THEMEN & POSITIONEN 3 - KWA · 2013. 4. 19. · Vorwort Mit Heft 3 der KWA-Reihe „Themen und Positionen“ wird der in den beiden Vorläuferpublikationen eingeschlagene Weg fortgesetzt

THEMEN & POSITIONEN 3

KWA Kuratorium Wohnen im Alter gemeinnützige AG · Hauptverwaltung

Biberger Straße 50 · 82008 Unterhaching Tel.: 089 66558-500 Fax: 089 66558-538

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3.1 Qualitätsbericht als Führungsinstrument3.2 Case Management

Themen und Positionen_RZ2.indd 2-3 13.03.13 10:00

Vorwort

Mit Heft 3 der KWA-Reihe „Themen und Positionen“ wird der in denbeiden Vorläuferpublikationen eingeschlagene Weg fortgesetzt. Anlie-gen der Reihe ist es, Konturen eines modernen Wohnstiftes konzeptio-nell zu erörtern und zu zeichnen, die daraus resultierenden Qualitäts-anforderungen abzuleiten und den Implementierungsprozess im Un-ternehmen zu beleuchten. Die KWA-Reihe wendet sich in erster Liniean Stakeholder und an ein interessiertes Fachpublikum.

Der Fokus von Heft 1 liegt auf der Persönlichen Assistenz in der Pflegeund Begleitung alter Menschen und damit auf der Weiterentwicklungdes Dienstleistungsportfolios im Unternehmen. Begründet wird das Er-fordernis, Sorgestrukturen im Wohnstift systematisch aufzubauen undweiterzuentwickeln, vor dem Hintergrund eines steigenden Durch-schnittsalters sowohl der Bewohner als auch der Neueinziehenden undder mit dem hohen Alter verbundenen, sich allmählich einstellendenund fortschreitenden Einschränkungen der selbständigen Lebensfüh-rung. Folge ist ein von Beginn an existierender oder ein in näherer Zu-kunft unabweisbarer Unterstützungsbedarf der Einziehenden und derBewohner. Die in zwei Pilothäusern entwickelten Ausgestaltungsfor-men der Persönlichen Assistenz sowie Inanspruchnahme und Erfah-rungen werden berichtet und näher analysiert.

Heft 2 dokumentiert das „KWA Rahmenkonzept Begleitung und Pfle-ge“. Hier wird die Überzeugung, dass ein zeitgemäßes Wohnstift nebender klassischen ersten Angebotssäule „Wohnen und Service“ – aus zu-letzt genannten Gründen unabdingbarer Weise – auch „Begleitung undPflege“ als zweite Säule aufweisen muss, fachlich systematisch argu-mentiert und im Hinblick auf das Anforderungsprofil in den Wohnstif-ten und im Unternehmen ausbuchstabiert. Dargelegt wird somit dieSoll-Beschaffenheit von „Begleitung und Pflege“, deren Operationali-sierung im Hinblick auf zentrale Qualitätsdimensionen und die Benen-nung von Kriterien, an Hand derer sich bewerten lässt, ob zwischen Sollund Ist Diskrepanzen bestehen (= Basisniveau erreicht) bzw. auf wel-chem Level (= erreichte Niveaustufe) sich die Umsetzung der Anforde-rungen des Rahmenkonzeptes derzeit in den einzelnen Wohnstiftenverorten lässt. Mit dem Rahmenkonzept wird also ein zentraler Bau-stein der Qualitätspolitik von KWA der Fachöffentlichkeit präsentiert.Deutlich wird, woran sich das Unternehmen misst bzw. messen lassenwill. Es sei ausdrücklich der Hinweis gegeben, dass bereits auf der StufeBasisniveau KWA Anforderungen formuliert und an seine Wohnstifte

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stellt, die über das hinausreichen, was staatlich legitimierte Qualitäts-kontrollen fordern. Das heißt: Ein (Noch-) Verfehlen des Basisniveausimpliziert, dass Qualitätsvorgaben von MDK und Heimaufsicht durch-aus unstrittig erfüllt sein können.

Der aktuelle Stand der Implementierung des „KWA-RahmenkonzeptBegleitung und Pflege“ ist – neben Erkenntnissen aus Kundenbefra-gung und Rückmeldungen aus externen Qualitätskontrollen – eine zen-trale Informationsquelle, die in den Qualitätsbericht 2011/2012 derKWA gAG eingeflossen ist. Von besonderer Bedeutung in diesem Kon-text sind die bereits eingangs erwähnten Sorgestrukturen. Diese umfas-sen zwei Strukturelemente (die Tagesbetreuung und die PersönlicheAssistenz) sowie eine Prozesskomponente (das Interventionsteam). In-terventionsteams sind im Falle komplexer Bedarfssituationen, die einabgestimmtes Vorgehen mehrerer Dienstleistungsbereiche erfordern,zuständig und verantwortlich. Das vorliegende Heft 3 von „Themenund Positionen“ präsentiert in einem ersten Beitrag die Essenz einervon der KWA gAG geförderten Abschlussarbeit (Master-Thesis von Ka-tharina Krieger und Elisabeth Trommer) zur Praxis der Interventions-teams in den Wohnstiften des Unternehmens und legt dar, welche Ent-wicklungsaufgaben trägerseitig hieraus folgen. Dabei wird das Augen-merk auf die an einzelnen Standorten bereits begonnene Ausbildungvon Case-Management-Kompetenzen, die die Interventionspraxis sys-tematisieren und qualifizieren helfen, gelenkt. Ein zweiter Beitrag stelltdie Konzeption der Qualitätsberichterstattung in der KWA gAG vor.Herzuheben ist, dass der Qualitätsbericht nicht allein der Intention ge-horcht, Rechenschaft darüber abzulegen, wo das Unternehmen in Sa-chen Qualitätsmanagement steht. Vielmehr rechtfertigt sich der nichtunerhebliche Aufwand gerade auch dadurch, dass der Bericht zugleichauch als Führungsinstrument verstanden und eingesetzt wird. DerQualitätsberichterstattung kommt ein zentraler Stellenwert für die Wei-terentwicklung der Unternehmenskultur zu. Gefordert ist bzw. geför-dert werden Transparenz im Unternehmen und Beteiligung der Füh-rungskräfte der ersten und zweiten Ebene an der Qualitätsentwicklung– bei definierten Verantwortlichkeiten und Abläufen.

Beide Beiträge von Heft 3 sind auch im Management Handbuch Pflege(Loseblattsammlung in drei Bänden) erschienen, das im medhochzweiVerlag herausgegeben wird.

Unterhaching, im März 2013

Dr. Stefan ArendMonika Nirschl

Prof. Dr. Roland Schmidt

Vorwort

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort I

Monika Nirschl, Katharina Krieger, Elisabeth Trommer:Organisation und Case Managment: Weiterentwicklungder Sorgestrukturen in den KWA-Wohnstiften

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Stefan Arend, Monika Nirschl, Roland Schmidt:Qualitätsbericht als Führungsinstrument

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Organisation und Case Management:Weiterentwicklung der Sorgestrukturen in

den KWA WohnstiftenMonika Nirschl/Katharina Krieger/Elisabeth Trommer

InhaltsverzeichnisRn. Rn.

1 Sorgestrukturen der KWAWohnstifte 1 – 7

1.1 Spezifika von Wohnstiften 1 – 31.2 Konzeption der Sorgestruk-

turen 4 – 72 Analyse zur Arbeit der In-

terventionsteams 8 – 182.1 Anlage und methodisches

Vorgehen 8, 92.2 Zentrale Ergebnisse der

Analyse 10 – 183 Ausblick und kritischer

Diskurs für die künftigeOrganisation des CaseManagements 19 – 25

3.1 Konsequente Implementie-rung der im RahmenkonzeptBegleitung und Pflegebenannten Sorgestruk-turen 21

3.2 Beratungs- und CaseManagement-Kompetenzen 22

3.3 EDV-Infrastruktur 233.4 Kompendium 243.5 Datenschutz und Arbeits-

organisation 25Literatur

SchlagwortübersichtRn. Rn.

Autonomie 1, 6, 19Case Management 6, 12, 15 f., 19, 23Datenschutz 25Demenz 2Diagnostik 6eingeschränkte Alltagskompetenz 7Hilfeplanung 12niedrigschwellige Leistungen 14

Selbstständigkeit 1, 6, 19Sorgestrukturen 4 – 6, 21Sorgeverantwortung 1, 4soziale Betreuung 22Sozialraum 19State-of-the-art 1Versorgungsplan 6Wohnstifte 1 f., 4, 6 f.

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MH Pflege, 35. Aktualisierung August 2012 (Nirschl/Krieger/Trommer) 1

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Abstract: Der vorliegende Praxisbericht soll Einblick in die Implementierungund Weiterentwicklung der „Sorgestrukturen“ in den Wohnstiften der KWAgAG bieten. Dabei konzentriert sich der Artikel auf die Interventionsteams, de-ren Arbeit sich an den Methoden des Case Managements orientiert. Neben derDarstellung der angestrebten Fachkonzeption und den Ergebnissen der Be-standaufnahme wird vor dem Hintergrund der aktuellen Umsetzungserfahrun-gen ein Ausblick auf die weiteren erforderlichen Entwicklungen geschaffen.

