelt werden kann (vgl. Abb. 3). Das Entgelt (Lohn/Gehalt) hat Kostencharakter. Das sogenannte Trucksystem, d.h. die Entlohnung der Arbeitnehmer in Waren, ist verboten. Ansonsten kann die Entlohnung nach Form und Hhe durch Einzelarbeitsvertrge, Betriebsvereinbarungen (Dienstvereinbarungen) oder durch Tarifvertrge ausgehandelt werden. Auch die Sozialgesetzgebung hat Einflu auf die Entlohnung (Hentze 1991).

Die Erfolgsbeteiligung ist im Zusammenhang mit der Vermgensbildung zu sehen. Sie stellt keinen Kostenfaktor dar, sondern vielmehr eine Form der Gewinnverwendung. Zielsetzung der Arbeitgeber ist u.a. der Leistungsanreizcharakter, die Personalerhaltung und finanzwirtschaftliche Vorteile (Guski 1983, S. 111). Abbildung 4 zeigt die drei Hauptformen der Erfolgsbeteiligung mit ihren einzelnen Bemessungsgren.

Unter betrieblichen Sozialleistungen versteht man alle freiwilligen, zustzlichen Zuwendungen des Betriebes, die weder als Arbeitsentgelt noch als Erfolgsbeteiligung gelten und folglich vom Unternehmer jederzeit abgeschafft werden knnen. Diese Mglichkeit wird gerade in der heutigen - wirtschaftlich angespannten - Zeit von vielen Unternehmen genutzt. Ein Beispiel liefert die Mercedes-Benz AG. Dort werden nach einem Beschlu des Vorstandes 15 der 37 Benefits gestrichen. Die Kosten der freiwilligen Sozialleistungen, in diesem Jahr 1,1 Milliarden Mark, sollen so um mehr als 20 Prozent reduziert werden (vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23.07.1993, S. 24). Der Erfolg dieser aus Kostenaspekten verstndlichen Manahme darf angesichts 45.000 demonstrierender Mitarbeiter bezweifelt werden, da nun wohl kaum mit einer Produktivittssteigerung infolge steigender Arbeitsmotivation gerechnet werden kann! Fr den interessierten Leser befindet sich im Anschlu der Seminararbeit der Sozialleistungskatalog des Unternehmens Bertelsmann.

Neben den freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen gibt es noch die gesetzlichen und die tarifvertraglich geregelten. Insgesamt erreichten die Sozialleistungen 1992 je Arbeitnehmer mit 36.000 DM im Produzierenden Gewerbe und 48.200 DM im Versicherungsgewerbe einen neuen Hchststand (siehe E.Hemmer in PERSONAL, Heft 5/93).

4.2.2 Nichtmonetre AnreizeDie Bedeutung der nichtmonetren Anreize haben u.a. durch den gesellschaftlichen Wertewandel einerseits und den gestiegenen Lebensstandard andererseits die einstige Vormachtstellung der monetren Anreize bei weitem berflgelt. Heute kann es sich kein Unternehmen mehr leisten, auf die unter Umstnden teureren und komplizierteren nichtmonetren Anreize zu verzichten. Viele der in Abbildung 2 aufgefhrten nichtmonetren Anreize werden entscheidend von der Unternehmensorganisation mitbeeinflut und sind dementsprechend mit dem Personalmanagement gemeinsam zu gestalten. Auf einige der hier genannten Anreize, insbesondere auf die der Personalentwicklung, werde ich in den nun folgenden Abschnitten eingehen.

4.3 Gestaltung von neuen AnreizsystemenWegen unterschiedlicher Motivstrukturen sprechen die Mitarbeiter auf organisationale Anreize nicht einheitlich, sondern eben individuenspezifisch an. Diesem Tatbestand kommt im Zuge des gesellschaftlichen Wertewandels erhhte und voraussichtlich noch weiter wachsende Bedeutung zu, so da Anreizprofile auf Bedrfnisprofile interindividuell zugeschnitten werden mssen (Schanz 1991, S. 22). Dieses lt sich dadurch realisieren (vgl. Lawler 1974; Schanz 1982, S. 88f.), da

erstens eine Vielzahl von Anreizsituationen geschaffen werden, wobei zweitens die Mitarbeiter die von ihnen gewnschte Alternative auf dem Wege der Selbstselektion auswhlen knnen.

