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Summative Evaluation
eines Mitarbeiterfragebogens
als formativer Ansatz zur Optimierung
von Mitarbeiterbefragungen
Wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung des Grades einer Diplom-Psychologin
im Fachbereich Psychologie
der Universität Konstanz
vorgelegt von
Anke Trefz
Salmannsweilergasse 16
78462 Konstanz
Matrikel-Nummer: 01/419242
Erstgutachterin: Dr. Martina Stangel-Meseke
Zweitgutachter: Prof. Dr. Peter Steck
Konstanz, im Februar 2004
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ERKLÄRUNG
Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig verfasst und
keine anderen Hilfsmittel als die angegebenen benutzt habe. Die Stellen, die anderen
Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, habe ich in jedem
einzelnen Fall durch Angabe der Quelle, auch der benutzten Sekundärliteratur, als
Entlehnung kenntlich gemacht.
Konstanz, im Februar 2004
Anke Trefz
3
INHALTSVERZEICHNIS 1 EINLEITUNG ........................................................................................................... 5
1.1 Die Bedeutung der Mitarbeiterbefragung in der Arbeits- und Organisationspsychologie ................................................................................................5
1.2 Zum Begriff Evaluation...................................................................................................6 1.3 Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung .................................................................8
2 THEORIE............................................................................................................... 10 2.1 Die Mitarbeiterbefragung .............................................................................................10
2.1.1 Geschichtliche Entwicklung der Mitarbeiterbefragung .................................................... 10 2.1.2 Mitarbeiterbefragungen als Instrument der Organisationsentwicklung ............................ 13
2.1.2.1 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung......................................................................... 14 2.1.2.2 Nutzen von Mitarbeiterbefragungen ....................................................................... 17 2.1.2.3 Mögliche Fehler und Fallgruben bei Mitarbeiterbefragungen .............................. 18
2.1.3 Konstruktion eines Mitarbeiterfragebogens...................................................................... 21 2.1.3.1 Welche Themen sollen angesprochen werden?....................................................... 21 2.1.3.2 Die Konstruktion von Items .................................................................................... 23 2.1.3.3 Items in verschiedenen Sprachen............................................................................ 25 2.1.3.4 Länge und Aufbau des Fragebogens ...................................................................... 26 2.1.3.5 Pretest ..................................................................................................................... 27 2.1.3.6 Gütekriterien........................................................................................................... 27
2.1.4 Das Problem der Antwort-Verweigerer bei Befragungen................................................. 28 2.1.4.1 Was ist eine gute Rücklaufquote? ........................................................................... 28 2.1.4.2 Unterschiede zwischen Respondents und Non-Respondents................................... 29 2.1.4.3 Fehlende Werte bei Items........................................................................................ 29
2.1.5 Datenmanagement und Darstellung der Ergebnisse.......................................................... 30 2.1.5.1 Bestandteile des Datenmanagements...................................................................... 31 2.1.5.2 Präsentation der Umfrageergebnisse ..................................................................... 32
2.2 Qualitätsmanagement ....................................................................................................34 2.2.1 Total Quality Management (TQM) .................................................................................. 34 2.2.2 Die European Foundation for Quality Management (EFQM) .......................................... 34 2.2.3 Das EFQM-Modell........................................................................................................... 34 2.2.4 Die Bedeutung der MAB in den Befähigerkriterien ......................................................... 36 2.2.5 Die Bedeutung der MAB in den Ergebniskriterien........................................................... 36
2.3 Grundlagen und Anwendung sozialwissenschaftlicher Evaluation ..........................37 2.3.1 Begriffsbestimmung der Evaluation ................................................................................. 37 2.3.2 Ziele einer Evaluation....................................................................................................... 37 2.3.3 Evaluationstypen und ihre Funktionen ............................................................................. 39 2.3.4 Evaluationshindernisse ..................................................................................................... 41
2.4 Fragestellung und Hypothesengenerierung.................................................................42 2.4.1 Bewertungskriterium 1: Repräsentativität der Daten........................................................ 42 2.4.2 Bewertungskriterium 2: Qualität des Fragebogens ........................................................... 44
3 UNTERSUCHUNG................................................................................................... 46 3.1 Ausgangssituation und Setting......................................................................................46
3.1.1 Ausgangslage.................................................................................................................... 46 3.1.2 Anlass zur Durchführung.................................................................................................. 46 3.1.3 Ziele der MAB.................................................................................................................. 46
3.2 Die Stichprobe ................................................................................................................47 3.2.1 Teilnahmeberechtigte Mitarbeiter .................................................................................... 47
3.3 Der Fragebogen ..............................................................................................................47
4
3.3.1 Aufbau des Fragebogens .................................................................................................. 47 3.3.2 Item-Skalierung ................................................................................................................ 49 3.3.3 Form der Items ................................................................................................................. 49
3.4 Die Durchführung ..........................................................................................................50 3.4.1 Organisatorische Vorbereitungen ..................................................................................... 50 3.4.2 Ablauf der Befragungsaktion............................................................................................ 51 3.4.3 Anonymität ....................................................................................................................... 51
3.5 Die Auswertung ..............................................................................................................51 3.5.1 Standardauswertung des Fragebogens .............................................................................. 51
3.5.1.1 Erstellen der Ergebnisberichte ............................................................................... 52 3.5.1.2 Rückspiegelung der Ergebnisse .............................................................................. 52 3.5.1.3 Abgeleitete Maßnahmen und Folgeaktivitäten ....................................................... 53
3.5.2 Die Varianzanalyse........................................................................................................... 53 3.5.3 Die Faktorenanalyse ......................................................................................................... 56 3.5.4 Die Itemanalyse ................................................................................................................ 59
4 ERGEBNISSE ......................................................................................................... 60 4.1 Ergebnisse der Standardauswertung ...........................................................................60
4.1.1 Rücklaufquote................................................................................................................... 60 4.1.2 Ergebnisse der Auswertung der fehlenden Werte bei Items ............................................. 61
4.2 Ergebnisse der Varianzanalyse .....................................................................................64 4.3 Ergebnisse der Faktorenanalyse ...................................................................................68
4.3.1 Interpretation der 11 Faktoren .......................................................................................... 72 4.4 Ergebnisse der Itemanalyse...........................................................................................78
5 DISKUSSION.......................................................................................................... 82 5.1 Bedeutung der Ergebnisse hinsichtlich der Bewertungskriterien.............................82 5.2 Kritische Aspekte der Untersuchung ...........................................................................86 5.3 Implikationen für die betriebliche Praxis ....................................................................89
6 ZUSAMMENFASSUNG............................................................................................ 94
7 ANHANG ............................................................................................................... 96
8 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................................ 123
9 TABELLENVERZEICHNIS .................................................................................... 124
10 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ............................................................................... 125
11 LITERATURVERZEICHNIS .................................................................................. 126
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EINLEITUNG
5
1 EINLEITUNG
1.1 Die Bedeutung der Mitarbeiterbefragung in der Arbeits- und Organisationspsychologie
Mitarbeiterbefragungen (MABs) gehören zu den meistverwendeten Instrumenten der
Organisationsentwicklung (OE) und sind somit Teil des Aufgabenfeldes der Arbeits-
und Organisationspsychologie. Den Kern der OE bilden die systematische Planung und
Implementierung von Veränderungen in Organisationen (vgl. Elke, 1999). Das Ziel
eines Unternehmens ist dabei, aus sich heraus seine Strukturen und Prozesse
kontinuierlich zu optimieren. Dies geschieht in einer zyklischen Abfolge der Phasen
„Diagnostik“ und „Intervention“ und unter Einbeziehung und Einbindung der
Betroffenen (French & Bell, 1990). Für die psychologische OE sind die subjektiven
Sichtweisen der Organisationsmitglieder unverzichtbare Grunddaten diagnistischer
Urteilsbildung. Die Befragten dienen dabei gewissermaßen als über die Institution
verteilte Sensoren (Franke & Kühlmann, 1989).
MABs, wie wir sie heute kennen, folgen dem Muster von OE-Prozessen. Sie werden nur
noch selten als „status quo“-Bericht für das obere Management gesehen, sondern sind
Teil einer Total Quality Management-Strategie (vgl. Zink, 1994). Dabei werden durch
die Befragung der Mitarbeiter Stärken und Schwächen des Unternehmens ermittelt
(„Diagnostik“). Darauf aufbauend werden geeignete Maßnahmen geplant und umgesetzt
(„Intervention“). Dieser Vorgang wird in regelmäßigen Abständen durchgeführt, um das
Unternehmen kontinuierlich zu optimieren.
Unter einer MAB ist jede Form einer systematischen Erhebung von Meinungen und
Einstellungen von Mitarbeitern einer Organisation zu arbeitsbezogenen Themen zu
verstehen. Die Datenerhebung dient dem Zweck, Informationen bereitzustellen, auf die
Aktionen aufgebaut werden können, die dem Erreichen von Zielen des Auftraggebers
der Mitarbeiterbefragung dienen. Da der Auftraggeber einer MAB fast immer die
Geschäftsleitung ist, stehen meist allgemeine Unternehmensziele im Vordergrund
(Überleben, Gewinne, Produktivität usw.) sowie solche Ziele, die von der
Interessensgruppe der Unternehmensleitung formuliert werden. Ziele der Mitarbeiter
EINLEITUNG
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werden in der Regel nur in dem Umfang berücksichtigt, wie sie den übergeordneten
Unternehmenszielen dienen (Borg, 1995).
In Deutschland lässt sich in den letzten Jahren eine starke Zunahme des Interesses an
MABs beobachten. Bungard, Fettel und Jöns (1997) berichten, dass ca. 50% der 100
umsatzgrößten deutschen Unternehmen MABs durchführen und dies auch in Zukunft zu
tun beabsichtigen. Vor allem Unternehmen, bei denen größere Veränderungen
notwendig sind, führen heute regelmäßig MABs durch oder planen dies zumindest. In
einem schärfer werdenden globalen Konkurrenzkampf mit beschleunigten
Produktzyklen, erhöhtem Kostendruck, neuen Anforderungen an Qualität, Flexibilität
und Innovativität wird verstärkt Hoffnung in die Mitarbeiter1 als bisher vom
Management vernachlässigter Ressource der Produktivität gesetzt (Plumlee, 1990).
Wo in den 60er und 70er Jahren des letzten Jahrhunderts das Konzept der
Arbeitszufriedenheit bei MABs im Vordergrund stand, mit der Annahme, dass
zufriedene Mitarbeiter zugleich fleißige Mitarbeiter sind, werden heutzutage MABs mit
starker Business-Orientierung durchgeführt, mit dem Ziel, Stärken und Schwächen eines
Unternehmens unter Einbezug der gesamten Belegschaft zu identifizieren um
gemeinsam entsprechende Veränderungsprozesse einzuleiten.
Das Bild des Mitarbeiters hat sich also über die Jahre hinweg gewandelt. Mitarbeiter
wollen nicht mehr nur zufrieden gestellt werden, sondern möchten die sie betreffenden
Belange des Unternehmens selbst mitgestalten und als mündig und gleichberechtigt
anerkannt werden (Domsch & Siemers, 1995). Die moderne Mitarbeiterbefragung als
Instrument der Organisationsentwicklung wird diesen Ansprüchen gerecht.
1.2 Zum Begriff Evaluation
Die Evaluationsforschung befasst sich als ein Teilbereich der empirischen Forschung
mit der Bewertung von Maßnahmen und Interventionen. Evaluationsforschung ist also
keine eigenständige Disziplin, sondern eine Anwendungsvariante wissenschaftlicher
Forschungsmethoden auf eine spezielle Gruppe von Fragestellungen (Bortz & Döring,
1 Unabhängig von der Sprachform sind stets beide Geschlechter gemeint.
EINLEITUNG
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2002). Da Evaluation ein außerordentlich vielfältiger Begriff ist, sind Definitionen dazu
ebenso zahlreich.
Rossi & Freeman (1999, S.4) geben folgende Definition:
„Program evaluation is the use of social research procedures to systematically
investigate the effectiveness of social intervention programs.“
In der Evaluationsforschung werden also auf systematische Art und Weise
sozialwissenschaftliche Verfahren eingesetzt, um soziale Interventionsprogramme zu
bewerten. Anders als die Grundlagenforschung, in der Erkenntnisgewinn ohne direkten
praktischen Bezug erarbeitet wird, ist die Evaluationsforschung ziel- und
zweckorientiert. Sie soll praktische Maßnahmen überprüfen, sie verbessern oder über sie
entscheiden.
Evaluation kann während eines Interventionsprogramms stattfinden oder danach. Die
erste Art wird auch Begleitforschung oder formative Evaluation genannt. Ihr Ziel ist es,
durch Kontrolle und das regelmäßige Erstellen von Zwischenergebnissen, laufende
Interventionen zu modifizieren und zu verbessern. Evaluation nach Abschluss einer
Intervention wird summative Evaluation genannt. Sie soll zusammenfassend die
Wirkung und den Nutzen einer Maßnahme beurteilen und wird in der
Evaluationsforschung typischerweise vorgenommen (Bortz und Döring, 2002).
In der Regel wird eine summative Evaluation durch einen externen Evaluator
durchgeführt. Durch seine Neutralität steigt die Glaubwürdigkeit der abschließenden
Bewertung, führt aber auch zu einer Reihe von Problemen und (Interessens-)Konflikten:
Die Entwickler des zu evaluierenden Programms wünschen natürlich die Feststellung
der positiven Wirkung und des Nutzens. Die Geldgeber, die in der Regel die Evaluation
in Auftrag gegeben haben, wünschen eine möglichst kritische Betrachtung des Kosten-
Nutzen-Effekts.
Evaluation im wirtschaftlichen Kontext ist von wachsender Bedeutung, da durch sie die
Qualität in Bereichen wie der Organisations- oder Personalentwicklung sichergestellt
werden kann.
Die Umwelt einer Organisation ist nicht statisch. Da sich Standards ändern, verändern
sich auch die Anforderungen an eine Organisation und somit auch an die MAB, die im
Rahmen von Veränderungsprozessen durchgeführt wird. Es ist deshalb notwendig, eine
EINLEITUNG
8
MAB einer regelmäßigen Evaluation zu unterziehen, um festzustellen, ob sie den sich
ändernden Anforderungen gerecht wird. Ein weiterer Grund für eine Evaluation sind
Kosten-Nutzen-Überlegungen. Der finanzielle und zeitliche Aufwand bei regelmäßiger
Durchführung von Befragungen ist hoch, vor allem, wenn alle Mitarbeiter an der
Befragung teilnehmen sollen. Ein Projektteam aus Mitarbeitern, die sonst andere
Aufgaben haben, muss gebildet werden, das plant und den Ablauf koordiniert. Kosten
entstehen u.a. dadurch, dass Mitarbeiter ihre Arbeit unterbrechen, um den Fragebogen
auszufüllen. Auch die Umsetzung der Maßnahmen, die aus der MAB abgeleitet wurden,
wollen umgesetzt und überwacht werden. Mit Hilfe einer Evaluation kann der Nutzen
im Verhältnis zum Aufwand möglichst positiv gestaltet werden, da Schwachstellen
einer MAB identifiziert und so die MAB optimiert werden kann.
1.3 Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung
In einem internationalen Unternehmen mit Sitz in Deutschland werden seit 2001 in
jährlichem Turnus MABs durchgeführt. Der Grund dafür ist die Einführung des Modells
der European Foundation for Quality Management (EFQM-Modell) als
Unternehmensmodell im selben Jahr. Der Kern des Modells ist die Sicherung der
Qualität im Unternehmen, was durch ein kontinuierliches Monitoring und einem damit
verbundenen Verbesserungsprozess erreicht werden soll. Als wichtiger Teil dieses
Modells stellt sich die regelmäßige MAB dar. Sie soll zuverlässige Kennzahlen über das
Unternehmen aus Sicht der Mitarbeiter liefern.
Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es, die MAB 2002 zu evaluieren und
Optimierungsmöglichkeiten im Hinblick auf folgende MABs aufzuzeigen. Diese
Evaluation ist einerseits summativ, da die bereits abgeschlossene MAB vom letzten Jahr
beurteilt werden soll, hat aber andererseits auch formativen Charakter, da sie als
Optimierungsgrundlage für folgende MABs dient und somit als Teil eines permanenten
Verbesserungsprozesses zu sehen ist.
Als Evaluator befinde ich mich in der Rolle eines Externen. Ich habe nie in dem
betreffenden Unternehmen gearbeitet, sondern habe alle die mir zur Verfügung
stehenden Informationen zur MAB von dem externen Auswerter der Befragung - einer
Unternehmensberatung - und einem Mitglied des Projektteams der MAB erhalten. Die
Evaluation kann sich also nur auf die Aspekte beziehen, über die ausreichend
EINLEITUNG
9
Informationen zur Verfügung stehen. Sie wird sich deshalb auf einzelne Aspekte der
Fragebogen- und Datenqualität beschränken.
Die konkrete Fragestellung meiner Untersuchung ist, ob der Fragebogen des
internationalen Unternehmens, d.h. dessen Konstruktion und auch dessen Anwendung,
methodischen Standards genügt und für seinen Zweck effizient gestaltet ist (d.h. erreicht
er das, was er soll). In der Literatur zum Thema „Mitarbeiterbefragung" (siehe z.B.
Borg, 1995 und 2002; Bungard & Jöns, 1997; Domsch & Schneble, 1991; Töpfer &
Zander, 1985) werden Hinweise gegeben, wie eine MAB möglichst nutzbringend
gestaltet werden kann. Auch anhand dieser Literatur möchte ich den vorliegenden
Mitarbeiterfragebogen bewerten.
Die Fragestellung lässt sich herunterbrechen in Unterfragen:
• Ist der Fragebogen anwenderfreundlich?
• Sind die Fragen relevant für die Mitarbeiter?
• Welche Themen werden durch den Fragebogen abgedeckt?
• Sind die erhobenen Daten repräsentativ für das Unternehmen?
• Eignen sich die Ergebnisse der Befragung für die anschließende Aktionsplanung?
In der vorliegenden Untersuchung soll anhand einer empirischer Untersuchung geklärt
werden, inwieweit der Fragebogen des internationalen Unternehmens, die
Anforderungen an ein modernes und effizientes Instrument der
Organisationsentwicklung erfüllt.
THEORIE
10
2 THEORIE
2.1 Die Mitarbeiterbefragung
2.1.1 Geschichtliche Entwicklung der Mitarbeiterbefragung
Mitarbeiterbefragungen werden schon seit langem angewandt. Ihre Zielsetzung hat sich
jedoch im Laufe ihrer Entwicklungsgeschichte stark verändert.
Zu Beginn des 19. Jahrhunderts wurden in Frankreich bereits systematisch
Fabrikarbeiter befragt, um etwas über deren soziale Lebenssituation zu erfahren. In
Deutschland wurden ebenfalls gegen Ende des 19. Jahrhunderts ähnliche Studien vom
Verein für Sozialpolitik initiiert (Bungard, 2000). Am Anfang dominierten also typisch
sozialwissenschaftliche Fragestellungen. Die Erkenntnisse aus diesen Studien wurden
im Rahmen allgemeiner sozialwissenschaftlicher Analysen oder in einem politischen
Kontext interpretiert. Konsequenzen für die konkrete Gestaltung bzw. Verbesserung der
Arbeitssituation wurden daraus nicht gezogen.
Erst im Zuge der Human-Relations-Bewegung in den 20er Jahren des 20.Jahrhunderts
gewannen soziale Aspekte der Arbeit an Bedeutung. Zurückführen lässt sich diese
Bewegung hauptsächlich auf die Hawthorne-Studien, die Ende der 20er Jahre bis
Anfang der 30er Jahre durchgeführt wurden. Bei ihnen handelte es sich eigentlich um
ergonomische Untersuchungen, die vor dem Hintergrund des „Scientific Management“
(Taylor, 1911) durchgeführt wurden. In einer Untersuchung wurde z.B. die
Beleuchtungsstärke am Arbeitsplatz variiert. Seltsamerweise stieg die Arbeitsleistung
bei sich verringernder Beleuchtung an. Auch bei Arbeitern in der Kontrollgruppe, für
die die objektiven Arbeitsbedingungen gar nicht verändert wurden, zeigte sich ein
Leistungsanstieg (vgl. z.B. Luthans, 1973). Dieser Effekt wurde durch das den
Mitarbeitern entgegen gebrachte Interesse erklärt. Hinzu kam, dass die Mitarbeiter (z.B.
in der Kantine) untereinander über die Maßnahmen sprachen und damit auch indirekt
die Kontrollgruppe in die Aktionen miteinbezogen. Die Erkenntnis aus diesen Studien
THEORIE
11
war, dass neben materiellen Werten auch emotionale und soziale Werte wie
Betriebsklima, informelle Kontakte zwischen Mitarbeitern, Respekt und Anerkennung
wichtig sind. Das Menschenbild in der Organisationspsychologie veränderte sich vom
homo oeconomicus, einem verantwortungsscheuen Menschen, der nur durch monetäre
Anreize motivierbar ist, zu einem Menschen, der sozial motiviert ist und in seinem
Verhalten weitgehend von sozialen Normen seiner Gruppe bestimmt ist. Der Betrieb
wird dabei als soziales System verstanden, in dem Informations- und
Kommunikationsprozesse besondere Beachtung geschenkt werden muss. Aufgrund
dieser neuen Sichtweise begannen Untersuchungen zum Betriebsklima.
Nach dem 2. Weltkrieg erlebte das Konzept des Betriebsklimas in den 50er und 60er
Jahren eine Renaissance. MABs in Unternehmen hatten die Funktion, eben dieses zu
messen (vgl. Bungard, 2000).
Parallel dazu gewann insbesondere durch den Einzug der Humanistischen Psychologie
(Maslow, 1954; Herzberg et al.; 1959; McGregor, 1960) in die Arbeitswelt das
Konstrukt der Arbeitszufriedenheit immer mehr an Bedeutung. Dieses Konstrukt basiert
auf der Annahme, dass der Mensch nach Selbstverwirklichung, psychologischem
Wachstum und Autonomie strebt. In den 50er Jahren wurde Arbeitszufriedenheit noch
recht undifferenziert gemessen. Jeder befragte Mitarbeiter sollte hier nur eine einzige
Frage beantworten. Diese Frage verlangte von ihm allerdings ein recht anspruchsvolles
Urteil, nämlich eine Art mentale Durchschnittsbildung seiner Zufriedenheiten mit
verschiedenen Aspekten seiner Arbeit wie z.B. Tätigkeit, Bezahlung, Kollegen usw.
(vgl. Borg, 2002).
In den 60er und 70er Jahren wurde Arbeitszufriedenheit intensiv erforscht.
Standardinstrumente wurden mit mathematisch-statistischen Methoden entwickelt, die
verschiedene Aspekte der Arbeitszufriedenheit objektiv, reliabel und valide messen
sollten. Beispiele dafür sind die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) von
Fischer und Lück (1972) oder der Arbeitsbeschreibungs-Bogen (ABB) von Neuberger
und Allerbeck (1978).
Einen Einschnitt erfuhr die Arbeitszufriedenheitsforschung 1975 mit der Publikation
THEORIE
12
von Bruggemann, Grosskurth und Ulich. Sie machten auf den kognitiven
Prozesscharakter der Arbeitszufriedenheitsdimension aufmerksam. In ihrem Modell
differenzieren sie zwischen verschiedenen Arbeitszufriedenheitsarten. Diese ergeben
sich aus einem Soll-Ist-Vergleich zwischen individuellen Bedürfnissen und
Erwartungen bezogen auf die Arbeitssituation und konkreten Merkmalen der
Arbeitssituation. Durch Senkung des individuellen Anspruchniveaus kann aus einer
zunächst vorhandenen Unzufriedenheit eine resignative Arbeitszufriedenheit resultieren.
Die Standardskalen zur Messung der Arbeitszufriedenheit waren allerdings nicht in der
Lage, zwischen diesen verschiedenen Formen der Arbeitszufriedenheit zu
differenzieren. Bis heute ist es nicht gelungen, befriedigende Messverfahren für dieses
komplexe Arbeitszufriedenheitskonstrukt zu entwickeln, was u.a. dazu beitrug, dass es
in den 80er Jahren etwas ruhiger um die Arbeitszufriedenheit wurde.
In den 80er Jahren kam das Konzept der Organisationskultur in Mode. In einem immer
schärfer werdenden internationalen Wettbewerb wurde nach Erklärungen für den Erfolg
japanischer Unternehmen gesucht. Dabei wurde eine Kulturdiskussion angestoßen.
Organisationskultur erfasst typische Einstellungen, Werthaltungen und
Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder, sowie die materiellen Manifestationen,
wie z.B. Kleidung (vgl. Conrad & Sydow, 1984). Durch gezielte Befragungen der
Mitarbeiter sollten für den Kulturansatz zentrale kognitive Einstellungssysteme bzw.
Werte identifiziert werden, um daraus eine gemeinsame identitätsstiftende Kultur zu
entwickeln. Auch Befragungen zum Organisationsklima (vgl. Conrad & Sydow, 1984)
wurden in Unternehmen verstärkt durchgeführt, mit dem Ziel, Stärken und Schwächen
der Organisation aus Sicht der Mitarbeiter zu identifizieren. Zwar lassen sich Parallelen
zwischen den Konstrukten Organisations- und Betriebsklima feststellen, jedoch ist der
Ursprung des Organisationsklimas in den Feldtheorien Lewins (1951) zu suchen und
unterscheidet sich vom Betriebsklima dadurch, dass es nicht von sozialen Strukturen
und interpersonalen Beziehungen der Organisationsmitglieder bestimmt wird, sondern
durch die Sicht der Organisation durch ihre Mitglieder.
Durch steigenden internationalen Wettbewerbsdruck, veränderte gesellschaftliche Werte
und hohe Qualitätsansprüche seitens der Kunden wurden Unternehmen gezwungen, ihre
THEORIE
13
Organisationen effizienter zu gestalten. In den 90er Jahren hat sich deshalb ein neuer
Befragungs-Typ durchgesetzt, der nicht – wie die oben beschriebenen Ansätze - statisch
angelegt ist, sondern zum Ziel hat, laufende Veränderungsprozesse im Unternehmen
kontinuierlich zu evaluieren. Dabei wird die aus der Organisationsentwicklung (OE)
stammende Methoden des „Survey Feedback“ und der Aktionsforschung angewandt.
Der Kerngedanke dieser Methoden besteht darin, systematisch Daten in einer
Organisation zu sammeln und diese an alle Betroffenen zurückzukoppeln. In einem
weiteren Schritt werden die Ergebnisse in Workshops diskutiert und analysiert, um
daraus schließlich Maßnahmen bzw. Aktionen abzuleiten. Dieser Survey-Feedback-
Ansatz (Abb. 2.1) wurde erstmals Ende der 70er Jahre von Nadler (1977) in MABs
integriert und gilt als wichtige Wurzel der Organisationsentwicklung (OE) (French &
Bell, 1990).
Abbildung 2.1: Das Prinzip des „Survey-Feedback“-Ansatzes
Quelle: Ganserer & Große-Peclum (1995)
2.1.2 Mitarbeiterbefragungen als Instrument der Organisationsentwicklung
MABs als Instrument der Organisationsentwicklung werden in Unternehmen in den
letzten Jahren immer häufiger durchgeführt. Anlass für eine MAB sind dabei immer
anstehende oder bereits laufende Veränderungsprozesse innerhalb einer Organisation.
Die konkreten Ziele, die dabei verfolgt werden, sind allerdings recht unterschiedlich.
Die MAB kann zum Beispiel als wichtiges Gestaltungselement der lernenden
Organisation gesehen werden, das einerseits als Erfolgskontrolle und andererseits als
Lernquelle für alle Mitarbeiter dient (vgl. Zeitz & Briegel, 1996). Eine MAB kann auch
durchgeführt werden, um Unternehmensziele und –grundsätze an die Mitarbeiter zu
kommunizieren bzw. zu erfassen, ob die vom Management verfolgten Ziele bei den
THEORIE
14
Mitarbeitern angekommen sind (vgl. Stockhausen & Pütz, 1997). Unternehmen, die ihre
Organisation am EFQM-Modell ausrichten, liefert eine MAB relevante Kennzahlen zur
Selbstbewertung innerhalb der EFQM-Kriterien (vgl. Wallner, 1999).
2.1.2.1 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung
Im Folgenden soll der typische Ablauf einer MAB im Rahmen einer OE dargestellt
werden (siehe Abbildung 2.2). Borg (1995) nennt diesen Typ von MAB Auftau- und
Einbindungsmanagement-Programm (AEMP). Diese Art von MAB wird allgemein als
Einstieg für Entwicklungsprojekte wie Total Quality Management (TQM) oder
partizipatives Management verwendet, weil sie Auftau-Effekte und so den Grundstein
für weitere Schritte erzeugt (Borg, 1995). Bei einer MAB vom Typ AEMP steht also
schon von Beginn an fest, dass die Ergebnisse der Befragung systematisch an die
Mitarbeiter rückgemeldet in Aktionspläne eingearbeitet werden. Die Begriffe „auftauen“
und „einbinden“ sind dabei angelehnt an Lewins 3-Phasen-Modell (1947), das als das
wichtigste Modell der Ablaufgestaltung von OE-Maßnahmen zu sehen ist (Elke, 1999).
Diesem Modell zufolge findet in der ersten Phase ein „unfreezing“ statt. Motivation für
angestrebte Veränderungen wird geschaffen. Die zweite Phase zielt auf die Umsetzung
von Veränderungen ab („moving“), während in der dritten Phase eine Stabilisierung und
Integration der Veränderungen in den Arbeitsalltag geleistet wird („refreezing“).
Abbildung 2.2: Hauptphasen einer Mitarbeiterbefragung
Quelle: Borg, 1995
THEORIE
15
Zu Beginn einer MAB wird die allgemeine Zielsetzung des Programms definiert. Oft
sind solche Arten von Befragungen eingebettet in andere OE-Prozesse wie zum Beispiel
Total Quality Management. Die Zielsetzung der Befragung ergibt sich dann aus der
Zielsetzung des TQM-Programms.
