SOE IT Prozessoptimierung und ITIL neu (2) - · PDF file1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – Vorteile eines best-practice-orientierten Ansatzes im IT Service

We make ICT strategies work

Detecon

SOE IT Prozessoptimierung und ITIL basiertes Reengineering

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Sich verändernde Geschäftsanforderungen sowie technologische Neuerungen erzeugen einen enormen Anpassungsdruck an die IT-Prozesse. Neuausrichtungen der IT Prozesse sind unumgänglich, will das Unternehmen und die IT-Organisation sich den geänderten Bedingungen anpassen und eine erfolgreiche Steigerung der IT-Wettbewerbsfähigkeit umsetzen. Detecon ist aufgrund seiner langjährigen Erfahrung und Kompetenz im IT-Management der perfekte Partner für eine Neuausrichtung der IT-Organisation und eine Optimierung der IT-Prozesse.Mit Hilfe von Detecons Know-How wird im Rahmen des Projektes die Leistungsfähigkeit der IT-Prozesse unabhängig beurteilt, mögliche Verbesserungspotentiale aufgedeckt und der Gedanke der IT-Factory im Unternehmen verankert. Detecon greift auf generische Standardreferenzmodelle wie ITIL sowie auf umfangreiche Kenntnisse der Best Practices von Service Providern am Markt zurück, die in die jeweiligen Projekte miteinfließen.Das grundsätzliche Vorgehen der Detecon neben der Methodik basiert auf einem 5 Phasenmodell, in welches in Abhängigkeit der jeweiligen Phasen dann die entsprechende Methodiken einfließen. Die 5 Phasen sind:Voruntersuchung mit dem Schwerpunkt: Definition grober OptimierungszielePotenzialanalyse mit dem Schwerpunkt: Quantifizierte und priorisierte OptimierungspotentialeKonzeption mit den Schwerpunkten: Abgestimmter Implementierungsplan und Definition der

Messgrößen/ProzesskennzahlenImplementierung mit dem Schwerpunkt: UmsetzungsstrategieKontinuierliche Prozessverbesserungmit dem Schwerpunkt: Durchgängiges ProzessmanagementSelbstverständlich kommen bei Detecon als einem ISO-zertifizierten Unternehmen dem Projektmanagement und der Qualitätssicherung eine große Bedeutung zu.Eine Übersicht von erfolgreich durchgeführten Projekten ist am Ende des Dokumentes aufgelistet.

Management Summary

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1. IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering2. Zielsetzung und Nutzen3. Das 5-Phasenmodell4. Projektmanagement, Qualitätssicherung5. Referenzen

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1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – Hintergrund

Sich verändernde Geschäftsanforderungen an die IT, sowie technologische Neuerungen lösen strategische Neuausrichtungen der IT-Organisationen aus. Die IT-Bereiche bemühen sich um eine größere Kundennähe und eine ständige Optimierung ihres Service Offerings zu optimalen Kosten. Die Etablierung einer IT Factory erfordert neben der Einführung von IT Standards auch die Verbesserung der Flexibilität und der Reaktionsschnelligkeit. Oft sind tiefgreifende Veränderungen von Abläufen, Strukturen und Verhaltensweisen notwendig.Trotz des enormen Anpassungsdrucks zeigen einige Organisationen wenig Agilität oder beschränken sich darauf, ihre Organisationsstrukturen anzupassen, unterlassen jedoch den wichtigen Schritt, die IT-Standards und Ihre internen Abläufe konsequent auf die strategische Neuausrichtung abzustimmen. Damit wird die interne Organisation vielfach zu einem Hemmnis für die Ausschöpfung sich bietender Optimierungspotenziale. Outsourcing erscheint dann als probates Mittel, um verkrustete Strukturen aufzubrechen. Doch Outsourcingtransaktionen, bei denen ungelöste Probleme outgesourced werden sollen, scheitern nicht selten. Um im Rahmen eines Optimierungsprojektes möglichst effizient zu arbeiten, verwendet Detecon zur Strukturierung und Darstellung der IT-Prozesse sowie zur Schaffung eines gemeinsamen Begriffsverständnisses generische Standardreferenzmodelle wie ITIL. Zudem wird stark auf Best Practices von Service Providern zurückgegriffen, damit Unternehmen von im Markt bewährten Service-Delivery-Modellen lernen können.Die strategischen Randbedingungen für die Gestaltung der internen Organisation haben sich dramatisch verändert. Traditionelle, verrichtungs- oder funktionsorientierte Organisationskonzepte werden den heutigen Anforderungen nur unzureichend gerecht: Die Anpassung einer funktionalen IT-Organisation an sich dynamisch verändernde Marktbelange, insbesondere in

Bezug auf Schnelligkeit und Flexibilität ist nur begrenzt möglich Die funktionalen Strukturen und Abläufe sind nicht geeignet, wenn es gilt, ein Höchstmaß an Effizienz

und Effektivität bei der Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnik zu erreichen Die Managementverantwortung wird bei den traditionellen Konzepten ausgehöhlt. Die Ausschöpfung von

Motivationsreserven wird dadurch verhindert

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Zur Strukturierung, IT-Prozessdarstellung und Schaffung eines gemeinsamen Begriffs-verständnisses eignen sich generische Standardreferenzmodelle wie z. B. ITIL.

1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – Hintergrund

IT Infrastructure Library (ITIL)

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Sich verändernde Anforderungen an die IT, sowie technologische Neuerungen lösen immer öfter Transformationsprozesse der IT aus, die eine Veränderung von Strukturen, Abläufen und Verhalten erfordern.

1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – Auslöser für organisatorische Erneuerung und damit verbundene IT-Anpassungen

ITIL-basiertesRedesign der IT

Größere Kundennähe

Umgang mit Komplexität

Bessere Servicequalität

Höhere Reaktions-

geschwindigkeit

Neue Technologien

Größere Flexibilität/

Agilität

Preisdruck= Kostendruck

Inadäquate Tool-Unterstützung

Unklare Verantwortungs-

teilung

Zertifizierung

Mergers/Carve Outs

= Auslöser

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Der Erfolg der IT wird daran gemessen wie effizient diese die veränderten Marktanforderungen und damit verbundenen veränderten Anforderungen der Fachabteilungen und die strategischen Neuausrichtungen des Unternehmens unterstützt bzw. ermöglicht.

1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – Vorteile eines best-practice-orientierten Ansatzes im IT Service Management

Vorteile eines best-practice-orientierten

Ansatzes im IT Service Management

Serviceorientierte Planung, Steuerung und Überwachung

Flexible Betriebsabläufe

Optimierte Produkt-/

Servicequalität

Optimale Unterstützung der Geschäfts-

Prozesse

bedarfs-gerechter

Ressourcen-einsatz

Kostenopti-mierter Betrieb

Optimale Tool-unterstützung und

Automatisierung der IT-Prozesse

Benutzerfreund-licher IT-Service

Optimiertes gemeinsamesWertesystem

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Der Begriff „IT Factory“ bezeichnet die Übertragung von Prinzipien der Industrialisierung auf die IT. Dies umfasst:

1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – IT Factories: Definition und Management-Prinzipien

Automatisierung von IT-Prozessen

Weitgehende Standardisierung wo sinnvoll

Kontinuierliche Zentralisierung und Konsolidierung

Ausnutzung von Größenvorteilen

Senkung von Stückkosten

Transparenz der Leistungserbringung verbunden mit hochentwickeltem Stückkostencontrolling

Konsequente Reduktion von Komplexität, dort wo eine Service-Differenzierung keine oder nur eine geringe Wertschöpfung besitzt (Vergleichbar mit der Reduktion der Variantenvielfalt in der Fertigungsindustrie)

Globales Sourcing i.e. Nutzung von komparativen Kostenvorteilen und damit verbundenes Optimieren der Fertigungs-/Wertschöpfungstiefe auch durch Offshoring

Orientierung an im Markt bewährten Best Practices bei der Produktion von Commodities (dort: Prozess- statt Innovationsführerschaft)

Wiederholbarkeit von Prozessen und Wiederverwendbarkeit von Ressourcen (Stichworte: Source Code von Anwendungen, Services im Rahmen von SOA-Architekturen, Tools …)

Optimierte Auslastungssteuerung (Stichworte: Virtualisierung, Adaptive Computing, Grids …)

Verbesserung der Toolunterstützung und verstärkte Toolintegration zur Beseitigung von Medienbrüchen

Plan&Build Plan&Build

Ist Ziel (IT-Factory)

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RunRun

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Ziel der ITIL-basierten Prozessoptimierung ist nicht ausschließlich eine wirksame Kostenreduzierung. Angestrebt wird vor allem eine dauerhafte Leistungssteigerung der gesamten Organisation inklusive der IT.

