01.03.2013

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ProjektmanagementErfolg durch Zusammenarbeit

Handeln in komplexen Situationen

Ein Akteur in einer komplexen Handlungssituation gleicht einem Schachspieler, der mit Figuren spielt, die mit Gummifäden aneinander hängen, so dass es ihm unmöglich ist, nur eine Figur zu bewegen.

Auch bewegen sich seine und des Gegners Figuren selbständig - nach Regeln, die er nicht kennt oder über die er falsche Annahmen hat.

Und obendrein befindet sich ein Teil der eigenen und der fremden Figuren im Nebel und ist nicht oder nur ungenau zu erkennen.

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Die Komplexität der Situation…

…lässt sich reduzieren:

� durch die Aufteilung in Projekte und� durch das gezielte und systematische Management der Projekte

Projektmanagement bedeutet:

� Planung� Überwachung� Koordination� Steuerung

KostenZeit

Qualität & Leistung

Was charakterisiert ein Projekt?

...Ziele

...Indikatoren

...ein Projektmanagement

...Anfang und Ende...ein Budget

...Voraussetzungenu. Rahmenbedingungen,die unabhängig vomProjekt existieren

...ein Steuerungskonzept

Ein Projekt hat...

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Projektmanagement…

...mit den vor-gegebenern

Mitteln(Personal, Geld…), …innerhalb der

vereinbarten Zeitund…

…Resultate

in der geforderten Qualität erzielt werden!

…unter Berücksichti-gung der Rahmen-

bedingungen…

…ist erfolgreich, wenn…

Systemebenen identifizieren

Vom Beobachter hängt es ab,ob etwas als System oder als Teil eines Systems wahrgenommen wird.

System Mensch

System Projektgruppe

System Abteilung

System Betrieb

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Einflussfaktoren des Systems

Grundsätzlich:In jedem sozialen System agieren Menschen und Institutionen. Von ihrer Wahrnehmung und ihrem Verhalten hängt es ab, ob, wie und wann sich das System verändert.

Die Wahrnehmung und das Verhalten der Menschen, der von Menschen geschaffenen Institutionen und der sozialen Systeme werden durch Interessen, Werte und Normengeleitet.

Menschen und Institutionen stellen die Energie für das System bereit und bestimmen somit, ob es in seinem Zustand beharrt oder sich verändert.

Problemanalyse

• Menschen und Institutionen haben

• Informationen und

• Wissen

zum Problem und zu einer möglichen Problemlösung. Sie gilt es zu nutzen.

• Die Berücksichtigung von verschiedenen Interessen und Potentialen erhöht die Qualität der Problemanalyse und trägt entscheidend zum späteren Lösungserfolg bei!

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Perspektiven einnehmen

Problemraum

Kunde/Nutzer

FinanzenMitarbeiterInnen

Prozesse

Politik

UmweltMarkt

Lobby

Beteiligte identifizieren und bewerten

Von einem Problem werden Menschen und Institutionen mittel- und unmittelbar betroffen. Diese Betroffenheit ist für einige�negativ; sie leiden am Problem�positiv; sie profitieren vom Problem

Ein Problem zu lösen bedeutet somit�Unterstützer, aber auch�Ver- und Behinderermit objektiven und subjektiven Motiven, Einstellungen, Interessen und Potentialen�zu erfassen und �einzubeziehen.

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www.konsilo.de

Beteiligtenanalyse

Beteiligte Potentiale Folgerung AktivitätenInteressen

Nutzung der Beteiligtenanalyse

Aktivitäten

Vorschalten einer Sensibili-sierungs-maßnahme

Sollte möglichst früh einbezogen werden

Betroffene sind wenig interessiert an einer Problemlösung

Vorsehen füreinen Beteilig-tenworkshop

Kann die Finan-zierung unter-stützen

Bekommt früh-zeitig das Projektkonzept

VorgeschalteterBeteiligten-workshop

Einbau in dieProjekt-konzeption

Folgerung

Beteiligte Potentiale Schluss-folgerung

AktivitätenInteressen

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Projektorganisation

Projektmanagement − DreieckDie angestrebten Ziele sollen in allen drei Zieldimensionen realisiert werden.

