Six Sigma als Instrument des Prozess-Controllings im …€¦ · Six Sigma als Instrument des Prozess-Controllings im AXA Konzern Thomas Michels

Six Sigma als Instrument des Prozess-Controllings im AXA Konzern

Thomas Michels

AXA Konzern AGThomas Michels

GfO Fachtagung final.ppt21.09.2006

2

Warum ist Prozess-Controlling für Finanzdienstleister wettbewerbsentscheidend?

Asset ManagementAsset Management

GeschäftsstrategieGeschäftsstrategie

Antrags-bearbeitung

Antrags-bearbeitung

Mehrgeschäft Mehrgeschäft

Bestands-verwaltungBestands-verwaltung

Kosten- und Storno

Kosten- und Storno

Leistungs-erbringungLeistungs-erbringung

Leistungs-ausgaben

Leistungs-ausgaben

KundenVermittler



3

Agenda

1. Die AXA Gruppe

2. AXA Way: Ausgangslage und Status nach 3 Jahren

3. 2005: Von der opportunistischen Anwendung zum strategischen Treiber

4. Erfolgsbeispiele

5. Nächste Schritte / Herausforderungen



4

0,2

7 ,3

18 ,323 ,6

57

7 1,9

80

71 ,6

4 1

7 2

6 3*7 2*

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1980 1989 1992 1995 1997 1999 2000 2003 2004 2004 2005 2006

Die AXA Gruppe: Unternehmen erster Wahl auf dem Gebiet derfinanziellen Absicherung.

20 Jahre Wachstum… … mit einem klaren Geschäftsmodell …

… und starken lokalen Gesellschaften

Nippon Dantai& Sanford Bernstein

National Mutual

Equitab le

UAP

Guardian Royal Exchange

Einnahmen i n Mrd. EUR MONY

Mutuel les Unies

Drouot/Mid i/

Présence*IFRS *IFRS

* Inte rn atio nal Fi nan cial Rep or ting Sta nd ar ds

Absicherung des Vermöge nsAuto, priv ates Eigentum und Haftung, Krankenv ersicherung

Lebensphasen

Bedarf an finanzieller Beratung

Risikomanagement

Lebensv ersicherung

Kundenwünsche

Sparen Retail-banki ng Produkte

Vermögens-manageme nt

Vermögens-bildung

Altersv orsorge Renten

Nachlass-planung

*IFRS

HJ141*

Frankreich #1 Sach, #2 Leben

USA #3 Fondsgebunden#3 Variable Renten#5 Variable Leben

Japan #2 Kranken#10 Leben

Australien #6 Leben

Hong Kong #3 Leben

#3 Versicherer weltweit

#7 Vermögensverwalter

UK #3 Sach#8 Leben

Deutschland #3 Sach, #6 Leben

Belgium #1 Sach, #4 Leben

Spanien #3 Sach, #8 Leben



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Agenda

1. Die AXA Gruppe



4. Erfolgsbeispiele




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Ausgangslage im Februar 2002

Kundennähe entscheidendSteigerung der Service-Level notwendigStagnierendes Wachstum wegen Restrukturierung des PortfoliosVertriebsleistung unter den Erwartungen

Operative Exzellenz notwendigOptimierung des technischen Ergebnisses wettbewerbskritisch (Hohe Ausgaben und verschlechtertes Anlageergebnis)Globale Möglichkeiten der AXA-Gruppe nicht ausreichend genutzt

Mitarbeiter als Schlüssel zum ErfolgKritische Skills über das Unternehmen verteilt (IT, Marketing, Prozesse)Strategie und Prioritäten nicht optimal kommuniziertUnzureichendes Prozess Know How



7

Kundennähe entscheidendKonsequente Umsetzung von Ideen in InhalteVerbesserung des KundenservicesAusbau des Vertriebs / Cross-Selling

Operative Exzellenz notwendigAuswahl von RisikenVerringerung der KostenbasisOptimierung von ProzessenNutzung von Skaleneffekten

Mitarbeiter als Schlüssel zum ErfolgKommunikation der UnternehmensstrategieVorleben von WertenÜberarbeitung der OrganisationsformFörderung und Motivation von Mitarbeitern

Eroberung vonMarktanteilen

Ausweisung positiver operativer Ergebnisse

Verbesserung derSchaden/Kosten-Quote

Erhöhung des PVFP in Leben

Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

Erhöhung der Zufriedenheit der Vertriebspartner

Was haben wir getan?