2 Zielsetzung und Nutzen – Nutzen – ITIL-basiertes Reengineering

Nutzen/Ziele von ITIL-basiertemReengineering

* da im Rahmen einer Zertifizierungsanstrengung sowieso alle wichtigen IT-Prozesse begutachtet werden müssen, macht es Sinn gleichzeitig auch das Augenmerk auf Optimierungspotenziale zu richten ( Synergieeffekt).

ErhöhungKunden-

zufriedenheit

SenkungIT-Prozesskosten

Zertifizierung*

ErhöhungIT- Prozessqualität

VerkürzungIT-Prozesszeiten

ErhöhungFlexibilität

Planung & Einführung einer zukunftsorientier-ten IT-Landschaft

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Entlang eines Best-Practice-Referenzprozesses werden systematisch Schwachstellen in den heutigen Prozessen und daraus resultierende Potenziale erhoben:

2 Zielsetzung und Nutzen – Nutzen – Identifikation von Optimierungpotenzialen entlang der ICT-Prozesse

KVP = Der Erfolg des kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird mit Hilfe von Metriken nachgewiesen

Metriken (KVP)

Referenzprozesse(Best Practice, ITIL)

Ist-Prozesse der ICT(Kunde)

Spiegelung/Abgleich

Optimierungspotenziale

Prozesse/Abläufe

Organisations-modellen/Personal

Technologie& Toolunter-

stützungService Offering

Quantifizierbar über: Kostentreiber/Mengen Annahmen

Veränderungsbedarfe Maßnahmen Zielwerte (Metriken)

X € ROI

Identifikation von

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Mit Hilfe unternehmensexternen Know-hows soll die Leistungsfähigkeit beurteilt und verbessert werden.

2 Zielsetzung und Nutzen – Zweck des Beratungsauftrags

Zweck

Frage-stellungen

Mögl. Rahmen-bedingungen

Budgetvorgaben, Synergiebedarfe bei Mergern, Vermeidung von Outsourcing, Änderung der Rechtsform, technologischer Anpassungsbedarf, …

Bedarfsgerechte Ausrichtung des Service Portfolios Wie müssen die IT-Prozesse strukturiert sein, um den unterschiedlichen Service-,

Fachbereichs- und Kundenanforderungen gerecht zu werden? Welche IT-/Toolunterstützung ist für eine reibungslose und effiziente Prozessab-

wicklung erforderlich? Wird ein professionelles Service- und Prozessmanagement eingesetzt? Welchen Optimierungsbedarf gibt es im Berichtswesen und in der

Kommunikation? Wie können Mitarbeiter für ihre Aufgaben ausreichend qualifiziert und an das

Unternehmen gebunden werden? Wie sieht eine geeignete Aufbauorganisation und Governance aus?

Unabhängige Beurteilung der Leistungsfähigkeit und Aufzeigenmöglicher Verbesserungspotenziale mit konkreten Handlungsempfehlungen

Projektbeispiel

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Eine erfolgreiche Steigerung der IT-Wettbewerbsfähigkeit durch ITIL-basiertes Reengineering ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig.

2 Zielsetzung und Nutzen – Erfolgsfaktoren/Misserfolgsfaktoren

Verankertes „Abteilungsdenken“ (funktionale Strukturen)

Zu hohe und kurzfristige Erwartungen an die Maßnahmen

Keine einheitliche IT-Basis durch nicht integrierte Konzepte und Tools

Kein einheitliches Begriffverständnis

Der Wandel wird nur durch die externen Berater oder nur durch einige Hierarchieebenen des Unternehmens getragen

Keine gemeinsame Geschäftsprozessarchitektur

Unklare Zielvorgaben; strategischer „Zick-Zack“-Kurs

Zu viele, zu ambitiöse parallele Projekte

Information-Hiding

Quantifizierbare Zielsetzungen und Orientierung an Best Practice Messgrößen zur Erfolgskontrolle

Problemtransformation (formale vs. Komplexe Prozessbestandteile)

Bereitschaft zum Wandel/Handlungs-Leidensdruck

Entwicklung einer Vision

Konsequente und überlegte Kommunikation der Führung

Umfassende Verankerung des ITIL- und des „Prozessdenkens“ im Unternehmen (Commitment der Führung, Einbindung der beteiligten Bereiche)

Fokussierung auf die Kerngeschäftsprozesse und Ziele des Kunden

Konsequente Standardisierung

Stabiles Rahmenkonzept, flexibel erweiterbar

Ausreichendes Budget

Einsatz bewährter Methoden

Erfolgsfaktoren Misserfolgsfaktoren

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Für Detecon gehört die Optimierung von IT-Einheiten zum Tagesgeschäft. Erfahrungen und Best Practices resultieren u. a. aus den vielen Restrukturierungsprojekten im Outsourcinggeschäft der Mutter.

2 Zielsetzung und Nutzen – Detecon als perfekter Partner

Potenzial-identifi-kation

Umsetzung &optimierter in-house Betrieb

In-house Optimierung bei Kunden

Übernahmeim Rahmeneines Out-sourcings(Vertrags-

gestaltung)

T-Systems Outsourcinggeschäft

Restruk-turierung/

Optimierung

OptimierterBetrieb durch

T-Systems

Outtasking(Vertrags-

gestaltung)

Insourcing

Betriebdurch andere

Provider

Know-how-Transfer

OptimierteIT-Einheit

IT-Einheit

15 %

45 %

40 %

Re-Design

Insourcing

Alt.1

Alt.2

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= Detecon Fokus

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Die langjährige Erfahrung und Kompetenz im IT-Management und einer damit einher-gehenden Re-Strukturierung der IT-Landschaft nach ITIL macht Detecon zu einem perfekten Partner für den Veränderungsprozess.

2 Zielsetzung und Nutzen – Detecon als perfekter Partner

Umfassende Kenntnisse von Best Practices in der IT und Standards wie z. B. ITIL

Innovativer Lösungsansatz von der Problemtransformation bis zur dualen Prozessgestaltung

Effizientes und pragmatisches Vorgehen im Projekt auf Basis von Branchen-Know-how und praxiserprobter Methodik, gepaart mit Expertise in der Bewertung sowie im Design von Prozessen sichern den Erfolg

Langjährige Erfahrung mit IT-Optimierungsprojekten in verschiedenen Branchen und Unternehmen mit unterschiedlichsten Strukturen und Größenordnungen

Akzeptanz der Beratungsleistung durch praxistaugliche Projektergebnisse und Einbindung der Kundenmitarbeiter

Strategie, Konzeption und Umsetzung von Organisation und Informationstechnik aus einer Hand durch die Einbindung von Detecon in T-Systems (Synergien z.B. gemeinsame IT-Benchmarkdatenbank)

Professionelles Projektmanagement und straffe Projektführung durch Detecon sichert die konsequente Termin- und Qualitätseinhaltung in der Projektarbeit

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Beim ITIL-basierten Reengineering hat sich die Projektdurchführung in fünf Phasen bewährt.