Kosten

Zeit

Qualität & Leistung

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Rolle des Auftraggebers

Projektorganisation − Rollenverteilung

� Initiator und Beauftrager des Projektes.

� Ernennung des Projektleiters und Festlegung der Projekt-organisation. Kompetenz-regelung des Projektleiters.

� Erarbeitung von Grobziel-formulierung und Projektauftrag.

� Freigabe des Projekts und Abnahme von Projekt-ergebnissen / Meilensteinen.

� Einbindung betroffener Abteilungen in das Projekt.

Auftrag-geber

Projektleiter

Projekt-mitarbeiter

Lenkungs-kreis

Experte

Unterstützer

Rolle des Projektleiters

Projektorganisation − Projektleiter

� Leitung des Zielvereinbarungsprozeßes mit dem Auftraggeber.

� Verantwortlich für das Erreichen der vereinbarten Projektergebnisse und Ziele.

� Zuständig für operative Planung und Steuerung des Projektes hinsichtlich Aufbau, Ablauf, Terminen, Kapazität und Kosten.

� Inhaltliche Entscheidungenfällen.

� Weisungen und Aufträge an Projektmitarbeiten innerhalb des Projektrahmens geben.

Auftrag-geber

Projektleiter

Projekt-mitarbeiter

Lenkungs-kreis

Experte

Unterstützer

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Rolle des Projektmitarbeiters

Projektorganisation − Projektmitarbeiter

� Verantwortlich für die Umsetzung der zugewiesenen Arbeitspakete und Aufgaben.

� Fachliche und administrative Aufgaben.

� Arbeitspakete fachgerecht und innerhalb des Zeit- und Kostenrahmens fertigstellen.

� Abstimmung innerhalb des Teams und mit Projekleiter.

� Meldung der Arbeitsfortschritte an den Projektleiter.

� Projektleiter zeitnah über Risiken und Soll-Ist-Abweichungen informieren.

Auftrag-geber

Projektleiter

Projekt-mitarbeiter

Lenkungs-kreis

Experte

Unterstützer

Rolle des Lenkungskreises

Projektorganisation − Lenkungskreis

� Lenkungskreis bzw. Lenkungsausschuss als oberstes beschlussfassendes Gremium der Projektorganisation.

� Als Projektunterstützer Hilfestellung der Projektleitung und -mitarbeiter bei der Planung und Steuerung des Projektes.

� Treffen von Entscheidugnen, die außerhalb der Kompetenz des Projektleiters liegen.

� Überwachung der Projektergebnisse und Fortschritte.

� Ermittlung von Planabweichungen

Lenkungs-kreis

Auftrag-geber

ExperteProjektleiter

Projekt-mitarbeiter

Unterstützer

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Rolle des Experten

Projektorganisation − Experte

� Je nach Projekt und Bedarf können zusätzliche Experten hinzugezogen werden.

� Experten können Fachleute aus der eigenen Organisation sein, die zur Erreichung der Projektziele Know-How und Ressourcen zur Verfügung stellen.

� Externe Experten haben den Vorteil des „freien Blicks“ und der guten Methodenkenntnis.

Lenkungs-kreis

Auftrag-geber

ExperteProjektleiter

Projekt-mitarbeiter

Unterstützer

Rolle des Unterstützers / des Sponsors

Projektorganisation − Unterstützer

� Interne Unterstützung des Projektleiters und Projektteams

� Minimierung von Akzeptanzschwierigkeiten und Widerständen.

� Vertetung und Verteidigung des Projektes in Lenkungs-kreissitzungen, Gremien und Veranstaltungen.

� Vertretung des Projektes in öffentlichen Projektaktivitäten und Publikationen.