Einen Teil der Anreizsituationen stellen die Arbeitszeitregelungen dar, die aller Voraussicht nach in Zukunft zu einem relativ bedeutenden Anreizfaktor avancieren werden. Das hier noch weitgehend brachliegende Potential wird einem deutlich, wenn man - von der tglichen ber die wchentliche, monatliche, jhrliche bis hin zur Lebensarbeitszeit - sich diese im Hinblick auf ihre Individualisierungsmglichkeit vor Augen fhrt. Auf die Gestaltung der Lebensarbeitszeit werde ich im Abschnitt 6.1 an Hand eines Forschungsmodells bei der Firma Bertelsmann gesondert eingehen.

Auch im Entgeltsystem steckt ein betrchtliches Individualisierungspotential. Ein modernes Angebot zur finanziellen Anreizgestaltung existiert heute z.B. in dem sogenannten Cafeteria-Plan. Er enthlt die Anregung an den einzelnen Mitarbeiter in einer Organisation, zwischen verschiedenen Optionen der Zusammenstellung eines bestimmten Teils seines Einkommens zu whlen. Der Angestellte wird dabei aufgefordert, ein fr sich wertvolles Belohnungspaket zu packen, das seinen eigenen Bedrfnissen und Vorlieben am ehesten gerecht wird. Dieses Verfahren soll auch den allgemeinen Vorwurf aufheben, da die Kosten der freiwilligen Nebenleistungen in keinem Verhltnis zum Nutzen stehen, da gerade den alten Verfahren vorgeworfen wird, nach dem Giekannenprinzip verteilt worden zu sein und somit an den Bedrfnissen der Mitarbeiter vorbei zu gehen (siehe hierzu Bericht von Prof. Dieter Wagner zu Sozialleistungen im Manager Magazin, Heft 11/1993, S. 268ff.).

Auerordentlich nahe liegt auch der Gedanke an einer Individualisierung des Karrieresystems, speziell vor dem Hintergrund des stndig wachsenden Stellenwertes der Personalentwicklung. Das Angebot von Organisationen besteht hier darin, unterschiedliche Pfade der beruflichen Entwicklung zu offerieren (Schanz 1989, S. 15ff. ; Schanz 1991, S.24). Dabei ist allerdings nicht lediglich an den hierarchischen Aufstieg, sondern auch an seitliche und ggf. sogar an nach unten gerichtete Karrierebewegungen zu denken. Dabei kann sich der einzelne Mitarbeiter fr den Weg entscheiden, der seinen Wnschen am ehesten entspricht.Weitere Gebiete sind die des individualisierten Aufgabenzuschnitts, die differentielle Arbeitsgestaltung und die Individualisierung der Mitarbeiterfhrung (vgl. Ulich 1978; Fleishman/Harris 1972; Drumm 1989, S. 316).

Desweiteren gilt, da der beste Anreiz seine Wirkung verliert, wenn er als solcher nicht erkannt werden kann. Die Forderung nach Anreiztransparenz ist also eine unabdingbare Voraussetzung, wenn sie auch in der Realitt oft nicht erfllt wird. Generell gilt, da ein Anreizsystem mglichst leicht zu durchschauen sein sollte.

Bei der Gestaltung von Anreizsystemen ist auch mglichen Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitswirkungen Rechnung zu tragen. Damit ist gemeint, ob die Systeme auch von ihren Adressaten als gerecht empfunden werden. Eine Sonderproblematik stellt in diesem Zusammenhang die noch immer anzutreffende Diskriminierung der Frauen durch die zur Anwendung kommenden Anreizsysteme dar (Schanz 1991, S.26).