3 Das 5-Phasenmodell – Übersicht

* wird i.d.R. als Folgeprojekt angeboten; sollte aber von Anfang an beim Kunden adressiert werden, um dauerhafte Leistungssteigerung sicher zustellen

Projektmanagement/-controlling, Qualitätssicherung

Veränderungsmanagement, Projektkommunikation

Vorunter-suchung

Potenzial-analyse Konzeption Implemen-

tierung

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Prozess-verbesserung*

Kontinuierliche

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Die fünf Phasen umfassen die folgenden Aktivitäten.

3 Das 5-Phasenmodell – Übersicht – Aktivitäten Ph

asen

Wes

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Akt

ivitä

ten

Projektvorbereitung und -initialisierung

Erläuterung von Best Practices und ITIL-Prinzipien

Analyse des Service-/Leistungs-spektrum u. der Kernkompetenzen

Analyse der Anfor-derungen der Fachabteilungen

Strategiedefinition Strukturierung der

wesentlichen zu betrachtenden IT-Services (Service-Portfolio)

Haupterfolgs-faktoren-Analyse

Grobe Optimie-rungsziele

Prozessanalysen Abgleich der Ist-

Prozesse mit Best-Practices auf Basis des ITIL-Referenz-modells

Analyse der Auf-bauorganisation, Führungs- und Steuerungs-systeme, Schwach-stellen etc.

Bei Bedarf: Ver-gleich mit Bench-marks, Markt-/ITIL-KPIs

Detaillierte Quantifi-zierung der Pro-zessziele

Identifikation von Quick Wins

Konzeption und Ausgestaltung von: IT-Prozessen

z. B. nach ITIL Aufbau-

organisation IT

Ausarbeitung v. Maßnahmen u. Konkretisierung der Potenziale

Prüfung geeigneter Pilotprojekte

Erstellung Imple-mentierungsplan

Konzeption des Umgangs mit der Komplexität

Festlegung der Umsetzungsstrate-gie mit Maßnah-men- und Priori-tätenplan

Personalmaßnah-men (Ernennun-gen) für Umset-zungsorganisation

Implementierung der Soll-Konzepte (Organisation, Prozesse, IT)

Ggf. Gegenmaß-nahmen bei Risiken und Verzögerungen

Etablierung eines durchgängigen Prozessmana-gements inklusive Kennzahlen

Einführung regel-mäßiger Audits und Selbstein-schätzungen

kontinuierliches Qualitätsmanage-ment z. B. nach ITIL-Prinzipien

Veränderungsmanagement/Projektkommunikation




Vorunter-suchung


tierung

Kontinuierliche Prozess-

Verbesserung

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In den Phasen werden die folgende Ergebnisse erarbeitet.

3 Das 5-Phasenmodell – Übersicht – Ergebnisse

Projektvorbereitung Unternehmens-vision kennen/ Einordnung des Projekts in Unter-nehmensstrategie

Gemeinsames Verständnis über Projektzielsetzung

Festlegung der Projektschwer-punkte u. Rahmen-bedingungen

Erste Schwach-stellen

Verabschiedetes Ist-Prozessmodell

Einschätzung der Komplexitätsan-forderungen*

Ist-Prozessmodell (2., ggf. 3. Ebene)

Quantifizierte und priorisierte Opti-mierungspotenziale

Abweichungen zu Benchmarks, Markt-KPI‘s mit Ursachen

(grobe) Lösungs-ansätze zur Poten-zialhebung in Anlehnung an ITIL

Kosten-/Nutzen-abschätzung

Quick wins Feststellung des

Komplexitätgrades

Konzepte und Be-schreibung der Soll-Prozesse, Organi-sation, IT, duale Prozessgestaltung

Abgestimmte Einsparungs-/ Verbesserungs-potenziale und erforderliche Maßnahmen

Messgrößen/ Prozesskenn-zahlen

Abgestimmter Implementie-rungsplan

Erste Ergebnisse aus Pilotprojekten

Umsetzungs-strategie Pilotprojekte Flächende-

ckender Roll out Maßnahmen u.

Prioritätenplan Implementierte

Prozesse, Aufbau-organisation, IT

Messbare Ver-besserungen in Organisation, Pro-zessen, IT

Gelebte Verän-derung

Schaffung der Fähigkeit, mit Kom-plexität umgehen zu können

Institutionalisierte, gelebte kontinuier-liche Prozessopti-mierung

Durchgängiges Prozessmanage-ment





Vorunter-suchung


tierung

KontinuierlicheProzess-

verbesserung

* welche Komplexität wird für die Wertschöpfung benötigt, welche nicht bzw. wo kann standardisiert werden?

Phas

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In der Voruntersuchung werden die wesentlichen Ziele einer Optimierung gemeinsam mit dem Management festgelegt.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Voruntersuchung

Vorunter-suchung

Umfeld/Strategie identifizieren, Bedürfnisse der Fachbereiche analysieren

Darstellung des Service- bzw. Leistungsspektrums und der Kernkompetenzen

Haupterfolgsfaktorenanalyse, Komplexitäts- und Schwachstelleneinschätzung

Primäre und sekundäre IT-Prozesse identifizieren und ggf. priorisieren, Prozessmodell der 1. Ebene erstellen

Check der IT-Strategie und -Architektur Grobe Optimierungspotenziale identifizieren Formulierung von Leistungs-/Projektzielen und Messgrößen lt.

Auftrag ggf. Auswahl eines Business Process Management Tools Informations- und Kommunikationskonzept erstellen Change Management-Aspekte (im Sinne von BPM) identifizieren

Verabschiedung einer Projektplanung und -organisation Strategische Rahmenplanung für das Projekt Erläuterung von Best Practices und ITIL-Prinzipien Aufnahme und ggf. Überprüfung der Vision und Strategie der IT Aufstellen eines Service Portfolios mit den Haupterfolgsfaktoren Erarbeitung erster Ergebnishypothesen und möglicher Potenziale Auswahl geeigneter ITIL Prozesse, insbes. aus dem Bereich des

IT Service Managements Schaffung gemeinsamen Begriffs- und Prozessverständnisses

Ziele Aktivitäten

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Die Anforderungen an das Service Portfolio werden erhoben und bilden die Grundlage für Qualitätsverbesserungen oder das Rightsizing von Services.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Voruntersuchung 1 2 3 4 5

Vorunter-suchung

ITIL Referenzprozessmodelle Workshops, Kick-off-Meetings Szenariotechnik, Portfoliotechnik (z. B. SWOT) Fragebögen, Checklisten für Interviews Detecon-Projektmanagement-Tools Branchenvergleiche, Benchmarks, Best Practices Recherchen (Produkte, Märkte, Wettbewerber) Kennzahlenanalyse (grob) Aufstellung und Bewertung des Service Portfolios MS Project, Visio, weitere

Gemeinsames Verständnis über Projektzielsetzung Festgelegter Analyserahmen Beschreibung der Bedürfnisse der Fachabteilungen Dokumentierte Unternehmensvision/ Einordnung des Projektes in

die Unternehmensstrategie Service Portfolio, Haupterfolgsfaktoren, Komplexität je Service grobe Einstufung des Kunden im Vergleich zu Benchmarks/Best