1 Sorgestrukturen der KWA Wohnstifte1.1 Spezifika von Wohnstiften1)

1 Vgl. KWA gAG (Hrsg.): Themen und Positionen 1.

1 Lt. der Veröffentlichung „Themen und Positionen 1“ sieht KWA die Be-sonderheit von Wohnstiften darin, selbstständiges Wohnen zu ermögli-chen, Lebensqualität zu fördern, aber im Falle von Beeinträchtigungenim hohen Alter auch Sorgeverantwortung zu übernehmen und Men-schen mit Pflegebedarf bis zuletzt fachlich nach dem State-of-the-art zuversorgen. Dieser weit gespannte Bogen von hoher Autonomie mit ge-sundheitlich uneingeschränkter Selbstständigkeit und Selbstbestim-mung bis hin zu finalen Pflegesituationen kennzeichnet keine zweiteEinrichtungsart im Spektrum von Langzeitpflege (Long-Term Care)und Altenhilfe. Wohnstifte unterscheiden sich somit in erheblicher Wei-se von Einrichtungen des betreuten Wohnens und sind in besondererWeise fachlich gefordert: die fachliche Expertise der Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter von Wohnstiften muss das Know-how sowohl zur Rea-lisierung eines hohen Servicestandards als auch zu einer fachlich hoch-wertigen, individuell-bedarfsbezogenen Begleitung und Pflege umfas-sen.

2 Zum Grundservice von Wohnstiften zählen im Allgemeinen Dienstleis-tungsangebote wie Betreuung, Reinigung der Wohnung, Notruf, Kom-munikation, Kultur, Rezeptionsservice, wählbare Mittagsmenüs undeine zeitlich definierte Betreuung im Falle von Krankheit. Was imGrundservice alles enthalten ist, wird im jeweiligen Stiftsvertrag exaktfestgelegt. Darüber hinaus ist es möglich, zahlreiche Zusatzleistungennach persönlichem Wunsch oder individuellem Bedarf gegen Entgelt zuwählen. Hilfe im Pflegefall wird im Wohnstift durch hauseigene ambu-lante Dienste geleistet. Die pflegerische Versorgung verfolgt das Ziel,Bewohner in ihrer eigenen Wohnung in allen Pflegestufen zu versor-gen. Die gewohnte Umgebung soll erhalten bleiben und ein Umzug in

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Sorgestrukturen in den KWA Wohnstiften

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eine stationäre Einrichtung vermieden werden. Für Bewohner, die aneiner Demenz erkrankt sind, wird in der Mehrzahl der Wohnstifte vonKWA das Angebot einer Tagesbetreuung im Haus vorgehalten.

3Im Spektrum der Wohnstifte vollzieht sich trägerübergreifend eine Ent-wicklung, wie sie auch im Hinblick auf das Betreute Wohnen empirischnachgewiesen worden ist: ein kontinuierlich steigendes Durchschnitts-alter der Bewohner zum Zeitpunkt ihres Einzugs, eine fortschreitendeErhöhung des Durchschnittsalters der im Wohnstift Lebenden und, da-mit verbunden, die sukzessiv steigende Hilfe- und Pflegebedürftigkeit.Ein Viertel der im Wohnbereich der Stifte lebenden Menschen verfügtüber eine Pflegestufe und jeder zehnte Bewohner, der in den Wohnbe-reich einzieht, ist pflegebedürftig im Sinne des SGB XI. Mit dieser Ent-wicklung verbunden ist nicht zuletzt das Erfordernis, Bewohner mit ko-gnitiven Beeinträchtigungen oft schon beginnend mit dem Einzug zubegleiten.

1.2 Konzeption der Sorgestrukturen4Während Pflege im Wohnstift früher eine zusätzliche Dienstleistung

darstellte, die im besonderen Einzelfall hinzutrat, stellen die Ausübungvon Sorgeverantwortung und pflegerischer Hilfe heutzutage den zen-tralen Kernbereich der durch die Wohnstifte zu garantierenden Dienst-leistung dar. Vor diesem Hintergrund hat KWA ein unternehmensweitgültiges Rahmenkonzept Begleitung und Pflege erarbeitet, das sehrkonkrete Vereinbarungen für die Ausgestaltung der sog. Sorgestruktu-ren getroffen hat. Diese Sorgestrukturen unterscheiden Wohnstifte we-sentlich von Einrichtungen des betreuten Wohnens.

5Als vier verbindlich in den Einrichtungen zu etablierende Säulen derSorgestrukturen (s. Abb. 1) wurden im Rahmenkonzept Begleitung undPflege definiert:

Organisation und Case Management: Weiterentwicklung derSorgestrukturen in den KWA Wohnstiften E 5000


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Abb. 1 Sorgestrukturen der KWA WohnstifteQuelle: Eigene Darstellung

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Für eine bedarfsgerechte Versorgung gilt es neben der Bereitstellung eigener Dienstleistungen

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Sorgestrukturen in KWA Wohns��en Wesentliche Dienstleistungen muss ein Wohns��

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1.6 Um erkennen zu können, welche Bewohner, die nicht pflegebedürf-tig sind, Begleitung benötigen, wird im Wohnstift das Früherken-nungsscreening „Nicht mehr gelingender Alltag“ durch Mitarbei-



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ter, die regelmäßig in Kontakt zu Bewohnern stehen, angewandt. ImFalle einer registrierten Alltagseinschränkung werden Vorgesetzteund Fachkräfte zur Überprüfung der Situation hinzugezogen. AllenMitarbeitern muss dabei bewusst sein, dass ein markantes Kennzei-chen von Wohnstiften darin besteht, dass sie der Lebensort von Men-schen sind, die zugleich einerseits hohe Selbstständigkeit leben undandererseits infolge reduzierter Autonomie der Anregung und Er-mutigung zur Teilhabe bedürfen. Dieser weit gespannte Bogen erfor-dert im Wohnstift also ein jeweils angemessenes, abgestuftes Han-deln aller Mitarbeiter in allen Bereichen des Hauses.

2. Alle Wohnstifte verfügen über ein Interventionsteam, in dem beikomplexen und bereichsübergreifenden Problemlagen von Bewoh-nern die Situation analysiert (= Diagnostik) und potenziell wirksameInterventionen zur Problemminderung bzw. -lösung identifiziertwerden (= Entwurf eines Versorgungsplans), die anschließend mitdem Bewohner (ggf. Angehörige, Bevollmächtigte bzw. Betreuer) ab-zustimmen sind (= gemeinsam geteilte Entscheidung über Ziele undHilfen). Das Interventionsteam wird von einer Fachkraft geleitet undverfügt perspektivisch über Case Management-Kompetenzen. DieseKompetenzen werden im Bedarfsfall – das sind komplexe Situatio-nen, die eine besondere Vorgehensweise in Abstimmung mehrererBereiche des Hauses erfordern – hausintern und -extern genutzt, umVersorgung individuell zu steuern und im Leistungserbringungs-prozess zu supervidieren. Dem Interventionsteam kommt ob seinerfachlichen Expertise eine herausragende Bedeutung im Hinblick aufdie Vorhaltung von Sorgestrukturen zu. Es fungiert als fachlichesZentrum eines modernen Wohnstifts, das unterschiedliche Bedarfs-lagen und Versorgungspräferenzen zu managen hat.

7Ein modernes Wohnstift hält weiterhin Angebote vor, damit auch beieingeschränkter Alltagskompetenz und/oder depressiver Verstim-mung eine personenangemessene Alltagsstruktur gelebt und Teilhabeohne Unter- oder Überforderung des Bewohners gefördert werdenkann:

3. Tagesbetreuung mit Präsenzkräften ermöglicht Aktivitäten in Grup-pen unter Berücksichtigung der bedarfsauslösenden Schädigung, derFähigkeitsstörungen und Beeinträchtigungen sowie der persönlichenLebensgewohnheiten der Betreuungsgäste.

4. Persönliche Assistenz durch geeignete Bezugspersonen des Wohn-stifts: Sie richtet sich an den einzelnen Bewohner, der individuelleUnterstützung bei der Lebensführung und -gestaltung gemäß seinenInteressen und Präferenzen benötigt.



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2 Analyse zur Arbeit der Interventionsteams2.1 Anlage und methodisches Vorgehen

8 Um einen Überblick über die aktuelle Arbeitsweise der Interventions-teams zu erhalten, wird derzeit in Zusammenarbeit mit der Fachhoch-schule Erfurt eine Untersuchung durchgeführt. Dabei werden zwei zen-trale Zielstellungen verfolgt: Einerseits soll – auf Basis der im Rahmen-konzept Begleitung und Pflege definierten Kriterien – der Ist-Stand derArbeitsweise der Interventionsteams ermittelt werden, um den weite-ren Bedarf für die Organisationsentwicklung ableiten zu können. Ande-rerseits soll der Unterstützungsbedarf der Interventionsteams bestimmtwerden, um ableitend daraus Handlungsempfehlungen für bestimmte(häufige und schwierige) Interventionsauslöser in Form eines Handbu-ches für die Mitglieder des Interventionsteams zu erarbeiten.

9 Für die Durchführung der Analyse wurde ein Fragebogen aus 23 Itemsentwickelt, welche in folgende fünf Kategorien eingeordnet wordensind:

) Interventionsteams (Mitglieder, Zusatzqualifikation, Leitungsstruk-tur, Beratungs-, Case Management-Kompetenzen, Stellenwert),

) Einberufung des Interventionsteams (Turnus),) Dokumentation der Arbeit im Interventionsteam (Dokumentations-

weise, Zufriedenheit, Zeitintensität, dokumentierte Themen),) Herausforderungen in der Arbeit der Interventionsteams (heraus-

fordernde Gegebenheiten, Grenzen),) Ausblick (Unterstützungsbedarf, Weiterentwicklungsabsichten).

2.2 Zentrale Ergebnisse der Analyse10 Die Studie ist zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht abgeschlossen, den-

noch lassen sich einige Kernbefunde bereits zum jetzigen Zeitpunktdarlegen.

