Teil VI: Konzept für die Durchführung von Case Managementforschungsnetzwerk.at/downloadpub/konzept_umsetzung_case-management... · Nach der Case Management Society of America ist

Teil VI: Konzept für die Durchführungvon Case ManagementErstellt von Mag.a Renate Zingerle

im Rahmen der EQUAL-Entwicklungspartnerschaft „Beruf und Arbeit im Pakt“April 2007

[email protected]

Der BerufsAusbildungsPakt / Seite 2

Unterstützung für Menschen in komplexen Lebenssituationen

Entwicklungsbericht:

Konzept, Erfahrungen, Perspektiven


Inhaltsangabe

1 Einleitung - Case Management in der EP „Beruf und Arbeit im Pakt“ ........................................ 62 Die Entwicklungspartnerschaft „Beruf und Arbeit im Pakt“ ......................................................... 63 Die Entwicklungsarbeit zum Case Management im BAP ............................................................. 74 Grundzüge im Case Management ..................................................................................................10

4.1 Definition von Case Management (CM) ...............................................................................104.2 Ebenen der Implementierung von Case Management......................................................11

4.2.1 Grundhaltungen im Case Management ...........................................................................124.2.2 KlientInnenorientierung ......................................................................................................124.2.3 Ressourcenorientierung......................................................................................................124.2.4 Empowerment ......................................................................................................................12

4.3 Arbeitsprinzipien im Case Management .............................................................................134.4 Schweigepflicht / Datenschutz .............................................................................................13

5 Kompetenzen im Case Management.............................................................................................145.1 Sach- und Systemkompetenz................................................................................................145.2 Methoden- und Verfahrenskompetenz ................................................................................155.3 Soziale Kompetenz .................................................................................................................155.4 Selbstkompetenz.....................................................................................................................15

6 Die Weiterbildung Case Management im BAP.............................................................................176.1 Die TeilnehmerInnen an der Weiterbildung und die ReferentInnen ...............................176.2 Ziele der Weiterbildung ..........................................................................................................176.3 Inhalte der Weiterbildung ......................................................................................................186.4 Resümee der Weiterbildung..................................................................................................21

7 Das Konzept Case Management im BAP ......................................................................................217.1 Die Prozessschritte im Case Management .........................................................................22

7.1.1 Prozessschritt Intake: Aufnahme abklären .....................................................................227.1.1.1 Erfahrungen in der Erprobung ..............................................................................227.1.1.2 Prozessorientierte Standards im Intake.............................................................237.1.1.3 Ergebnisorientierte Standards im Intake ...........................................................237.1.1.4 Erarbeitete Materialien, die sich in der Durchführung bewährt haben .........24

7.1.2 Prozessschritt Assessment: Situation und Bedarf einschätzen ...................................247.1.2.1 Erfahrungen.............................................................................................................247.1.2.2 Prozessorientierte Standards im Assessment...................................................257.1.2.3 Ergebnisorientierte Standards im Assessment .................................................257.1.2.4 Erarbeitete Materialien, die sich bewährt haben ..............................................26

7.1.3 Prozessschritt Zielvereinbarung: Ziele entwickeln und Ziele vereinbaren..................267.1.3.1 Erfahrungen.............................................................................................................267.1.3.2 Prozessorientierte Standards in der Zielvereinbarung.....................................277.1.3.3 Ergebnisorientierte Standards in der Zielvereinbarung ...................................287.1.3.4 Erarbeitete Materialien, die sich bewährt haben ..............................................28

7.1.4 Prozessschritt Hilfeplanung: Maßnahmen planen..........................................................287.1.4.1 Erfahrungen.............................................................................................................287.1.4.2 Prozessorientierte Standards für die Erstellung des Hilfeplans .....................297.1.4.3 Zielorientierte Standards für die Erstellung des Hilfeplans.............................297.1.4.4 Erarbeitete Materialien, die sich bewährt haben ..............................................29


7.1.5 Prozessschritt Leistungssteuerung: Hilfeplan umsetzen...............................................297.1.5.1 Erfahrungen.............................................................................................................307.1.5.2 Prozessorientierte Standards in der Leistungssteuerung................................307.1.5.3 Zielorientierte Standards in der Leistungssteuerung .......................................31

7.1.6 Evaluation: Ergebnisse erfassen und bewerten ..............................................................317.1.6.1 Erfahrungen.............................................................................................................317.1.6.2 Prozessorientierte Standards in der Evaluation ................................................317.1.6.3 Zielorientierte Standards in der Evaluation .......................................................32

7.2 Institutionelle Bedingungen im Case Management ..........................................................328 Zusammenfassung, Reflexion der Entwicklungsarbeit und Perspektiven...............................33

8.1 Anhang 2: Informationsfalter zur Weiterbildung................................................................498.2 Anhang 3: .................................................................................................................................49

8.2.1 Leitfaden für das Erstgespräch im Case Management im BAP (nach Neuffer 2005,erstellt von Pucher 2006) .............................................................................................................49

8.3 Anhang 4: Bogen zur Dokumentation der Ergebnisse des Assessments ......................518.4 Anhang 5: Vorlage für Schweigepflichtenthebung.............................................................538.5 Anhang 6: Checkliste zum Zielsystem im BAP im Rahmen der Zielfindung.................548.6 Anhang 7: Vorlage für die Hilfevereinbarung und Dokumentation der Handlungs-

schritte ......................................................................................................................................568.7 Anlage 8:...................................................................................................................................60

8.7.1 Leitfaden für die praktische Umsetzung von berufs- und einrichtungsübergreifendenKooperationstreffen.......................................................................................................................60

8.8 Anhang 9: .................................................................................................................................668.9 Anhang 10: ...............................................................................................................................66


1 Einleitung - Case Management in derEntwicklungspartnerschaft „Beruf und Arbeit im Pakt“

Mit Case Management beschäftigte sich die Entwicklungspartnerschaft (EP) „Beruf und Arbeitim Pakt“ (BAP) mit einem für die Steiermark innovativen Ansatz, da dieser noch kaumthematisiert und verbreitet ist. Ziel war es, Case Management im Kontext des Arbeitsmarktesmit seinen Überschneidungen zu Feldern Sozialer Arbeit konzeptionell zu entwickeln und in derBegleitung von Menschen mit am Arbeitsmarkt kaum verwertbaren Qualifikationen zu erproben.

Eng verknüpft mit der Entwicklung des Konzeptes war die Auseinandersetzung mitKompetenzen im Case Management. Im Rahmen vom BAP wurde erstmals für die Steiermarkeine fundierte Weiterbildung „Case Management“ durchgeführt. Dies gewährleistete dieProfessionalität in der Umsetzung, die in der sozialwissenschaftlichen Literatur als einSchlüsselfaktor für erfolgreiches Case Management gilt.

2 Die Entwicklungspartnerschaft „Beruf und Arbeit im Pakt“

In der EQUAL-Entwicklungspartnerschaft „Beruf und Arbeit im Pakt“1 haben 15 Organisationender Arbeitsmarkt- und Bildungspolitik in der Steiermark fast zwei Jahre lang daran gearbeitet,ein neues Modell zur Integration von Menschen in den Arbeitsmarkt zu entwickeln, die keine amArbeitsmarkt verwertbaren beruflichen Qualifikationen haben. In diesem Modell waren dreiwesentliche Strukturen vorgesehen (s. Darstellung 1: OrganisationsstrukturBerufsausbildungspakt):

a. Ausbildungsmanagementb. Unternehmensverbünde-Managementc. Case Management

Das Ausbildungsmanagement koordinierte die BAP-Qualifizierung, die es den TeilnehmerInnenermöglichte, berufliche Kompetenzen zu erwerben, die einerseits an den individuellenberuflichen Stärken und Interessen anknüpfen und andererseits am Arbeitsmarkt nachgefragtsind. Die Orientierung an den Bedarfen der Wirtschaft bzw. des regionalen Arbeitsmarkteswurde durch die Unternehmensverbünde gewährleistet, in denen sich zumindest drei Betriebezusammenschlossen. Case Management unterstützte TeilnehmerInnen bei komplexenProblemlagen, die die Teilnahme an einer Ausbildung und/oder die Integration in denArbeitsmarkt erschwerten.

In der Entwicklungspartnerschaft BAP war es vorgesehen, zu diesen drei Bereichen spezifischeKonzepte und Instrumente zu entwickeln und diese in einem Zeitraum von einem halben Jahr zuerproben. Die in der Praxis erprobten Konzepte sollen eine fundierte Basis für einennachhaltigen Einsatz des Berufsausbildungspaktes bieten.

1 Vgl. www.bap.or.at [Stand: 29. 5. 2007].


Darstellung 1: Organisationsstruktur Berufsausbildungspakt

Querschnittsthema der EP BAP war Gender Mainstreaming. Mit dem Berufsausbildungspaktwurde gemäß den Gleichstellungszielen ein arbeitsmarktpolitisches Instrument entwickelt,welches zur Förderung der Chancengleichheit am Arbeitsmarkt beiträgt. Alle Aktivitäten warendarauf ausgerichtet, Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern am Arbeitsmarkt zu verringern.Gender Mainstreaming war integrativer Bestandteil in allen Phasen der Entwicklung undUmsetzung der Weiterbildung Case Management und der Entwicklung des Konzeptes CaseManagement.

Die schnellen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte im IKT-Bereich wirken sich auf allegesellschaftlichen Bereiche aus und verändern letztendlich eine Vielzahl von Arbeitsplätzen.Entsprechende Kompetenzen im IKT-Bereich sind mitbestimmend dafür, ob Personen amArbeitsmarkt bestehen können. Informations- und Kommunikationstechnologien sind einzentrales Querschnittsthema der EP und mit dem Auftrag verbunden, diese in allen Bereichen zufördern. Es wurde darauf geachtet, dass IKT integrativer Bestandteil in allen Abschnitten undBereichen der Entwicklungsarbeit war.

3 Die Entwicklungsarbeit zum Case Management im BAP

Die Entwicklungsarbeit zum Case Management im BAP bezog sich auf zwei Arbeitsbereiche:Erstens hatte sie zum Ziel, ein sozialwissenschaftlich fundiertes, praxisorientiertes Konzept zurUmsetzung von Case Management im Arbeitsmarktkontext zu erarbeiten und die Erprobungfachlich zu begleiten. Zweitens war es eine Zielsetzung in der Entwicklungsarbeit, auch dieKompetenzen sicherzustellen, die notwendig sind, damit Case Management professionellumgesetzt werden kann. Im Bereich der Kompetenzentwicklung wurden folgende Schwerpunktegesetzt:


a Entwicklung des Curriculums zur Weiterbildung „Case Management fürFachkräfte des Arbeitsmarktes und der Sozialen Arbeit“

b Organisation und Durchführung der Weiterbildung Case Management

c Wissenschaftliche Begleitung der Weiterbildung

d Erarbeitung von Perspektiven in der Entwicklung von Kompetenzen auf derBasis der

Erfahrungen in der EP:

• Erarbeitung der Grundzüge für ein Zertifizierungsverfahren zur Weiterbildung„Zertifizierte/Zertifizierter Case ManagerIn“

• Beginn der Zusammenstellung eines Zertifizierungsausschusses zur Erarbeitung einesZertifizierungsverfahrens

• Kommunikation mit strategischen PartnerInnen der EP (AMS, Land) zu denPerspektiven in der Kompetenzentwicklung Case Management auf der Basis derErfahrungen

Im Bereich der Konzeptentwicklung für die Umsetzung von Case Management wurde zufolgenden Schwerpunkten gearbeitet:

a. Erarbeitung eines fachlich fundierten, praxisorientierten Konzeptes zur Umsetzung vonCase Management

b. Wissenschaftliche Begleitung der Umsetzung

c. Fachliche Beratung von MultiplikatorInnen, die Case Management auf der Basis der

d. Erfahrungen im BAP nachhaltig umsetzen möchten


Die Entwicklungsarbeit wurde durch die Anwendung sozialwissenschaftlicher Methodenunterstützt. Es wurden Recherchen, qualitative Interviews, Erfahrungsberichte und quantitativeMethoden eingesetzt. Das konkrete methodische Vorgehen in den einzelnen Phasen derEntwicklungsarbeit wird in Darstellung 2 näher beschrieben.

Darstellung 2: Arbeitsschritte und Methodik der Entwicklungsarbeit zum Case Management im BAP


4 Grundzüge im Case Management

Die verstärkte Auseinandersetzung mit Case Management in den letzen zehn Jahren hat auch inEuropa fundierte Grundlagenarbeiten geschaffen, die sich mit dem Ansatz auf operativer,strategischer und sozialwissenschaftlicher Ebene auseinandersetzen und die sozialpolitischeund fachwissenschaftliche Diskussionspunkte und Perspektiven dokumentieren unddiskutieren.

Im Folgenden werden die wichtigsten Themen als Grundlage für die Arbeit im BAP im Überblickangeschnitten, eine vertiefende Auseinandersetzung ist durch die entsprechende Literaturmöglich.

4.1 Definition von Case Management (CM)

Nach der Case Management Society of America ist „Case Management ein kooperativerProzess, in dem Unterstützungsangelegenheiten und Dienstleistungen erhoben, geplant,implementiert, koordiniert, überwacht und evaluiert werden, um so den individuellenUnterstützungsbedarf eines Menschen mittels Kommunikation und verfügbaren Ressourcenabzudecken“. Case Management wirkt auf zwei Ebenen: der Fallebene und der Systemebene.Auf Fallebene geht es nach Peter Löcherbach u. a. um „eine konkrete Unterstützungsarbeit zurVerbesserung der persönlichen Netzwerke. Hier geht es darum, einen hilfsbedürftigen Menscheneffektiv und effizient zu begleiten, den Hilfeprozess für ihn zu steuern. Systemmanagementbezieht sich auf die Nutzung, das Heranziehen und die Initiierung von Netzwerken. Hier geht esum ein effizientes und effektives Management der Versorgung im Gebiet der jeweiligenZuständigkeit und darum, das System der Versorgung zu optimieren. In der Praxis des CaseManagements fließen die beiden Aspekte meist zusammen“2.

Das Zusammenwirken der beiden Wirkbereiche und die Potenziale werden in der Darstellungdes Regelkreises Case Management von Reis (2003) verdeutlicht: Durch das strukturierte undgeplante Vorgehen in der Unterstützung einzelner Personen auf Fallebene ergeben sich dieGrundlagen für eine Angebotssteuerung, die sich wiederum auf dieUnterstützungsmöglichkeiten auf Fallebene auswirken.

2 Löcherbach u. a. 2005.


Darstellung 3: Regelkreis im Case Management3

4.2 Ebenen der Implementierung von Case Management4

Die vollständige Implementierung des Case Managements erfordert die konzertierte Beteiligungder AkteurInnen aller relevanten Handlungsdimensionen: die Versorgungsebene, die Ebene derOrganisation und die Ebene der direkten Arbeit mit KlientInnen.

Versorgungsebene (Normative Ebene)

CM kann dann am wirksamsten funktionieren, wenn es ausdrücklich als Element derArbeitsmarktplanung und der Sozialplanung verankert wird. Hier geht es um diebedarfsgerechte Steuerung der Versorgungssysteme. Die Ebene umfasst einerseits dieEbene der Volkswirtschaft und andererseits die Dimension der politischen Entscheidungund Legitimation.

Organisationsebene (Strategische Ebene)

CM als eine Kombination von Fall- und Systemsteuerung bedarf intern eines klareninstitutionellen Auftrags entsprechend der Strategien, Konzepte, Strukturen,Arbeitsabläufe und Mittel sowie extern der Koordination und Kooperation der Dienste,zur Optimierung der interdisziplinären Zusammenarbeit und der Versorgung.

3 Vgl. Löcherbach 2006, in Anlehnung an Reis (2003), zit. n. ebd.4 Vgl. Netzwerk Case Management Schweiz 2006; Download unter www.netzwerk-cm.ch [Stand: 29. 5. 2007].


KlientInnenebene (Operative Ebene)

Diese operative Ebene des Case Managements bezieht sich auf den Aufbau und dieSteuerung von Unterstützungsnetzen und auf die Zusammenarbeit mit KlientInnen imEinzelfall. Sie erfolgt in der praxisorientierten und flexibel auf die jeweilige Situationangepassten Anwendung des Verfahrens mit seinen definierten Prozessschritten zurDeckung des individuell festgestellten Bedarfs. Case ManagerInnen gewährleistenKontinuität der Intervention und tragen die fachliche Verantwortung gegenüber deneinzelnen KlientInnen.

Je nach Zielsetzungen können aber auch (nur) einzelne Verfahrensschritte übernommen oderCase Management auf einer Ebene schwerpunktmäßig eingesetzt werden: Wichtig ist, Klarheitdarüber zu haben, auf welcher Ebene in welcher Form mit Case Management gearbeitet wird.

4.2.1 Grundhaltungen im Case Management

Dem CM liegen, unabhängig von dem Berufsfeld und dem Kontext, in dem es eingesetztwird, Werthaltungen zugrunde:

4.2.2 KlientInnenorientierung

Im Mittelpunkt des Verfahrens stehen die Interessen, Bedürfnisse und derLebenszusammenhang der betreuten Personen.

4.2.3 Ressourcenorientierung

Jede Person besitzt – unabhängig von ihrer aktuellen Lebenssituation – persönlicheRessourcen, Ressourcen ihres persönlichen sozialen Netzwerkes und Ressourcen desprofessionellen Unterstützungsnetzwerkes. Im Case Management geht es einerseitsdarum, diese Ressourcen im Sinne der Zielsetzung zu lokalisieren und zu nutzen,andererseits aber auch darum, ressourcenschonend zu arbeiten.

4.2.4 Empowerment

Nach Norbert Herringer5 bedeutet Empowerment „Selbstbefähigung undSelbstermächtigung … und zielt auf die (Wieder-)Herstellung von Selbstbestimmung überdie Umstände des eigenen Alltags“. Grundaussagen im Empowerment sind:

• Alle Menschen sind potenziell kompetent, sogar in extremenVeränderungssituationen.

• Alle Menschen unterliegen verschiedenen Graden von Selbstbefähigung.• Alle Menschen sind daran interessiert, die Wirksamkeit ihrer sozialen

Interaktionen zu erhöhen.6

5 Vgl. Herringer, Norbert: Empowerment in der sozialen Arbeit, Stuttgart 2002, zit. n. Löcherbach 2006.6 Vgl. Cox u. a. (1994), zit. n. Löcherbach 2006.


Über die Prozessschritte im Empowerment (Veränderungsbereitschaft, Motivation,Compliance, Aktivierung, Partizipation) wird im Case Management dieMitwirkungsbereitschaft und -fähigkeit der KlientInnen erreicht. Dies beeinflusstwesentlich Verlauf, Dauer und Ergebnis des Case Managements und dessen nachhaltigenErfolg.7

Ressourcenorientierung und Empowerment sind in der sozialen und arbeitsmarktpolitischenArbeit zu beliebten Schlagwörtern geworden. Sie bergen in sich die Gefahr der Legitimation desRückzugs öffentlicher Einrichtungen aus ihrer Verantwortung für individuelleUnterstützungsleistungen. Im Case Management sind normative Leitlinien, Instrumentarien undMethoden vorgesehen, die Ressourcenorientierung und Empowerment im Sinne der KlientInnenwirken lassen.

