Strategische Anforderungen an die Logistik · 2012. 1. 22. · Trends der wirtschaftlichen Entwicklung 11 Spezielle Probleme der Zuliefererbranche 12 Anforderungen an erfolgreiche

Mittelstand.ppt/HMW/17.03.00

Strategische Anforderungen: Mittelstand

1

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund

Lager- und Transportwirtschaft

Strategische Anforderungen an die Logistik:

Managementstrategien des Mittelstandes

Dortmund, Oktober 1998

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH DortmundEmil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902



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Bedeutung des Mittelstandes für Deutschland 3

Statistische Kennzahlen 4

Aktuelle Probleme des Standortes Deutschland 9

Trends der wirtschaftlichen Entwicklung 11

Spezielle Probleme der Zuliefererbranche 12

Anforderungen an erfolgreiche Unternehmen 13

Lösungsmöglichkeiten: Konzentrationen 17Kooperationen 18

Fazit 40

Seite

Inhalt



3



l Unter “mittelständisch” versteht die IHK Unternehmen mit bis zu 500 Beschäftigten

l Der Anteil der in industriellen mittelständischen Unternehmen Beschäftigten hat seit den 60erJahren stetig zugenommen

l 1995 sind ca. 60 % der in der Industrie Beschäftigten in mittelständischen Unternehmen tätig; beim Handwerk liegt der Anteil viel höher

l In mittelständischen Unternehmen wurden seit 1990 über 100.000 neue Arbeitsplätze geschaffen; in den Großbetrieben wurden hingegen über 300.000 Stellen abgebaut

l Trotz der schweren Rezession 1992 hat die Zahl der mittelständischen Unternehmen in dieser Zeit um 204 zugenommen; die Zahl der Großbetriebe sank um 22

l Auch heute noch entstehen neue Arbeitsplätze vorwiegend im mittelständischen Bereich

l Nicht zu unrecht wird der Mittelstand daher als “Motor der Wirtschaft” bezeichnet

à Wirtschaftspolitische Maßnahmen zum Abbau der Arbeitslosigkeit sollten daher die Forderungen der mittelständischen Unternehmen berücksichtigen !

BEDEUTUNG DES MITTELSTANDES FÜR DEUTSCHLAND:



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EINIGE STATISTISCHE KENNZAHLEN DER MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN:(Zahlen von 1993 für Betriebe im Bergbau und verarbeitenden Gewerbe; Quelle: Statistisches Bundesamt Wiesbaden)

Unternehmenanzahlen

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

50.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

50.000

8.765

21.776

13.735

5.118

49.394

508 1.381 361 1662.416

G+P-Güter I-Güter V-Güter N+G-Güter Gesamt

Mittelstand Großunternehmen

G+P-Güter = Grundstoff- und Produktionsgütergewerbe I-Güter = InvestitionsgütergewerbeN+G-Güter = Nahrungs- und Genußmittelgütergewerbe V-Güter = Verbrauchsgütergewerbe



5





Beschäftigtenanzahlen

0250500750

1.0001.2501.5001.7502.0002.2502.5002.7503.0003.2503.5003.7504.0004.250

02505007501.0001.2501.5001.7502.0002.2502.5002.7503.0003.2503.5003.7504.0004.250

581

1.828

1.249

422

4.080

805

2.112

313144

3.374


In Tausend




6





Umsatzzahlen

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

1.100

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

1.100

180

353

206157

896

317

595

77 83

1.072


In

Mrd. DM




7



à Im mittelständischen Bereich (bis zu 500 Beschäftigte) sind deutlich mehr Firmen undMitarbeiter tätig, als in Großunternehmen

BESCHÄFTIGUNGSZAHLEN DES JAHRES 1987:(Quelle: Statistisches Bundesamt Wiesbaden)

K.A. = Keine Angaben verfügbar

W irtsc h a ftszw e ig M itte lstä n d ische Unternehm e n G roßunternehmen G e s a m tsum m e n

Anzah l (% ) B e s c h ä ftigte (% ) Anzah l (% ) B e s c h ä ftigte (% ) Anzah l (% ) B e s c h ä ftigte (% )

Land- und Forstwirtschaft 28 .194 (1,3) 137.275 (0,6) 1 (0 ,0001) 683 (0,003) 28.195 (1,34) 137 .958 (0,63)Energie+W asserversorgung 2 .897 (0,1) 81.587 (0,4) 113 (0,0054) 403.596 (1,842) 3 .010 (0,14) 485 .183 (2,21)Verarbei tendes Gewerbe 334 .716 (16,0) 4 .552.411 (20,8) 1 .845 (0,0880) 4 .029.536 (18,390) 336.561 (16,04) 8 .581.947 (39,16)Baugewerbe 181 .493 (8,7) 1 .698.918 (7,8) 105 (0,0050) 165.674 (0,760) 181.598 (8,66) 1 .864.592 (8,51)

Hande l (G roß+Einzelhandel) 584 .671 (27,9) 3 .095.412 (14,1) 402 (0,0192) 783.516 (3,575) 585.073 (27,89) 3 .878.928 (17,70)Verkehr, Nachrichten 80 .939 (3,9) 545.694 (2,5) 100 (0,0048) 967.889 (4,414) 81.039 (3,86) 1 .513.583 (6,91)Banken+Vers icherungen 79 .773 (3,7) 456.072 (2,1) 279 (0,0133) 523.363 (2,388) 80.052 (3,82) 979 .435 (4,47)D ienst leistung+Freiberuf ler 801 .813 (38,2) 3 .824.595 (17,4) 512 (0,0244) 649.617 (2,964) 802.325 (38,25) 4 .474.212 (20,41)O rg. ohne Erwerbszweck K .A. K .A. K .A. K .A. K .A. K .A.Geb ietskörperschaften K .A. K .A. K .A. K .A. K .A. K .A.

