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Target Costing

Fallstudie 1 - Produktinnovation

1.) Beitrag der Produktkomponenten zum gesamten Kundenutzen

Bedeutung der Funktionen und Anteile der Komponenten an der Funktionserfüllung:

Funktionen der

Gartenliege

Bedeutungsgrad Komponenten Summe

Gestell Rücken-

lehne

Fuß-

stütze

Rollen Lackierung

Komfort 30 % 20 % 25 % 25 % 20 % 10 % 100 %

Verarbeitung 25 % 40 % 15 % 15 % 20 % 10 % 100 %

Design 25 % 35 % 10 % 10 % 20 % 25 % 100 %

Preiswürdigkeits-

empfindung

20 % 30 % 20 % 20 % 15 % 15 % 100 %

Summe 100 %

Funktionskostenmatrix:

Funktionen der Garten-

liege

Gestell Rücken-

lehne

Fuß-

stütze

Rol-

len

Lackie-

rung

Funktionsbezo-

gene Zielkosten

Komfort 6 % 7,5 % 7,5 % 6 % 3 % 30 %

Verarbeitung 10 % 3,75 % 3,75 % 5 % 2,5 % 25 %

Design 8,75 % 2,5 % 2,5 % 5 % 6,25 % 25 %

Preiswürdigkeitsempfin-

dung

6 % 4 % 4 % 3 % 3 % 20 %

Summe (relative Bedeu-

tung der Komponente)

30,75 % 17,75 % 17,75 % 19 % 14,75 % 100 %

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2.) Zielkostenindex je Komponente:

Zielkostenindex = 𝐵𝑒𝑑𝑒𝑢𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑟 𝐾𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒

𝐼𝑠𝑡−𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝐾𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑎𝑛 𝑑𝑒𝑛 𝑍𝑖𝑒𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛

Gestell Rücken-

lehne

Fußstütze Rollen Lackie-

rung

Gesamt

Bedeutungs-

grad der Kom-

ponente

30,75 % 17,75 % 17,75 % 19 % 14,75 % 100 %

Ist-Kosten pro

Komponente

240 € 120 € 90 € 90 € 60 € 600 €

Ist-

Kostenanteil

pro Kompo-

nente an den

Zielkosten

240 €∗100 %

500 €

= 48 %

120 €∗100 %

500 €

= 24 %

90 €∗100 %

500 €

= 18 %

90 €∗100 %

500 €

= 18 %

60 €∗100 %

500 €

= 12 %

Zielkostenin-

dex

0,64 0,74 0,99 1,05 1,23

Der Zielkostenindex ergibt sich aus dem Verhältnis des Kundennutzens zum Ist-

Kostenanteil der Komponente an den Zielkosten. Somit geben die Zielkostenindizes

an, ob die derzeitigen Kosten der einzelnen Komponenten im Vergleich zur Bedeutung

für den Kunden zu hoch oder angemessen sind.

Zielkostenindex < 1: Kosten sind im Vergleich zum Kundenutzen zu hoch Einspa-

rungen vornehmen, die die Marktchancen des Produktes nicht beeinträchtigen

Zielkostenindex = 1: idealer Wert, Bedeutung der Komponenten und Kosten stimmen

überein

Zielkostenindex > 1: Kosten sind vertretbar, im Vergleich mit dem Kundennutzen so-

gar „zu gering“ Verbesserungen der Produktqualität vorantreiben dadurch entste-

hende Zusatzkosten können an den Kunden weitergegeben werden

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3.) Einsparmöglichkeiten der einzelnen Komponenten:

Gestell Rückenlehne Fußstütze Rollen Lackierung Gesamt

Zielkosten 153,75 € 88,75 € 88,75 € 95 € 73,75 € 500 €

Ist-Kosten 240 € 120 € 90 € 90 € 60 € 600 €

Differenz + 86,25 € + 31,25 € + 1,25 € - 5 € - 13,75 €

Einen Kostenreduzierungsbedarf weisen die Komponenten „Gestell“ und „Rückenleh-

ne“ auf. Die derzeitigen Kosten des Gestells liegen um 86,25 € über den Zielkosten,

bei der Rückenlehne sind die Kosten im Vergleich zu den Zielkosten um 31,25 € zu

hoch. Die Komponente „Fußstütze“ ist aus Kostensicht positiv zu beurteilen. Die Kos-

ten sind im Verhältnis zum Bedeutungsgrad der Komponenten optimal, was auch der

Zielkostenindex von ungefähr 1 zeigt. Die Zielkosten der restlichen beiden Komponen-

ten „Rollen“ und „Lackierung“ sind geringer wie die derzeitigen Kosten. Hier besteht

somit kein Kostenreduzierungsbedarf.

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Fallstudie 2 - Market into company

1.) Zielkosten des Füllfederhalters:

Zielkostenberechnung

Verkaufspreis (netto) 18 €

20 % Gewinnerwartung auf die Selbstkosten 3 €

Selbstkosten 18 €∗100 %

120 % = 15 €

25 % Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten-

zuschlag auf die Herstellkosten

3 €

Herstellkosten 15 €∗100 %

125 % = 12 €

2.) Kostenreduzierungsbedarf der einzelnen Komponenten:

Bedeutung der Funktionen und Anteile der Komponenten an der Funktionserfüllung:

Funktionen des

Füllfederhalters

Bedeutungsgrad Komponenten Summe

Gehäuse Feder Mechanismus Kappe

Schreibleichtigkeit 50 % 20 % 60 % 20 % 0 % 100 %

Auslaufsicherheit 15 % 0 % 25 % 75 % 0 % 100 %

gelungenes De-

sign

30 % 60 % 5 % 0 % 35 % 100 %

schnelles Öffnen 5 % 50 % 0 % 0 % 50 % 100 %

Summe 100 %

Funktionskostenmatrix:

Funktionen des

Füllfederhalters

Gehäuse Feder Mechanismus Kappe Funktionsbezogene

Zielkosten

Schreibleichtigkeit 10 % 30 % 10 % 0 % 50 %

Auslaufsicherheit 0 % 3,75 % 11,25 % 0 % 15 %

gelungenes De-

sign

18 % 1,5 % 0 % 10,5 % 30 %

schnelles Öffnen 2,5 % 0 % 0 % 2,5 % 5 %

Summe (relative

Bedeutung der

Komponente)

30,5 % 35,25 % 21,25 % 13 % 100 %

Zielkosten pro

Komponente

3,66 € 4,23 € 2,55 € 1,56 € 12 €

Ist-Kosten pro

Komponente

8 € 4 € 2 € 3 € 17 €

Differenz zwi- + 4,34 € - 0,23 € - 0,55 € + 1,44 € + 5 €

5

schen Ist-Kosten

und Zielkosten

Ist-Kostenanteil

pro Komponente

an den Zielkosten

8 €∗100 %

12 €

= 66,67 %

4 €∗100 %

12 €

= 33,33 %

2 €∗100 %

12 €

= 16,67 %

3 €∗100 %

12 €

= 25 %

Zielkostenindex 0,46 1,06 1,27 0,52

Die Differenz zwischen den Ist-Kosten und den Zielkosten sowie die Zielkostenindizes

zeigen, dass die Komponenten „Gehäuse“ und „Kappe“ einen Kostenreduzierungsbe-

darf aufweisen. Die Kosten der Komponente „Feder“ sind dagegen nahezu optimal,

was der Zielkostenindex von 1,06 zeigt. Die Komponente „Mechanismus“ weist im Ver-

gleich zum Kundennutzen „zu geringe“ Kosten auf.