Lenkungs-kreis

Auftrag-geber

ExperteProjektleiter

Projekt-mitarbeiter

Unterstützer

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Projektmanagement − Phasenmodell

Phase 1

Projekt-definition

Phase 2

Projekt-planung

Phase 3

Projekt-steuerung

Phase 4

Projekt-abschluss

GrobplanungInformationsaustausch / Meetings / Auftragsvergabe

Projektabnahme / Abschluss-Meeting

Ist-Analyse / Ausgangsanalyse

Aktionsplan / Aktivitätenliste / Meilensteine

Steuerung / Projektcontrolling

Touchdown / RolloutZielfindung / Zieldefinition

Projektorganisation / Team /Verantwortungsbereiche

Dokumentationen / Berichterstattung

AbweichungsanalyseHandlungsbereiche / Auftragsklärung

Aktionsplanung / ZeitplanungIdentifikation von Planabweichungen

Erfahrungssicherung / Berichterstattung

Machbarkeitsanalyse / Risiken

FeinplanungMitarbeitermotivation / Konfliktmanagement

Nachkalkulation / Reviews /Weiterentwicklung

Projektmarketing / Berichtswesen

Projektplan Projekt-AbschlussberichtÜbergabe-DokumentationProjektabnahmeÜbergabe-DokumentationProjektabnahme

Projektauftrag / Kick-off

Wirtschaftlichkeitsanalyse / Risikoanalyse

Mitarbeitersteuerung /Teamentwicklung

Auflösung der Projektorganisation

Zeitrahmen und Ressourcenbedarf

A k

t i

v i t

ä t

e n

Aktivitäten während der Projektdurchführung

Idee

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Projektorganisation − FormenFünf Formen der Projektorganisation (DIN 69 901 Teil 4)

Stablinien-Projektorganisation

(auch Einfluss-Projektorganisation)

We

ite

re F

orm

en

Reine Projektorganisation

(Task Force)

Matrix-Projektorganisation

Linien-Projektorganisation

(keine eigenständige Projekt-organisation sondern Aufgabe)

Projektgesellschaft(Organisatorische und

rechtliche Selbständigkeit)

Die Formen der Projektorganisation können variiert bzw. vermischt werden

Projektorganisation − FormenEinsatzbereich, Vor- und Nachteile

Wan

n?

Vo

rte

ileN

ach

teile

Stablinien-Projektorganisation

� Kleine Projekte

� Wenige Mitarbeiter

� Geringer Projektumfang / geringesRisiko / geringer Innovationsgrad

� Geringer Organisationsaufwand

� Niemand wirklich verantwortlich

� Vernachlässigung kurzfristiger Projektaufgaben

1 ReineProjektorganisation2

� Wichtige Projekte

� Viele Mitarbeiter

� Lange Projektdauer und großer Umfang / Zeitdruck / hoherInnovationsgrad

� Einheitliche Leitung durch Projektleiter

� Eindeutige Gruppenzugehörigkeit

� Problem der Wiedereingliederung nach Projektabschluss durch Ausgliederung der Projektbeteiligten

Matrix-Projektorganisation3

� Kombination aus 1 und 2

� Wenn Koordinationsaufwand für Stabsprojektorganisation zu hoch ist

� Projektleiter vollständig verantwortlich

� Förderung des Spezialwissensder Mitarbeiter

� Flexible Zuteilung von Personalres

� Konflikte bzgl. Weisungskompetenzenwenn nicht klar abgegrenzt

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Projektorganisation − Projektinterne StrukturFür größere Projekte mit Teilprojektleitung

ProjektaufgabenProjektinstanzen

Gesamtprojektleitung

Teilprojekt-leitung 1

Teilprojekt-leitung 2

Teilprojekt-leitung 3

Teilprojekt 1 Teilprojekt 2 Teilprojekt 3

Steuerungdes Projekts

Management des Projekts

Durchführung des Projekts

Lenkungskreis

Zielkriterien − SMARTFünf Kriterien, die ein Ziel im Projektmanagement erfüllen muss

Spezifisch

Ziele müssen spezifisch, eindeutig

und positiv beschrieben sein.