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Prozessgestaltung

Prozess-Benchmarking

Geschäftsprozessoptimierung (GPO)

Six Sigma

Prozesskostenrechnung

Strategische Prozessorganisation

Lean Management

Strategisches Management

Supply Chain Management

Kernkompetenzmanagement

Business Process Reengineering (BPR)

Prozessmanagement

ISO 9001ff.

Total Quality Management (TQM)

Spice ISO 15504

EFQM

Business Process Management (BPM)

Kontinuierliche Prozessoptimierung

Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)

Kaizen

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Process Perf ormance Management

Workflowmanagement (WFM)

Balanced Scorecard (BSC)

AXA WayAXA Way

ibo-Prozessfenster

Quelle: Dr. Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement, Gießen, 6. Auf lage, 2006, S. 40

Um diese Ziele zu erreichen, starteten wir die weltweite Implementierung von “intelligentem Six Sigma”.



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Prozessleistung wird konsequent aus Kundensicht bewertet.

eine Managementmethode ,die den Kunden in den Fokus stellt und Entscheidungen auf Basis von Fakten herbeiführt.

ein Satz an Werkzeugenzum Lösen von Problemen. Klassisches Prozess- und Qualitätsmanagement wird mit einer konsequenten Ausrichtung auf den Kunden und Change Management verbunden.

eine Kenngrößefür Prozessleistung. Six Sigma heisst, in einer Million Vorgängen nur 3,4 mal die Kundenerwartung nicht zu erfüllen.

Kundensicht

0 10 20 3 0 4 0 50 60

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Ge sa mtlau fze it b i s Kun d e

Anz

ahl

Histogram der Gesamtdurchlaufzeit

Fakten

Nachhaltigkeit

Die Kernelemente von AXA Way:

Entscheidungen basieren auf Fakten, Messungenund Daten.

Die Mi tarbeiter werden dahin geführt, dauerhaft hohe Prozessleistung für den Kunden zu erbringen.

Six Sigma ist:

Unternehmen aus Industrie und Dienstleistungen setzen Six Sigma bereits ein.

Der erprobte Six Sigma Ansatz bildet die Basis von AXA Way.



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79% unserer Top-Manager sind der Meinung, dass AXA Way dieProzess-Performance nachhaltig verbessert und den Mitarbeiterndie Möglichkeit gibt, bessere Leistungen zu erbringen.

(Studie 11/2005)

Seit 2002 hat AXA Way konsequent seine Prozess-Denkweisesowie die zugehörige Fachkompetenz in die Gruppe getragen.

AXA Way weltweit in 23 Gesellschaften implementiert(entspricht 90% der Einnahmen der AXA Gruppe)

600 Black Belts ausgebildet, davon 458 operativ im Einsatz

200 Black Belts zertifiziert, einige Green Belt Piloten

Mehr als 12.000 Mitarbeiter in AXA Way Methode trainiert

Etwa 2.000 Mitarbeiter derzeit in AXA Way Projekten involviert

400 Projekte zurzeit in Arbeit



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Die Verantwortung für die Qualität der Prozesse liegt in den Geschäftsfeldern, die Gesamtsteuerung beim Vorstand.

VorstandVorstand

LebenLeben KrankenKranken SachSach VertriebeVertriebe

AXA Way / BO

AXA Way / BO

Black Belts

Green Belts

Black Belts

Green Belts

Black Belts

Green Belts

Black Belts

Green Belts

• Vorgaben

• Qualitätssicherung

• Ausbildung

• Strategie

• Controlling



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79%77%

71%

69%66%65%60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

2004H1 2004H2 2005H1

Kundenzufriedenheit mit der AXA Gruppe

Zufriedenheit mit dem Vertrieb

Zufriedenheit mit dem Kundenservice

Eine regelmäßige Erhebung (“Customer Scope”) misst die Entwicklung der Kundenzufriedenheit in 16 verschiedenen Ländern.

Der Nutzen von AXA Way zeigt sich in einer deutlich gesteigerten Kundenzufriedenheit...