Die Planungs- und Vorbereitungsphase dient vier Zielen: Ausarbeitung der inhaltlichen
Schwerpunkte der Befragung, Einbindung und Definition der Rollen der verschiedenen
beteiligten Gruppen und Personen, Konstruktion eines Fragebogens und Planung und
Organisation des Programms (Borg, 1995). Ein „Koordinationsteam“ wird gebildet, das
zusammen mit einem externen Berater die Informationen an die Mitarbeiter ausarbeitet,
z.B. Informationen zum Zweck der Befragung oder zur Anonymität. Außerdem bereitet
das Team den Fragebogen vor bzw. passt ihn an die spezifische Firmenkultur an und
bereitet die Durchführung der Umfrage organisatorisch vor. Dem Koordinationsteam
sollte mindestens ein Mitglied des Betriebsrats angehören, das diesen über die
Planungen auf dem Laufenden hält.
Die eigentliche Umfrage kann in einer Art Wahllokal durchgeführt werden, einem
Raum in dem die Fragebögen ausgeteilt und sofort von den Teilnehmern ausgefüllt
werden. Eine andere Möglichkeit ist, die Fragebögen an die Mitarbeiter zu verschicken.
Eine weitere Variante, die weitaus moderner und ökonomischer ist, ist das Ausfüllen des
Fragebogens via Intra- oder Internet. Die Antworten der Mitarbeiter werden elektronisch
erfasst und können sofort ausgewertet werden. Eine aufwändige Eingabe der Daten
entfällt. Die Analyse der Daten sollte so bald wie möglich nach der Befragung
durchgeführt werden, um nicht die Motivation der Mitarbeiter durch langes Warten auf
die Ergebnisse zu senken und um den MAB-Prozess nicht unnötig in die Länge zu
ziehen. Die Daten sollten sowohl Informationen über das ganze Unternehmen als auch
über die einzelnen Abteilungen liefern, um so Referenzwerte zu erhalten. Die
Ergebnisberichte für die Geschäftsleitung bzw. die einzelnen Abteilungen sollten
schließlich so abgefasst sein, dass sie sich direkt für die weitere Arbeit eignen, ohne
weitere Zwischenabteilungen zu erfordern (Borg, 1995).
THEORIE
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In der Feedback- und Diskussionsphase werden die Ergebnisse in Gruppengesprächen
diskutiert und qualitativ aufgearbeitet. Vergleiche zwischen Abteilungen oder zwischen
einer Abteilung und dem gesamten Unternehmen können gezogen werden. In dieser
Phase ist die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters besonders stark, da er aktiv an der
Herausarbeitung der Hintergründe der Ergebnisse und der Ursachensuche beteiligt ist.
Die Ergebnisse der Umfrage und der Gruppengespräche werden einer Problem- und
Handlungsbedarfsanalyse zugeführt. Der Handlungsbedarf ergibt sich aus einer
Gegenüberstellung der identifizierten Stärken und Schwächen zusammen mit den
Chancen und Risiken (Borg, 1995).
Im Rahmen der lokalen Aktionsplanung entwirft ein Team – normalerweise bestehend
aus dem Vorgesetzten, zwei Mitarbeitern und einem externen Moderator – einen
Maßnahmenkatalog inklusive Umsetzungs- und Vermarktungsplan (Borg, 1995). Die
Probleme, die nicht lokal lösbar sind, sind meist recht vernetzt und müssen genau
analysiert werden. Das ist Aufgabe des Koordinationsteams. Die höheren Ebenen
beziehen diese Informationen in ihre strategischen Überlegungen mit ein und entwerfen
entsprechend globalere Aktionspläne.
Die Umsetzung der Aktionspläne wird einem ständigen Monitoring und Controlling
unterzogen. Gleichzeitig werden die Aktionspläne vermarktet. Das heißt, dass die
Mitarbeiter über die Aktionspläne, ihre Schwerpunkte und den Status ihrer Umsetzung
auf dem Laufenden gehalten werden und so in den Prozess eingebunden bleiben.
Zum Schluss erfolgt eine Evaluation der Maßnahmen. Meist geschieht das durch eine
Stichprobenbefragung der Mitarbeiter. Sie sollen dabei die Aktionsplanung selbst
beurteilen und einschätzen, ob sich die Arbeitssituation hinsichtlich der identifizierten
Probleme verbessert hat.
Der Zeitrahmen für einen MAB-Zyklus beträgt knapp ein Jahr. Nach einem Jahr Pause
THEORIE
17
wird das Programm meist wieder neu gestartet (Borg, 1995).
2.1.2.2 Nutzen von Mitarbeiterbefragungen
Nach Ansicht von Edwards, Thomas, Rosenfeld und Booth-Kewley (1997) liegt der
Hauptnutzen von Mitarbeiterbefragungen in der Sammlung von Informationen, in der
Verbesserung der Kommunikation und in der Überprüfung und Evaluierung von
Organisationsentwicklungsprozessen.
Kein anderes Instrument kann so effektiv und effizient gewünschte Informationen
sammeln, wie die MAB. In kurzer Zeit können eine große Zahl von Mitarbeitern zu
verschiedenen Aspekten ihrer Arbeit, zu ihren Einstellungen und Meinungen befragt
werden. Diese Informationen erlauben Trendanalysen oder das Setzen von Benchmarks.
Zudem weisen sie auf Schwachstellen und Konflikte aus Sicht der Mitarbeiter hin.
MABs sind für Mitarbeiter eine direkte und sichere Möglichkeit mit dem höheren
Management zu kommunizieren. Vor allem die Gespräche über die Befragungsbefunde
machen die MAB zu einem übergreifenden Kommunikationsinstrument. Teilweise wird
eine derartige Kommunikation durch MABs überhaupt erst eingeführt. Effektive
Befragungen geben den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie Teil des
Entscheidungsprozesses sind und ihre Meinung im Unternehmen zählt. Dieses Gefühl
des „Gehört-und-Ernst-Genommen-Werdens“ führt zu einer Steigerung der
Arbeitsmoral und Motivation und wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit und
das Arbeitsklima aus (siehe Borg, 1995; Edwards et al., 1997; Domsch & Schneble,
1992). In diesem Sinn kann die Befragung selbst schon als Interventionsinstrument
gesehen werden.
Schließlich dienen MABs, wenn sie in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden,
als Evaluationsinstrument vorausgegangener Maßnahmen. Der Erfolg oder der
Fortschritt von Interventionen oder Programmen kann überprüft werden. MABs
erlauben dem höheren Management aber auch, Einstellungsänderungen unter den
Mitarbeitern frühzeitig aufzudecken (Baron & Greenberg, 1990). Das höhere
Management kann so auf negative Einstellungsänderungen reagieren, bevor sich die
Situation weiter verschlechtert.
THEORIE
18
Die hier beschriebenen positiven Effekte einer MAB stellen sich allerdings nur ein,
wenn diese professionell geplant und mit vollem Einsatz durchgeführt wird. Vor allem
das obere Management muss den Willen zeigen, aktiv zu werden und bezüglich der
durch die MAB identifizierten Schwachstellen, Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten.
Wird eine MAB nur halbherzig und ohne die volle Unterstützung des oberen
Managements durchgeführt, so schafft sie eher neue Probleme, als die bestehenden zu
lösen.
2.1.2.3 Mögliche Fehler und Fallgruben bei Mitarbeiterbefragungen
Wie im vorherigen Abschnitt bereits beschrieben, kann eine MAB eine Vielzahl
positiver Effekte hervorrufen. Dies ist allerdings abhängig von der kompetenten
Entwicklung und Anwendung dieses personalpolitischen Instruments. Falsch eingesetzt,
kann eine MAB Misstrauen, Zynismus und eine weitere Verhärtung mikropolitischer
Grabenkämpfe hervorrufen, so Bungard, Jöns und Schultz-Gambard (1997). Es gibt eine
Vielzahl von möglichen Fehlern und Unterlassungen im Rahmen eines MAB-Projekts.
Einige davon möchte ich genauer ausführen.
Im Vorfeld einer MAB muss unbedingt abgeklärt werden, welche Ziele damit verfolgt
werden. Was möchte man wissen? Gerade bei MABs, die in Unternehmensmodelle wie
z.B. dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM-Modell;
vgl. Kapitel 2.2.3) eingebettet sind, besteht die Gefahr, dass man die Zielsetzung und die
Funktionen, die sie erfüllen sollen, aus den Augen verliert und sie hauptsächlich
durchführt, um den EFQM-Anforderungen gerecht zu werden. Die Folge ist, dass die
Ergebnisse solcher Befragungen weder zurückgemeldet, noch in Maßnahmen umgesetzt
werden (Bungard et al.,1997).
Für die Durchführung einer Befragung ist die Verwendung eines Standardfragebogens
natürlich sehr ökonomisch und bietet auch die Möglichkeit, sich mit anderen
Unternehmen, die den gleichen Fragebogen verwendet haben, zu messen (vorausgesetzt,
deren Ergebnisse sind zugänglich). Der große Nachteil dabei ist, dass so ein Fragebogen
THEORIE
19
sich nicht an den tatsächlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens orientiert.
Ergebnisse aus solchen Befragungen sind für nachfolgende Aktionsplanungen nur sehr
eingeschränkt verwendbar. Auch die Mitarbeiter merken, dass die Items nicht die
Lebensrealität ihres Unternehmens wiederspiegeln und reagieren misstrauisch, was zum
Beispiel durch einen geringen Rücklauf zum Ausdruck kommen kann. Hat man nicht
die Ressourcen, um selbst einen Fragebogen im Unternehmen zu konstruieren, so
besteht die Möglichkeit, einen Standardfragebogen zu verwenden, ihn aber so zu
modifizieren, dass die Items für das Unternehmen und die Befragten unmittelbar
relevant sind.
Bei der Modifikation oder Konstruktion eines Fragebogens wird in der Praxis nicht
selten an den falschen Stellen gespart: der Fragebogen ist häufig zu kurz, zu schlampig
konstruiert und ungenügend überprüft (Bungard, 1997). Ein zu kurzer Fragebogen, kann
nicht so reliabel und valide sein, wie ein Fragebogen, der einzelne Sachverhalte genau
abfragt. Ein sehr kurzer und deshalb oberflächlicher Fragebogen lässt sich von den
Mitarbeitern zwar schnell und ohne großen Aufwand ausfüllen, lässt aber den Eindruck
entstehen, dass differenzierte Antworten nicht erwünscht sind und die Meinung der
Mitarbeiter gar nicht so wichtig ist.
Ähnlich reagieren die Mitarbeiter, wenn der Fragebogen schlampig konstruiert ist, also
die Items zum Beispiel widersprüchlich oder missverständlich formuliert und
unübersichtlich angeordnet sind. Jeder Mitarbeiter, der so einen Fragebogen ausfüllt,
wird sich fragen, ob die Geschäftleitung das MAB-Projekt ernst nimmt und ob die
Meinung der Mitarbeiter überhaupt interessiert.
Der Fragebogen muss immer auf die Befragten abgestimmt werden. Deshalb sollte er
vor seinem Einsatz unbedingt vorgetestet werden. Manchmal gibt es
Verständnisschwierigkeiten, die die Fragebogenkonstrukteure gar nicht abschätzen
können.
Eine Befragung kann dazu führen, dass resignative Arbeitszufriedenheit in konstruktive
Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern umschlägt. Dinge, die niemals angesprochen
wurden, weil es dafür keine Plattform gab, können durch eine MAB ans Tageslicht
THEORIE
20
dringen. Eine MAB muss also sehr sorgfältig geplant werden. Es ist wichtig, sich im
Vorfeld darüber Gedanken zu machen, welche Themen angesprochen werden sollen.
Vor allem muss deutlich werden, dass das obere Management ein ehrliches Interesse an
der Meinung der Mitarbeiter hat. Ist das nicht der Fall, so entsteht bei den Mitarbeitern
der Eindruck, dass die Befragung nur Alibifunktion hat, also nur vom Management
angeordnet wird, um sagen zu können, man hätte doch was für die Belegschaft getan,
ohne aber ernsthaft aus der Befragung Konsequenzen für den betrieblichen Alltag
ziehen zu wollen.
Misstrauen und Widerstände bauen sich bei den Mitarbeitern auch auf, wenn sie vorab
nicht ausreichend über das Projekt informiert werden. Einen Fragebogen vorgesetzt zu
bekommen, ohne zu wissen, worum es überhaupt geht und welches Ziel damit verfolgt
wird, demotiviert die Mitarbeiter und macht sie skeptisch. Eine gut organisierte
Informationskampagne ist zwar aufwändig, aber unerlässlich um die Mitarbeiter „ins
Boot zu holen“ und ihre Akzeptanz zu sichern.
Ist die Befragung erfolgreich durchgeführt und sind die Daten analysiert fängt die
eigentliche Arbeit erst an. Manche Geschäftsführer sind sich dessen nicht bewusst und
lassen die Ergebnisse in der Schublade verschwinden. Einer MAB wird so der Wind aus
den Segeln genommen, sie verläuft zwangsläufig im Sande. Auch eine Rückmeldung
der Ergebnisse an die Abteilungsleiter bzw. Vorgesetzten ist nicht ausreichend. Alle
Mitarbeiter müssen im Sinne des „Survey-Feedbacks“ über die Ergebnisse in Kenntnis
gesetzt werden und die Möglichkeit haben, diese zu diskutieren. Denn der eigentliche
Sinn einer MAB ist schließlich einen Dialog und einen daraus resultierenden
Verbesserungsprozess anzustoßen.
Bei der Rückmeldung der Ergebnisse können Fehler gemacht werden. Im schlimmsten
Fall werden schlechte Ergebnisse unter den Teppich gekehrt oder von Führungskräften
„einfallsreich“ interpretiert, um die Situation im Unternehmen beschönigen und von
wesentlichen Problemen ablenken zu können. Wird dies von den Mitarbeitern
durchschaut, wird Misstrauen aufgebaut was möglicherweise zum Boykott des MAB-
THEORIE
21
Projekts führt.
Ist ein Unternehmen soweit im MAB-Prozess fortgeschritten, dass Aktionen geplant und
umgesetzt werden, sollten diese unbedingt kontrolliert und überwacht werden. Denn
wenn kein Controlling durchgeführt wird, gibt es keine Informationen darüber, welche
Wirkung die MAB hat. Besonders wenn die MAB im Rahmen eines OE-Prozesses zum
Einsatz kommt, sind Informationen zu ihrer Wirkung und zum Stand von Aktionen und
Veränderungsprozessen relevant.
2.1.3 Konstruktion eines Mitarbeiterfragebogens
2.1.3.1 Welche Themen sollen angesprochen werden?
Ein Fragebogen sollte sich inhaltlich immer an der Business-Orientierung und den
Zielen des jeweiligen Unternehmens ausrichten. Dennoch sprechen die meisten
Mitarbeiterbefragungen einen Mix von „Standard“- und speziellen Themen an, selbst
dann, wenn die Zielsetzung recht spezifisch ist. Das hat mehrere Gründe: Zum einen
kann eine Fokussierung auf eine Thematik negative Stimmung oder sogar Reaktanz
unter den Mitarbeitern auslösen, weil sie den Eindruck haben, dass für sie wichtige
Themen im Fragebogen nicht angesprochen werden. Standardthemen können also
gerade dadurch Aufmerksamkeit erzeugen, indem sie nicht angesprochen werden. Zum
anderen ist vor einer Befragung selten ganz klar, dass bestimmte Themen nichts mit der
Zielsetzung zu tun haben. Meist zeigt sich, dass die Probleme vernetzt sind und eine
vorschnelle Auswahl von Themen sogar eine Fehldiagnose nach sich ziehen kann (Borg,
1995). Um dem entgegenzuwirken, schlagen Bögel und Rosenstiel (1997) vor, zur
Bestimmung der Ziele und inhaltlichen Bereiche einer Befragung, einen oder mehrere
Workshops mit heterogenen Gruppen von Mitarbeitern aus verschiedenen
Fachabteilungen und hierarchischen Ebenen zu bilden. Dies ist auch dann sinnvoll,
wenn ein fertiges Instrument eingesetzt werden soll, da auch ein fertiges Instrument die
organisationseigene Ziel- und Zweckbestimmung nicht ersetzen kann.
Themen, die üblicherweise in Mitarbeiterbefragungen angesprochen werden,
entsprechen im Wesentlichen den Inhaltsgebieten, die die
Arbeitszufriedenheitsforschung identifiziert hat. Diese Themen sind – jeweils
THEORIE
22
zusammen mit einigen typischen Einzelinhalten – die folgenden:
• Arbeits(platz)bedingungen: Platz, Lärm; Licht; Luft, Arbeitsmittel und Werkzeuge,
Sicherheit, Sauberkeit, Schadstoffe, Arbeitsabläufe, Arbeitszeit usw.
• Tätigkeit: Interessantheit, Menge, Herausforderung, Arbeitsbelastung, Klarheit der
Aufgaben, Entscheidungsfreiraum, Selbständigkeit, Ganzheitlichkeit,
Einsatzmöglichkeiten für Fähigkeiten und Fertigkeiten, Involvement usw.
• Aufstieg und Entwicklung: Einarbeitung, Weiterbildungsangebot (Qualität, Quantität,
Nutzungsmöglichkeit), Lernen im Job, Förderung, Aufstiegschancen,
Chancengleichheit usw.
• Bezahlung und Sozialleistungen: Höhe, Gerechtigkeit, Marktbezogenheit,
Leistungsbezogenheit, Transparenz der Systeme usw.
• Kollegen: Arbeitsklima, Teamgeist, gegenseitige Unterstützung, Kompetenz,
Vertrauen, Konflikte usw.
• Direkter Vorgesetzter: Motivierung, Feedback, Unterstützung; Förderung, Vertrauen,
Klarheit der Ziele, Entscheidungsfindung; Gerechtigkeit, sachliche Härte, fachliche
Qualifikation usw.
• Höhere Führungskräfte: klare Zielsetzungen und Visionen, Visibilität,
Entscheidungsfindung, Durchsetzungsfähigkeit usw.
• Information und Kommuniaktion: Qualität der Information über
Konzern/Firma/Bereich/Abteilung/Zentrale/Geschäftsstelle, Rechtzeitigkeit, Holen
versus Bringen, Informationen über Veränderungen, Informationen über wichtige
Themen, Informationsquellen und –systeme, Gerüchte usw.
• Organisation und Firma: Klarheit der Organisation, Rollenkonflikte, Schnittstellen
zwischen Bereichen und Arbeitsgruppen; Betriebsabläufe, Stolz auf die Firma;
Fluktuationsneigung, Firma als guter Arbeitgeber usw.
• Allgemeine Arbeitszufriedenheit
(Borg, 1995)
Zu diesen und anderen Themen lassen sich fast unendlich viele Items formulieren. Ein
Fragebogen ist nach Ansicht von Domsch (1985) selbst bei Standard-Themen nur dann
möglich, wenn die Items relativ allgemein formuliert werden. Church und Waclawski
(1998) halten drei bis fünf Fragen pro Thema in einem Fragebogen für ausreichend, um
THEORIE
23
alle wichtigen Aspekte abzudecken. Werden mehr Fragen zu einem Thema formuliert,
besteht die Gefahr der Redundanz, was den Fragebogen unnötig verlängert und die
Antwortbereitschaft der Befragten mindern kann.
In einem Fragebogen sollten manche Themen nicht angesprochen werden. Dazu gehören
Fragen, die keine Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen liefern. Eine Frage zur
Zufriedenheit mit den Parkmöglichkeiten in einer Firma ist irrelevant, wenn sich an der
Situation aus finanziellen oder platztechnischen Gründen nichts verbessern lässt. Auch
eine Frage zum sozialen Umfeld einer Person oder zu persönlichen Problemen ist nicht
sinnvoll, da diese Dinge für Verbesserungsmaßnahmen innerhalb der Organisation nicht
relevant sind und zudem die Privatsphäre der befragten Mitarbeiter verletzen (Borg,
1995).
2.1.3.2 Die Konstruktion von Items
Items in einem MAB-Fragebogen erfüllen verschiedene Funktionen. Da gibt es zum
einen Messitems, die Meinungen und Einstellungen möglichst reliabel und valide
messen sollen. Ein Beispiel wäre „Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet“. Der
Zweck dieses Items ist, ein präzises Bild der empfundenen Arbeitsbelastung der
Mitarbeiter zu geben. Transportitems dienen dazu, bestimmte Themen im Unternehmen
zu platzieren. „Ich würde es begrüßen, wenn unsere Abteilungen mehr als Profit-Center
arbeiten würden“ ist ein Beispiel dafür. Vielleicht wird das Wort „Profit-Center“ nicht
von allen Befragten verstanden, aber Zweck des Items ist, das Thema ins Gespräch zu
bringen und zu verdeutlichen, dass über gewisse Neuausrichtungen der Abteilungen
nachgedacht wird. Aktionsitems sollen eine spätere Einbindung der Befragten in
Folgeprozesse vorbereiten. Das Item „Unter anderen Rahmenbedingungen könnte ich
erheblich produktiver arbeiten“ eignet sich hervorragend dafür, die Befragten in einen
Dialog einzubinden, aus dem heraus Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität
abgeleitet werden können (Borg, 2000).
Für die Konstruktion von Items gibt es einige Empfehlungen, an die man sich halten
sollte. Manche Empfehlungen erscheinen widersprüchlich. Hier sollte man einen
optimalen Kompromiss finden.
THEORIE
24
Items sollten ...
• möglichst kurz und kompakt sein
• verständlich (für alle Befragten im selben Sinn) sein
• nicht allzu vage und allgemein sein
• nicht allzu konkret und eingeengt sein
• nur jeweils ein Thema ansprechen
• keine Negationen enthalten
• nicht allzu extrem sein
• keine fragwürdigen Prämissen enthalten
• modische Ausdrucksweisen vermeiden
• eindeutig interpretierbar sein
• gelegentlich ihre Polung wechseln
• die Befragungszeit effizient nutzen (z.B. nicht ständig die Antwortskala wechseln)
• nicht extrem hart formuliert sein, so dass keine Streuung mehr auftritt
Speziell im Rahmen einer MAB sollten Items ...
• von allen Mitarbeitern beantwortbar sein
⇒ Items, die nicht von den allermeisten MA beantwortet werden können, sollten in
einer MAB nicht verwendet werden.
⇒ Dabei „weiß-nicht“-Antwortkategorien möglichst vermeiden: Einmal angeboten,
werden sie gerne gewählt.
• für die MAB-Ziele relevant sein
⇒ Items müssen den Zielen der MAB dienen. Das muss unmittelbar einleuchten
oder zumindest nachvollziehbar erklärbar sein
• nichts Persönliches oder Privates fragen
• die Sprache der Organisation verwenden
⇒ Was wird in der Organisation verwendet „Mein unmittelbarer Vorgesetzter...“
oder „Meine direkte Führungskraft...“
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25
• keine „Ich-werde-nicht-bedient“-Haltung fördern
⇒ Die MAB ist kein Wunschzettel, auf dem der Mitarbeiter ankreuzt, was geliefert
werden muss. Deshalb ist das Item „Ich kann mir die für mich wichtigen
Informationen leicht beschaffen“ besser als „Ich werde hier gut informiert“.
• eher einen „Ich“- als einen „Man“-Bezug haben
⇒ „Wichtige Informationen sind für mich nur schwer zugänglich“ bringen
eindeutigere Antworten als „In dieser Firma wird man schlecht informiert“.
• möglichst positive Formulierungen wählen
⇒ Nicht fragen „In unserem Team gibt es ständig Ärger“, sondern „Die Atmosphäre
in meinem Team ist gut“. Das ständige Fragen nach dem, was alles schlecht ist,
kann unnötig das Klima ruinieren.
• nicht manipulativ erscheinen
⇒ „Ich würde auch am Wochenende arbeiten, wenn es die wirtschaftliche Situation
des Unternehmens erfordert“. Das riecht nach einer Falle. Wenn sich die
Mitarbeiter reingelegt fühlen, wird das Klima beschädigt. Die Arbeitsbereitschaft
lieber ohne Verweis auf die wirtschaftliche Situation abfragen.
• eher Handlungsabsichten (mit Zeitbezug) als Affekte ansprechen
⇒ Man sollte also kein Item wie „Mir stinkt mein Job gewaltig“ formulieren,
sondern „Ich habe ernsthaft vor, die Firma in den kommenden 12 Monaten zu
verlassen“. Handlungsabsichten sind konkreter. Sie sagen zudem das tatsächliche
Verhalten am besten voraus.
(Borg, 2002)
2.1.3.3 Items in verschiedenen Sprachen
Im Rahmen der Globalisierung gewinnen internationale MABs immer mehr an
Bedeutung. Vor allem durch den Einsatz von Inter- und Intranet werden sie allgemein
möglich. Bei internationalen Befragungen sind deshalb sorgfältige und genaue
Übersetzungen des Originalfragebogens notwendig, damit die Items in allen Sprachen
äquivalent sind. Um die Äquivalenz von Items zu sichern wird meist die Methode der
Rückübersetzung gewählt. Ein Item wird beispielsweise von einem Übersetzer vom
Deutschen ins Englische übersetzt. Ein weiterer Übersetzer übersetzt das Item wiederum
THEORIE
26
ins Deutsche. Das rückübersetzte Item sollte dann dem Originalitem entsprechen.
Allerdings orientiert sich die Methode der Rückübersetzung vorwiegend an Worten und
nicht an Bedeutungen. Für die Praxis bedeutet dies, dass die Übergabe einer reinen Liste
von Items für die Übersetzungsarbeit nicht optimal ist. Der Übersetzer sollte zusätzlich
über die Hintergründe der Items informiert sein, so dass er Items nicht nur wortwörtlich
übersetzt, sondern vor allem auf die inhaltliche Äquivalenz der Items achtet (Borg,
2000, S.101).
2.1.3.4 Länge und Aufbau des Fragebogens Die Länge des Fragebogens richtet sich nach der Anzahl der Themen und Bereiche, die
damit abgedeckt werden sollen. Er sollte gerade so lang sein, dass alle als wichtig
erachteten Themen damit abgedeckt werden (Edwards et al., 1997). Töpfer & Funke
(1985) sehen die obere Grenze bei etwa 100 Items. Bei einem zu langen Fragebogen
besteht die Gefahr von Motivations- und Aufmerksamkeitsabbau, was unkontrollierbare
Beantwortungsfehler zur Folge haben kann.
Hinzu kommen noch einige demographische Items (DI), die benötigt werden, um die
Daten später nach wichtigen Merkmalen schichten zu können.
Allerdings sollte der Fragebogen nicht zu viele demographische Fragen enthalten, weil
dadurch die Skepsis bezüglich der Anonymität zunimmt und die Befragten
möglicherweise keine demographischen Angaben machen. Deshalb sollten nur die
allerwichtigsten demographischen Daten abgefragt werden, die auch wirklich für die
Auswertung benötigt werden (Bögel & Rosenstiel, 1997).
Wenn man nun alle Items zusammengestellt hat, bleibt die Frage, ob sie geordnet oder
in zufälliger Reihenfolge präsentiert werden sollen. Für eine Zufallsordnung spricht,
dass inhaltliche Zusammenhänge nicht nachvollziehbar sind und keine
Gefälligkeitsantworten gegeben werden. Allerdings wirkt das „Durcheinander“ der
Fragen eher demotivierend (Töpfer & Funke, 1985) und kann schlimmstenfalls dazu
führen, dass der Befragte das Ausfüllen des Fragebogens ganz abbricht (Edwards et al.,
1997). Wenn die Items nach sinnvollen Themenblöcken geordnet werden (z.B.
„Arbeitsplatzbedingungen“, „Kollegen“ usw.) ist der Fragebogen für den Anwender
übersichtlicher. Die Reliabilität und Validität der Antworten wird durch den Aufbau
THEORIE
27
eines relevanten Kontextes verbessert (Bradburn & Sudman, 1991). Denn um eine Frage
beantworten zu können, müssen erst relevante Informationen aus dem Gedächtnis
abgerufen werden. Durch vorausgehende Fragen ähnlichen Inhalts wird die
Zugänglichkeit zu diesen Informationen erleichtert (Borg, 2000).
2.1.3.5 Pretest
In der betrieblichen Praxis sind größere Probeläufe meist nicht möglich. Dennoch sollte
ein Pretest mit einigen Mitarbeitern, die nicht dem Koordinationsteam angehören,
durchgeführt werden. Verheyen (1988) hält eine Gruppe von 12 bis 15 Mitarbeitern für
angemessen. Die Mitarbeiter sollen den Fragebogen unter simulierten Bedingungen, die
denen während der tatsächlichen Befragung möglichst ähnlich sein sollen, ausfüllen.
Während des Ausfüllens können die Teilnehmer Instruktionen, Items oder einzelne
Begriffe anstreichen, die unklar oder unvollständig sind. Anschließend sprechen die
Teilnehmer des Pretests und das Koordinationsteam den Fragebogen gemeinsam durch.
Die Teilnehmer bringen die Probleme vor, die sie beim Ausfüllen hatten und berichten,
was ihnen am Fragebogen eventuell negativ aufgefallen ist. Dies gibt wichtige Hinweise
darauf, an welchen Stellen der Fragebogen nachgearbeitet werden muss.
Ein weiterer Vorteil des Pretests ist die Möglichkeit, die durchschnittliche
Bearbeitungszeit für den Fragebogen festzustellen (Edwards et al., 1997). Denn oft sind
die Macher eines Fragebogens erstaunt, wie viel Zeit andere brauchen, um ihren
Fragebogen auszufüllen. Eine Einschätzung der Bearbeitungszeit dient nicht nur als
Orientierungshilfe für die Befragungsteilnehmer, sondern ist auch wichtig, um die
Gesamtkosten der Befragung bestimmen zu können.
2.1.3.6 Gütekriterien
In der empirischen Sozialforschung lässt sich die Qualität eines Tests oder Fragebogens
an drei zentralen Kriterien der Testgüte festmachen: Objektivität, Reliabilität und
Validität. Die Objektivität gibt an, in welchem Ausmaß die Testergebnisse vom
Testanwender unabhängig sind. Die Reliabilität kennzeichnet den Grad der Genauigkeit,
mit dem ein bestimmtes Merkmal gemessen wird. Die Validität gibt an, wie gut der Test
in der Lage ist, genau das zu messen, was er zu messen vorgibt.
Wie relevant sind diese Gütekriterien nun für einen Fragebogen im Rahmen einer
THEORIE
28
MAB?