Gesamtsum m e n 2.094.49 (˜99,8) 14 .391.964(˜65,7) 3 .357 (˜0,2) 7 .523.874 (˜34,3) 2 .097.853 (˜100) 21 .915.838 (˜100)



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à Zum Vergleich: Das Bruttosozialprodukt des Jahres 1992 betrug 2.862,1 Mrd. DM

STEUERPFLICHTIGE UND STEUERBARER UMSATZ DES JAHRES 1992:(Alle Umsätze ohne Umsatzsteuer; Quelle: Statistisches Bundesamt Wiesbaden)

W irtschaftszweig: Anzahl Steuerpflichtige: Steuerbarer Umsatz:

Land- und Forstwirtschaft, Fischerei 54.701 35,4 Mrd. DM

Energie- Wasserversorgung, Bergbau 5.642 276,9 Mrd. DM

Verarbeitendes Gewerbe 349.704 2.320,0 Mrd. DM

Baugewerbe 264.077 427,0 Mrd. DM

Handel (Groß- und Einzelhandel) 721.299 2.113,1 Mrd. DM

Verkehr, Nachrichtenüberm ittlung 124.805 211,5 Mrd. DM

Banken und Versicherungsgewerbe 14.433 44,2 Mrd. DM

Dienstleistungen und freie Berufe 1.085.827 866,5 Mrd. DM

Organisationen ohne Erwerbszweck 10.015 16,3 Mrd. DM

Gebietskörperschaften, Sozialversicherung 1.309 18,2 Mrd. DM

Gesamtsum m en: 2.631.812 6.329,1 Mrd. DM



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l Verhaltener Optimismus bezüglich Konjunktur- und Ertragslage

l Vergrößerung der Konkurrenz durch den europäischen Markt

l Höchste Lohnkosten und Sozialabgaben im europäischen Vergleich

l Extrem hohe Steuerlast durch sehr hohe Abgabesätze

l Wegen hoher Steuerabgaben nur eingeschränkte Möglichkeit zur Reinvestition der Gewinne

l Umwelt- und Planungsrecht zu unflexibel und zu kompliziert

l Enormer Preisdruck durch Konkurrenz und Global-Sourcing der Hauptabnehmer

l Exportschwierigkeiten durch hohen Kurs der D-Mark

l Schleppende Nachfrage durch hohe zusätzliche finanzielle Belastungen der Kunden

(Pflegeversicherung, Solidaritätszuschlag, eventuelle Mehrwertsteuererhöhung)

AKTUELLE PROBLEME DES STANDORTES DEUTSCHLAND:



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à Immer kürzer werdende Produktlebenszyklen durch verbesserte Technologie erfordern frühzeitige Verbesserung oder gar Neuentwicklung eines Produktes

l Hohe Energie-, Grundstücks- und Wartungskosten

l Kapitalgeber sind nicht flexibel genug und scheuen das Risiko eines eventuellen Kreditausfalls

à Mittel für Forschung und Entwicklung oder Investitionen fehlen

l Geringe Jahresarbeitszeit führt zu teueren Maschinenlaufzeiten

l Viel Urlaub, viele Feiertage und hoher Krankenstand erlauben kaum optimale

Kapazitätsauslastung

l Genehmigungsverfahren zur Einführung neuer Technologien dauern zu lange

à Die Rahmenbedingungen in Deutschland engen den Spielraum der Unternehmen in hohem Maße ein und verhindern somit Kreativität und Flexibilität !

... AKTUELLE PROBLEME DES STANDORTES DEUTSCHLAND:



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TRENDS DER WIRTSCHAFTLICHEN ENTWICKLUNG FÜR DIE ZUKUNFT (1996):

l Arbeitslosigkeit erreicht trauriges Rekordniveau

l Pleitenanzahlen von Unternehmen auf Nachkriegsrekord

l Bündnis für Arbeit eher unwahrscheinlich

l Deutsche Vulkan vor dem Aus

l AEG vor der Auflösung

l Mittelständler eher pessimistisch für 1996 wegen enormer Kostenentwicklung undSozialabgaben

l Textilindustrie sieht ihre Chance nur in Verlagerung in das Ausland (von heute 50% auf 65%)

l Automobilindustrie will in nächster Zeit über 100.000 Stellen abbauen

l IG Metall fordert trotz der schwierigen Lage höhere Löhne

l Stellenabbau auch im Dienstleistungsbereich zu erwarten (wegen neuer Kommunikationstechniken)

l Autohersteller erhöhen im Verbund die Preise der Automobile

l Telefonieren wird für Firmen tagsüber deutlich teurer

l Arbeitsplätze im Bauhauptgewerbe für 1996 in Gefahr

l Pessimismus in den großen deutschen Firmen

l Grundig will in Deutschland von den 6.000 Arbeitsplätzen 2.200 in 1996 streichen

l Finanzierung der Renten wird schwieriger

à Die Erwartungen sind pessimistisch.