4.4 Personalentwicklungsanreize - Anreize fr Mitarbeiter zur WeiterbildungEine Bedingung dafr, da es zur Weiterbildungsteilnahme kommt, ist z.B. ein positiver Saldo in der Kosten-Nutzen-Bilanz fr diese Aktivitt. Der Einschtzung der Konsequenzen, die mit einer Weiterbildungsmanahme verbunden sind, kommt deshalb eine herausragende Bedeutung zu. Empirische Befunde (Weber 1985, S. 166ff.) ber die Wirkungsweise von finanziellen Anreizen, Arbeitsaufgabe, Entwicklung, Aufstieg und Sicherheit zeigen, da fr die Beeinflussung des Weiterbildungsverhaltens vor allem die langfristigen Ziele und Werte, die kaum kurzfristig beeinflubar sind, die jeweils aktuelle Problemkonstellation am Arbeitsplatz, die Information ber die Problemlsungsmglichkeit durch Weiterbildung und die Einschtzung der Konsequenzen von Weiterbildungsmanahmen

ausschlaggebend sind. Anreizgestaltung bedeutet deshalb zunchst Schaffung bzw. Sichtbarmachung positiver Konsequenzen der Weiterbildung (Weber 1991, S.349). Voraussetzung hierfr ist, die jeweils aktuellen Motive und Problemkonstellationen der Mitarbeiter zu erkennen. Flankierende Manahmen knnen durch die Vernderung der Rahmenbedingungen - z.B. Verknpfung von Qualifikation und Entgelt - sowie durch Informationen und damit transparentmachen der Zusammenhnge zwischen Weiterbildung und angestrebten Konsequenzen der Mitarbeiter erfolgen.

4.5 Personalentwicklung versus Gehaltsanreize?In diesem Abschnitt werde ich der Frage nachgehen, in wie weit Personalentwicklung und Gehaltsanreizsysteme in Einklang zu bringen sind. Oft wird die Ansicht vertreten, da Personalentwicklung auch als Ersatz fr immer hhere Gehaltsforderungen eingesetzt werden kann; nmlich insofern, als da z.B. durch Aufgabenerweiterung infolge hherer Qualifikationen dem Mitarbeiter eine grere Zufriedenheit zuteil wird, als dies durch monetre Anreize erreichbar gewesen wre. Dies mag fr diejenigen stimmen, die ohnehin schon ein relativ gutes Einkommen haben und die auf ein "paar Mark" mehr oder minder ohnehin nicht angewiesen sind. Ich mchte nun hier sehr kritische Aspekte behandeln, die nicht auf den ersten Blick mit Personalentwicklung in Zusammenhang gebracht werden.Als provozierende These fhre ich an, da Personalentwicklung auch hufig als negatives Instrument eingesetzt werden kann, ja sogar oft auch wird, nmlich in der ganz bewuten Unterlassung von Weiterbildung bei hunderttausenden von Mitarbeitern. Ich denke hier insbesondere an Arbeiten in der Stahl- und Schwerindustrie, aber auch an Arbeiten in vielen anderen Industriezweigen, die vorwiegend von ungelernten Arbeitern oder Auslndern verrichtet werden. Hier drngt sich der Verdacht auf, da ganze Mitarbeitergruppen bewut "dumm" gehalten werden, also nicht wovon in Kapitel 2 die Rede ist, weiterqualifiziert werden. Ein Grund kann zum einen darin liegen, da bei einer verstrkten Anwendung von Personalentwicklungsmanahmen die persnlich- und fachlich gestrkten Mitarbeiter nicht mehr bereit sein knnten, diese Ttigkeiten unter den bisherigen Bedingungen und vor allem zu den bisherigen Konditionen (Lohnhhe), weiter auszufhren. Im Extremfall wrden sich also keine Arbeiter mehr fr diese schweren und unattraktiven Arbeiten finden lassen, was sicherlich nicht im Interesse der Arbeitgeber sein kann.Eine weitere sich aufdrngende Frage ist z.B., ob ein 3.000 DM teueres Wochenendseminar eines Manager bedeutender und effektiver ist als z.B. die stundenweise Verpflichtung eines Deutschlehrers fr Auslnder, damit diese die fachlichen Anweisungen des Meisters besser verstehen und dem zufolge die Anweisungen schneller und vor allem korrekter ausfhren knnten - von den positiven Motivationsauswirkungen einmal ganz abgesehen.Diese provozierende These und Frage ist natrlich nur ein Versuch, die Aufmerksamkeit auch auf andere Aspekte der Personalentwicklung zu lenken, als z.B. auf den folgenden Beitrag in Abschnitt 5.1, der die Sonnenseite der PE an Hand eines Praxisberichtes bei dem Unternehmen Bertelsmann darstellen wird.