4.3 Arbeitsprinzipien im Case Management

Normative Leitlinien und Arbeitsprinzipien im Case Management ergeben einen Ansatz, der aufWertschätzung und Anerkennung der individuellen Kompetenz für den eigenen Lebensentwurfberuht und durch Kommunikation und Kooperation die (Wieder-)Erlangung derSelbstverantwortung unterstützt. Einige für das BAP-Konzept besonders bedeutsameFestlegungen und Arbeitsprinzipien werden im Folgenden hervorgehoben:

• Alle TeilnehmerInnen werden zum Case-Management-Prozess informiert. Die Teilnahmeam Case-Management-Prozess selbst ist freiwillig. Eine freiwillige Teilnahmegewährleistet die Motivation, das Engagement und die Verbindlichkeit, die für einenerfolgreichen CM-Prozess unverzichtbar sind.

• Die Kooperation zwischen Case ManagerInnen und KlientInnen beruht auf dergegenseitigen Verbindlichkeit von Vereinbarungen, Rechten und Pflichten.

• Der Case-Management-Prozess ist für alle Beteiligten transparent, die Zielsetzungensind definiert und nachvollziehbar.

4.4 Schweigepflicht / Datenschutz

Case Management untersteht den gesetzlichen Auflagen des Daten- undPersönlichkeitsschutzes und der Schweigepflicht. Informationen können nur eingeholt oderweitergegeben werden, wenn die gesetzlichen Rahmenbedingungen dies erlauben oder wenndie TeilnehmerInnen ihr Einverständnis im Rahmen einer schriftlichen Vollmacht erteilt haben.Vor der Einholung einer schriftlichen Vollmacht werden die TeilnehmerInnen über Ziel, Zweckund Folgen derselben aufgeklärt. Die Vollmacht ist jederzeit widerrufbar bzw. ihre Gültigkeit wirdüberprüft, wenn Zweifel auftreten, ob diese aufrecht ist.8

Bevor in Kapitel 6 das Konzept zur Umsetzung von Case Management im Zentrum steht, wirdzunächst im folgenden Abschnitt der Arbeitsbereich Kompetenzentwicklung im CaseManagement und die im BAP durchgeführte Weiterbildung erörtert.

7 Vgl. Löcherbach 2006.8 Vgl. Netzwerk Case Management Schweiz 2006.


5 Kompetenzen im Case Management

In den letzten Jahren wurden im sozialwissenschaftlichen Umfeld verstärkt Diskussionen umKompetenzen im Case Management geführt.9 Diese zeigen deutlich die hohe Relevanz vonPersonalqualifikation und Professionalität in diesem neuen „Dienstleistungstypus“10. AnFunktion und Person der/des Case ManagerIn werden dabei hohe Erwartungen geknüpft: CaseManagerInnen sollen neben der zentralen und durchgängig genannten Kooperations- undKoordinationsfunktion11 selektive Funktion (Gate-Keeping) und Steuerungsfunktionübernehmen; sie sind AnwältInnen (Advocacy-Funktion), VermittlerInnen und MaklerInnen(Broker-Funktion), UnterstützerInnen (Support-Funktion) oder SystemagentInnen undfallführende OrganisatorInnen.

Löcherbach (2005) systematisiert die Anforderungen im Case Management in einemKompetenzprofil, das generalistische, an der Praxis orientierte Kompetenzen aufbereitet. Diesekönnen in den jeweiligen Anwendungsbereichen durch die geforderten Spezialkenntnissespezifiziert werden. In Anlehnung an dieses Kompetenzprofil wurden für die Umsetzung von CMim BAP folgende Kompetenzen als besonders wichtig herausgearbeitet:

Berufliche Handlungskompetenzen sind in ein berufliches Selbstverständnis eingebettet. EinEckpfeiler dieses beruflichen Selbstverständnisses im Case Management ist eine positiveGrundeinstellung gegenüber arbeitsmarktfernen Personen, Personen mit komplexenProblemlagen und gegenüber den KooperationspartnerInnen (z. B. Bildungseinrichtungen,arbeitsmarktbezogene, soziale und gesundheitsorientierte Einrichtungen), mit denen auf Ebenedes Fall- und Systemmanagements gearbeitet wird. Damit geht als weitere Komponente einestarke Personen- und Ressourcenorientierung einher, die im beruflichen Selbstverständnisverankert ist. Die Klarheit über die Funktion und Zuständigkeiten ist für die/den Case ManagerInselbst, aber auch für die KooperationspartnerInnen in einem funktionierenden Austauschgrundlegend.

Als Dimensionen der beruflichen Handlungskompetenz im Case Management werden Bereicheder Sach- und Systemkompetenz, der Methoden- und Verfahrenskompetenz, derSozialkompetenz und der Selbstkompetenz berücksichtigt.

5.1 Sach- und Systemkompetenz

Die Sach- und Systemkompetenz bezieht sich auf das spezifische Fachwissen, über das eine/einCase ManagerIn im professionellen Handeln verfügt. Das spezifische Erklärungs- undHandlungswissen baut auf vertieften Kenntnissen über die Entstehung und Veränderung vonsozialen Netzwerken und Theorien zur Unterstützungsarbeit auf. Diese Theorien werden mitCase-Management-Konzepten und Case-Management-Strategien verbunden. Auch das Know-how zur Durchführung von fundierten Bedarfs- und Bestandsanalyen als Grundlage für eineAngebotssteuerung gehören zum spezifischen Erklärungs- und Handlungswissen.

9 Siehe die bei Löcherbach 2005 angeführte umfassende Literatur (z. B. Ewers / Schaeffer 2000, Wendt

1997, Löcherbach 2002, 2003).10 Löcherbach 2003.11 Vgl. die bei Löcherbach 2005 angeführte Literatur (z. B. Wendt 1997, Raiff / Shore 1997, Ewers /

Schaeffer 2000).


Im Organisationswissen sind neben Rechts- und Verwaltungskenntnissen insbesondere vertiefteKenntnisse über den Aufbau, die Organisation und die Leistungsangebote von Institutionenerforderlich. Das Arbeiten in professionellen Netzwerken kann nur gelingen, wenn konkreteMöglichkeiten, Einrichtungen und Dienste bekannt sind. Die Kenntnisse derarbeitsmarktbezogenen Angebote und der sozialen und medizinischen Infrastrukturen sind fürdas Fall- und Systemmanagement notwendig.

Auch Kenntnisse über den spezifischen Lebenszusammenhang der Zielgruppe, arbeitsmarkt-und bildungsbezogene Dynamiken mit ihren Auswirkungen auf die individuelle Biografie imSinne eines arbeitsfeldspezifischen, kulturellen Wissens sind maßgeblich.

5.2 Methoden- und Verfahrenskompetenz

Die Methodenkompetenz zielt auf die Fähigkeit zur Aufgabenbewältigung und zur Entwicklungvon Problemlösungsstrategien ab. Sie bildet sich allgemein u. a. in Fähigkeiten zumanalytischen, strukturierenden, vernetzten Denken ab. Im CM bezieht sich dieMethodenkompetenz insbesondere auf Kenntnisse in Verfahren des Networkings und aufVerfahrenskompetenz im Fallmanagement (Assessment, Hilfeplanung, Begleitung undMonitoring und Evaluation). In der Begleitung der Prozesse auf Ebene des Fallmanagementssind Anwendungskenntnisse des Coachings bedeutsam.

5.3 Soziale Kompetenz

Der Begriff Sozialkompetenz umfasst das Bündel an Fertigkeiten, das für eine erfolgreichesoziale Interaktion wichtig oder notwendig ist. Sozialkompetenz bezieht sich auf die Fähigkeit,sich mit anderen verantwortungsbewusst auseinanderzusetzen und sich gruppen- undbeziehungsorientiert zu verhalten. Im Case Management ist im Bereich der Sozialkompetenzinsbesondere die Kommunikationsfähigkeit in allen Arbeitsfeldern des CM eine wichtigeGrundlage. Aber auch Kooperations-, Koordinations- und Konfliktfähigkeit gehören zu denFähigkeiten, die für ein professionelles und strukturiertes Case Management wesentlich sind.Die Fähigkeit zur multidisziplinären Zusammenarbeit erweist sich in der Arbeit imÜberschneidungsfeld zwischen arbeitsmarktbezogenen, sozialen und medizinischenEinrichtungen als bedeutsam.

5.4 Selbstkompetenz

Die Selbstkompetenz umfasst Kompetenzen im Umgang mit sich selbst und zielt auf dieFähigkeit und Bereitschaft ab, sich selbst zu entwickeln sowie eigene Begabung, Motivation undLeistungsbereitschaft zu entfalten.

In Bereich der Selbstkompetenzen sind im CM besonders Selbstsicherheit undSelbstbewusstsein wichtig, um in den vielfältigen Situationen und Dynamiken zielorientiert zuarbeiten. Auch die Fähigkeit und die Bereitschaft zur Reflexion, insbesondere die kontinuierlicheSelbstreflexion individueller Werthaltungen und Normen, sind wichtig, um in deninteragierenden Prozessen des CM zu bestehen.

In Darstellung 4 sind die für die Umsetzung im BAP relevanten Kompetenzen zusammenfassenddargestellt.


Darstellung 4: Kompetenzprofil für die UmsetzerInnen von Case Management im BAP

Berufliches Selbstverständnis

• Positive Grundeinstellung gegenüber KlientInnen und KooperationspartnerInnen• Personen- und Ressourcenorientierung• Klarheit über die Funktion und Zuständigkeiten

Sach- und Systemkompetenz

• Erklärungs- und Handlungswissen zum Case Management• Organisationswissen• Kenntnisse der arbeitsmarktbezogenen und sozialen Infrastrukturen und Strukturen der

Gesundheitsversorgung• Arbeitsfeld- und zielgruppenspezifisches Wissen• Genderkompetenz

Methoden- und Verfahrenskompetenz

• Verfahrenskompetenz in den einzelnen Schritten des Fallmanagements• Netzwerkarbeit• Genderkompetenz

Soziale Kompetenz

• Kommunikationskompetenz• Kooperationskompetenz• Koordinationskompetenz• Kritik- und Konfliktfähigkeit• Fähigkeit zur multidisziplinären Zusammenarbeit

Selbstkompetenz

• Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein• Reflexionskompetenz

In vielen europäischen Ländern wird durch ein umfassendes und differenziertesQualifizierungsangebot im CM dem Bedarf an individuellen QualifizierungsmöglichkeitenRechnung getragen. In Österreich gibt es erste Ansätze zu einem strukturiertenWeiterbildungsangebot. Daher ist die Sicherstellung von Bildungsmöglichkeiten für CaseManagement ein integrierter Bestandteil des Konzeptes Case Management im BAP.


6 Die Weiterbildung Case Management im BAP

In der EP BAP wurde die erste fundierte Weiterbildung Case Management in der Steiermarkdurchgeführt. Dieser Weiterbildung wurde das im vorhergehenden Abschnitt vorgestellteKompetenzprofil zugrunde gelegt. Das Curriculum berücksichtigt die spezifischenRahmenbedingungen der EP BAP und knüpft an zertifizierte Ausbildungen in Europa an.Insbesondere wurden die Standards und Richtlinien für die Weiterbildung „Case Managementim Sozial- und Gesundheitswesen und in der Beschäftigungsförderung (Stand: 22. 12. 2004)“der Fachgruppe „Case Management” der Deutschen Gesellschaft für Sozialarbeit (DGS) inKooperation mit dem Deutschen Berufsverband für Soziale Arbeit (DBSH) und dem DeutschenBerufsverband für Pflegeberufe (DBfK) einbezogen.12 Das Curriculum zur Weiterbildung der EPBAP ist in Anhang 1 beigelegt. Im Curriculum sind die Zuständigkeiten und Aufgaben derTutorInnen, die Analyse der zu entwickelnden Kompetenzen, die Ziele, Inhalte, Methoden,Organisationsformen und die Form des Erfolgsfeedbacks sowie die zur Verfügung stehende Zeitder Weiterbildung festgelegt. Die Weiterbildung wurde im Zeitraum Februar bis September2006 in Graz durchgeführt. Der Informationsfalter mit den wichtigsten Daten und denReferentInnen liegt in Anhang 2 bei.

6.1 Die TeilnehmerInnen an der Weiterbildung und die ReferentInnen

Die 18 TeilnehmerInnen (14 Frauen, 4 Männer) kamen aus unterschiedlichen Einrichtungen undArbeitsfeldern mit arbeitsmarktpolitischen und sozialen Zielsetzungen. Neben MitarbeiterInnender Partnerorganisationen waren auch MitarbeiterInnen von Organisationen außerhalb der EPunter den TeilnehmerInnen wie beispielsweise von Caritas, Jugend am Werk und Zebra. DieVielfältigkeit des beruflichen Kontextes der TeilnehmerInnen bewährte sich sehr, dieWeiterbildungsgruppe an sich stellte ein Lernpotenzial dar.

Die einzelnen Module der Weiterbildung wurden von anerkannten ExpertInnen gestaltet. Esleiteten beispielsweise Prof. Peter Löcherbach (FH Mainz), Prof. Michael Klassen (FH Innsbruck)und Mag.a Karin Gogger (FH St. Pölten) die Module (s. Anhang 2).

Im Folgenden werden einige kennzeichnende Parameter der Weiterbildung beschrieben.

6.2 Ziele der Weiterbildung

Die Weiterbildung zielt schwerpunktmäßig auf die Vermittlung der Sach- und Systemkompetenzund der Methoden- und Verfahrenskompetenz im Case Management ab. Es werden Strategienvermittelt, das Handlungskonzept CM für den spezifischen beruflichen Kontext derTeilnehmerInnen zu spezifizieren, und Impulse gesetzt, die sozialen Kompetenzen undSelbstkompetenzen zu reflektieren und zu entwickeln.

12 Mit der DGCC – Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management, vertreten durch Peter

Löcherbach, wurde vereinbart, dass die BAP-Weiterbildung nach deren Richtlinien dem Basismodulentsprechend anerkannt wird. Damit werden für die TeilnehmerInnen Anschlussfähigkeit undZertifizierungsmöglichkeit gewährleistet; vgl. auch www.dgcc.de [Stand: 29. 5. 2007].


In Anlehnung an die bereits erwähnten Richtlinien und Standards für die Weiterbildung im CaseManagement im Sozial- und Gesundheitswesen und in der Beschäftigungsförderung (Stand:22. 12. 2004)“ werden folgende Ziele für die „BAP Weiterbildung Case Management“ formuliert.Die Zielsetzungen werden jeweils unter der Genderperspektive gesehen.

a. Rollenklarheit als Case ManagerIn

Durch die Weiterbildung wird die Rollenklarheit als Case ManagerIn erreicht. Durch dieVermittlung der Grundlagen im Case Management, durch die Eingebundenheit der/desCase ManagerIn in die verschiedenen Bezüge und ihre/seine Kompetenzen wird dieZuständigkeit der/des Case ManagerIn geklärt.

b. Vertiefte Kenntnisse in Case Management

Es wird ein umfassendes Grundlagenwissen zum Case Management, zu den Modellenund Einsatzmöglichkeiten erreicht.

c. Verfahrenssicherheit in der Fallsteuerung

Für die einzelnen Schritte der Fallsteuerung werden Methoden und Verfahren aufgezeigt,die eine professionelle Fallsteuerung ermöglichen.

d. Befähigung zur ressourcen- und netzwerkorientierten Arbeit

Es werden Kenntnisse und Verfahren zum Aufbau von Netzwerken und zur Arbeit indiesen vermittelt und damit die Befähigung zur ressourcen- und netzwerkorientiertenArbeit erzielt.

e. Grundkenntnisse auf dem Gebiet der Systemsteuerung und Anwendungsbezüge

Es werden Grundkenntnisse in Bezug auf die Systemsteuerung in ihren verschiedenenBezügen vermittelt.

6.3 Inhalte der Weiterbildung

Die Weiterbildung gliederte sich aus der Perspektive der TeilnehmerInnen in dreiArbeitsbereiche. Die einzelnen Bereiche werden hier kurz angeführt.

a. Inhaltliche Weiterbildungsmodule zu CM

Im Modul 1 „Grundlagen“ wurden zwei Schwerpunkte gesetzt: Grundlagen im CaseManagement und Case Management unter dem Genderaspekt. In den Grundlagen im CaseManagement waren Geschichte und Modelle des CM, Phasen und Methoden des CM,Anwendungsbeispiele und das Anforderungsprofil der/des Case ManagerIn Thema. Im CaseManagement unter dem Genderaspekt wurde die geschlechtsspezifische Perspektive im CaseManagement bearbeitet. Im Modul 2 „Fallmanagement“ wurden vertiefende Kenntnisse zurSteuerung der CM-Prozesse auf personenbezogener Ebene vermittelt, Modul 3„Systemmanagement“ zielte auf vertiefende Kenntnisse zur Steuerung der CM-Prozesse aufSystemebene ab. Im Modul 4 „Evaluation“ waren Aspekte der Dokumentation und Evaluationzentral, die im Verfahren Case Management einen wichtigen Stellenwert einnehmen.

Das Aufbaumodul 1, „Case Management in der Arbeitsmarktintegration“, zielte auf einespezifische Vertiefung des Case-Management-Verfahrens im Bereich der beruflichen Integrationab. Themen sind rechtliche Grundlagen, Angebotsstrukturen, spezielle Aspekte des CaseManagements in der Arbeitsmarktintegration und realisierte beispielhafte Umsetzungen. Ein


Teil dieses Aufbaumoduls wurde durch die TeilnehmerInnen selbst gestaltet, die ihreProjektarbeiten vorstellten.


Darstellung 5: Module und Inhalte der Weiterbildung Case Management im BAP

Modul 1: Grundlagen (24 Einheiten à 50 Minuten)

Grundlagen im Case Management (16 Einheiten à 50 Minuten)

• Geschichte und Modelle des CM• Phasen und Methoden des CM• Anwendungsbeispiele in der Praxis• Anforderungsprofil des/der Case ManagerIn

Case Management unter dem Genderaspekt (8 Einheiten à 50 Minuten)

• Grundlagen Gender Mainstreaming• Die Wirkungen des Geschlechtes im Rahmen des Ansatzes Case Management

Modul 2: Fallsteuerung (16 Einheiten à 50 Minuten)

• CM als Fallmanagement• Rollenklärung der/des Case ManagerIn• Konkrete Ausgestaltung der Phasen (schwerpunktmäßig von Assessment, Hilfeplanung, Umsetzung

der Hilfeplanung)• Netzwerk- und Ressourcenanalyse

Modul 3:Systemsteuerung (16 Einheiten à 50 Minuten)

• CM als Netzwerkmanagement• Etablierung und Handhabung von Netzwerken• Koordination und Steuerung von Hilfen• Teammoderation und Verhandlungsführung• Aspekte des Unterstützungsmanagements

Modul 4: Evaluation (16 Einheiten à 50 Minuten)

• Case Management als Qualitätsprodukt• Dokumentation• Evaluationsverfahren

Aufbaumodul 1: Case Management in der Arbeitsmarktintegration (24 Einheiten)

• Arbeitsfelderhebung• Relevante gesetzliche Grundlagen• Angebotsstrukturen• Praxisbeispiele der Umsetzung


b. BAP-spezifische Sensibilisierungsmodule

Zusätzlich zu den arbeitsfeldübergreifenden, CM-spezifischen Modulen wurden BAP-spezifischeModule zu den Themen Grundbildungsdefizite, Sucht und familiäre Gewalt (jeweils 4 Einheiten)angeboten. Die TeilnehmerInnen, die CM im BAP umsetzten, nahmen auch an einer zweitägigenWeiterbildung zur Schuldenthematik teil.

c. Kollegialer Fachaustausch

Zwischen den inhaltlichen Modulen trafen sich die TeilnehmerInnen zum kollegialenFachaustausch. Dieser Fachaustausch diente der Reflexion und der kollegialen Beratung.Schwerpunkte waren die Übertragbarkeit der Inhalte auf die eigenen Arbeitsbereiche und dieInhalte unter dem Genderaspekt. Zur Dokumentation des Austausches wurde ein Protokollangelegt.

d. Verfassen einer Projektarbeit

Zur Erlangung des Weiterbildungszertifikates war das schriftliche Verfassen einer Projektarbeitnotwendig, an der in der Kleingruppe oder einzeln gearbeitet werden konnte. Ziel derProjektarbeit war es, sich mit CM vertieft auseinanderzusetzen. Die Themenstellung zum CaseManagement sollte möglichst aus dem Erfahrungsbereich / Arbeitsbereich der TeilnehmerInnenheraus gestaltet werden.Die TeilnehmerInnen beschäftigten sich in ihren Arbeiten sehr fundiert mit verschiedenenAspekten des CM. Die einzelnen Arbeiten werden auf der Website veröffentlicht.