Müller-Böling (1991) fordert z.B. nicht nur für die Durchführung eines Tests, sondern
auch für MABs, dass diese objektiv sind. Dieses Kriterium dürfte bei postalischen
Befragungen oder Online-Befragungen hinsichtlich der Erfassung und Auswertung der
Daten erfüllt sein. Bögel und Rosenstiel (1997) sowie auch Bungard (1997) stellen fest,
dass die „klassischen“ Gütekriterien bei der Überprüfung des Befragungsinstruments
einer MAB häufig zur Anwendung kommen.
Nach Bungard (1997) spielt die Validität von MABs allerdings nur eine eingeschränkte
Rolle, da explizit spezifische Sachverhalte direkt bewertet werden, insofern also keine
hypothetischen Konstrukte erfasst werden sollen. Aus den gleichen Überlegungen, hält
er auch das Gütekriterium Reliabilität nur für begrenzt sinnvoll. Er fordert deshalb, dass
weitere Gütekrierien herangezogen werden. Dazu zählt er die Relevanz der Fragen für
den Zweck der MAB, das Veränderungspotential einer MAB durch die entsprechende
Auswahl von Fragen und die Akzeptanz einer MAB, die sich u.a. an der
Beteiligungsquote ablesen lässt.
2.1.4 Das Problem der Antwort-Verweigerer bei Befragungen
2.1.4.1 Was ist eine gute Rücklaufquote?
Hauptabsicht jeder Befragung ist, dass sich möglichst viele Mitarbeiter beteiligen und
ihre Meinung äußern, um ein repräsentatives Bild der Belegschaft zu erhalten. Borg
(1995) zufolge sind dabei Rücklaufquoten von über 90% bei
Gruppenerhebungsmethoden normal. Bei postalischen Befragungen könne man mit
einem Rücklauf von 50%-75% rechnen. Bei elektronischen MABs liege der Rücklauf
zwischen den Werten der Gruppenerhebungsmethode und der postalischen
Befragungen. Edwards et al. (1997) sind der Ansicht, dass bei Befragungen in
Unternehmen ein Rücklauf von mindestens 50% erreicht werden sollte, egal ob die
Befragung im Wahllokal, per Brief oder elektronisch durchgeführt wird. Diese
Forderung stützt sich auf die in der Literatur berichteten Rücklaufquoten, die
überwiegend zwischen 35% und 80% liegen. Dabei übersehen sie jedoch, dass diese
Literatur fast ausschließlich Quoten aus der sozialwissenschaftlichen Umfrageforschung
( z.B. Heberlein & Baumgartner, 1978; Church, 1993) und nicht aus MABs berichtet.
THEORIE
29
Im Kontext von MABs hält Bungard (1997) einen Rücklauf von 50% für akzeptabel und
von über 70% für hervorragend.. Er trifft diese Aussage allerdings ohne Rücksicht auf
die unterschiedlichen Datenerhebungsverfahren. Wenn der Rücklauf unter 50% liegt, rät
er, die Ergebnisse mit Vorsicht zu interpretieren und nur bedingt zu generalisieren.
Denn je geringer die Rücklaufquote, desto größer ist die Gefahr durch entsprechende
Verzerrungseffekte. Wenn sich die Verweigerer (Non-Respondents) systematisch von
den Teilnehmern (Respondents) an einer Befragung unterscheiden, so spricht man von
Non-Response Bias. Es könnte z.B. sein, dass nur die Zufriedenen an der Befragung
teilgenommen haben und nicht die Unzufriedenen.
Fällt also der Rücklauf der Befragung eher gering aus, so sollte man untersuchen, ob ein
Non-Response Bias vorliegt, der die Qualität der erhobenen Daten negativ beeinflusst.
Dies ist natürlich nur möglich, wenn genügend Informationen über die Non-Respondents
zur Verfügung stehen.
2.1.4.2 Unterschiede zwischen Respondents und Non-Respondents
In welcher Hinsicht unterscheiden sich Respondents von Non-Respondents?
Respondents sind interessierter an dem Thema, das im Fragebogen angesprochen wird,
als Non-Respondents (Fowler, 2002). Außerdem wird berichtet, dass Respondents eine
höhere Bildung haben als Non-Respondents (Goyder, 1987; Bradburn & Sudman, 1988
und Fowler, 2002). Goyder führte mehrere Studien durch, um Determinanten von
Teilnahme oder Nicht-Teilnahme an einer Befragung zu ermitteln. Dabei fand er heraus,
dass neben der Bildung als soziodemographischem Faktor, auch das Involvement eine
große Rolle spielt. Bei einer Befragung zum Thema Computerarbeit an der Universität
wurden Daten von Universitätsmitarbeitern erhoben. Diejenigen, die am meisten in
Computerarbeit involviert waren, nahmen auch signifikant häufiger an der Befragung
teil. Auch das Involvement in die Universität als Organisation korrelierte positiv mit der
Teilnahme an der Befragung. Als Indikatoren für Involvement in die Organisation,
dienten Goyder die Position in der Organisation, sowie die Dauer der
Organisationszugehörigkeit.
2.1.4.3 Fehlende Werte bei Items
Bei einer hohen Verweigerungsrate bzw. geringen Rücklaufquote ist die
THEORIE
30
Repräsentativität der erhobenen Daten in Frage zu stellen. Welche Probleme entstehen
aber, wenn die Befragten zwar den Fragebogen bearbeiten, aber Items auslassen oder
mit „weiß nicht“ oder „trifft nicht zu“ beantworten? Auch hier ist die Repräsentativität
der erhobenen Daten einzelner Items anzuzweifeln.
Schnell, Hill und Esser (1999) berichten, dass in sozialwissenschaftlichen
Untersuchungen zwischen 1% und 10% der Daten einer Variablen fehlen.
Üblicherweise werden dann Erhebungseinheiten mit fehlenden Werten aus der Analyse
ausgeschlossen, zumindest aber bei der Analyse der Variablen, für die keine Daten
vorhanden sind.
Das Problem bei der Analyse von Datensätzen mit fehlenden Werten besteht darin, dass
die Ursachen für das Fehlen mit inhaltlichen Aspekten der Untersuchung in
systematischem Zusammenhang stehen. Aufgrund solcher systematischer
Zusammenhänge zwischen inhaltlicher Fragestellung und der Ursache für das Fehlen
von Daten können Analysen, die alle unvollständigen Fälle ausschließen, zu erheblichen
Fehlschlüssen führen. Um solche Fehlschlüsse zu vermeiden, sollte mit speziellen
Untersuchungen geklärt werden, ob die Daten systematisch fehlen (Schnell et al., 1999).
Mit Hilfe von Imputation können fehlende Werte auch geschätzt werden. Die einfachste
Art der Imputation ist, die fehlenden Werte einer Variablen durch ihren Mittelwert zu
ersetzen. Eine andere Form der Imputation wäre, den fehlenden Wert durch einen
neutralen Wert zu ersetzen (z.B. die dritte Stufe bei einer 5-stufigen Likert-Skalierung).
Eine dritte Möglichkeit wäre, aus den Antworten auf die anderen Variablen auf die
Antwort des Items mit fehlendem Wert zu schließen (siehe z.B. Edwards et al., 1997).
Gibt ein Befragter zum Beispiel an, eine hohe Führungsposition im Unternehmen zu
bekleiden, beantwortet aber die Frage nach seinem Gehalt nicht, so kann man diese
durch die Information, dass er höhere Führungskraft ist, schätzen.
Bei Mitarbeiterbefragungen sollte der Anteil fehlender Werte eher gering ausfallen, da
nur Fragen gestellt werden sollten, die von allen Mitarbeitern beantwortbar sind (Borg,
2002). Außerdem sollten die Informationen, die für das Bearbeiten der Fragen
notwendig sind, allen Befragten zur Verfügung stehen (Fowler, 1995).
2.1.5 Datenmanagement und Darstellung der Ergebnisse
In der neueren Literatur wird eine Vielzahl relevanter Aspekte zum Thema MAB
THEORIE
31
diskutiert. Dabei kommen im Wesentlichen die strategische und unternehmenspolitische
Bedeutung von MABs oder unterschiedliche Konzepte der Durchführung zur Sprache
(vgl. Töpfer & Zander, 1985; Domsch & Schneble, 1993; Borg, 1995). Im Gegensatz
dazu weist Trost (1997b) auf die Bedeutung des Datenmanagements hin, das zwar im
Bezug auf die praktische Durchführung einer MAB von zentraler Bedeutung ist, in der
Literatur aber bislang nur oberflächlich behandelt wurde.
Zur Bewertung des Datenmanagements können die Kriterien Produktivität und Qualität
herangezogen werden. Wenn in kurzer Zeit viele Ergebnisberichte (für das
Gesamtunternehmen sowie für alle Abteilungen) erstellt werden können, so kann man
das Datenmanagement als produktiv bezeichnen. Die Qualität bezieht sich in erster
Linie auf die Merkmale der Berichte, wie Fehlerfreiheit, Differenziertheit der
Ergebnisdarstellung und äußere Gestaltung (Trost, 1997b). Voraussetzung für ein gutes
Datenmanagement ist die Kenntnis statistischer Verfahren und deren Anwendung. Ist
dies innerhalb eines Unternehmens nicht gegeben, so wird in der Literatur angeraten,
das Datenmanagement in externe Hände zu geben (vgl. z.B. Edwards et al, 1997,
S.118), so wie es auch das internationale Unternehmen in der vorliegenden
Untersuchung getan hat. Ein zusätzlicher Vorteil dabei ist, dass das Vertrauen der
Mitarbeiter hinsichtlich der Wahrung der Anonymität und der Objektivität der
Ergebnisse gestärkt wird.
2.1.5.1 Bestandteile des Datenmanagements
Die Besonderheit des Datenmanagements bei einer MAB liegen in den meist enorm
großen Datensätzen, die in möglichst kurzer Zeit in ein verständliches und gut
interpretierbares Format gebracht werden müssen. Bei Vollerhebungen müssen oft
mehrere tausend Fragebögen mit jeweils über hundert Items ausgewertet werden.
Um dies gewährleisten zu können, sollte die technische Seite des Datenmanagements,
sowie der organisatorische Ablauf, schon vor der Befragung abgestimmt sein, um Fehler
zu vermeiden (vgl. Trost, 1997b, S.149 ff.)
Die Hauptphasen des Datenmanagements unterteilen sich in die Erfassung der Daten,
ihrer Aufbereitung und Analyse sowie die Ergebnisdokumentation. Wird die Befragung
über das Intra- oder Internet durchgeführt, so hat dies den Vorteil, dass Daten bereits bei
ihrer Erhebung in ein rechnerlesbares Format gebracht werden und auf diese Weise ohne
THEORIE
32
weitere Zwischenschritte ausgewertet werden können. Fehler, die z.B. bei der manuellen
Eingabe der Daten entstehen können, werden weitestgehend ausgeschlossen (Church &
Waclawski, 1998, S. 94).
Im Rahmen der Datenanalyse werden für alle relevanten Organisationseinheiten unter
Berücksichtigung aller Variablen eine Reihe unterschiedlicher statistischer Maßzahlen
berechnet. Dabei werden in der Regel deskriptive Verfahren angewendet, um
arithmetische Mittelwerte und Häufigkeitsauszählungen zu erhalten (Trost, 1997b, S.
159). Bei unerwarteten Ergebnissen kann es sinnvoll sein, Zusammenhänge oder
Ursachen mit weiteren statistischen Verfahren zu erforschen (Edwards et al, 1997, S.
118).
Wird eine MAB in regelmäßigen Abständen durchgeführt, möchte das Unternehmen in
aller Regel die Ergebnisse des Vorjahres mit den aktuellen Ergebnissen abgleichen, um
Fortschritte feststellen zu können. Aber welche Unterschiede in den Ergebnissen sind
wirklich von praktischer Relevanz? Bei einer Stichprobe von 500 und mehr Personen
werden erst Mittelwertsunterschiede von etwa 0,2 signifikant (Church & Waclawski,
1998, S. 103). Doch selbst statistisch signifikante Unterschiede müssen nicht
zwangsläufig auch von praktischer Relevanz für ein Unternehmen sein. Edwards et al.
(1997, S. 124) empfehlen deshalb, zuerst zu überprüfen, ob signifikante Unterschiede
über thematisch zusammenhängende Items konstant sind, bevor Empfehlungen für die
Aktionsplanung ausgesprochen werden.
2.1.5.2 Präsentation der Umfrageergebnisse
Die Nützlichkeit von Umfragen in der betrieblichen Praxis hängt unmittelbar davon ab,
wie leicht sich die Ergebnisse in konkrete Aktionen umsetzen lassen. Diese Umsetzung
hängt ganz wesentlich davon ab, wie gut es gelingt, die Befunde in komprimierter und
für alle an der Aktionsplanung Beteiligten verständlichen Weise darzustellen. Betrachtet
man die Präsentationsformen der typischen MAB unter diesem Gesichtspunkt, dann
muss man feststellen, dass häufig entweder nicht für jeden direkt deutbare oder unnötig
detaillierte Statistiken berichtet werden (Borg, 1989, S. 90).
Meist sind die Items als Feststellungen formuliert, auf die der Befragte den Grad seiner
Zustimmung oder Ablehnung auf einer meist 7- oder 5-stufigen bipolaren Skala mit
einer neutralen Mittelkategorie ausdrückt. Befragungen, die in dieser Weise vorgehen,
THEORIE
33
sind sowohl die verbreiteten standardisierten Fragebogen-Verfahren wie der
„Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)“ (Neuberger & Allerbeck, 1978), die „Skala zur
Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ)“ (Fischer & Lück, 1972), der „Job Description
Index (JDI)“ (Smith, Kendall & Hulin, 1969) oder der „Organisationsklimafragebogen“
(Rosenstiel, Falkenberg, Hehn, Henschel & Warns, 1983), aber auch die in jüngerer Zeit
vorwiegend zum Einsatz kommenden firmenspezifischen Fragebögen ( o.A., 1982,
1985, 1986).
Als Ergebnis einer Befragung mit solchen Instrumenten werden meist sämtliche Skalen-
Mittelwerte berichtet. In der betrieblichen Praxis kann die Bewertung solcher
Mittelwerte Schwierigkeiten bereiten, da es an Vertrautheit mit den Skalen mangelt und
entsprechende Bezugssysteme fehlen. Ebenfalls problematisch ist es, anstelle der
Mittelwerte die Verteilungen aller Antworten über die Skalenkategorien zu berichten, da
diese Darstellung zu unübersichtlich ist, um daraus Aktionen zu planen (Borg, 1989,
S.90f). Offenbar aus diesem Grund werden in der Praxis zusätzlich oder sogar anstatt
der Mittelwerte oder der Prozentverteilungen, die Prozentwerte der Personen, die auf
das Item affirmativ bzw. positiv reagiert haben, präsentiert (vgl. z.B. Mirvis & Lawler,
1984). Solche Prozentwerte geben den relativen Anteil der Personen wieder, die z.B. auf
einer 5-Punkt-Skala die Kategorien 1 oder 2 bzw. 4 oder 5 gewählt haben. Eine leichte
Deutbarkeit zieht hier möglicherweise einen gewissen Informationsverlust nach sich.
Borg (1989) konnte allerdings zeigen, dass Zustimmungsprozente und Mittelwerte fast
perfekt korrelieren und sogar jeweils sehr genau ineinander transformierbar sind. Vor
dem Hintergrund dieses Befundes erscheint die Präsentation von Prozent-Verteilungen
unnötig detailliert, weil sie weitestgehend redundante Informationen enthält. Gegen die
Verwendung von Zustimmungsprozenten könnte man allerdings anführen, dass für sie
noch keine Normen existieren. In der betrieblichen Praxis sollte also von Fall zu Fall
genau überlegt werden, welche Art der Ergebnisdarstellung für weitergehende
Aktionsplanung im Rahmen einer MAB am nutzbringendsten ist.
THEORIE
34
2.2 Qualitätsmanagement
2.2.1 Total Quality Management (TQM) Total Quality Management (TQM) ist das zur Zeit fortgeschrittenste
Qualitätsmanagementsystem. „Es bezieht sich auf das gesamte Unternehmen (Total)
und legt ein wesentliches Gewicht auf die Mitarbeiter“ (Scharnbacher & Kiefer, 1998).
Nach DIN EN ISO 8402 ist TQM eine „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder
beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt
und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf
Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“ (Zink, 1994).
2.2.2 Die European Foundation for Quality Management (EFQM) Im Jahre 1988 gründeten 14 führende westeuropäische Unternehmen die European
Foundation for Quality Management (EFQM). Sie erkannten die Möglichkeit, durch
TQM zu Wettbewerbsvorteilen zu kommen. 10 Jahre später gehörten der EFQM schon
über 450 Unternehmen an. Die EFQM hat das Ziel, „die Voraussetzungen zu schaffen,
die Stellung der europäischen Industrie zu festigen, indem sie die Rolle des
Management bei Qualitätsstrategien stärkt“ (EFQM, 1995, zitiert nach Becker, 1997).
Zur Förderung des TQM-Gedankens hat die EFQM ein Kriterien-Modell entwickelt,
nachdem Unternehmen ihr gesamtes Managementkonzept sowie die erzielten
Ergebnisse des Unternehmens ausrichten und bewerten. Unternehmen, die TQM
verwirklichen, können sich einer entsprechenden Bewertung durch die EFQM
unterziehen und sich um den European Quality Award (EQA) bewerben, der seit 1992
jährlich durch die EFQM vergeben wird. Das deutsche Pendant zu dieser europäischen
Auszeichnung ist der Ludwig-Erhardt-Preis. Als ein wichtiges Element der Förderung
von TQM neben den Auszeichnungen wird die Selbstbewertung der Unternehmen nach
den Kriterien des Modells als Management-Instrument vorangetrieben.
2.2.3 Das EFQM-Modell Das Modell bildet einen Rahmen allgemeingültiger Kriterien, die sich auf alle
Unternehmen oder auf Teile eines Unternehmens anwenden lassen. Ziel ist es, diese
THEORIE
35
Kriterien in regelmäßigen Abständen zu messen und so Maßnahmen zur Optimierung
des Unternehmens zu entwickeln. Das Modell unterscheidet zwischen Befähiger- und
Ergebniskriterien.
Die Befähigerkriterien befassen sich damit, „wie“ das Unternehmen innerhalb eines
Kriteriums vorgeht. Dies beinhaltet Angaben über die Qualität und das Ausmaß der
Umsetzung des Vorgehens. Es gibt fünf Befähigerkriterien: Führung, Politik &
Strategie, Mitarbeiterorientierung, Ressourcen und Prozesse.
Die Ergebniskriterien beziehen sich darauf, „was“ das Unternehmen erreicht hat und
gegenwärtig erreicht. Zu den Ergebniskriterien zählen Kundenzufriedenheit,
Mitarbeiterzufriedenheit, Gesellschaftliche Verantwortung bzw. Image und
Geschäftsergebnisse.
Der Fortschritt eines Unternehmens wird auf jedem der Kriterien abgebildet und
bewertet, wobei jedes Kriterium unterschiedlich gewichtet wird. Das Befähiger-
Kriterium „Mitarbeiterorientierung“ hat zum Beispiel einen Anteil von 9% an der
Gesamtbewertung. Die Gewichtung der einzelnen Kriterien ist von der EFQM
festgelegt. In einem solch ganzheitlichen Modell stehen die einzelnen Kriterien nicht für
sich, sondern sind vielfältig voneinander abhängig (siehe Abbildung 2.3).
Abbildung 2.3: Das EFQM-Modell
Quelle: European Foundation for Quality Managment, 1995
THEORIE
36
2.2.4 Die Bedeutung der MAB in den Befähigerkriterien Möchte ein Unternehmen das EFQM-Modell implementieren, so sind MABs in
regelmäßigen Abständen von der EFQM vorgeschrieben, denn die Informationen aus
der MAB sind das zentrale, direkte Feedbackinstrument für die fünf Befähigerkriterien.
Die Qualität der Maßnahmen, die innerhalb dieser Kriterien beschrieben werden, wird
durch die Ergebnisse der MAB gemessen. Somit ist die MAB innerhalb dieser Kriterien
das Instrument, das über die Gestaltung der Maßnahmen Aufschluss gibt und eine
systematische Bewertung und Verbesserung der Maßnahmen ermöglicht (Becker, 1997).
2.2.5 Die Bedeutung der MAB in den Ergebniskriterien
Innerhalb der Ergebniskriterien dient die MAB als zentrales Messmittel für die
Zufriedenheit der Mitarbeiter, die mit 9% in die Gesamtbewertung eines Unternehmens
eingeht. Die Ergebnisse der MAB machen wiederum 75% der Gesamtbewertung des
Ergebniskriteriums Mitarbeiterzufriedenheit aus. Somit ist die Bewertung des
Kriteriums maßgeblich von den Ergebnissen der MAB und der Art der MAB abhängig.
Von der EFQM wird weder eine inhaltliche noch formal standardisierte Art von MAB
vorgeschrieben. Sie gibt vielmehr Anhaltspunkte, welche Themen in einer MAB
abgefragt werden können (vgl. EFQM, 1995). Allerdings wird gefordert, die
Verlässlichkeit und die Validität der Erhebungsergebnisse zu erläutern.
Durch die Berwertung indirekter Messgrößen, die mit 25% in die Bewertung des
Kriteriums Mitarbeiterzufriedenheit eingehen, wird darüber hinaus das Konstrukt
Mitarbeiterzufriedenheit nicht nur aus direkter Befragung erschlossen, sondern auch
durch andere Messergebnisse wie z.B. Fluktuation und Absentismus hinterfragt.
Dies macht deutlich, dass die MAB nicht nur Messinstrument für Zufriedenheit ist,
sondern darüber hinaus als Managementinstrument in allen Befähigerkriterien des
Modells eingebunden ist (Becker, 1997).
THEORIE
37
2.3 Grundlagen und Anwendung sozialwissenschaftlicher Evaluation
2.3.1 Begriffsbestimmung der Evaluation
Im weitesten Sinne kann Evaluation als die Bewertung von Ereignissen, Dingen,
Prozessen oder Personen gesehen werden (Rossi, Freeman & Lipsey, 1999). Alles kann
evaluiert werden, Evaluationen eingeschlossen (Cook & Gruder, 1978).
Grundsätzlich handelt es sich bei Evaluationen also um einen ziel- und
zweckorientierten Prozess zur Bewertung eines Evaluationsobjekts (Mittag & Hager,
2000). Dieser Prozess erfordert nicht notwendigerweise systematische Verfahren oder
datengestützte Beweise zur Untermauerung einer Beurteilung (Wottawa & Thierau,
1998).
Anders verhält es sich mit der Evaluationsforschung. Sie verwendet explizit
wissenschaftliche Forschungsmethoden und –techniken für den Zweck der
Durchführung einer Bewertung. Evaluationsforschung betont die Möglichkeit des
Beweises anstelle der reinen Behauptung bzgl. des Wertes und Nutzens einer
bestimmten sozialen Aktivität (Wottawa & Thierau, 1998).
Wissenschaftliche Evaluation befasst sich mit der Bewertung eines Programms. Ein
Programm kann alles sein, was durchgeführt wird, weil man sich davon einen gewissen
Effekt verspricht (Herman, Morris & Fitz-Gibbon, 1987). Das kann ein neuer Lehrplan
sein, ein Training, eine Therapie, eine Software und vieles mehr. Kennzeichnend für
wissenschaftliche Evaluation ist, dass sie ziel- und zweckorientiert ist. Ihr primäres Ziel
ist, praktische Maßnahmen zu überprüfen, zu verbessern oder über sie zu entscheiden.
Sie dient als Planungs- und Entscheidungshilfe und soll dem aktuellen Stand
wissenschaftlicher Forschung angepasst sein (Wottawa & Thierau, 1998).
2.3.2 Ziele einer Evaluation
Evaluation kann in praktisch allen gesellschaftlich relevanten Bereichen des
menschlichen Verhaltens eingesetzt werden. Daher gibt es eine sehr große Vielfalt von
Zielen bei den potentiellen Auftraggebern.
Wottawa & Thierau (1998) geben einen Überblick über die ihrer Meinung nach
THEORIE
38
häufigsten Nutzenerwartungen von Auftraggebern einer Evaluation:
• Bewertung ohne detaillierte Zielsetzung:
Hierbei handelt es sich eher um eine Überprüfung oder Kontrolle. Der
Auftraggeber möchte möglichst umfassende Informationen über ein Programm
bekommen.
• Verantwortungsdelegation:
Dieses Ziel wird vor allem bei unter großer Unsicherheit getroffenen
Innovationsentscheidungen verfolgt. Durch eine begleitende Evaluation möchte man
Vorsicht bekunden und hofft, dass die Tatsache der Evaluation als solche zur
Verbesserung der Unsicherheit beiträgt.
• Durchsetzungshilfe:
Zum einen soll hier die Durchführung der Evaluation selbst, unabhängig von den
Resultaten, die gewünschte Maßnahme erleichtern. Zum anderen sollen die
Ergebnisse so beschaffen sein, dass sie der eigenen Zielsetzung entsprechen also die
vorgefasste Meinung über ein Programm unterstützen.
• Entscheidungshilfe:
Hier gibt es im Idealfall zwei oder mehr Alternativen von Programmen. Die
Aufgabe des Evaluators ist, die verschiedenen Alternativen anhand bestimmter
Kriterien zu bewerten um dann die beste Alternative auszuwählen. Nach Legge
(1984) kann Evaluation aber auch eingesetzt werden, um zu entscheiden, ob ein
laufendes Programm fortgesetzt, erweitert oder modifiziert werden soll.
• Optimierungsgrundlage:
Hier ist das Ziel des Auftraggebers, das fragliche Programm durch systematische
Rückmeldung zu verbessern. Der Evaluator soll Hinweise geben, welche Aspekte des
Programms verbesserungswürdig sind und eventuell Vorschläge dazu machen, wie
diese Verbesserungen zu erreichen sind.
• Kontrolle der Zielerreichung:
Grundlage der Bewertung ist in diesem Fall der Vergleich zwischen erzieltem
Ergebnis eines Programms und erwartetem Profil. Evaluationen mit einer derartigen
Zielsetzung werden vor allem im Zusammenhang mit Maßnahmen des
Qualitätsmanagements immer wichtiger.
THEORIE
39
Egal welche Nutzenerwartungen ein Auftraggeber schließlich hat, Ziel jeder Evaluation
sollte die Übelminimierung sein und keine unrealistische Ideallösung (Wottawa &
Thierau, 1998, S.22)
2.3.3 Evaluationstypen und ihre Funktionen
Evaluationen erfüllen verschiedene Funktionen, je nachdem, welche Absicht mit ihnen
verfolgt wird oder zu welcher zeitlichen Phase eines Programms sie durchgeführt
werden. Scriven (1972) unterscheidet zwischen summativer und formativer Evaluation.
Summative Evaluation soll alle Effekte eines Programms erfassen, damit sich
potentielle Konsumenten der Evaluation (z.B. Entscheidungsträger oder Benutzer eines
Programms) ein vollständiges Bild machen können. Formative Evaluation soll
verbesserungsbedürftige Komponenten eines Programms identifizieren. Ergebnisse
einer formativen Evaluation sind für die Entwickler eines Programms gedacht.
Summative und formative Evaluation unterscheiden sich aber auch in dem Zeitpunkt an
dem sie durchgeführt werden. Eine summative Evaluation wird typischerweise nach
Fertigstellung oder Durchführung eines Programms durchgeführt. Formative
Evaluationen kommen während der Entwicklungs- und Erprobungsphase oder während
der Durchführung eines Programms zur Anwendung (Bortz & Döring, 2002; Mittag &
Hager, 2000).
Mittag und Hager (2000) haben ein Rahmenkonzept der Evaluation erstellt, dass sich an
den zeitlichen Phasen eines Programms orientiert. Sie teilen ein Programm in vier
Phasen und ordnen diesen vier Phasen fünf Evaluationstypen mit unterschiedlichen
Funktionen zu (siehe Abb. 2.4).
THEORIE
40
Abbildung 2.4: Ein Rahmenkonzept zur Evaluation von Interventionsprogrammen
Quelle: Mittag und Hager (2000)
Vor der Erprobung eines Programms kann eine Evaluation der Programmkonzeption
durchgeführt werden. Während der Erprobung eines Programms kommt die formative
Evaluation zur Anwendung. Hier wird das Programm fortlaufend kontrolliert und
gegebenenfalls modifiziert. Während der Durchführung des Programms kann eine
Implementations- oder Begleitforschung sowie Prozessevaluation zum Einsatz kommen.
Hier soll evaluiert werden, inwieweit die tatsächliche Umsetzung des Programms der
entwickelten Konzeption entspricht. Während der Durchführung kann aber auch eine
Evaluation der Programmwirksamkeit angewandt werden. Dabei sollen Ergebnisse und
Erfolg des Programms bewertet werden. Nach der Durchführung eines Programms kann
wiederum eine Evaluation der Programmwirksamkeit im Rahmen einer Ergebnis- oder
Erfolgsevaluation stattfinden. Es können aber auch Kosten-Nutzen und Kosten-
Effektivitäts-Analysen durchgeführt werden. Das wäre dann eine Evaluation der
Programmeffizienz.
In der Praxis werden häufig verschiedene Evaluationstypen gemeinsam angewandt oder
vermischt, je nachdem, welche Art von Informationen eine Evaluation bereitstellen soll
bzw. was mit ihr bezweckt werden soll. Oft wird eine Evaluation der Implementation
zusammen mit einer Evaluation der Ergebnisse durchgeführt. Denn der Erfolg eines
THEORIE
41
Programms misst sich nicht nur daran, ob alle Ziele erreicht wurden, sondern auch
daran, inwieweit das Programm wie geplant implementiert wurde. Auch kann ein
Programm nicht sinnvoll modifiziert werden, wenn man weiß, wie seine einzelnen
Komponenten implementiert wurden, aber keine Informationen über seine
Auswirkungen hat (Herman et al., 1987).
2.3.4 Evaluationshindernisse
Der Nutzen von Evaluationsprojekten im Sinne von Handlungsoptimierung ist
offensichtlich. Dabei hat der finanzielle Aspekt einen besonderen Stellenwert.
Maßnahmen und Programme werden bei einer Evaluation einer Qualitätskontrolle
unterzogen. Es kann festgestellt werden, ob sich die Investition in ein bestimmtes
Projekt lohnt, ob es das erhoffte Ergebnis gebracht hat oder wo noch Schwachstellen
sind. Die Bescheinigung des Erfolgs eines Programms durch eine objektive Evaluation
rechtfertigt die finanzielle oder auch personelle Investition in ein Projekt und steigert
zusätzlich die allgemeine Akzeptanz.