5 Fallbeispiel Bertelsmann

Im folgenden werde ich nur einen sehr kleinen Teil aus der betrieblichen Praxis des Hauses Bertelsmann beleuchten, da sich der Leser vorstellen kann, wie vielfltig die Mglichkeiten in diesem international ausgerichteten Medienkonzern sind, zumal das Unternehmen unumstritten zu den "Trendsettern" im Bereich dynamisch-innovativer Personal-entwicklungs- und Anreizsystemen gehrt! Dieses wird unter anderem auch eindrucksvoll in den alle fnf Jahre stattfindenden Mitarbeiterbefragungen deutlich (siehe Bertelsmann Report, Juli 1992 im Anhang), bei der sich immer eine berwltigende Mehrheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifiziert bzw. zufrieden erklrt.

5.1 Managemententwicklung bei BertelsmannWie bereits in der Einleitung angesprochen, nimmt die Management- bzw. Fhrungs-krfteentwicklung eine bedeutende Rolle in der Strategie vieler Unternehmungen ein. So auch im Hause Bertelsmann. Ich werde mich hier im wesentlichen auf die Ausfhrungen Herrn Biekers (vgl. Riekhof 1986), sowie auf verschiedene Geschftsberichte und Sozialbilanzen des Unternehmens beziehen. Vorab einige wesentliche charakteristische Merkmale des Mediengiganten:

Die Firma Bertelsmann befindet sich zur Zeit in einem organisatorischen Wandel, der voraussichtlich 1994 abgeschlossen sein wird. Durch den Umbau des Unternehmens sollen direktere und krzere Wege, flachere Hierarchien und eine noch unmittelbarere Marktnhe erreicht werden. Die Unternehmensbereiche gliedern sich zur Zeit in vier Produktlinien, die sich ihrerseits wiederum in selbstndige Profit-Center unterteilen. Jede dieser Firmen (ca. zweihundert) wird von einem "Unternehmer" geleitet. Die Managemententwicklung unterscheidet sich von der Fhrungskrfteentwicklung anderer Firmen z.B. recht deutlich in der "Unternehmensphilosophie". Typisch ist etwa die Abkehr vom Begriff des "Managers" hin zum Begriff des "Unternehmers". Bertelsmann sieht hier den Unterschied darin, da ein Manager Strken in der Umsetzung vorgegebener Ziele hat, whrend ein Unternehmer nicht nur Ziele umsetzen, sondern sie vorher erst entwickeln und festlegen mu. An den Unternehmer sind deshalb hhere Anforderungen hinsichtlich Kreativitt, Eigenverantwortung und Ausnutzung von vorhandenen Spielrumen zu setzen, was Chance und Risiko zugleich bedeutet.

Im Gegensatz zu vielen One-Product-Unternehmen ist bei Bertelsmann durch die Heterogenitt der Geschfte eine konsequente Dezentralisation der Organisation Voraussetzung fr selbstndiges unternehmerisches Handeln der einzelnen Profit-Centers. Dieses seit nun mehr fnfzig Jahren angewandte Prinzip erscheint besonders darin deutlich, da von den mehr als 50.000 Mitarbeitern weltweit nur ca. 450 Mitarbeiter in der zentralen Verwaltung ttig sind. Dezentralisation schafft flache Fhrungspyramiden, bringt den einzelnen dazu, Verantwortung fr seine Entscheidung zu bernehmen und beugt Absicherungstendenzen vor. Im Rahmen der Managemententwicklung legt Bertelsmann besonderen Wert darauf, da Mitarbeiter mit Fhrungspotential so schnell wie mglich in Positionen mit hoher Verantwortung kommen. Fhrungskrfte werden, zur Bewahrung der Flexibilitt und um weniger in starren Strukturen zu denken, selten auf bestimmte vorher festgelegte Positionen entwickelt, sondern eher in unterschiedlichen Richtungen (z.B. Kaufmnnische Leitung, Programmleitung, Vertriebsleitung, Technische Leitung usw.).