Messbar

Die Zielerreichung muss messbar

sein.

Aktiv beeinflussbar

Für das Projekt-team

sollte es attraktiv sein,

das Projektziel zu erreichen.

Realistisch

Das Ziel muss realistischer

Weise erreichbar sein.

Terminiert

Das Ziel muss terminlich klar festgelegt sein.

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Zusammenfassung aller relevanten Informationen und klare Aufgabenstellung

Projektauftrag − Zieldefinition

Projektname / Nr.

Hier steht der Name des Projekte (PM 12/2012)

Kostenstelle / Auftrag

110

Auftraggeber Ibrahim Guèye, Vorstand Projektleiter Lisa Müller, Koordinatorin

Datum 15.12.2012

Kopfbereich mit Projektinformationen

Problem / IST-Situation Beschreibung der Ausgangssituation und Problembeschreibung.Strategischer Zweck und Grund des Projektes?

Zielbeschreibung /Erwartete Ergebnisse

Ergebnis des Projektes?Genaue Beschreibung des Zielzustands / Konkrete Erwartungshaltung(nicht Vorgehensweise ,sondern Endzustand)

Aufgaben Was muss getan werden?

Fragen und Antworten-Formular (Teil 1)

Projektauftrag − Nutzenbeschreibung

Kennzahlen zur Zielerreichung

Quantitative Zielkennzahlen, Messwerte der Zieleigenschaften, an denen der Projekterfolg gemessen werden kann.

Erwarteter Nutzen Konkreter Nutzen (Quantitativ, Qualitativ, Strategisch, Zielgruppe)

Beteiligte Fachstellen Auflistung der Fachstellen , die einzubinden sind.

Ressourcen Mittel und Resourcen die zur Verfügung stehen.

Nicht-ZieleErgebnisse, die nicht Ziel des Projektes sind. bzw. nicht erreicht werden sollen. (Out of scope)

Konsequenzen bei Nichtrealisierung

Probleme und Risiken, wenn das Projekt nicht durchgeführt wird.

Rahmenbedingungen /kritische Erfolgsfaktoren

Kriterien mit denen später der Projekterfolg bewertet wird.Was ist zu berücksichtigen? Welche Grenzen dürfen nicht überschritten werden?

Fragen und Antworten-Formular (Teil 2)

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Projektauftrag − Rollen & Berichte

Rollenorganisation und Verantwortlichkeiten

Auftraggeber: <Name>, <Funktion>, Profil, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen

Ausschüsse: Definition des Lenkungskreises für das Projekt

Projektleiter <Name>, <Funktion>, Profil, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen

Projektteam: <Name>, <Funktion>, Profil, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen

BerichtswesenVon wem in welcher Form Bericht erstattet wird.Zu welchen Meilensteinen wird berichtet?

RisikomanagementErwartete Risiken, Vorsorge und LösungsansätzeSpätere detaillierte Risikoanalyse

Kennzahlen zur Zielerreichung

Quantitative Zielkennzahlen, Messwerte der Zieleigenschaften

Fragen und Antworten-Formular (Teil 3)

ProjektauIrag − Freigabe

• Das Projekt wurde mit allen Beteiligten hinreichend besprochen. • Eine Dokument beinhaltet in der aktuellen Fassung aller geplanten

Meilensteine, Rahmenbedingungen und verfügbare Ressourcen in der zur Erteilung des Projektauftrags benötigten Genauigkeit.

• Das Projekt soll wie hier skizziert freigegeben und durchgeführt werden.