Es stellt sich die Frage, warum die Wirkung von Maßnahmen oder Programmen nicht
häufiger überprüft wird. Was können Gründe sein für diese mangelnden
Evaluationsaktivitäten? Thierau, Stangel-Meseke und Wottawa (1992) sehen einen
Grund im fehlenden Interesse von potentiellen Auftraggebern, also zum Beispiel der
Leitung eines Unternehmens. Oft wird die Meinung vertreten, dass es sich nicht lohnt,
für „so was“ Geld auszugeben. Der geforderte Aufwand erscheint im Vergleich zum
erwarteten Nutzen unangemessen hoch. Weitere Hindernisse sind schlicht Zeit- und
Personalmangel. Die Ressourcen werden lieber in die sorgfältige Vorbereitung und
Durchführung investiert als in die nachfolgende kritische Bewertung.
Der potentielle Evaluator selbst kann ein Hindernis für eine Evaluation darstellen
(Thierau et al., 1992). Er braucht genaue Informationen zum Gegenstand der
Beurteilung und zum Umfeld. Er muss über gute methodische Kenntnisse verfügen und
muss vor allem die geeigneten Instrumente für seine Beurteilung einsetzen. Ist dies nicht
der Fall, so ist der Erfolg einer Evaluation gefährdet. Oft ist es für den Evaluator
problematisch, geeignete Beurteilungskriterien oder Erfolgsindikatoren für ein
Programm zu finden oder gemessenen Erfolg eine Maßnahme konkret zuzuordnen.
Wann ist ein Programm erfolgreich und wie lässt sich das messen? Und wenn sich
THEORIE
42
positive Veränderungen bei den Teilnehmern eines Programms einstellen, liegt es dann
wirklich an dem Training oder gibt es andere Ursachen?
Thierau et al. (1992) sehen den Hauptgrund des häufigen Scheiterns von
Evaluationsprojekten in Unternehmen (z.B. Erfolgskontrolle von
Weiterbildungsmaßnahmen und Trainings) in den unterschiedlichen Interessen des
potentiellen Auftraggebers (z.B. Unternehmensleitung) und der Evaluierten (z.B.
Verantwortliche für die Personalentwicklung). Meist findet eine Evaluation nur dann
statt, wenn beide es wünschen oder zumindest dulden. Wird aber die Maßnahme
übereinstimmend für gut gehalten, möchten zwar die Verantwortlichen dies gerne
objektiv bestätigt wissen, aber die Unternehmensleitung sieht keine Notwendigkeit für
die Ausgaben. Ist die Maßnahme vermutlich schlecht, so würde zwar die
Unternehmensleitung gern eine Maßnahme überprüfen lassen, die Verantwortlichen
jedoch nicht. Gerade im zweiten Fall wäre die Durchführung einer formativen
Evaluation für beide Parteien Gewinn bringend.
2.4 Fragestellung und Hypothesengenerierung
In meiner Untersuchung möchte ich den Fragebogen des internationalen Unternehmens
retrospektiv evaluieren. Dabei soll anhand geeigneter Bewertungskriterien die Qualität
des Befragungsinstruments und der erhobenen Daten bewertet werden mit dem Ziel,
Schwachstellen zu identifizieren und so eine Optimierungsgrundlage für nachfolgende
Befragungen zu schaffen
2.4.1 Bewertungskriterium 1: Repräsentativität der Daten
Ziel einer jeden Befragung ist es, möglichst aussagekräftige Daten zu bekommen. Über
die Analyse der Häufigkeitsverteilung von Antwortalternativen lassen sich
Rückschlüsse auf die Qualität eines Items ziehen. Dabei ist ein Indikator für
Fragenmängel ein hoher Häufigkeitswert bei sogenannten „Ausweichkategorien“, wie
z.B. „weiß nicht“ oder „verweigert“. Bei „weiß nicht“ kann der Befragte sich entweder
nicht für eine Antwortalternative entscheiden oder hat keine Informationen, bei
„verweigert“ möchte der Befragte die Frage nicht beantworten (Prüfer & Rexroth,
1996).
THEORIE
43
Werden häufig Ausweichkategorien gewählt, so ist die Aussagekraft und damit die
Validität des Items eingeschränkt und die Ergebnisse nicht repräsentativ für alle
Teilnehmer. Das Wählen von Ausweichkategorien, also das Verweigern der Antwort, ist
meist nicht zufällig, sondern steht in Zusammenhang mit dem Iteminhalt (vgl. Schnell et
al., 1999).
Im Fragebogen des internationalen Unternehmens richten sich einige Fragen inhaltlich
nur an die Mitarbeiter aus dem Ausland (z.B. „Die Führungskräfte auf Landesebene
werden von den Mitarbeitern geschätzt“), trotzdem wurden sie auch den
Inlandsmitarbeitern präsentiert. Es wäre deshalb zu erwarten, dass innerhalb des
Fragebogens Inlandsmitarbeiter (IMA) häufiger die Antwort verweigert haben als
Auslandsmitarbeiter (AMA). Antwortverweigerung heißt im konkreten Fall die Wahl
der „?“-Option oder das Auslassen der Frage.
H1: Inlandsmitarbeiter verweigern signifikant häufiger die Antwort als
Auslandsmitarbeiter.
Bei einer großen Anzahl von Antwortverweigerungen innerhalb des Fragebogens sollte
auf jeden Fall überprüft werden, ob die Daten systematisch fehlen. Wie in Kapitel
2.1.4.2 geschildert, wurden systematische Zusammenhänge zwischen Bildung und
Teilnahmeverweigerung an einer Befragung und zwischen Involvement und
Teilnahmeverweigerung festgestellt (Non-Response-Bias).
Ich möchte untersuchen, ob sich diese Zusammenhänge auch bei
Antwortverweigerungen innerhalb des Fragebogens zeigen.
Dabei folge ich dem Vorgehen Goyders (1987) (vgl. Kapitel 2.1.4.2) und
operationalisiere Bildung durch die hierarchische Stellung (hier: Funktion) im
Unternehmen und Involvement durch die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit.
Bezüglich der Funktion im Unternehmen formuliere ich folgende Hypothese:
H2: Je höher die hierarchische Stellung der Mitarbeiter desto seltener verweigern sie
die Antwort.
THEORIE
44
Im Zusammenhang mit der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit stelle ich folgende
Hypothese auf:
H3: Je länger die Mitarbeiter im Unternehmen sind, desto seltener verweigern sie die
Antwort.
Wie in Kapitel 2.1.3.3 geschildert, kann es problematisch werden, wenn ein Fragebogen
für die Mitarbeiter in verschiedene Sprachen übersetzt werden muss. Durch
Übersetzungen gehen häufig Informationen verloren oder Fragen verändern sich in ihrer
Bedeutung. Dies kann zu Unklarheiten und Verständnisschwierigkeiten unter den
Befragten führen. Der Fragebogen des internationalen Unternehmens stand in der
Originalversion in deutsch und zusätzlich übersetzt ins Englische, Französische und
Spanische zur Verfügung. Deshalb nehme ich an, dass Mitarbeiter, die den Fragebogen
in einer übersetzten Version ausgefüllt haben, häufiger die Antwort verweigert haben,
als die, die die deutsche Version bearbeitet haben.
H4: Mitarbeiter, die den Fragebogen in der übersetzten Version ausgefüllt haben,
verweigern häufiger die Antwort, als Mitarbeiter, die den Fragebogen in der
Originalversion ausgefüllt haben.
2.4.2 Bewertungskriterium 2: Qualität des Fragebogens
Der Mitarbeiterfragebogen des internationalen Unternehmens kam bereits mehrere Male
zur Anwendung, ist aber meines Wissens bislang nicht statistisch überprüft worden. Die
einzelnen Items sind von dem internationalen Unternehmen den fünf Befähigerkriterien
des EFQM-Modells nach Augenschein zugeordnet worden, für das die Befragung
Kennzahlen liefern soll. Hier soll nun die Qualität des Fragebogens nach
testtheoretischen Kriterien überprüft werden.
THEORIE
45
Die Qualität eines Fragebogens ist abhängig von der Art und Zusammensetzung der
Items, aus denen er besteht. In der klassischen Testtheorie gibt es eine Reihe von
Qualitätsstandards, die ein Item innerhalb einer Dimension des Fragebogens erfüllen
muss. Items innerhalb einer Dimension sollten ein Thema beschreiben, im
testtheoretischen Sinne also ein Merkmal messen. Dabei bilden die Items, die ein
Merkmal erfassen, eine Skala. Die sollte eine möglichst hohe Reliabilität aufweisen
(mindestens 0,7; vgl. Edwards et al., 1997, S.125), das heißt, das Merkmal zuverlässig
messen.
Die Trennschärfe eines Items innerhalb einer Skala, die eine Dimension erfasst, sollte
möglichst hoch sein (mindestens 0,3; vgl. Bortz & Döring, 2002, S.219). Das heißt, dass
ein Item mit der Summe aller anderen Items der selben Skala hoch korreliert (Schnell et
al., 1999). Der Begriff „Trennschärfe“ ist so zu verstehen, dass Personen, die innerhalb
einer Dimension einen hohen Wert erreichen, auf einem trennscharfen Einzelitem
ebenfalls eine hohe Punktzahl aufweisen (Bortz & Döring, 2002). Um Trennschärfen
und Reliabilitäten berechnen zu können, müssen zuerst eindimensionale Skalen
vorliegen. Da das EFQM-Modell nicht die Eindimensionalität der im Fragebogen
erhobenen fünf Befähigerkriterien fordert, kann nicht davon ausgegangen werden, dass
die Items im Fragebogen innerhalb eines Kriteriums ausschließlich ein Merkmal
messen. Um eindimensionale Skalen für die Berechnung der Trennschärfen und
Reliabilitäten zu erhalten, wird zuerst eine explorative Faktorenanalyse durchgeführt.
UNTERSUCHUNG
46
3 UNTERSUCHUNG
3.1 Ausgangssituation und Setting
3.1.1 Ausgangslage Das Unternehmen, in dem die MAB durchgeführt wurde, ist weltweit tätig .
In über 130 Ländern beschäftigt es mehr als 10000 Mitarbeiter. Rund 8500 von ihnen
sind einheimische Kräfte. Das Unternehmen ist in 63 Ländern mit eigenen Büros
vertreten. Zusätzlich arbeiten rund 1000 Personen in der Zentrale in Deutschland.
3.1.2 Anlass zur Durchführung Die Durchführung einer MAB im August 2002 erfolgte bereits zum zweiten Mal. Das
erste Mal wurde sie im Jahr 2001 durchgeführt. Anlass zur Durchführung war die
Einführung des Modells der European Foundation for Quality Management (EFQM) als
Unternehmensmodell in der Zentrale in Deutschland. Für die erfolgreiche
Implementierung dieses Modells ist eine MAB in regelmäßigen Abständen unerlässlich,
da dieses Führungsmodell den Einbezug aller Mitarbeiter vorsieht. Mit dem Instrument
der Mitarbeiterbefragung ist dies am einfachsten und ökonomischsten zu
bewerkstelligen.
Im Jahre 2001 wurde die MAB nur unter den Mitarbeitern in der Zentrale durchgeführt,
da dort das EFQM-Modell eingeführt wurde. Im Jahr 2002 sollten nun auch alle Büros
im Ausland teilnehmen. Dabei waren 11 der 63 Länderbüros sogenannte Piloten, bei
denen EFQM gerade eingeführt wurde, ein weiteres hatte EFQM schon vorher
selbständig implementiert. Bei den restlichen Länderbüros war das EFQM-Modell noch
nicht eingeführt.
3.1.3 Ziele der MAB Ziel der MAB war es, die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess aktiv
miteinzubeziehen, so wie es das EFQM-Modell vorsieht. Sie bewerteten anhand der
Items im Fragebogen die fünf Befähigerkriterien. Die Informationen aus der MAB
sollten mit den im vorigen Jahr festgelegten Jahreszielen abgeglichen werden. Durch
UNTERSUCHUNG
47
diesen Soll-Ist Vergleich sollten wiederum neue Ziele für das kommende Jahr formuliert
werden.
3.2 Die Stichprobe
3.2.1 Teilnahmeberechtigte Mitarbeiter
Teilnahmeberechtigt waren alle Inlandsmitarbeiter (IMA), also Mitarbeiter aus der
Zentrale in Deutschland, sowie alle Auslandsmitarbeiter (AMA), das heißt alle
Mitarbeiter, die von der Zentrale ins Ausland gesandt wurden und in den verschiedenen
Länderbüros arbeiten. Des Weiteren waren internationale Fachkräfte (IFK) und
nationale Fachkräfte (NF), die seit mindestens drei Jahren der Organisation angehören
oder eine leitende Position inne haben, teilnahmeberechtigt. Dies waren insgesamt 2731
Mitarbeiter. Die potentiellen Teilnehmer wurden mit Hilfe der Personaldatenbank des
internationalen Unternehmens ermittelt.
3.3 Der Fragebogen
3.3.1 Aufbau des Fragebogens Der verwendete Fragebogen wurde von einem internationalen sozialwissenschaftlichen
Institut entwickelt und wurde bereits, leicht adaptiert, bei anderen Unternehmen und
intern bei der Unternehmensberatung, die mit der Auswertung der MAB und dem
Abfassen der Ergebnisberichte durch das internationale Unternehmen beauftragt war,
angewandt. Da es sich hierbei also weitestgehend um einen Standardfragebogen handelt,
ist auch die Möglichkeit des Benchmarking gegeben. Der Fragebogen wurde allerdings
soweit an das internationale Unternehmen angepasst, dass alle für das Unternehmen
relevanten Erfolgsfaktoren erfasst werden konnten. Irrelevante Fragen wurden
aussortiert, wo nötig wurden Fragen an die Organisationsstruktur angepasst (z.B. Fragen
für Stabstellen und Bereiche) und neue Fragen “zu aktuellen Themen“ und „zum
Umfeld“ kreiert, die sich auf spezifische Themen des Unternehmens beziehen. Vor der
ersten Durchführung der MAB auf Unternehmensebene im Jahr 2001 wurde innerhalb
eines Bereichs des Unternehmens ein Pretest gemacht. Vor der MAB 2002 wurde kein
UNTERSUCHUNG
48
Pretest mehr gemacht, obwohl am Fragebogen einige Änderungen vorgenommen
worden waren.
Aufgrund der Internationalität der teilnehmenden Mitarbeiter, stand der Fragebogen in
den Sprachen Deutsch, Englisch, Französisch und Spanisch zur Verfügung.
Zuordnung zu den Kriterien
Der Großteil des Fragenkatalogs (bis auf die Fragen zu „aktuellen Themen“ und Fragen
„zum Umfeld“) wurde durch unternehmensinterne EFQM-Assessoren und den
Qualitätsbeauftragten den fünf Befähigerkriterien des EFQM-Modells zugeordnet, um
eine spätere Auswertung auch auf EFQM-Kriterienebene durchführen zu können.
Insgesamt besteht der Fragebogen aus 123 Items (siehe Tabelle 3.1 und Anhang I). Bei
den ersten 6 Fragen handelte es sich um demographische Angaben. Dabei wurde zuerst
nach der Organisationseinheit oder dem Einsatzland gefragt, dem der Mitarbeiter
angehört. Danach folgten Fragen nach der Zugehörigkeit der Funktionsgruppe, nach der
Dauer der Betriebszugehörigkeit, dem Alter, dem Geschlecht und der Vertragsart, in der
der MA arbeitet (vgl. Anhang I).
Von den restlichen 117 Items wurden 97 Items den fünf Befähigerkriterien zugeordnet.
11 Items wurden dem Kriterium „Führung“ zugeordnet, 19 dem Kriterium „Politik und
Strategie“, 28 dem Kriterium „Mitarbeiterorientierung“, 17 dem Kriterium
„Ressourcen“ und 22 dem Kriterium „Prozesse“.
Die restlichen 20 Fragen wurden keinem der Befähiger-Kriterien zugeordnet, lassen sich
aber unterteilen in allgemeine Fragen (6 Items), Fragen zum Umfeld (3 Items) und
Fragen zu aktuellen Themen des Unternehmens (11 Items) (siehe Tabelle 3.1 und
Anhang II).
Tabelle 3.1: Aufbau des Fragebogens Inhaltliche Gliederung Anzahl der
Items Demographische Angaben 6
Kriterium „Führung“ 11
Kriterium „Politik und Strategie“ 19
Kriterium „Mitarbeiterorientierung“ 28
Kriterium „Ressourcen“ 17
Kriterium „Prozesse“ 22
Allgemeine Fragen 6
Fragen zum Umfeld 3
Fragen zu aktuellen Themen 11
UNTERSUCHUNG
49
Σ 123
3.3.2 Item-Skalierung Sechs Items lag eine 3-stufige Bewertungsskala zugrunde mit den Ausprägungen
„Verbesserung – Stagnation – Verschlechterung“ beziehungsweise „zu langsam –
angemessen – zu schnell“. Als zusätzliche Option gab es das Fragezeichen („?“), was
für „kann ich nicht beantworten“ oder „ist nicht relevant“ steht. „Kann ich nicht
beantworten“ und „ist nicht relevant“ haben nicht die gleiche Qualität, obwohl sie
identisch kodiert wurden. „Kann ich nicht beantworten“ heißt so viel wie „ich weiß
nicht“ oder „ich möchte mich dazu nicht äußern“ wohingegen „ist nicht relevant“ sich
auf Items bezieht, die für bestimmte Abteilungen nicht relevant sind. Es werden zum
Beispiel einige Items präsentiert, die sich nur auf die Länderbüros beziehen und
demzufolge auch nur von Mitarbeitern beantwortet werden können, die in Länderbüros
arbeiten. Für Leute, die in der Zentrale in Deutschland arbeiten, sind diese Items einfach
nicht relevant und sollten deshalb von ihnen auch mit „ist nicht relevant“ beantwortet
werden. Die Tatsache, dass „kann ich nicht beantworten“ und „ist nicht relevant“
identisch kodiert wurden, hat einen Informationsverlust zur Folge.
Die restlichen 111 Items wurden auf einer 5-stufigen Likertskala (siehe z.B. Bortz &
Döring, 2002, S.222ff) gemessen, deren Ausprägung von „trifft zu“ bis „trifft nicht zu“
reichte. Auch hier gab es die „?“-Option. Zusätzlich ist zu erwähnen, dass es außer der
„?“-Option auch die Möglichkeit gab, eine Frage überhaupt nicht zu beantworten, sie
also zu überspringen. Auch dieser Fall wurde genauso kodiert wie die „?“-Option.
Um Mittelwerte, Standardabweichungen usw. berechnen zu können, müssen die Items
mindestens intervallskaliert sein. Es wird deshalb unterstellt, dass die Abstände
zwischen den fünf Bewertungsstufen äquidistant sind. Bortz (1999, S.27) nennt diese
Messungen „Per-Fiat“-Messungen, also Messungen „durch Vertrauen“.
3.3.3 Form der Items In der Literatur wird angeraten, nicht nur Items zu verwenden, bei denen Zustimmung
eine positive Einstellung ausdrückt, sondern auch Items, bei denen die Ablehnung des
Statements eine positive Einstellung wiedergibt. Dies dient in erster Linie der
UNTERSUCHUNG
50
Abschwächung von Antworttendenzen, bei denen Befragte einem Item zustimmen, ohne
dessen Inhalt zu berücksichtigen (Schnell et al., 1999).
Um eine mögliche Zustimmungstendenz abzuschwächen, wurden im vorliegenden
Fragebogen 10 Items negativ formuliert.
Reihenfolge der Präsentation
Die Fragen zu den aktuellen Themen wurden als Block präsentiert und auch als zu einer
Kategorie gehörend gekennzeichnet. Die restlichen Fragen wurden in zufälliger
Reihenfolge präsentiert. Es war also dem Befragten nicht ersichtlich, zu welchem
Kriterium ein Item gehörte, also ob es zum Beispiel zum Kriterium „Ressourcen“ oder
zum Kriterium „Prozesse“ gehört. Durch diese randomisierte Präsentation der Items
sollten Kontexteffekte ausgeschlossen werden.
3.4 Die Durchführung
3.4.1 Organisatorische Vorbereitungen
Im Vorfeld wurden die Mitarbeiter über die Unternehmenszeitschrift und durch das
Intranet über die bevorstehende Mitarbeiterbefragung informiert. Zusätzlich wurden die
Inlandsmitarbeiter über eine „Info-Screen“, die in der Kantine der Zentrale in
Deutschland angebracht war, auf die MAB aufmerksam gemacht. Eine Woche und dann
ein zweites Mal drei Tage vor Start der MAB wurden alle teilnahmeberechtigten
Mitarbeiter durch ein „Pop-up“ auf ihrem Computer-Bildschirm nochmals an die
bevorstehende MAB erinnert. Diese beiden „Pop-ups“ erschienen jeweils, wenn der
Mitarbeiter seinen Computer hochfuhr.
Eine Woche vor der MAB wurden die teilnahmeberechtigten Mitarbeiter durch einen
Brief der Geschäftsführung von der bevorstehenden Befragung in Kenntnis gesetzt. Das
Schreiben enthielt für jeden Teilnehmer eine individuelle MAB-Nummer, die er beim
Ausfüllen des Fragebogens anzugeben hatte. Ohne diese Nummer war eine Teilnahme
nicht möglich. Außerdem garantierte sie den Teilnehmern die Anonymität der erfassten
Daten. Des Weiteren wurden die Mitarbeiter in dem Anschreiben über die Ziele, Gründe
und Modalitäten der Befragung informiert.
UNTERSUCHUNG
51
Bei Rückfragen zum Fragebogen wurden zwei Ansprechpartner genannt, an die sich die
Befragungsteilnehmer per e-mail, Fax oder Telefon wenden konnten.
3.4.2 Ablauf der Befragungsaktion Die Befragung lief vom 29.07.02, 00:00 Uhr bis 11.09.02, 24:00 Uhr MEZ.
Der Fragebogen konnte von den teilnahmeberechtigten Mitarbeitern im Internet
ausgefüllt werden. Befragungsteilnehmern, die nicht über Internet verfügten, wurde der
Fragebogen als Excel-Datei per e-mail zugeschickt. Während der Befragung wurde auf
der “Info-Screen“ in der Kantine der Zentrale immer der aktuelle Rücklauf präsentiert,
um die Mitarbeiter auf die MAB aufmerksam zu machen. An Mitarbeiter, die nach
einigen Tagen noch nicht teilgenommen hatten, wurde eine Erinnerung geschickt.
3.4.3 Anonymität
Die Tatsache, dass jeder Teilnehmer seine individuelle MAB-Nummer bekam, ohne die
er nicht teilnehmen konnte, ließ bei teilweise den Eindruck entstehen, dass man die
einzelnen Mitarbeiter durch diese Nummer identifizieren konnte. Auch wurden nur die
Mitarbeiter an ihre Teilnahme erinnert, die ihren Fragebogen noch nicht ausgefüllt
hatten. Es war also offensichtlich möglich, zwischen Mitarbeitern, die schon
teilgenommen hatten und Mitarbeitern, die noch nicht teilgenommen hatten, zu
unterscheiden.
3.5 Die Auswertung
Die Datenanalyse erfolgte mit Hilfe des Statistikprogramms SPSS (Statistical Package
for Social Sciences) Version 11.0.1 für Windows.
3.5.1 Standardauswertung des Fragebogens
Die statistische Auswertung wurde von einem externen Beratungsunternehmen
vorgenommen. In einem ersten Schritt wurden negativ formulierte Fragen umgepolt, so
dass die Wertung „1=trifft zu“ immer „positiv“ und „5=trifft nicht zu“ immer negativ
entspricht. Nicht beantwortete Fragen und Fragen mit der Ausprägung „nicht
relevant/kann ich nicht beantworten“, wurden als „0“ (null) kodiert. In einem zweiten
UNTERSUCHUNG
52
Schritt wurden die Daten deskriptiv ausgewertet, das heißt, es wurden die
Antworthäufigkeiten und Mittelwerte für die einzelnen Fragen berechnet.
Neben der Auswertung nach Einzelfragen wurden die Daten auch in
Zusammenfassungen dargestellt und zwar unterteilt in die Befähigerkriterien. Es wurden
also nicht nur Mittelwerte und relative Häufigkeiten für jedes einzelne Item berechnet
sondern auch für jedes der fünf Befähigerkriterien. Diese Gesamtergebnisse wiederum
wurden nach den einzelnen Stabstellen und Bereichen und Länderbüros im
Unternehmen aufgefächert.
3.5.1.1 Erstellen der Ergebnisberichte Es wurde daraufhin ein Unternehmensbericht erstellt, in dem alle Ergebnisse auf
Gesamtunternehmensebene dargestellt wurden. Für jede Stabstelle, jeden Bereich und
die Büros im Ausland wurden eigene Berichte erstellt. Dabei wurde darauf geachtet,
dass nur Gruppen mit mehr als sieben Personen einzeln ausgewertet wurden, um
Rückschlüsse auf einzelne Mitarbeiter zu verhindern.
Die Ergebnisse wurden in den Berichten größtenteils graphisch in Form von
Balkendiagrammen dargestellt. Dabei wurde für jedes Item des Fragebogens und jedes
der fünf Befähigerkriterien ein Balken generiert. Die relativen Häufigkeiten wurden auf
den Balken in Ampelfarben dargestellt. Der grüne Bereich des Balkens bezeichnet
positive Antworten, der gelbe neutrale Antworten und der rote Bereich negative
Antworten. Der graue Bereich des Balkens gibt jene Personen wieder, die keine
Angaben gemacht haben oder die „?“-Option gewählt haben. Beantworten also z.B.
50% der Befragten eine Frage positiv und weitere 50% neutral, so ist die eine Hälfte des
Balkens grün und die andere Hälfte gelb eingefärbt. Zudem ist auf dem Balken auch das
arithmetische Mittel der Antworten von der Befragung 2002 sowie von der Befragung
des Jahres davor abzulesen. Die Werte sind durch ein Quadrat (für die MAB 2002) bzw.
durch eine Raute (für die MAB 2001) auf dem Balken markiert. Daneben wird das
arithmetische Mittel - auf 2 Dezimalstellen gerundet – angegeben. Neben den
Ergebnissen für alle Fragen und Befähigerkriterien werden die Rücklaufquoten und die
demographischen Daten dargestellt.
3.5.1.2 Rückspiegelung der Ergebnisse
UNTERSUCHUNG
53
Etwa vier Wochen nach Abschluss der Befragung wurde dem internationalen
Unternehmen der Unternehmensbericht im Rahmen einer Präsentation vorgestellt. Zu
dieser Veranstaltung waren die Geschäftsführung und die Qualitätsbeauftragten des
internationalen Unternehmens anwesend. Außerdem waren die Ergebnisse der MAB für
die Mitarbeiter im Intranet einsehbar und standen ausschließlich auf deutsch zur
Verfügung.
Die Ergebnisberichte für die einzelnen Stabstellen, Bereiche und Länderbüros wurden
an die jeweiligen Führungskräfte weitergeleitet. Auch diese Ergebnisberichte waren
ausschließlich in deutscher Sprache. Es gab keine Vorgaben darüber, wie die Ergebnisse
an die Mitarbeiter kommuniziert werden sollten. Den Führungskräften wurde freie Hand
gelassen.
3.5.1.3 Abgeleitete Maßnahmen und Folgeaktivitäten
Da die MAB ein essentieller Bestandteil der Implementierung des EFQM-Modells als
Unternehmensmodell ist, flossen deren Ergebnisse in den Qualitätsbericht der
internationalen Organisation mit ein. Des Weiteren wurden die Ergebnisse der
Befragung 2002 mit den Ergebnissen der Befragung des vorigen Jahres abgeglichen, um
Veränderungen bzw. Verbesserungen feststellen zu können. Auf Basis dieses Abgleichs
wurden Jahresziele formuliert, die im Sinne der unternehmenspolitischen
Grundorientierung verwirklicht werden sollten. Für jedes Ziel wurden Indikatoren
formuliert. Prioritäre Maßnahmen wurden ausgewählt, die diejenigen Maßnahmen und
Veränderungsprojekte benennen, die aufgrund des EFQM-Modells als besonders
handlungsrelevant erkannt wurden. In einem nächsten Schritt entwickelten die Bereiche
und Stabsstellen ihren Beitrag zu den Jahreszielen und prioritären Maßnahmen.
3.5.2 Die Varianzanalyse
Die Varianzanalyse ist ein Verfahren, dass die Wirkung einer oder mehrerer
unabhängigen Variablen (UV) auf eine oder mehrere abhängige Variablen (AV)
überprüft. Vor der Durchführung einer Varianzanalyse muss also eine Vermutung über
die Wirkungsrichtung der Variablen bestehen. Für die UV wird lediglich
Nominalskalierung verlangt, während die AV metrisches Skalenniveau aufweisen muss.
UNTERSUCHUNG
54
Die unabhängigen Variablen werden als Faktoren bezeichnet, die einzelnen
Ausprägungen eines Faktors werden Faktorstufen genannt (vgl. Backhaus, Erichson,
Plinke & Weiber, 2000, S.70ff). Die abhängige Variable bezeichnet das Merkmal,
dessen Varianz mittels einer Varianzanalyse untersucht wird. Die Gesamtvarianz eines
Merkmals setzt sich additiv zusammen aus der Varianz, die durch den Faktor erklärt
wird (erklärte Varianz) und aus der Varianz, die sich auf nicht erfasste Einflüsse
zurückführen lässt (Fehlervarianz).
Um zu überprüfen, ob die vier ausgewählten demographischen Variablen des
Fragebogens „Funktion“ im Unternehmen, „Dauer“ der Unternehmenszugehörigkeit“,
„Sprache“, in der der Fragebogen vorlag und „In- und Auslandsmitarbeiter“ (UV), einen
Einfluss auf die Häufigkeit der Ausweichkategorien (AV) haben, wurde eine
vierfaktorielle Varianzanalyse gerechnet. Dabei wurde für jeden der vier Faktoren die
Nullhypothese getestet, dass sich die Befragten bezüglich der Häufigkeit der
Antwortverweigerungen nicht durch die Ausprägungen der demographischen Variable
unterscheiden.