Eine der wichtigsten Schritte in der Managemententwicklung ist die Auswahl der geeigneten Nachwuchskrfte. Viele Firmen stellen eine grere Anzahl von Akademikern ein und stellen erst dann im laufe des Traineeprogramms fest, wer sich fr Fhrungslaufbahnen eignet und wer nicht. Bertelsmann stellt direkt Fhrungsnachwuchskrfte ein und verlagert die Entscheidung ber die Eignung einer Fhrungsnachwuchskraft an den Anfang. Diese geschieht ber den klassischen Weg der Mehrfachbeurteilung. Das heit, da Bertelsmann potentielle Bewerber mindestens zweimal einldt, mit ihnen kleine Fallstudien aus der Praxis diskutiert, teilweise Assessment-Center-Programme veranstaltet, zustzlich graphologische oder psychologische Gutachten einholt und mglichst viele am Beurteilungsproze beteiligt. Es versteht sich von selbst, da hierzu nur die besten Be-werber, z.B. Absolventen europischer und amerikanischer Business-Schools, eingeladen werden.

Ein groer Teil der Fhrungsnachwuchskrfte fngt als Assistent eines Vorstandes, Bereichsvorstandes oder Geschftsfhrers an. Der Assistent bekommt die Chance, einen Geschftsbereich in seiner ganzen Breite kennenzulernen. Im Gegensatz zum Traineeprogramm durchluft er keine unterschiedlichen Abteilungen, sondern lernt im wesentlichen aus der Tagesarbeit (Learning by Doing). Er verweilt hier zwei, maximal drei Jahre, bevor erste Managementaufgaben bernommen werden.

Um die Fhrungsnachwuchskrfte mit der Philosophie des Hauses allgemein bekannt zu machen und damit sie die Geschfte in ihrer vollen Breite kennenlernen, werden Juniorenkreise eingerichtet. Diese gibt es in drei Stufen. Die besten Junioren aus diesen Kreisen werden im Bereichsjuniorenkreis zusammengefat und hieraus wiederum die Besten kommen in den Konzernjuniorenkreis. Ziel dieser Juniorenkreise ist es, da sich die Fhrungsnachwuchskrfte untereinander kennenlernen und in einem intensiven Dialog mit dem Top-Management der Bereiche und des Konzerns treten.

Neben den Juniorenkreisen arbeiten einige Bereiche mit dem sogenannten Patensystem. Der Pate eines Assistenten ist eine Fhrungskraft, die schon lange im Unternehmen ist und in der Hierarchie mglichst weit oben steht. Er gibt Hinweise, Tips, hilft den Assistenten sich schneller in die neue Umgebung zu integrieren und hat zum Teil andere Mglichkeiten mit der Fhrungsnachwuchskraft zu sprechen, da er nicht Vorgesetzter ist. Der Pate soll sowohl von sich aus aktiv werden, als auch jederzeit fr Gesprche zur Verfgung stehen.

Weiterhin fhren die Vorgesetzten mit allen Fhrungs- und Fhrungsnachwuchskrften jhrlich einmal ein Zielsetzungs- und Beratungsgesprch. Damit soll sichergestellt werden, da schriftliche Zielvorgaben und Prioritten fr das kommende Jahr vergeben werden und da die Arbeitsergebnisse des vergangenen Jahres analysiert und besprochen werden. Ziel dieser Gesprche ist die Betrachtung, was Fhrungskrfte befhigt oder hindert, die vereinbarten Ziele zu erreichen. Fr alle Fhrungskrfte mit Aufstiegspotential und die Fhrungsnachwuchskrfte wird zustzlich eine Laufbahnplanung ausgefllt. In der Laufbahnplanung wird die bisherige Entwicklung festgehalten, und es werden Vorschlge fr mgliche Anschluaufgaben gemacht. Im folgenden gebe ich ein Beispiel einer typischen Laufbahnentwicklung (vgl. Abb.5).

Managemententwicklung bei Bertelsmann Zeit

Eingangsstufe AssistentZwischenstufe Assistent + spezielle Projekte zur Vorbereitung auf Linienaufgabe; keine PersonalverantwortungErste Fhrungsaufgabe Leitung eines kleinen Profit-Centers oder bernahme von Teilbe- reichen, z.B. Kaufmnnische-, Vertriebs-, Produktionsleitung Zwischenstufe Mitglied der Geschftsleitung Stellvertretung des GeschftsfhrersZweite Fhrungsaufgabe Leiter eines Profit-Centers Mitglied in der Geschftsleitung eines greren Profit-Centers max. 2 Jahre 1 Jahr

2-3 Jahre

2-3 Jahre

Angestrebte Entwicklung zum Geschftsfhrer in 7-9 Jahren

Abbildung 5: Managemententwicklung bei Bertelsmann5.2 Gehaltsanreizsystem am Beispiel der GewinnbeteiligungDie Entlohnung bei Bertelsmann erfolgt nach dem Drei-Sulen-Konzept: Tarif- und marktgerechter Lohn, Prmien fr besondere Leistungen, Gewinnbeteiligung fr alle Mitarbeiter zum Abschlu eines erfolgreichen Geschftsjahres.