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à Präsenz von Niedriglohnkonkurrenz zwingt zu Kosteneinsparungenl Reorganisation und Rationalisierung der Prozeßkette nötig

l Anpassungsprozeß verlangt hohe Finanzreserven für nötige Investitionen

l Kosteneinsparungen müssen in der Regel an die Abnehmer weitergegeben werden

l Abnehmer erreichen “Nullrunden” bei Bezugskostenverhandlungen

l Kostenabwälzungen auf die Zulieferer in den Bereichen Lagerung und Bestandsführung

l Abnehmer können am Markt höhere Preise als die Zulieferer erzielen

l Abnehmer fordern von Zulieferern “ausländische Preise”

l Kosteneinsparungen sind fast nur durch Mengeneffekte erreichbar

à Betriebsgrößenveränderungen nötig

à KONZENTRATIONEN / KOOPERATIONEN / ZUSAMMENSCHLÜSSE

SPEZIELLE PROBLEME DER ZULIEFERERBRANCHEN:



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à Strategie:l Konzentration auf Kernkompetenzen

l Individuelle, klar definierte Unternehmensstrategie

l Entwicklung von eigenen Ideen und Konzepten sowie deren rasche Umsetzung

l Individuelle Marktposition erkennen und deren Erfolgspotentiale nutzen lernen

l Fremdvergabe von unproduktiven Eigenfertigungen

l Langfristige Bindung an zuverlässige und starke Partner durch Kooperationen

l Versuch der Erschließung neuer Märkte im internationalen Bereich

à Information:l Klare, verständliche Informationspolitik

l Konzentration auf wesentliche Elemente

l Vermeidung von Unklarheiten bereits bei der Formulierung

l Gewährleistung eines schnellen Informationsflusses durch Enthierarchisierung

ANFORDERUNGEN AN ERFOLGREICHE UNTERNEHMEN:



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à Mitarbeiter:l Frühzeitige Identifikation mit der Unternehmensstrategie erreichen

l Mitarbeitern Verantwortung übertragen und Gestaltungsspielräume gewähren

l Eigenidentifikation der Mitarbeiter als “Mitunternehmer” erreichen

l Motivation zeigen und Bereitschaft zu Verbesserungsvorschlägen fördern

l Problemlösungsaktivität entwickeln

à Kunden:l Kunden als Mittelpunkt des betrieblichen Wirkens betrachen

l Flexible Reaktionen auf Veränderung der Kundenbedürfnisse ermöglichen

l Betriebliches Innovationspotential auf den Kunden ausrichten

l Zufriedenheit der Kunden als primäres Ziel anstreben

l Mitarbeiter des Produktionsprozesses als “innerbetrieblichen Kunden” ansehen

... ANFORDERUNGEN AN ERFOLGREICHE UNTERNEHMEN:



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à Führung:l Managementpersönlichkeit mit Kompetenz und “selbstloser Sachlichkeit”

l Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeit

l Transparenz der Entscheidungen nach innen und außen

l Hohe Teamorientierung

l Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitsorganisation (Gruppenarbeit)

l Engpaßorientierte, flexible Führung

l Bereitschaft zu Risiko und betrieblicher Neuorientierung

l Klare Ausarbeitung und Formulierung einer Unternehmensstrategie

l Weitgehende Selbständigkeit der für Geschäftseinheiten verantwortlichen Führungskräfte

l Einheitliche “Erziehung” der Führungskräfte und Mitarbeiter in Bezug auf Einsatzbereitschaft, Verantwortungsfreudigkeit und Einfügung in ein Gesamtkonzept

l Zurückhaltung in der Bestimmung von Einzelheiten, Konzentration auf Steuerung des Ganzen

l Zentrale Steuerung und dezentrales “Gewährenlassen”

l Errichtung einer schnellen, einfachen und klaren Organisation

l Qualitative Faktoren wie Persönlichkeit, Risikobereitschaft, persönliche Ansichten, Fähigkeit

zur Begeisterung, Mut zur Durchführung von “großen Manövern” etc.




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à Fazit

l Kostenreduzierungen und Entlassungen sind kein Allheilmittel

à Notwendige Voraussetzungen für den Erfolg einer Unternehmung in schweren Zeiten

l Kostensenkungen,

l Konzentration auf Kernkompetenzen,

l Zufriedenstellung aller Interessengruppen der Unternehmung,

l Prozeßmanagement

l regelmäßige Innovation




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à Man spricht von Konzentration, wenn die betreffenden Unternehmen:l Ihre wirtschaftliche Selbständigkeit verlieren: Bildung von Konzernen

l Ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit verlieren: Bildung von Fusionen / Trusts

à FORMEN:l KONZERN = Mehrere Unternehmen stehen unter einheitlicher Leitung

– Unterordnungskonzern àà Aufkauf der Kapitalmehrheit an bestehendem Unternehmen

l Entstehung eines Mutter-Tochter-Verhältnisses

– Gleichordnungskonzern àà Austausch des vorhandenen Kapitals

l Entstehung von Schwestergesellschaften

l FUSION = Bildung einer rechtlichen Einheit

– Fusion durch Aufnahme àà Die Firma der aufgenommenen Unternehmung erlischt

– Fusion durch Löschung àà Neugründung nach Löschung aller Firmen

LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN: UNTERNEHMENSKONZENTRATIONEN



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à Begriff der Kooperationl Verbindung von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmenl Zusammenschlüsse auf freiwilliger Basis und in loser Forml Koordination von Tätigkeiten auf eine gemeinschaftliche Einrichtung