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Phase 2

Prozess-Management

Rollout im Unternehmen

Phase 3

Prozess-Design

AXA Way: Business as Usual

Phase 1

Prozess-Verbesserung

Nachweis des Nutzens durch unmittelbare Erfolge

* AXA Way Projektnutzen: Erreichter Nutzen innerhalbv on 12 Monaten nach Projektende abzüglich Kosten. Beinhaltet technische Erträge, Produktiv itätssteigerungen, Verwaltungskosten sowie Gewinnsteigerungen. (interne Messungen)

AXA Way - Aktueller Status:270 MEUR kumulierter Nutzen seitStart des Programms, davon:

60% Kostensenkung40% Gewinnsteigerung

in M

io €

AXA Way jährlicher Nutzen*

200

150

38

85

0

50

100

150

200

250

2002 2003 2004 2005 2006 ab 2007

…und fließt unmittelbar in das Geschäftsergebnis der Gruppe.



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Agenda

1. Die AXA Gruppe



4. Erfolgsbeispiele




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2005: Realisierung des vollen AXA Way Nutzens und Wandel von der opportunistischen Anwendung zum strategischen Treiber.

AXA Way ist eine Sammlung von Prozessoptimierungs-Projekten

Wie lange wird der Umbau der Geschäftsprozesse dauern?Wie kann die Strategie-Konformität sichergestellt werden?

AXA Way reduziert Fehler auf ein MinimumWie erreichen wir “null Fehler”?Wie können wir uns weiter differenzieren?

AXA Way bezieht die Mitarbeiter ein, wirdaber immer noch zu zentralisiert geleitet

Wie können die Gesellschaften bei der zukünftigen Gestaltung des Programmsinvolviert werden?Wie kann die Unternehmenskultur entsprechend gewandelt werden?

Von der Prozess-optimierung zumManagement durch Prozesse

Aus der “Hygiene-Zone” in die “Differenzierungs-Zone”

Von einer durch die Gruppe vorgegebenenStrategie zu einer eigenen Steuerungdurch die Gesellschaften



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Agenda

1. Die AXA Gruppe



4. Erfolgsbeispiele




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Prozessziele werden konsequent in den Management-Instrumenten abgebildet und verfolgt.

Input meßgröß en

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 8 91 0111213 141516 17181920 21222324 252627 282930

T ag

Anz

ahl

A nzahl Ausschei def äl l e

X 1: Anz ahl d er eing eh en den Aus sch eide fälle

2 50

2 0 0

12 0

302 0 0

15 0

1 0 0

2 0 0

1 208 0 F00

F01F02F03F10F20F21M01U01U03

X1 : A nza hl Sch riftstück typ en Au ssc heid efälle

P rozeßmeßgröß en

0

5

1 0

1 5

2 0

2 5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 13 14151617181920 21 222324252627 28 2930

T ag

Zei

t in

Stu

nden

Durchlaufzeit in Stunden

X2 : Durc hlau fze it Scan bis In dizie run g

Fin anzm eßgr öße Output- Me ßgr öße n

0

2

4

6

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2021 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Tag

Dur

chla

ufze

it in

Tage

n

Durch laufzeit

Y1: Du rch la ufz eit Ind izieru ng bis Erstreak tion Y2 : S igm awe rt im aktu ellen Mo natQu ote d er be itra gsp flich tig en Fo rtf ühr ung en

enter N= 472

D= 253

O= 1

Sigma= 1,4184

86

88

90

92

94

96

98

100

J AN FEB MA R APR M AI J UN J UL AUG SE P OKT N OV DEZ

M onat

Proze

nt

Proz e nt

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Proz

ent

Rü ckfrageq uote

X3: Rü ckfra ge qu ote

ZielvereinbarungenTeam-Bonifikationen

Strategie

Balanced Scorecards

Dashboards



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Diskussion Reifegrad 2006 (gemäß Konzerndefinition) – IST Februar 2006/Soll Ende 2006

Hauptprozesse CKFONeugeschäft FO

CKAONeugeschäft AO

CKFVSFirmengeschäft

CKKBKundenbetreuung

CKLELeistung

CKLSLeistung spezial

TelefonischeErreichbarkeit > 80% > 80% > 80% > 80% > 80% > 80%

Angebotserstellung(wie Antragsbearb.) 5/5 3/3 3/3

Antragsbearbeitung(Schnelligkeit &Fehlerfreiheit)

5/5 3/3 3/3

Vertrags-umstellungen 2/3 2/3

Vertragsprozesseallgemein 2/2 2/2

Leistungsvorgängeallgemein 3/3

LeistungsvorgängeKrankentagegeld 3/3

Leistungsvorgängespezial 3/3

Stufe 0 = Keine AktivitätenStufe 1 = Prozess definiertStufe 2 = unter ManagementStufe 3 = Sigma-Performance >3 (95% korrekt)Stufe 4 = Sigma-Performance >4 (99% korrekt)Servicegarantie: +1 Punkt

Das Ergebnis eines aktuellen AXA Way Workshops bescheinigt unseren Prozessen bereits eine hohe Reife.



