Strategische Frühaufklärung in der Praxis

Strategische Frühaufklärung in der Praxis – Benchmarking der Praktiken von Großunternehmen

René Rohrbeck, Sarah Mahdjour, 2010

Strategische Frühaufklärung in der PraxisBenchmarking der Praktiken von Großunternehmen

Dr. René Rohrbeck, TU Berlin, Sarah Mahdjour, EICT GmbH

Präsentation auf dem Symposium für Vorausschau und Technologieplanung

Oktober 2010



De Geus, 1997

Obwohl Kodak nachweislich früh von dem Risiko

der digitalen Fotografie wusste, wurde nicht

rechtzeitig reagiert, um dem Verlust der

Wettbewerbsfähigkeit entgegen zu wirken

Die durchschnittliche Lebenserwartung

eines “Fortune 500” Unternehmens liegt bei unter

50 Jahren

Unternehmen haben Schwierigkeiten sich an (radikale)

Umfeldveränderungen anzupassen.

2

Lucas/ Goh, 2009



Die Schwierigkeit sich bei Veränderungen auf diese

anzupassen hat verschiedene Ursachen.

3

Umfelddynamik Ignoranz Trägheit

Schneller technologischer

Wandel (Sood & Tellis, 2005)

Kürzere Produktlebens-

zyklen (Kessler & Charkabarti,

1996)

Höhere Innovations-

geschwindigkeit (Chen et al.

2010)

Höhere Diffusionsge-

schwindigkeit von

Innovationen (Lee et al., 2003)

Kurzfrist-Orientierung (Ansoff, 1980)

Fehlende Beobachtung

des Umfelds (Day &

Schoemaker, 2004)

Informationsflut (Lesca &

Caron, 1995)

Filterung auf unteren

Ebenen (Lucas & Goh 2009;

Krystek, 2007)

Komplexität interner

Strukturen (Godet et al., 2004)

Barrieren gegen Kanni-

balisierung (Chandy & Tellis,

1998)

Kognitive Trägheit (Vanhaverbeke & Peeters, 2005)

Komplexität externer

Strukturen (Gunasakaran,

2008)

Quelle: Rohrbeck R. (2010) Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Heidelberg and New York: Physica-Verlag, Springer.

http://www.amazon.de/gp/product/3790826251?ie=UTF8&tag=organifutureo-21&linkCode=as2&camp=1638&creative=6742&creativeASIN=3790826251



Überwindung der Trägheit durch Corporate Foresight



Es gibt verschiedene Sichtweisen von Frühaufklärung.

Erstens: Foresight als Methode

5

Methode

Anmerkung: Diese Sicht wurde insbesondere durch die nationalen Frühaufklärungsprogramme geprägt. Hier wurden Methoden wie die Delphi-Analyse, die Szenarioanalyse oder Trendextrapolationen verwendet um Empfehlungen zu geben welche Technologiefelder prioritär gefördert werden sollten (vgl. unter anderen Martin, 1995; Grupp & Linstone, 1999, Blind et al. 1999; Cuhls, 2003; Porter et al. 2004).

Leitfrage: “Wie kann der (volkswirtschaftliche) Nutzen von

Zukunftstechnologien prognostiziert werden?”



Zweitens: Corporate Foresight als Prozess in dem

Methoden zum Einsatz kommen.

6

ProzessMethode

Anmerkung: In der Forschung zur Frühaufklärung in Unternehmen folgen die meisten Forscher eine Prozesslogik (vgl. unter anderen Horton, 1999; Reger, 2001; Becker, 2002; Müller, 2008; Müller-Stewens & Müller 2009). Diese Sichtweise baut auf dem Prozessmodel von Daft & Weick, 1984 auf in dem die Schritte Datensammlung, Interpretation und Erkenntnisnutzung (Atkion) unterschieden werden.

Leitfrage: “Entlang welcher Schritte kann eine kontinuierliche

und systematische Vorausschau organisiert werden?”



Drittens: Corporate Foresight als Fähigkeit, die mit aber

auch ohne Prozesse und Methoden erlangt werden kann.

7

FähigkeitProzessMethode

Anmerkung: Diese Sichtweise von Corporate Foresight als Fähigkeit wurde insbesondere durch Slaughter (1998) und Tsoukas & Shepherd (2004) vorangetrieben.