Practices Status der IT-Strategie und -Architektur Verabschiedetes Prozessmodell der 1. Ebene Erste, grobe Lösungsansätze (intern) Erste Ergebnishypothesen und Liste möglicher Potenziale Informations- und Kommunikationskonzept Festlegung bzgl. Business Process Management Tool

Ergebnisse Methoden und Tools

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Ausgehend vom Service Portfolio werden mit Hilfe der Haupterfolgsfaktorenanalyse und messbaren KPIs die künftigen Rahmenbedingungen für die IT-Prozesse festgelegt.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Voruntersuchung – Erarbeitung der Haupterfolgsfaktoren mit dem Management 1 2 3 4 5

KPI = Key Performance Indicator UHD = User Help Desk * HEF pro IT-ServiceSLA = Service Level Agreement (beinhaltet Vereinbarungen und Metriken zur Messung der Servicequalität)

IT Service Portfolio

IT ServiceFachbereich 1/Kunde 1 … Fachbereich n/

Kunde n

Service Desk/UHD

…

Desktop Services

Zielgruppen

KPI- und SLA-Ausprägung*

MerkmaleAusprägungen

gering mittel hoch

Verfüg-barkeit

Reaktions-zeit

… Service 1 Service 2

GF 1: Haupterfolgsfaktorenanalyse

Haupterfolgs-faktor

Rel. Bedeutung Erfüllungsgrad

gering mittel hoch

Kosten Qualität … Schnellig-

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IT-Prozessmodell (ITIL-orientiert)

Vorgaben

Vorgaben

Prio

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Aus der Erfolgsfaktorenanalyse werden Kunden-/User-Anforderungen ermittelt, die als Steuerungsparameter für die Optimierung der IT-Prozesse vorgegeben werden.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Voruntersuchung – Stellschrauben für die Optimierung 1 2 3 4 5

IT-Prozesse (ITIL-orientiert) Planungsprozesse Steuerungsprozesse Operative Prozesse

Auslöser(z. B. vomAnwender/Kunden)

Ergebnis(z. B. für

Kunde/Fach-abteilung)

Kosten/Preis

Durchlaufzeit

Qualität/SLA

Reaktionszeit

Kundenzufriedenheit

Erreichbarkeit

…

Steuerungsparameter= Leistungsmerkmale

* bzw. Kunde des IT-Dienstleisters Stellschrauben Beispiele für Optimierungsansätze

Ausrichtungam Fachabtei-lungsbedarf*

Standardi-sierung

Automati-sierung

IT-Controlling

Service Portfolio Architektur ToolsInformationen

SLA IT-Systeme PersonalFührungs-organisation

Right SizingRedesign derAnwendungs-

landschaft

Motivationvs.

Motivierung

NeugestaltungAufbau- undAblauforg.

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Ein IT-Prozess lässt sich in Teilprozesse, Prozessschritte und Aktivitäten unterteilen. Abhängig von den vermuteten Potenzialen erfolgt eine bedarfsgerechte Detaillierung.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Voruntersuchung – Eigenschaften von IT-Prozessen 1 2 3 4 5

Confi-gurationMgmt.

IT-Prozess

Teilprozess

Teilprozess-Schritte und

Aufwandstreiber

Aktivitäten

ITIL - Service Support für Desktop Services

ReleaseMgmt.

IncidentMgmt.

ProblemMgmt.

ChangeMgmt.

1. 2. 3. 4. 6.

…

Klassifizierungund 1st Support

Lösungfinden …Erfassung von

Incidents

1.1 1.2 1.3Aufwandstreiber

= Anzahl Incidents

Eben

e 1

Eben

e 2

Eben

e 3

Eben

e 4

Bedarfsgerechte Detaillierung

Beispiele

Aufnahme persönlicher Daten des Anwenders Verifizierung der vom Anwender genutzten CIs mittels der CMDB Abarbeitung (Abfrage) eines möglichst standardisierten Skripts zur Beschreibung

und Eingrenzung des IncidentsCI = Configuration Item; CMDB = Configuration Management Database

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Ausgehend vom strategischen Rahmen werden in dieser Phase die Potenziale analysiert, quantifiziert und anschließend in Form von messbaren Prozesszielen definiert.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Übersicht 1 2 3 4 5

Potenzialanalyse

Detaillierte Quantifizierung der Prozessziele Strukturierung und Analyse der Teilprozesse Eruierung von Aufwandstreibern, Mengengerüsten und

Kostenstrukturen Identifikation von Schnittstellen und Aufzeigen von

Interdependenzen Wertschöpfungsanteile der Teilprozesse abschätzen Analyse von Aufbauorganisation, Führungs- und

Steuerungssystem Analysen bzgl. Schwachstellen, Arbeitsteiligkeit u. ä. Qualitätsanalysen, Fehlerraten, Nutzerzufriedenheit Zeitanalysen (Rüst-, Bearbeitungs-, Lieferzeit, DLZ, Liefertreue) IT-Unterstützung (Anwendungsarchitektur, technischen Unterstüt-

zungsgrad, Anwenderzufriedenheit) analysieren und bewerten Grobe Kosten-/Nutzenabschätzung zur Realisierung der

Potenziale; Priorisierung der Potentiale Quick-wins identifizieren und beschreiben Schwerpunkte für die Konzeptionsphase festlegen (ggf.

Teilprojekte) Identifizierung des Komplexitätsgrades

Abbildung des Service Portfolios, der Geschäftsprozesse, ggf. der Teilprozesse

Detailliertes Prozessmodell (2. ggf. 3. Ebene) Identifizierte Schwachstellen Quantifizierte und priorisierte Optimierungspotenziale (Grobe) Lösungsansätze zur Potenzialausschöpfung Kosten-/Nutzenabschätzung Identifizierte Quick-wins Empfehlung für weiteres Vorgehen

Ziele Aktivitäten

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Zudem erfolgt ein Abgleich mit Best Practices (z. B. Orientierung an ITIL) und bei Bedarf ein pragmatisches Benchmarking mit den wichtigsten KPI‘s eines IT-Services.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Übersicht 1 2 3 4 5

Strukturierte Interviews, Fragebogen Selbstaufschreibung, Fremdaufnahme Workshops, Gruppenarbeiten ABC-Analyse, Portfolioanalyse Branchenvergleiche ARIS, Corporate Modeller, Visio, u. a. ITIL

Abbildung identifizierter Ist-Prozesse (2. ggf. 3. Ebene) Übersicht über Schnittstellen und Interdependenzen Quantifizierte und priorisierte Optimierungspotenziale (Grobe) Lösungsansätze zur Potenzialrealisierung Kosten-/Nutzenabschätzung Beschriebene Quick-wins Klare Trennung zwischen formalen und komplexen

Prozessanteilen Feststellung des Komplexitätgrades Schwerpunkte für die Konzeptionsphase festgelegt


Potenzialanalyse

KPI = Key Performance Indicator

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Aus dem Abdeckungsgrad der Haupterfolgsfaktoren leiten sich messbare Redesign-Ziele für die weitere Projektarbeit ab.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Orientierung an Best-Practice-KPI’s (ITIL – Strategie) 1 2 3 4 5

* Erläuterungen zur Potenzialanalyse siehe nachfolgendes Kapitel 3.2KPI = Key Performance Indicators UHD = User Help Desk

Voruntersuchung

Wettbewerbs-parameter

Wettbe-werbs-

vorteile (+) u. -lücken (-)

Zielsetzung aus

der IT-Strategie

betroffene Serviceprozesse

konkrete Zielvorgabenfür das Redesign

Prio

risie

rung

Potenzialanalyse*

Konsolidierung UHS

Redesign-Ziele (Beispiele)