à Formenl Interessengemeinschaften (Pools)

– Ausführung eines gemeinsamen wirtschaftlichen Zweckesz. B. gemeinsame F+E, Public Relations u.ä.

l Arbeitsgemeinschaften (ARGE)– Gemeinsame Durchführung eines Auftrages

(z. B. Bau einer Großbrücke, eines Kraftwerkes o.ä.)

l Joint Ventures– Bildung von Gemeinschaftsunternehmen im internationalen Bereich

Gründung eines rechtlich selbständigen Unternehmens unter gemeinsamer Leitung

l Kartelle– Zusammenarbeit zur gezielten Beschränkung oder Ausschaltung des Wettbewerbes

(z. B. Preis-, Konditions-, Rabatt-, Vertriebskartelle u.v.m.)

LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN: UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN



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à Mögliche Ebenenen von Kooperationl Kooperationen auf HORIZONTALER Ebene

– Vereinigung von Unternehmen auf gleicher Produktionsstufe

o z. B. Stahlwerke, Zuliefererbetriebe u.ä.

– Hauptziele:

o Erringung von Marktmacht

o Ausschalten bisher bestehender Konkurrenz

l Kooperationen auf VERTIKALER Ebene– Vereinigung von Unternehmen aufeinanderfolgender Produktionsstufen

o z. B. Strom- und Kohleerzeuger, Autoproduzent und Zulieferer

– Hauptziele:

o Sicherung der Versorgung bzw. des Absatzes

o Unabhängigkeit von anderen Zulieferer- bzw. Abnehmerunternehmen

l Kooperationen auf DIAGONALER Ebene– = Vereinigung von Unternehmen unterschiedlicher Produktionsstufen und Branchen

o z. B. Produzenten und Speditionen, Fluglinien und Hotels u.ä.

– Hauptziele:

o Betrieblicher Risikoausgleich durch Diversifikation des Programmes

... Unternehmenskooperationen



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à Mögliche Zielbereiche

l Beschaffung– Günstigere Konditionen (Liefer- und Zahlungsbedingungen, Termine)

– Einkauf größerer Mengen zum Erreichen höherer Mengenrabatte

– Sicherung der Rohstoffversorgung quantitativ und qualitativ

– Risikominderung bei starker Abhängigkeit von Zulieferern

l Produktion– Schaffung optimaler Betriebsgrößen

– Ausnutzung der Auflagendegression

– Gleichmäßige Auslastung vorhandener Kapazitäten

– Normung / Typung zur Erreichung der Kostendegression

l Finanzierung– Aufbringen höherer Kapitalbeträge

– Erweiterung der Fremdfinanzierungsmöglichkeiten

– Möglichkeit zur Finanzierung von Großprojekten

– Gründung von Tochtergesellschaften im Ausland

– Erhöhung des Eigenkapitals




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à ... Mögliche Zielbereichel Lagerung

– Verringerung der Lagerflächen

– Verringerung der Sicherheitsbestände

– Schnellerer Lagerumschlag

– Geringere Kapitalbindung

l Absatz– Schaffung rationeller Vertriebssysteme (Syndikate)

– Ausschaltung des Wettbewerbes durch Festsetzung von Einheitspreisen

– Erringen einer Monopolstellung

– Absatzrisikominderung durch Diversifikation

l Sonstiges– Gemeinsame Werbung

– Durchführung von Betriebsvergleichen, Marktuntersuchungen oder Ausbildung

– Gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte

– Gemeinsame Informations- und Nachrichtendienste

– Gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit

à FAZIT:– Erhöhung der Wirtschaftlichkeit beider Parteien

– Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit / Risikominderung

– Erringung einer Machtposition / Verbesserung der Machtstellung




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à KOOPERATIONEN GEWINNEN AN BEDEUTUNG, weill Unternehmerische Alleingänge immer schwieriger, teurer und risikoreicher werden

l Unternehmensübernahmen häufig Kreativitäts- und Innovationspotentiale hemmen

l Kooperationen billiger und risikoloser als Unternehmensübernahmen sind

l Kenntnisaustausch, Synergieeffekte und Erkennung komplementärer Fähigkeiten ermöglicht wird

l Bündelung von Know-How und Fachkompetenz erfolgt

l Chance zum Aufbau als Systemlieferant besteht

l Aspekte wie Druckausübung und Preiskampf an Bedeutung verlieren

l Wettbewerb zwischeneinander ausgeschaltet wird

l Wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit bestehen bleibt

l Erweiterung des individuellen Leistungsspektrums erfolgt

l Aufbau einer dauerhaften Beziehung möglich wird

l Sicherung von Einkaufs- und Absatzquellen erfolgt

l Unkomplizierter Umgang durch langfristige Verträge möglich wird

l Aufbau einer Gegenmacht gegen die Hauptabnehmer ermöglicht wird

l Kosteneinsparungen für beide möglich werden




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à ANFORDERUNGSPROFIL AN DEN LIEFERANTEN:l Hohes Qualitäts-, Innovations- und Problemlösungsverhalten

l Hohe Flexibilität und Zuverlässigkeit

l Angebot einer umfassenden Produktpalette

l Optimierung des Ressourceneinsatzes bei Beschaffung, Fertigung, Logistik und Vertrieb

l Optimierung des Innovationsprozesses zwischen Lieferanten und Kunden

l Übernahme von logistischen Teilleistungen wie Lagerung, Einkauf o.ä.