Leitfrage: “Welche Fähigkeiten ermöglichen es Unternehmen

sich an externe Veränderungen anzupassen?”



Vorgehen



Das Reifegradmodell der Zukunftsforschung wurde als

Bezugsrahmen genutzt

Das Reifegradmodell der Zukunftsorientierung

Informations-

nutzung

Methodische

Reife

Informelle

Organisation

Formale

Organisation

Kultur

Quellen

Zeithorizont

Bereich

Reichweite

Kommunikations-

leistung

Integrations-

leistung

Passung mit Ziel

Passung mit Kontext

Externe Netzwerke

Eigenschaften der

Frühaufklärer

Interne Netzwerke

Verantwortlichkeit

Formale

Kommunikation

Modus

Verknüpfung mit

anderen

Prozessen

Incentivierung

Einstellung gegenüber

dem Umfeld

Informelle

Kommunikation

Bereitschaft zur

Wissensteilung

Bereitschaft externen

Quellen zuzuhören

Bereitschaft

Annahmen zu

hinterfragen

i

Quelle: Rohrbeck R. (2010) Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Heidelberg and New York: Physica-Verlag, Springer.

http://www.amazon.de/gp/product/3790826251?ie=UTF8&tag=organifutureo-21&linkCode=as2&camp=1638&creative=6742&creativeASIN=3790826251



Die Stichprobe

10

38%

25%

13%

25%42%

23%

13%

10%

8%4%

Ingenieurswesen

Dienstleistungen

Konsumgüter

Chemie

Energie

Andere

Gesamtstickproben=83

Top Performern=8



Die Ergebnisse



Informationsnutzung

12

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

unterschiedliche

Zeithorizonte

unterschiedliche

Beobachtungsbereiche

nicht allgemein

zugängliche Quellen

88

75

75

81

70

57

Top Performer Gesamtstichprobe

i



Frühaufklärungs-team

Experten(Informations-

quellen)

Bezahlung/ Feedback

Interne Kunden Technologie-scouts

Technologie-beschreibungen

Handlungs-empfehlungen

Informationen zur eigenen Forschung

Kontakte ins Unternehmen

Stimmen dem Budget der Frühaufklärung zu

Informations- und Know-How-Transfer

Finanzierung gemeinsamer F&E-Projekte

Erfolgreiche Scout-Netzwerke bauen auf einer Kette von

Austauschbeziehungen auf.

Quelle: Rohrbeck, R. (2010) "Harnessing a network of experts for competitive advantage - Technology Scouting in the ICT industry" R&D Management, 40(2), 169-180.

http://papers.ssrn.com/sol3/Delivery.cfm/SSRN_ID1552320_code1332105.pdf?abstractid=1532985&mirid=1






Akteure und Netzwerke

14

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

starke externe

Netzerke

100

71breite Wissensbasis

67

85

starke interne

Netzwerke 73

86




Organisation

15

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Bottom-up

Top-down

50

38

27

48




Unternehmenskultur (1/2)

16

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anreizsysteme für Umfeldscanning10

25

Verantwortung für Umfeldscanning

bei allen Mitarbeitern 18

13

GesamtstichprobeTop Performer



Unternehmenskultur (2/2)

17

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

28

25Bereitschaft Annahmen

kritisch zu hinterfragen

Horizontale und vertikale

Informationsweitergabe 46

50

Förderung von externen

Netzwerken 62

88

GesamtstichprobeTop Performer



Zusammenfassung

• Netzwerke von Scouts, ermöglicht den Zugang zu exklusiven und

potentiell wettbewerbskritischen Informationen

• Top Performer stoßen deutlich mehr Frühaufklärungsaktivitäten über

bottom-up Prozesse an

• Bei vielen Unternehmen scheint eine kognitive Trägheit zu

verhindern, das externe Veränderungen als relevant erkannt werden

• Insgesamt ist das Auslösen von Reaktionen auf externen

Wandel immer noch nicht befriedigend

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Ich freue mich auf die Diskussion

http://futureorientation.net

Dr. René Rohrbeck

[email protected]

http://www.tu-berlin.de/?id=31298

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