11 Alle Einrichtungen benennen den Stellenwert der Arbeit des Interven-tionsteams für die Einrichtung als sehr wichtig (zehn Einrichtungen)oder wichtig (drei Einrichtungen). Die Einberufung des Teams erfolgtregelmäßig, wobei als Turnus wöchentlich (eine Einrichtung), 14-tägig(fünf Einrichtungen) und monatlich (acht Einrichtungen) angegebenwird. Sieben Einrichtungen berufen ergänzende Treffen ein, wenn esdie Situation erfordert und keinen Aufschub duldet, bzw. nutzen weite-re Kommunikationsforen der Einrichtung (z. B. Übergaben, Teambe-



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sprechungen, Fallbesprechungen) zur Unterstützung der Interventions-arbeit.

12Hinsichtlich der Dokumentation der Arbeit der Interventionsteams be-steht ein heterogenes Bild. Zwölf Einrichtungen arbeiten EDV-gestützt.Die Hälfte der Einrichtungen gibt an, mit den bestehenden Dokumenta-tionsmöglichkeiten zufrieden zu sein, die andere Hälfte benennt Opti-mierungsbedarf. Der Dokumentationsaufwand wird nur von zweiWohnstiften als zeitaufwendig angesehen. Alle Einrichtungen erfassenin ihrer Dokumentation Beobachtungen von Auffälligkeiten des Be-wohners, sowie erforderliche Maßnahmen. Die meisten Einrichtungenerfassen auch die Ergebnisse der Maßnahmen. Nur eine Einrichtunggibt explizit an, Interventionsziele zu benennen. Mit Blick auf den ideal-typischen Case Management-Prozess ist dieses kritisch zu bewerten,aber vor dem Hintergrund der bereitgestellten EDV-Funktionalität (dieden Prozess der Hilfeplanung derzeit nicht unterstützt) erklärbar.

13Insgesamt sind derzeit 81 Mitarbeiter der unterschiedlichsten Berufs-gruppen mit oder ohne Leitungsfunktion in den 14 Interventionsteamsvertreten (s. Tab. 1). Die Größe der Interventionsteams bewegt sich zwi-schen vier und sieben festen Mitgliedern, wobei je nach Interventions-bedarf auch gezielt weitere Personen hinzugezogen werden. Als Regel-besetzung der Interventionsteams können die Hausleitung, die Kun-denbetreuung, die Pflegedienstleitung, und die Hauswirtschaftsleitunggewertet werden. Zudem ist in der Hälfte der Interventionsteams dieTagesbetreuung vertreten. Lediglich in vier der Interventionsteams isteine sozialpädagogische Fachkraft vertreten. In sechs der Interventions-teams verfügen Mitglieder über gerontologische Zusatzqualifikatio-nen, in zwei Einrichtungen über Palliativ-Care-Fachkompetenzen.



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14 Die Mehrheit der Interventionsteams bezieht Mitarbeiter ohne pflege-fachlich/sozialpädagogische Basisqualifikation ein (s. Tab. 2), wasdurchaus die konzeptionellen Vorgaben des Rahmenkonzeptes Beglei-tung und Pflege spiegelt. In acht dieser Wohnstifte betrifft dieses dieHauswirtschaftsleitung, in vier Einrichtungen die Kundenbetreuung.Darüber hinaus werden aber auch Mitglieder von Tagesbetreuung, Ser-vice, Rezeption, etc. genannt. Meistens wird dies durch den direkten Be-wohner- und Angehörigenkontakt begründet, sowie die daraus resul-tierende Möglichkeit, sich verändernde Bedürfnisse sowie Bedarfe früh-zeitig zu erkennen und durch präventiv niedrigschwellige Leistungenreagieren zu können.

15 In allen Einrichtungen sind in den Interventionsteams Mitarbeiter mitKompetenzen im Bereich Beratung vertreten. Diese sind in der Regeldurch Berufsausbildung und/oder Fortbildung erworben. Elf Wohn-stifte haben Mitarbeiter im Interventionsteam, die über Case Manage-ment Kompetenzen verfügen (s. Tab. 3). Nur in zwei Einrichtungenverfügen Mitglieder des Interventionsteams über eine formal anerkann-te Weiterbildung nach DGCC-Standard.

16 Zehn der Interventionsteams stehen unter expliziter fachlicher Leitung.In vier der Einrichtungen wird die fachliche Leitung durch die Pflege-dienstleitung, in jeweils zwei durch die Hausleitung bzw. Sozialpäda-gogen sichergestellt. Hauptargumente hierfür sind die Case Manage-ment-Kenntnisse der letztgenannten Personengruppen. Allgemein wirdauf die Notwendigkeit der fachübergreifenden Zusammenarbeit im In-terventionsteam hingewiesen, wobei Einrichtungen mit sozialpädago-gischer Leitung deren Erfahrung im interdisziplinären Arbeiten hervor-heben.

17 Bei der Untersuchung der besonderen Herausforderungen an die Ar-beit der Interventionsteams standen zwei Aspekte im Vordergrund.Zum einen sollten besondere Gegebenheiten herausgearbeitet werden,die im Interventionsteam fachlich nur schwer gelöst werden können.Zum anderen sollten Grenzen der aktuellen Interventionsarbeit be-nannt werden. Zehn der Einrichtungen berichten über herausforderndeProblemstellungen der IVT-Praxis. Hier herrscht eine breite Streuungder Antworten, wobei die Aufgabenstellungen Versorgung von Bewoh-nern mit gerontopsychiatrischer Erkrankung, Suchtproblematik undAblehnung der Empfehlungen des Interventionsteams mehr als eineNennung ergaben. Auch wird bei den Antworten deutlich, welch zen-trale Rolle im Rahmen des Interventionsgeschehens die Zusammenar-beit mit Angehörigen und externen Partnern (z. B. Betreuern) spielt.



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18In Abbildung 2 sind die Fragestellungen, mit denen sich die Interventi-onsteams beschäftigen, nach Häufigkeit und bewerteter Schwierigkeitder Lösung abgebildet. Im Quadrant links unten dargestellte Thementreten selten auf und werden in der Lösung als einfacher wahrgenom-men, im Quadranten rechts oben dargestellte Themen werden alsschwieriger zu lösen wahrgenommen und treten häufiger auf.

Abb. 2: Gegenüberstellung von Häufigkeit und Schwierigkeit der Problemlö-sungQuelle: Krieger/Trommer 2012, S. 60.

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Quadrant III Quadrant I

Quadrant II Quadrant IV

1 = Essverhalten, 2 = Hauswirtscha�liche Tä�gkeiten, 3 = Fehlende Tagesstruktur, 4 = Erscheinungsbild, 5 = Körperhygiene, 6 = Kon�nenz, 7 = Verwirrtheit/Orien�erungslosigkeit, 8 = Stress durch Überforderung, 9 = Aggressivität, 10 = Alkoholismus, 11 = Table�ensucht, 12 = Krankenhausaufenthalt, 13 = Verschlechterung des Allgemeinzustandes, 14 = Sensorische Einschränkungen, 15 = Einsamkeitsgefühle, 16 = Depressive Vers�mmung, 17 = Trauerreak�on, 18 = Probleme mit Bewohnern, 19 = Probleme zwischen Ehepartnern, 20 = Probleme mit Angehörigen, 21 = Probleme mit Mitarbeitern, 22 = Fehlende Mitwirkungsbereitscha�, 23 = Unzufriedenheit

3 Ausblick und kritischer Diskurs für diekünftige Organisation des CaseManagements

19Die Einführung der Case Managementmethoden und Interventions-teams bedarf der sorgsamen Entwicklung innerhalb der Einrichtungen:Einerseits bedingt der Anspruch an die interdisziplinäre Zusammenar-



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beit andere Kooperations- und Kommunikationsformen. Andererseitsverändern sich das Fachverständnis der dienstleistungserbringendenBereiche und die damit in Verbindung stehenden Steuerungslogiken.Hierfür ist der Aufbau von Fach- und Methodenkompetenz unerläss-lich, so dass die erfolgreiche Umsetzung der Konzeption zwingend Ein-fluss auf die Personalentwicklung nehmen muss. Darüber hinaus gilt esinsgesamt die Haltung aller Mitarbeiter dergestalt zu verändern, dassWohnstifte Lebensort von Menschen bei zugleich hoher Selbstständig-keit und reduzierter Autonomie sind, die Anregung und Ermutigungzur Teilhabe bedürfen. Orientiert man sich dabei konsequent an den Be-darfslagen der Bewohner und der Etablierung von Case ManagementInstrumentarien, wird man zudem sehr schnell jene Bereiche identifi-zieren, die die Gestaltung der Netzwerke im Sozialraum der Einrich-tung erforderlich machen.

20 Vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklung und vorliegendenAnalysen können fünf Kernbereiche identifiziert werden, in denen esfür die Zukunft Schwerpunkte der Entwicklung zu legen gilt:

3.1 Konsequente Implementierung der imRahmenkonzept Begleitung und Pflegebenannten Sorgestrukturen

21 Einrichtungen, die erst im Zuge der Umsetzung des RahmenkonzeptesBegleitung und Pflege mit der Etablierung eines Interventionsteams be-gonnen haben, bewerten dieses überwiegend als Erleichterung für dieZusammenarbeit. Vor allem Berufsgruppen ohne pflegefachlichen/so-zialpädagogischen Hintergrund berichten, dass die Abstimmung undBesprechung der Ziele und Maßnahmen deren Umsetzung erleichtert.Vor allem würde ein besseres Verständnis von fachlichen Zusammen-hängen resultieren, was für die (fachliche) Anleitung der unterstelltenMitarbeiter als hilfreich wahrgenommen wird. Auch melden die fürdiese Einrichtungen zuständigen Stiftsbeiräte zurück, dass nach ihrerWahrnehmung schwierige Versorgungssituationen besser und zielge-richteter aufgefangen werden können. Vor diesem Hintergrund wirddie Umsetzung der im Rahmenkonzept Begleitung und Pflege definier-ten Sorgestrukturen konsequent vorangetrieben. Acht der Interventi-onsteams wünschen sich dabei eine stärkere Unterstützung, die sich so-wohl auf strukturelle Fragestellungen (EDV), wie auf Fortbildungen be-zieht. Als positiv wird angesehen, dass neun der Interventionsteamssehr konkrete Perspektiven für die Weiterentwicklung der Interventi-onsteams benannt haben.