6.4 Resümee der Weiterbildung

Die Weiterbildung wurde mit großem Erfolg durchgeführt. Die wissenschaftliche Begleitung, dieim Rahmen der Konzeptentwicklung intern vollzogen wurde13, und die extern durchgeführteEvaluation ergaben sowohl aus einer prozessorientierten wie auch aus einerergebnisorientierten Perspektive „Bestnoten“.

Durch die Weiterbildung Case Management konnte eine gesicherte Grundlage für dieDurchführung des Case Managements im Berufsausbildungspakt geschaffen werden.Darüber hinaus konnte durch die Teilnahme von MitarbeiterInnen verschiedener Organisationenim arbeitsmarktpolitischen Arbeitsfeld und von Einrichtungen der sozialen Arbeit dasKompetenzniveau zu CM insgesamt gefördert und regional ein Diskussionsprozess zu CMangeregt werden.

7 Das Konzept Case Management im BAP

Die Quellen des BAP-Konzeptes Case Management sind die Inhalte der CM-Weiterbildung imBAP, die Qualitätsstandards für das Fallmanagement des Deutschen Vereins für öffentliche undprivate Fürsorge (2004) und die Standards Case Management des Netzwerkes CaseManagement Schweiz (2006). Berücksichtigt wurden auch die Ergebnisse

13 Neben der Erstellung des Curriculums, der Organisation und Durchführung der Weiterbildung war auch

eine prozesshafte wissenschaftliche Begleitung Teil der Konzeptarbeiten. Neben den regelmäßigenFeedback-Runden nach den einzelnen Modulen wurden auch Fragebogen dazu vorgegeben. Durch diekontinuierlichen Feedbacks der TeilnehmerInnen konnten kleinere Adaptionen bereits während derlaufenden Weiterbildung vorgenommen werden.


sozialwissenschaftlicher Recherchen und Projektdokumentationen aus verschiedeneneuropäischen Ländern und die Ergebnisse von Projektarbeiten, die im Rahmen derWeiterbildung von den TeilnehmerInnen erarbeitet wurden. Integrativer und sehr wichtigerBestandteil des Konzeptes sind die Erfahrungen in der achtmonatigen Umsetzung von CM imBAP.

Im BAP wurde das Vorliegen von Problemen in mindestens zwei Lebensbereichen als komplexgewertet und damit als Indikation für CM gesehen. In der Zuständigkeit des CM im BAP lag aucheine psychosoziale Betreuung, in der Prinzipien und Arbeitsweisen des CM eingebracht wurden.

Von den 38 TeilnehmerInnen am Berufsausbildungspakt haben 29 wie geplant dieQualifizierung abgeschlossen. 18 TeilnehmerInnen (Graz/Graz-Umgebung: 6 Männer und 5Frauen; Oststeiermark: 6 Frauen, 1 Mann) wurden mit Case Management betreut. Zusätzlichwurden im Grazer Projektbereich auch Personen, die die Qualifizierung frühzeitig beendeten, mitCase Management begleitet. Die Betreuung reichte von der Umsetzung einzelnerVerfahrensschritte bis hin zur Anwendung aller CM-Verfahrensschritte.

Im Folgenden werden die einzelnen Verfahrensschritte, wie sie in Darstellung 3 abgebildet sind,einzeln konzeptionell aufbereitet. Es werden auf der Basis der oben angeführten Quellen jeweilsergebnisorientierte und prozessorientierte Standards formuliert, auf deren Basis eineUmsetzung konzeptionell beruhen sollte. In den ergebnisorientierten Standards werden die Zieleder einzelnen Schritte formuliert; in den prozessorientierten Standards kommen Richtlinien zumAusdruck, die in der Durchführung wichtig sind. Materialien, die erarbeitet wurden und sichbewährt haben, werden angefügt; prägnante Erfahrungen kurz erörtert. StrukturorientierteStandards werden im Anschluss an die einzelnen Verfahrensschritte für den gesamten Case-Management-Prozess thematisiert und geben Einblick in Bedingungen, die von institutionellerSeite her gewährleistet sein müssen, um CM durchführen zu können.

7.1 Die Prozessschritte im Case Management

7.1.1 Prozessschritt Intake: Aufnahme abklären

Im Intake wird angestrebt, relativ rasch und mit geringem Ressourceneinsatz zu einerEntscheidung zu kommen, ob CM in einem konkreten Fall das geeignete Verfahren ist. Inverschiedenen Einsatzfeldern wie der Pflege, der Rehabilitation oder der Gesundheit ist esmöglich, anhand weniger Screeningfragen und in einer kurzen Anamnese zu entscheiden, obkomplexe Problemlagen vorliegen und die Anwendung von CM angezeigt ist. EineThemenstellung der wissenschaftlichen Begleitung in der Erprobung war es, möglicheScreeningfragen aus den gesammelten Daten abzuleiten.

7.1.1.1 Erfahrungen in der ErprobungBei manchen TeilnehmerInnen im BAP erwies sich das Intake zunächst als längerer undprozessorientierter Schritt: Die Äußerung zu den individuellen Problemlagen fiel diesenTeilnehmerInnen in den Erstgesprächen schwer. Es war für sie zum einen schwierig, ihre eigeneLebenssituation zu strukturieren, zum anderen erschwerte ihnen eine gewisse Resignationgegenüber professionellen Hilfsangeboten, sich auf die Situation einzulassen. Zudem war dasAngebot des Case Managements mit der Aufnahme in die Qualifizierung und damit mit einemAuswahlverfahren verknüpft. Diese „Bewerbungssituation“ hat nach Einschätzung der CaseManagerin dazu geführt, dass TeilnehmerInnen zunächst nicht offen über möglicheProblemstellungen sprechen konnten. Es hat sich gezeigt, dass es wichtig ist, dieTeilnehmerInnen explizit auf die gegenseitige Unabhängigkeit der BereicheAusbildungsmanagement und Case Management hinzuweisen. Als konkrete Problemlagenwurden im Intake am häufigsten Schulden genannt. Andere häufige Problemlagen wie


drohende Wohnungslosigkeit, fehlende Kinderbetreuung und gesundheitliche Probleme wurdenerst im Verlauf des Assessments von den TeilnehmerInnen thematisiert.

Das Vermitteln der Freiwilligkeit, der Selbstbestimmtheit im Verfahren und derPartnerschaftlichkeit erwies sich als wichtig für die Annahme des Angebotes. Als Methodenhaben sich in diesem Verfahrensschritt insbesondere die Methode der MotivierendenGesprächsführung und die des Aktiven Zuhörens bewährt.

Als begründete Kriterien für die Annahme einer komplexen Problemsituation bzw. für dieEntscheidung, dass CM indiziert ist, erweisen sich aus der Analyse der Erfahrungen in derUmsetzung für die Zielgruppe im BAP die in Darstellung 6 angeführten Daten. Wenn zwei dieserKriterien, die relativ einfach zu erfassen sind, auf die Lebenssituation bzw. Biografie zutreffen,kann nach den Erfahrungen im BAP davon ausgegangen werden, dass komplexe Problemlagenvorliegen.

Darstellung 6: Indikatoren für das Vorliegen komplexer Problemlagen bei der Zielgruppe im BAP

• Eine längere Dauer der Arbeitslosigkeit bzw. nur sehr kurze Dienstverhältnisse

• Die vorangegangene Inanspruchnahme verschiedener arbeitsmarktpolitischerHilfsangebote, ohne dass eine Integration in den Arbeitsmarkt stattgefundenhat

• Die Inanspruchnahme sozialer Dienstleistungen, ohne dass konkreteErgebnisse dieser Inanspruchnahme benannt werden können

• Keine abgeschlossene Berufsausbildung

7.1.1.2 Prozessorientierte Standards im Intake

• Die TeilnehmerInnen sind über den Prozess des Case Managements, des Auftrags unddie damit verbundenen Chancen, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten informiert.

• Die Rolle der/des Case ManagerIn ist geklärt.• Die TeilnehmerInnen werden für die Mitarbeit gewonnen.• Ein erster mündlicher Kontrakt wird geschlossen.• Ein erstes Bild zur Grundproblematik und zu den Ressourcen der TeilnehmerInnen wird

gewonnen („Erstprofiling“).• Die Beratung erfolgt nach professionellen Beratungskonzepten mit entsprechenden

berufsethischen Grundsätzen.• Es wird festgelegt, was mit den TeilnehmerInnen geschieht, wenn sie nicht ins Case

Management aufgenommen werden.

7.1.1.3 Ergebnisorientierte Standards im Intake

• Es ist geklärt, ob Case Management stattfinden soll.• Bei Aufnahme ins CM-Verfahren wird der Grundstein für ein Arbeitsbündnis gelegt.


7.1.1.4 Erarbeitete Materialien, die sich in der Durchführung bewährt haben

• Leitfaden zur Gestaltung der Erstgespräche auf der Grundlage von Neuffer14, der auf diespezifische Zielgruppe zugeschnitten ist (s. Anhang 3).

7.1.2 Prozessschritt Assessment: Situation und Bedarf einschätzen

Der Schwerpunkt des Assessments liegt in der Erfassung der Aufgabenstellung, das heißt in derAnalyse der Lebenssituation der TeilnehmerInnen und der daraus resultierendenHilfeerfordernisse. Die Assessmentphase dient der kooperativen Bestandsaufnahme undEinschätzung der Situation der Hilfsbedürftigen. Im Vordergrund steht dieInformationsbeschaffung und Erstgesprächsführung mit den KlientInnen. Hierbei ist dieAufmerksamkeit auf die Stärken der KlientInnen, auf die Analyse ihres Umfeldes und denerforderlichen Unterstützungsbedarf zu legen.15

Im Fokus der Informationsgewinnung stehen folgende Kernfragen:

• Welche der Probleme oder Belastungssituationen bereiten den Betroffenen am meistenSchwierigkeiten bzw. bedeuten für sie das größte Risiko?

• In welchen Teilbereichen zeigen die KlientInnen eigene Stärken und Fähigkeiten?• Welche Ressourcen (persönlich, familiär, sozioökologisch, sozioökonomisch, kulturell)

lassen sich aktivieren, was kann noch selbst geleistet und welche Belastungen könneneigenständig bewältigt werden?

• Welche Lösungsmöglichkeiten sind im gegebenen Stadium am besten geeignet undentsprechen zugleich den Wertvorstellungen der Gefühlswelt und dem ganzenHintergrund der Unterstützungsbedürftigen?

• Welches informelle Unterstützungsnetzwerk haben die TeilnehmerInnen zurunmittelbaren und mittelbaren Verfügung und wie werden die Bezugspersonen imNetzwerk reagieren?

• Welche Kosten-Nutzen-Relationen lassen sich vor diesem Hintergrund ermitteln undprognostizieren?16

7.1.2.1 Erfahrungen

Die intensive und strukturierte Auseinandersetzung mit der individuellen Situation imAssessment an sich erleben die TeilnehmerInnen als große Wertschätzung ihrer Persongegenüber. Dies hebt ihre Motivation zur aktiven Teilnahme am Prozess sehr und fördertVerbindlichkeit und Verantwortlichkeit im Arbeitsbündnis.

Zur Analyse der Lebenssituation hat sich im BAP die Strukturierung der Lebenssituation insieben Lebensbereiche bewährt (s. Darstellung 7).

Darstellung 7:

14 Vgl. Neuffer 2005.15 Vgl. Löcherbach 2004.16 Vgl. ebd.


Strukturierung der Lebenssituation im Assessment in sieben Lebensbereiche

• Bildung / berufliche Qualifikation• Arbeit (berufliche Mobilität)• Materielle (finanzielle) Sicherheit• Wohnen• Gesundheit• Partnerschaftliche, familiäre und soziale Netzwerke• Recht

Dokumentiert wurden in diesen Lebensbereichen wichtige biografische Daten bzw.„Meilensteine“, die aktuelle Situation, Ressourcen und Belastungen und ein evtl.Handlungsbedarf. Als Informationsquellen haben sich das strukturierte Interview mit denTeilnehmerInnen und das Einholen der Facheinschätzung von ExpertInnen der jeweiligenLebensbereiche bewährt. Als spezielles Instrument im Assessment hat sich die Netzwerkkarte17

hervorgetan. Die visuelle Darstellung sozialer Netzwerke war für die TeilnehmerInnen besondersunterstützend zur Einschätzung der Situation und zur Lokalisation von Ressourcen.

7.1.2.2 Prozessorientierte Standards im Assessment

• Die aktive Beteiligung der/des TeilnehmerIn ist entscheidend für das Gelingen derZusammenarbeit, Menschen aus dem Umfeld und übrige LeistungserbringerInnenwerden in angemessener Weise und in Absprache mit der/dem TeilnehmerInmiteinbezogen.

• Die Datenerhebung erfasst alle für die Bewältigung der Aufgabenstellung relevantenLebensbereiche der/des TeilnehmerIn und fokussiert auf die Ressourcen.

• Der Prozess und das Ziel der Datengewinnung sind für den/die TeilnehmerIn sprachlichund kognitiv nachvollziehbar.

• Alle nötigen Daten werden im Einvernehmen mit der/dem TeilnehmerIn durchInterviews sowie durch das Einbeziehen schriftlicher Quellen und Informationen externerAkteurInnen gesammelt und analysiert.

• Die gesammelten Daten werden in verständlicher Form dokumentiert und könnender/dem TeilnehmerIn auch ausgehändigt werden.

• Die Einschätzung erfolgt aufgrund der gemeinsam erarbeiteten Datenlage zusammenmit dem/der TeilnehmerIn und evtl. anderen involvierten AkteurInnen.

• Dissens in der Einschätzung der verschiedenen Beteiligten wird transparent gemacht.• Die Bedürfnisse der/des TeilnehmerIn bilden den Ausgangspunkt für das Aushandeln

des Bedarfs.• Die Dokumentation wird systematisch und kontinuierlich in verständlicher Form

fortgeschrieben.• Alle Außenaktivitäten sind durch Schweigepflichtentbindungen abgesichert.

7.1.2.3 Ergebnisorientierte Standards im Assessment

• Die Ausgangssituation ist erfasst.• Die Ressourcen der/des TeilnehmerIn und ihres/seines Umfeldes sind erkannt.

17 Im CM-Assessment haben sich eine Reihe von berufsfeldspezifischen Assessment-Instrumenten und

CM-spezifischen Instrumenten entwickelt. Das Arbeiten mit Netzwerkkarten wurde neben anderenAssessment-Instrumenten in der Weiterbildung CM vorgestellt.


7.1.2.4 Erarbeitete Materialien, die sich bewährt haben

• Bogen zur Dokumentation der Ergebnisse des Assessments (s. Anhang 4)• Vorlage für die Schweigepflichtentbindung (s. Anhang 5)

7.1.3 Prozessschritt Zielvereinbarung: Ziele entwickeln und Ziele vereinbaren

An den Prozessschritt Assessment schließt die Phase der Zielfindung an, d. h., es wirdfestgelegt, was im Unterstützungsprozess erreicht werden soll. Die Zielfindung wird in derFachliteratur nicht immer als eigener Prozessschritt gewertet, sondern auch als erster Schritt inder Erstellung der Hilfeplanung gesehen. In vorliegendem Konzept ist die Zielfindung eineigenständiger Prozessschritt: Der Zielfindung an sich kommt eine tragende Rolle zu, da derErfolg eines Case Managements daran gemessen wird, inwieweit gesetzte Ziele erreicht werden;ein Fallgeschehen kann seitens des/der Case ManagerIn „weder vom Ergebnis, noch vomProzess, noch von den Rahmenbedingungen her ohne dazugehörige Ziele evaluiert werden“18.Unter den heutigen geforderten Standards der Qualitätsentwicklung und -sicherung und derForderung des Nachweises der Wirksamkeit fallbezogener Hilfestellungen ist der Zieldefinitionmit einer besonderen Sorgfalt zu begegnen: „Ziele schaffen Klarheit und Transparenz imHilfeprozess, sichern die Effektivität, steigern die Effizienz, ermöglichen erst Evaluation.“19

7.1.3.1 Erfahrungen

Auch in der Arbeit im BAP erweist sich das Formulieren von Zielen als ein tragendes Element imHilfeprozess. Bewährt hat sich im Zielfindungsprozess die Differenzierung des Zielsystems aufdrei Ebenen: Grundsatzziele, Rahmenziele und Handlungsziele.20 Im Folgenden wird nur kurz aufdieses Zielsystem eingegangen, eine genauere Ausführung zu den Funktionen undAusrichtungen der Zielebenen ist im Anhang 6 zu finden.

Grundsatzziele orientieren und sind langfristig angelegt, sie drücken ideale Zustände,Perspektiven und Werthaltungen aus. Sie vermitteln Perspektiven für den Hilfeprozess. MittelsRahmenzielen, die auf der mittleren Zielebene im Zielsystem eingeordnet sind, werdenGrundsatzziele konkretisiert, sie übernehmen gleichsam eine Scharnierfunktion zwischenGrundsatzzielen und Handlungszielen. Handlungsziele schließlich sollen möglichst konkretbeschreiben, welcher veränderte Zustand innerhalb welcher definierten und eher kurzen Zeiterreicht werden soll. Sie sind auch die Basis für die Selbstevaluation.

Die erprobte Form der Zielarbeit gibt Perspektiven und motiviert, wie auch das Gespräch miteiner Teilnehmerin zeigt: „Die Ziele, die wir da notiert haben, die ich notiert habe: Familie, Geld,Gesundheit und Arbeit – diese Ziele habe ich mir groß aufgeschrieben. Und dann ist es wiedervorangegangen. Dann bin ich nicht mehr in so einem Loch gehängt. Es hilft, wenn dich jemandfragt: ‚Wie machst du es, was ist der erste Schritt, was ist der nächste Schritt?‘ Dann geht’swieder weiter.“ (Teilnehmerin BAP)

Durch das gemeinsame Arbeiten im Assessment wurde eine fundierte Vertrauensbasisgeschaffen. Die Zielentwicklung erwies sich als geeignete Phase, um das bis zu diesemZeitpunkt meist mündlich vereinbarte Arbeitsbündnis auch schriftlich festzulegen und für dieEinhaltung der Vereinbarungen hohe Verbindlichkeit zu erhalten. In der „Hilfevereinbarung“wurden im Sinne eines Vertrages die ausgearbeiteten Grundsatz- und Rahmenziele vereinbart

18 Neuffer 2005.19 Ebd.20 Vgl. ebd. sowie Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 1999.


und die Partnerschaftlichkeit und Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit festgelegt(s. Anhang 7: Formular für die Hilfevereinbarung).