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Fallstudie 3 - Produktentwicklung

Produktbezogene Zielkosten:

Zielkostenberechnung

Zielverkaufspreis 36 €

40 % angestrebte Rendite (des Zielverkaufspreises) 14,40 €

Selbstkosten 21,60 €

Nicht veränderbare Kosten 1,60 €

Herstellkosten 20 €

Komponentenbezogene Zielkosten:

Bedeutung der Funktionen und Anteile der Komponenten an der Funktionserfüllung:

Funktionen des

Ventilators

Bedeu-

tungsgrad

Komponenten Sum

me Elekt

ro-

mo-

tor

Netz-

teil

Schutz-

gitter

Flü-

gelrad

Ge-

häuse

Kontroll-

schalter

Luftströmung

erzeugen

40 % 30 % 10 % 5 % 30 % 20 % 5 % 100

%

Geräuschent-

wicklung ein-

schränken

25 % 28 % 20 % 0 % 25 % 27 % 0 % 100

%

Verletzungsge-

fahr reduzieren

10 % 10 % 10 % 60 % 5 % 10 % 5 % 100

%

Attraktivität

gewährleisten

25 % 0 % 0 % 32 % 25 % 37 % 6 % 100

%

Summe 100 %

Funktionskostenmatrix:

Funktionen

des Ventilators

Elektro-

motor

Netz-

teil

Schutz

gitter

Flügel-

rad

Gehäuse Kontroll-

schalter

Funktions-

bezogene

Zielkosten

Luftströmung

erzeugen

12 % 4 % 2 % 12 % 8 % 2 % 40 %

Geräuschent-

wicklung ein-

schränken

7 % 5 % 0 % 6,25 % 6,75 % 0 % 25 %

Verletzungsge-

fahr reduzie-

ren

1 % 1 % 6 % 0,5 % 1 % 0,5 % 10 %

7

Attraktivität

gewährleisten

0 % 0 % 8 % 6,25 % 9,25 % 1,5 % 25 %

Summe (relati-

ve Bedeutung

der Kompo-

nente)

20 % 10 % 16 % 25 % 25 % 4 % 100 %

Zielkosten pro

Komponente

4 € 2 € 3,20 € 5 € 5 € 0,80 € 20 €

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Fallstudie 4 - Zielkostenmanagement

1.) Target Costs nach der Market into Company - Methode:

Market into Company: Bei der Market into Company - Methode handelt es sich um

die Reinform des Zielkostenmanagements. Zur Zielkostenfindung dienen dabei die

Absatzpreise der Produkte. Hierbei handelt es sich um Zielverkaufspreise im Sinne

eines geschätzten, langfristigen Durchschnittpreises, die von der Marktforschung für

das jeweilige Produkt zu ermitteln sind. Hierbei ist kritisch zu sehen, dass ein Produkt-

prototyp vorliegen muss, damit die Absatzpreise in einem Marktforschungsprozess

bestimmt werden können. Nur wenn der Kunde über detaillierte Informationen verfügt,

kann er seine Zahlungsbereitschaft für das Produkt angeben. Im nächsten Schritt sind

von den Absatzpreisen eine von der Geschäftsleitung festgelegte Gewinnmarge abzu-

ziehen, sowie alle Kosten, die vom Target Costing nicht beeinflusst werden können.

Hierzu zählen beispielsweise Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten. Die sich erge-

benden Zielkosten werden als „allowable costs“ bezeichnet. Diese „allowable costs“

werden dann mit den Standardkosten verglichen und der Kostenreduzierungsbedarf

ermittelt. Da sich die meisten Märkte zu Käufermärkten entwickelt haben, sind die Prei-

se häufig so niedrig, dass so gut wie immer ein Kostenreduzierungsbedarf besteht. Aus

diesem Grund ist da Target Costing für das Kostenmanagement so wichtig geworden.

Reagiert das Unternehmen auf einen Kostenreduzierungsbedarf indem es versucht,

die eigenen Preise zu senken, ist fraglich, inwieweit diese Maßnahme zu Produkt- und

damit auch zu Qualitätsveränderungen führt. In diesem Fall würde es zu Veränderung

des zu Grunde gelegten Prototyps kommen, was dazu führt, dass sich auch die Kun-

denaussagen zur Zahlungsbereitschaft verändern.