Serviceprozesse Zielgrößen Ist Soll

Service Desk (UHD) Stückkosten (pro Call)

Erstlösung

Erreichbarkeit innerh. 30 s

Lösungsrate via Remote-administrator

30 €

50 %

80 %

<5 %

19 €

80 %

90 %

>80 %

Service Portfolio (Beispiele)

Haupterfolgsfaktor Abdeckung Strategischer Ansatz

Kundenzugang

Preis

Servicelevel

Flexibilität

Internationalisierung

+

-

-

+

+

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3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Kernfragen und Risikofaktoren 1 2 3 4 5

Prozessidentifikation erfolgt nicht zielgerichtet und ohne Berücksichtigung der Kundenerfordernisse

Prozesse werden in „zu viele Ebenen“ aufgebrochen

Kosten- und Nutzenabschätzungen (Potenzialerhebung) erfolgen ohne fundiertes Hintergrundwissen über den jeweiligen Prozess

Komplexität der Prozesse wird unterschätzt/ überschätzt

In welche Prozesse, Teilprozesse, Prozessschritte und Aktivitäten lassen sich die identifizierten Primärprozesse unterteilen?

Inwieweit bietet sich die Anwendung von Referenzmodellen nach ITIL an?

Wie hoch sind Kosten und Leistung im Vergleich zu Benchmarks?

Was sind die Ursachen für Abweichungen?

Werden im Markt bewährte Best Practices eingehalten?

Ist eine Standardisierung der identifizierten Prozesse möglich?

Wie lassen sich die identifizierten Prozesse bewerten?

Lässt sich der identifizierte Prozess aufgrund mangelnden Wertschöpfungsbeitrags eliminieren?

Wie lässt sich das Optimierungspotenzial der identifizierten Prozesse durch Einsatz geeigneter Maßgrößen quantifizieren und konkret beschreiben?

Kernfragen Projektphase Mögliche Fallstricke

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Die Phase der Potenzialanalyse beinhaltet die Analyse und die grobe Abschätzung der Potenziale sowie die Planung der Konzeptionsphase.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Analyse, Abschätzung der Potenziale und Planung der Konzeptionsphase 1 2 3 4 5

Im ersten Schritt dieser Phase sind auf der Basis des Prozessmodells die Prozesse zu strukturieren und zu detaillieren ( Prozessmodell 2. ggf. 3. Ebene).

Bei der anschließenden Prozessanalyse steht die Identifikation von potenzialträchtigen Schwachstellen im Vordergrund.

Bei den quantitativen Analysen ist zwischen flächendeckenden Aufwandserhebungen und funktionsbereichsspezifischen Kennzahlenvergleichen zu unterscheiden. Flächendeckende Aufwandserhebungen sind auf Grund des großen Aufwands zu vermeiden. Die quantitave Analyse muss/soll entweder branchenspezifisch und/oder funktionsbereichsspezifisch angelegt sein. Mit gezielten Fragen und Datenanalysen müssen die Schwachstellen detailliert beschreiben und die Potenziale quantifiziert werden. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, wurden im Hause Detecon verschiedene Tools entwickelt.

Im letzten Schritt dieser Phase muss auf der Basis der identifizierten Ansatzpunkte und Potenziale die Projektplanung für die anschließende Konzeptphase vorgenommen werden.

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Die Prozessanalyse ist ein wichtiger Baustein der Potenzialanalyse. Darüber hinaus sind aber auch noch weitere Analysen durchzuführen.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Prozessanalyse – Übersicht 1 2 3 4 5

Prozessdarstellung und -detaillierung

Verantwortlichkeiten (DEBI)

Arbeitsteiligkeit

Prozessaufwände

Prozesskomplexität

Potenzial-abschätzung

Analyse der Aufbauorganisation

Generelle Schwachstellenanalyse

Analyse der IT-Unterstützung und Architektur

Benchmarks und Best Practice-Vergleiche

Prozessanalyse

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Aktuelle IT-Vergleichszahlen werden einer Benchmarkdatenbank entnommen, die in einer Partnerschaft mit T-Systems gepflegt und genutzt wird. Die Expertise basiert auf einer Vielzahl an durchgeführten Benchmarks.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Nutzung von IT-Benchmarks zur Potenzialquantifizierung 1 2 3 4 5

IT Benchmarks IT Benchmark areas (multiple choice possible)

02468

101214161820

GCF CSU's (D) non D countries

2002

2003

2004

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

zOS OpenSys.

DeskTop

Storage networkLAN

others

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Oft resultiert die Nichteinhaltung von “Best-Practices” in erkennbaren Kostenabweichungen zu Benchmarks. Ein Abgleich mit Hilfe der umfassenden Best-Practice-Checklisten von Detecon ermöglicht die rasche Ableitung geeigneter Optimierungsmaßnahmen.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Methodenbeispiel – Best Practices und kennzahlenorientiertes Vorgehen 1 2 3 4 5

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Pro Service Modul können mit Hilfe so genannter Best Practice Checklisten schnell Optimierungspotenziale identifiziert und Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Methodenbeispiel – Best Practice Checkliste 1 2 3 4 5

Service Desk (UHD)

LANWAN

Desktop Services

Telefonie

ApplicationMgmt.

Appl.1

Server-betrieb(OSY)

BetriebMain-frame

...Appl.

N

ApplicationDevelopm.

Appl.1

Appl.N

* für diese Service Module existieren detaillierte Best-Practice-Checklisten UHD = User Help Desk

Service Modul*

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Beispiel für die Beschreibung eines Teilprozesses.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Prozessanalyse – Prozesse beschreiben 1 2 3 4 5

Teilprozess: Incident Management

Auslöser

Ein Ereignis, z. B. eine Störungs-meldung eines Anwenders

Ergebnis

Incident ist erfasst, klassifiziert und gelöst

Steigerung der An-wenderzufriedenheit Nutzerakzeptanz

Prozess-Schritt

Erfassung und Bearbeitung von Incidents

…

Zuständigkeit für die Störung sowie Überwachung, Nachver-folgung und Kommunikation im Zusammenhang mit der Störung

Verantwortlicher

Incident Manager

Prozess-Schnittstellen

Service Desk/UHD (Funktion)

Problem Management

Service Level Management

Beteiligte

Nutzer

UHD-Mitarbeiter

IT-Experten

Betreiber

Aufwandstreiber

Incidents/Calls/ Tickets

Nutzer

Sprachen

Servicetyp

IT-Tools

Trouble-Ticket-System

CMDB

usw.

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Schnell entsteht ein transparentes Bild der Ist-Prozesse, deren Schwächen und Potenziale bezogen auf Best-Practice-Ansätze ist.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Methodenbeispiel – Checkliste zur Ist-Prozesserhebung und Potenzialquantifizierung 1 2 3 4 5

Reference IT Process Modell (Service Management)

Process Step Org.-unit Tool Cost driver Poten

-tialFeasi-bility Need for change/optimization potential/requirement/best practice

Incident Management (Service Desk)

Incident generated by user (calls, intranet, email, …)

Service Desk

Service Desk SW (Trouble Ticket Module)

# incidents 1 4Best practice: Build-up a central SPOC-center (Single Point Of Contact) with well educated 1st-level-skills and sophisticated tool supportBest practice: User service desk SW with ACD/CTI-integration

Incident generated by monitoring SW

Service Desk


# incidents 1 4 Best-Practice: Integration of system management tools into service desk SW (events of apps-, server, net controlroom, … trigger incidents)

First assessment/opening of ticket

Service Desk


1 4

Identification, priorization (prio.), categorization (risk, type, …) and check if self-solable (by service desk, remote, 1st level)

Service Desk


# incidents# error quotes

1 4

Best practice metrics: quote of wrongly classified incidents <10%; assignment quote to wrong 2nd-3rd-level-unit <10%Best practice: identify and train personnel on resolution of e.g. top twenty incidents, on interaction with of 2nd-/3rd-level-units, on categorization, etc.Best practice: user service desk SW with problem resolution support, e.g. via scripting; integration to problem resolution SW, etc.