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3.2 Beratungs- und Case Management-Kompetenzen

22Die Arbeit der Interventionsteams benötigt eine fachliche Anleitung.Derzeit verfügen nur zwei der 81 Mitglieder über eine formal anerkann-te Weiterbildung nach DGCC-Standards, nur in vier Interventionsteamssind sozialpädagogische Fachkräfte vertreten. Vor dem Hintergrundder sich verändernden Bewohnerstruktur und den damit zunehmendkomplexen Versorgungszusammenhängen ist dieses als kritisch anzu-sehen. Es ist daher Zielstellung die Anzahl der Mitglieder mit aner-kannten Weiterbildungen zu erhöhen, sowie die Einbindung der sozia-len Betreuung in die Interventionsarbeit zu verbessern. In diesem Zu-sammenhang wird es auch Aufgabe sein, Art und Umfang der sozialenBetreuung in den Wohnstiften zu überprüfen. Vor allem mit Blick aufdie Zuständigkeiten für verschiedenste Fragestellungen der Beratung,die aktuell zumeist der Leitung des ambulanten Dienstes oder Hauslei-tung zugeschrieben werden, wird es vor dem Hintergrund der oft kom-plexen sozialleistungsrechtlichen Fragestellungen in Zukunft zu einerklareren Abgrenzung von Beratungsaufgaben kommen. In dem Zusam-menhang ist sicherzustellen, dass Beratungsverantwortung und Quali-fikation aufeinander abgestimmt sind. Neben Aufgaben der Schulungund Qualifikation wird dieses auch strukturelle Veränderungen in derAufbauorganisation der Einrichtungen bedingen.

3.3 EDV-Infrastruktur23Die aktuelle EDV-Infrastruktur bedarf der Weiterentwicklung, was die

Interventionsteams auch deutlich benannt haben. Es werden klassischeProzesse der Kundenverwaltung (Abrechnung, Customer Care, Bera-tung) und der ambulanten Pflege abgebildet. Mit Blick auf die Metho-den des Case Managements stellt die aktuell verfügbare EDV-Land-schaft keine Instrumente zur Verfügung. Dieses betrifft sowohl die in-terne Steuerung und Abbildung des Case Management-Prozesses, alsauch die mögliche Einbindung externer Partner. Bezüglich der Abbil-dung des Prozesses ist es Zielstellung künftig den Regelkreis des CaseManagements (Klärungsphase; Falleinschätzung; Zielformulierung undHilfeplanung; Umsetzung und Überprüfung des Hilfeplans; Auswer-tung und Rechenschaftslegung) innerhalb der bestehenden EDV-Sys-temlandschaft abbilden zu können. Da darüber hinaus Wohnstifte aufgute Einbindung in den Sozialraum und Zusammenarbeit mit Netz-werkpartnern angewiesen sind, wird auch dieses bei der Weiterent-wicklung der EDV-Landschaft in den Blick zu nehmen sein.



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3.4 Kompendium24 Die aktuelle Arbeit der Interventionsteams steht und fällt mit der Quali-

fikation und Expertise der Mitglieder des Interventionsteams. Dieseswird auch in Zukunft so sein. Dennoch sollen – durch eine interne Ex-pertengruppe im Sinne eines Qualitätszirkels – für die Arbeit der Inter-ventionsteams Handlungsanleitungen erarbeitet werden. Diese könnenin Anlehnung an klinische Behandlungspfade als Leitlinie für die zen-tralen Aufgabenstellungen der Interventionsteams herangezogen wer-den. Neben bspw. Hinweisen für Abklärungshilfen werden auch Inter-ventionsmöglichkeiten im Kompendium abgebildet sein. Die Ausge-staltung der Inhalte orientiert sich an den Ergebnissen der Analyse undden durch die Interventionsteams benannten besonderen Herausforde-rungen (s. Quadrant rechts oben in Abb. 2).

3.5 Datenschutz und Arbeitsorganisation25 Bewohner und Angehörige erwarten von Wohnstiften, dass diese auf

veränderte Bedarfslagen angemessen, diskret und zeitnah reagierenund so Sicherheit für die mit dem Älterwerden einhergehenden Risikengewährleisten (z. B. Hinläufertendenz bei dementieller Veränderung).Zeitgleich wird auch ein hoher Anspruch an autonome und ungestörteLebensgestaltung formuliert. Die Einrichtungen müssen nicht nur dieBalance zwischen diesen beiden Ansprüchen finden, sondern unabhän-gig davon auch mit Blick auf haftungsrechtliche Fragestellungen sicheragieren. Für die Einrichtungen bedeutet dieses, dass sie sicherstellenmüssen, dass Informationen an die richtigen Entscheidungsträger wei-tergeleitet werden, die entsprechenden Abwägungen im Interventions-team getroffen werden und im Zuge von gezielter Beratung Einverneh-men über die künftige Ausgestaltung der Leistungen herzustellen ist.Zwangsläufig bedeutet dieses, dass die Mitglieder des Interventions-teams Informationen erhalten, die mit Blick auf den Datenschutz derhöchsten Schutzkategorie unterliegen. Datenschutzrechtlich problema-tisch, aber fachlich erforderlich und sinnvoll ist die Dokumentation derBeobachtung von Auffälligkeiten des Bewohners. Hier gilt es sowohlmit Blick auf die Ausgestaltung der Arbeitsprozesse, als auch mit Blickauf die Ausgestaltung der EDV-Landschaft zu gewährleisten, dass diedatenschutzrechtlichen Belange Berücksichtigung finden. Unabhängigdavon gilt es im Zuge von Schulungen und Fachkonzepten (siehe hier-zu auch Aspekt der stärkeren Abgrenzung von Zuständigkeit für Bera-tungsaufgaben) das Bewusstsein der Mitarbeiter für diese Zusammen-hänge zu schärfen.



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LiteraturDas Rahmenkonzept Begleitung und Pflege sowie der darauf basieren-

de Qualitätsbericht können unter www.kwa.de abgerufen werden.Krieger, K./Trommer, E.: Die Interventionsteams in den Wohnstiften der

KWA gAG. Struktur, Praxisformen und Interventionen. Erfurt Juni2012.

Kuratorium Wohnen im Alter gAG (Monika Nirschl, Roland Schmidt, Pro-jektleitung): Rahmenkonzept „Begleitung und Pflege“. In: Bettig, U.u. a. (Hrsg.): Management Handbuch Pflege. Beitrag G 3600. Heidel-berg 2011, 31. Aktual. (auch erschienen in: KWA gAG (Hrsg.): Reihe„Themen und Positionen 2“).

Kuratorium Wohnen im Alter gAG: Qualitätsbericht 2011/2012. Unterha-ching 2011.

Nirschl, M. u. a.: Persönliche Assistenz in der Pflege und Begleitung al-ter Menschen. In: Bettig, U. u. a. (Hrsg.): Management HandbuchPflege. Beitrag E 4800. Heidelberg 2009, 23. Aktual. (auch erschienenin: KWA gAG (Hrsg.): Reihe „Themen und Positionen 1“).

Ribbert-Elias, J.: Die Implementierung von Case Management als Orga-nisationsaufgabe. In: Case Management 2011/4, S. 174-180.



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Qualitätsbericht als FührungsinstrumentDr. Stefan Arend/Monika Nirschl/Prof. Dr. Roland Schmidt

InhaltsverzeichnisRn. Rn.

1 KWA Wohnstifte 1 – 52 Zur Konzeption des Quali-

tätsberichts 6 – 252.1 Anlage und Ergebnisse der

Kundenbefragung 7 – 13

2.2 Selbstbewertung mit Blickauf die Erreichung der fach-lichen Ziele 14 – 25

3 Qualitätsentwicklung imProzess der Zielvereinba-rung 26 – 31Literatur

SchlagwortübersichtRn. Rn.

Auditierung 27 f.Kundenbefragung– Ergebnisse 9 – 13– Konzeption 7 f.KWA gAG 4Nachhaltigkeit 26Pflege in Wohnstiften 3, 23Qualitätsbericht 2011/2012 6

Rahmenkonzept– Anlage 14 – 16, 20– Aufbau 17 – 19Selbstbewertung 24Setting „Wohnstift“ 1 f., 5Sorgestrukturen 18, 21 f.Zielvereinbarung und Qualitäts-entwicklung 29 – 31

Abstract: Der Beitrag informiert – auf der Folie einer Skizzierung des Settings„Wohnstift“ – über Entstehung und Struktur des zum Jahresende 2011 vorge-legten ersten Qualitätsberichts von Kuratorium Wohnen in Alter (KWA gAG)und stellt einige zentrale Ergebnisse vor. Anschließend wird dargelegt, wie dasUnternehmen zukünftig beabsichtigt, Qualitätsentwicklung im Rahmen deseingeführten Zielvereinbarungsprozesses zwischen dem Vorstand und denFührungskräften der Standorte nachhaltig zu motivieren.