Zielkostenberechnung

Verkaufspreis (netto) 5 €

20 % Gewinnzuschlag auf die Selbstkosten 0,83 €

Selbstkosten 5 €∗100 %

120 % = 4,17 €

50 % Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten-

zuschlag auf die Herstellkosten

1,39 €

Herstellkosten 4,17 €∗100 %

150 % = 2,78 €

2.) Grundsätzliche Alternativen zur Market into Company - Methode:

Out of Company: Bei der Out of Company - Methode werden die Zielkosten aus den

konstruktions- und fertigungstechnischen Faktoren in Abhängigkeit von vorhandenen

Fertigkeiten abgeleitet. Darüber hinaus werden Technologien hinsichtlich ihrer Markt-

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tauglichkeit bewertet. Alle Mitarbeiter müssen ihre Funktion im Unternehmen somit an

den Marktanforderungen ausrichten. Im Ergebnis führt diese Vorgehensweise dazu,

dass alle betrieblichen Leistungen dahingehend geprüft werden, ob sie effektiv und

effizient sind. Auf diese Weise sollen die vorhandenen Fertigkeiten auf die Markterfor-

dernisse ausgerichtet werden. Diese Marktausrichtung ist in der Praxis allerdings

schwierig zu erkennen, da die Out of Company - Methode sehr stark auf das eigene

Unternehmen konzentriert ist. Zudem werden durch die Anwendung dieser Methode

keine Hinweise darüber erlangt, mit welchen operativen Maßnahmen eine Marktaus-

richtung erreicht werden kann und die ermittelten Kosten lassen auch keine Aussage

über den am Markt erzielbaren Preis zu. Diese beiden Aspekte stehen somit den ur-

sprünglichen Zielen des Target Costing gegenüber. Darüber hinaus ist eine Senkung

der Standardkosten nur durch Verringerung der Qualität möglich. Auch dieser Ge-

sichtspunkt entspricht nicht den Zielen des Target Costings, das eigentlich ein hohes

Qualitätsniveau sichern will. Die Out of Company - Methode ist daher als einziges In-

strument der Zielkostenermittlung abzulehnen. Im Zusammenspiel mit der Market into

Company - Methode können aber sehr wohl sinnvolle Erkenntnisse gewonnen werden.

Into and Out Company: Die Into and Out Company - Methode stellt eine Mischform

zwischen der Market into Company - Methode und der Out of Company - Methode dar.

Dabei werden die Standardkosten zum einen mit den vom Markt erlaubten Kosten und

zum anderen mit den innenorientierten Kosten der Out of Company - Methode vergli-

chen. Somit ist erforderlich, dass beide Methoden durchgeführt werden, was sehr zeit-

und kostenintensiv ist. Allerdings liefert die Into and Out Company - Methode dafür

auch Kosteneinsparbedarfe in beiden Bereichen und prüft die marktorientierten Werte

hinsichtlich ihrer betriebsinternen Möglichkeit zur Umsetzung. Diese Vorgehensweise

ist sehr sinnvoll, da die Realisation von Kosteneinsparungen nur dann vorgenommen

werden kann, wenn im Unternehmen auch die entsprechenden Voraussetzungen ge-

geben sind. Allerdings ist fraglich, ob die Realisationsnähe der Einsparvorschläge nicht

auch anders geprüft werden kann. Hier stellt sich die Frage, ob es notwendig ist, die

Ergebnisse der zielführenden Methodik der Out of market - Methode durch die Ergeb-

nisse der wenig erfolgversprechenden Out of Company - Methode zu verwässern. Zu-

dem bleibt unklar, wie ein Kompromiss zwischen den beiden Methoden zur Zielkosten-

ermittlung gefunden werden kann. In der Praxis wird die Into and Out Company - Me-

thode daher kritisch gesehen.