Datum:01.12.12

Unterschrift Auftraggeber Unterschrift Projektleiter

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Teamspielregeln 1Festlegung des Umgangs miteinander

Allgemeiner Umgang im Projektteam

� Konflikte und Störungen ansprechen und lösen statt verschleiern

� Zusammenhalt / Arbeit im Team gemeinsam leisten

� Jeder ist gleichwertiges Teammitglied

� Hierarchien sind nicht von Bedeutung

� Offene Kommunikation mit Projektleiter

� Festlegung einer Vertretungsregelung

� Rollen im Team können sich ändern

Aufgabenverteilung

� Delegieren von Aufgaben als Vereinbarung nicht Anweisung

� Aufgabenverteilung anhand Fähigkeiten, Kompetenzen und Kapazitäten

Besprechungen & Meetings

� Pünktlich zum Meeting erscheinen

� Verbindlichkeit / Information über Verzögerungen oder Abwesenheit

� Keine Störungen

� Zuhören und ausreden lassen

� Äusserungen dürfen in Frage gestellt werden

� Jede Frage ist hilfreich

� Jede Meinung hat Gewicht / Meinung anderer akzeptieren

� Nicht vom Thema abschweifen

� Diskussionen bleiben im Meeting

� Moderator wird für jedes Meeting bestimmt

Teamspielregeln 2Entscheidungen, Informationsfluss und Reaktion auf Vereinbarungsverstöße

Entscheidungen

� Klare Entscheidungsregelung vereinbart (Wie wird entschieden?)

� Mehrheitsentscheidung

� Einstimmigkeit

� Entscheidung durchProjektleiter

� Gemeinsame Vertretung der Entscheidung nach außen

Sanktionen beiRegelverstößen

� Die Einhaltung der Regeln wird beachtet

� Jeder kann sich auf die Spielregeln berufen

� Bei Bruch einer Spielregel wird diese sofort eingeklagt.

� Konstruktive Kritik, sachlich und nicht persönlich verletzend (nicht tadeln)

� Keiner führt eine Aktivität aus, die nicht vorher beschlossen wurde.

Information &Dokumentation

� Klare Vereinbarung bzgl. regelmässiger Informations-weitergabe und Dokumentation

� Informationspflichten (Wer liefert was bis wann?)

� Festlegung der Verteiler (zentral, bedarfsorientiert)

� Verteiler für Teammitglieder, die nicht an Meetings teilnehmen konnten

� Jederzeit zugänglich für alle Projektbeteilitgten

� Einheitlicher Informationsstand

� Zentrale und ergebnisorientierte Dokumentation

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FührungsgrundsätzeFührungsphilosophie als Leitlinie

1

Ausarbeitung persönlicher Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern

(Management by Objectives)

2

Auf Entwicklungsbedürfnisse, Fähigkeiten und Probleme der Mitarbeiter eingehen

3

Zeit für Mitarbeitergespräche (open door)

4

Mitarbeiter motivieren und Leistungspotenzial freisetzen

5

Für ausreichend Erholungszeiten der Teammitglieder sorgen

(Arbeitszeiten, Urlaub)

6

Einhaltung der Teamregeln verfolgen und sicherstellen

ProjektleiterRolle, Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen

� Klare Definition der Aufgaben und Verantwortungen des Projektleiters

� Als Führungspersönlichkeit erkennbar

� Umsetzung eines erfolgreichen Projektmanagements

� Entscheidungskompetenzen und Verfügung über Mitarbeiterressourcen (Ausnahme: Stabsprojektorganisation)

� Loyalität gegenüber dem Projekt und Projektteam

Aufgabe

� Klärung von Projektzielen und Projektinhalten

� Organisation des Projektaufbaus

� Planung und Überwachung des Projektes

� Teammanagement, Rollenklärung, Konfliktbewältigung und Problemlösung

� Erstellung und Verteilung von Arbeitspaketen

� Entscheidung hinsichtlich Planung, Projektablauf und Projektsteuerung

� Projektcontroller (Kosten, Termine und Ressourcen planen und überwachen)

� Änderungen am Projektverlauf durchführen

� Motivation des Projektteams durch Besprechungen und Unterstützung

� Vermarktung des Projektes nach innen und außen

� Bericht an den Steuerkreis / Auftraggeber durch Statusberichte

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TeilprojektleiterRolle, Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen

� Übernimmt Teilaufgaben der Projektsteuerung und Projektdurchführungen

� Leitet autonom einen klar abgrenzbaren Teilbereich des Projektes (geschlossene Arbeitseinheiten)

� Delegiert Teile des Projektmanagements an andere Teammitglieder

� Enge Zusammenarbeit mit Projektleiter.