1 KWA Wohnstifte1Die Besonderheit dieses Settings besteht darin, selbstständiges Wohnen

zu ermöglichen, Lebensqualität zu fördern, aber im Falle von Beein-trächtigungen im hohen Alter auch Sorgeverantwortung zu überneh-men und Menschen mit Pflegebedarf bis zuletzt fachlich nach dem Sta-te-of-the-art zu versorgen. Dieser weit gespannte Bogen von hoher Au-tonomie mit gesundheitlich uneingeschränkter Selbstständigkeit und

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MH Pflege, 36. Aktualisierung November 2012 (Arend/Nirschl/Schmidt) 1

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Selbstbestimmung bis hin zu finalen Pflegesituationen kennzeichnetkeine zweite Einrichtungsart im Spektrum von Langzeitpflege. Alle an-deren eingeführten Settings exkludieren Lebensprobleme zum Ende hinan andere Instanzen (z. B. Betreutes Wohnen) oder inkludieren erst abeiner gewissen Problemschärfe (z. B. vollstationäre Pflege). KWAWohnstifte sind somit in besonderer Weise fachlich gefordert: sie müs-sen zum einen ein generalistisches Profil aufrechterhalten, zum anderenspezielle fachliche Kompetenzen dort aufbauen, wo kunden- und be-darfsorientiert je besondere Hilfen angezeigt sind. Die fachliche Exper-tise der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Wohnstiften umfasst alsosowohl das Know-how zur Realisierung eines hohen Servicestandardsals auch zu einer fachlich hochwertigen, individuell-bedarfsbezogenenPflege und Begleitung.

2 KWA Wohnstifte bieten älteren Menschen Wohnmöglichkeiten in gutausgestatteten Wohnungen unterschiedlicher Größe. Das private Woh-nen wird ergänzt durch Gemeinschaftsräumlichkeiten wie Bibliothek,Restaurant, Cafe, Clubräume, Festsaal, Schwimmbad und Wellness-Be-reich. Das Setting zeichnet aus: ein großzügiges Ambiente, hochwertigekulturelle Angebote, Verlässlichkeit und Qualität des Services sowie Si-cherheit nach innen und außen. Wohnstifte sind Einrichtungen unterdem Heimgesetz1)

1 Hierüber gibt es in Baden-Württemberg allerdings bei der Auslegung des Landes-heimgesetztes strittige Auffassungen, die derzeit rechtlich geklärt werden.

; sie unterliegen somit nicht der Engführung von „Be-treuung“, der das Betreute Wohnen i. d. R. unterliegt. Wollen AnbieterBetreuten Wohnens die Gefahr vermeiden, dem Heimgesetz mit seinenbaulichen und personellen Vorgaben durch die zuständigen Heimauf-sichtsbehörden unterworfen zu werden, müssen sie strikt einhalten,dass nur so genannte „allgemeine Betreuungsleistungen“ im Betreu-ungsvertrag offeriert werden. Diese Engführung bewirkt, dass das All-tagsverständnis von „Betreuung“ mit seinen Konnotationen und dienormativ begrenzte, vorgehaltene Betreuung des Betreuten Wohnenserheblich divergieren.

3 Zum Grundservice von Wohnstiften zählen im Allgemeinen Dienstleis-tungsangebote wie Betreuung, Reinigung der Wohnung, Notruf, Kom-munikation, Kultur, Rezeptionsservice, wählbare Mittagsmenüs undeine zeitlich definierte Betreuung im Falle von Krankheit. Was imGrundservice alles enthalten ist, wird im jeweiligen Stiftsvertrag exaktfestgelegt. Darüber hinaus ist es möglich, zahlreiche Zusatzleistungennach persönlichem Wunsch oder individuellem Bedarf gegen Entgelt zuwählen. Hilfe im Pflegefall wird im Wohnstift durch hauseigene ambu-lante Dienste geleistet. Diese haben einen Versorgungsvertrag mit

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Kranken- und Pflegekassen abgeschlossen; sie können erbrachte Leis-tungen mit dem jeweiligen Sozialversicherungsträger auf der Grundla-ge des geltenden Rechts abrechnen. Die pflegerische Versorgung ver-folgt das Ziel, Bewohner in ihrer eigenen Wohnung in allen Pflegestu-fen zu versorgen. Es soll die gewohnte Umgebung erhalten bleiben undein Umzug in eine stationäre Einrichtung vermieden werden. Die Un-terstützung bei fortschreitendem Pflegebedarf kann auf Wunsch des Be-wohners – je nach Konzept des einzelnen Stifts – auch in eigens ange-schlossenen Pflegebereichen erfolgen, sofern diese am jeweiligen Stand-ort zur Verfügung stehen. Für Bewohner, die an einer Demenz erkranktsind, wird in der Mehrzahl der Wohnstifte von KWA das Angebot einerTagesbetreuung, in Teilen auch einer leistungsrechtlich zugelassenenTagespflege im Haus vorgehalten.

4KWA betreibt bundesweit – mit Schwerpunkten in Baden-Württembergund Bayern – 18 Einrichtungen, darunter eine Klinik für Neurologischeund Geriatrische Rehabilitation, 14 Wohnstifte, zwei vollstationäre Pfle-geeinrichtungen, in denen rund 2.050 Mitarbeiter tätig sind und einemFortbildungszentrum mit integrierten Berufsfach- und Fachschulen. Mitdem KWA Club, der Angebote des Wohnstifts und Dienstleistungen inden Sozialraum „exportiert“, wurde zudem eine Organisation geschaf-fen, die Kundenbindung und Gemeinwesenorientierung verschränkt.

5Im Spektrum der Wohnstifte vollzieht sich trägerübergreifend eine Ein-wicklung, wie sie auch im Hinblick auf das Betreute Wohnen empirischnachgewiesen wurde2)

2 Saup: Ältere Menschen im Betreuten Wohnen. Ergebnisse der Augsburger Längs-schnittstudie. Band 1. Augsburg 2001.

: ein kontinuierlich steigendes Durchschnittsalterder Bewohner zum Zeitpunkt ihres Einzugs, eine fortschreitende Erhö-hung des Durchschnittsalters der im Wohnstift Lebenden und, damitverbunden, die sukzessiv steigende Hilfe- und Pflegebedürftigkeit ins-gesamt und bereits bei Einzug. Ein Viertel der im Wohnbereich der Stif-te lebenden Menschen verfügt über eine Pflegestufe und jeder zehnteBewohner, der in den Wohnbereich einzieht, ist bereits pflegebedürftigim Sinne des SGB XI. Mit dieser Entwicklung verbunden ist nicht zu-letzt auch das Erfordernis, Bewohner mit eingeschränkter Alltagskom-petenz (§ 45a SGB XI) und depressiven Verstimmungen als Folge deshohen Alters und chronischer Krankheit infolge kognitiver Beeinträch-tigungen zu begleiten.

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2 Zur Konzeption des Qualitätsberichts6 Dem KWA Qualitätsbericht3)

3 KWA Kuratorium Wohnen im Alter: kompetent und kundenorientiert. Qualitätsbe-richt 2011/12. Unterhaching 2011. Das Dokument steht auf der Homepage des Un-ternehmens als Download zur Verfügung (www.kwa.de).

liegen zwei Quellen zu Grunde: (1) ImFrühjahr 2011 wurde unternehmensweit eine Kundenbefragung durch-geführt. Diese ist als Wiederholungsbefragung konzipiert, so dass nachder für Herbst 2012 vorgesehenen Wiederholungsbefragung – nebenden stichtagsbezogenen Erkenntnissen – zudem Trends erkennbar wer-den. (2) Parallel fand in allen Einrichtungen eine Selbstbewertung durchleitende Mitarbeiter statt. Hierbei legte jede Einrichtung ihren derzeiti-gen Entwicklungsstand mit Blick auf die Qualitätsanforderungen dar,die KWA in seinem „Rahmenkonzept „Begleitung und Pflege“4)

4 Kuratorium Wohnen im Alter gAG: Rahmenkonzept „Begleitung und Pflege“. In:Bettig u. a. (Hrsg.): Management Handbuch Pflege. G 3600. Heidelberg 2011.

defi-niert und konsentiert hat. Im Rahmenkonzept ist ausformuliert, welcheCharakteristika und Elemente ein zeitgemäßes Wohnstift – neben denklassischen Angebotssäulen des Wohnens mit Service – ausmachen undwie KWA sich den Herausforderungen eines „langen Lebens“ bei Ge-sundheit und Krankheit stellt. Ergänzt werden diese im Unternehmengewonnenen Erkenntnisse durch Rückmeldungen aus externen Quali-tätskontrollen (MDK und Heimaufsicht), die der Qualitätsbericht doku-mentiert. Allerdings erfordern die bekannten methodischen Problemeinsbesondere auch der Pflege-Transparenzvereinbarung eine kritischeRezeption der fachlichen Qualität dieser Rückmeldungen externer In-stanzen.

2.1 Anlage und Ergebnisse der Kundenbefragung7 Die Ergebnisse einer Kundenbefragung sind perspektivisch dann umso

wertvoller, wenn die Erhebung von Beginn an als Wiederholungsbefra-gung konzipiert worden ist. Im ersten Durchlauf kann man das einzelneHaus „nur“ im Unternehmensvergleich mit Blick auf den Durchschnittaller Häuser sowie mit Blick auf das am besten und am kritischsten be-wertete Haus verorten. Ab der ersten Wiederholungserhebung ergibtsich zusätzlich die Möglichkeit, das Unternehmen und jedes einzelneHaus in der Entwicklung der Zufriedenheitsergebnisse über die Zeithinweg zu betrachten. Es werden dann auch Trends erkennbar. Diesimpliziert aber, dass das Erhebungsinstrument tunlichst unverändertbleiben sollte. Es ist daher angezeigt, vor einer ersten Erhebung sorgfäl-tig zu prüfen, ob die im Erhebungsinstrument einbezogenen Items tat-sächlich für das Unternehmen und sein besonderes Profil von zentraler


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Bedeutung sind. Nachträgliche Modifikationen müssen seltene Aus-nahmen bleiben. Entsprechend wurde das Erhebungsinstrument unterEinbeziehung aller relevanter Abteilungen der Unternehmenszentraleentwickelt, mit allen Führungskräften beraten und durch das Zentrumfür zivilgesellschaftliche Entwicklung, Freiburg, das auch die Datenaus-wertung als externer Dienstleister vornahm, erhebungsmethodischüberprüft.