Der Faktor „Funktion“ im Unternehmen hat drei Abstufungen, und zwar „leitende
Funktion“, „Fachkraft“ und "nicht leitende Funktion“. Der Faktor „Dauer“ der
Unternehmenszugehörigkeit hat mit den Ausprägungen „0-5 Jahre“, „6-10 Jahre“ und
„mehr als 10 Jahre“ drei Abstufungen und der Faktor „Sprache“ mit „deutsch“ und
„nicht deutsch“ sowie der Faktor „In- und Auslandsmitarbeiter“ mit den Ausprägungen
„IMA“ und „AMA“ jeweils zwei Ausprägungen.
Vor der Durchführung der Varianzanalyse wurden die beiden Variablen „Funktion“ und
„Sprache“ umkodiert (siehe Tabelle 3.2). Die ursprüngliche demographische Variable
„Funktion“ hat im Fragebogen fünf Ausprägungen, und zwar
„Bereichsleiter/Stabstellenleiter“, „AL/GL/Büroleiter/Programmleiter“, „Fachkräfte“,
„VSB/FAS/BAS/Sekretär“ und „Auszubildende“. Da die Kategorien
„Bereichsleiter/Stabstellenleiter“ und „Auszubildende“ nur schwach besetzt waren mit
17 bzw. 12 Fällen, wurden „Bereichsleiter/Stabstellenleiter“ und
„AL/GL/Büroleiter/Programmleiter“ zusammengefasst zu „leitende Funktionen“ und
„VSB/FAS/BAS/Sekretär“ und „Auszubildende“ wurden zusammengefasst zu „nicht-
leitende Funktionen“.
Die Variable „Sprache“ hatte ursprünglich die vier Ausprägungen „deutsch“, „englisch“,
UNTERSUCHUNG
55
„französisch“ und „spanisch“. Da aber gemäß der vierten Hypothese (H4) nur geprüft
werden sollte, ob sich Unterschiede durch die Fragebogenversion in deutsch oder die
Fragebogenversion in einer anderen Sprache ergeben, wurden die Kategorien
„englisch“, „französisch“ und „spanisch“ zusammengefasst zu „nicht deutsch“.
UNTERSUCHUNG
56
Tabelle 3.2: Umkodierung der UV Funktion und Sprache
Faktorausprägungen
alt neu
Bereichsleiter/Stabstellenleiter
AL/GL/Büroleiter/Programmleiter
Leitende Funktion
Fachkräfte Fachkräfte
VSB/FAS/BAS/Sekretär
Funktion
Auszubildende Nicht-leitende Funktion
deutsch deutsch
englisch
französisch Sprache
spanisch
nicht deutsch
Die statistische Prüfgröße in diesem Verfahren ist der F-Wert. Ist der errechnete, also
der empirische F-Wert eines Faktors größer als der theoretische, dann kann die
Nullhypothese verworfen werden, d.h. es kann ein Einfluss des Faktors angenommen
werden (Haupteffekt).
Um einen Anhaltspunkt dafür zu bekommen, wie viel Prozent der Varianz durch einen
Faktor erklärt wird, wurde Eta-Quadrat berechnet. Eta-Quadrat entspricht dem Anteil
der Varianz in der abhängigen Variable, welcher aus Unterschieden zwischen den
Gruppen resultiert.
In einem vierfaktoriellen Modell sind nicht nur Haupteffekte möglich. Es kann auch
sein, dass zwei Faktoren interagieren (Interaktionseffekt). Auch diese Möglichkeit
wurde überprüft.
Bei Faktoren mit mehr als zwei Stufen kann durch eine Varianzanalyse nicht festgestellt
werden, welche Stufen sich signifikant unterscheiden. Deshalb wurde zusätzlich für die
Faktoren „Funktion“ und „Dauer“ der Unternehmenszugehörigkeit ein Test für
Mehrfachvergleiche - der Bonferroni-Test - durchgeführt.
3.5.3 Die Faktorenanalyse
Die Faktorenanalyse ist ein multivariates Analyseverfahren, das eine Vielzahl von
UNTERSUCHUNG
57
Variablen auf der Grundlage der Korrelationen zwischen diesen Variablen durch einige
wenige hypothetische, wechselseitig voneinander unabhängige Variablen (Faktoren)
beschreibt. Sie ist also ein datenreduzierendes Verfahren, dass sowohl zum Entdecken
als auch zum Überprüfen von Strukturen in einem Variablensatz eingesetzt werden
kann.
Im vorliegenden Fall wurde eine Hauptkomponentenanalyse (PCA) zur Entdeckung
einer faktoriellen Strukur im Variablensatz durchgeführt. Das Ziel der PCA liegt in einer
möglichst umfassenden Reproduktion der Datenstruktur durch möglichst wenige
Faktoren. Deshalb wird auch keine Unterscheidung zwischen Kommunalitäten , d.h.
dem Teil der Gesamtvarianz einer Variablen, der durch die gemeinsamen Faktoren
erklärt werden soll, und Einzelrestvarianz vorgenommen. Somit nimmt die PCA, anders
als die Hauptachsenanalyse keine kausale Interpretation der Faktoren vor (Backhaus et
al., 2000, S. 285).
Zunächst wurden Variablen ausgewählt, die sich für die Berechnung der
Korrelationsmatrix eignen, da die Güte der Ergebnisse einer Faktorenanalyse von der
Zuverlässigkeit der Ausgangsdaten abhängig ist (Backhaus et al., 2000, S. 262). In
einem ersten Schritt wurden alle dreistufigen Items des Fragebogens aussortiert (6
Items), da sich diese von der Konstruktion und Bewertung her von den anderen Items
unterscheiden. In einem zweiten Schritt wurden Items aussortiert, auf die mehr als 30%
der Befragten mit „kann ich nicht beantworten“, „ist nicht relevant“ oder gar nicht
geantwortet haben (22 Items). Aufgrund der hohen Antwortverweigerungsrate ist die
Validität dieser Items anzuzweifeln (Jesske-Müller, 1995).
Des Weiteren wurden für die Analyse nur Fälle ausgewählt, die höchstens 15 der
insgesamt 117 Items mit „kann ich nicht beantworten“, „ist nicht relevant“ oder gar
nicht beantwortet haben. Das trifft auf 547 der Befragten zu. Die Antwortalternativen
„kann ich nicht beantworten“, „ist nicht relevant“ oder keine Antwort werden als
„missing values“ definiert. Bei der PCA wurden diese jeweils durch den entsprechenden
Variablen-Mittelwert ersetzt. Ein listenweiser Fallauschluss, das heißt ein Ausschluss
aller Fälle aus der Analyse mit „missing values“, würde die Fallzahl derart reduzieren,
UNTERSUCHUNG
58
dass keine Faktorenanalyse mehr durchführbar wäre. Ein paarweiser Fallauschluss, also
nur der Ausschluss der betroffenen Variablen und nicht des gesamten Falles, hätte zur
Konsequenz, dass die Variablen mit unterschiedlich starker Fallzahl in die Analyse
eingehen.
Durch das MSA-Kriterium („measure of sampling adequacy“ oder auch „Kaiser-Meyer-
Olkin-Kriterium“) wurde überprüft, ob eine Faktorenanalyse sinnvoll erscheint oder
nicht. Bei dem MSA-Kriterium handelt es sich um eine auf Basis der Anti-Image-
Korrelationsmatrix berechneten Prüfgröße, die anzeigt, in welchem Ausmaß die
Ausgangsvariablen zusammengehören (Kaiser & Rice, 1974). Durch das MSA-
Kriterium lassen sich sowohl die gesamte Korrelationsmatrix als auch einzelne
Variablen überprüfen. Sein Wertebereich liegt zwischen 0 und 1. Nach der
Beurteilungstabelle von Kaiser & Rice (1974) ist die Durchführung einer
Faktorenanalyse bei einem MSA<0,5 als „unacceptable“ („untragbar“) anzusehen, bei
einem MSA≥0,8 als „meritorious“ („verdienstvoll“) und bei einem MSA≥0,9 als
„marvelous“ („erstaunlich“) (vgl. Abb. 4).
Nach der Berechnung der Korrelationsmatrix wurden Kommunalitäten und
Hauptkomponenten berechnet. Die vorläufige Anzahl der zu extrahierenden Faktoren
wurde nach dem Kaiser-Guttman-Kriterium bestimmt. Nach diesem Kriterium werden
nur Faktoren mit einem Eigenwert größer 1 extrahiert. Dieses Kriterium gibt für große
Variablenzahl meist mehr Faktoren als psychologisch interpretierbar sind (Revenstorf,
1976, S. 321). Deshalb wurde als zusätzliches Kriterium nach einem Sprung im
Eigenwertediagramm („Scree-Test“, nach Cattell, 1966) gesucht. Da auch das
Eigenwertdiagramm keinen Anhaltspunkt für die Anzahl der zu extrahierenden Faktoren
gab, wurde die reproduzierte Gesamtvarianz auf 50% beschränkt und so viele Faktoren
akzeptiert, bis dieser Prozentsatz erreicht wurde (siehe dazu Revenstorf, 1976, S.321).
In einem nächsten Schritt erfolgte die Interpretation der extrahierten Faktoren. Um diese
zu erleichtern wurde eine Rotation mit der Methode Varimax durchgeführt. Diese
orthogonale Rotationsmethode hat zum Ziel, eine möglichst gute Einfachstruktur
UNTERSUCHUNG
59
(„simple structure“) für die extrahierten Faktoren herzustellen. Dabei wird nicht die
gesamte aufgeklärte Varianz durch die Rotation verändert, sondern lediglich ihre
Verteilung auf die Faktoren. Das Kriterium der Einfachstruktur besagt, dass pro Faktor
einige Variablen möglichst hoch und andere möglichst niedrig laden. Die Varimax-
Rotation schafft eine solche spaltenweise Einfachstruktur.
Zur Interpretation der Faktoren wurden schließlich nur Variablen mit einer
Faktorladung≥0,5 herangezogen.
3.5.4 Die Itemanalyse
Aus den Ergebnissen der Faktorenanalyse ergeben sich unabhängige Skalen mit den
dazugehörenden hoch ladenden Items. Um die Güte der einzelnen Skalen zu überprüfen,
wurde eine Itemanalyse durchgeführt.
Für jedes Item einer Skala wurde der Trennschärfe-Koeffizient berechnet. Er ist das
Maß für die Korrelation eines Items mit der Summe der verbleibenden Items und kann
Werte zwischen -1 und 1 annehmen. Positive Werte zwischen 0,3 und 0,5 können als
mittelmäßig und Werte größer als 0,5 können als hoch angesehen werden (Bortz &
Döring, 2002, S.219).
Für jede Skala wurde der Cronbach-Alpha-Koeffizient (Cronbach Alpha) berechnet.
Cronbach Alpha ist ein Maß für die Reliabilität oder Zuverlässigkeit einer Skala und ist
eine Funktion der Items und der Interkorrelation der Items. Es kann Werte zwischen 0
und 1 annehmen. Cronbach Alpha -Werte über 0,7 können als akzeptabel angesehen
werden (Edwards et al., S. 125). Durch Ausschluss von Items mit geringer Trennschärfe,
steigt die Reliabilität der Skala an.
ERGEBNISSE
60
4 ERGEBNISSE
4.1 Ergebnisse der Standardauswertung
Für jedes Item, sowie für die fünf Befähigerkriterien wurden Mittelwert und
Antwortverteilungen berechnet, und anschließend auf Stabstellen, Bereichs- bzw.
Länderebene heruntergebrochen. Aus Gründen des Datenschutzes werden die
Ergebnisse der Standardauswertung nicht dargestellt.
4.1.1 Rücklaufquote Dir Rücklaufquote beschreibt den Anteil der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter, die
tatsächlich an der Befragung teilgenommen haben. Von den 2731 teilnahmeberechtigten
Mitarbeitern beteiligten sich 1318 Personen (587 Frauen, 718 Männer). Dies entspricht
einer Rücklaufquote von 48,3%. 57,7% davon waren Inlandsmitarbeiter. 42,2% davon
arbeiteten in den Büros im Ausland (1,1% machten keine Angabe darüber, ob sie In-
oder Auslandsmitarbeiter sind).
93,4% (1231) der in die Auswertung aufgenommenen Fragebögen wurden online
ausgefüllt. Die restlichen 6,6% (87) wurden per e-mail als Excel-Datei zurückgeschickt.
Der Rücklauf der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter im Inland lag bei 54% (705), der
Rücklauf der Mitarbeiter im Ausland bei 35% (500) (siehe Tabelle 4.1).
Tabelle 4.1: Endstatistik der Mitarbeiterbefragung 2002 Endstatistik der Mitarbeiterbefragung 2002
Teilnahmeberechtigte Mitarbeiter 2731
Teilnahme insgesamt 48,3% (1318)
davon über das Internet (online) 93,4% (1231)
Inlandsmitarbeiter (IMA) 54% (705)
Auslandsmitarbeiter (AMA) 35% (500)
davon nationale Fachkräfte 32,9% (117)
Ohne Angaben ob IMA oder AMA 8,2% (108)
ERGEBNISSE
61
4.1.2 Ergebnisse der Auswertung der fehlenden Werte bei Items
Hohe Häufigkeitswerte bei Ausweichkategorien spiegeln nach Prüfer und Rexroth
(1996) Mängel in der Itemkonstruktion wieder und lassen auf die Validität des Items
schließen (Jesske-Müller, 1995, S.81).
Bei der vorliegenden Befragung muss beachtet werden, dass zwar allen Mitarbeitern alle
Items präsentiert wurden, aber ein Teil der Items nur für die Auslandsmitarbeiter
relevant waren. Es sind also höhere Häufigkeitswerte von Antwortverweigerern bei
Items zu erwarten, die nur für Auslandsmitarbeiter relevant sind. Dennoch beantwortete
auch ein Teil der Inlandsmitarbeiter Fragen, die eigentlich nur für Mitarbeiter im
Ausland relevant sein sollten (vgl. Anhang III). Items, die sich auf die Außenstruktur
des Unternehmens beziehen, beinhalten z.B. den Ausdruck „Landesebene“ oder „Büro“.
Bei fünf Items waren mehr als 50% der Befragten Antwortverweigerer, haben also die
„?“-Option gewählt oder die Frage ausgelassen. Diese Items beziehen sich inhaltlich
ausschließlich auf die Außenstruktur des Unternehmens. Bei 52 der insgesamt 117 Items
waren weniger als 10% der Befragten Antwortverweigerer. Es folgt eine Übersicht über
die Häufigkeitswerte der fehlenden Werte aller Items in Prozent. Aus Gründen der
einfacheren Lesbarkeit sind die Items in 10%-Schritten gebündelt dargestellt. Dabei sind
die Items nach absteigenden Häufigkeitswerten geordnet. Genaue Angaben der
Prozentwerte für jedes Items finden sich in Anhang III.
ERGEBNISSE
62
Tabelle 4.2: Häufigkeitswerte der fehlenden Werte pro Item Mehr als 50% fehlende Werte:
48c Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Landesebene reagiert 51c Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Landesebene geführt 52b Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in des Unternehmens gut vertreten durch die PVA 32b Das Büro erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden 46b Das Büro reagiert auf Kundenwünsche
Mehr als 40% fehlende Werte: 34b Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung auf Landesebene 36b Das Büro bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 45c Meiner Meinung nach wird mein Team auf Landesebene gut geführt 37a Ich fühle mich gut informiert durch die Büroleitung 19b Die Führungskräfte auf Landesebene unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess (...) 51a Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Unternehmensebene geführt 18b Im Allgemeinen werden die Führungskräfte auf Landesebene von den Mitarbeiter/-innen geschätzt 51b Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Bereichs-/Stabsstellenebene geführt 48a Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Unternehmensebene reagiert
Mehr als 30% fehlende Werte: 20c Die Zusammenarbeit ist gut auf Landesebene 46c Mein Vorhaben reagiert auf Kundenwünsche 32c Mein Vorhaben erfaßt Zufriedenheit seiner Kunden 48b Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Bereichs-/Stabsstellenebene reagiert 36c Mein Vorhaben bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 6c Die Ziele sind für mich auf Landesebene nachvollziehbar und verständlich 70 Fachverbünde erzeugen einen unmittelbaren Nutzen für die beteiligten Vorhaben und Mitarbeiter/-innen 5c Ich kenne die Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele auf Landesebene
Mehr als 20% fehlende Werte: 63 Wie schätzen Sie die Entwicklung des IZ-Marktes in den nächsten 12 Mon. ein? (3-stufig) 37f Ich fühle mich gut informiert durch die PVA Mitteilungen 69a Fachverbünde sind wesentliche Elemente des Wissensmanagements (WM) 69b Fachverbünde sind wesentliche Elemente der Qualitätssicherung 60 Das Tempo der Veränderungen im Unternehmen ist zu langsam/angemessen/zu schnell (3-stufig) 59 Alles in allem, wie wird sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den nächsten 12 Monaten verändern? (3-stufig)
52a Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in des Unternehmens gut vertreten durch den Betriebsrat 32a Meine OE erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden 34d Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Geschäftsführung 65 Die Grundsätze integeren Verhaltens (GiV) werden im Unternehmen angewendet
34c Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung auf Bereichs/Stabsstellenebene 31a Das Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ 67b Wissensmanagement (WM) hat einen hohen Stellenwert bei meinen Führungskräften 61 Wie schätzen Sie die Auftragsentwicklung des Unternehmens im gemeinnützigen Bereich in den nächsten 12 Monaten ein? (3-stufig)
Mehr als 10% fehlende Werte: 62 Wie schätzen Sie die Marktchancen des Unternehmens im Drittgeschäft in den nächsten 12 Monaten ein? (3-stufig) 13 Zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse meiner OE suchen wir den Vergleich mit anderen führenden Unternehmen 56f Die Nahverkehrsanbindungen sind ok 20b Die Zusammenarbeit ist bereichs-/stabsstellenübergreifend gut 58 Alles in allem, wie hat sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den letzten 12 Monaten verändert? (3-stufig) 55 Die Prozesse stellen die vereinbarungsgerechte Erbringung der Produkte und Dienstleistungen sicher
19a Die Führungskräfte des Bereichs/Stabsstelle unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess (...) 46a Meine OE reagiert auf Kundenwünsche 8b Männer haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen 36a Meine OE bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 56g Die Parkmöglichkeiten sind ok 68 Methoden des Wissensmanagements (WM) sind fester Bestandteil meiner Arbeitsroutine 54 Die Produkte des Unternehmens werden auf Basis der Kundenerwartungen entwickelt
31b Das Unternehmen genießt hohes Ansehen in der internationalen EZ 33 In meiner OE/Land ist die Arbeit normalerweise auf alle Mitarbeiter/innen angemessen aufgeteilt 40 Soweit ich weiß, sind die Sozialleistungen bei uns genauso gut od. besser als in anderen ähnlichen Unternehmen 8a Frauen haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen 17 Der Veränderungsprozess des Unternehmens führt zu kontinuierlichen Verbesserungen
ERGEBNISSE
63
Fortsetzung Tabelle 4.2
39 Meiner Meinung nach versteht es das Unternehmen gut, die fähigsten Mitarbeiter/-innen zu befördern 44 Ich erhalte oft Arbeiten von anderen OE/Kooperationspartnern, die Fehler od. Mängel haben 22 Soweit ich weiß, ist die Bezahlung bei uns genauso gut od. besser als in anderen ähnlichen Unternehmen 53 Die Prozesse im Unternehmen werden systematisch gestaltet und gemanagt
18a Im Allgemeinen werden die Führungskräfte des Bereichs von den Mitarbeiter/-innen geschätzt 67a Wissensmanagement (WM) hat einen hohen Stellenwert bei mir 21c Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten um meine Aufstiegschancen zu verbessern 45b Meiner Meinung nach wird mein Bereich/Stabsstelle gut geführt 20a Die Zusammenarbeit ist gut innerhalb meines Bereichs/Stabsstelle 30a Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft meines Bereichs/Stabsstelle 37c Ich fühle mich gut informiert durch die Geschäftsführung 50 Ich wurde über die Ergebnisse der letztjährigen Mitarbeiterbefragung (...) umfassend informiert 28 Meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet 6b Die Ziele sind für mich im Bereich/Stabsstelle nachvollziehbar und verständlich
Höchstens 10% fehlende Werte: 45a Meiner Meinung nach wird das Unternehmen als Ganzes gut geführt 66 Ich kenne die Ziele und Methoden des Wissensmanagements (WM) 29 Ich mache mir ernsthaft Sorgen, nicht weiter beschäftigt zu werden
37b Ich fühle mich gut informiert durch die Bereichs-/Stabsstellenleitung 35 Die Arbeitsmoral in meiner OE/Land ist gut 64 Ich kenne die Grundsätze integeren Verhaltens (GiV) des Unternehmens 41 Mir ist bekannt, aufgrund welcher Kriterien Personalentscheidungen gefällt werden 72 Die Ziele des EFQM-Prozesses sind für mich verständlich 10 Solange ich gute Arbeit leiste, ist mir mein Arbeitsplatz sicher
37e Ich fühle mich gut informiert durch das Intranet 34a Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei mir 71 Ich kenne den EFQM-Prozess im Unternehmen 11 Ich habe bei meiner Arbeit wenig Gelegenheit, meine Fähigkeiten und Fertigkeiten einzusetzen
47a Zu oft wird bei uns die Qualität der Arbeit geopfert, um Kosten zu sparen 47b Zu oft wird bei uns die Qualität der Arbeit geopfert, um Ziele od. Termine einzuhalten 16 Durch die Aus- und Weiterbildung, die ich erhalten habe, wurde ich auf meine derzeitige Tätigkeit gut vorbereitet 42 Prioritäten werden so häufig verändert, dass ich meine Arbeit nur mit Mühe erledigen kann
21b Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten um neue Fähigkeiten für andere Arbeiten zu entwickeln 5b Ich kenne die Maßnahmen des Bereichs/Stabsstelle zur Erreichung der Bereichs/Stabsstellenziele 30b Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft des Unternehmens 56c Die Temperatur ist ok 49 Ich kenne die Identität des Unternehmens und deren Inhalte
37d Ich fühle mich gut informiert durch das Unternehmen intern 56d Die Sauberkeit ist ok 21a Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine gegenwärtige Arbeit besser zu erledigen 56b Behebungen von Störungen sind ok 14 Der Veränderungsprozess des Unternehmens ist für mich verständlich
23a Bei meiner Arbeit ist der Arbeitsanfall angemessen 56e Die Arbeitsplatzeinrichtung/-bedingungen sind ok 23b Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet 6a Die Ziele sind für mich im Unternehmen nachvollziehbar und verständlich 7 Ich habe den Entscheidungsspielraum, den ich (...) benötige
56a Die Verfügbarkeit der Geräte und Materialien ist ok 57 Alles in allem, wie zufrieden sind Sie mit dem Unternehmen als Arbeitsgeber? 24 Ich erhalte ausreichend Informationen über den Veränderungsprozess 4b Mir sind die Produkte, für die ich verantwortlich bin, bekannt 9 Mir ist klar, wie meine Arbeitsleistung bewertet wird 15 Ich kann mich darauf verlassen, dass meine Kollegen getroffene Vereinbarungen einhalten 38 Ich verfüge über genügend Informationen, um meine Arbeit angemessen erledigen zu können 5a Ich kenne die Maßnahmen des Unternehmens zur Erreichung der Ziele des Unternehmens 26 Man kann sagen, was man denkt 25 Bei meiner Arbeit gibt es viele Regelungen, nach denen ich mich richten muß 12 Ich fühle mich über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens gut informiert 43 Meine Arbeit macht mir Spaß 27 Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt 3 Die Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert
ERGEBNISSE
64
2 Ich habe genügend Handlungsspielraum, um meine Arbeit zur Zufriedenheit der Kunden auszuführen 1 Ich habe eine klare Vorstellung von meinen Arbeitsaufgaben 4a Mir sind die Prozesse, für die ich verantwortlich bin, bekannt
Wirft man einen Blick auf das Antwortverhalten der Befragten, so ist festzustellen, dass
nur 24 der 1318 Befragten (entspricht 1,8%) nie die Ausweichkategorie gewählt haben.
Im Mittel wählte jeder Befragte 21 Mal die Ausweichkategorie. Der Median liegt bei 18,
d.h. dass 50% der Befragten mehr als 18 Mal und 50% der Befragten weniger als 18 Mal
die Ausweichkategorie bei der Beantwortung der Items im Fragebogen gewählt haben
(vgl. Anhang III).
4.2 Ergebnisse der Varianzanalyse
Um zu überprüfen, ob die Variablen „Funktion im Unternehmen“, „Dauer der
Unternehmenszugehörigkeit“, „Sprache“, in der der Fragebogen vorlag und „In- und
Auslandsmitarbeiter“ (UV), einen Einfluss auf die Häufigkeit der Ausweichkategorien
(AV) haben, wurde eine vierfaktorielle Varianzanalyse gerechnet. Dabei ergab sich für
jede der vier Variablen ein signifikanter Haupteffekt (vgl. Tabelle 4.3).
Tabelle 4.3: Effekte der vier unabhängigen Variablen auf die Häufigkeit der Ausweichkategorien
Quelle der Variation Freiheitsgrade F-Wert Signifikanz Partielles
Eta-Quadrat
In- und Auslandsmitarbeiter 1 21,929 ,000** ,024
Funktion im Unternehmen 2 16,752 ,000** ,036
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit 2 6,542 ,002** ,014
Sprache 1 5,293 ,022* ,006
Total 6 13,685 ,000** ,084
** signifikant auf dem Niveau 0,01
* signifikant auf dem Niveau 0,05
Bei der Überprüfung aller möglicher Interaktionen zwischen den Faktoren zeigten sich
keine signifikanten Effekte.
Die vier Faktoren klären zusammen 8,4% der Varianz auf, wobei „Funktion im
Unternehmen“ mit 3,6% am meisten und „Sprache“ mit 0,6% am wenigsten Varianz
aufklärt.
Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die Stichprobengröße, den Mittelwert und
ERGEBNISSE
65
den Standardfehler der Elemente der vier unabhängigen Variablen:
Tabelle 4.4: Übersicht über Stichprobengröße, Mittelwert und Standardfehler der Elemente der unabhängigen Variablen
Faktor Ausprägung N1 Mittelwert Standard-fehler2
In- und Auslandsmitarbeiter IMA
AMA
544
363
25,31
19,73
1,43
1,28
Funktion im Unternehmen Leitende Funktion
Fachkraft
Nicht-leitende Funktion
132
559
216
19,36
20,50
27,69
1,79
1,25
1,48
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit 0-5 Jahre
6-10 Jahre
>10 Jahre
244
193
470
25,32
21,75
20,48
1,49
1,57
1,34
Sprache deutsch
nicht deutsch
854
53
19,76
25,28
,73
2,30 1 Größe der Stichprobe 2 Streuung der Stichprobenmittelwerte
Bei den In- und Auslandsmitarbeitern zeigten sich hoch signifikante
Gruppenunterschiede (F(1)= 21,929, p<0,01). Befragte, die im Inland arbeiten, wählten
häufiger die Ausweichkategorie, als Befragte, die in einem der Büros im Ausland
arbeiten (vgl. Abb. 4.1).
Abbildung 4.1: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit vom Arbeitsort Inland oder Ausland
ERGEBNISSE
66
Die Gruppenunterschiede beim Faktor „Funktion im Unternehmen“ sind hoch
signifikant (F(2)=16,752, p<0,01). Dabei wählten die Befragten in nicht-leitenden
Funktionen am häufigsten die Ausweichkategorie, die Mitarbeiter in leitenden
Funktionen am seltensten, Fachkräfte liegen dazwischen (vgl. Abbildung 4.2).
Um zu überprüfen, welche der drei Gruppen sich signifikant voneinander unterscheiden,
wurden Mehrfachvergleiche mit Hilfe des Bonferroni-Tests durchgeführt: Befragte mit
leitenden Funktionen wählten signifikant seltener die Ausweichkategorie als Befragte
mit nicht-leitenden Funktionen. Die Unterschiede zwischen „nicht-leitender Funktion“
und „Fachkraft“ und „leitender Funktion“ und „Fachkraft“ wurden nicht signifikant
(vgl. Anhang IV).
Abbildung 4.2: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Funktion im Unternehmen
Hoch signifikante Gruppenunterschiede (F(2)=6,562, p<0,01) zeigen sich ebenfalls, was
die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit anbetrifft (vgl. Abb. 4.3).
Mehrfachvergleiche ergaben, dass Befragte, die seit höchstens 5 Jahren im Unternehmen
sind, signifikant häufiger die Ausweichkategorie gewählt haben, als Mitarbeiter, die
schon länger als 10 Jahre im Unternehmen sind. Keine signifikanten Unterschiede
fanden sich zwischen Befragten, die seit höchstens 5 Jahren im Unternehmen arbeiten
und Befragten die seit 6-10 Jahren dort arbeiten. Ebenso wenig wurde der Unterschied
zwischen den Befragten, die seit über 10 Jahren im Unternehmen sind, und den
Befragten, die zwischen 6 und 10 Jahren im Unternehmen sind, signifikant.
ERGEBNISSE
67
Abbildung 4.3: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
Als vierter Faktor ging „Sprache“ in die Analyse mit ein. Dabei wählten Befragte, denen
der Fragebogen in deutsch vorlag, signifikant seltener die Ausweichkategorie, als
Befragte, denen der Fragebogen in übersetzter Form, das heißt in englisch, französisch,
oder spanisch, vorlag (F(1)= 5,293, p<0,05) (vgl. Abb. 4.4).
Abbildung 4.4: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Version des Fragebogens (original oder übersetzt)
ERGEBNISSE
68
Die Ergebnisse der Varianzanalyse unterstützen somit die Hypothesen H1-H4, dass
Gruppenunterschiede hinsichtlich der Häufigkeit der Antwortverweigerung bestehen.
4.3 Ergebnisse der Faktorenanalyse
Mit Hilfe der Faktorenanalyse soll die große Zahl an Items durch eine kleinere Zahl von
unabhängigen Variablen (Faktoren) erklärt werden.
Zu diesem Zweck wurde eine Hauptkomponentenanalyse (PCA) mit anschließender
Varimax-Rotation gerechnet.
Zuerst wurde durch das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium überprüft, ob sich die
Korrelationsmatrix für eine Faktorenanalyse eignet. Es wurde ein Wert von .916 (vgl.
Anhang V) berechnet. Nach der Bewertungstabelle von Kaiser & Rice (1974, S. 112)
wird die Durchführung einer Faktorenanalyse daher als „marvelous“ („erstaunlich“,
„lobenswert“) eingestuft.