Aufgabe

� Gleiche Verantwortung wie Projektleiter, aber nur für sein Teilprojekt

� Aktualisierung der Planung des Teilprojektes

� Gibt Arbeitspakete firmenintern oder an Sublieferanten weiter

� Controlling und regelmäßige Berichterstattung

� Verfassung von Statusberichten an den Projektleiter

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Projektplanung = QualitätsplanungPlanung und Kontrolle der Qualität der Prozesse & Ergebnisse

KundenorientierungPersönliche Qualität

ErgebnisqualitätProzessqualität

Projektstrukturplan (PSP)Hierarchische Struktur der Haupt- und Teilaufgaben

Bezeichnung des Projektes

Aufgabenblöcke, resultierend aus der Hauptaufgabe

detailliert beschriebene, abgrenz- & bewertbare Tätigkeiten, welche für die Teammitglieder während des Projekts anfallen.

Teilaufgabe 1.1 Teilaufgabe 1.2

Arbeits-paket 1.1.1

Arbeits-paket 1.1.2

…

Arbeits-paket 1.2.1

Arbeits-paket 1.2.2

…

Arbeits-paket 1.3.1

Arbeits-paket 1.3.2

…

Teilaufgabe n.n

Arbeits-paket 1.4.1

Arbeits-paket 1.4.2

…

Hauptaufgabe (Projekt)

Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgaben

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Aktivitätenliste

Name (AP) Name der Aktivität AP-Nr. 2011/05

Verantwortlicher <Name> Datum 01.01.2015

Ergebnis / Zielbeschreibung:In der Aktivitätenliste wird für das Projekt oder Teilprojekt festgehalten, welche Arbeitsschritte und Aktivitäten in welchem Zeitraum von welchem Projektmitarbeiter erledigt werden müssen. Das Ergebnis und ggf. Teilergebnisse sind zu dokumentieren.

Nr. Aktivität Mitarbeiter DauerFertig bis:(Soll)

Fertig bis:(Ist)

1.1 <Name> 15 Tage 01.03.2013 05.03.2013

1.2

1.3

…

2.1

2.2

…

Arbeitspaket − Toolbox

Nr.Arbeits-

paketMit-

arbeiterAufwand

(Erstellung)Kapazität Dauer Wartezeit

DirekterVorgänger

Abhängig-keitsart

KostenStart(Soll)

Ende(Soll)

1.1 <Name > <Name> 15 Tage 01.11.2015 01.11.2015

…

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Gantt Charts (Balkenplan)

Buch-Projekt TageAugust September Oktober November

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Buchkonzept erstellen 6

Projektstart 0

Konzept-Treffen 1

Konzeptphase 5

M: Konzept ist erstellt 0

1. Fassung erstellen 40

Texte schreiben 40

Abb. Entwürfe 10

Abb. Reinzeichnung 20

M: 1. Fassung ist erstellt 0

Korrekturen durchführen 20

Korrektur Lektor 20

Korrektur Autor 20

M: Freigabe 0

Präsentation 16

Layout 15

Präsentationsvorbereitung 10

Präsentationstag 1

Ziel: Präsentations-Abschluss 0

Kostenplanung − Soll-Ist-Vergleich

Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

18 16

35

7065

40

10

25

55

3025

55

20 22

40

66

75

35

5

15

3732

20

38

Plankosten vs. Istkosten Plankosten

Ist-Kosten

Plan – Ist Abweichung

Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

2

65

-4

10

-5 -5

-10

-18

2

-5

-17

Kostenart Feb JulJan AprMrz JunMai Aug JahrOktSep DezNov

Plankosten 18 16 35 70 65 40 10 25 55 30 25 55 444

Istkosten 20 22 40 66 75 35 5 15 37 32 20 38 405

Abweichung 2 6 5 -4 10 -5 -5 -10 -18 2 -5 -17 -39

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Projektplanung − KommunikaQonInformationsfluss zwischen den Projektbeteiligten