8Bei der Entwicklung eines solchen Erhebungsinstruments ist zu beach-ten, dass bewohnerseitig nicht alle Dienstleistungssegmente gleicher-maßen kompetent bewertet werden können. Während z. B. haushalts-bezogene Dienstleistungen oder kulturelle und gesellige Angebotedurch sie umfassend bewertet werden können, gilt dies nicht gleicher-maßen für Pflegedienstleistungen. Hier können aussagekräftig nurItems zur Zufriedenheit mit der (äußeren) Organisation der Pflege (z. B.Einhalten von Terminen) und den Pflegemitarbeitern (z. B. derenFreundlichkeit und Empathie) einbezogen werden. Nicht hingegenkann die fachliche Qualität der Pflegehandlung selbst, also deren kor-rekte handwerkliche Erbringung, im Normalfall beurteilt werden. Hier-zu ist eine spezielle fachliche Kompetenz erforderlich, über die Bewoh-ner oder externe Kunden i. a. R. nicht verfügen. „Schlechte Pflege“ istkundenseitig im Schadensfall erkennbar, selten jedoch zuvor. Items zurBewertung der handwerklichen Seite von Pflegehandlungen sind daherin dem Erhebungsbogen konsequenterweise ausgespart worden. Das„Handwerkliche“ muss der Expertenbewertung von innen (Fachabtei-lung, kollegiale Beratung) und von außen (rechtlich legitimierte Prüfin-stanzen) vorbehalten sein. Und in diesem Kontext haben dann auch ex-terne Rückmeldungen durch legitimierte Qualitätskontrollen bei sorg-fältiger pflegefachlicher Prüfung des Aussagegehalts durchaus ihrenStellenwert.

9Insgesamt wurden rund 4.848 Kunden in allen Dienstleistungssegmen-ten befragt. 2085 Personen (43 % der Befragten) beteiligten sich an derErhebung. Besonders hoch fiel der Rücklauf im Wohnstift aus. Er be-trug hier 66 % der 2088 Befragten. Auch im Wohnbereich Pflege war dieBeteiligung von 47 % der 880 Bewohner erfreulich hoch. Im KWA Clubbetrug sie 41 % von 250 Befragten. Die Rücklaufquoten im Bereich Ta-gespflege (17 % bei kleiner Grundgesamtheit) und bei Speisenversor-gung externer Bezieher (12 % von 1.600 Befragten) fielen dem gegen-über geringer aus.

10In allen Dienstleistungsbereichen wurden die Kunden, neben den diffe-renzierten Items, die erhoben wurden, zusätzlich gebeten, eine Gesamt-bewertung zu treffen. Dazu sollten die Antwortenden die zusammen-



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fassende Frage „Guten Freunden könnte ich das Dienstleistungsange-bot empfehlen“ in einer fünfstufigen Zufriedenheitsskala beurteilen.Greift man die höchstmögliche Bewertung „trifft voll zu“ heraus, sofällt die Streuung zwischen den Dienstleistungssegmenten von KWAdurchaus breit aus. Sie reicht von einer hohen Zufriedenheit mit dem„KWA-Club“ (76 %) bis zu hin zur „Speisenversorgung“ (40 %). DasSegment „Wohnstift“ mit einer Topbewertung in Höhe von 73 % ran-giert vor dem „Wohnbereich Pflege“ mit 64 %. Die Rückmeldung zur„Tagespflege“ hat ob der geringen Stichprobe allein illustrativen Cha-rakter. Das Spektrum als kritisch definierter Rückmeldungen (hier: Be-wertungen „trifft eher nicht zu“ und „trifft nicht zu“) reicht von 19 %bei der Speisenversorgung über 6 % im Wohnbereich Pflege bis hin zu3 % im Wohnstift. KWA Club und Tagespflege wurden nicht negativbewertet.

11 Abbildung 1 präsentiert die zusammenfassende Bewertung im Wohn-stift; sie weist die Zustimmungswerte in den fünf Bewertungsbereichenund der zusammenfassenden Frage aus. Dabei steht die Bewertung 5für die beste Bewertung („trifft voll zu“), die Bewertung 1 für dieschlechteste („trifft nicht zu“). Dargestellt werden die Zahlenwerte, die50 % der Häuser erreicht haben (= Median), eingebettet in die Minimal-und Maximalwerte aller Wohnstifte (Spektrum der Häuser). Analogwurde auch im Häuservergleich das Benchmarking realisiert. Betrach-tet man die Medianwerte, so fällt auf, dass das zusammenfassende Ur-teil „guten Freunden könnte ich das Wohnstift empfehlen“ mit demWert 4,6 höher ausfällt, als die differenzierte Betrachtung der fünfDienstleistungsbereiche. Die Werte pendeln allgemein im oberen Zu-stimmungsbereich. Das Spektrum reicht von einem Zufriedenheitswert4,5 („Wohnen und Wohnumfeld“ sowie „Dienstleistung und Zuwen-dung“) bis hin zu 4,2 („Speisenversorgung und Mahlzeiten“ sowie „Si-cherheit und Unterstützung“). Fragt man nach Minimalwerten im Un-ternehmen, wird der Wert 4,0 – so die Setzung, dass niedrigere Zustim-mungswerte als „kritisch“ zu betrachten sind – nur im Bereich „Spei-senversorgung und Mahlzeiten“ in einzelnen Häusern unterschritten.Dieser Dienstleistungsbereich wird im Vergleich der Häuser auch amunterschiedlichsten bewertet (größte Streubreite).


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Abb. 1: Kundenbefragung 2011. Zusammenfassende BewertungQuelle: Eigene Erhebung

© zze Zentrum für zivilgesellschaftliche Entwicklung 2011 1

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12Die Bewertungen im Wohnbereich Pflege, also der vollstationären Pfle-ge in der Terminologie des SGB XI, fallen demgegenüber unterneh-mensweit zurückhaltender aus. Sie reichen hier von 4,4 (Gesamtemp-fehlung, höchster Wert) bis hin zu 4,1 (Geselligkeit und Gemeinschaft,niedrigster Wert). Auffällig ist ferner, dass die Streuung der Zustim-mungswerte im Unternehmensvergleich – sieht man von „Sicherheitund Unterstützung“ ab – breiter ausfällt. So schwankt der Zufrieden-heitswert mit Blick auf die zusammenfassende Frage „guten Freundenkönnte ich den Einzug in die Einrichtung empfehlen“ in den Häusernzwischen 4,8 (Maximalwert) und 3,2 (Minimalwert).

13Die Ergebnisse der Kundenbefragung mit Blick auf Wohnstift undWohnbereich Pflege sind, neben der Selbstbewertung mit Blick auf dasRahmenkonzept, im Qualitätsbericht 2011 sowohl unternehmensweitals auch hausbezogen dargestellt. Unternehmensweite und hausbezo-gene Befunde werden von den verantwortlichen Führungskräften(Hausleitungen) in einem eingerückten Kommentar knapp bewertet.Qualitätsentwicklungsvorhaben, die sich hieraus ableiten lassen, sind inallgemeiner Form benannt.



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2.2 Selbstbewertung mit Blick auf die Erreichungder fachlichen Ziele

14 Das „Rahmenkonzept Begleitung und Pflege“ wurde von leitendenMitarbeitern des Unternehmens (Hausleitung, Abteilungsleitung, undPflegedienstleitung) 2010 entwickelt.5)

5 Kuratorium Wohnen im Alter gAG: Rahmenkonzept „Begleitung und Pflege“. In:Bettig u. a. (Hrsg.): Management Handbuch Pflege. G 3600. Heidelberg 2011.

Dargelegt wird in dem Dokument, wie KWA der fachlichen Anforde-rung entsprechen will, den weit gespannten Bogen von einem allmäh-lich beginnenden Unterstützungsbedarf bis hin zur umfassenden pfle-gerischen Versorgung sowohl individuell als auch bedarfsgruppenadä-quat zu bewältigen. Beschrieben ist hier also nicht der Ist-Zustand. Viel-mehr wird ausgeführt, wohin sich das Unternehmen in eigener Verant-wortung in kurz- und mittelfristiger Perspektive entwickeln will.

15 Noch Ende der 80er Jahren galt der Bereich „Wohnen und Service“ alsHerzstück von Wohnstiften. Schon zu dieser Zeit stieg langsam, aberkontinuierlich, sowohl das Durchschnittsalter der Bewohner als auchdas der neu Einziehenden an – ein Prozess, der aktuell weiter fortschrei-tet und zukünftig wahrscheinlich andauert. In gewisser Weise vollziehtdiese Wohnform bzw. dieses Setting diejenigen Entwicklungen mitBlick auf Mortalität und Morbidität nach, die für die bundesdeutscheGesellschaft insgesamt prägend sind. Verbunden ist hiermit, dass sichmitunter bereits bei Einzug, oftmals aber im Laufe des Lebens imWohnstift nach kürzerer oder längerer Zeit das Erfordernis einstellt,den Alltag mit Hilfe von Dienstleistungen zu flankieren oder im Falledauerhafter Beeinträchtigungen pflegerische Hilfen ggf. über längereZeitspannen hinweg zu leisten. Neben „Wohnen und Service“ muss da-her „Begleitung und Pflege“ als zweite Angebotssäule unabdingbarerWeise hinzu treten. Ohne diese Erweiterung der klassischen Kernleis-tungen ist ein modernes, zeitgemäßes Wohnstift nicht mehr zu denkenund zu betreiben.