Die Hauptkomponentenanalyse extrahierte 22 Faktoren mit einem Eigenwert größer 1
(Kaiser-Guttmann-Kriterium), die insgesamt 65.14% der Gesamtvarianz erklären (vgl.
Anhang III). Die folgende Abbildung stellt den Verlauf der Eigenwerte der Faktoren
graphisch dar:
Abbildung 4.5: Eigenwerteverlauf der Faktoren der Hauptkomponentenanalyse
ERGEBNISSE
69
Da nach dem Kaiser-Guttman-Kriterium mehr Faktoren extrahiert wurden, als
interpretierbar waren, wurde nach einem Sprung im Eigenwertediagramm gesucht
(„Scree-Test“). Da auch dieses Kriterium keinen eindeutigen Anhaltspunkt für die
Anzahl der zu extrahierenden Faktoren gab, wurden so viele Faktoren extrahiert, bis
50% der Gesamtvarianz erreicht wurden (siehe dazu Revenstorf, 1976, S.321). Daraus
ergaben sich zwölf Faktoren, die insgesamt 51,45% der Gesamtvarianz erklären. Um
deren Interpretation zu erleichtern, wurden sie durch die Varimax-Methode rotiert, um
so eine spaltenweise Einfachstruktur zu erhalten, die durch Tabelle 4.5. verdeutlicht
wird.
ERGEBNISSE
70
Tabelle 4.5: Die Einfachstruktur der Variablen im 12-dimensionalen Raum Item Komponente1,2,3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1245a_Unternehmen als Ganzes wird gut geführt ,70 55_Prozesse stellen vereinbarungsgerechte Erbringung der Produkte sicher ,66 ,33 53_Prozesse im Unternehmen werden systematisch gestaltet und gemanagt ,61 17_Der Veränderungsprozess des Unternehmens führt zu kontinuierlichenVerbesserungen
,61
54_Produkte des Unternehmens werden auf Basis der Kundenerwart.entwickelt
,59 ,39
31b_Unternehmen genießt hohes Ansehen in der internationalen EZ ,57 31a_Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ ,55 69b_Fachverbünde sind wesentliche Elemente der Qualitätssicherung ,49 ,41 14_der Veränderungsprozess des Unternehmens ist für mich verständlich ,49 ,44 37c_Ich bin gut informiert durch Geschäftsführung ,45 ,37 ,38 18a_Führungskräfte des Bereichs werden von den Mitarbeitern geschätzt ,43 ,36 ,39 36a_OE ist bemüht, Kundenservice zu verbessern ,73 46a_OE reagiert auf Kundenwünsche ,66 32a_OE erfaßt Zufriedenheit seiner Kunden ,59 45b_mein Bereich/Stabsstelle werden gut geführt ,40 ,53 ,35 19a_Führungskräfte des Bereichs/Stabsstelle unterstützen aktiv denVeränderungsprozess
,50
20a_Zusammenarbeit ist gut innerhalb des Bereichs/Stabsstelle ,50 ,39 37b_Ich bin gut informiert durch Bereichs/Stabsst.ellenleitung ,49 ,37 20b_Zusammenarbeit ist bereichs/stabsstellenübergreifend gut ,36 ,48 67b_WM hat hohen Stellenwert bei meinen FK ,45 ,30 ,43 13_zur Verbesserung der Prozesse meiner OE suchen wir den Vergleich mitanderen Unternehmen
,38
56f_Nahverkehrsanbindungen sind ok ,36 33_In meiner OE/Land ist Arbeit auf alle MA angemessen aufgeteilt ,31 27_bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt ,60 26_man kann sagen, was man denkt ,59 7_habe Entscheidungsspielraum, den ich (...) benötige ,56 ,35 28_meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet ,56 35_Arbeitsmoral in meiner OE/Land ist gut ,41 ,53 39_Das Unternhemen versteht es gut, die fähigsten MA zu befördern ,45 ,46 57_wie zufrieden sind Sie mit dem Unternehmen als Arbeitsgeber? ,39 ,45 2_Ich habe genügend Handlungsspielraum, um meine Arbeit (…) zu erledigen ,45 ,40 15_meine Kollegen halten getroffene Vereinbarungen ein ,30 ,44 41_Mir ist bekannt, aufgrund welcher Kriterien Personalentscheidungen gefälltwerden
,41
65_GiV werden im Unternehmen angewendet ,39 10_solange ich gute Arbeit leiste, ist mir der Arbeitsplatz sicher ,34 9_mir ist klar, wie meine Arbeitsleistung bewertet wird ,33 71_Ich kenne den EFQM-Prozess im Unternehmen ,64 ,34 72_Ziele des EFQM-Prozesses sind für mich verständlich ,62 ,32 5b_Ich kenne Maßnahmen des Bereichs/Stabsstelle zur Erreichung derBereichs./Stabsstellenziele
,39 ,58
5a_Ich kenne Maßnahmen des Unternehmens zur Erreichung der Ziele desUnternehmens
,56
6b_Ziele im Bereich/Stabsstelle sind nachvollziehbar und verständlich ,34 ,53 6a_Ziele im Unternehmen sind nachvollziehbar und verständlich ,40 ,52 34a_Veränderungsprozess hat hohe Priorität bei mir ,30 ,43 12_bin über wirtschaftliche Situation des Unternehmens gut informiert ,42 ,38 24_Ich erhalte ausreichend Information über den Veränderungsprozess ,42 ,39 49_ich kenne die Identität des Unternehmens und deren Inhalte ,38 ,35 4a_Prozesse, für die ich verantwortlich bin, sind bekannt ,76
ERGEBNISSE
71
Fortsetzung Tabelle 4.5
1_Ich habe eine klare Vorstellung von meinen Arbeitsaufgaben ,76 4b_Produkte, für die ich verantwortlich bin, sind mir bekannt ,74 3_Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert ,55 38_Ich habe genügend Informationen, um Arbeit angemessen erledigen zukönnen
,32 ,48
43_meine Arbeit macht mir Spaß ,46 37d_Ich bin gut informiert durch das Unternehmen intern ,60 37e_Ich bin gut informiert durch das Intranet ,57 37f_Ich bin gut informiert durch PVA Mitteilungen ,53 ,31 22_Bezahlung ist gut oder besser als in anderen ähnlichen Unternehmen ,52 40_Sozialleistungen sind so gut oder besser als in anderen Unternehmen ,51 34d_Veränderungsprozess hat hohe Priorität bei der Geschäftsführung ,50 52a_meine Interessen als Mitarbeiter des Unternehmens sind gut vertretendurch den BR
,45
34c_Veränderungsprozess hat hohe Priorität bei der Führung aufBereichs/Stabsstellenebene
,32 ,35
50_ich wurde über die Ergebnisse der MAB 2001 umfassend informiert ,32 ,33 67a_WM hat hohen Stellenwert bei mir ,75 68_Methoden des WM sind fester Bestandteil der Arbeitsroutine ,72 66_Ich kenne Ziele und Methoden des WM ,65 69a_Fachverbünde sind wesentliche Elemente des WM ,40 ,51 64_Ich kenne GiV des Unternehmens ,36 ,38 56e_Arbeitsplatzeinrichtung/-bedingungen sind ok ,75 56d_Sauberkeit ist ok ,75 56a_Verfügbarkeit der Geräte und Materialien ist ok ,68 56b_Behebungen von Störungen sind ok ,68 56c_Temperatur ist ok ,66 21a_Ich habe Weiterbildungsmöglichkeiten, um Arbeit besser zu erledigen ,80 21b_Ich habe Weiterbildungsmöglichkeiten um neue Fähigkeiten zuentwickeln
,79
21c_Ich habe Weiterbildungsmöglichkeiten, um Aufstiegschancen zuverbessern
,70
16_3b_durch Aus- und Weiterbildung bin ich auf meine Tätigkeit gutvorbereitet
,59
23b_ich fühle mich oft überlastet ,67 23a_Arbeitsanfall ist angemessen ,58 47b_oft wird Qualität der Arbeit geopfert, um Ziele oder Termine einzuhalten ,55 47a_oft wird Qualität der Arbeit geopfert, um Kosten zu sparen ,50 42_Prioritäten werden so häufig geändert, so daß Arbeit mühsam wird ,42 44_erhalte oft Arbeiten von anderen OE/Partnern, die Fehler oder Mängelhaben
,32
25_es gibt viele Regelungen, nach denen ich mich richten muß ,32 30a_Ich bin in Sorge um die Zukunft meines Bereichs/Stabsstelle ,72 30b_Ich bin in Sorge um die Zukunft des Unternhmens ,70 29_Ich bin in Sorge, nicht weiter beschäftigt zu werden ,55 11_Ich habe bei der Arbeit wenig Gelegenheit, Fähigkeiten und Fertigkeiteneinzusetzen
,32
8a_Frauen haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen -,728b_Männer haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen ,68 56g_Parkmöglichkeiten sind ok
1Es werden nur Ladungen>0,3 angezeigt 2Ladungen sind auf 2 Dezimalstellen gerundet 3Höchste Ladungen eines Items sind fettgedruckt
Die meisten Items korrelieren im Wesentlichen nur mit einem der elf Faktoren hoch, so
dass eine eindeutige Zuordnung jedes Items zu einem der Faktoren gewährleistet ist.
Nach der Rotation waren allerdings nur elf der zwölf Faktoren interpretierbar. Die elf
ERGEBNISSE
72
Faktoren erklären zusammen 49,23% der Gesamtvarianz.
Für die weitergehende Analyse wurden Items ausgeschlossen, deren Ladung geringer als
0,5 ist, da diese nicht als typisch für den Faktor gelten können. Die
Benennung/Interpretation der Faktoren erfolgte anhand der enthaltenen Items mit einer
Ladung≥0,5.
4.3.1 Interpretation der 11 Faktoren
Zunächst erfolgt eine tabellarische Übersicht über den prozentualen Anteil der elf
Faktoren an der Aufklärung der Gesamtvarianz nach der Rotation und ihre Benennung.
Tabelle 4.6: Erklärte Gesamtvarianz und Benennung der elf Faktoren nach der Varimax-Rotation Faktor Anteil der aufgeklärten
Varianz an der Gesamtvarianz (in %)
Kumulierte Varianzanteile (in %)
Benennung des Faktors
1 7,01 7,01 Prozessorientierung1 2 6,32 13,33 Kundenorientierung1 3 5,96 19,29 Respektierung und Mitbestimmung2 4 5,13 24,42 EFQM-Prozess1 5 4,53 28,95 Transparenz der Tätigkeit3 6 4,21 33,16 Information und betriebliche Leistungen4 7 3,87 37,03 Wissensmanagement 8 3,55 40,58 Arbeitsbedingungen3,4 9 3,54 44,12 Persönliche Entwicklung und Weiterbildung4
10 2,62 46,74 Arbeitsbelastung2 11 2,49 49,23 Arbeitsplatzsicherheit3
1 vgl. EFQM, 2003 2 vgl. Fischer und Lück, 1972 3 vgl. Neuberger und Allerbeck, 1978 4 vgl. Rosenstiel et al., 1983
Tabelle 4.7 Faktor 1 Faktor 1: Prozessorientierung Item-Nr. Faktorladung
45a Das Unternehmen als Ganzes wird gut geführt
,70
55 Prozesse stellen vereinbarungsgerechte Erbringung der Produkte sicher
,66
53 Prozesse im Unternehmen werden systematisch gestaltet und gemanagt
,61
17 Der Veränderungsprozess des Unternehmens führt zu kontinuierlichen Verbesserungen
,61
54 Produkte des Unternehmens werden auf Basis der Kundenerwartungen entwickelt
,59
31b Das Unternehmen genießt hohes Ansehen in der internationalen EZ
,57
31a Das Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ
,55
ERGEBNISSE
73
Der 1. Faktor klärt 7,01 % der Gesamtvarianz auf und beschreibt, was das Unternehmen
tut, um die Qualität der Prozesse sicherzustellen (z.B. „Prozesse im Unternehmen
werden systematisch gestaltet und gemanagt“) (siehe Tabelle 4.7). Zusätzlich beschreibt
er, wie sich die Qualität der Prozesse auf das Ansehen des Unternehmens auswirkt (z.B.
„Das Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ“). Der 1. Faktor wird deshalb
„Prozessorientierung“ genannt.
Tabelle 4.8: Faktor 2 Faktor 2: Kundenorientierung Item-Nr. Faktorladung
36a Meine OE bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern
,73
46a Meine OE reagiert auf Kundenwünsche
,66
32a Meine OE erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden
,59
45b Mein Bereich/Stabsstelle werden gut geführt
,53
19a Führungskräfte des Bereichs/Stabsstelle unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
,50
20a Die Zusammenarbeit ist gut innerhalb des Bereichs/Stabsstelle
,50
Der 2. Faktor klärt 6,32% der Gesamtvarianz auf und beschreibt, was im Unternehmen
für die Erhöhung der Kundenzufriedenheit getan wird (z.B. „Meine OE bemüht sich
ständig, den Kundenservice zu verbessern“) (siehe Tabelle 4.8). Da in dem
Unternehmen der Begriff Kunde sowohl für externe als auch für interne Partner benutzt
wird, beschreibt der 2.Faktor nicht nur die externe, sondern auch die interne Beziehung
zum Kunden (z.B. „Die Zusammenarbeit ist gut innerhalb des Bereichs/Stabsstelle“).
Der 2. Faktor wird deshalb „Kundenorientierung“ genannt.
Tabelle 4.9: Faktor 3 Faktor 3: Respektierung und Mitbestimmung Item-Nr. Faktorladung
27 Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt
,60
26 Man kann sagen, was man denkt
,59
7 Ich habe den Entscheidungsspielraum, den ich entsprechend des Prinzips der Entscheidung auf der sachnächsten Ebene benötige
,56
28 Meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet
,56
35 Die Arbeitsmoral in meiner OE/Land ist gut
,53
ERGEBNISSE
74
Der dritte Faktor klärt 5,96% der Gesamtvarianz auf. Items 7 und 35 beschreiben die
Atmosphäre im Unternehmen (siehe Tabelle 4.9). Items 27 und 7 beschreiben in
welchem Maß jeder Mitarbeiter bei seiner Arbeit Entscheidungen treffen oder
beeinflussen kann. Item 28 beinhaltet schließlich, wie gerecht sich der Mitarbeiter in der
Leistung, die er erbringt, beurteilt sieht. Alle Items dieses Faktors beschreiben Aspekte
der Mitbestimmung und der Respektierung unter den Mitarbeitern und seitens der
Unternehmensführung. Faktor 3 wird deshalb „Respektierung und Mitbestimmung“
genannt.
Tabelle 4.10: Faktor 4
Faktor 4: EFQM-Prozess Item-Nr. Faktorladung
71 Ich kenne den EFQM-Prozess im Unternehmen
,64
72 Die Ziele des EFQM-Prozesses sind für mich verständlich
,62
5b Ich kenne die Maßnahmen des Bereichs/Stabsstelle zur Erreichung der Bereichs-/Stabsstellenziele
,58
5a Ich kenne die Maßnahmen des Unternehmens zur Erreichung der Ziele des Unternehmens
,56
6b Die Ziele sind für mich im Bereich/Stabsstelle nachvollziehbar und verständlich
,53
6a Die Ziele sind für mich im Unternehmen nachvollziehbar und verständlich
,52
Die Items des 4. Faktors, der 5,13% der Gesamtvarianz aufklärt, haben den EFQM-
Prozess zum Inhalt (siehe Tabelle 4.10). Der Schwerpunkt liegt auf dem
Bekanntheitsgrad und der Verständlichkeit des Prozesses (z.B. “Ich kenne den EFQM-
Prozess im Unternehmen“), sowie auf den Zielen, die auf der Basis von Total Quality
Management sowohl auf Bereichs- und Stabstellenebene als auch auf
Unternehmensebene formuliert wurden (z.B. “Die Ziele sind für mich im
Bereich/Stabsstelle nachvollziehbar und verständlich“). Deshalb wird der 4. Faktor
“EFQM-Prozess” genannt.
Tabelle 4.11: Faktor 5
Faktor 5: Transparenz der Tätigkeit Item-Nr. Faktorladung
4a Mir sind die Prozesse (Arbeitsabläufe), für die ich verantwortlich bin, sind bekannt
,76
1 Ich habe eine klare Vorstellung von meinen Arbeitsaufgaben
,76
4b Mir sind die Produkte, für die ich verantwortlich bin, bekannt
,74
3 Die Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert
,55
ERGEBNISSE
75
Der 5. Faktor klärt 4,53% der Gesamtvarianz auf. Die drei höchstladenden Items dieses
Faktors beschreiben, wie genau jeder einzelne über die Aufgaben innerhalb seiner
Tätigkeit Bescheid weiß (z.B. “Mir sind die Prozesse (Arbeitsabläufe), für die ich
verantwortlich bin, sind bekannt“) (siehe Tabelle 4.11). Das Item „Die Arbeit in meiner
OE/Vorhaben ist gut organisiert“ beschreibt, wie sich dieses Wissen um die
Zuständigkeiten eines jeden auf die Teamebene auswirkt. Der 5. Faktor wird deshalb
“Transparenz der Tätigkeit“ genannt.
Tabelle 4.12: Faktor 6
Faktor 6: Information und betriebliche Leistungen Item-Nr. Faktorladung
37d Ich fühle mich gut informiert durch das Unternehmen intern
,60
37e Ich fühle mich gut informiert durch das Intranet
,57
37f Ich fühle mich gut informiert durch die PVA Mitteilungen
,53
22 Soweit ich weiß, ist die Bezahlung bei uns genauso gut oder besser als in anderen ähnlichen Unternehmen
,52
40 Soweit ich weiß sind die Sozialleistungen bei uns genauso gut oder besser als in anderen ähnlichen Unternehmen
,50
34d Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Geschäftsführung
,50
Der 6. Faktor trägt mit 4,21% zur Aufklärung der Gesamtvarianz bei. Die drei
höchstladenden Items beschreiben, wie gut sich die Mitarbeiter durch interne
Informationskanäle informiert fühlen (z.B „Ich fühle mich gut informiert durch das
Intranet“) (siehe Tabelle 4.12). Die Items 22 und 40 haben betriebliche Leistungen,
nämlich Bezahlung und Sozialleistungen zum Inhalt. Der 6. Faktor wird deshalb
„Information und betriebliche Leistungen“ genannt. Das Item „Der
Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Geschäftsführung“ beschreibt, wie
sehr die Geschäftsführung den Veränderungsprozess unterstützt und kann inhaltlich
weder dem Themenblock „Information“ noch „Betriebliche Leistungen“ zugeordnet
werden.
Tabelle 4.13: Faktor 7 Faktor 7: Wissensmanagement Item-Nr. Faktorladung
67a Wissensmanagement (WM) hat einen hohen Stellenwert bei mir
,75
68 Methoden des Wissensmanagements (WM) sind fester Bestandteil meiner Arbeitsroutine
,72
66 Ich kenne die Ziele und Methoden des Wissensmanagements (WM)
,65
69a Fachverbünde sind wesentliche Elemente des Wissensmanagements (WM)
,51
ERGEBNISSE
76
ERGEBNISSE
77
Der 7. Faktor klärt 3,87% der Gesamtvarianz auf. Die Items, die höher als 0,5 auf
diesem Faktor laden, sprechen durchweg Aspekte des Wissensmanagements an (z.B.
„Methoden des Wissensmanagements (WM) sind fester Bestandteil meiner
Arbeitsroutine“) (siehe Tabelle 4.13). Der 7. Faktor wird deshalb
„Wissensmanagement“ genannt.
Tabelle 4.14: Faktor 8 Faktor 8: Arbeitsbedingungen Item-Nr. Faktorladung
56e Arbeitsplatzeinrichtung/-bedingungen sind o.k.
,75
56d Sauberkeit ist o.k.
,75
56a Verfügbarkeit der Geräte und Materialien ist o.k.
,68
56b Behebungen von Störungen sind o.k.
,68
56c Temperatur ist o.k.
,66
Die Items des 8. Faktors (Aufklärung von 3,55% der Gesamtvarianz) beschreiben die
äußeren Rahmenbedingungen unter denen im Unternehmen gearbeitet wird (z.B.
„Verfügbarkeit der Geräte und Materialien ist o.k.“) (siehe Tabelle 4.14). Der 8. Faktor
wird deshalb „Arbeitsbedingungen“ genannt.
Tabelle 4.15: Faktor 9
Faktor 9: persönliche Entwicklung und Weiterbildung Item-Nr. Faktorladung
21a Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine gegenwärtige Arbeit besser zu erledigen
,80
21b Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um neue Fähigkeiten für andere Arbeiten zu entwickeln
,79
21c Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine Aufstiegschancen zu verbessern
,70
16 Durch die Aus- und Weiterbildung, die ich erhalten habe, wurde ich auf meine derzeitige Tätigkeit gut vorbereitet
,59
Der 9. Faktor klärt 3,54% der Gesamtvarianz auf. Die Items dieses Faktors beinhalten
zum einen, inwiefern Weiterbildungsmöglichkeiten das Ausüben der gegenwärtigen
Tätigkeit unterstützen (z.B. „Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um
meine gegenwärtige Arbeit besser zu erledigen“) und zum anderen inwiefern
Weiterbildungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen, um sich weiter zu qualifizieren
(z.B. „Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um neue Fähigkeiten für andere
Arbeiten zu entwickeln“) (siehe Tabelle 4.15). Der 9. Faktor wird deshalb „Persönliche
Entwicklung und Weiterbildung“ genannt.
ERGEBNISSE
78
Tabelle 4.16: Faktor 10
Faktor 10: Arbeitsbelastung Item-Nr. Faktorladung
23b Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet
,67
23a Bei meiner Arbeit ist der Arbeitsanfall angemessen
,58
47b Zu oft wird bei uns die Qualität unserer Arbeit geopfert, um Ziele oder Termine einzuhalten
,55
47a Zu oft wird bei uns die Qualität unserer Arbeit geopfert, um Kosten zu sparen
,50
Die beiden höchstladenden Items des 10. Faktors (Aufklärung von 2,62% der
Gesamtvarianz) beschreiben die Arbeitsbelastung eines Mitarbeiters („Bei meiner
Arbeit ist der Arbeitsanfall angemessen „) und wie sich diese auf jeden Mitarbeiter
auswirkt („Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet“). Items 47a und 47b
beschreiben die negativen Konsequenzen, die sich durch Kosten- und Zeitdruck ergeben
(siehe Tabelle 4.16). Für Faktor 10 wurde deshalb die Bezeichnung „Arbeitsbelastung“
gewählt.
Tabelle 4.17: Faktor 11
Faktor 11: Arbeitsplatzsicherheit Item-Nr. Faktorladung
30a Ich mache mir ernsthaft Sorgen um die Zukunft meines Bereichs/Stabsstelle
,72
30b Ich mache mir ernsthaft Sorgen um die Zukunft des Unternehmens
,70
29 Ich mache mir ernsthaft Sorgen, nicht weiter beschäftigt zu werden
,55
Die Items des 11. Faktors (Aufklärung von 2,49% der Gesamtvarianz) beinhalten die
Sorge der Mitarbeiter um die Zukunft ihrer Abteilung bzw. des ganzen Unternehmens
sowie um ihre Weiterbeschäftigung (siehe Tabelle 4.17). Die Items sprechen somit die
Sicherheit des Arbeitsplatzes an, weshalb der 11. Faktor „Arbeitsplatzsicherheit“
genannt wird.
4.4 Ergebnisse der Itemanalyse
Der Trennschärfe-Koeffizient ist das Maß für die Korrelation eines Items mit der
Summe der verbleibenden Items einer Skala. Die Werte aller Items der elf Skalen
können als mittelmäßig (Werte zwischen 0,5 und 0,3) bis hoch (Werte größer als 0,5)
angesehen werden (siehe Tabelle 4.18).
ERGEBNISSE
79
Tabelle 4.18: Trennschärfe-Koeffizienten für die Items der elf Faktoren Item-Nr. Trennschärfe Faktor 1: Prozessorientierung
45a Das Unternehmen als Ganzes wird gut geführt
,53
55 Prozesse stellen vereinbarungsgerechte Erbringung der Produkte sicher
,63
53 Prozesse im Unternehmen werden systematisch gestaltet und gemanagt
,52
17 Der Veränderungsprozess des Unternehmens führt zu kontinuierlichen Verbesserungen
,40
54 Produkte des Unternehmens werden auf Basis der Kundenerwartungen entwickelt
,54
31b Das Unternehmen genießt hohes Ansehen in der internationalen EZ
,35
31a Das Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ
,36
Faktor 2: Kundenorientierung 36a Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt ,72
46a Man kann sagen, was man denkt ,68
32a Ich habe den Entscheidungsspielraum, den ich entsprechend des Prinzips der
Entscheidung auf der sachnächsten Ebene benötige ,56
45b Meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet
,69
19a Die Arbeitsmoral in meiner OE/Land ist gut
,63
20a Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt
,60
Faktor 3: Respektierung und Mitbestimmung
27 Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt
,69
26 Man kann sagen, was man denkt
,59
7 Ich habe Entscheidungsspielraum, den ich (...) benötige
,57
28 Meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet
,63
35 Die Arbeitsmoral in meiner OE/Land ist gut
,52
Faktor 4: EFQM-Prozess 71 Ich kenne den EFQM-Prozess im Unternehmen
,49
72 Ziele des EFQM-Prozesses sind für mich verständlich
,56
5b Ich kenne die Maßnahmen des Bereichs/Stabsstelle zur Erreichung der Bereichs-
/Stabsstellenziele ,66
5a Ich kenne die Maßnahmen des Unternehmens zur Erreichung der Ziele des
Unternehmens ,62
6b Die Ziele im Bereich/Stabsstelle sind nachvollziehbar und verständlich
,65
6a Die Ziele im Unternehmen sind nachvollziehbar und verständlich
,60
Faktor 5: Transparenz der Tätigkeit
4a Mir sind die Prozesse (Arbeitsabläufe), für die ich verantwortlich bin, sind bekannt
,73
1 Ich habe eine klare Vorstellung von meinen Arbeitsaufgaben
,68
4b Mir sind die Produkte, für die ich verantwortlich bin, bekannt
,66
3 Die Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert
,53
ERGEBNISSE
80
Fortsetzung Tabelle 4.18 Item-Nr. Trennschärfe Faktor 6: Information und betriebliche Leistungen
37d Ich fühle mich gut informiert durch das Unternehmen intern
,49
37e Ich fühle mich gut informiert durch das Intranet
,49
37f Ich fühle mich gut informiert durch die PVA Mitteilungen
,38
22 Soweit ich weiß, ist die Bezahlung bei uns genauso gut oder besser als in anderen ähnlichen Unternehmen
,38
40 Soweit ich weiß sind die Sozialleistungen bei uns genauso gut oder besser als in anderen ähnlichen Unternehmen
,39
34d Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Geschäftsführung
,34
Faktor 7: Wissensmanagement 67a Wissensmanagement (WM) hat einen hohen Stellenwert bei mir
,61
68 Methoden des Wissensmanagements (WM) sind fester Bestandteil meiner
Arbeitsroutine ,64
66 Ich kenne die Ziele und Methoden des Wissensmanagements (WM)
,56
69a Fachverbünde sind wesentliche Elemente des Wissensmanagements (WM)
,41
Faktor 8: Arbeitsbedingungen
56e Arbeitsplatzeinrichtung/-bedingungen sind o.k.
,67
56d Sauberkeit ist o.k.
,61
56a Verfügbarkeit der Geräte und Materialien ist o.k.
,58
56b Behebungen von Störungen sind o.k.
,50
56c Temperatur ist o.k.
,54
Faktor 9: persönliche Entwicklung und Weiterbildung 21a Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine gegenwärtige Arbeit
besser zu erledigen ,82
21b Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um neue Fähigkeiten für andere
Arbeiten zu entwickeln ,81
21c Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine Aufstiegschancen zu
verbessern ,72
16 Durch die Aus- und Weiterbildung, die ich erhalten habe, wurde ich auf meine
derzeitige Tätigkeit gut vorbereitet ,61
Faktor 10: Arbeitsbelastung
23b Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet
,35
23a Bei meiner Arbeit ist der Arbeitsanfall angemessen
,37
47b Zu oft wird bei uns die Qualität unserer Arbeit geopfert, um Ziele oder Termine einzuhalten
,40
47a Zu oft wird bei uns die Qualität unserer Arbeit geopfert, um Kosten zu sparen ,35
Faktor 11: Arbeitsplatzsicherheit 30a Ich mache mir ernsthaft Sorgen um die Zukunft meines Bereichs/Stabsstelle
,58
30b Ich mache mir ernsthaft Sorgen um die Zukunft des Unternehmens
,52
29 Ich mache mir ernsthaft Sorgen, nicht weiter beschäftigt zu werden
,33
Cronbach Alpha ist ein Maß für die interne Konsistenz einer Skala. Je höher der Wert,
desto reliabler oder zuverlässiger ist die Skala. Die Werte der Skalen
„Prozessorientierung“, „Kundenorientierung“, „Respektierung und Mitbestimmung“,
„EFQM-Prozess“, „Transparenz der Tätigkeit“, „Wissensmanagement“,
ERGEBNISSE
81
„Arbeitsbedingungen“ und „persönliche Entwicklung und Weiterbildung“ liegen alle
über 0,7 und gelten deshalb als akzeptabel (siehe Tabelle 4.19).
Durch Ausschluss des Items „Die Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert“
würde sich Cronbach Alpha der Skala „Transparenz der Tätigkeit“ von 0,82 auf 0,84
erhöhen. Gleiches gilt für die Skala „Wissensmanagement“. Hier würde sich Cronbach
Alpha von 0,75 auf 0,76 erhöhen, wenn das Item „Fachverbünde sind wesentliche
Elemente des Wissensmanagements (WM)“ ausgeschlossen würde. Durch Ausschluss
des Items „Durch die Aus- und Weiterbildung, die ich erhalten habe, wurde ich auf
meine derzeitige Tätigkeit gut vorbereitet“ würde sich Cronbach Alpha der Skala
„Persönliche Entwicklung und Weiterbildung“ von 0,88 auf 0,89 erhöhen. Da aber diese
drei Skalen bereits eine akzeptable interne Konsistenz aufweisen, würde der Ausschluss
der Items einen unnötigen Informationsverlust bedeuten.