Lenkungs-kreis

� Aufträge

� Strategische

Entscheidungen

� Steuerungsinformationen

und Projektstatus

� Aufträge

� Abnahmen

� Technische

Informationen

� Aufträge

� Entscheidungsunterstützung

� Steuerungsinformationen und Projektstatus

� Randbedingungen

und Vorgaben

� Strategische

Informationen

Projektleiter

Projekt-mitarbeiter

Experte

Auftrag-geber

Unterstützer

Kommunikation: schwachstark

Projektrisiken

Die häufigsten Projektrisiken

Qualitative/

inhaltliche

Risiken

Terminliche

Risiken

Finanzielle Risiken/

Ressourcen

Soziale /

kulturelle

Risiken

Risiken

der Projekt-

organisation

� Risiko 1� Risiko 2� Risiko 3

� Risiko 1� Risiko 2

� Risiko 1� Risiko 2

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23

SWOT AnalyseSt

atu

s q

uo

Po

ten

zia

l

niedrig hoch

Strengths (Stärken)

� Starke Zunahme des häuslichen Energieverbrauchs als Folge einer drastischen Preiserhöhung bei Mineralöl und Gas

� Interessenverlagerung von teuren Freizeitaktivitäten zu häuslichen Aktivitäten aufgrund wachsender Preissensibilität der Verbraucher.

Weaknesses (Schwächen)

� Starkes Marktanteilswachstum kommerzieller Beratungsstellen und Einzelberater

� Nachfragesteigerung bei der Anschaffung von Unterhaltungselektronik aufgrund technischer Innovationen

Opportunities (Chancen)

� Die Bundesegierung fördert zahlreichen Beratungsstellen und stellt Beratungsgutscheine zur Verfügung ohne weitere Auflagen

� Schwächen der Berater von EnRW aufgrund umfangreicher Verwendung von vereinfachten Messprotokollen

� Zunehmende Nachfrage nach häuslicher Energieberatung

Threats (Risiken)

� Hohe Investitionen in die Ausstattung kommunaler Beratungsstellen bei steigenden Personalkosten und schlechter Wirtschaftsentwicklung

� Geringe Partizipation am Marktwachstum wegen des schlechten Rufs kommunalrer Berater

Beispiel einer kommunalen Energieberatungsstelle

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ProjektsteuerungProjektsteuerung als Kreislauf

Feinplanung

Ist-Daten /Bestandsaufnahme

Soll-Ist-VergleichUrsachenanalyse/

Planabweichungenfeststellen

Konzeption vonMaßnahmen undderen Umsetzung

Besprechungsprotokoll

Projektname / Nr. Name des Meetings

Datum 01.01.2015 Ort / Uhrzeit Raum 4, 10:00 Uhr Verfasser <Name >

Teilnehmer <Name 1>, <Name 2>, <Name 3>, <Name 4*>

Kopie an <Name 5>, <Name 6>

Nr. Thema / Inhalt Verantwortlicher Ergebnis / Beschluss Erledigt durch / bis

1 <Text> <Name 1> <Text>

2 <Text> <Name 2> <Text>

3 <Text> <Name 3> <Text>

… … … …

* Nicht anwesend

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Projektstatusbericht

Zeit / Termine Kosten / Budget Anforderungen Gesamtstatus Nächste Schritte Entscheidungen

Bisher konnten alle Termine eingehalten werden, teilweise wurden die Termine sogar deutlich (bis zu 25%) unterschritten.

Auch für die nächste Phase gibt es keine Anzeichen, dass das Zeitbudget zu gering ist.

Es wurde in jedem einzelnen Arbeitspaket strikt auf die Einhaltung des Kostenrahmens und der einzelnen Budget-Positionen geachtet. Bisher ist das Budget um >1% überzogen.