l Ständige Höherqualifikation in den Bereichen F+E, Qualität und Logistik

l Innerbetriebliche Neuorganisation (effizientere Geschäftsprozesse, schlanke Organisation)

l Reduzierung der Fertigungs- und Entwicklungstiefe

l Erreichen einer Einquellenbelieferung des Abnehmers ( leichtere Kommunikation )

l Bereitschaft zur Übernahme von Entwicklungsrisiken

l Bereitschaft zur ständigen Optimierung der Kooperation

l Aktive Teilnahme an Verbesserungsmöglichkeiten

l Preisdruck der Abnehmer durch Global-Sourcing in Billigländer abwälzen

LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN: KOOPERATIONEN MIT LIEFERANTEN



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à ANFORDERUNGSPROFIL AN DEN ABNEHMER:l Frühzeitiges Einbeziehen der Lieferanten in Strategien und Entwicklungsphasen

l Integration der Lieferanten in den eigenen Betrieb organisatorisch und informell

l Stärkung der Lieferanten durch Kapital für nötige Investitionen in Qualität, Kapazitäten,

Produktionstechnik und Mitarbeiterpotential

l Durchführung einer langfristig orientierten Einkaufspolitik

l Kooperative, partnerschaftliche und leistungsorientierte Zusammenarbeit

l Identität von Lager-, Transport-, Verpackungs-, Lade- und Bestelleinheiten zur Erreichung einer

einheitlichen Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik

l Lieferantenauswahl als strategischen Faktor ansehen

l Lieferanten als wertvollen, kostensenkenden Partner anerkennen

l Konzentration von finanziellen Mitteln in strategisch wichtigen Bereichen

l Umstrukturierung der Lieferant-Abnehmer-Beziehung innerbetrieblich und

betriebsübergreifend

l Abkehr von kurzfristigen Kostenminimierungsstrategien

l Reduzierung der eigenen Fertigungstiefe àà Ausgliederung an Lieferanten

l Regelmäßige Kontrolle der Leistungsfähigkeit der Lieferanten

...KOOPERATIONEN MIT LIEFERANTEN



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à 1. PHASE: Optimierung des Erfolgsfaktors Einkaufspreis

l Global-Sourcing zur günstigsten Anbieterfindung weltweit

l Drastische Erhöhung der Importquoten (Mitte-Ende der 80’er Jahre)

l Erzielung von Einsparungen in Höhe von 10-15% des Einkaufspreises

l Zwang für einheimische Lieferanten, ihr Preisniveau entsprechend zu senken

l Androhung des Lieferantenwechsels

à Erfahrungen

l Leistung wurde nur durch Druck und Androhungen erreicht

l Abnehmer und Lieferant arbeiteten streng getrennt voneinander

l Deutliche Verschlechterung des Beziehungsklimas

l Verhinderung von Kreativität, Innovation und Kooperation

ENTWICKLUNGSPHASEN VON KOOPERATIONEN (Beispiel Automobilindustrie)



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à 2. PHASE: Identifizierung von Verschwendungenl Einkäufer und Ingenieure der Abnehmer inspizierten Produktionsstätten der Lieferanten

l Verschwendungen folgender Art wurden dabei festgestellt:

– Hohe Bestände

– Hohe Durchlaufzeiten

– Hohe Ausschuß- und Nachbearbeitungsquoten

– Mangelhafte Auslastung der Kapazitäten

– Mangelhafte Fertigungsorganisation

– Motivationsdefizite der Mitarbeiter

l Abnehmer ermittelten Einsparungspotential anhand der erkannten Mängel

l Ermittelter Betrag wurde dem Lieferanten von dessen Rechnungen gekürzt

l Hilfestellung zur Erreichung der Einsparungen wurde seitens der Abnehmer nicht gewährt

à Erfahrungen:l Kooperationsverhältnis blieb weiterhin angespannt

l Unter den Lieferanten entstand ein heftiger Preiskrieg

l Neuorientierung des Abnehmer-Lieferanten-Verhältnis wurde notwendig

... ENTWICKLUNGSPHASEN VON KOOPERATIONEN (Beispiel Automobilindustrie)



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à 3. PHASE: NEUERE FORMEN VON KOOPERATIONEN:

l PICOS-Konzept von General MotorsPICOS = Purchased Input Concept Optimization with Suppliers

– Ziel: Eliminierung von Verschwendung gemeinsam mit den Lieferanten über die gesamte Leistungskette bis zum Kunden

– Aufbau einer partnerschaftlichen Beziehung zum Lieferanten

– Durchführung von gemeinsamen Workshops zu Kostenreduzierungsmöglichkeiten

– Prozeß der kontinuierlichen Verbesserung ist angestrebt durch:

o Standardisierung von Abläufen

o Optimierung der Arbeitsplatzorganisation

o Einbeziehung der Mitarbeiter in Problemlösungen

o Qualitätsmanagement

o Bestandssenkungen

l Es wurden erreicht:– Produktivitätssteigerungen von 30-40 %

– Senkung der Durchlaufzeiten um über 50 %

– Flächenreduzierungen von 25 %




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à 3. PHASE: NEUERE FORMEN VON KOOPERATIONEN (Forts.):

l KVP 2 von der Volkswagen AG– Mischung aus bereits bestehenden Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung und