16 Mit den fachlichen Anforderungen, die KWA an sich selbst stellt, gehtdas Unternehmen bewusst über das Niveau hinaus, das externe Quali-tätsprüfer wie MDK oder Heimaufsicht bei Begehungen in den Blicknehmen. Solche externen Qualitätskontrollen dienen gewissermaßender bundesweiten Durchsetzung von Mindeststandards. Das „Rahmen-konzept Begleitung und Pflege“ übersteigt diese bei weitem. Es passiertdaher, dass ein Wohnstift, das zu Jahresbeginn 2011 eine Top-Bewer-tung durch den MDK erhalten hatte, derzeit in noch nicht in allen gefor-


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derten Dimensionen bereits das Basisniveau erreicht, das KWA im Rah-menkonzept als Zielstellung sich vorgegeben hat.

17Mit dem Rahmenkonzept „Begleitung und Pflege“ verfolgt das Unter-nehmen – neben der Herstellung einer Balance zwischen „Wohnen undService“ sowie „Begleitung und Pflege“ – weiterhin die Zielsetzung,eine eigene, profilierte Definition „guter“ Dienstleistungsqualität vor-zulegen und im Zuge der Implementierung unternehmensweit zu reali-sieren. Damit ist beabsichtigt, ein facettenreicheres und KWA-eigenesQualitätsverständnis zu formulieren und der Öffentlichkeit zu präsen-tieren. Aus diesem Grund werden im Rahmenkonzept an entscheiden-den Schlüsselstellen Hinweise auf 18 Qualitätsdimensionen gegeben.Diese sind im Anschluss an den Text „Rahmenkonzept“ in tabellari-scher Form beigegeben. Die Qualitätsdimensionen sind dabei in dreiStufen ausdifferenziert: einem „Basisniveau“, das zunächst alle Häuserdurchgängig erreichen sollen, sowie einem „Entwicklungsprozess“ und„Kompetenzzentrum“, die jeweils i. S. fachlicher Anforderungen undgesteigerter Komplexität darüber hinausweisen. Dort, wo es gebotenwar, wurden zusätzlich (messbare) „Kriterien“ aufgestellt, die die Zu-ordnung des einzelnen Hauses sowohl im Zuge der Selbstbewertungals auch im späteren Audit erleichtern (zur zusammenfassenden Dar-stellung des Grades der Zielerreichung, wie sie der Qualitätsberichthausindividuell ausweist, vgl. Abb. 2).



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Abb. 2: Darstellung des Zielerreichungsgrads „Rahmenkonzept Begleitungund Pflege“ (Beispiel)Quelle: Eigene Erhebung

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18Die Struktur des Rahmenkonzepts sei beispielhaft an der Qualitätsdi-mension „Sorgestrukturen“ und hier mit Blick auf die Anforderungen anInterventionsteams (IVT) konkretisiert. Im Rahmenkonzept (= Fließtext)heißt es hierzu: „Alle Wohnstifte verfügen über ein Interventionsteam, indem bei komplexen und bereichsübergreifenden Problemlagen von Be-wohnern die Situation analysiert (…) und potenziell wirksame Interven-tionen zur Problemminderung bzw. -lösung identifiziert werden (= Ent-wurf eines Versorgungsplans), die anschließend mit dem Bewohner (ggf.Angehörige, Bevollmächtigte bzw. Betreuer) abzustimmen sind (= ge-meinsam geteilte Entscheidung über Ziele und Hilfen). Das Interventi-onsteam wird von einer Fachkraft geleitet und verfügt perspektivischüber Case Management-Kompetenzen. Diese Kompetenzen werden imBedarfsfall – das sind komplexe Situationen, die eine besondere Vorge-hensweise in Abstimmung mehrerer Bereiche des Hauses erfordern –hausintern und -extern genutzt, um Versorgung individuell zu steuernund im Leistungserbringungsprozess zu supervidieren. Dem Interventi-onsteam kommt ob seiner fachlichen Expertise eine herausragende Be-deutung im Hinblick auf die Vorhaltung von Sorgestrukturen zu. Es fun-giert als fachliches Zentrum eines modernen Wohnstifts, das unter-schiedliche Bedarfslagen und Versorgungspräferenzen zu managen hat.“Es folgt der Hinweis auf die dem Text beigegebene Tabelle (hier: Quali-tätsdimension „Sorgestrukturen: Interventionsteam“).6)

6 Kuratorium Wohnen im Alter gAG: Rahmenkonzept „Begleitung und Pflege“. In:Bettig u. a. (Hrsg.): Management Handbuch Pflege G 3600. Heidelberg 2011, S. 12 f.

Dieser Tabellesind zu allen Qualitätsdimensionen die o.g. drei Niveaustufen und dieKriterien zu entnehmen, an Hand derer sie zu messen sind. Alle Dimen-sionen und Kriterien wurden vorab unternehmensweit mit den Füh-rungskräften der Standorte und der Zentrale konsentiert. Anschließendwurde das Rahmenkonzept mit den Führungskräften der zweiten Ebene(PDL, Kundenbetreuung, Hauswirtschaftsleitung) im Rahmen von Fach-tagungen und im Kontext des üblichen Besprechungswesens ausführlicherörtert und in im Hinblick auf das Anforderungsprofil bereichsübergrei-fend und bereichsspezifisch erörtert. Dies ist Voraussetzung sowohl füreine erfolgreiche und nachhaltige Implementierung als auch für Transpa-renz und Akzeptanz der ab 2012 folgenden Auditierung.

19Die Niveaustufen der Ausdifferenzierung dieser Anforderung lautendann:

) Basisniveau: Die Einrichtung verfügt über ein regelmäßig beraten-des IVT, das bei bereichsübergreifend zu lösenden Bewohnerproble-men tätig ist. In ihm arbeiten die zentralen fachlichen Disziplinenunter einer fachlichen Leitung, die über Beratungskompetenz ver-



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fügt, zusammen. Das Interventionshandeln ist nachvollziehbar be-gründet und bewohnerbezogen dokumentiert. Als Kriterien zur Be-wertung der Erfüllung der Dimension wird formuliert: Die Einrich-tung hat Struktur und Arbeitsweise des IVT schriftlich niedergelegt.Dem Dokument sind Angaben zu entnehmen über: (1) die fachlicheLeitung des IVT inkl. deren Beratungskompetenz, (2) die im IVT be-teiligten Personen und Bereiche, die sie repräsentieren, (3) den Tur-nus, in dem das IVT tagt. Die Zahl der Bewohner mit bereichsüber-greifender Problematik, die im IVT beraten werden, lässt sich jeder-zeit EDV-gestützt ermitteln.

) Entwicklungsprozess: Die Einrichtung dokumentiert in geeigneterForm EDV-gestützt und bewohnerbezogen die Beratungsergebnissedes IVT mit dem Fokus auf empfohlene und mit dem Bewohner ab-gestimmte Interventionen. Das IVT verfügt über Casemanagement-Kompetenz, um bei komplexen, fachlich schwierigen Bedarfslagenangemessene Versorgungslösungen mit intern und extern Beteilig-ten herbeizuführen. Als Kriterien zur Bewertung der Erfüllung derDimension wird formuliert: Das IVT verfügt über Casemanage-ment-Kompetenz im Sinne allgemeiner Kenntnisse über den Case-managementablauf im Team oder im Sinne einer speziellen Qualifi-kation (z. B. nach DGCC-Standard).

) Kompetenzzentrum: Die Dienstleistungen des Wohnstiftes werdenim Umfeld angeboten und bei komplexen Bedarfslagen mittels case-managementgestützter Versorgungsplanung koordiniert.

20 An dieser Stelle ist zu explizieren, dass die im Rahmenkonzept vorgege-benen Zielstellungen immer noch offen sind für hausindividuelle Aus-gestaltungsformen. Konkret: Das Rahmenkonzept sichert Kernelementeder fachlichen Arbeit, gibt aber nicht bindend vor, in welcher Form die-se am Standort realisiert werden sollen. Hier sind hausindividuelle Kul-turen ebenso zu beachten wie Bedarfslagen und Präferenzen der Be-wohner, die durchaus in Quantität und Qualität abweichen können.

21 Das Dienstleistungssegment „Begleitung und Pflege“ wendet sich ineinem umfassenden Verständnis der gesundheitlichen und psychoso-zialen Situation des Bewohners im Sinne von „Caring“ zu. Zentrale Pas-sagen des Rahmenkonzepts zielen somit auf dieses erweiterte Pflege-verständnis, das über „Nursing“ als fachlichen Fokus deutlich hinaus-weist. Dieses erweiterte Verständnis soll nachfolgend am Beispiel von„Sorgestrukturen“ und „assessmentgestützter Steuerung des Pflegepro-zesses“ exemplarisch skizziert werden.