Für die Skalen „Information und betriebliche Leistungen“, „Arbeitsbelastung“ und
„Arbeitsplatzsicherheit“ liegt Cronbach Alpha lediglich zwischen 0,68 und 0,59. Durch
Ausschluss des Items „Ich mache mir ernsthaft Sorgen, nicht weiter beschäftigt zu
werden“ der Skala „Arbeitsplatzsicherheit“ würde sich Cronbach Alpha von 0,65 auf
0,75 erhöhen, was eine erhebliche Verbesserung der internen Konsistenz bedeuten
würde.
Tabelle 4.19: Interne Konsistenz für die elf Faktoren Faktor Cronbach Alpha pro
Faktor Maximales Cronbach
Alpha pro Faktor 1. Prozesseorientierung 0,87 0,87
2. Kundenorientierung 0,86 0,86
3. Respektierung und Mitbestimmung 0,81 0,81
4. EFQM-Prozess 0,83 0,83
5. Transparenz der Tätigkeit 0,82 0,84
6. Information und betriebliche Leistungen 0,68 0,68
7. Wissensmanagement 0,75 0,76
8. Arbeitsbedingungen 0,79 0,79
9. persönliche Entwicklung und Weiterbildung 0,88 0,89
10. Arbeitsbelastung 0,59 0,59
11. Arbeitsplatzsicherheit 0,65 0,75
DISKUSSION
82
5 DISKUSSION Im letzten Abschnitt der Arbeit sollen die Ergebnisse aus der vorliegenden
Untersuchung diskutiert werden. Zunächst wird erörtert, inwieweit der Fragebogen und
die erhobenen Daten die in Kapitel 2.4 festgelegten Bewertungskriterien erfüllen. Im
Anschluss wird die durchgeführte Untersuchung kritisch beleuchtet und abschließend
werden auf Basis der Untersuchungsergebnisse Empfehlungen für die betriebliche
Praxis abgeleitet.
5.1 Bedeutung der Ergebnisse hinsichtlich der Bewertungskriterien
Der Rücklauf
Die Nützlichkeit von MAB in der betrieblichen Praxis hängt unmittelbar davon ab, wie
gut sich die Befragungsergebnisse in konkrete Aktionen umsetzen lassen. Ein Kriterium
für die Nützlichkeit der Ergebnisse ist ihre Repräsentativität für das ganze
Unternehmen. An der Befragung des internationalen Unternehmens nahmen nur 48%
der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter teil. Im Hinblick auf die Größe und
Internationalität des Unternehmens kann die Rücklaufquote als zufriedenstellend
angesehen werden. Bungard (1997) warnt allerdings, dass bei einer Rücklaufquote von
unter 50% Ergebnisse nur mit Vorsicht interpretiert und generalisiert werden sollten.
Die Rücklaufquote der Mitarbeiter im Inland beträgt 53%. Von den
teilnahmeberechtigten Mitarbeitern im Ausland haben nur 35% an der Befragung
teilgenommen. Allerdings sind die AMA über alle Kontinente verstreut. Es erscheint
deshalb schwierig, AMA für ein Projekt, dass von der Zentrale in Deutschland aus
gesteuert wird, zu gewinnen, da der direkte Bezug fehlt.
Fehlende Werte bei Items
Schnell et al. (1999) berichten, dass bei sozialwissenschaftlichen Untersuchungen ca.
1%-10% der Daten einer Variablen fehlen. Ist der Anteil fehlender Werte sehr hoch, so
ist die Validität des Items und somit auch die Repräsentativität der Ergebnisse
anzuzweifeln. Bei knapp 42% der Items aus der vorliegenden Befragung liegt der Anteil
DISKUSSION
83
fehlender Werte unter 10%. Wirft man einen Blick auf die Inhalte dieser Items, so fällt
auf, dass sie zum größten Teil „nahe“ am Mitarbeiter sind. Das soll heißen, dass sie
Themen ansprechen, die die Mitarbeiter unmittelbar bei ihrer Arbeit betreffen (z.B. „Bei
meiner Arbeit ist der Arbeitsanfall angemessen“ oder „Meine Arbeit macht mir Spaß“).
Bei der Beantwortung von Items, die sich direkt auf Merkmale der Arbeitssituation
beziehen, ist es für die Mitarbeiter einfacher, relevante Gedächtnisinhalte abzurufen und
ein Urteil abzugeben, da sie mit diesen Merkmalen täglich bei ihrer Arbeit konfrontiert
sind (Trost, 1997a, S.134).
Bei 58% der Items liegt der Anteil fehlender Werte über 10%. Dieser hohe Anteil ist
meines Erachtens ungewöhnlich hoch im Kontext einer MAB. Gerade bei MABs
innerhalb eines Unternehmens würde man erwarten, dass Mitarbeiter ein persönliches
Interesse daran haben, ihre Meinung mitzuteilen und die Items zu beantworten. Der
hohe Anteil fehlender Werte könnte daran liegen, dass die Items inhaltlich nicht optimal
auf die Belange der Mitarbeiter abgestimmt sind. Bei knapp 12% der Items liegt der
Anteil fehlender Werte bei über 40%. Diese Items beziehen sich hauptsächlich auf die
Außenstruktur des Unternehmens. Das bedeutet, dass sich die Items ausschließlich an
die AMA richten und für die IMA nicht relevant sind. Die Items wurden aber sowohl
den AMA als auch den IMA präsentiert. Der hohe Anteil fehlender Werte lässt sich also
darauf zurückführen, dass die Items für über die Hälfte der Befragten nicht relevant
sind.
Allerdings kann diese Erklärung nicht davon ablenken, dass auch bei Items, die für alle
Mitarbeiter relevant sind, relativ viele Werte fehlen. Die Ergebnisse der Befragung sind
deshalb nur bedingt generalisierbar.
Systematische Zusammenhänge zwischen Antwortverweigerung und Merkmalen der
Befragten
Im Mittel hat jeder Befragte 21 der 117 Items nicht beantwortet. Nur 1,8% aller
Befragten haben weder eine Frage ausgelassen, noch die „?“-Option gewählt. Bei einem
hohen Anteil fehlender Werte muss überprüft werden, ob diese systematisch fehlen
(siehe Kapitel 2.1.4.3). Aus diesem Grund habe ich vier Hypothesen formuliert, um das
Vorhandensein einer Systematik zu überprüfen.
DISKUSSION
84
Die Untersuchungsergebnisse unterstützen die erste Hypothese, nämlich dass AMA
seltener die Antwort verweigern als IMA. Wie oben erwähnt lässt sich das dadurch
erklären, dass ein Teil der Fragen zwar für die AMA, nicht aber für die IMA relevant
war und somit von den IMA häufiger nicht beantwortet wurde.
Die zweite Hypothese postuliert, dass die hierarchische Stellung im Unternehmen einen
Einfluss auf das Verweigern von Antworten hat. Die empirischen Befunde unterstützen
diese Hypothese. Allerdings werden die Unterschiede im Antwortverhalten nur
zwischen Mitarbeitern in leitenden Funktionen und Mitarbeitern in nicht leitenden
Funktionen signifikant. Die Befunde bestätigen auch die Studien Goyders (1987), der
zeigen konnte, dass eine höhere hierarchische Stellung mit einer niedrigeren
Antwortverweigerungsrate einhergeht. Zurück zu führen sei dies auf eine höhere
Bildung der Personen in höheren Positionen.
Gemäß der dritten Hypothese sollte die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit das
Antwortverhalten positiv beeinflussen, da mit längerer Unternehmenszugehörigkeit das
Involvement der Mitarbeiter in das Unternehmen steigt. Die empirischen Befunde
unterstützen auch diese Hypothese. Signifikant werden diese Unterschiede allerdings
nur zwischen den Mitarbeitern, die länger als zehn Jahre im Unternehmen sind und
Mitarbeitern, die weniger als sechs Jahre im Unternehmen sind. Neben Bildung und
Involvement könnte meines Erachtens auch das Ausmaß an Informationen, das einem
Mitarbeiter zur Verfügung steht, die Befunde erklären. Mitarbeiter in höheren
Positionen sind im Allgemeinen besser über die Vorgänge im Unternehmen informiert
als Mitarbeiter in niedrigen Positionen. Gleiches gilt für die Dauer der
Unternehmenszugehörigkeit. Je länger ein Mitarbeiter im Unternehmen ist, desto mehr
Wissen hat er über das Unternehmen gesammelt.
Die vierte Hypothese postuliert, dass Mitarbeiter, die den Fragebogen in der deutschen
Originalversion bearbeitet haben, seltener die Antwort verweigern, als Mitarbeiter, die
den Fragebogen in einer übersetzten Version bearbeitet haben. Die empirischen Befunde
bestätigen die Annahme. Eine Erklärung dafür können Mängel in der Übersetzung sein.
Möglicherweise sind Mitarbeiter, die kein oder wenig deutsch sprechen schlechter über
die Vorgänge im Unternehmen informiert, weil die Informationsvermittlung
hauptsächlich auf deutsch geschieht.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die empirischen Befunde alle vier Hypothesen
DISKUSSION
85
unterstützen. Bei der Interpretation der Ergebnisse sollten diese Befunde berücksichtigt
werden.
Überprüfung des Fragebogens
Der Fragebogen wurde anhand testtheoretischer Kriterien überprüft, da dies meines
Wissens in dem internationalen Unternehmen noch nicht geschehen war. Der
Fragebogen wurde von einem internationalen sozialwissenschaftlichen Institut
entwickelt. Es ist anzunehmen, dass der Fragebogen auf sozialwissenschaftlichen
Konzepten beruht und bereits durch das sozialwissenschaftliche Institut
faktorenanalytisch überprüft wurde. Allerdings stehen mir darüber keine Informationen
zur Verfügung.
Mit Hilfe einer Faktorenanalyse wollte ich die Dimensionen des Fragebogens
identifizieren und die Trennschärfe der Items bzw. die Reliabilität der Skalen
überprüfen. Elf gut interpretierbare Faktoren konnten extrahiert werden. Die
Interpretation der Faktoren erfolgte anhand der Items, deren Ladung≥0,5 auf einem
Faktor war. Das internationale Unternehmen ordnete die Items des Fragebogens den
fünf Befähigerkriterien des EFQM-Modells zu. Diese Zuordnung konnte durch die
Faktorenanalyse nicht bestätigt werden. Vielmehr entsprechen die meisten Faktoren
Konstrukten, die bereits aus der Arbeitszufriedenheitsforschung bekannt sind. Die
Faktoren „Respektierung und Mitbestimmung“, „Transparenz der Tätigkeit“,
„Information und betriebliche Leistungen“, „Arbeitsbedingungen“, „persönliche
Entwicklung und Weiterbildung“, „Arbeitsbelastung und Arbeitsplatzsicherheit“ werden
bereits so oder in ähnlicher Form in standardisierten Fragebogen-Verfahren wie der
SAZ (Fischer & Lück, 1972), dem ABB (Neuberger & Allerbeck, 1978) und dem
Organisationsklimafragebogen (Rosenstiel et al., 1983) als Skalen verwendet. Die
Faktoren „Prozessorientierung“, „Kundenorientierung“ und „EFQM-Prozess“
entsprechen Grundkonzepten der Excellence der EFQM (2003). Der Faktor
„Wissensmanagement“ ist als spezifisch für das internationale Unternehmen anzusehen,
da Items zum Thema Wissensmanagement im Fragebogen den „Aktuellen Themen“
zugeordnet wurden.
Von den 117 Items des Fragebogens weisen 63 Items keine ausreichenden Ladungen auf
DISKUSSION
86
den jeweiligen Faktoren auf. Sie können aus methodischer Sicht aus der Befragung
ausgeschlossen werden, wenn dadurch nicht zu hohe Kosten im Sinne eines
Informationsverlusts für das Unternehmen entstehen.
46% der Fragen des vorliegenden Fragebogens erweisen sich als akzeptabel. Die
Itemanalysen bestätigen für die Faktoren „Prozessorientierung“, „Kundenorientierung“,
„Respektierung und Mitbestimmung“, „EFQM-Prozess“, „Transparenz der Tätigkeit“,
„Wissensmanagement“, „Arbeitsbedingungen“ und „Persönliche Entwicklung und
Weiterbildung“ jeweils gute interne Konsistenz. Die interne Konsistenz für den Faktor
„Information und betriebliche Leistungen“ liegt knapp unter 0,7 und kann zwar nicht als
gut, aber als ausreichend angesehen werden. Auch die interne Konsistenz für den Faktor
„Arbeitsplatzsicherheit“ liegt unter 0,7. Durch Ausschluss des Items „Ich mache mir
ernsthaft Sorgen, nicht weiter beschäftigt zu werden“ ließe sich die interne Konsistenz
aber um 0,1 erhöhen. Allein der Faktor „Arbeitsbelastung“ kann mit einer internen
Konsistenz von weniger als 0,6 nicht als akzeptabel gelten. Die Skala sollte aus dem
Fragebogen ausgeschlossen werden oder anhand geeigneterer Items gemessen werden.
5.2 Kritische Aspekte der Untersuchung
Kritik an der Befragung
Ziel der Befragung war es, Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess innerhalb des
Unternehmens einzubeziehen und Kennzahlen im Sinne des EFQM-Modells zu
erhalten, um daraus Maßnahmen abzuleiten. Im Jahr 2002 nahmen erstmals alle
Länderbüros an der Befragung teil. Bei nur kapp einem Viertel der Länderbüros war das
EFQM-Modell bereits eingeführt. Die übrigen Länderbüros waren mit dem EFQM-
Modell nicht vertraut. Die Befragten verfügten demnach über unterschiedliches
Hintergrundwissen, was den Sinn und Zweck der Befragung betrifft.
Vor der Durchführung der Befragung wurde kein Pretest gemacht, um eventuelle
Verständnisschwierigkeiten seitens der Befragten zu identifizieren und den Fragebogen
entsprechend zu überarbeiten. Dies erscheint in Anbetracht des hohen Kosten- und
Zeitaufwands eines MAB-Projekts fahrlässig.
DISKUSSION
87
Ein weiterer kritischer Punkt ist die Tatsache, dass allen Befragten alle Items des
Fragebogens präsentiert wurden. Wie oben bereits erwähnt, waren Items, die sich auf
die Außenstruktur beziehen nur für die AMA relevant. Trotzdem wurden diese Fragen
teilweise von IMA beantwortet. Bei der Auswertung der Daten wurde diese Tatsache
nicht berücksichtigt und stellt deshalb eine Fehlerquelle dar. Denn wie können
Mitarbeiter der Zentrale in Deutschland beispielsweise beurteilen, ob die Führungskräfte
in den Länderbüros von ihren Mitarbeitern geschätzt werden (Item 18b)?
Neben der „?“-Option hatten die Mitarbeiter die Möglichkeit, eine Frage, auf die sie
nicht antworten wollten oder konnten, zu überspringen. Mitarbeitern, die unter
Zeitdruck stehen oder wenig motiviert sind, wird damit die Möglichkeit gegeben, ganze
Fragenblöcke auszulassen.
Die Ergebnisberichte für das gesamte Unternehmen, die einzelnen Stabsstellen,
Bereiche und Länderbüros wurden ausschließlich auf deutsch abgefasst. Mitarbeiter, die
kein deutsch sprechen, hatten keine Möglichkeit, sich über die Ergebnisse der
Befragung selbständig zu informieren.
Essentieller Bestandteil einer MAB ist die Rückspiegelung der Ergebnisse an alle
Mitarbeiter. Zwar wurden die Ergebnisberichte an die Führungskräfte der einzelnen
Stabsstellen, Bereiche und Länderbüros weitergeleitet, jedoch bestanden nach Aussage
eines Mitglieds des Koordinationsteams keine unternehmensübergreifenden
Vereinbarungen darüber, wie die Führungskräfte die Ergebnisse an ihre Mitarbeiter
kommunizieren sollten. Unter diesem Gesichtspunkt erscheint die Umsetzung von
abgeleiteten Maßnahmen unter Beteiligung aller Mitarbeiter problematisch.
Kritik an der statistischen Auswertung
Bei der Kodierung der Antworten wurde die „?“-Option und das Auslassen einer
Antwort gleich kodiert, obwohl sie unterschiedliche Bedeutungen haben (vgl. Prüfer &
DISKUSSION
88
Rexroth, 1996). Die Vergabe gleicher Codes für die beiden Antwortmöglichkeiten hat
also einen Informationsverlust zur Folge.
Nimmt ein großer Teil der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter nicht an der Befragung
teil, so sollte untersucht werden, ob ein Non-Response-Bias vorliegt (Edwards et al.,
1997). Da für diese Untersuchung relevante Informationen fehlten, musste darauf
verzichtet werden.
Die Durchführung der Faktorenanalyse gibt Anlass zu methodischer Kritik. Für die
Berechnung der Korrelationsmatrix wurden nur Items ausgewählt, die weniger als 30%
fehlende Werte haben. Es gingen nur Fälle in die Berechnung mit ein, die höchstens 15
Mal die Ausweichkategorien gewählt haben. Beide Abbruchkriterien sind willkürlich
gewählt. Methodisch korrekt wäre der Ausschluss aller Fälle mit fehlenden Werten. Da
sich die Fallzahl dadurch auf 24 reduziert hätte und eine Faktorenanalyse nicht mehr
durchführbar gewesen wäre, wurde dieser methodisch zweifelhafte Kompromiss
gewählt. Die fehlenden Werte der Datenmatrix wurden zur Berechnung der
Faktorenanalyse durch die Itemmittelwerte ersetzt, was zu einer Überschätzung der
Korrelationen zwischen den Items führt.
Versuchsweise wurden Faktorenanalysen mit größerer Fall- und Itemzahl durchgeführt,
d.h. es wurden weniger strenge Abbruchkriterien angelegt. Die Faktoren, die sich aus
diesen Analysen ergaben, überschneiden sich zu großen Teilen.
Die Anzahl der zu extrahierenden Faktoren richtet sich nach einer willkürlich
festgesetzten Prozentzahl an aufgeklärter Gesamtvarianz. Dieses Vorgehen wird zwar
von Revenstorf (1976) vorgeschlagen, wenn sich durch das Kaiser-Guttman-Kriterium
und den Scree-Test keine Anhaltspunkte bezüglich der Zahl der zu extrahierenden
Faktoren ergeben, ist aber in der Praxis unüblich.
Die Faktorenanalyse wurde nur mit einer Stichprobe durchgeführt. Möglicherweise
bilden sich bei anderen Stichproben andere Faktoren.
Die Güte der Skalen des Fragebogens wurde anhand ihrer Reliabilität und der
DISKUSSION
89
Trennschärfe ihrer Items bestimmt. Bungard (1997) gibt zu bedenken, dass
Gütekriterien für einen Fragebogen im Rahmen einer MAB nicht mit klassischen
Gütekriterien der Testkonstruktion gleichzusetzen sind. Adäquate Gütekriterien für eine
MAB sind in seinen Augen die Relevanz der Fragen für den Zweck der MAB, das
Veränderungspotential einer MAB und ihre Akzeptanz. Die Berechnung der Reliabilität
der Skalen eines Mitarbeiterfragebogens erscheint unter diesem Gesichtspunkt nur
begrenzt sinnvoll.
5.3 Implikationen für die betriebliche Praxis
Im Sinne einer formativen Evaluation möchte ich im letzten Abschnitt der Diskussion
Optimierungsmöglichkeiten für nachfolgende Befragungen in dem internationalen
Unternehmen aufzeigen. Dabei orientiere ich mich einerseits an den Ergebnissen meiner
Untersuchung, greife aber auch auf Erfahrungen und Ratschläge aus der Literatur zum
Thema MAB zurück.
Steigerung der Rücklaufquote
Der Rücklaufquote kommt innerhalb einer MAB besondere Bedeutung zu. Wenn ein
großer Teil der Mitarbeiter nicht an der Befragung teilnimmt bedeutet dies die
Verschwendung wertvoller Ressourcen, die in die Durchführung der Befragung gesteckt
werden (Edwards et al., 1997). Die Rücklaufquote der MAB ist unter Berücksichtigung
der Rahmenbedingungen des internationalen Unternehmens zufriedenstellend, könnte
aber durch weitere Maßnahmen gesteigert werden. Die Akzeptanz einer MAB und somit
ihr Rücklauf können durch ein klares Commitment der Geschäftsleitung gesteigert
werden (Borg, 2002). Allen Mitarbeiter muss klar gemacht werden, dass die
Geschäftsleitung geschlossen hinter dem Projekt steht und sich der Erfolg des Projektes
nur durch die Beteiligung aller Mitarbeiter einstellt. Mitarbeiter, die mit dem EFQM-
Modell wenig oder gar nicht vertraut sind, sollten vor der Befragung über Ziele und
Inhalte des Modells und der Befragung informiert werden. Dies kann über e-mail,
Intranet und die Unternehmenszeitschrift geschehen. Kleine Incentives, wie z.B.
Kugelschreiber oder Gutscheine können die Teilnahmebereitschaft an einer Befragung
erheblich steigern (vgl. Fox, Crask & Kim, 1988; Yammarino, Skinner & Childers,
DISKUSSION
90
1991; Borg, 2002).
Anwenderfreundlichkeit des Fragebogens
Ein Fragebogen sollte so gestaltet sein, dass ihn der Befragte mit möglichst geringem
Aufwand ausfüllen kann (Borg, 2002). Werden Fragen „durcheinander“ präsentiert,
wirkt das auf den Befragten eher demotivierend (Zander & Funke, 1991). Der
Fragebogen des internationalen Unternehmens wirkt durch das willkürliche
Aneinanderreihen von Hunderten von Items monoton und verführt dazu, blind
anzukreuzen ohne sich Gedanken zum Inhalt der Fragen zu machen. Es ist für die
Befragten einfacher, Fragen zu beantworten, die nach Themenblöcken sortiert sind.
Zudem wird die Reliabilität und Validität durch den Aufbau eines relevanten Kontextes
verbessert (Bradburn & Sudman, 1991). Die Items des Fragebogens können z.B. nach
den Faktoren aus der Faktorenanalyse sortiert werden. Mit einem kleinen
Einleitungssatz zu Beginn jedes Themenblocks werden die Befragten in das neue Thema
eingeführt.
Fragen, die nur für einen Teil der Mitarbeiter relevant sind, sollten nur diesen präsentiert
werden. Schon bei der Beantwortung der demographischen Fragen am Anfang des
Fragebogens steht fest, ob es sich bei dem Befragten um einen IMA oder einen AMA
handelt. Durch eine entsprechende Änderung des Programms der Online-Befragung
könnte nach der Beantwortung der demographischen Fragen jeder Mitarbeiter die für
ihn passende Fragebogenversion erhalten. Eventuelle demotivierende Effekte durch die
Präsentation irrelevanter Fragen werden unterbunden.
Für die bessere Verständlichkeit der Antwortkategorien sollte jede Kategorie beschriftet
werden. In der Fragebogenversion 2002 sind die Kategorien lediglich von eins bis fünf
durchnummeriert. Eine kurze Erklärung der Kategorien befindet sich am oberen linken
Bildrand. Es wird nicht jede Kategorie einzeln erklärt, sondern lediglich die Kategorien
1 und 5 (vgl. Anhang I). Was bedeutet zum Beispiel die mittlere Kategorie? Meint sie
„teils teils“ oder „weder noch“?.
DISKUSSION
91
Bei einigen Items erscheinen die Antwortmöglichkeiten von „trifft zu“ bis „trifft nicht
zu“ nicht logisch. Bei Item 8a („Frauen haben im Unternehmen bessere
Entwicklungschancen“) wären Antwortmöglichkeiten von „stimme zu“ bis „stimme
nicht zu“ klarer. Bei jedem Item sollte überprüft werden, ob die Ausprägungen der
Antwortkategorien zum Iteminhalt passen.
Im Fragebogen werden sowohl 5-stufige als auch 3-stufige Likertskalen verwendet. Um
den Befragten nicht unnötig zu verwirren, wäre es sinnvoll, eine der beiden Skalen
durchgängig zu verwenden.
Der hohe Anteil fehlender Werte bei Variablen stellt in der vorliegenden Befragung ein
großes Problem dar. Um fehlende Werte zu reduzieren, sollte den Befragten in
zukünftigen Befragungen nicht mehr die Möglichkeit gegeben werden, Fragen zu
überspringen. Können oder wollen die Befragten eine Frage nicht beantworten, steht
ihnen die „?“-Option zur Verfügung.
Bei einigen Items stellt sich die Frage, inwieweit sie relevante Informationen liefern. Bei
den Fragen zu den Marktchancen des internationalen Unternehmens (Items 61-63, vgl.
Anhang I) ist der Informationsgewinn nicht ersichtlich. Ist es wirklich von Nutzen für
das Unternehmen, wenn bekannt ist, wie seine Mitarbeiter die Marktchancen
einschätzen? Und was noch wichtiger ist: Sehen die Befragten den Nutzen der Items?
Um den Fragebogen optimal auf die Mitarbeiter abstimmen zu können, sollte vor jeder
Befragung ein Pretest durchgeführt werden. Durch einen Pretest kann u. a. ermittelt
werden, ob die Themen im Fragebogen den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen
und ob die Mitarbeiter in der Lage sind, anhand der vorgegebenen Fragen ihre eigene
originäre Meinung zu äußern (Ganserer & Große-Peclum, 1995). Alternativ oder
zusätzlich können am Ende des Fragebogens Evaluationsfragen eingesetzt werden, die
Auskunft über die Anwenderfreundlichkeit des Fragebogens aus Sicht der Mitarbeiter
geben (z.B. „Die Fragen in diesem Fragebogen sind klar und verständlich“ oder „Ich
konnte die Befragung am PC schnell und einfach erledigen“).
DISKUSSION
92
Borg (2000) macht auf Probleme aufmerksam, die bei der Übersetzung von Fragebögen
auftreten können. Aufgrund der Befunde der vorliegenden Untersuchung erscheint es
ratsam, die Übersetzungen des Fragebogens auf inhaltliche Äquivalenz zu überprüfen.
Leider stehen mir keine Informationen zum Vorgang der Übersetzung zur Verfügung.
Ich kann deshalb nicht beurteilen, mit welcher Sorgfalt dabei vorgegangen wurde.
Darstellung der Ergebnisse
Die Umsetzung der Ergebnisse einer Befragung in Aktionspläne hängt ganz wesentlich
davon ab, wie gut es gelingt, Befunde in komprimierter und verständlicher Form
darzustellen. Borg (1989) kritisiert, dass in der betrieblichen Praxis fast immer unnötig
detaillierte Statistiken berichtet werden. In der Praxis mangelt es meist an Vertrautheit
mit den Skalen, wodurch die Bewertung der Ergebnisse erschwert wird.
Die Ergebnisberichte des internationalen Unternehmens berichten Prozentwerte und
Mittelwerte für jedes einzelne Item sowie für die fünf Befähigerkriterien. Zu Gunsten
der einfacheren Lesbarkeit wäre es sinnvoller, eine der beiden Darstellungsformen zu
wählen. Um die Flut an Informationen zu strukturieren, empfiehlt Borg (2002, S.70f),
Ergebnisberichte hierarchisch aufzubauen, d.h. vom Allgemeinen (Demographie,
Rücklauf) über besondere Auffälligkeiten (z.B. besonders positive oder besonders
kritische Ergebnisse, besondere Diskrepanzen zwischen Vergleichsgruppen usw.) bis
hin zum Detail (Ergebnisse jedes einzelnen Items).
Regelmäßige Befragungen im Unternehmen sollen einen Vergleich der Ergebnisse von
Befragung zu Befragung ermöglichen. Church und Waclawski (1998) weisen darauf hin,
dass bei großen Stichproben Mittelwertsunterschiede ab etwa 0,2 signifikant werden.
Vor diesem Hintergrund scheinen Angaben über Mittelwerte bis auf zwei
Dezimalstellen genau, so wie es bei den Ergebnisberichten des internationalen
Unternehmens der Fall ist, unnötig detailliert. Kleinste Unterschiede werden als
Veränderungen gedeutet. Um „Überinterpretationen“ zu vermeiden, sollten in den
Ergebnisberichten des internationalen Unternehmens nur signifikante Unterschiede
DISKUSSION
93
dargestellt werden.
Die Anregungen zur Optimierung nachfolgender Befragungen können nur oberflächlich
sein, da für eine fundierte formative Evaluation der MAB des internationalen
Unternehmens nicht genügend Informationen zur Verfügung stehen. Es wird jedoch
deutlich, wie detailliert und vorausschauend MABs geplant werden müssen, um
maximalen Nutzen daraus ziehen zu können.
ZUSAMMENFASSUNG
94
6 ZUSAMMENFASSUNG
In der vorliegenden Arbeit wird die MAB eines internationalen Unternehmens aus dem
Jahr 2002 retrospektiv evaluiert. Die Befragung wurde vor dem Hintergrund des EFQM-
Modells durchgeführt, das im Jahr zuvor im Unternehmen als Unternehmensmodell
eingeführt worden war.
Die konkrete Fragestellung der Untersuchung ist, ob der Mitarbeiterfragebogen des
internationalen Unternehmens methodischen Standards genügt und für seinen Zweck
effizient gestaltet ist. Die Qualität des Fragebogens bemisst sich an der Repräsentativität
der erhobenen Daten und der Güte des Fragebogens im testtheoretischen Sinne.
Die Untersuchungsbefunde zeigen, das die Ergebnisse der MAB 2002 nur bedingt
generalisierbar sind, da zum einen der Rücklauf von 48% im kritischen Bereich liegt
(vgl. Bungard, 1997) und zum anderen überdurchschnittlich viele Werte bei den
einzelnen Items des Fragebogens fehlen (vgl. Schnell et al., 1999), d.h. dass Befragte
überdurchschnittlich häufig Items nicht beantwortet haben.
Mit Hilfe einer Varianzanalyse wird gezeigt, dass es systematische Gruppenunterschiede
hinsichtlich der Antwortverweigerung der Befragten gibt. Mitarbeiter in hohen
Positionen und Mitarbeiter, die schon sehr lange im Unternehmen sind, verweigern
seltener die Antwort. Auch Mitarbeiter, die im Ausland arbeiten und Mitarbeiter, die
den Fragebogen in der deutschen Originalversion und nicht in einer übersetzten Version
bearbeitet haben, verweigern seltener die Antwort.