7.1.3.2 Prozessorientierte Standards in der Zielvereinbarung

• Ausgehend vom Ergebnis des Assessments werden gemeinsam mit denTeilnehmerInnen unter Berücksichtigung der Ressourcen realistische Ziele abgeleitet

• Die Ziele beziehen sich auf die spezifischen Lebensbereiche, für die das CaseManagement Wirkung erzielen soll

• Ziele sind überprüfbar und messbar; Indikatoren sind wenn möglich zu benennen• Ziele bieten allen Beteiligten eine länger- und kurzfristige Orientierung• Für jedes (Teil-)Ziel wird ein konkreter Zeitrahmen definiert• Der Einsatz von Ressourcen, Personen und Zeit wird auf eine möglichst effiziente und

effektive Erreichung der Ziele geplant• Bei der Zielvereinbarung wird die transkulturelle Dimension beachtet (z. B. die

spezifische Bedeutung von Verträgen)• Ziele werden „fortgeschrieben“; Gründe für Zeitüberschreitungen bzw. Zielverfehlungen

werden dokumentiert• Allfällige Zielkonflikte zwischen verschiedenen Beteiligten werden ausgehandelt,

verbleibender Dissens wird geklärt

7.1.3.3 Ergebnisorientierte Standards in der Zielvereinbarung

• Die Ziele des CM-Prozesses sind für TeilnehmerInnen und Case ManagerIn ausgehandeltund verbindlich festgelegt

• Es ist definiert, was, wie, in welchem Zeitraum erreicht wird

7.1.3.4 Erarbeitete Materialien, die sich bewährt haben

• Checkliste für das Arbeiten auf den verschiedenen Zielebenen als Arbeitsunterlage fürdie Case ManagerInnen (s. Anhang 6)

• Vorlage für das schriftliche Aufsetzen der Hilfevereinbarung (s. Anhang 7)

7.1.4 Prozessschritt Hilfeplanung: Maßnahmen planen

Nach der Zielfindung sieht das CM im weiteren Unterstützungsprozess das Erstellen einesHilfeplans vor. Der Hilfeplan bindet alle in Frage kommenden Institutionen ein, definiert derenAufgaben und gewährleistet als Kontrakt Verbindlichkeit im Hilfeprozess. Der Hilfeplan wird zurSchnittstelle zwischen dem erhobenen Unterstützungsbedarf und den nachfolgenden Schrittenzur Veränderung der erkannten Problemlagen. Er gibt dem praktischen Handeln mehr Struktur,mehr Klarheit über die Hilfeleistungen und schafft einen höheren Verantwortungscharakter. DerHilfeplan wird zu einem Vertrag zwischen allen Beteiligten und sollte nach Möglichkeit von allenunterschrieben werden. Das verbindliche Treffen von Vereinbarungen kann in einerHilfekonferenz bzw. in einem Kooperationstreffen erfolgen.21

7.1.4.1 Erfahrungen

Bei der Ausarbeitung des Hilfeplans hat sich das Herausarbeiten der folgenden Inhalte bewährt:

21 Vgl. Neuffer 2005.


a) die einzelnen Schritte selbstb) der Zeitrahmen, in dem die Schritte gesetzt werdenc) die Folgen der gesetzten Schritted) Indikatoren dafür, dass die über die Schritte gesetzten Ziele erreicht wurden

Je nach Themenstellung ergaben sich unterschiedliche KooperationspartnerInnen: CaseManagerIn, TeilnehmerIn, kooperierende Einrichtung / Maßnahme und unterstützende Personaus dem persönlichen, sozialen Netzwerk. Die Erarbeitung eines Hilfeplans in Hilfekonferenzenbzw. Kooperationstreffen ist für Einrichtungen in der Steiermark zumeist noch neu. Im Rahmender Projektarbeit zur Weiterbildung CM im BAP „Case Management und Kooperation iminstitutionellen Netzwerk22 wurden von der Mitarbeiterin, die in Graz CM durchführte, einLeitfaden und Materialien für die Organisation und Gestaltung von Kooperationstreffenerarbeitet. Diese sind im Anhang 8 beigelegt. Das Aushändigen des schriftlichen Hilfeplans(Hilfevereinbarung und Handlungsschritte) wurde von den TeilnehmerInnen unterschiedlichangenommen. Für manche war dies eine interessante persönliche Unterlage, für andere war esausreichend zu wissen, dass diese Unterlagen bei der Case Managerin aufliegen.

In der Kooperation mit anderen Einrichtungen ist es wichtig, zunächst die Grundzüge desHandlungsansatzes Case Management zu kommunizieren. Dies ergab sich als eigenerArbeitsbereich: Derzeit ist das Wissen von Einrichtungen zu CM noch sehr unterschiedlich bzw.herrschen unterschiedliche Vorstellungen dazu, was CM ist. Es wurde daher ein kurzes,allgemeines Infoblatt zu CM und eines speziell für kooperierende Einrichtungen alsErstinformation erstellt (s. Anhang 9 und Anhang 10).

Die in den Hilfeplan einbezogenen Einrichtungen erwiesen sich als sehr kooperativ undinteressiert, am CM-Prozess teilzunehmen. Prinzipiell beruht ihre Mitarbeit jedoch derzeit alleinauf ihrer Bereitschaft zur Mitwirkung; eine regionale Steuerung bzw. Beauftragung zurMitgestaltung des Prozesses mit einem damit verbundenen Know-how-Transfer würde dieUmsetzung des Ansatzes erleichtern.

7.1.4.2 Prozessorientierte Standards für die Erstellung des Hilfeplans

• Der Hilfeplan wird gemeinsam von Case ManagerIn, TeilnehmerIn und möglichenAngehörigen und den übrigen Fallbeteiligten entwickelt.

• Der Hilfeplan schafft Verbindlichkeit und Transparenz und wird schriftlich niedergelegt.• Die Maßnahmen berücksichtigen die Partizipation, d. h. die sozialen und

kommunikativen Handlungsmöglichkeiten des/der TeilnehmerIn.• Die Maßnahmen werden ressourcenorientiert (d. h. ressourcennutzend und

ressourcenschonend) im Hinblick auf die/den TeilnehmerIn und die Umfeldbedingungengeplant.

• Es werden Maßnahmen geplant, die rechtzeitig, qualitativ hochwertig undkosteneffizient erbracht werden können.

• Die Maßnahmen berücksichtigen die Förderung des Empowerments des/derTeilnehmerIn.

• Die/Der Case ManagerIn fördert aktiv die Kommunikation und Vernetzung zwischenallen am Fallgeschehen beteiligten Personen und Institutionen.

• Der Hilfeplan gibt Auskunft, welche Leistungen von wem, wo und wann erbracht werden.• Es wird dokumentiert, wenn benötigte Hilfeangebote aktuell nicht vorhanden sind.• Der Hilfeplan wird flexibel gehandhabt und regelmäßig fortgeschrieben (s. auch Re-

Assessment, Darstellung 3).• Zeitpunkt und Modus der Überprüfung des Unterstützungsplans werden festgelegt.

22 Pucher 2006.


• Einrichtungen, die in die Erstellung des Hilfeplans miteinbezogen werden, sind über dieGrundzüge des Case Managements und ihre Funktion als KooperationspartnerInneninformiert.

7.1.4.3 Zielorientierte Standards für die Erstellung des Hilfeplans

• Der Hilfeplan ist gemeinsam erstellt• Bedingungen für das Erreichen der formulierten Ziele sind geschaffen

7.1.4.4 Erarbeitete Materialien, die sich bewährt haben• Vorlage für die Dokumentation der Handlungsschritte / Erstellung des Hilfeplans

(s. Anhang 7)• Leitfaden für die Gestaltung von Kooperationstreffen (s. Anhang 8)• Kurzinfo zu CM allgemein für KooperationspartnerInnen (s. Anhang 9)• Kurzinfo zu CM speziell für kooperierende Einrichtungen (s. Anhang 10)

7.1.5 Prozessschritt Leistungssteuerung: Hilfeplan umsetzen

Nach der Erstellung des Hilfeplans, in dem die einzelnen Leistungen fixiert und vereinbartwurden, geht es um die Umsetzung dieses Plans. Das Case Management übernimmt nun eineneue Rolle: Es koordiniert und steuert das Netzwerk, in dem die vereinbarten Dienstleistungenbedarfsgerecht erbracht werden. Der Umsetzungsprozess der in der Hilfeplanung vereinbartenHandlungsschritte und Angebote muss durch ein geeignetes Dokumentationssystemfestgehalten werden. Auf diese Weise sind Zielabweichungen erkennbar und es werden zugleichDaten erfasst, die das Assessment fortschreiben und eventuell zu einem Re-Assessment führen.Die Dynamik in der Umsetzung erfordert zudem zeitnahe Informationen an alle Beteiligten überden Hilfeprozess und ein Controlling desselben. Ein wichtiges Controlling-Instrument ist dasMonitoring, das im Bereitstellen von Daten über den Leistungsprozess besteht.23

7.1.5.1 Erfahrungen

In der Umsetzungsphase brauchen die TeilnehmerInnen beim Erreichen von Handlungsschritten,für die sie die Verantwortung übernommen haben, dennoch teilweise Unterstützung. DieBegleitung bei ersten Arbeitstreffen mit kooperierenden Einrichtungen kann teilweise wichtigsein, da TeilnehmerInnen dabei überfordert sein und Vereinbarungen zum weiteren Vorgehensomit nicht halten können. Insgesamt ist es wichtig, zeitliche und strukturelle Ressourcen zuhaben, um sehr individuelle Unterstützungsleistungen erbringen zu können. So war esbeispielsweise notwendig, um Schuldenregulierungen durchführen zu können, dass mit denTeilnehmerInnen gemeinsam Rechnungen und Dokumente geordnet wurden oder dass beiTeilnehmerInnen Hausbesuche abgestattet wurden, um Ressourcen aus dem persönlichenUmfeld für die TeilnehmerInnen zu aktivieren.

In der Kooperation mit den UnterstützungserbringerInnen hat sich das Bilden von so genanntenAusführungsteams bewährt. Dabei übernehmen die zuständigen MitarbeiterInnen der jeweiligenEinrichtungen bzw. HelferInnen aus dem nicht professionellen Unterstützungsnetzwerkgemeinsam die Verantwortung für den Umsetzungsverlauf.

Ein fallübergreifender Austausch und eine einzelfallunabhängige Vernetzung ist im Sinne desvollständigen Regelkreises Case Management wichtig und wurde auch als Standard festgelegt.Dies kann jedoch nur in der Kompetenz einer CM durchführenden Stelle sein, wenn dazu ein 23 Vgl. Löcherbach 2004.


expliziter Auftrag von regionalpolitisch steuernden Instanzen an die AkteurInnen im Feldgegeben wurde.

7.1.5.2 Prozessorientierte Standards in der Leistungssteuerung

• Die vereinbarten Maßnahmen werden plangemäß durchgeführt.• Die/Der Case ManagerIn steuert den Hilfeprozess.• Veränderungen (der Lebenssituation der/des TeilnehmerIn, des Umfeldes) werden

beobachtet. Im Falle von Veränderung reagiert die/der Case ManagerIn durch Re-Assessment. Die Ergebnisse werden in den Maßnahmenplan integriert.

• Die Leistungssteuerung ist eingebunden in ein institutionalisiertes Monitoring.• Alle an der Umsetzung Beteiligten werden ausreichend informiert, einzelfallbezogen und

einzelfallübergreifend in die Leistungssteuerung einbezogen und es wird wenn möglichauf einen Konsens aller Beteiligten hin gearbeitet.

• Die/Der Case ManagerIn leistet aktive Unterstützung bei der Erschließung derLeistungen.

• Ein kontinuierlicher fallspezifischer und fallübergreifender Austausch der Fallbeteiligtenist etabliert.

• Die einzelfallunabhängige Vernetzung von Dienstleistungen wird wahrgenommen durchAngebotsplanung und Angebotssteuerung.

7.1.5.3 Zielorientierte Standards in der Leistungssteuerung

• Das benötigte Leistungsangebot wird bedarfsgerecht erbracht• Der Maßnahmenplan wird zielgerichtet umgesetzt• Der Verlauf wird beobachtet und gesteuert• Es werden Informationen über den Fallverlauf gewonnen, um rechtzeitig intervenieren zu

können

7.1.6 Evaluation: Ergebnisse erfassen und bewerten

Während das Monitoring der fortlaufenden Beobachtung des Fallverlaufs dient und insofern einwichtiges Instrument für das Fallcontrolling darstellt, dient die Evaluation der Betrachtung desgesamten Falles nach dessen Abschluss. Der Erfolg im CM misst sich daran, inwieweit diegesetzten Ziele erreicht worden sind. Es geht darum,

• das Ergebnis nach Maßgabe vorab festgelegter Kriterien zu beurteilen,• die Arbeit der Beteiligten (auch die Koproduktion der KlientInnen) retrospektiv zu

bewerten,• vorhandene Angebotsdefizite und Angebotslücken zu identifizieren,• hieraus Erkenntnisse über Stärken und Schwächen der Beteiligten zu gewinnen und• Informationen über Versorgungsmängel zu nutzen, um neue, adäquate und innovative

Dienstleistungsprogramme zu einer Optimierung der Versorgungsplanung zu nutzen.24

7.1.6.1 Erfahrungen

Case Management wurde in den 1970er Jahren in den USA mit dem Auftrag entwickelt, höhereDienstleistungsqualität und eine gleichzeitige Kostenreduktion zu gewährleisten. Effektivität,Effizienz und ihr Nachweis sind wichtige Parameter im CM-Prozess geblieben. Im BAP wurde ein

24 Vgl. Löcherbach 2004.


Dokumentationsverfahren entwickelt, auf dessen Basis sich die soziale und fiskalische Effizienzeinschätzen lässt. Dies wurde digital mit der Software Microsoft Excel unterstützt und wurde denAnforderungen im BAP für den kurzen Erprobungszeitraum gerecht. In den letzten 10 Jahren isteine Reihe von CM-spezifischen Softwareprodukten zu Dokumentation, Monitoring undEvaluation entwickelt worden, mit deren Unterstützung diese Arbeitsbereiche ökonomischdurchführbar sind. Bei einer längerfristig geplanten Umsetzung von Case Management ist dieVerwendung einer entsprechenden Software sicher sinnvoll.

7.1.6.2 Prozessorientierte Standards in der Evaluation

• Alle Fälle werden einheitlich evaluiert.• Die/Der Case ManagerIn schätzt mit der/dem TeilnehmerIn und evtl. mit weiteren

Beteiligten die aktuelle Situation ein.• Die Ergebnisse werden mit den Zielen verglichen, Abweichungen werden begründet.• Die Wirksamkeit der einzelnen Maßnahmen wird bewertet, erzielte und

unvorhergesehene Wirkungen werden beschrieben und beurteilt.• Die Kosten der erbrachten Leistungen werden ausgewiesen und mit den erzielten

Wirkungen verglichen.• Die Zufriedenheit der TeilnehmerInnen mit dem Ergebnis und dem

Zusammenarbeitsprozess wird ausgewertet.• Weiterhin bestehender oder veränderter Bedarf wird eingeschätzt.• Die Notwendigkeit allfälliger Nachsorge wird gemeinsam mit der/dem TeilnehmerIn

geklärt. Es wird sichergestellt, dass die allfällige Nachsorge organisiert wird.• Der/Die Case ManagerIn legt Rechenschaft über die Versorgungsqualität ab und

gewährleistet Kostentransparenz.• Beim Fallabschluss wird die Zusammenarbeit mit der/dem TeilnehmerIn ausdrücklich

beendet.

7.1.6.3 Zielorientierte Standards in der Evaluation

• Die Zielerreichung ist überprüft• Ergebnisse und Zusammenarbeitsprozess sind beurteilt• Entscheid über Fallabschluss ist gefällt

7.2 Institutionelle Bedingungen im Case Management

An Organisationen, die Case Management anbieten, stellen sich eine Reihe vonHerausforderungen, die zumeist eine Organisationsentwicklung erfordern. Organisationennehmen eine Art „Binde- und Drehfunktion“ zwischen der normativen und operativen Ebene einund spielen eine zentrale Rolle, wenn CM professionell und entsprechend den erarbeitetenprozess- und zielorientierten Standards umgesetzt werden soll. In der EP BAP wurde CM alseigenständiger Arbeitsbereich definiert und es war möglich, Erfahrungen zu sammeln, welcheVoraussetzungen von institutioneller Seite gewährleistet sein müssen. Im Folgenden werdenErfordernisse in Form von institutionellen Standards beschrieben:

• Bereitstellung von zeitlichen und räumlichen Ressourcen

Im CM wird in etwa jeweils ein Drittel der verfügbaren Arbeitszeit für direkteKlientInnenarbeit, für Vernetzungsarbeit und für Dokumentation verwendet. Abhängigvon den spezifischen Problemsituationen kann die für einzelne KlientInnen benötigte


Zeit unterschiedlich sein. Von Seiten der Organisation müssen diese zeitlichenRessourcen verfügbar sein. Auch die Bereitstellung von Räumlichkeiten, in denenjederzeit und ungestört Gespräche stattfinden können, ist wichtig.

• Bereitstellung von Ressourcen für Weiterbildung und Supervision

Die Funktion der/des Case ManagerIn ist mit zahlreichen, je nach Arbeitsfeld auch sehrspezifischen Kompetenzen und Herausforderungen in der alltäglichen Arbeit verbunden.Dies macht Weiterbildung und Supervision zu integrativen Bestandteilen der Arbeit alsCase ManagerIn. Daher sind die Ressourcen institutionell zu planen und sicherzustellen.

• Gewährung von Entscheidungskompetenzen für die/den Case ManagerIn

Die/Der Case ManagerIn übernimmt Verantwortung für den Verlauf und das Ergebnisdes Prozesses. Um dieser Verantwortung entsprechend arbeiten zu können, braucht esinstitutionell festgelegte und gewährleistete Entscheidungskompetenzen für die/denCase ManagerIn.

• Entwicklung und Übernahme von Instrumenten zur Dokumentation, zum Monitoring undzur Evaluation

Der CM-Prozess erfordert ein institutionell entwickeltes Qualitätsmanagement, das einzweckmäßiges Dokumentationssystem, die Erhebung und Aufbereitung der benötigtenDaten und ein einheitliches Evaluationssystem gewährleistet.

• Entwicklung und Festlegung von verbindlichen Kooperationsstrukturen undSchnittstellen (intra- und interinstitutionell)

Die Definition von Schnittstellen, das Klären von Kooperationsstrukturen und der Aufbaueines fallbezogenen und fallunabhängigen Kooperationsnetzwerkes müsseninstitutionell gesteuert sein.

8 Zusammenfassung, Reflexion der Entwicklungsarbeit undPerspektiven

Gesellschaftspolitisch brisante Bereiche – beispielsweise Pflege, Gesundheit, Soziale Arbeit,Arbeitsmarkt – beschäftigen sich in den letzten Jahren verstärkt mit dem Arbeitsansatz CaseManagement. Ein Ziel der Entwicklungspartnerschaft „Beruf und Arbeit im Pakt“ war es, denAnsatz für arbeitslose Menschen mit kaum am Arbeitsmarkt verwertbaren beruflichenQualifikationen, die sich in komplexen Problemlagen befinden, konzeptionell zu entwickeln undzu erproben.