Out of Competitor: Bei der Out of Competitor - Methode werden die Zielkosten von

den Kosten vergleichbarer Produkte der Wettbewerber abgeleitet (Benchmarking). Da-

zu ist es notwendig, die Kostenstrukturen des Konkurrenzproduktes möglichst detail-

liert zu kennen. Diese Informationen sind häufig schwer zu beschaffen, da kein Unter-

nehmen die eigenen Kostenstrukturen gerne an Wettbewerber rausgibt. Dennoch ist

10

das Benchmarking grundsätzlich als sinnvolle Methode anzusehen, da das Lernen von

dem besten Unternehmen im Markt Chancen zur Verbesserung bietet.

Out of Standard Costs: Bei der Out of Standard Costs - Methode werden die Zielkos-

ten aufgrund von vorhandenen Fähigkeiten, Erfahrungen und gegebenen Produkti-

onsmöglichkeiten im Unternehmen durch prozentuale Senkungsabschläge aus den

Standardkosten abgeleitet. Allerdings ist unklar wie die prozentualen Abschläge genau

festgelegt werden. Auch ist kritisch zu sehen, dass interne Leistungen in Abhängigkeit

vorhandener Standardkosten früherer Projekte indirekt eine Art Marktorientierung dar-

stellen sollen, was aus objektiver Sicht betrachtet aber nicht gegeben ist. Fraglich ist

zudem, welche früheren Projekte überhaupt dazu geeignet sind, Standardkosten für

die Produkte abzuleiten. Eine objektiv gestützte Vorgehensweise ist somit kaum mög-

lich, weshalb von der Anwendung der Out of Standard Costs - Methode abzuraten ist.

3.) Funktionsbezogene Zielkosten:

Funktionen des

Burgers

Funktionsbezogene Zielkosten

Aussehen 30 % 0,83 €

Bissfestigkeit 20 % 0,56 €

Geschmack 40 % 1,11 €

Geruch 10 % 0,28 €

Summe 100 % 2,78 €

4.) Komponentenbezogene Zielkosten:

Bedeutung der Funktionen und Anteile der Komponenten an der Funktionserfüllung:

Funktionen

des Burgers

Bedeutungsgrad Komponenten Summe

Brötchen Fleisch/Fleisch-

ersatz

Salat Zwiebeln

Aussehen 30 % 60 % 30 % 10 % 0 % 100 %

Bissfestigkeit 20 % 20 % 50 % 20 % 10 % 100 %

Geschmack 40 % 20 % 40 % 20 % 20 % 100 %

Geruch 10 % 0 % 40 % 20 % 40 % 100 %

Summe 100 %

11

Funktionskostenmatrix:

Funktionen des

Burgers

Brötchen Fleisch/Fleisch-

ersatz

Salat Zwiebeln Funktionsbezogene

Zielkosten

Aussehen 18 % 9 % 3 % 0 % 30 %

Bissfestigkeit 4 % 10 % 4 % 2 % 20 %

Geschmack 8 % 16 % 8 % 8 % 40 %

Geruch 0 % 4 % 2 % 4 % 10 %

Summe (relative

Bedeutung der

Komponente)

30 % 39 % 17 % 14 % 100 %

Zielkosten pro

Komponenten

0,83 € 1,09 €

(aufgerundet,

damit die Summe

der Zielkosten pro

Komponente 2,78

€ beträgt)

0,47 € 0,39 € 2,78 €

5.) Kostenreduzierungspotenzial:

Berechnung des Zielkostenindex pro Komponente:

Funktionen des

Burgers

Brötchen Fleisch/ Flei-

schersatz

Salat Zwiebeln Funktionsbezogene

Zielkosten

Bedeutungsgrad

der Komponente

30 % 39 % 17 % 14 % 100 %

Ist-Kosten pro

Komponente

0,50 € 3 € 0,35 € 0,15 € 4 €

Ist-Kostenanteil

pro Komponente

an den Zielkos-

ten

0,50 €∗100 %

2,78 €

= 17,99 %

3 €∗100 %

2,78 €

= 107,91 %

0,35 €∗100 %

2,78 €

= 12,59 %

0,15 €∗100 %

2,78 €

= 5,40 %

Zielkostenindex 1,67 0,36 1,35 2,59

12

Value Control Chart:

Das Value Control Chart zeigt einen Kostenreduzierungsbedarf der Komponente

„Fleisch/Fleischersatz“. Die erlaubten Zielkosten der Komponente liegen hier deutlich

unter den Ist-Kosten. Die beiden Komponenten „Salat“ und „Zwiebeln“ liegen innerhalb

der Kontrollzone (für den Parameter α = 15 %) und sind damit optimal positioniert. Für

die Komponente „Brötchen“ ist grundsätzlich eine Kostensteigerung möglich, da die

Komponente unterhalb der Kontrollzone liegt. Die Kostensteigerung sollte dabei selbst-

verständlich immer mit einer Leistungssteigerung einhergehen, die die Kunden auch

bereit sind zu zahlen.

13

Fallstudie 5 - Target Costing im Tourismus

1.) Zielkosten der Pauschalreise:

Zielkostenberechnung

Zielverkaufspreis 2.900 €

- Gewinnbeitrag 170 €

- Verwaltungs- und Vertriebskosten 130 €

= Zielkosten der Pauschalreise 2.600 €

2.) Zielkosten der Komponenten und dazugehörige Zielkostenindizes:

Bedeutung der Funktionen und Anteile der Komponenten an der Funktionserfüllung:

Funktionen

der Pau-

schalreise

Bedeutungs-

grad

Komponenten Sum

me Beförde-

rung

Unterbrin-

gung

Verpfle-

gung

Anima-

tion &

Ange-

bote

Reiselei-

tung

Komfort

und Ge-

nuss

25 % 30 % 50 % 20 % 0 % 0 % 100 %

Erlebnis

und Aben-

teuer

40 % 10 % 10 % 0 % 70 % 10 % 100 %

Kennen-

lernen von

anderen

Menschen

25 % 0 % 10 % 10 % 60 % 20 % 100 %

Sicherheit

der Ur-

laubsreise

10 % 40 % 10 % 10 % 10 % 30 % 100 %

Summe 100 %

14

Funktionskostenmatrix:

Funktionen

der Pau-

schalreise

Beförde-

rung

Unterbrin-

gung

Verpfle-

gung

Anima-

tion &

Angebo-

te

Reiselei-

tung

Funktionsbezo-

gene Zielkosten

Komfort

und Genuss

7,5 % 12,5 % 5 % 0 % 0 % 25 %

Erlebnis

und Aben-

teuer

4 % 4 % 0 % 28 % 4 % 40 %

Kennenler-

nen von

anderen

Menschen

0 % 2,5 % 2,5 % 15 % 5 % 25 %

Sicherheit

der Ur-

laubsreise

4 % 1 % 1 % 1 % 3 % 10 %

Summe

(relative

Bedeutung

der Kompo-

nente)

15,5 % 20 % 8,5 % 44 % 12 % 100 %

Zielkosten

pro Kom-

ponente

403 € 520 € 221 € 1.144 € 312 € 2.600 €

Zielkostenindizes:

Beförde-

rung

Unterbrin-

gung

Verpfle-

gung

Animati-

on &

Angebote

Reiselei-

tung

Ge-

samt

Bedeutungs-

grad der Kom-

ponente

15,5 % 20 % 8,5 % 44 % 12 % 100 %

Ist-Kosten pro

Komponente

483,60 € 884 € 331,50 € 1.628,90 € 312 € 3.640 €

Ist-Kostenanteil

pro Komponen-

te an den Ziel-

kosten

18,6 % 34 % 12,75 % 63,03 % 12%

Zielkostenindex 0,83 0,59 0,67 0,70 1