Mitarbeiter in höheren Positionen und Mitarbeiter, die schon seit langem im
Unternehmen sind, verfügen möglicherweise über mehr Informationen über das
Unternehmen, was ihnen das Verstehen der Fragen und somit das Bearbeiten des
Fragebogens erleichtert. Auch höhere Bildung und ein stärkeres Involvement in die
Organisation kann bei der Beantwortung der Fragen eine Rolle spielen (vgl. Goyder,
1987). Die Tatsache, dass Auslandsmitarbeiter seltener die Antwort verweigert haben
als Inlandsmitarbeiter ist dadurch zu erklären, dass einige Fragen im Fragebogen nur für
die Auslandsmitarbeiter relevant waren und von den Inlandsmitarbeitern gar nicht
beantwortet werden sollten. Unterschiede in der Sprache in der der Fragebogen
bearbeitet wurde lassen sich möglicherweise auf Mängel in der Übersetzung zurück
ZUSAMMENFASSUNG
95
führen.
Die Überprüfung der Struktur des Fragebogens mittels einer Faktorenanalyse zeigt, das
der Fragebogen des internationalen Unternehmens neben typischen Themen des EFQM-
Modells für Excellence hauptsächlich Themen aus der Arbeitszufriedenheitsforschung
beinhaltet. Die interne Konsistenz der Skalen des Fragebogens, die sich aus der
Faktorenanalyse ergeben, kann bis auf eine Ausnahme als gut bzw. zufriedenstellend
angesehen werden. Die Faktorenanalyse und die Überprüfung der internen Konsistenz
der Skalen geben zusätzlich Hinweise darauf, welche Items bei einer erneuten
Befragung aus methodischer Sicht aus dem Fragebogen ausgeschlossen werden können.
Abschließend werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie nachfolgende Befragungen in dem
internationalen Unternehmen auf Basis der vorliegenden Befunde und auf Basis der
Literatur zum Thema MAB optimiert werden können.
ANHANG
96
7 ANHANG
I. Screenshot des Online-Fragebogens
Der Name des Unternehmens wurde durch Auslassungspunkte ersetzt.
ANHANG
97
ANHANG
98
ANHANG
99
ANHANG
100
ANHANG
101
ANHANG
102
ANHANG
103
ANHANG
104
ANHANG
105
ANHANG
106
ANHANG
107
ANHANG
108
ANHANG
109
ANHANG
110
ANHANG
111
II. Inhaltliche Gliederung des Fragebogens
Demographische Angaben: Welcher OE gehören Sie an bzw. in welchem Einsatzland arbeiten Sie? Welcher Funktionsgruppe gehören Sie an? Seit wie vielen Jahren sind Sie schon Mitarbeiter/-in der ...? Wie alt sind Sie? Sind Sie weiblich/ männlich? In welcher Vertragsart arbeiten Sie?
Aktuelle Themen: 57 Alles in allem, wie zufrieden sind Sie mit der ... als Arbeitsgeber? 58 Alles in allem, wie hat sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den letzten 12 Monaten verändert? (3-
stufig). 59 Alles in allem, wie wird sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den nächsten 12 Monaten verändern?
(3-stufig) 61 Wie schätzen Sie die Auftragsentwicklung des Unternehmens im gemeinnütz. Bereich in den nächsten 12
Mon. ein? (3-stufig) 62 Wie schätzen Sie die Marktchancen des Unternehmens im Drittgeschäft in den nächsten 12 Mon.ein? (3-
stufig) 63 Wie schätzen Sie die Entwicklung des IZ-Marktes in den nächsten 12 Mon. ein? (3-stufig)
Fragen zum Umfeld: 51a Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Unternehmensebene geführt. 51b Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Bereichs-/Stabsstellenebene geführt. 51c Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Landesebene geführt.
Kriterium Führung: 26 Man kann sagen, was man denkt. 48a Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden auf
Unternehmensebene reagiert. 48b Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden auf Bereichs-/
Stabsstellenebene reagiert. 48c Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden auf Landesebene
reagiert. 19a Die Führungskräfte des Bereiches/ Stabsstelle unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess
zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. 19b Die Führungskräfte auf Landesebene unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess zur
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. 45a Meiner Meinung nach werden gut geführt die GTZ als Ganzes. 45b Meiner Meinung nach werden gut geführt mein Bereich/ meine Stabsstelle. 45c Meiner Meinung nach werden gut geführt mein Team auf Landesebene. 18a Im Allgemeinen werden die Führungskräfte des Bereiches von den Mitarbeiter/innen geschätzt. 18b Im Allgemeinen werden die Führungskräfte auf Landesebene von den Mitarbeiter/innen geschätzt.
ANHANG
112
Kriterium Politik und Strategie: 30a Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft meines Bereiches/ meiner Stabsstelle. (negative Frage !
Werte wurden umgepolt) 30b Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft der GTZ. (negative Frage ! Werte wurden umgepolt) 13 Zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse (Arbeitsabläufe) meiner OE suchen wir den Vergleich mit
anderen führenden Unternehmen. 17 Der GTZ Veränderungsprozess führt zu kontinuierlichen Verbesserungen. 60 Das Tempo der Veränderungen im Unternehmen ist zu langsam, angemessen, zu schnell. (3-stufig) 5a Ich kenne die Maßnahmen der GTZ zur Erreichung der Ziele des Unternehmens. 5b Ich kenne die Maßnahmen des Bereiches/ Stabsstelle zur Erreichung der Bereichs-/ Stabsstellenziele. 5c Ich kenne die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele auf Landesebene. 6a Die Ziele sind für mich im Unternehmen nachvollziehbar und verständlich. 6b Die Ziele sind für mich im Bereich/ Stabsstelle nachvollziehbar und verständlich. 6c Die Ziele sind für mich auf Landesebene nachvollziehbar und verständlich. 14 Der Veränderungsprozess der GTZ ist für mich verständlich. 24 Ich erhalte ausreichend Informationen über den Veränderungsprozess. 34a Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei mir. 34b Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung auf Landesebene. 34c Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung des Bereichs/ der Stabsstelle. 34d Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Geschäftsführung. 42 Prioritäten bzw. Arbeitsziele werden so häufig verändert, dass ich meine Arbeit nur mit Mühe erledigen kann.
(negative Frage ! Werte wurden umgepolt) 49 Ich kenne die Identität der GTZ und deren Inhalte.
Kriterium Mitarbeiter: 8a Frauen haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen. 8b Männer haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen. 23a Bei meiner Arbeit ist der Arbeitsanfall angemessen. 23b Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet. (negative Frage ! Werte wurden umgepolt) 33 In meiner OE/ Land ist die Arbeit normalerweise auf alle Mitarbeiter/-innen angemessen aufgeteilt. 52a Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in gut vertreten durch den Betriebsrat. 52b Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in gut vertreten durch die PVA. 11 Ich habe bei meiner Arbeit wenig Gelegenheit, meine Fertigkeiten und Fähigkeiten einzusetzen. (negative
Frage ! Werte wurden umgepolt) 16 Durch die Aus- und Weiterbildung, die ich erhalten habe, wurde ich auf meine derzeitige Tätigkeit gut
vorbereitet. 21a Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine gegenwärtige Arbeit besser zu erledigen. 21b Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um neue Fähigkeiten für andere Arbeiten zu entwicklen. 21c Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine Aufstiegschancen zu verbessern. 25 Bei meiner Arbeit gibt es viele Regelungen, nach denen ich mich richten muss. (negative Frage ! Werte
wurden umgepolt) 2 Ich habe genügend Handlungsspielraum, um meine Arbeit zur Zufriedenheit meiner Kunden auszuführen. 7 Ich habe den Entscheidungsspielraum, den ich entsprechend des Prinzips der Entscheidung auf der
sachnächsten Ebene benötige. 15 Ich kann mich darauf verlassen, dass meine Kollegen getroffene Vereinbarungen einhalten. 27 Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt. 28 Meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet. 35 Die Arbeitsmoral in meiner OE/ Land ist gut. 43 Meine Arbeit macht mir Spaß. 50 Ich wurde über die Ergebnisse der letztjährigen Mitarbeiterbefragung und der Ergebnisse meines Bereiches
umfassend informiert. 9 Mir ist klar, wie meine Arbeitsleistung bewertet wird. 10 Solange ich gute Arbeit leiste, ist mir mein Arbeitsplatz sicher. 22 Soweit ich weiß, ist die Bezahlung bei uns genauso gut oder besser als in anderen ähnlichen Unternehmen. 29 Ich mache mir ernsthaft Sorgen, nicht weiter beschäftigt zu werden. (negative Frage ! Werte wurden
umgepolt) 39 Meiner Meinung nach versteht es die GTZ gut, die fähigsten Mitarbeiter/-innen zu befördern. 40 Soweit ich weiß, sind die Sozialleistungen bei uns genauso gut oder besser als in anderen ähnlichen
Unternehmen. 41 Mir ist bekannt aufgrund welcher Kriterien und Anforderungen Personalentscheidungen getroffen werden.
ANHANG
113
Kriterium Partnerschaften und Ressourcen: 31a Das Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ. 31b Das Unternehmen genießt hohes Ansehen in der internationalen EZ. 56a Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort: Verfügbarkeit der
Geräte und Materialien. 56b Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort: Behebungen von
Störungen. 56c Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort: Temperatur. 56d Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort: Sauberkeit. 56e Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort:
Arbeitsplatzeinrichtung/-bedingungen. 56f Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort:
Nahverkehrsanbindungen. 56g Wie bewerten Sie die folgenden Arbeitsbedingungen an Ihrem Arbeitsplatz/ Einsatzort: Parkmöglichkeiten. 12 Ich fühle mich über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens gut informiert. 37a Ich fühle mich gut informiert durch die Büroleitung. 37b Ich fühle mich gut informiert durch die Bereichs-/ Stabsstellenleitung. 37c Ich fühle mich gut informiert durch die Geschäftsführung. 37d Ich fühle mich gut informiert durch die GTZ intern. 37e Ich fühle mich gut informiert durch das Intranet. 37f Ich fühle mich gut informiert durch die PVA Mitteilungen. 38 Ich verfüge über genügend Informationen, um meine Arbeit angemessen erledigen zu können.
Kriterium Prozesse: 3 Die Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert. 1 Ich habe eine klare Vorstellung von meinen Arbeitsaufgaben. 4a Mir sind die Prozesse (Arbeitsabläufe), für die ich verantwortlich bin, bekannt. 4b Mir sind die Produkte, für die ich verantwortlich bin, bekannt. 20a Die Zusammenarbeit ist gut innerhalb meines Bereiches/ meiner Stabsstelle. 20b Die Zusammenarbeit ist gut bereichsübergreifend/ stabsstellenübergreifend. 20c Die Zusammenarbeit ist gut auf Landesebene. 44 Ich erhalte oft Arbeiten von anderen OE, Auftragnehmern, Kooperationspartnern, die Fehler oder Mängel
haben. (negative Frage ! Werte wurden umgepolt) 47a Zu oft wird bei uns die Qualität unserer Arbeit geopfert, um Kosten zu sparen. (negative Frage ! Werte
wurden umgepolt) 47b Zu oft wird bei uns die Qualität unserer Arbeit geopfert, um Ziele oder Termine einzuhalten. (negative Frage
! Werte wurden umgepolt) 53 Die Prozesse in der GTZ werden systematisch gestaltet und gemanagt. 32a Meine OE erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden. 32b Das Büro erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden. 32c Mein Vorhaben erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden. 54 GTZ Produkte werden auf Basis der Kundenerwartungen entwickelt. 36a Meine OE bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern. 36b Das Büro bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern. 36c Mein Vorhaben bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern. 46a Meine OE reagiert auf Kundenwünsche. 46b Das Büro reagiert auf Kundenwünsche. 46c Mein Vorhaben reagiert auf Kundenwünsche. 55 Die Prozesse stellen die vereinbarungsgerechte Erbringung der Produkte und Dienstleistungen sicher.
ANHANG
114
III. Kennzahlen und Häufigkeitswerte der Antwort-Verweigerer
Tabelle: Kennzahlen der Antwortverweigerer
Abbildung: Histogramm der Häufigkeitsverteilung der Antwort-Verweigerer
ANHANG
115
Tabelle: Relative Häufigkeitswerte der fehlenden Werte auf Itemebene für alle Befragten, für die Inlandsmitarbeiter, sowie die Auslandsmitarbeiter
Item
Gesamt1
(in %) IMA2 (in %)
AMA3 (in %)
48c Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Landesebene reagiert
71,2 88,1 60,8
51c Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Landesebene geführt
71,2 87,2 62,0
52b Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in des Unternehmens gut vertreten durch die PVA
54,1 81,3 25,4
32b Das Büro erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden 52,0 77,2 26,2
46b Das Büro reagiert auf Kundenwünsche 50,6 79,9 19,0
34b Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung auf Landesebene
49,5 75,9 20,8
36b Das Büro bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 48,6 77,7 16,6
45c Meiner Meinung nach wird mein Team auf Landesebene gut geführt 47,1 78,6 11,4
37a Ich fühle mich gut informiert durch die Büroleitung 47,0 75,7 15,2
19b Die Führungskräfte auf Landesebene unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess (...)
44,6 72,1 14,0
51a Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Unternehmensebene geführt
44,3 35,7 64,2
18b Im Allgemeinen werden die Führungskräfte auf Landesebene von den Mitarbeiter/-innen geschätzt
43,0 72,2 9,8
51b Die letztjährige Mitarbeiterbefragung hat zu Verbesserungen auf Bereichs-/Stabsstellenebene geführt
41,7 30,6 64,6
48a Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Unternehmensebene reagiert
41,0 32,5 60,0
20c Die Zusammenarbeit ist gut auf Landesebene 39,8 67,7 8,0
46c Mein Vorhaben reagiert auf Kundenwünsche 39,8 60,6 17,6
32c Mein Vorhaben erfaßt Zufriedenheit seiner Kunden 39,4 59,3 18,4
48b Die Führungskräfte haben auf die Probleme, die durch die MAB 2001 deutlich wurden, auf Bereichs-/Stabsstellenebene reagiert
39,2 28,8 60,4
36c Mein Vorhaben bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 39,2 60,6 16,0
6c Die Ziele sind für mich auf Landesebene nachvollziehbar und verständlich 36,1 59,7 9,4
70 Fachverbünde erzeugen einen unmittelbaren Nutzen für die beteiligten Vorhaben und Mitarbeiter/-innen
32,2 44,7 19,6
5c Ich kenne die Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele auf Landesebene 30,9 52,2 6,6
63 Wie schätzen Sie die Entwicklung des IZ-Marktes in den nächsten 12 Mon. ein? (3-stufig)
29,2 34,9 25,4
37f Ich fühle mich gut informiert durch die PVA Mitteilungen 28,4 39,1 17,8
69a Fachverbünde sind wesentliche Elemente des Wissensmanagements (WM) 27,7 37,2 18,2
69b Fachverbünde sind wesentliche Elemente der Qualitätssicherung 27,3 37,4 16,8
60 Das Tempo der Veränderungen im Unternehmen ist zu langsam/angemessen/zu schnell (3-stufig)
26,5 26,1 30,2
59 Alles in allem, wie wird sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den nächsten 12 Monaten verändern? (3-stufig)
26,4 27,1 29,0
52a Ich fühle meine Interessen als Mitarbeiter/-in des Unternehmens gut vertreten durch den Betriebsrat
26,1 13,2 47,8
32a Meine OE erfasst die Zufriedenheit seiner Kunden 25,9 18,3 40,6
34d Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Geschäftsführung 22,2 19,7 28,4
65 Die Grundsätze integeren Verhaltens (GiV) werden im Unternehmen angewendet
21,8 23,3 22,2
ANHANG
116
34c Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei der Führung auf Bereichs/Stabsstellenebene
21,3 16,2 31,4
31a Das Unternehmen genießt hohes Ansehen beim BMZ 20,4 21,7 20,8
67b Wissensmanagement (WM) hat einen hohen Stellenwert bei meinen Führungskräften
20,4 22,8 19,6
61 Wie schätzen Sie die Auftragsentwicklung des Unternehmens im gemeinnützigen Bereich in den nächsten 12 Monaten ein? (3-stufig)
20,2 23,0 18,6
62 Wie schätzen Sie die Marktchancen des Unternehmens im Drittgeschäft in den nächsten 12 Monaten ein? (3-stufig)
19,6 22,6 17,6
13 Zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse meiner OE suchen wir den Vergleich mit anderen führenden Unternehmen
19,5 15,9 27,2
56f Die Nahverkehrsanbindungen sind ok 19,3 13,5 30,4
20b Die Zusammenarbeit ist bereichs-/stabsstellenübergreifend gut 19,0 10,2 34,8
58 Alles in allem, wie hat sich ihrer Meinung nach das Unternehmen in den letzten 12 Monaten verändert? (3-stufig)
19,0 18,2 22,6
55 Die Prozesse stellen die vereinbarungsgerechte Erbringung der Produkte und Dienstleistungen sicher
18,8 21,7 17,8
19a Die Führungskräfte des Bereichs/Stabsstelle unterstützen aktiv und erkennbar den Veränderungsprozess (...)
17,7 12,3 27,8
46a Meine OE reagiert auf Kundenwünsche 16,3 9,5 28,2
8b Männer haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen 16,1 14,3 20,0
36a Meine OE bemüht sich ständig, den Kundenservice zu verbessern 16,1 7,5 29,8
56g Die Parkmöglichkeiten sind ok 15,9 14,3 20,4
68 Methoden des Wissensmanagements (WM) sind fester Bestandteil meiner Arbeitsroutine
15,6 18,3 13,8
54 Die Produkte des Unternehmens werden auf Basis der Kundenerwartungen entwickelt
14,6 15,9 14,6
31b Das Unternehmen genießt hohes Ansehen in der internationalen EZ 14,3 19,9 7,6
33 In meiner OE/Land ist die Arbeit normalerweise auf alle Mitarbeiter/innen angemessen aufgeteilt
14,3 14,2 16,4
40 Soweit ich weiß, sind die Sozialleistungen bei uns genauso gut od. besser als in anderen ähnlichen Unternehmen
14,3 11,9 19,4
8a Frauen haben im Unternehmen bessere Entwicklungschancen 14,2 13,3 16,4
17 Der Veränderungsprozess des Unternehmens führt zu kontinuierlichen Verbesserungen
14,0 13,2 16,4
39 Meiner Meinung nach versteht es das Unternehmen gut, die fähigsten Mitarbeiter/-innen zu befördern
13,4 13,5 15,2
44 Ich erhalte oft Arbeiten von anderen OE/Kooperationspartnern, die Fehler od. Mängel haben
13,1 12,5 15,4
22 Soweit ich weiß, ist die Bezahlung bei uns genauso gut od. besser als in anderen ähnlichen Unternehmen
12,6 11,6 15,2
53 Die Prozesse im Unternehmen werden systematisch gestaltet und gemanagt 12,5 12,9 13,6
18a Im Allgemeinen werden die Führungskräfte des Bereichs von den Mitarbeiter/-innen geschätzt
12,4 7,5 20,8
67a Wissensmanagement (WM) hat einen hohen Stellenwert bei mir 12,4 14,0 11,2
21c Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten um meine Aufstiegschancen zu verbessern
12,1 13,0 12,2
45b Meiner Meinung nach wird mein Bereich/Stabsstelle gut geführt 12,0 7,4 19,8
20a Die Zusammenarbeit ist gut innerhalb meines Bereichs/Stabsstelle 11,7 5,0 22,8
30a Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft meines Bereichs/Stabsstelle 11,3 7,7 17,8
37c Ich fühle mich gut informiert durch die Geschäftsführung 11,3 7,5 17,2
50 Ich wurde über die Ergebnisse der letztjährigen Mitarbeiterbefragung (...) umfassend informiert
10,9 7,1 17,6
28 Meine Arbeitsleistung wird gerecht bewertet 10,3 8,8 13,6
6b Die Ziele sind für mich im Bereich/Stabsstelle nachvollziehbar und verständlich 10,2 7,2 15,6
ANHANG
117
45a Meiner Meinung nach wird das Unternehmen als Ganzes gut geführt 10,0 8,7 12,2
66 Ich kenne die Ziele und Methoden des Wissensmanagements (WM) 9,9 11,3 8,8
29 Ich mache mir ernsthaft Sorgen, nicht weiter beschäftigt zu werden 9,9 10,4 10,0
37b Ich fühle mich gut informiert durch die Bereichs-/Stabsstellenleitung 9,6 7,7 13,2
35 Die Arbeitsmoral in meiner OE/Land ist gut 9,4 10,6 8,2
64 Ich kenne die Grundsätze integeren Verhaltens (GiV) des Unternehmens 9,4 9,2 10,2
41 Mir ist bekannt, aufgrund welcher Kriterien Personalentscheidungen gefällt werden
9,3 8,9 10,4
72 Die Ziele des EFQM-Prozesses sind für mich verständlich 9,2 7,1 12,6
10 Solange ich gute Arbeit leiste, ist mir mein Arbeitsplatz sicher 8,8 9,1 9,2
37e Ich fühle mich gut informiert durch das Intranet 8,6 6,5 12,0
34a Der Veränderungsprozess hat eine hohe Priorität bei mir 8,3 7,4 9,8
71 Ich kenne den EFQM-Prozess im Unternehmen 7,7 6,4 9,6
11 Ich habe bei meiner Arbeit wenig Gelegenheit, meine Fähigkeiten und Fertigkeiten einzusetzen
8,0 7,8 8,8
47a Zu oft wird bei uns die Qualität der Arbeit geopfert, um Kosten zu sparen 7,6 8,7 6,8
47b Zu oft wird bei uns die Qualität der Arbeit geopfert, um Ziele od. Termine einzuhalten
7,5 8,5 6,8
16 Durch die Aus- und Weiterbildung, die ich erhalten habe, wurde ich auf meine derzeitige Tätigkeit gut vorbereitet
7,3 7,8 7,0
42 Prioritäten werden so häufig verändert, dass ich meine Arbeit nur mit Mühe erledigen kann
7,2 7,0 8,0
21b Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten um neue Fähigkeiten für andere Arbeiten zu entwickeln
7,1 7,7 6,4
5b Ich kenne die Maßnahmen des Bereichs/Stabsstelle zur Erreichung der Bereichs/Stabsstellenziele
6,9 5,1 10,0
30b Ich mache mir ernsthaft Sorgen über die Zukunft des Unternehmens 6,8 5,4 9,0
56c Die Temperatur ist ok 6,5 4,8 9,4
49 Ich kenne die Identität des Unternehmens und deren Inhalte 6,4 5,7 7,2
37d Ich fühle mich gut informiert durch das Unternehmen intern 6,0 4,8 7,4
56d Die Sauberkeit ist ok 6,0 5,1 7,6
21a Ich habe genügend Weiterbildungsmöglichkeiten, um meine gegenwärtige Arbeit besser zu erledigen
5,8 6,2 5,6
56b Behebungen von Störungen sind ok 5,8 4,8 7,6
14 Der Veränderungsprozess des Unternehmens ist für mich verständlich 5,8 5,4 6,2
23a Bei meiner Arbeit ist der Arbeitsanfall angemessen 5,7 6,4 5,0
56e Die Arbeitsplatzeinrichtung/-bedingungen sind ok 5,4 4,5 6,8
23b Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet 5,3 6,1 4,4
6a Die Ziele sind für mich im Unternehmen nachvollziehbar und verständlich 5,2 4,5 6,0
7 Ich habe den Entscheidungsspielraum, den ich (...) benötige 5,2 5,4 4,8
56a Die Verfügbarkeit der Geräte und Materialien ist ok 4,7 4,3 5,4
57 Alles in allem, wie zufrieden sind Sie mit dem Unternehmen als Arbeitsgeber? 4,5 4,0 5,0
24 Ich erhalte ausreichend Informationen über den Veränderungsprozess 4,2 3,5 4,8
4b Mir sind die Produkte, für die ich verantwortlich bin, bekannt 4,0 3,8 4,0
9 Mir ist klar, wie meine Arbeitsleistung bewertet wird 3,9 3,0 4,8
ANHANG
118
15 Ich kann mich darauf verlassen, dass meine Kollegen getroffene Vereinbarungen einhalten
3,9 3,0 4,8
38 Ich verfüge über genügend Informationen, um meine Arbeit angemessen erledigen zu können
3,9 3,8 3,8
5a Ich kenne die Maßnahmen des Unternehmens zur Erreichung der Ziele des Unternehmens
3,7 3,0 4,2
26 Man kann sagen, was man denkt 3,6 3,8 3,2
25 Bei meiner Arbeit gibt es viele Regelungen, nach denen ich mich richten muß 3,4 3,3 3,4
12 Ich fühle mich über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens gut informiert
3,3 2,1 4,6
43 Meine Arbeit macht mir Spaß 3,3 3,4 3,0
27 Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt 3,3 3,3 3,0
3 Die Arbeit in meiner OE/Vorhaben ist gut organisiert 2,4 2,3 2,4
2 Ich habe genügend Handlungsspielraum, um meine Arbeit zur Zufriedenheit der Kunden auszuführen
2,1 1,8 1,8
1 Ich habe eine klare Vorstellung von meinen Arbeitsaufgaben 1,5 1,3 1,4
4a Mir sind die Prozesse, für die ich verantwortlich bin, bekannt 1,5 1,1 1,6
1 Anteil aller Befragten, die das Item nicht beantwortet haben 2 Anteil aller Inlandsmitarbeiter, die das Item nicht beantwortet haben 3 Anteil aller Auslandsmitarbeiter, die das Item nicht beantwortet haben
ANHANG
119
IV. Varianzanalyse
Tabelle: Ausprägungen und Stichprobengröße der Elemente der UVs
Tabelle: Varianzanalytisches Modell mit allen Haupteffekten
ANHANG
120
Tabelle: Mehrfachvergleiche für die UV „Jahre zugehörig“
Tabelle: Mehrfachvergleiche für die UV „Funktion“
ANHANG
121
V. Faktorenanalyse Aufgrund des großen Datenumfangs entnehmen Sie die Einzelheiten der Faktorenanalyse bitte der beigefügten Diskette.
ANHANG
122
VI. Itemanalyse Aufgrund des großen Datenumfangs entnehmen Sie die Einzelheiten der Itemanalyse bitte der beigefügten Diskette.
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
123
8 ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 2.1: Das Prinzip des „Survey-Feedback“-Ansatzes ................................ 13
Abbildung 2.2: Hauptphasen einer Mitarbeiterbefragung....................................... 14
Abbildung 2.3: Das EFQM-Modell ............................................................................. 35
Abbildung 2.4: Ein Rahmenkonzept zur Evaluation von Interventionsprogrammen40
Abbildung 4.1: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit vom Arbeitsort Inland oder Ausland........................................................................... 65
Abbildung 4.2: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Funktion im Unternehmen ................................................................................... 66
Abbildung 4.3: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit .............................................................. 67
Abbildung 4.4: Absolute Häufigkeit fehlender Werte in Abhängigkeit von der Version des Fragebogens (original oder übersetzt)............................................ 67
Abbildung 4.5: Eigenwerteverlauf der Faktoren der Hauptkomponentenanalyse 68
TABELLENVERZEICHNIS
124
9 TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 3.1: Aufbau des Fragebogens ......................................................................... 48
Tabelle 3.2: Umkodierung der UV Funktion und Sprache....................................... 56
Tabelle 4.1: Endstatistik der Mitarbeiterbefragung 2002......................................... 60
Tabelle 4.2: Häufigkeitswerte der fehlenden Werte pro Item .................................. 62
Tabelle 4.3: Effekte der vier unabhängigen Variablen auf die Häufigkeit der Ausweichkategorien .............................................................................................. 64
Tabelle 4.4: Übersicht über Stichprobengröße, Mittelwert und Standardfehler der Elemente der unabhängigen Variablen............................................................... 65
Tabelle 4.5: Die Einfachstruktur der Variablen im 12-dimensionalen Raum ........ 70
Tabelle 4.6: Erklärte Gesamtvarianz und Benennung der elf Faktoren nach der Varimax-Rotation ................................................................................................. 72
Tabelle 4.7 Faktor 1 ...................................................................................................... 72
Tabelle 4.8: Faktor 2 ..................................................................................................... 73
Tabelle 4.9: Faktor 3 ..................................................................................................... 73
Tabelle 4.10: Faktor 4 ................................................................................................... 74
Tabelle 4.11: Faktor 5 ................................................................................................... 74
Tabelle 4.12: Faktor 6 ................................................................................................... 75
Tabelle 4.13: Faktor 7 ................................................................................................... 75
Tabelle 4.14: Faktor 8 ................................................................................................... 77
Tabelle 4.15: Faktor 9 ................................................................................................... 77
Tabelle 4.16: Faktor 10 ................................................................................................. 78
Tabelle 4.17: Faktor 11 ................................................................................................. 78
Tabelle 4.18: Trennschärfe-Koeffizienten für die Items der elf Faktoren............... 79
Tabelle 4.19: Interne Konsistenz für die elf Faktoren ............................................... 81
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
125
10 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABB Arbeitsbeschreibungsbogen
AEMP Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm
AMA Auslandsmitarbeiter
AV Abhängige Variable
Ed. Editor/ Edition
EFQM European Foundation for Quality Management
et al. et alii
IMA Inlandsmitarbeiter
MAB Mitarbeiterbefragung
OE Organisationsentwicklung
SAZ Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit
TQM Total Quality Management
UV Unabhängige Variable
LITERATURVERZEICHNIS
126
11 LITERATURVERZEICHNIS
Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., & Weiber, R. (2000). Multivariate Analysemethoden – Eine anwendungsorientierte Einführung (9th Ed.). Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag.
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Becker, G. (1997). Mitarbeiterzufriedenheit im TQM-Modell des europäischen Qualitätspreises der European Foundation for Quality Management (EFQM). In W. Bungard & I. Jöns (Eds.), Mitarbeiterbefragung: Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements (pp. 214-223). Weinheim: Beltz.
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Borg, I. (2000). Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung: Theorien, Tools und Praxiserfahrungen (2nd Ed.). Göttingen: Hogrefe-Verlag.
Borg, I. (2002). Mitarbeiterbefragungen – kompakt. Göttingen: Hogrefe-Verlag.
Bortz, J (1999). Statistik für Sozialwissenschaftler (5th Ed.). Berlin, Heidelberg: Springer Verlag.
Bortz, J. & Döring, N. (2002). Forschungsmethoden und Evaluation für Human- und Sozialwissenschaftler (3rd Ed.). Berlin, Heidelberg: Springer Verlag.
LITERATURVERZEICHNIS
127
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