Die Konzeptentwicklung wurde von zwei Schwerpunkten getragen:Erstens umfasste sie die Schaffung der konzeptionellen Grundlagen für die Erprobung desAnsatzes und die wissenschaftliche Begleitung der Umsetzung. In der wissenschaftlichenBegleitung fand über die Struktur der „CM-Werkstatt“ ein wöchentlicher Austausch zwischenUmsetzung und Konzeptentwicklung statt. Zweitens waren in der Konzeptionierung dieEntwicklung und die Vermittlung von Kompetenzen, die für eine professionelle Umsetzung vonCM notwendig sind, vorgesehen.


Die Vorgangsweise in der Konzepterstellung – das Erarbeiten konzeptioneller Grundlagen,kontinuierlicher Austausch zwischen Entwicklung und Umsetzung und das Bereitstellen vonMöglichkeiten des Kompetenzerwerbs – wurde in der externen Evaluation als erfolgreich undzukunftweisend hervorgehoben und als Möglichkeit gesehen, Innovationsprozesse im engerenSinne bewirken zu können25.

Im Rahmen der Entwicklungsarbeiten wurde eine erste fundierte Weiterbildung zu CM mit 18TeilnehmerInnen durchgeführt. Diese Weiterbildung wurde, wie eine interne wissenschaftlicheBegleitung und eine externe Evaluation zeigen, mit großem Erfolg abgewickelt. Mit dieserWeiterbildung konnte der Kompetenzbedarf der EP abgedeckt werden. Durch die Teilnahme vonMitarbeiterInnen verschiedener arbeitsmarktbezogener Einrichtungen und EinrichtungenSozialer Arbeit konnte aber auch ein Kompetenztransfer erzielt und regionaleDiskussionsprozesse angeregt werden.

Derzeit gibt es in der Steiermark noch keine Möglichkeiten der Weiterbildung, um sich fundierteKenntnisse im Case Management anzueignen. Dies wird zunehmend gravierend, da sich immermehr Einrichtungen und Projekte mit diesem Ansatz beschäftigen, ohne dass es jedochzeitnahe Möglichkeiten gibt, sich entsprechende Kompetenzen anzueignen. Ein wichtiger Schrittwäre es, auf der Basis der in der EP gesammelten Erfahrungen ein differenziertesWeiterbildungsangebot für die Steiermark aufzubauen. Dieser Bedarf wurde im Rahmen der EPbereits an öffentliche EntscheidungsträgerInnen kommuniziert, ebenso wurden die Grundlagenfür ein Zertifizierungsverfahren für eine Ausbildung „Zertifizierte/Zertifizierter Case ManagerIndes Arbeitsmarktes und der Sozialen Arbeit“ geschaffen. Es wird vom Engagement derBeteiligten abhängen, ob die Impulse dieser Weiterbildung nachhaltig genutzt werden können.

Das vorliegende Umsetzungskonzept für Case Management ist in Form von prozess-, ergebnis-und strukturorientierten Standards formuliert. Es beruht auf der Analysesozialwissenschaftlicher Arbeiten, bereits bestehender Standards und den Erfahrungen aus derUmsetzung in der Entwicklungspartnerschaft. Auch das Konzept wurde in der externenEvaluation zu allen drei Befragungszeitpunkten mit höchsten Zufriedenheitswerten versehen.Die Erfahrungen in der Erprobung zeigen, dass es eine fachlich fundierte, praxisorientierteGrundlage für die Umsetzung darstellt. Auch die Rückmeldungen der TeilnehmerInnen am CM-Prozess zeigen hohe Zufriedenheits- und positive Wirkungswerte. Der Ansatz Case Managementhat sich in der Erprobung für arbeitslose Menschen in komplexen Problemlagen deutlichbewährt.

Es wurden auch einzelne Verfahren oder Prozessschritte des Case Managements im Rahmeneiner psychosozialen Betreuung erprobt, wenn Probleme, die eine Integration in denArbeitsmarkt hemmen, vorwiegend in einem Lebensbereich auftraten. Das strukturierteAssessment, das Formulieren von Zielen und das Herstellen von Verbindlichkeiten bei denTeilnehmerInnen und kooperierenden Einrichtungen hat auch diese Betreuungsprozesse positivbeeinflusst. Damit bietet Case Management Verfahrensschritte an, die die Qualität derKlientInnenarbeit bei Problemen in einzelnen Lebensbereichen steigern können.

Dem Case Management wird in der sozialwissenschaftlichen Literatur und auf der Basis vonEvaluationen zur sozialen und fiskalischen Effizienz insgesamt Innovation und eine höherequalitative Dienstleistungserbringung bei gleichzeitiger Kostenersparnis zugetraut. Es gibt aberauch kritische Stimmen: Kann Case Management auch „Geschenk für einen neoliberalenWohlfahrtsstaat (Fürst, 2006)“26 sein? Die Grundausrichtung auf Ressourcenorientierung undEmpowerment kann tatsächlich fehlinterpretiert und als Legitimation für den Rückzugöffentlicher Einrichtungen aus ihrer Verantwortung für individuelle Unterstützungsleistungengenutzt werden. Was Case Management nun wirklich ist – dies ist auch ein Ergebnis der

25 Im Projektverlauf wurde beispielsweise deutlich, dass auch für die Bereiche Unternehmensverbünde-

Management und Ausbildungsmanagement ein ähnliches Entwicklungsvorgehen interessant gewesenwäre.

26 Fürst 2006.


Auseinandersetzung mit Case Management im BAP –, hängt von der Kompetenz und derSorgfalt ab, mit dem es entwickelt und umgesetzt wird: Im CM steckt sowohl das Potenzial derInnovation und Verbesserung als auch die Gefahr der Reduktion und damit eines Einsatzes, dernicht im Sinne der Idee ist.

In der Steiermark bemühen sich aktuell zwei Partnerorganisationen der EP, das im BAPgesammelte Wissen zu Case Management nachhaltig zu nutzen und Case Management imArbeitsmarktkontext in Graz/Graz-Umgebung und in der Oststeiermark fortzuführen.

Ein Bedarf dazu ist sicher gegeben: In einer Studie27 wurden beispielsweise Einrichtungen in derSteiermark, in Salzburg und Niederösterreich befragt, die auf die Integration arbeitsmarktfernerPersonen abzielen oder im Umfeld einer Integration soziale Dienstleistungen anbieten. 73 %dieser Einrichtungen geben an, sehr oft oder oft mit Personen in komplexen Problemlagen zuarbeiten. Auf die Frage nach wichtigen Arbeitsfeldern für verbesserte (Re-)Integrationschancenfür marginalisierte Gruppen kristallisierte sich aus der Arbeitserfahrung der Befragten deutlichein Ansatzpunkt heraus: die stärkere Berücksichtigung der individuellen Gesamtsituation; 73 %(82) der Befragten geben an, dass dies wichtig sei.

In der EP BAP wurden die Grundlagen für die Umsetzung von Case Management imArbeitsmarktkontext geschaffen. Die Erfahrungen zeigen, dass Case Management einetatsächliche Chance für eine nachhaltige Integration von Menschen in schwierigenLebenssituationen in den Arbeitsmarkt darstellen kann. Es liegt nun an den AkteurInnen aufstrategischer Ebene, diese Grundlagen zu nutzen und Möglichkeiten für den qualitativhochwertigen Einsatz von Case Management zu schaffen.

27 Vgl. Zingerle 2003.


Literaturverzeichnis

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (1999):Zielfindung und Ziel-klärung– ein Leitfaden, Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- undJugendhilfe, H. QS 21, Bonn

Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hrsg.) (2004):Qualitätsstandards für dasFallmanagement. Empfehlungen des Deutschen Vereins für öffentliche und private Fürsorge, Berlin

Fürst, Roland (2006): Willkommen im Quatsch Comedy Club, in:Sozialarbeit in Österreich 01/06, S. 29-30

Löcherbach, Peter (2003):Qualifizierung im Case Management – Bedarf und Angebote, in: Peter Löcherbach u. a.: CaseManagement – Fall- und Systemsteuerung in Theorie und Praxis, Neuwied

Löcherbach, Peter (2004): Assessment im Case Management und sozialpädagogischeDiagnostik, in: Schrapper, Christian (Hrsg.): Sozialpädagogische Diagnostik und Fallverstehen in derJugendhilfe. Anforderungen, Konzepte, Perspektiven, Weinheim, S. 69-84

Löcherbach, Peter u. a. (Hrsg.) (2005):Case Management – Fall- und Systemsteuerung in der Sozialen Arbeit, 3. erw. Aufl., München

Löcherbach, Peter (2006):Weiterbildung Case Management für Fachkräfte aus den Bereichen Arbeitsmarkt und Soziale Arbeit,Vortrag 01. 03. 06, unveröffentlichte Weiterbildungsunterlage, Graz

Netzwerk Case Management Schweiz (Hrsg.) (2006):Definition Case Management – Standards Case Management, Luzern

Neuffer, Manfred (2005):Case Management. Soziale Arbeit mit Einzelnen und Familien, 2. Aufl., Weinheim

Pucher, Elisabeth (2006):Case Management und Kooperation im institutionellen Netzwerk. Projektarbeit im Rahmen derWeiterbildung Case Management im BAP, Graz

Zingerle, Renate (2004):Ergebnisse der Befragung zu Abstimmung und Vernetzung im arbeitsmarktpolitischen Kontext, Graz


Anhang 1:

Curriculum zur Weiterbildung „Case Management für Fachkräfte des Arbeitsmarktes und derSozialen Arbeit“ (2006)

©

Entwurf

Curriculum

zur Weiterbildung im Case Management

im Rahmen der EQUAL-EP „Beruf und Arbeit im Pakt“

Stand: 10. 11. 05

Inhalt

(1) Themenbeschreibung und Bestimmung der Funktion des Curriculums

(2) Analyse der zu entwickelnden Kompetenzen

(3) Ziele der Weiterbildung

(4) Inhalte der Weiterbildung und Organisation der Inhalte

(5) Äußerer organisatorischer Rahmen: Zeit, Ort, Anzahl der TeilnehmerInnen

(6) Methodik – Didaktik

(7) Teilnahmevoraussetzungen und Teilnahmebedingungen

(8) Bewertung des Kompetenzzuwachses durch die Weiterbildung

(9) Qualitätssicherung in der Weiterbildung

Literatur

Renate [email protected] 0669 81 84 84 89


(1) Themenbeschreibung und Bestimmung der Funktion des Curriculums

In der EP „Arbeit und Beruf im Pakt“ werden sich klein- und mittelständische Betriebe inUnternehmensverbünden zusammenschließen. In diesen Verbünden haben arbeitslosePersonen mit mangelnden beruflichen Qualifikationen die Möglichkeit, berufliche Kompetenzenzu erwerben. Diese beruflichen Kompetenzen knüpfen einerseits an den individuellenberuflichen Stärken und Interessen an und sie sind andererseits am Arbeitsmarkt nachgefragt.

Um die Auszubildenden bei komplexen Problemlagen, die eine dauerhafte Integration in denArbeitsmarkt verhindern, optimal zu unterstützen, werden sie in der EP BAP durch CaseManagerInnen begleitet. Für die Personen, die sich in den Ausbildungsverbünden qualifizieren,stehen weiters eine Reihe von anderen Unterstützungsstrukturen (Ausbildungsmanagement,TutorInnensystem, BetriebskontakterInnen) zur Verfügung.

Das Handlungskonzept Case Management (CM) wird in den USA und in den letzten Jahren auchverstärkt in Europa in der Sozialen Arbeit, im Gesundheitsbereich und in derBeschäftigungsförderung eingesetzt.

Neben dem Verständnis von CM der Case Management Society of America28 haben sich auch imdeutschsprachigen Raum eine Reihe von Definitionen wie die von Raiff u. a. (1997)29, Neuffer(1998)30 und Löcherbach31 (2002) etabliert. Zwei Schwerpunkte des CM lassen sich aus allenDefinitionen als gemeinsame Grundlegung ableiten: Die Orientierung am individuellen Bedarfeinerseits (Fallmanagement), die Planung und Steuerung eines Versorgungsangebotes(Systemmanagement) andererseits (Reis, 2003). Demnach werden im CM unter komplexenBedingungen Hilfemöglichkeiten abgestimmt und die vorhandenen institutionellen Ressourcenim Arbeitsfeld koordinierend herangezogen. Aufgabe der/des Case ManagerIn ist es, einzielgerichtetes System von Zusammenarbeit zu organisieren, zu kontrollieren und auszuwerten,das am konkreten Unterstützungsbedarf der einzelnen Betreuten ausgerichtet ist und an derenHerstellung die Betreuten konkret beteiligt werden.

Voraussetzungen für einen professionellen Einsatz des Handlungsansatzes CM sind nebenstrukturellen Ressourcen entsprechende berufliche Handlungskompetenzen. Dem damit

28 Case Management ist ein kooperativer Prozess, in dem Versorgungsangelegenheiten und

Dienstleistungen erhoben, geplant, implementiert, koordiniert, überwacht und evaluiert werden, umso den individuellen Versorgungsbedarf eines Menschen mittels Kommunikation und verfügbarenRessourcen abzudecken.

29 Case Management ist im Kern ein Verfahren oder Programm, um Menschen in Not, die Hilfe vonaußen brauchen, Zugang zu einem auf sie zugeschnittenen „Paket“ aus Diensten und Ressourcen zuverschaffen und seine Verfügbarkeit sicherzustellen. Case Management als gebietsüberspannenderAnsatz verfolgt den Zweck, eine kontinuierliche Versorgung von Menschen in Not sicherzustellen unddafür zu sorgen, dass den Betroffenen zur rechten Zeit die angemessenen Dienstleistungen zuteilwerden. (Raiff u. a. 1997)

30 Case Management ist ein Verfahren, das einzelfallorientiertes Vorgehen mit sozialer Netzwerkarbeitverbindet. Durch das Case Management sollen den Klienten differenzierte Hilfestellungen in derrichtigen Form zum richtigen Zeitpunkt zukommen. (Neuffer 1998)

31 Case Management tritt als Fallmanagement und/oder Systemmanagement in Erscheinung. MitFallmanagement ist eine konkrete Unterstützungsarbeit zur Verbesserung der persönlichenNetzwerke gemeint. Hier geht es darum, einen hilfsbedürftigen Menschen effektiv und effizient zubegleiten, den Hilfeprozess für ihn zu steuern. Systemmanagement bezieht sich auf die Nutzung,Heranziehung und Initiierung von Netzwerken. Hier geht es um ein effizientes und effektivesManagement der Versorgung im Gebiet der jeweiligen Zuständigkeit und darum das System derVersorgung zu optimieren. In der Praxis des Case Management fließen die beiden Aspekte meistzusammen. (Löcherbach 2002)


verbundenen Bedarf an individuellen Qualifizierungsmöglichkeiten wird in vielen europäischenLändern bereits durch ein umfassendes und differenziertes Qualifizierungsangebot im CMRechnung getragen. In Österreich gibt es derzeit im Fachhochschulenbereich erste Ansätze zueinem strukturierten Weiterbildungsangebot. Daher ist die Sicherstellung vonBildungsmöglichkeiten für Case Management ein integrierter Bestandteil des Konzeptes CaseManagement im BAP.

Vor diesem Hintergrund wird das vorliegende Curriculum zur Qualifizierung im CaseManagement entworfen. Es berücksichtigt die spezifischen Bildungsvoraussetzungen der EPBAP und knüpft an zertifizierte Ausbildungen in Europa an. Insbesondere werden die Standardsund Richtlinien für die Weiterbildung „Case Management im Sozial- und Gesundheitswesen undin der Beschäftigungsförderung (Stand: 22. 12. 2004)“ der Fachgruppe „Case Management“ derDeutschen Gesellschaft für Sozialarbeit (DGS) und der Kooperation mit dem DeutschenBerufsverband für Soziale Arbeit (DBSH) und dem Deutschen Berufsverband für Pflegeberufe(DBfK) einbezogen.

Querschnittsthema der EP BAP ist Gender Mainstreaming. Mit dem Berufsausbildungspakt wirdnach den Gleichstellungszielen ein arbeitsmarktpolitisches Instrument entwickelt, welches zurFörderung der Chancengleichheit am Arbeitsmarkt beiträgt. Alle Aktivitäten sind daraufausgerichtet, Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern am Arbeitsmarkt zu verringern.Gender Mainstreaming ist integrativer Bestandteil in allen Phasen der Curriculumentwicklung.

(2) Analyse der zu entwickelnden Kompetenzen

Die in den letzten Jahren im sozialwissenschaftlichen Umfeld verstärkt geführten Diskussionenum Kompetenzen im Case Management (siehe z. B. Ewers / Schaeffer 2000; Wendt 1997;Wendt 2004, Löcherbach 2002, Löcherbach 2003) zeigen deutlich die hohe Relevanz vonPersonalqualifikation und Professionalität in diesem neuen „Dienstleistungstypus“ (Löcherbach2003). An Funktion und Person der/des Case ManagerIn werden dabei hohe Erwartungengeknüpft: Case ManagerInnen sollen neben der zentralen und durchgängig genanntenKooperations- und Koordinationsfunktion (beispielsweise Wendt 1997; Raiff / Shore 1997;Ewers / Schaeffer 2000, zit. n. Löcherbach 2002) selektive Funktion (Gate-Keeping) undSteuerungsfunktion übernehmen; sie sind AnwältInnen (Advocacy-Funktion), VermittlerInnenund MaklerInnen (Broker-Funktion), UnterstützerInnen (Support-Funktion) oderSystemagentInnen und fallführende OrganisatorInnen.

Löcherbach (2003) bereitet in seinem ganzheitlichen Qualitätsprofil für Case ManagerInnengeneralistische, an der Praxis orientierte Kompetenzen auf, die in den jeweiligenAnwendungsbereichen durch die geforderten Spezialkenntnisse spezifiziert werden können.Dem vorliegenden Curriculum wird dieses Kompetenzprofil zugrunde gelegt und auf dieAnforderungen im BAP-Ausbildungsverbund abgestimmt.

Berufliche Handlungskompetenzen sind in ein berufliches Selbstverständnis eingebettet. EinEckpfeiler dieses beruflichen Selbstverständnisses im Case Management ist eine positiveGrundeinstellung gegenüber arbeitsmarktfernen Personen, Personen mit komplexenProblemlagen und gegenüber den KooperationspartnerInnen (z. B. Bildungseinrichtungen,arbeitsmarktbezogene, soziale und gesundheitsorientierte Einrichtungen), mit denen auf Ebenedes Fall- und Systemmanagements gearbeitet wird. Damit einher geht als weitere Komponenteeine starke Personen- und Ressourcenorientierung, die im beruflichen Selbstverständnisverankert ist. Die Klarheit über die Funktion und Zuständigkeiten sind für die/den CaseManagerIn selbst, aber auch für die KooperationspartnerInnen in einem funktionierendenAustausch grundlegend.


Als Dimensionen der beruflichen Handlungskompetenz im Case Management werden Bereicheder Sach- und Systemkompetenz, der Methoden- und Verfahrenskompetenz, derSozialkompetenz und der Selbstkompetenz berücksichtigt.