Verbesserung Fre-quenz

Ersparnis pro Ereignis

Einsparung in € p.a. Bemerkung/Annahme

Reduktion 2nd-Level-Calls durch Erhöhung der Selbstlösequote von 20 % auf 70 %

7.500

Calls p.a. (50 % von 15.000 Calls p.a.)

30 Minuten 300.000ca. 25 % von 15.000 Calls p.a. werden mit ca. 50 % weniger Aufwand abgewickelt; Kosten für Schulung und Optimierung UHD-SW hier nicht berücksichtigt

Serverkonsolidierung (Win NT) 60 Server 4.000,0

0 € p.a. 320.000 ca. 20 % der insgesamt 300 Server können durch Migrationsprojekt Best@MIG eingespart werden

Reduktion von Incidents, die auf fehlerhaften Patches im SAP-Umfeld basieren

500 Incidents 2 Stunden 80.000 ca. 50 % der Incidents können eingespart werden

Potential/Feasibility: 1 = very high; 2 = high; 3 = medium; 4 = low; 5 = very low/no/none

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Die Abschätzung von Potenzialen auf der Basis der Ergebnisse aus der Service- und Prozessanalyse erfolgt in sieben Schritten.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Von der Prozessanalyse zur Potenzialabschätzung 1 2 3 4 5

2. Ermittlung der Aufwandstreiber

3. Abschätzung des Aufwandes je Teilprozess bzw. je Prozess-Schritt

1. Durchführung der Service- und Prozessanalyse

5. Vergleich mit Benchmarks und Best Practices

6. Bewertung des Ist-Zustandes durch Deteconexperten und sonstige Experten

4. Bildung von Kennzahlen (z. B. Durchlaufzeit)

7. Abschätzung des Potenzials und grobe Darstellung der Optimierungsansätze

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In dieser Phase werden die Sollprozesse und zugehörige Lösungsansätze konzeptioniert.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Übersicht 1 2 3 4 5

Konzeption

Festlegung der Prozessverantwortlichen einschließlich Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen

Analyse der Optimierungspotenziale anhand festgelegter Kriterien Festlegung der Anforderungen an die IT Konzeption und Ausgestaltung von Sollprozessen

(Ablauforganisation), Aufbauorganisation, IT Ausarbeitung der Maßnahmen und Konkretisierung der Potenziale Identifikation geeigneter Pilotprojekte; Implementierungsplanung

und -start Erstellung Implementierungsplan für flächendeckenden Roll-out

Abgestimmte Soll-Konzepte für IT-Prozesse, IT-Organisation und Toolunterstützung

Abgestimmter Implementierungsplan Erste Ergebnisse aus Quick-Win-Maßnahmen und Pilotprojekten Frühzeitige Einbindung der betroffenen Mitarbeiter in den

Sollprozess (Akzeptanzschaffung)

Ziele Aktivitäten

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3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Übersicht 1 2 3 4 5

Konzeption

(Optimierungs) -Workshops mit Führungs- und Fachkräften Simulationstechniken Brainstorming Vergleichsanalysen, Kosten-Nutzen-Analysen ARIS, Corporate Modeller, Visio, u. a. ITIL Referenzmodell Best Practice Empfehlungen (u. a. nach ITIL, CMMI, Cobit)

Prozessverantwortliche einschließlich Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung

Abgestimmtes Einsparungs-/Verbesserungspotenzial und erforderliche Maßnahmen

Anforderungen an die IT Konzepte und Beschreibung der Soll-Prozesse, -Organisation

und Toolunterstützung Messgrößen und Prozesskennzahlen Abgestimmter Implementierungsplan Darstellung der Umsetzungsrisiken und Gegenmaßnahmen Erste Ergebnisse aus Pilotprojekten Konzept für den Umgang mit der Komplexität


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1 2 3 4 53 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Kernfragen und Risikofaktoren

Fehlende Einbindung der vom Reengineering betroffenen Fachabteilungen vor dem Start der Implementierung

Zielwerte werden nicht anspruchsvoll genug bestimmt

Festhalten an bestehender, oft funktionaler Organisationsstruktur

Unterbewertung der Bedeutung von Überraschungen

Nicht konkrete Information aus den Fachabteilungen

Welche Schwachstellen wurden identifiziert? Wo können die größten Potenziale gehoben werden?

Welche Sollprozesse lassen sich ableiten und wie lassen sich diese zum Soll-Geschäftsmodell zusammenfassen?

Wie relevant ist der komplexe Anteil der Prozesse für die Prozessgestaltung?

Welche Zielwerte/Sollwerte lassen sich für die Prozesseffizienz der einzelnen Prozesse festlegen?

Welche organisatorischen Veränderungen ergeben sich durch das Reengineering der Prozesse? (Anpassung der Aufbauorganisation)

In wieweit erfolgt eine Integration des Soll-Geschäftsmodells in die bestehende Organisations-/IT Infrastruktur (ganzheitlicher Ansatz)?

Wie lässt sich die Implementierung des Soll-Geschäftsmodells organisatorisch planen/vorbereiten?

Kernfragen Projektphase Mögliche Fallstricke

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Die Vorgabe von quantifizierten Zielen für die IT-Prozesse liefert Ansatzpunkte für die Optimierung der Führungs- und Aufbauorganisation.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Ablauf

1. IT-Service-Ziele (Beispiele)

Zielgrößen Ist Soll

3. IT-Aufbauorganisation

2. IT-Prozesse

Grundsatz

„Struktur folgt Prozess folgt Strategie“

Stückkosten Verfügbarkeit Reaktionszeit Personalkosten

(TCO) Produktivität

(Umsatz pro MA in T€)

30 €80 %

2 Tage10 %

200

19 €99 %1 Std.6 %

250

Operative IT-Pro-zessab-wicklung

IT/Tool-unter-stützung

Führungs-und Steue-rungs-systeme

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In der Konzeptionsphase wird die Kreativität und das Geschick des Beraters im Umgang mit Problemen und Menschen besonders gefordert.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Aufgaben der Projektbeteiligten 1 2 3 4 5

Aktivitätendes Beraters

KundenseitigeAktivitäten

bringt sein Fach-Know-how und Best Practice-Know-how ein strukturiert die Aufgabe bringt Ideen und Erfahrungen aus anderen Projekten ein vermittelt zwischen Führungskräften und Unternehmensleitung schlichtet zwischen verfeindeten Parteien identifiziert Promotoren und Blocker dokumentiert unter Umständen die Arbeitsergebnisse koordiniert zwischen den verschiedenen Themen stellt Vorhandenes in Frage sorgt für die notwendige Zielorientierung treibt das Projekt nach vorne

bringt sein Fach- und Branchen-Know-how ein übernimmt Verantwortung für Feingestaltung und Implementierung der Lösungen weist auf verkannte Leistungsträger hin setzt das interne Netzwerk für das Projekt ein liefert die Potenzialabschätzungen präsentiert/vertritt die Ergebnisse vor dem Lenkungsausschuss

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Bei der Neugestaltung der Prozesse kommen folgende grundsätzlichen Optimierungs-möglichkeiten zur Anwendung.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Entwicklung des Soll-Geschäftsmodells – Prozessoptimierung 1 2 3 4 5

Optimierungs-möglichkeiten FragestellungenIST-Prozess SOLL-Prozess

Kann die Aktivität durch weitere ergänzt werden, so dass insgesamt eine Optimierung (Beschleunigung, Verkürzung o. ä.) entsteht?