– KAIZEN - Ansätzen

– KAIZEN =

o Ständige, kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten

o Weitgehende Eliminierung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten

o Reduktion von Kosten, Zeit, Material und Personal

– Bildung von sog. “KVP 2 -Teams” aus VW- und Lieferantenmitarbeitern aus allen Funktionsbereichen und Hierarchieebenen

– Ziele:

o Erhöhung des Kundennutzens intern und extern

o Vermeidung von erkannten Verschwendungen in der Prozeßkette

o Optimierung des Fertigungsprozesses und der Arbeitsmethoden

o Verbesserung von Produktivität und Qualität

o Reduzierung von Umlaufbeständen, Durchlaufzeiten und Flächennutzungen

l Es wurden Einsparungen in Höhe von 30-50% erreicht




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à 3. PHASE: NEUERE FORMEN VON KOOPERATIONEN (Forts.):

l TANDEM von Daimler-Benz– Veranstaltungen

o Regelmäßige Zusammenkünfte mit den Lieferanten

o Gemeinsame Durchführung von themenbezogenen Workshops

o Ergebnisorientierte Arbeitsprojekte mit den Lieferanten

o Lösung von Mercedes-spezifischen Problemen

– Organisation

o Errichtung einer klaren Organisation

o Definition von festen Ansprechpartnern im Einkauf

o “Ideenbörse” für Verbesserungsvorschläge seitens der Lieferanten

– Information

o Regelmäßiger Austausch von neuen Ideen

o Diskussion über mögliche Weiterentwicklungen/Verbesserungen

o Übermittlung von genauen, lieferantenspezifischen Anforderungen

l Es wurden Einsparungen in Höhe von 30-50% erreicht




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à Qualifikation als Produktionsspezialistl Eigenentwicklung von Werkzeugen und Vorrichtungen für den Produktionseinsatz

l Optimierung während der Produktion führt zu Leistungsvorteilen (evtl. Monopolstellung)

l Entwicklung kundenorientierter Prozeßtechnik (schnelle Reaktion auf Innovation)

à Qualifikation als Entwicklungspartnerl Gezielter Aufbau von F+E-Kapazitäten zur Erweiterung des Leistungsangebotes

l Frühzeitig kompetenter Ansprechpartner der Abnehmer bei Produktentwicklungen werden

l Verbesserung von Zeit- und Kostengrößen bei Neuentwicklungen

l Chancen sind um so größer, je geringer die Fertigungstiefe des Abnehmers ist

à Qualifikation als Wertschöpfungspartner (Systemlieferant, Systemanbieter)l Angebot von System- und Problemlösungskapazität für Produkt- und Prozeßinnovation

l Gemeinsame Entwicklung und Produktion eines marktfähigen Produktes

l Zusammenarbeit auf den Gebieten der F+E, Konstruktion, Qualität und Logistik

l Entwicklung und Produktion von komplexen Modulen (Systemen)

l Erhöhung des Grades gegenseitiger Abhängigkeit

KOOPERATIONSSTRATEGIEN DER ZULIEFERERBRANCHE:



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à INSOURCING ALS KOOPERATIONSVARIANTE MIT LIEFERANTEN:l Eigenschaften

– Optimierung des vertikalen Integrationsrahmens der Abnehmer

– Kombination der Vorteile der Eigenfertigung mit denen des Fremdbezuges

– Lieferanten werden aufgefordert bestimmte Fertigungsumfänge auf dem Gelände des Abnehmers durchzuführen

– Bestimmte Baugruppen werden von Mitarbeitern des Lieferanten direkt am Verbauort des Abnehmers montiert und auch zum Teil dort hergestellt

l VORAUSSETZUNGEN FÜR INSOURCING-KOMPONENTEN

– Hohe Montage- und Materialkosten

– Hohe Abnehmerspezifität

– Kontinuierliche Nachfrage

o Beispiele: Cockpits, Achsenkonstruktionen, Sitze, Airbagsysteme, ABS-Bremsanlagen u.ä.

– Sehr hoher Integrations- und Kooperationsgrad des Lieferanten

... KOOPERATIONSSTRATEGIEN DER ZULIEFERERBRANCHE:



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à VARIANTEN DES INSOURCING:l Montage an Abnehmerproduktionsstätte

– Mitarbeiter des Lieferanten montieren ihre Baugruppen selbständig an bestehenden Fertigungs- oder

Montagelinien des Abnehmers

l Verlagerung von Fertigungs- / Montageumfängen in die Abnehmerproduktionsstätte

– Lieferanten verlagern Teile ihres Maschinenparks auf Flächen des Abnehmerunternnehmens

– Alternativ: Kauf von Abnehmeranlagen durch den Lieferanten

– Montage und Einbau der Module gemeinsam mit Mitarbeitern des Abnehmers

l Industriepark

– Gründung eines sog. Industrieparks durch mehrere Lieferantenunternehmen

– Verlagerung von abnehmerspezifischen Fertigungen in unmittelbare Nähe des Abnehmers

– Bessere Kommunikations- und Produktionsabstimmung möglich

l Gemeinschaftsunternehmen

– Gründung eines Montage- / Teilefertigungsunternehmens durch Lieferant und Abnehmer

– Anteilmäßige Kostenübernahme für Grundstückskauf, Anlagenanschaffung u.s.w.