(a) Sach- und Systemkompetenz

Die Sach- und Systemkompetenz bezieht sich auf das spezifische Fachwissen, über das eine/einCase ManagerIn im professionellen Handeln verfügt. Das spezifische Erklärungs- undHandlungswissen baut auf vertiefte Kenntnisse über die Entstehung und Veränderung vonsozialen Netzwerken und Theorien zur Unterstützungsarbeit auf. Diese Theorien werden mitCase-Management-Konzepten und Case-Management-Strategien verbunden. Auch das Know-how zur Durchführung von fundierten Bedarfs- und Bestandsanalyen als Grundlage für eineAngebotssteuerung gehören zum spezifischen Erklärungs- und Handlungswissen.

Im Organisationswissen sind neben Rechts- und Verwaltungskenntnissen insbesondere vertiefteKenntnisse über den Aufbau, die Organisation und die Leistungsangebote von Institutionenerforderlich. Das Arbeiten in professionellen Netzwerken kann nur gelingen, wenn konkreteMöglichkeiten, Einrichtungen und Dienste bekannt sind. Die Kenntnisse derarbeitsmarktbezogenen Angebote und der sozialen und medizinischen Infrastrukturen sind fürdas Fall- und Systemmanagement notwendig.

Auch Kenntnisse über den spezifischen Lebenszusammenhang der Zielgruppe, arbeitsmarkt-und bildungsbezogene Dynamiken mit ihren Auswirkungen auf die individuelle Biografie imSinne eines arbeitsfeldspezifischen, kulturellen Wissens sind maßgeblich.

(b) Methoden- und Verfahrenskompetenz

Die Methodenkompetenz zielt auf die Fähigkeit zur Aufgabenbewältigung und zur Entwicklungvon Problemlösungsstrategien ab. Sie bildet sich allgemein u. a. in Fähigkeiten zumanalytischen, strukturierenden, vernetzten Denken ab. Im CM bezieht sich dieMethodenkompetenz insbesondere auf Kenntnisse in Verfahren des Networkings und aufVerfahrenskompetenz im Fallmanagement (Assessment, Integrationsplanung, Begleitung undMonitoring und Evaluation). In der Begleitung der Prozesse auf Ebene des Fallmanagementssind Anwendungskenntnisse des Coachings bedeutsam.

(c) Soziale Kompetenz

Der Begriff Sozialkompetenz umfasst das Bündel an Fertigkeiten, das für eine erfolgreichesoziale Interaktion wichtig oder notwendig ist. Sie bezieht sich auf die Fähigkeit, sich mitanderen verantwortungsbewusst auseinanderzusetzen und sich gruppen- undbeziehungsorientiert zu verhalten. Im Case Management ist im Bereich der Sozialkompetenzinsbesondere die Kommunikationsfähigkeit in allen Arbeitsfeldern des CM eine wichtigeGrundlage. Aber auch Kooperationsfähigkeit, Koordinationsfähigkeit und Konfliktfähigkeitgehören zu den Fähigkeiten, die für ein professionelles und strukturiertes Case Managementwesentlich sind. Die Fähigkeit zur multidisziplinären Zusammenarbeit erweist sich in der Arbeitim Überschneidungsfeld zwischen arbeitsmarktbezogenen, sozialen und medizinischenEinrichtungen als bedeutsam.

(d) Selbstkompetenz

Die Selbstkompetenz umfasst Kompetenzen im Umgang mit sich selbst und zielt auf dieFähigkeit und Bereitschaft, sich selbst zu entwickeln sowie eigene Begabung, Motivation undLeistungsbereitschaft zu entfalten, ab.

In Bereich der Selbstkompetenzen sind im CM besonders Selbstsicherheit undSelbstbewusstsein wichtig, um in den vielfältigen Situationen und Dynamiken zielorientiert zu


arbeiten. Auch die Fähigkeit und Bereitschaft zur Reflexion, insbesondere die kontinuierlicheSelbstreflexion individueller Werthaltungen und Normen, sind wichtig, um in deninteragierenden Prozessen des CM zu bestehen.

Zusammenfassend ergibt sich damit das folgende Kompetenzprofil für Case ManagerInnen imBAP

Berufliches Selbstverständnis

(a) Sach- und Systemkompetenz

• Erklärungs- und Handlungswissen zum Case Management• Organisationswissen• Kenntnisse der arbeitsmarktbezogenen, sozialen und medizinischen Infrastruktur• Arbeitsfeld- und zielgruppenspezifisches Wissen• Genderkompetenz

(b) Methoden- und Verfahrenskompetenz

• Verfahrenskompetenz in den einzelnen Schritten des Fallmanagements• Netzwerkarbeit• Genderkompetenz

(c) Soziale Kompetenz

• Kommunikationskompetenz• Kooperationskompetenz• Koordinationskompetenz• Kritik- und Konfliktfähigkeit• Fähigkeit zur multidisziplinären Zusammenarbeit

(d) Selbstkompetenz

Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein• Reflexionskompetenz

(3) Ziele der Weiterbildung

Die Weiterbildung zielt schwerpunktmäßig auf die Vermittlung der Sach- und Systemkompetenzund der Methoden- und Verfahrenskompetenz im Case Management ab. Es werden Strategienvermittelt, das Handlungskonzept CM für den spezifischen beruflichen Kontext derTeilnehmerInnen zu spezifizieren, und Impulse gesetzt, die sozialen Kompetenzen undSelbstkompetenzen zu reflektieren und zu entwickeln.

In Anlehnung an die Richtlinien und Standards für „die Weiterbildung im Case Management imSozial- und Gesundheitswesen und in der Beschäftigungsförderung (Stand: 22. 12. 2004)“werden folgende Ziele für die „BAP Weiterbildung Case Management“ formuliert. DieZielsetzungen werden jeweils unter der Genderperspektive gesehen.

(a) Rollenklarheit als Case ManagerInDurch die Weiterbildung wird die Rollenklarheit als Case ManagerIn erreicht. Durch dieVermittlung der Grundlagen im Case Management, durch die Eingebundenheit der/des CaseManagerIn in die verschiedenen Bezüge und ihre Kompetenzen wird die Zuständigkeit der/desCase ManagerIn geklärt.


(b) Vertiefte Kenntnisse in Case ManagementEs wird ein umfassendes Grundlagenwissen zum Case Management, zu den Modellen undEinsatzmöglichkeiten erreicht.

(c) Verfahrenssicherheit in der FallsteuerungFür die einzelnen Schritte der Fallsteuerung werden Methoden und Verfahren aufgezeigt, dieeine professionelle Fallsteuerung ermöglichen.

(d) Befähigung zur ressourcen- und netzwerkorientierten ArbeitEs werden Kenntnisse und Verfahren zum Aufbau von Netzwerken und zur Arbeit in diesenvermittelt und damit die Befähigung zur ressourcen- und netzwerkorientierten Arbeit erzielt.

(e) Grundkenntnisse auf dem Gebiet der Systemsteuerung und AnwendungsbezügeEs werden Grundkenntnisse in Bezug auf die Systemsteuerung in ihren verschiedenen Bezügenvermittelt.

(4) Inhalte der Weiterbildung und Organisation der Inhalte

In einer Einführung wird die Weiterbildung inhaltlich und organisatorisch vorgestellt. Sie dientauch der Gruppenfindung.

Die Inhalte der Weiterbildung sind modular aufgebaut. Vier Module werden als Basismodulekonzipiert, die auf eine arbeitsfeld- und professionsübergreifende Qualifikation im Case-Management-Verfahren abzielen.

Im Modul 1 „Grundlagen“ sind zwei Schwerpunkte gesetzt: Grundlagen im Case Managementund Case Management unter dem Genderaspekt. In den Grundlagen im Case Management sindGeschichte und Modelle des CM, Phasen und Methoden des CM, Anwendungsbeispiele und dasAnforderungsprofil der/des Case ManagerIn Thema. Im Case Management unter demGenderaspekt werden geschlechtsspezifische Aspekte im Case Management bearbeitet. ImModul 2 „Fallmanagement“ werden vertiefende Kenntnisse zur Steuerung der CM-Prozesse aufpersonenbezogener Ebene vermittelt, Modul 3 „Systemmanagement“ zielt auf vertiefendeKenntnisse zur Steuerung der CM-Prozesse auf Systemebene ab. Im Modul 4 „Evaluation“ sindAspekte der Dokumentation und Evaluation zentral, die im Verfahren Case Management einenwichtigen Stellenwert einnehmen.

Ein Aufbaumodul, Aufbaumodul 1, „Case Management in der Arbeitsmarktintegration“ zielt aufeine spezifische Vertiefung des Case-Management-Verfahrens im Bereich der beruflichenIntegration ab. Themen sind hier rechtliche Grundlagen, Angebotsstrukturen und spezielleAspekte des Case Managements in der Arbeitsmarktintegration. Ein Teil dieses Aufbaumodulswird durch die TeilnehmerInnen selbst gestaltet, die ihre Projektarbeit (siehe unten) vorstellen.

Zwischen den inhaltlichen Modulen treffen sich die TeilnehmerInnen zum kollegialenFachaustausch. Dieser Fachaustausch dient der Reflexion und der kollegialen Beratung.Schwerpunkte sind die Übertragbarkeit der Inhalte auf die eigenen Arbeitsbereiche und dieInhalte unter dem Genderaspekt.

Zur Erlangung des Weiterbildungszertifikates ist auch das schriftliche Verfassen einerProjektarbeit notwendig, an der in der Kleingruppe oder einzeln gearbeitet werden kann.

Die Case ManagerInnen, die im BAP beschäftigt sind, werden jeweils im Anschluss an dieModule die Inhalte in Abstimmung mit den Entwicklungsarbeiten im Modul 1 vor demHintergrund der Anforderungen im BAP konkretisieren. Es werden damit Grundlagen für einspezifisches BAP-Case-Management-Konzept erarbeitet.


Tab. 1: Module und Inhalte der Weiterbildung Case Management im BAP

Modul 1: Grundlagen (24 Einheiten à 50 Minuten)

♦ Grundlagen im Case Management (16 Einheiten à 50 Minuten)

Geschichte und Modelle des CM Phasen und Methoden des CM Anwendungsbeispiele in der Praxis Anforderungsprofil des/der Case ManagerIn

♦ Case Management unter dem Genderaspekt (8 Einheiten à 50 Minuten)

Grundlagen Gender Mainstreaming Die Wirkungen des Geschlechtes im Rahmen des Ansatzes Case Management

Modul 2: Fallsteuerung (16 Einheiten à 50 Minuten)

CM als Fallmanagement Rollenklärung der/des Case ManagerIn Konkrete Ausgestaltung der Phasen (schwerpunktmäßig von Assessment, Hilfeplanung, Umsetzung derHilfeplanung) Netzwerk- und Ressourcenanalyse

Modul 3:Systemsteuerung (16 Einheiten à 50 Minuten)

CM als Netzwerkmanagement Etablierung und Handhabung von Netzwerken Koordination und Steuerung von Hilfen Teammoderation und Verhandlungsführung Aspekte des Unterstützungsmanagements

Modul 4:Evaluation (16 Einheiten à 50 Minuten)

Case Management als Qualitätsprodukt Dokumentation Evaluationsverfahren

Aufbaumodul 1: Case Management in der Arbeitsmarktintegration (24 Einheiten à 50 Minuten)

Arbeitsfelderhebung Relevante gesetzliche Grundlagen Spezifische Fragestellungen des Systemmanagements Voraussetzungen und Verfahren der Implementierung Fallbezogene Beratung und Steuerung im Arbeitsfeld


(5) Äußerer organisatorischer Rahmen: Zeit, Ort, Anzahl der TeilnehmerInnen

Modul 1 wird in 24 Einheiten in einem Zeitraum von drei Tagen, die anderen drei Grundmodulejeweils in 16 Einheiten in einem Zeitraum von zwei Tagen absolviert. Eine Einheit entspricht 50Minuten. Die Module beginnen am ersten Tag etwa um 10:00 Uhr und enden am 2. Tag (bzw.Modul 1 am 3. Tag) um etwa 17:00 Uhr. Für das Aufbaumodul 1 werden wiederum drei Tage(24 Einheiten) vorgesehen.

Die Arbeitsgruppen finden zwischen den inhaltlichen Modulen einmal monatlich für 4 Einheitenstatt.

In Abstimmung mit der Gesamtplanung des BAP werden für die Module folgende Termine (Tab.2) festgelegt:

Termine Weiterbildung Case Management im BAP 2006:

Einführung in die Weiterbildung 17. 02. 06

Organisation und Inhalte der Weiterbildung

Gruppenfindung

Modul 1: Grundlagen

Grundlagen im Case Management 01. 03. 06 – 02. 03. 06

Case Management unter dem Genderaspekt 03. 03. 06

Kollegialer Fachaustausch Grundlagen 16. 03. 05

Modul 2: Fallsteuerung 06. 04. 06 – 07. 04. 06

Kollegialer Fachaustausch Fallsteuerung 20. 04. 06

Modul 3: Systemsteuerung 04. 05. 06 -– 05. 05. 06

Kollegialer Fachaustausch Fallsteuerung 20. 04. 06

Modul 4: Evaluation 07. 06. 09 – 08. 06. 06

Kollegialer Fachaustausch Evaluation 22. 06. 06

Aufbaumodul 1: Case Management in der Arbeitsmarktintegration 06. 09. 06. – 08. 09. 06

Kollegialer Fachaustausch 21. 09. 05


Die Weiterbildung findet vorwiegend in den Räumlichkeiten des EQUAL-Zentrums Graz, EQZ,Dreihackengasse 1, 8020 Graz statt.

Es sind in etwa 15 TeilnehmerInnen an der Weiterbildung geplant.

(6) Methodik – Didaktik

In der methodisch-didaktischen Projektierung zeitgemäßer Weiterbildungskonzepte wird dieWichtigkeit handlungsorientierter Vermittlungsprozesse hervorgehoben. Derhandlungsorientierte Ansatz geht davon aus, dass sich Lernende insbesondere durch eigenesHandeln berufliche Kompetenzen aneignen. Im handlungsorientierten Ansatz als didaktischemRahmen kommen neben Impulsreferaten insbesondere aktivierende Lernmethoden zumEinsatz (z. B. Auftragsmethode, Projektmethode, Rollenspiel, Diskussion, Einzel- undGruppenarbeit, kollegiale Beratung, selbstreflexive Verfahren, Konzeptentwicklung,exemplarische Fallarbeit, Präsentation und Visualisierung).

(7) Teilnahmevoraussetzungen und Teilnahmebedingungen

Die Anwendung des Handlungsansatzes Case Management wird als eine Kompetenzbeschrieben, die auf eine Grundprofession aufbaut. Wendt (2004) meint beispielsweise imSozial- und Gesundheitsbereich dazu: „Eine Standard-Anforderung in der Case-Management-Weiterbildung ist, dass sie nicht eine/n zusätzlich qualifizierte/n mithin bessere/nSozialarbeiter/in oder Pfleger/in hervorbringt, sondern Case Manager/innen, die auf ihreGrundqualifikation bauen.“

Für die Teilnahme an dieser Case-Management-Ausbildung werden zwei Zugänge gewählt: Zumeinen gilt als Teilnahmevoraussetzung ein abgeschlossenes einschlägiges (Fach-)Hochschulstudium und eine mindestens einjährige Berufstätigkeit, zum anderen eineeinschlägige Berufsausbildung und eine mindestens zweijährige Berufserfahrung.

Die Auswahl der TeilnehmerInnen erfolgt auf der Basis einer schriftlichen Bewerbung und einespersönlichen Bewerbungsgespräches. Das Auswahlprozedere erfolgt nach ausgearbeitetenKriterien.

Zur Erlangung des Weiterbildungszertifikates ist eine regelmäßige Teilnahme (mindestens 90 %)an den Modulen und an den Arbeitstreffen sowie das Verfassen einer Projektarbeit erforderlich.

(8) Bewertung des Kompetenzzuwachses durch die Weiterbildung

In der EP BAP ist die Beschreibung des Kompetenzzuwachses durch Qualifizierung ein wichtigesThema für die TeilnehmerInnen an den Ausbildungsverbünden. Es werden zeitgemäße Formender Bewertung, die qualitative und quantitative Aspekte berücksichtigen, gesucht. DieBeschreibung des Kompetenzzuwachses durch die Weiterbildung im Case Management wird imSinne des Nutzens von Synergien in Anlehnung an diese Entwicklungsarbeiten konkretisiert.

Das Zertifikat wird die Inhalte der Module, die Inhalte der Arbeitstreffen und das Thema derProjektarbeit mit dem damit verbundenen Kompetenzzuwachs beschreiben.


(9) Qualitätssicherung in der Weiterbildung

Ein eigenständiger Bereich dieses Curriculums ist das Erstellen von Indikatoren zurGewährleistung und Sicherung der Qualität der Weiterbildung. Es werden dabei in Anlehnung anBuggenhagen und Schellenberg (2003), die personellen (Lernende und Lehrende) und diesachlichen (Ziel, Inhalt, Methode, Organisation und Resultat) Momente des pädagogischenProzesses berücksichtigt. Es werden für die Gewährleistung der Qualität der Weiterbildung CaseManagement im BAP folgende Kriterien mit den aufgelisteten Indikatoren erstellt:

1. Kriterium: Der personelle Bezug zu den TeilnehmerInnen

• Vorgabe der fachlichen Ausgangsbedingungen für das Curriculum bei denTeilnehmerInnen

• Analyse der fachlichen Voraussetzungen bei den potenziellen TeilnehmerInnen• Berücksichtigung der Berufs- und Lebenserfahrungen der TeilnehmerInnen• Festschreibung Selbststudienzeiten• Ständige Information der TeilnehmerInnen über die Ziele und Inhalte des Curriculums• Einbeziehung der TeilnehmerInnen in die Durchführung des Curriculums

2. Kriterium: Der personelle Bezug zu den Lehrenden

• Vorgaben für die Auswahl der ReferentInnen• Hinweise auf die fachlichen und pädagogischen Voraussetzungen bei den Lehrenden• Informationen über die TeilnehmerInnen an die Lehrenden• Hinweise zur effektiven Zusammenarbeit mit den Lehrenden• Festlegungen zur inhaltlichen Abstimmung mit den anderen Lehrenden

3. Kriterium: Lernzielvorgaben und Zielrealisierung

• Vorgabe von Lernzielen für die Bereiche fachliche Kompetenz, methodische Kompetenzund soziale Kompetenz

• Erkennbarkeit der Ziele für die TeilnehmerInnen

4. Kriterium: Inhalt und Inhaltsauswahl

• Angemessene Berücksichtigung der drei Inhaltsbereiche: (a) Fakten, (b) theoretischeGrundlagen, (c) Arbeitsmethoden, Vorgehensweisen, Schrittfolgen, (d)Wertorientierungen, Einschätzungen, Standpunktbildung

• Angemessene Verteilung von Inhalten, die (a) rezeptiv, (b) produktiv, (c) kommunikativangeeignet werden sollen

• Einbeziehung angrenzender Lehrinhalte oder Wissenschaften• Auswahl von Inhalten, die für das exemplarische Vorgehen geeignet sind

5. Kriterium: Didaktisch-methodischer Ansatz

• Beachtung didaktischer Prinzipien der beruflichen Aus- und Weiterbildung• Berücksichtigung der lernpsychologischen Besonderheiten der jeweiligen Zielgruppe• Verhältnis von Abstraktion und Konkretisierung


• Hinweise auf das Niveau der Kommunikation und Kooperation zwischen den Lernendenund Lehrenden

• Logische Übereinstimmung von Zielen, Inhalten, methodischem Vorgehen• Vorgaben für die didaktische Projektierung der Inhaltskomplexe• Verwendung spezieller Lehr- und Lernmittel und ihres zweckmäßigen Einsatzes

6. Kriterium: Organisatorische Gestaltung

• Schaffung eines gleichberechtigten Zuganges für Männer und Frauen• Planung der für das methodische Vorgehen geeigneten Organisationsform• Auslastung des Zeitfonds• Schaffung einer ansprechenden Arbeitsatmosphäre und eines Lernumfeldes• Planung von Anspannungsphasen und Erholungszeiten

7. Kriterium: Sicherung der Zielrealisierung

• Nutzung der Möglichkeiten der Erfolgskontrolle für die TeilnehmerInnen• Bereitstellung von Hilfsmitteln für die TeilnehmerInnen zur Selbsteinschätzung• Vorgabe von Richtlinien für die einzelnen Themenbereiche• Information der TeilnehmerInnen über den Abschluss des Curriculums• Unterstützung der TeilnehmerInnen bei der Projektarbeit

8. Kriterium: Gesamtanlage des Curriculums

• Gendergerechte Ausrichtung• Beachtung der beruflichen Kompetenzentwicklung als Hauptziel• Orientierung auf ein Tätigkeits- und Aneignungskonzept• Nutzung eines modularen Aufbaus des Curriculums• Möglichkeiten der Individualisierung und Differenzierung des Curriculums für die

TeilnehmerInnen auf der Grundlage ihrer speziellen Voraussetzungen

Die Weiterbildung wird wissenschaftlich begleitet. Die Erfahrungen und Eindrücke derTeilnehmerInnen an der Weiterbildung werden systematisch gesammelt und fließen in dieÜberarbeitung des Curriculums ein. Nach den Modulen eines Handlungsfeldes werden in einerKurzbefragung der subjektiv empfundene (fachliche, methodische und pädagogische)Kompetenzzuwachs, Methodik / Didaktik und Lernumgebung bzw. Lernatmosphäre erfasst.