Seit 1970 beteiligt Bertelsmann seine Mitarbeiter am Gewinn und am Kapital der Unternehmung. Im Geschftsjahr 1992/93 konnte die Gewinnbeteiligung auf eine Rekordhhe von 200 Prozent eines Monatslohnes (Vorjahr 185%) gesteigert werden. Dieses bedeutet fr jeden der 12260 berechtigten Mitarbeiter zwei zustzliche Bruttomonatsgehlter, insgesamt 112 Millionen Mark zustzlich. Die Gewinnbeteiligung wird nicht bar, sondern in Form von Genuscheinen gewhrt. Auf diese Weise bildet sie nicht nur eine attraktive Verzinsung in hhe von 15% in Mitarbeiterhand, sondern sie strkt auch ganz erheblich die Eigenkapitalfinanzierung des Unternehmens. Inzwischen betrgt das gesammte Genukapital mehr als 1 Milliarde Mark. (vgl. Bertelsmann Geschftsbericht/Sozialbilanz 1992/93).

Anspruch auf eine Gewinnbeteiligung haben alle fest angestellten Mitarbeiter, die mindestens zwei Jahre der Gewinnbeteiligungsgesellschaft angehren. Allerdings sind die Genuscheine erst nach Ablauf einer zweijhrigen betrieblichen Sperrfrist verkuflich. Desweiteren hat der Gewinnanspruch der Genuscheininhaber Vorrang vor dem der Aktionre. Die Gewinnbeteiligung mit ihren Steuerabzgen wird wie der brige Arbeitslohn auf der Lohnsteuerkarte vermerkt.

Im Regelfall werden die Genuscheine kostenfrei von der Bertelsmann Treuhand- und Anlagegesellschaft (BTA) verwaltet. Die BTA sorgt fr jhrliche Zinsausschttung, leitet tglich Verkaufsauftrge zur Ausfhrung an die Wertpapierbrse weiter und versorgt die Genuscheininhaber mit den ntigen Informationen.

5.3 Integration von Gehalts-(Anreiz-)System und Personalentwicklung in einem ModellUnter dem Motto "Fhrungskrfte investieren in ihr Profit-Center" hat Bertelsmann vor ca. vier Jahren das Modell der unternehmerischen Beteiligung mit dem Ziel eingefhrt, die Bedingungen fr ein unternehmerisches Fhrungsverhalten weiterzuentwickeln (vgl. hierzu Abschnitt 5.1, Managemententwicklung bei Bertelsmann). Das Modell richtet sich an Fhrungskrfte, die in ihren Aufgaben als Unternehmer gefordert sind. Geschfts-fhrer und Geschftsleitungsmitglieder knnen sich mit eigenem Kapital an ihrem Profit-Center beteiligen. Die Verzinsung des eingesetzten Kapitals richtet sich nach dem Erfolg des Profit-Centers. Daneben partizipiert die beteiligte Fhrungskraft wie ein Eigentmer-Unternehmer auch an der Wertsteigerung der von ihr geleiteten Firma (vgl. Bertelsmann Geschftsbericht 1991/92, S. 17).

Im Geschftsjahr 1991/92 wurde das Modell mit Blick auf seine Akzeptanz und Wirkungen hin untersucht. Im Ergebnis zeigte sich, da es gelungen war, die Arbeitsbedingungen der Geschftsfhrer und Geschftsleitungsmitglieder weiter den Umfeldbedingungen von Eigentmer-Unternehmen anzunhern.