– Mitarbeiter stammen von Lieferant und Abnehmer

... KOOPERATIONSSTRATEGIEN DER ZULIEFERERBRANCHE:



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à Voraussetzung: Kostenreduzierungen in allen Bereichen des Unternehmensl Abbau von Verantwortungsebenen (ààLean Management)

l Abbau von Führungskräften und Mitarbeitern, die internen und externen Kunden keinen Nutzen bieten (Vorsicht! Bei Aufschwung könnte Personal fehlen!)

l Qualifikationsdefizite durch Aus- und Weiterbildung eliminieren

à Konzentration auf Kernkompetenzen:l Neudurchdenken der gesamten Wertschöpfungskette

l Schwerpunktbildung an den entscheidenden Stellen,– die die Unternehmung besser beherrscht als andere (Benchmarkanalysen)

– wo die Unternehmung den Kunden schnelleren und größeren Nutzen bieten kann

– wo die erfolgreiche Erschließung neuer Geschäftsfelder ermöglicht wird

– so, daß alle “Stakeholders” (=Interessengruppen) zufriedengestellt werden

l Schwachstellen der Wertschöpfungskette an Dritte vergeben (Outsourcing)

l Stärken durch F+E unterstützen für schnellere Innovationsfähigkeit

l Flexibilität in der Gestaltung und Koordination der Wertschöpfungskette

l Zufriedenheit der Interessengruppen der Unternehmung steigern

l “Beweglich denken” - sich den verändernden Verhältnissen anpassen können

LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN: VERLAGERUNG AUF EIGENE STÄRKEN



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à Eigenschaften

l Stellt den Marktwert des Eigenkapitals in den Mittelpunkt aller Entscheidungen

l Alle Strategien werden danach beurteilt, welchen Beitrag sie zur Wertsteigerung der Unternehmung mittel- bis langfristig leisten können

l Es werden Kapitalkosten und erzielte Gewinne einer Geschäftseinheit gegenübergestellt

– Wertsteigerung = Gewinn nach Steuern −− Kapitalkosten

– Wegen der höheren Aussagekraft wird der CASH-FLOW (=Kassenzufluß) betrachtet.

(Der Gewinn kann durch Abschreibungen und Rückstellungen erheblich manipuliert werden)

– CASH-FLOW = Jahresüberschuß −− Abschreibungen auf Anlagen −− langfristige Rückstellungen

l Die Wertsteigerung ist die Summe aller auf den heutigen Tag abgezinsten CASH-FLOWS, die aufgrund des investierten Kapitals erwartet werden (àà UNSICHERHEITSFAKTOR! )

l Die Investitionen werden danach beurteilt, ob die Gewinne höher als die Kapitalkosten sein werden

l Finanzielle, personelle und materielle Ressourcen werden nur wertsteigerndenGeschäftseinheiten zur Verfügung gestellt

l Wertvernichtende Unternehmensteile werden umstrukturiert oder liquidiert

LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN: FÜHRUNGSKONZEPT DER WERTSTEIGERUNG:



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à Das Inland verliert als Grundlage für Wachstum und Sicherung des Unternehmens an Bedeutung, weil:

l Enormer Wettbewerbsdruck herrscht

l Der Markt zunehmend gesättigt ist

l Neue Produkte teilweise unnötig sind

l Die Margen der Unternehmen immer weiter abnehmen

l Die Löhne zu hoch sind

l Die Arbeitszeiten zu unflexibel sind

l Die Macht der Gewerkschaften Unternehmenspläne oft vereiteln

l Der Aufbau neuer Geschäftsfelder lange dauert und sehr teuer ist

l Die Erfordernis zur Erreichung von kritischen Umsatzgrößen besteht

à Zwang zur globalen Ausrichtung in bedeutsamen Märkten und Branchenl Mögliche Formen von internationalen Aktivitäten:

– Kooperationen (Joint Ventures)

– Zusammenschlüsse

– Firmenaufkäufe

LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN: GRENZÜBERSCHREITENDES DENKEN



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à GRÜNDE FÜR DIE ZUNAHME INTERNATIONALER AKTIVITÄTEN:l Viele Unternehmen stehen vor der Nachfolgefrage, weil die Nachkriegsgeneration abtritt

l Ausländischen Investoren bietet sich somit der Einstieg in regionale Märkte über etablierte

Unternehmen

l Zeitliche Komponente: Schneller Zugriff auf:

– Vorhandene Marktkenntnisse

– Qualifizierte Mitarbeiter

– Vorhandenes Know-How

– Vorhandene Bezugs- und Absatzquellen

l Neue Märkte können rasch und relativ kostengünstig erschlossen werden

l Leichter Aufbau oder Verstärkung einer strategischen Erfolgsposition

l Liberalisierung der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, vor allem in den ehemals

planwirtschaftlich orientierten Staaten

l Rechtliche Harmonisierung des europäischen Binnenmarktes

l Trend zu multinationalen Wirtschaftszonen wie Nordamerika, Europa und Asien verstärkt den Zwang,

in diesen Gebieten präsent zu sein

... GRENZÜBERSCHREITENDES DENKEN



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à BETRACHTUNG VON INTERNATIONALEN AKTIVITÄTEN 1994:l Länder, in denen vor allem Firmenkäufe durch ausländische Investoren stattfanden:

– Vereinigte Staaten von Amerika

– Großbritannien

– Italien

– Spanien

– Frankreich

– Deutschland

l Länder, in denen vor allem Firmenkäufe durch deutsche Investoren stattfanden:

– Vereinigte Staaten von Amerika (39 Firmenübernahmen)

– Frankreich, Italien (je 27 Firmenübernahmen)

– China (26 Firmenübernahmen)

l Länder, die vor allem Firmenkäufe in Deutschland tätigten:

– Vereinigte Staaten von Amerika (44 Firmenübernahmen)

– Großbritannien (29 Firmenübernahmen)

– Frankreich, Schweiz, Niederlanden (je 24 Übernahmen)




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à PROBLEME BEI ERWERBUNGEN IM AUSLAND:

l Erfolgreiche Unternehmenaufkäufe können einer Unternehmung den immensen Vorteil

verschaffen, einen neuen Absatzmarkt über bereits vorhandene Beschaffungs-, Produktions-

und Vertriebssysteme schnell und relativ kostengünstig zu erschließen und zu verstärken

l VORAUSSETZUNG: KENNTNISSE DER NATIONALEN GEGEBENHEITEN DES LANDES:

– Gesellschafts-rechtliche Vorschriften (Arbeitsrecht, Haftungsvorschriften, Tarifverträge)

– Infrastruktur (Verkehrsnetz, Bildungsstand, Verfügbarkeit von Informationen)

– Wettbewerbs-rechtliche Regelungen (analog dem deutschen Kartellgesetz)

– Investitionsbeschränkungen (Transfermöglichkeit von Finanzen, Beteiligungsverbote)

– Bewertung und Besteuerung des betrieblichen Vermögens

– Kulturelle Rahmenbedingungen (Religionen, Sprachen, Sitten)

l Bei Nichtbeachtung können relativ rasch hohe Kosten entstehen !




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à GENERELLE MERKMALE VON INTERNATIONALEN UNTERNEHMENSKÄUFEN:

l Möglichkeiten zur Minimierung der Steuerlast

– Enorme Komplexität der nationalen Steuerrechtsysteme

– Berücksichtigung von mindesten zwei Rechtssystemen

l ERFOLGSFAKTOREN FÜR AUFKÄUFE IM AUSLAND:

– Strategische und finanzielle Ziele im Vorfeld klar definieren

– Passendes Kaufobjekt sorgfältig auswählen

– Durchführbarkeit in unterschiedlichen Szenarien beurteilen

– Kulturelle Unterschiede und Besonderheiten vorab kennen

– Unterschiede in gesellschafts-, wettbewerbs-, arbeits-, steuer- und öffentlich-rechtlichen Bereichen als

Rahmenbedingungen berücksichtigen

o Entscheidungen nur auf Basis ausreichender Informationen treffen

o Personelle Fortführung des Objektes nach dem Erwerb sorgfältig planen

o Frühzeitige Erarbeitung eines Übernahme- und Fortführungskonzeptes

– Eventuell eine internationale Beratungsgesellschaft beauftragen




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à Trotz der schwierigen aktuellen Situation bestehen Chancen für den Standort Deutschland:

l Bundesregierung plant Programme zur Senkung der Abgaben und Lohnnebenkosten

l Bundesbank gibt Geschäftsbanken zu sehr niedrigem Zins Kredite (àà Investitionsanreiz)

l Viele Unternehmen planen selbständig neue Arbeitszeit- und Entlohnungsprogramme

l Viele Unternehmen orientieren sich auf ausländischen Märkten (àà Chancenverbesserung)

l Viele Unternehmen entwickeln neue Kooperationsprogramme mit Lieferanten

à Folgende Institutionen können auf diese Entwicklung Einfluß nehmen:l Bundesregierung

l Unternehmen selbst

l Mitarbeiter der Unternehmen

l Gewerkschaften

à Nur wenn diese Institutionen offen zusammenarbeiten, die gleichen Ziele verfolgen und bereit sind, einander gewisse Zugeständnisse zu machen, hat Deutschland als

bedeutender Wirtschaftsstandort wieder gute Aussichten für die Zukunft !

Fazit



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Blumenberg/Helling: Grenzüberschreitende Chancen; Blick durch die Wirtschaft; 11. April 1995

Hinterhuber: Zentral steuern und dezentral führen; Blick durch die Wirtschaft; 21. Juni 1994

Wildemann: Strategien der Zulieferer; Blick durch die Wirtschaft; 26. April und 3. Mai 1994

Händel: Chancen maximieren statt Kosten senken; Frankfurter allgemeine Zeitung; November 1995

Weißenberg: Strategien für Sieger; Top Business; Januar 1995

Industrie- und Handelskammer Münster; Veröffentlichungen im Januar 1996

Holland: Beschäftigungsmotor Mittelstand; Wirtschaftsspiegel der IHK; August 1995

Statistisches Bundesamt Wiesbaden; Veröffentlichungen im Januar 1996

Wöhe: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre; Verlag Vahlen; 18. Auflage 1992

Seidel/Temmen: Grundlagen der Volkswirtschaftslehre; Verlag Gehlen 1988

Dahl: Volkswirtschaftslehre; Verlag Gabler 1990

Aktuelle Artikel: Münsterische Zeitung; Januar/Februar/März 1996

Aktuelle Artikel: Westfälische Nachrichten Januar/Februar/März 1996

Literaturverzeichnis:

Documents

Strategische Anforderungen an die Logistik · 2012. 1. 22. · Trends der wirtschaftlichen Entwicklung 11 Spezielle Probleme der Zuliefererbranche 12 Anforderungen an erfolgreiche