Die Arbeitserfahrungen der im BAP beschäftigten Case ManagerInnen bzw. der anderenTeilnehmerInnen an der Weiterbildung werden in einem bestimmten zeitlichen Abstand zumAbschluss der Weiterbildung erfasst und in das BAP-Case-Management-Konzept eingebaut.

Literatur

Buggenhagen, Hans Joachim / Schellenberg, Monika (2003): Curriculumentwicklung, in:Wissenschaftliche Begleitung von Modellversuchen und Projekten der beruflichen Aus- undWeiterbildung, Schriftenreihe des Innovationstransfer- und Forschungsinstitutes für beruflicheAus- und Weiterbildung, Schwerin


Löcherbach, Peter (2003): Qualifizierung im Case Management – Bedarf und Angebote, in:Löcherbach, Peter u. a.: Case Management – Fall- und Systemsteuerung in Theorie undPraxis, Neuwied

Löcherbach, Peter (2003): Einsatz der Methode Case Management in Deutschland: Übersicht zurPraxis im Sozial- und Gesundheitswesen, Vortrag: Augsburger Nachsorgesymposium am24. 05. 03

Wendt, Wolf Rainer (2004): Praxis und Weiterbildung: Ansprüche an die Qualität von CaseManagement, Beitrag zum 1. Qualitätszirkel der Weiterbildungsinstitutionen am24. September 04


8.1 Anhang 2: Informationsfalter zur Weiterbildung

8.2 Anhang 3:

8.2.1 Leitfaden für das Erstgespräch im Case Management im BAP (nach Neuffer2005, erstellt von Pucher 2006)32

1. Kontakt herstellen2. Explorieren der geschilderten Fallsituation3. Erläuterung von Case Management und psychosozialer Begleitung4. Klärung von Erwartungen und Fragen der KlientInnen5. Vorläufige Bewertung der Anliegen6. Vereinbarung für die nächsten Schritte

(Ziele, Zeitraum, Ort, Vertraulichkeit, Vereinbarung)7. Reflexion des Gespräches – Betonung positiver Aspekte der Sitzung

ad 1. Kontakt herstellen

Über das AM. CM ist bei Gespräch zur Ausbildungsplanung dabei, TrainerIn führt eigeneGespräche.

ad 2. Explorieren der geschilderten Fallsituation

• Probleme und Ressourcen nach den 7 Lebensbereichen anhand des Screeningbogenserheben

• Hilfebedarf wird genauer eingeschätzt• Bereits unternommene Anstrengungen seitens KlientIn und anderer geben Aufschlüsse

über Motivation und Problemrealität der KlientInnen, über eingeschaltete Institutionen,über Personen in ihren Netzwerken

ad 3. Erläuterung von CM und psychosozialer Begleitung

• Detaillierte Erklärung des Unterstützungsangebotes

Persönliche Begleitung zur Unterstützung bei der Lösung von alltäglichen Schwierigkeiten, diedie Teilnahme an der Weiterbildung erschweren. Andere Schwierigkeiten: Finanzielles,Kinderbetreuung …Ihre Bedürfnisse stehen im Vordergrund, Ziele entwickelnSuche nach brauchbaren Hilfen, Beratungsstellen, Personen aus dem Umfeld,Anpassung der Hilfen, wenn nicht gut

Längerer Prozess, 5 Phasen, Vermittlung und BegleitungDie Chancen von CM: persönliche Betreuung, passgenaue Hilfe, Begleitung und Kontinuität,doch es können auch Schwierigkeiten auftreten, Turbulenzen entstehen, die belasten. Esentsteht ein gewisser Zeitaufwand, Sie werden gefordert werden. Der Weg ist nicht nur leicht,doch am Ende sollten Ziele erreicht sein (Bild vom Wandern)

32 Neuffer, Manfred: Case Management. Soziale Arbeit mit Einzelnen und Familien, 2. Aufl., Weinheim

2005; Pucher, Elisabeth: Case Management und Kooperation im institutionellen Netzwerk.Projektarbeit im Rahmen der Weiterbildung Case Management im BAP, Graz 2006.


• Rahmenbedingungen

Regelmäßige Gespräche zu zweitGespräche mit anderen Einrichtungen und PersonenWenn es CM-Bedarf gibt, macht es Sinn, dies anzunehmen, um so die Qualifizierung (besser) zuschaffenVertraulichkeit: Enthebung der Verschwiegenheitspflicht in Bezug auf Ausbildungsmanagement

• Rollenklärung

Sie entscheiden, Herrin des VerfahrensRollenklärung: Ansprechperson, Anwältin, stehe zur Seite, ich sage nicht, wo es lang geht,sondern zeige Möglichkeiten auf. Ich lege Schienen zu anderenEinrichtungen = Brückenfunktion.Alles basiert auf VereinbarungenKonsequenzen bei Nichteinhalten der Vereinbarungen

ad 4. Klärung von Erwartungen und Fragen der KlientInnen

Haben Sie Fragen? Was erwarten Sie sich von mir, von CM, von Beratung?Wie können Sie sich eine Zusammenarbeit vorstellen?Was haben Sie für ein Bild vom Angebot CM?

ad 5. Vorläufige Bewertung der Anliegen

Unterschiedliche Einschätzungen mitdokumentieren, welcher Bedarf besteht,Zusammenfassung

ad 6. Vereinbarung für die nächsten Schritte

Ziele, Zeitraum, Ort, Vertraulichkeit (Zustimmung für Zusammenarbeit mit CM), mündlicheVereinbarung, Anforderungen

Ich gebe mein JaZur partnerschaftlichen ZusammenarbeitBeidseitige Verpflichtung am Hilfeprozess mitzuwirkenEigener Beitrag

ad 7. Reflexion des Gespräches – Betonung positiver Aspekte der Sitzung

Konnte etwas nicht angesprochen werden?Gab es Störungen?War das Tempo zu langsam, zu schnell?Blieb etwas unklar, das Angebot oder mich betreffend?Mit welchen Erwartungen, Hoffnungen, Bedenken gehen Sie weg?Positive Aspekte wie Motivation, bisherige Lösungsversuche, das sich Einlassen auf Argumentewird positiv rückgespiegelt.


8.3 Anhang 4: Bogen zur Dokumentation der Ergebnisse des Assessments

Name TeilnehmerIn

Name Case ManagerIn

Datum / Zeit / Ort

Inhalt des Gespräches

Vereinbarung zum weiteren Vorgehen


Bereich Wohnen (für alle 7 Lebensbereiche gleich erfassen)

• Meilensteine in der Biografie

• Ist-Situation

• Ressourcen / Belastungen

• Veränderungsbedarf / Ziele (notieren, falls große Unterschiede in der EinschätzungTeilnehmerIn / Case ManagerIn )

Einschätzung Belastung Einschätzung Unterstützungsbedarf

CmIn 0 – 1 – 2 – 3 – 4* CmIn 0 – 1 – 2 – 3 – 4

TnIn 0 – 1 – 2 – 3 – 4 TnIn 0 – 1 – 2 – 3 – 4


8.4 Anhang 5: Vorlage für Schweigepflichtenthebung

Einverständniserklärung zum Informationsaustauschim Rahmen des Case Managements

Damit die gemeinsam gesetzten Ziele erreicht werden können, ist es notwendig, dieUnterstützung von anderen Einrichtungen in Anspruch zu nehmen.

Ich, (Name einfügen), erteile meine Zustimmung zum Austausch von Informationen zumeiner Person zwischen Case ManagerIn und anderen Einrichtungen. Es gilt derVorbehalt, dass die Daten vertraulich im Sinne des Datenschutzgesetzes (§ 7 Abs.1Z.2,§ 18 Abs.1Z1) behandelt werden.

Die Kontaktaufnahme zu den einzelnen Einrichtungen wird mit mir im Vorfeldbesprochen.

Ich kann diese Erklärung jederzeit schriftlich widerrufen.

Ort, Datum ........................................ Unterschrift ........................................................................


8.5 Anhang 6: Checkliste zum Zielsystem im BAP im Rahmen der Zielfindung

Thema: Ziele definieren im Hilfeplan auf den unterschiedlichen Zielebenen

(zit. n. Neuffer, Manfred: Case Management. Soziale Arbeit mit Einzelnen und Familien, 2. Aufl.,Weinheim 2005)

Grundsatzziele

Die Funktionen von Grundsatzzielen

sie sollen orientieren, Perspektiven vermitteln für die KlientInnen und den Hilfeprozess sie sind langfristig angelegt sie stecken Möglichkeiten und Grenzen der Hilfe ab sie motivieren und ermöglichen Identifikation mit einer Maßnahme in Konfliktsituationen erinnern Grundsatzziele an den ursprünglich gewünschten Zustand Grundsatzziele verbinden KlientInnen und professionelle HelferInnen einschließlich deren

Träger Sie lenken die Wahrnehmung, helfen eine Situation zu beurteilen und zu steuern

Checkliste für Grundsatzziele: Grundsatzziele sollen

positiv und attraktiv formuliert sein Interessen statt Positionen ausdrücken Ideen auslösen über das schrittweise Erreichen dauerhaft gelten hohe Akzeptanz schaffen nach innen (KlientInnensystem), nach außen (Umfeld) den

erstrebten Zustand vorstellbar machen genügend Spielraum lassen für kreative Ausgestaltung glaubhaft und widerspruchsfrei sein prägnant, leicht verständlich und eingängig formuliert sein

Rahmenziele

Mittels Rahmenzielen wird das Grundsatzziel konkretisiert, sie übernehmen gleichsam eineScharnierfunktion zwischen Grundsatzzielen und Handlungszielen.


Rahmenziele sollen

positiv herausfordern realistisch sein, zumindest partiell erreicht werden können so formuliert sein, dass mit der Verfolgung und Umsetzung dieses Ziels Ergebnisse

produziert werden, aus denen gelernt werden kann eine Richtung aufweisen und Ideen darüber wecken, wie Handlungsziele aussehen könnten so formuliert sein, dass man sich vorstellen kann, was gemeint ist offen genug sein, um einen Spielraum für verschiedene Handlungsziele zu lassen offen genug sein, dass sich verschiedene Handlungsziele darunter zusammenfassen lassen

Handlungsziele

Handlungsziele schließlich sollen möglichst konkret beschreiben, welcher veränderte Zustandinnerhalb kurzer Zeit erreicht werden soll. Sie sind die Basis für Selbstevaluation.Handlungsziele sollen Smart-Kriterien erfüllen,

also spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch und terminisiert sein.

Des Weiteren sollen sie positiv formuliert werden, ein abgestuftes Urteil ermöglichen, inwelchem Umfang etwas erreicht werden soll, keine allzu große Herausforderung darstellen,eindeutig formuliert sein und möglichst wenig Spielraum lassen.


8.6 Anhang 7: Vorlage für die Hilfevereinbarung und Dokumentation derHandlungsschritte

Ort, Datum eintragen*

Hilfevereinbarungzwischen

Case ManagerIn (Name der Case ManagerIn)Adresse

undTeilnehmerIn (Name TeilnehmerIn )

Adresse

Grundsatzziel(e):

Bei gleichen Grundsatzzielen den folgenden Block verwenden und unteren Block löschenzu erreichen bis

Bei unterschiedlicher Wahrnehmung von Grundsatzzielen diesen Block verwenden und oberen löschenaus der Sicht der/des TeilnehmerIn zu erreichen bis

aus der Sicht der/des Case ManagerIn zu erreichen bis

Rahmenziel(e) im Lebensbereich (LB eintragen):(Case ManagerIn ordnet das Rahmenziel einem der Lebensbereiche – Bildung / Qualifikation / Arbeit /persönliche soziale Netzwerke / Finanzen / Rechtliches / Gesundheit – zu, Blöcke je nach Anzahl der LBkopieren, für die Rahmenziele definiert werden)Bei gleichen Rahmenzielen den folgenden Block verwenden und unteren Block löschen

zu erreichen bis

Bei unterschiedlicher Wahrnehmung von Rahmenzielen diesen Block verwenden und oberen löschenaus der Sicht der/des TeilnehmerIn zu erreichen bis

aus der Sicht der/des Case ManagerIn zu erreichen bis

Wir vereinbaren, gemeinsame Handlungsschritte zu erarbeiten, um die gesetzten Ziele zu erreichen.Bei der Umsetzung der Handlungsschritte arbeiten wir partnerschaftlich zusammen:Wir setzen die vereinbarten Handlungsschritte verbindlich um, halten vereinbarte Termine ein undinformieren gegebenenfalls umgehend, falls Termine nicht eingehalten werden können oder sichVeränderungen ergeben.

Name Case ManagerInoptional mit Unterschrift

Name TeilnehmerInoptional mit Unterschrift


* Graue Textstellen sind Hinweise zum Bearbeiten der Vorlage, in der konkreten Hilfevereinbarung sind diese zu löschen

(Ort, Datum eintragen)

Vereinbarte Handlungsschritte zur Erreichung des Rahmenzieles (Rahmenziel eintragen):

TeilnehmerIn (Name TeilnehmerIn eintragen)

Schritte bis wann Folgen Indikatoren

Case ManagerIn (Name Case ManagerIn eintragen)


Kooperierende Einrichtung / Maßnahmen(Name der Einrichtung und des/der verantwortlichen PartnerIn eintragen)


Unterstützende Person aus dem persönlichen sozialen Netzwerk(Name und Bezug des/der verantwortlichen PartnerIn eintragen)



8.7 Anlage 8:

Auszug aus der Projektarbeit „Case Management und Kooperation im institutionellen Netzwerk“von Elisabeth Pucher (2006)

8.8 Leitfaden für die praktische Umsetzung von berufs- undeinrichtungsübergreifenden Kooperationstreffen

In diesem Leitfaden sollen relevante Punkte aufgelistet werden, die bei der Umsetzung vonKooperation notwendig sind. Im Vorfeld ist wichtig, dass eine Systematisierung, wie Löcherbachsie im vorigen Kapitel beschreibt, passiert. Das heißt konkret, dass eine IST-SOLL-Analyse miteiner Auswertung notwendig ist, damit mir meine Aufgaben klar sind. Dann kann ich mich aufden Punkt 5 „Planung der Aufgaben“ konzentrieren und auch an der konkreten Umsetzungarbeiten. Mein Leitfaden bezieht sich also auf genau diesen Punkt: Planung und Umsetzung vonKooperation in der Praxis.Dabei habe ich versucht, den Leitfaden so zu formulieren, dass er sowohl für die fallbezogenewie auch die systembezogene Vernetzung anwendbar ist.Zugleich ist der 1. Punkt in meinem Leitfaden die genaue Einteilung in fallbezogene odersystembezogene Vernetzung. Auch dabei ist die Strukturierung von fall- und systembezogenerKooperation, die Löcherbach vorgenommen hat und die weiter oben angeführt wird, hilfreich.

Ich habe den Leitfaden in 3 Schritte geteilt:

1. Planung eines Kooperationstreffens2. Umsetzung eines Kooperationstreffens3. Dokumentation

Dabei habe ich Teile von Löcherbach (2006, S. 44 f.), von Lassnig (2006, Übungsblatt und S. 14)und von Neuffers Hilfekonferenz (Neuffer 2005, S. 101) adaptiert und eingearbeitet.

Kurz möchte ich noch auf einige Inhalte bezüglich des Leitfadens eingehen:

ad 1. Wie oben erwähnt, muss eine Einteilung in system- oder fallbezogene Kooperationpassieren. Weiters brauche ich Klarheit bzgl. der Ziele des Treffens. Will ich zuerst einmal nurAustausch ermöglichen, will ich langfristige oder nur punktuelle Treffen, will ich eineAngebotserhebung, will ich die Schnittstellen in der Fallarbeit klären, eine Hilfekonferenzeinberufen … oder gemeinsam Angebote entwickeln? Viele andere Ziele sind möglich.

ad 2. Was ist relevant bei der Umsetzung der Planung? Wie könnte die Agenda einesKooperationstreffens aussehen? Und: welche Haltungen und Rahmenbedingungen sindförderlich?

ad 3. Wie dokumentiere ich Kooperationstreffen? In den Hilfekonferenzen gibt esHilfevereinbarungen, sodass auf diese Art und Weise Vereinbarungen festgehalten werden. ImSchnittstellenmanagement machen Kooperationsvereinbarungen Sinn.Auch die Systemebene braucht eine klare Dokumentationsstruktur. Löcherbach bringt dazueinen Vorschlag. Um im Einzelfall gut arbeiten zu können, brauche ich einen guten Überblicküber die verschiedensten Angebote. Es ist sinnvoll, eine Datenbank anzulegen.

8.8.1 Schritt 1: Planung eines Kooperationstreffens

Ziel Inhalte Wichtige Aspekte

Klarheit über Ziele,Rahmen und Inhaltder Kooperation

• System- oder fallbezogeneVernetzung? In welcher Phase?

• Was ist das Ziel dieses Treffens?(gemeinsame Bedarfe feststellen,Optimierung der Hilfekoordination,Umsetzung Hilfeplanung, Erhebungder Angebotsdaten,Informationsgespräche …)

• Wer sind die relevantenTeilnehmerInnen? Einladungtelefonisch, schriftlich …

• Agenda (Tagesordnung)

• Informationsblatt mit: Was ist CM?Funktion und Rolle von CM.