Ergänzen

Kann die Gesamtzahl der Aktivitäten reduziert werden, ohne dass Ergebnis und Qualität des

Prozesses darunter leiden?

Können manuell ausgeführte Aktivitäten automatisiert werden? Kann der

Automatisierungsgrad erhöht werden?

Kann die Qualität des Prozesses bzw. des Prozessergebnisses gesteigert werden?

Reduzieren

Automatisieren

Qualität steigern

Müssen die Aktivitäten wirklich ausgeführt werden? Bringen sie einen Kundennutzen?

Müssen die Aktivitäten in mehreren Bereichen durchgeführt werden?

Müssen die Aktivitäten sequentiell ausgeführt werden?

Können die Aktivitäten; z. B. durch DV-Unterstützung, schneller ausgeführt werden?

Eliminieren

Integrieren

Parallelisieren

Beschleunigen

+ Auslöser

Ende

Q

+

II

Auslöser

Ende

1

1

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Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Konzeptionsphase ist die Besetzung der Workshops mit den richtigen Fach- und Führungskräften.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Erfolgsfaktoren

Die Ausgestaltung der Serviceprozesse erfolgt in einer Workshopreihe. Basis hierfür ist das Soll-Serviceportfolio-Modell, das es zu detaillieren gilt

Standardreferenzmodelle (ITIL, Cobit, eTOM …) können dabei zur Darstellung des Soll-Modells verwendet werden

Der wesentliche Erfolgsfaktor hierbei ist die Besetzung der Workshops mit den kompetenten Fach- und Führungskräften. In einem schwierigen Umfeld hat sich folgendes Vorgehen hierfür bewährt:

Erstellung eines Vorschlags für die Besetzungsliste gemeinsam mit dem Kunden-Projektleiter. Zu beachten: auch betroffene Fachabteilungen/Kunden sollen repräsentiert sein

Benennung von Führungskräften der obersten Ebene, die für die Koordination und Durchführung des Workshops verantwortlich sind

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In der Implementierungsphase werden die Konzepte realisiert. Effektives Projektmanagement stellt den Umsetzungserfolg sicher.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Implementierung – Übersicht

Implementierung

Erarbeitung und Abstimmung einer Implementierungsstrategie (Pilotprojekte, Roll-out etc.) und eines Implementierungsplanes (Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Termine, Budget etc.)

Darstellung der Umsetzungsrisiken Auswahl geeigneter Fach- und Führungskräfte für die Umsetzung

(ggf. Personalmaßnahmen) Etablierung Projektorganisation für Implementierungsphase Implementierungsteams: Kick-off u. Reporting des

Projektfortschritts Bei Risiken und Verzögerungen: Abschätzung der Auswirkungen

u. ggf. Einleitung von Gegenmaßnahmen

Implementierte Soll- Aufbauorganisation, Soll-Prozesse und Soll-IT

Stabilisierung von Soll-Aufbauorganisation, Soll-Prozessen und Soll-IT im Tagesgeschäft

Neuverteilung von Verantwortlichkeiten; ggf. Neubesetzung von Führungspositionen

Erreichung von messbaren Ergebnissen und Verbesserungen

Ziele Aktivitäten

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3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Implementierung – Übersicht

Implementierung

Methoden und Tools des Projektmanagements und Projektcontrollings bzw. IT-Controllings

Coaching und Moderation Workshops Ggf. Schulungsmaßnahmen

Neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden von den Betroffenen wahrgenommen

Tagesgeschäft wird über Soll-Aufbauorganisation, Soll-Prozesse und Soll-IT ausgeführt

Implementierte Soll-Konzepte Angestrebte messbare Verbesserungen erreicht Gelebte Veränderung


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Die Implementierungsphase zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass sich die Rollen zwischen Kunde und Berater verschieben.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Implementierung – Überführung in eine lernende Organisation (Enabling)

Gleich-berechtigter

Partner AktiveMitgestaltung Zunehmende

Selbst-steuerung Lernende

Organisation

Initiator

Veränderungs-agent

Projekt-und Prozess-

manager Coach/Trainer

Methodenspezialist

Moderator

Projektstart Projektende

Projektstufen

BERATER

KUNDE

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Ein optimiertes Wertesystem und ein gemeinsames ITIL-Gedankengut sorgen für Nachhaltigkeit.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der kontinuierlichen Verbesserung – Übersicht

Kontinuierliche Prozessver-besserung

Identifizieren der kritischen Prozesse, die in das Prozessmanagement einzubeziehen sind

Definieren der Prozessziele, der Bewertungsgrößen und der Zielwerte

Durchführen der Performance-Bewertung und der Prozessanalysen

Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Optimierung der Prozesse und der Performance

Institutionalisierte, gelebte kontinuierliche Prozessoptimierung Orientierung an Best Practices und bewährten Standards wie ITIL Durchgängiges Prozessmanagement inklusive Kennzahlen

Ziele Aktivitäten

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3 Das 5-Phasenmodell – Phase der kontinuierlichen Verbesserung – Übersicht

Kontinuierliche Prozessver-besserung

Prozessanalysen Performance- Kennzahlen Prozess-Monitoring Six Sigma, ITIL, CoBit, Sox, …

Priorisierte Prozesse, die in das Prozessmanagement einzubeziehen sind

Definierte Prozessziele, Bewertungsgrößen und Zielwerte Ergebnisse der regelmäßigen Performance-Bewertung der

Prozesse Maßnahmenpakete für die Prozessoptimierung Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und der

Prozessperformance


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Eine nachhaltige IT-Prozessoptimierung erfordert die Etablierung eines Prozessmanagements.

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der kontinuierlichen Verbesserung – Prozessmanagement als Grundlage für ein hohes Leistungsniveau 1 2 3 4 5

Leistungs-niveau Entwicklung bei

kontinuierlichem Prozessmanagement

Entwicklung bei Konzen-tration auf ein einmaliges Reengineeringprojekt

Entwicklungohne Maßnahmen

Zeit (schematisch)

Vorunter-suchung

Potenzial-analyse

Kon-zeption

Implemen-tierung Kontinuierliche Verbesserung

IT-Prozessoptimierung

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Die kontinuierliche Prozessverbesserung erfordert einen geschlossenen Regelkreis (Process Management Cycle).

3 Das 5-Phasenmodell – Phase der kontinuierlichen Verbesserung – Prozessmanagement als geschlossener Regelkreis 1 2 3 4 5

Vorschläge für Prozess-verbesserungen/-veränderungen

IT-Prozess-bewertung

IT-Prozessdesign

IT-ProzessanalyseIT Monitoring& Überwachung

IT-ProzessEinführung

...IT-Kontrollberichte

IT-Prozessverbesserungspotenziale IT-Reports zur Prozessbeurteilung

Prozessstruktur ITIL Prinzipien Prozessrollen, RACI/DEBi Dokumentation Key Performance Indicators (KPI) Konzept zur Messung der

Prozesseffizienz/-leistung

IT-ProzessImplementierung

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Content


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In Großprojekten mit einer Vielzahl von Einzelaktivitäten und Beteiligten kommen dem Projektmanagement und -controlling besonders große Bedeutung zu.