Die 50 beteiligten Fhrungskrfte werteten in der Mehrzahl die Mglichkeit zur Beteiligung als Beweis fr die Umsetzung der Idee unternehmerischer Arbeitsbedingungen. Die durchschnittliche Kapitaleinlage der beteiligten Fhrungskrfte in Hhe von 200.000 DM verzinste sich in den zurckliegenden vier Jahren mit durchschnittlich 16 Prozent, 33 Prozent, 23 Prozent und 35 Prozent. Nicht nur die Resonanz der Beteiligten Fhrungskrfte, sondern auch die wirtschaftlichen Daten sprachen fr eine Fortfhrung des Modells. Denn die Ergebnisentwicklung der Profit-Center, deren Fhrungskrfte am Modell partizipierten, war positiver ausgefallen als bei anderen Profit-Centern. Ebenso war bei ihnen der Kapitalumschlag hher.

6 Schlu

6.1 Neue Modelle bei BertelsmannZur Zeit werden bei Bertelsmann berlegungen in Richtung Flexibilisierung der Lebensarbeitszeit angestellt. Diese soll so gestaltet werden, da jeder Mitarbeiter eine Art "Arbeitszeit-Sparbuch" bekommt, in dem alle anfallenden berstunden eingetragen werden. Bei Erreichen einer bestimmten Lebensarbeitszeit besteht dann die Mglichkeit, vorzeitig in den Ruhestand zu gehen. Es bleibt dann dem Mitarbeiter in Absprache mit dem Unternehmen berlassen, wie er seine tgliche, wchentliche und jhrliche Arbeitszeit gestalten mchte. Da die Mitarbeiter tendenziell zu einem Vorruhestand neigen, mssen sie zu diesem Zweck berstunden ansammeln. Der Vorteil des Unternehmens liegt darin, da - neben der gestiegenen Zufriedenheit des Mitarbeiters - diese berstunden erst in spteren Perioden verrechnet werden, nmlich dann, wenn der Mitarbeiter in Ruhestand geht. Bis dahin stellen diese berstunden Fremdkapital im Unternehmen dar, das nicht verzinst werden mu. Bis zur Realisierung dieses Konzepts sind allerdings noch viele Fragen, etwa die des Inflationsausgleichs, zu klren.

6.2 Ausblick in die ZukunftGesellschaftlicher Wertewandel, steigendes Bildungsniveau und wachsender Lebensstandard erwecken ein zunehmendes Bedrfnis nach mehr individueller Arbeitssouvernitt (in allen Bereichen) und somit eine Abkehr von traditionellen Arbeitszwngen, die mit den Selbstbestimmungsinteressen der Menschen kollidieren.

Als Beispiel sei hier nochmals die Arbeitszeit angefhrt. Je geringer die berschneidung von Freizeitinteressen mit der Arbeitszeit ist, desto hher drfte die Zufriedenheit des Mitarbeiters sein, da die bevorzugten Lebensrhythmen der Arbeitnehmer mit den konventionellen fixen Zeitstrukturen der Arbeit hufig nicht in Einklang zu bringen sind.

Um mangelnde Zufriedenheit und negative Einstellungen zur Arbeit zu vermeiden, sind also Regelungen wnschenswert, die den individuellen Prferenzen Rechnung tragen. Mit einer Strkung der Arbeitszufriedenheit des Beschftigten knnen Anreizwirkungen auf die Arbeitsmotivation des Betroffenen erzeugt werden, die sich betrieblich in Form eines Leistungszuwachses sowie einer Verminderung der Fluktuations- und Absentismusprobleme positiv auswirken knnen.

Hier zum Schlu noch ein paar Zahlen zur Verdeutlichung des zuletzt genannten Absentismusproblems: Nach Mitteilung der Betriebskankenkassen (BKK) war 1992 ein Pflichtmitglied in den westlichen Bundeslndern durchschnittlich 24 Tage (1991: 26 Tage) und in den stlichen Bundeslnder durchschnittlich 15 Tage (1991: 10 Tage) krank. Ein Krankheitsfall dauerte 1992 im Westen 16 Tage und im Osten Deutschlands 15 Tage (vgl. Handelsblatt, 10.11.1993, S. 8).

Selbstverstndlich sind Arbeitsausflle nicht vollends vermeidbar. Aber dennoch lassen Schwankungen ein nicht unerhebliches Beeinflussungspotential erkennen. Dieses gilt es weitaus intensiver mit geeigneten Anreiz- und Personalentwicklungsmanahmen zu nutzen, als bislang.

7 Literaturverzeichnis

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