• Klarheit über Protokolle, Moderation,Getränke, Rahmenbedingungen wieDauer, Pausen und Räumlichkeiten

• Spielregeln im Umgang miteinander

• Umgang mit Datenschutz

• Konstruktiver Umgang mitWiderständen (gesetzlich, finanziell,berufsgruppenspezifisch)

• Bei Hilfekonferenzen –Vorbereitungsgespräch mit KlientInund Entbindung von derSchweigepflicht

• Planung der Dokumentation

• Überlegungen zum eigenen Beitragin diesem Kooperationstreffen

• Mit wem ist hinsichtlich derSituation eine Kooperation wirklichnotwendig?

• Was wird von den Beteiligten inBezug auf das Anliegen erwartet

• Was gilt es inhaltlich zubesprechen? (Ausgangslagedefinieren, Themen festlegen,gegebenenfalls eingrenzen)

• Gibt es rechtliche Grundlagen, diezu beachten sind und die evtl. dieHandlungsautonomie festlegen?

• Wie soll der Einstieg passieren?

• Wie wird methodischvorgegangen? (Einbeziehen derKollegInnen beachten)

• Welche Ressourcen sind bei denKooperationspartnerInnenvorhanden?

• Wie wird dieBetroffenenperspektive mitberücksichtigt, bzw. auf Dauersichergestellt?

• Wie könnte ein fallbezogenerKooperationsplan aussehen?

• Was könnten Inhalte einerKooperationsvereinbarung auf derSystemebene sein?

• Wie müssen dieRahmenbedingungen dafürverändert werden?

• Wie und wo könnte dieKooperation dauerhaftinstitutionalisiert werden?

Konzept für die durchführung von Case Management / Seite 58

8.8.2 Schritt 2: Umsetzung des Kooperationstreffens


Austauschermöglichen, guteBasis schaffen,gemeinsameVereinbarungenfinden

Teil 1 Eröffnung

• Begrüßung und wenn notwendigVorstellungsrunde, (ggf. Datenschutzthematisieren)

• Informationsblatt sofern vorhandenverteilen, lesen und Verständnisfragenklären

• Spielregeln, Moderation, Protokollusw. klären

• Der/Die Case ManagerIn führt kurz indie Situation ein und erläutert die Zieleder Konferenz (=Nutzen)

• Wesentliche Bedarfe und Wünsche(fall- oder systembezogen) werdenvorgestellt

• Weitere Beteiligte bringen ihreSichtweisen ein

Teil 2 Erörtern der Situation

• Alle Aspekte, die zur Sprache kamen,werden nun erörtert

• Konsens und Dissens werdenfestgehalten und zusammengefasst

• (Grundsatz- und Rahmen)ziele werdenüberprüft, bestätigt oder verändert

Teil 3 Kontrakt erarbeiten und Konferenzbeenden

• Grundzüge der Hilfe/Kooperationwerden erörtert und die zeitlichenVorstellungen eingearbeitet

• Alle Beteiligten klären ihre Beiträgezur Bewältigung der Problemlage

• Absprachen über weiteres Vorgehenwerden getroffen

• Reflexion über den Verlauf derKonferenz

Emotionale Andockmöglichkeitenschaffen Umgang mit WiderständenInstallierung eines Ausführungsteamsbei Hilfekonferenzen

Förderliche Haltungen sind:

• Beachtung des „Eigensinns“(eigenes Denken, Vorgehensweise,eigene Sprache) und dessenAnerkennung

• Verhandeln = die Unterredungzwischen Personen oder Gruppenmit unterschiedlichen Interessenoder Wünschen mit dem erklärtenZiel, einen für alle Beteiligtenakzeptablen Kompromiss zu finden

Funktionsklarheit, Erwartungen• Achten auf die Gleichwertigkeit der

Beiträge der TeilnehmerInnen

• Würdigung der Fähigkeiten undQualitäten der TeilnehmerInnen

• Akzeptanz der individuellenGrenzen

• Klarheit der Möglichkeiten undGrenzen des eigenen Tuns

Zur Rolle der/des Case ManagerIn:Er/Sie ist Anlaufstelle für jede/jedenund für den Teamprozess zuständig,d. h., er/sie muss ein gutes Klima fürZusammenarbeit schaffen.


8.8.3 Schritt 3: Dokumentation


Dokumentation derKooperation

1. Fallbezogene Kooperation:

a) Hilfepläneb) Protokolle von Fallkonferenzenund Besprechungenc) Erhebung der Angebotsdaten(medizinische, pflegerische,sozialprofessionelle Systeme,Selbsthilfegruppen)d) fallbezogeneKooperationsvereinbarung bzgl.Schnittstellen

2. Systembezogene Kooperation:

Kooperationsverträge auf der System-ebene

ad 1a) Hilfepläne- Leistungen im Einzelnen- Zeitplan- Zeitliche und inhaltliche

Überprüfung- Inhalte der Verlaufsberichte- Fortschreibung des Hilfeplans- Evaluation des Hilfeprozesses- Vereinbarung bei Abbruch der

Hilfestellung (Neuffer, 2005,S. 125)

ad 1b) Protokolle- Aktuelle Situation aus der

Sicht der KlientInnen, derPersonen im Umfeld, derbeteiligten Fachleute unddes/der Case ManagerIn

- Übereinstimmungen/Nicht-übereinstimmungen zumBedarf

- Grundsatz- und Rahmenziele- Grundzüge für die Hilfearten

und zeitliche Perspektive- Grundzüge der Hilfeleistung

aller Beteiligten- Vereinbarung über weiteres

Vorgehen (Neuffer, 2005,S. 123)

ad 1c) EDV-Datenbank mit Daten - Grunddaten (Name, Adresse,Tel./Fax, Öffnungszeiten, AnsprechpartnerIn)- Angebote (Standardleistungenund spezifische Leistungen)- Fachliche Einschätzung mitStärken und Schwächen- Kooperationserfahrungen(Löcherbach, 2006, S. 21)

ad 1d) mögliche Inhalte von Koopera-tionsvereinbarungen

- Klärung über Zuständigkeiten undAufgabenteilung

- Vereinbarung überFallmanagement(Fallkonferenzen, Hilfeplanung)

- Beschreibung derQualitätsstandards


- Konfliktregelungen- Regelungen über Beschwerden

Regelung desInformationsaustausches bezüglichAngeboten und Ressourcen (Lassnig,2006, S. 14)

ad 2. Kooperationsverträge- Gegenstand der Kooperation- Evtl. rechtliche Grundlagen- PartnerInnen- Inhalte (Ziele, gemeinsame

Planung und Steuerung,Programminhalte)

- Struktur(Kooperationsgremien – Lenkungs-,Umsetzungsgruppe,Aufgabenverteilung)

- Ggf. finanzielle Regelung(Kostenaufteilung, Verfügungüber Mittel)

- Dokumentation- Inkrafttreten, Dauer,

Kündigung (Löcherbach, 2006,S. 26)

8.8.3.1 Ergänzende Aspekte zu diesem Leitfaden

ad 1.Bei der Planung von Kooperation ist die KlientInnenbeteiligung mitzudenken. Ist KlientIn beidem Treffen dabei? Wie kann man KlientInnenbeteiligung sichern? Mit KlientIn vorbesprechen,Mandat holen, klären, ob dabei oder nicht. Was braucht KlientIn, um gut dabei sein zu können?Nachbesprechung ist auch wichtig! Wenn zu vieles bzgl. Kooperation unklar ist, kann es zu einerÜberforderung der KlientIn kommen. Wen und was brauche ich wirklich? Ich muss nicht alleBeteiligten einladen. Bei Selbstständigen ist die Teilnahme an Kooperationstreffen oft eineRessourcenfrage. 10 min Telefonat mit dem/der PsychotherapeutIn reichen oft. Manchmal sindeinzelne Gespräche sinnvoller! (Löcherbach, 2006, Modul 1)

ad 2.Eine Kulturveränderung ist wichtig, wenn man kooperiert. Es soll dann nicht „meinKlient“/„meine Klientin“, sondern „unser Klient“/„unsere Klientin“ heißen. (Löcherbach, 2006,Input 4)Und oft ist es zu Beginn wichtiger, zuerst einmal Ideen zu sammeln, Austausch zu ermöglichenund Netzwerke aufzubauen als Lösungen zu finden, da es meist um chronische Probleme geht.CM ist dafür zuständig, Lösungen gemeinsam mit anderen zu entwickeln, nicht sie zu haben.Doch eine Vereinbarung zu treffen macht Sinn, sodass die Erfahrung gemacht werden kann,dass etwas funktioniert. Also lieber eine kleine Vereinbarung als keine oder eine zu große. (Lassnig, 2006, Modul 3)

Mögliche Spielregeln für Kooperationstreffen, die im Modul 3 in einer Gruppenarbeit entwickelt


wurden, sind hier angeführt und beliebig erweiterbar:

- Gleichrangigkeit- Wertschätzung- Offenheit für Austausch- Aussprechen lassen- Verständnis für das Gegenüber

ad 3.In die Kooperationsvereinbarung muss auch der Punkt der Kontrolle, und zwar die Kontrolle derDurchführung, nicht die Kontrolle der Einrichtung mit hinein genommen werden. Dies ist häufigein Knackpunkt in der Kooperation. Dazu braucht es allerdings funktionale Zuschreibungen vonanderen Organisationen. (Lassnig, 2006, Modul 3)

8.8.3.2 Schritt 1: Planung eines Kooperationstreffens


Klarheit über Ziele,

Rahmen und Inhalt

der Kooperation

• System- oder fallbezogene Vernetzung? Inwelcher Phase?

• Was ist das Ziel dieses Treffens? (gemeinsameBedarfe feststellen, Optimierung derHilfekoordination, Umsetzung Hilfeplanung,Erhebung der Angebotsdaten,Informationsgespräche …)

• Wer sind die relevanten TeilnehmerInnen?Einladung telefonisch, schriftlich …

• Agenda (Tagesordnung)• Informationsblatt mit: Was ist CM? Funktion

und Rolle von CM.• Klarheit über Protokolle, Moderation,

Getränke, Rahmenbedingungen wie Dauer,Pausen und Räumlichkeiten

• Spielregeln im Umgang miteinander• Umgang mit Datenschutz• Konstruktiver Umgang mit Widerständen

(gesetzlich, finanziell, berufsgruppenspezifisch)• Bei Hilfekonferenzen – Vorbereitungsgespräch

mit KlientIn und Entbindung von derSchweigepflicht

• Planung der Dokumentation

• Überlegungen zum eigenen Beitrag in diesemKooperationstreffen

• Mit wem ist hinsichtlich der Situation eine Kooperation wirklichnotwendig?

• Was wird von den Beteiligten in Bezug auf das Anliegen erwartet• Was gilt es inhaltlich zu besprechen? (Ausgangslage definieren,

Themen festlegen, gegebenenfalls eingrenzen)• Gibt es rechtliche Grundlagen, die zu beachten sind und die

evtl. die Handlungsautonomie festlegen?• Wie soll der Einstieg passieren?• Wie wird methodisch vorgegangen? (Einbeziehen der

KollegInnen beachten)• Welche Ressourcen sind bei den KooperationspartnerInnen

vorhanden?• Wie wird die Betroffenenperspektive mit berücksichtigt, bzw. auf

Dauer sichergestellt?• Wie könnte ein fallbezogener Kooperationsplan aussehen?• Was könnten Inhalte einer Kooperationsvereinbarung auf der

Systemebene sein?• Wie müssen die Rahmenbedingungen dafür verändert werden?• Wie und wo könnte die Kooperation dauerhaft institutionalisiert

werden?


8.8.3.3 Schritt 2: Umsetzung des Kooperationstreffens


Austausch

ermöglichen, gute

Basis schaffen,

gemeinsame

Vereinbarungen finden

Teil 1 Eröffnung

• Begrüßung und wenn notwendig Vorstellungsrunde, (ggf.Datenschutz thematisieren)

• Informationsblatt sofern vorhanden verteilen, lesen undVerständnisfragen klären

• Spielregeln, Moderation, Protokoll usw. klären• Der/Die Case ManagerIn führt kurz in die Situation ein und

erläutert die Ziele der Konferenz (=Nutzen)• Wesentliche Bedarfe und Wünsche (fall- oder systembezogen)

werden vorgestellt• Weitere Beteiligte bringen ihre Sichtweisen ein

Teil 2 Erörtern der Situation• Alle Aspekte, die zur Sprache kamen, werden nun erörtert• Konsens und Dissens werden festgehalten und zusammengefasst• (Grundsatz- und Rahmen)ziele werden überprüft, bestätigt oder

verändert

Teil 3 Kontrakt erarbeiten und Konferenz beenden• Grundzüge der Hilfe/Kooperation werden erörtert und die

zeitlichen Vorstellungen eingearbeitet• Alle Beteiligten klären ihre Beiträge zur Bewältigung der

Problemlage• Absprachen über weiteres Vorgehen werden getroffen• Reflexion über den Verlauf der Konferenz

Emotionale Andockmöglichkeiten schaffen Umgangmit WiderständenInstallierung eines Ausführungsteams beiHilfekonferenzenFörderliche Haltungen sind:

• Beachtung des „Eigensinns“ (eigenes Denken,Vorgehensweise, eigene Sprache) und dessenAnerkennung

• Verhandeln = die Unterredung zwischenPersonen oder Gruppen mit unterschiedlichenInteressen oder Wünschen mit dem erklärtenZiel, einen für alle Beteiligten akzeptablenKompromiss zu finden

Funktionsklarheit, Erwartungen• Achten auf die Gleichwertigkeit der Beiträge

der TeilnehmerInnen• Würdigung der Fähigkeiten und Qualitäten

der TeilnehmerInnen• Akzeptanz der individuellen Grenzen• Klarheit der Möglichkeiten und Grenzen des

eigenen TunsZur Rolle der/des Case ManagerIn: Er/Sie istAnlaufstelle für jede/jeden und für den Teamprozesszuständig, d. h., er/sie muss ein gutes Klima fürZusammenarbeit schaffen.


8.8.3.4 Schritt 3: Dokumentation


Dokumentation der

Kooperation

3. FallbezogeneKooperation:

a) Hilfepläneb) Protokolle vonFallkonferenzen undBesprechungenc) Erhebung der Angebotsdaten(medizinische, pflegerische,sozialprofessionelle Systeme,Selbsthilfegruppen)d) fallbezogeneKooperationsvereinbarung bzgl.Schnittstellen

4. SystembezogeneKooperation:

Kooperationsverträge aufder Systemebene

ad 1a) Hilfepläne- Leistungen im Einzelnen- Zeitplan- Zeitliche und inhaltliche Überprüfung- Inhalte der Verlaufsberichte- Fortschreibung des Hilfeplans- Evaluation des Hilfeprozesses- Vereinbarung bei Abbruch der Hilfestellung (Neuffer, 2005, S. 125)

ad 1b) Protokolle- Aktuelle Situation aus der Sicht der KlientInnen, der Personen im Umfeld, der

beteiligten Fachleute und des/der Case ManagerIn- Übereinstimmungen/Nichtübereinstimmungen zum Bedarf- Grundsatz- und Rahmenziele- Grundzüge für die Hilfearten und zeitliche Perspektive- Grundzüge der Hilfeleistung aller Beteiligten- Vereinbarung über weiteres Vorgehen (Neuffer, 2005, S. 123)

ad 1c) EDV-Datenbank mit Daten - Grunddaten (Name, Adresse, Tel./Fax, Öffnungszeiten, AnsprechpartnerIn)- Angebote (Standardleistungen und spezifische Leistungen)- Fachliche Einschätzung mit Stärken und Schwächen- Kooperationserfahrungen (Löcherbach, 2006, S. 21)

ad 1d) mögliche Inhalte von Kooperationsvereinbarungen- Klärung über Zuständigkeiten und Aufgabenteilung- Vereinbarung über Fallmanagement (Fallkonferenzen, Hilfeplanung)- Beschreibung der Qualitätsstandards- Konfliktregelungen


- Regelungen über Beschwerden- Regelung des Informationsaustausches bezüglich Angeboten und Ressourcen (Lassnig,2006, S. 14)

ad 2. Kooperationsverträge- Gegenstand der Kooperation- Evtl. rechtliche Grundlagen- PartnerInnen- Inhalte (Ziele, gemeinsame Planung und Steuerung, Programminhalte)- Struktur (Kooperationsgremien – Lenkungs-, Umsetzungsgruppe,

Aufgabenverteilung)- Ggf. finanzielle Regelung (Kostenaufteilung, Verfügung über Mittel)- Dokumentation- Inkrafttreten, Dauer, Kündigung (Löcherbach, 2006, S. 26)

Ergänzende Aspekte zu diesem Leitfaden

ad 1. Bei der Planung von Kooperation ist die KlientInnenbeteiligung mitzudenken. Ist KlientIn

bei dem Treffen dabei? Wie kann man KlientInnenbeteiligung sichern? Mit KlientIn

vorbesprechen, Mandat holen, klären, ob dabei oder nicht. Was braucht KlientIn, um gut dabei

sein zu können? Nachbesprechung ist auch wichtig! Wenn zu vieles bzgl. Kooperation unklar ist,

kann es zu einer Überforderung der KlientIn kommen. Wen und was brauche ich wirklich? Ich

muss nicht alle Beteiligten einladen. Bei Selbstständigen ist die Teilnahme an

Kooperationstreffen oft eine Ressourcenfrage. 10 min Telefonat mit dem/der

PsychotherapeutIn reichen oft. Manchmal sind einzelne Gespräche sinnvoller! (Löcherbach,

2006, Modul 1)

ad 2. Eine Kulturveränderung ist wichtig, wenn man kooperiert. Es soll dann nicht „mein

Klient“/„meine Klientin“, sondern „unser Klient“/„unsere Klientin“ heißen. (Löcherbach, 2006,

Input 4)

Und oft ist es zu Beginn wichtiger, zuerst einmal Ideen zu sammeln, Austausch zu ermöglichen

und Netzwerke aufzubauen als Lösungen zu finden, da es meist um chronische Probleme geht.

CM ist dafür zuständig, Lösungen gemeinsam mit anderen zu entwickeln, nicht sie zu haben.

Doch eine Vereinbarung zu treffen macht Sinn, sodass die Erfahrung gemacht werden kann,

dass etwas funktioniert. Also lieber eine kleine Vereinbarung als keine oder eine zu große.

(Lassnig, 2006, Modul 3)

Mögliche Spielregeln für Kooperationstreffen, die im Modul 3 in einer Gruppenarbeit entwickelt

wurden, sind hier angeführt und beliebig erweiterbar:

- Gleichrangigkeit

- Wertschätzung

- Offenheit für Austausch

- Aussprechen lassen

- Verständnis für das Gegenüber

ad 3. In die Kooperationsvereinbarung muss auch der Punkt der Kontrolle, und zwar die

Kontrolle der Durchführung, nicht die Kontrolle der Einrichtung mit hinein genommen werden.

Dies ist häufig ein Knackpunkt in der Kooperation. Dazu braucht es allerdings funktionale

Zuschreibungen von anderen Organisationen. (Lassnig, 2006, Modul 3)


8.9 Anhang 9:

Allgemeine Erstinformation zu Case Management für KooperationspartnerInnen


8.10 Anhang 10:

Erstinformation für Einrichtungen zu Kooperation im Case Managemen

Documents

Teil VI: Konzept für die Durchführung von Case Managementforschungsnetzwerk.at/downloadpub/konzept_umsetzung_case-management... · Nach der Case Management Society of America ist