4 Projektmanagement, Qualitätssicherung – Projektmanagement/-controlling

Quelle: Detecon Projektmanagement Standards

Projektplan Qualitätsplan

Statusbericht Teilprojekte Aufwandscontrolling

Top-Management-Summary

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Beim Total Quality Management orientieren sich alle Bereiche, Dienstleistungen und Produkte an der Befriedigung der kaufkräftigen Kundenbedürfnisse.

4 Projektmanagement, Qualitätssicherung – Qualitätsmanagement

TQM

Quelle: Deming / ITIL

ACT

Bewertung Ver-besserungsmaß-nahme

Untersuchung auf neues Verbesse-rungspotenzial

PLAN

Problemerkennung

Zielsetzung

Verbesserungs-strategie

DO

Verbesserungs-maßnahmen

Soll-Prozesse

Umsetzung

CHECK

Interne Audits

Übernahme Verbesserungs-maßnahme

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Content

1. IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering2. Zielsetzung und Nutzen3. Das 5-Phasenmodell4. Projektmanagement, Qualitätssicherung5. Referenzenc

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5 Referenzen – ITIL, IT Reengineering, IT Reorganisation (Auszug)

ProjektbeispieleKunde

Prozessorientierte Neuausrichtung der IT-Organisation Analyse und Optimierung der Prozesse, Definition eines Soll-Prozess-Modells u.a. auf Basis von ITIL, Definition einer aus den Prozessen abgeleiteten Ziel-Organisation sowie Umsetzung

der Zielorganisation

Reorganisation und Konsolidierung der IT Konsolidierung von IT Organisationen, Prozesse & Governance, Konsolidierung der IT Infrastruktur- & Applikationslandschaft, Servicekonsolidierung

IT Prozessoptimierung und Strategieberatung in der IT Ausrichtung der IT-Organisation und IT-Prozesse sowie Identifizierung von

Kosteneinsparungen in den Prozessen und in der IT

Reorganisation und Konsolidierung der IT Optimierung und Analyse der IT-Prozesse Definition einer Ziel-Organisation

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Post-Merger-Integration und IT-Kostenoptimierung Organisationskonzept für die Harmonisierung der betroffenen IT-Abteilungen Benchmarking u.a. SAP-Services, Desktop Services, ...

Optimierung und Umgestaltung der Kundenbeziehungen der Lufthansa Systems zur Lufthansa Passage

Entwicklung eines geeigneten Betreibermodells COPS&A IT-Kostenoptimierung (Starke Senkung der IT-Kosten)

IT-Reorganisation (Einführung einer zentralen Governance-Struktur) Aufbau einer neuen, zentralen CIO-Organisation Starke Reduktion der Vorwerk-IT-Kosten im Rahmen einer auf Zentralisierung und

Konsolidierung (Konsolidierung der weltweiten Kernsysteme, Bürokommunikationsserver, Outsourcing der Commodities…) durch die neu etablierte CIO-Organisation

IT Organisationsuntersuchung und Strategieberatung IT Ausrichtung der IT-Organisation und Identifizierung von Kosteneinsparungen in den

Prozessen und in der IT

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IT Organisations- und Prozessoptimierung Neuausrichtung von Organisation und Prozessen für strategische IT- und Architektur

Planung

Setup des kompletten roll-out Managements der Betriebsprozesse. Prozessimplementierung für den IT-Betrieb unter Einbeziehung der TSI-Betriebs-

Servicepartnerschaft Steigerung der Wirtschaftlichkeit, Flexibilität und Sicherheit des IT-Betriebs

IT-Organisationsuntersuchung Kosten- und Prozessanalyse der IT

IT-Strategie und Organisationsuntersuchung Schwachstellenanalyse und Hebung von Einsparpotenzialen in den IT-Kosten im

Unternehmensbereich Süddeutsche Zeitung

IT-Organisationsuntersuchung Optimierung Kosten- und Leistungserbringung der IT


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Ausgründung der Ruhr Informatik GmbH Konsolidierung der IT-Serviceeinheiten im RAG-Konzern Ausgründung einer IT-Dienstleistungsgesellschaft mit ca. 750 Mitarbeitern

IT-Reorganisation Erarbeitung einer Auf- und Ablauforganisation der IT

IT-Strategie IT-Reorganisation Neuausrichtung der Informatikorganisation und -prozesse

IT-Strategie und IT-Reorganisation Neuausrichtung der Informatik an der neuen Unternehmensstrategie und Koordination

mit der Konzernzentrale

Betrieb des weltweiten Datennetzes des SIEMENS-Konzerns (SCN Future) Analyse, Optimierung und Dokumentation der Geschäftsprozesse Einführung eines Geschäftsprozessmanagements Standardisierung der Prozesse unter Berücksichtigung des ITIL-Standards


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IT-Reorganisation Effizienzsteigerungsprogramm der IT-Organisation und Service Offering Definition

IT-Strategie CIO Organisation Definition von IT-Prozessen und der IT-Organisation der T-Systems in den Lines of

Business und Lines of Services

IT-Strategie und Organisationsuntersuchung Strategische Ausrichtung der IT Integration der kaufmännischen IT mit der IT der Logistik und Vorbereitung der

Ausgründung eines Systemhauses

IT Organisations- und Prozessoptimierung Prozessanalyse und -optimierung der Auftragsverwaltung und Rechnungsführung; Bewertung der Anforderungen an den IT-Support und Entwicklung eines

Reorganisationskonzeptes

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Aufbau einer Prozesskostenrechnung Implementierung des Prozessgedankens in die Organisation Cost Cutting im Bereich externer Leistungen Implementierung eines laufenden Controllings

Analyse Kostenstruktur Dokumentierte Verteilung der Mitarbeiterkapazitäten und Gesamtkosten auf die

Prozesse Quantifizierte Einsparpotenziale basierend auf Best Practice Ansätzen Einsparpotenzialportfolio nach Verbesserungsmaßnahmen Org.-einheiten Handlungsempfehlungen und Maßnahmenplan für das nächste Halbjahr

Stabilisierung des IPLS Betriebs durch Verbesserung des IM Transparenz durch Einführung geeigneter Kennzahlen Standardisierung durch Berücksichtigung der ITIL de-facto Standards Aktualisierung der Prozessdokumentation Offenlegung von Schwachstellen Schulungskonzept der Mitarbeiter erstellen

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Incident-/Problem Management Prozess Analyse/Abstimmung der Anforderungen des IM/PM Workflows Optimierung der IM/PM Schnittstellenoptimierung zu Servicepartnern Effizienzsteigerung aufgrund klarer und abgestimmter Schnittstellen sowie eines

optimierten Workflows Aussagefähige IM/PM KPIs basierend auf dem IM/PM Workflow-Konzept

Konzeptentwicklung Betrieb des SMC basierend auf ITIL Konzeptentwicklung Ausfallstrategie für das SMC basierend auf ITIL-Basis Prozessdesign Operations, Fehlerbehebung und Eskalation Entwurf von OrgEinheiten inkl. Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten Beschreibung der technischen Architektur des Service Mgmt. Centers

Definition eines ITIL konformes OLA Management Prozesses Spiegelung der OLA Komponenten auf die SAP und eTOM Prozesse Ausarbeitung der Komponenten eines OLA Guides

Einführung Problem Management für IPLS unter Beachtung des vorhandenen Incident Managements auf ITIL-Basis

Analyse der existierenden Prozesse Schnittstellendefinitionen zu anderen Prozessen und Abstimmungen Erarbeitung der wesentlichen Abläufe und deren Abstimmung mit den

Prozessbeteiligten

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SOE IT Prozessoptimierung und ITIL neu (2) - · PDF file1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – Vorteile eines best-practice-orientierten Ansatzes im IT Service