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Angebote versandt:

davon innerhalb von 3 Tagen:

Umwandlungsquote:

211.000

36%

16%

2002/03

Kundenerwartung:

Max. 3 Tage nach der Anfrage liegt ein schriftliches Angebot im Briefkasten!

Beispiel Jahresendgeschäft KFZ (1/2): In 2002/2003 unzureichende Umwandlungsquote Angebot in Abschluss.

10 000,00

20 000,00

30 000,00

40 000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10051015202530

Anzahl Angebote Abschlussquote



20

Angebote versandt:


Umwandlungsquote:

211.000

36%

16%

237.000

100%

27%

2002/03 2003/04

+ 68,75%24.000 Verträge

Kundenerwartung:

Max. 3 Tage nach der Anfrage liegt ein schriftliches Angebot im Briefkasten!

Angebote versandt:


Umwandlungsquote:

Beispiel Jahresendgeschäft KFZ (2/2): In 2003/2004 Erhöhung der Abschlussquote um 68%!



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AXA Krankenversicherung setzt Maßstäbe Sehr geehrter Herr Oberhofer, sehr geehrter Herr Brandenburg,

... • Neue Antragsservicegarant ie

Für Ihre gefaxten Anträge, die bis 12 Uhr bei uns eingehen, erhalten Sie noch am gleichen Tag, bis spätestens 18 Uhr, eine Information. Ihre Anträge, die nach 12 Uhr bei uns eingehen, w erden spätestens innerhalb von 24 Stunden beantwortet.

Nutzen Sie diese Vorteile für Ihren Erfolg! Mit freundlichen Grüßen

Roland Zimmer

Aufgrund konsequenter Prozess-verbesserung kann die AXA Kranken-versicherung mit Wirkung vom 01.07.2005garantieren, dass bis mittags 12 Uhr per Fax eingegangene Anträge noch bis 18Uhr desselben Tages bearbeitet werden.

“Zeit ist Geld”: Die Servicegarantie ist der Schlüsselfaktor zur Differenzierung ineinem Markt, der größten Wert auf schnelle Bearbeitung legt.

Beispiel Serviceversprechen (1/2):Das Servicecommitment der Krankenversicherung für Makler “Bis 12 gebracht - bis 6 gemacht” ist im Markt einzigartig.



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1440

1171

774771735857

784

1433

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

JAN FEB MAR APR MAI JUN JUL AUG

93,2% 92,4%

96,8%95,2%

92,2%91,3%

89,1%

97,7%

84%

86%

88%

90%

92%

94%

96%

98%

100%

J A N FE B M A R A P R M A I J UN JU L A UG

Beispiel Serviceversprechen (2/2):Das Servicecommitment der Krankenversicherung für Makler “Bis 12 gebracht - bis 6 gemacht” ist im Markt einzigartig.

Prozessleistung so stark verbessert, dass 97,7% der Anträge mit Erfüllungder Service Garantie bearbeitet werden(Zykluszeit UND Varianz nahmen ab)

Verbindung von Neuprodukteinführung und Service Garantie führte zu Neugeschäftsanstieg

Anzahl der Anträge

Erfüllung der Service Garantie



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Agenda

1. Die AXA Gruppe



4. Erfolgsbeispiele




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Worauf es beim Einsatz von Six Sigma letztlich ankommt:

Anfangsskepsis nur durch Management-Commitment und -Attention zu überwinden!

Frühe Erfolge sichern Aufmerksamkeit und Akzeptanz.

Verknüpfung Strategie mit AXA Way und Verankerung in den KPI‘s/ Vergütungssystemen bringt die nötige Verbindlichkeit.

„Nur die Besten!“ - Rekrutierung und Training der besten internen Mitarbeiterzum Black Belt sichert erste Erfolge und hat dauerhafte Sogwirkung.

Die datengetriebene Vorgehensweise ist unverzichtbar und permanenteProzessdaten müssen verstärkt automatisiert werden.

Die These „Qualität kostet Geld“ ist falsch!



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Die industrielle Methode funktioniert auch bei uns als Dienstleister!

Schlussseite

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