Es ist allerdings absehbar, dass in Phase 2 zusätzliche Kosten entstehen können, die das Budget um voraussichtlich 3-5% überziehen.

Die Anforderungen konnten bisher nur in geringem Umfang (>45%) umgesetzt werden.

Gründe:

Maßnahmen:

Erste Effekte:

Kurzeinschätzung des Standes des Projektes

Welche nächsten Schritte sind beschlossen?

Welche nächsten Schritte werden diskutiert/erwogen?

Welche Alternativen bestehen?

Welche Entscheidungen stehen innerhalb des Projektteams an?

Welche Entscheidungen sind der Steuerungsgruppe anzutragen?

Welche Entscheidungen sind durch den Auftraggeber zu treffen?

Projektname / Nr.

Datum 15.01.2013 Verfasser <Name >

Erfahrungsbericht − Review

Themengebiete / Kategorien Erfolgsfaktoren (Was war gut?) Probleme / Mißerfolge (Was war weniger gut?)

Projektstart … ….

Zieldefinitionen und Projektauftrag … …

Fähigkeiten des Projektteams … ….

Projektorganisation … …

Projektplanung

Kommunikation

Besprechungen & Meetings

Dokumentation

Entscheidungen

Projektsteuerung

Projektmarketing

…

…

…

…

Projektname / Nr. <Projektname>

Datum (Stand) 01.01.2015 Verfasser <Name >

01.03.2013

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Erfahrungsbericht − Review

Änderungen von Rahmenbedingungen während des Projektes

Projektauftrag Nicht mehr Aktuell, Anpassungen nötig

Projektplanung / Zeitplanung Alles im Zeitplan

Kostenbudget Budget ist nicht mehr ausreichend und muss angepasst werden

Team-Spielregeln Regeln xy wurden nicht eingehalten

Risikoanalyse und Einschätzung Neue Risiken sind hinzugekommen

Projekterfolg …

… …

… …

Beurteilung der Zusammenarbeit Lob / Anerkennung Kritikpunkte

Projektleiter �� Projektteam … …

Projektteam untereinander … …

Projektteam �� Andere Bereiche … …

Projektteam��Lenkungskreis … …

Projektteam �� Auftraggeber … …

…

ProjekReedback − Umfrageformular

Projektname / Nr. <Text>

Ihre Funktion während des ProjektesLenkungskreis Fachexperte

Projektteam 3 Projektteam 4Projektteam 1 Projektteam 2

Wie schätzen Sie die Qualität der Aufgabenbeschreibung und Zielfindung durch das Team ein?

Wie zufrieden sind Sie mit der Beratung durch Projektleitung und Planungsteam?

Wie zufrieden sind sie mit der Kommunikation innerhalb des Projektteams?

Wie hoch schätzen Sie Ihren eigenen Beitrag zur Problemlösung und Projekterfolg?

Wie zufrieden sind sie mit der Umsetzung der Projektziele?

Wie zufrieden sind sie mit dem Zeit- und Kostenrahmen des Projektes?

Welche konkreten Verbesserungsvorschläge und Empfehlungen können haben Sie für zukünftige Projekte?

� Vorschlag 1

� Vorschlag 2

� Vorschlag 3

schlecht durchschnittlich sehr gut

nicht zufrieden durchschnittlich sehr zufrieden

nicht zufrieden durchschnittlich sehr zufrieden

sehr niedrig durchschnittlich sehr hoch

nicht zufrieden durchschnittlich sehr zufrieden

nicht zufrieden durchschnittlich sehr zufrieden

01.03.2013

27

53

IST JETZT ETWA SCHON ALLES KLAR?

LASSEN SIE MICH IHRE FRAGEN WISSEN!

54

DANKE FÜR IHR INTERESSE. SOLLTEN SIE WEITERE FRAGEN HABEN, SO SPRECHEN SIE MICH GERN AN!