22 Ein Wohnstift, das der Entwicklung der Morbidität seiner BewohnerAugenmerk widmet, hat „Sorgestrukturen“ auszubilden, die dem Um-


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stand Rechnung tragen, dass Bewohner sich in aller Regel im viertenLebensalter befinden und vermehrt erwarten, dass Unterstützungsbe-darf zeitnah erkannt wird. Es ist sicherzustellen, dass im Falle einesnicht mehr gelingenden Alltags Begleitung dort erfolgt, wo Bewohnerdiese benötigen und wünschen. Sorgestrukturen umfassen: Interventi-onsteam, Tagesbetreuung für Bewohner mit Problemen bei der Tages-strukturierung und Persönliche Assistenz7)

7 Bei Persönlicher Assistenz handelt es sich um ein neues Dienstleistungsangebot derKWA-Wohnstifte, durch das Bewohner in einem gewählten zeitlichen Umfang bei Tä-tigkeiten, die bedürfnisorientiert gewünscht (Variante 1) oder individuell bedarfsbezo-gen erforderlich sind und auch präferiert werden (Variante 2), Unterstützung bei ihrerAlltagsgestaltung erhalten. Sowohl die Inhalte, die Persönliche Assistenz individuellausmachen, als auch die Art und Weise, in der sie in der Interaktion zwischen Bewoh-ner und Assistent ausgeübt wird, ist in beiden Varianten entscheidend durch den Be-zieher der Persönlichen Assistenz beeinflussbar. Selbstbestimmung und Stärkung derKontrollüberzeugung sollen erhalten (Variante 1) bzw. gefördert (Variante 2) werden.Die Palette der in Betracht kommenden Tätigkeiten ist grundsätzlich kundenorientiertauszugestalten und individuell verhandelbar. Schwerpunkte liegen auf freizeit-, all-tags- und hauswirtschaftsorientierten Leistungen, die vollständig oder teilweise über-nommen werden können bzw. bei denen eine Unterstützung oder Begleitung ge-wünscht wird, um sie zu delegieren (Variante 1) oder mit Hilfe (teilweise) selbststän-dig zu verrichten (Variante 2). Die Konzeption der Persönlichen Assistenz ist nachzu-lesen in: Nirschl u. a.: Persönliche Assistenz in der Pflege und Begleitung alter Men-schen. In: Dieffenbach u. a. (Hrsg.): Management Handbuch Pflege. E 4800. Heidelberg2009. Auch erschienen als Heft 1 der KWA-Reihe „Themen und Positionen“ und alsDownload über die KWA-Homepage erhältlich (www.kwa.de).

. Das Erkennen eines Unter-stützungsbedarfs ist Aufgabe der Interventionsteams, die in allenWohnstiften von KWA existieren sollen. Ihre Aufgabe ist es, Bedarfsla-gen zu erkennen und Begleitungsangebote zu unterbreiten. Zudem istunabdingbar, entsprechende Dienstleistungsangebote vorzuhalten, dieerfahrungsgemäß geeignet sind, um spezifische Situationen zu lösen(vgl. Rn. 18 f.). Vier Häuser verfügen im Frühjahr 2011 noch nicht überein Interventionsteam, das den fachlichen Vorgaben von KWA ent-spricht. Ein Angebot zur Tagesbetreuung fehlt noch in vier Häusern,das der Persönlichen Assistenz in noch zwei Häusern. Kurzfristig gilt esnunmehr, diejenigen Häuser fachlich zu unterstützen, die die im KWAregelhaft vorzuhaltenden Sorgestrukturen noch nicht komplett ausge-bildet haben. Eine Studie zur Praxis der Interventionsteams, die imFrühjahr 2012 abgeschlossen wurde8)

8 Hierzu Nirschl/Krieger/Trommer: Organisation und Case Management. In: Bettigu. a. (Hrsg.): Management Handbuch Pflege. E 5000. Heidelberg 2012.

, legt die Basis für weitere Hand-lungsempfehlungen. Die Förderung des Bürgerschaftlichen Engage-ments, das KWA wichtig ist, wird durch die Entwicklung eines eigenenRahmenkonzeptes unterstützt.

23Von zentraler Bedeutung im Rahmenkonzept sind weiterhin die „pfle-gefachlichen Grundlagen“. KWA legt der Planung des Pflegeprozesses



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bislang das Modell der Aktivitäten und Erfahrungen des täglichen Le-bens (AEDL) zugrunde. Dieses soll abgelöst werden durch ein durch-gängig systematisches Arbeiten auf der Grundlage eines integriertenAssessments (Bedarfsermittlungsinstrument), das die bislang genutztenTeilassessments ersetzen wird und der Diagnosestellung zu Grundeliegt. In diesem Zusammenhang gilt es nicht zuletzt auch, spezielle Be-darfsgruppen in der pflegerischen Versorgung differenziert wahrzu-nehmen und die Pflegeplanungen konsequent hierauf abzustellen.Sechs Häuser, so das Ergebnis der Selbstbewertung, befinden sich be-reits auf dem Weg dies zu realisieren (= Basisniveau erfüllt), neun Ein-richtungen hingegen werden hierauf nunmehr fachlich einen Schwer-punkt legen. Die Hinwendung zu einer assessmentgestützten Arbeits-weise bedeutet auch, dass die EDV-Dokumentation weiterentwickeltwird, um den Hilfebedarf und die erforderlichen Leistungsplanung ineiner veränderten Systematik abbilden zu können. Die Fachabteilungerarbeitete parallel zur Erstellung des Qualitätsberichts eine EDV-Spe-zifikation, um künftig den Pflegeprozess konsequent assessmentge-stützt abbilden zu können. Dies beinhaltet auch die Entwicklung einerImplementierungsstrategie mit Schulungsprogramm.

24 Ein für KWA wichtiges Entwicklungsfeld stellt das BürgerschaftlicheEngagement dar. Während fünf Einrichtungen in diesem Punkt ange-ben, das Basisniveau bereits zu erfüllen (fachliches Konzept und perso-nelle Qualifikation), sind in elf Häusern die Voraussetzungen dazu bis-her noch nicht erfüllt.

25 Das Rahmenkonzept bietet eine im Unternehmen abgestimmte, fachlicheanspruchsvolle Grundlage zur Weiterentwicklung aller Wohnstifte (inkl.Wohnbereich Pflege). Die Schwerpunkte der Einrichtungen und zustän-digen Fachabteilung in der Unternehmenszentrale konzentrieren sich da-her auf die dargelegten Handlungsfelder. Auf der Grundlage der 2011vorgenommen Selbstbewertungen wird im Jahr 2012 im Dialog mit denHäusern eine Überprüfung dieser Einschätzungen in Form von Auditsstattfinden. Geplant ist, dies nach 2012 dann in Form von Peer-Reviewsauszugestalten. Mitarbeiter der zuständigen Abteilung der Hauptverwal-tung eine Ausbildung als Lead-Auditoren bereits absolviert.

3 Qualitätsentwicklung im Prozess derZielvereinbarung

26 Mit dem Qualitätsbericht 2011/2012 erfolgt eine systematische Einbe-ziehung der Qualitätsentwicklungsvorhaben von Häusern und Fachab-teilungen in den Zielvereinbarungsprozess im Unternehmen (vgl.


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Abb. 2). Die Realisierung erfolgt dabei in drei Phasen, die im Nachfol-genden knapp skizziert werden.

Abb. 3: Auditierung und Zielvereinbarungsprozess im KWAQuelle: Eigene Darstellung

AR Einrichtung Fachabteilungen Hauptverwaltung

Auditor [Abteilung QPS]Vorstand

Auditcheckliste und Screening freigeben

(=Soll definieren)

Auditbericht schreiben(Abweichung Soll)

Ziele, Maßnahmen, Ressourcen Planung

an Vorstand

Auditdurchführen(modular)

Ziele, Maßnahmen fachlich geeignet, Sollbeschaffenheit

zu erreichen?

Screeningdurchführen

Ziele, Maßnahmen, Ressourcen unter

Einbezug Leitung in Einrichtung planen

umzusetzendeMaßnahmen mit

Einrichtungsleitung vereinbaren

(Wirtschaftsplan)

Einrichtung und Fachabteilungen HV

über Festlegung informieren

Umsetzung wie vereinbart? Ja

Abstimmung der Abteilungsleitungen

(gesamt)mit dem Vorstand

Information der in Einrichtung

betroffenen Bereiche

Nein

Ende

Nein

Bericht Vorstand

zur Planung und

Qualitäts-entwicklung

Maßnahmen wie vereinbart umsetzen

bei Bedarf:Maßnahmen-

umsetzung wie vereinbart

unterstützen

Entscheidungweiteres Vorgehen

Analyse Themenschwerpunkte Qualitätsentwicklung

Analyse Themenschwerpunkte Qualitätsentwicklung

umzusetzendeThemenschwerpunkte mit Einrichtungsleitung

vereinbaren(ZV)

Ja

Angeforderte Ressourcen durch

Fachabteilung leistbar?

Nein

Nein

Umsetzung wie vereinbart?



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27 Zur Vorbereitung von Zielfindung und -abstimmung erhalten derKWA-Vorstand und die Häuser nunmehr jeweils im zweijährigenRhythmus zu Jahresbeginn

) die Auswertungen aus der letzten Kundenbefragung,) die Feststellungen aus dem Audit-Bericht vom Vorjahr und) eine Zusammenfassung der letzten Prüfungen durch externe Prü-

fungsinstanzen (Heimaufsicht und Medizinischer Dienst der Kran-kenkassen).

Die Einbindung von Qualitätserkenntnissen aus der Auditierung in denProzess der Zielvereinbarungsgespräche erfolgt zunächst bis 2013 inzwei Phasen: (1) 2011/12 wurden bzw. werden die von den Hausleitun-gen in Absprache mit dem Vorstand der KWA gAG auf der Basis einerSelbstbewertung identifizierten Qualitätsvorhaben, die im Qualitätsbe-richt skizziert sind, der Zielvereinbarung zu Grunde gelegt. Die imQualitätsbericht 2011/2012 durch die Hausleitungen benannten Quali-tätsentwicklungsvorhaben wurden im Rahmen der Zielvereinbarungenverbindlich gemacht. „Verbindlich machen“ impliziert auch, dass dievereinbarten Ziele in die Wirtschaftplanung einfließen. (2) Ab Jahresbe-ginn 2013 werden hierzu (a) neben der Ende 2012 erneut durchgeführ-ten Kundenbefragung (b) die bis gleichfalls zu diesem Datum vorlie-genden Auditberichte zur Verfügung stehen, um den Zielfindungspro-zess dann auf erweiterte Grundlage zu stellen.

28 Die Konzeption der Auditierung sieht weiterhin vor, dass nach 2013mittels eines Screenings zunächst hausindividuell festzulegen ist, wel-che Dienstleistungssegmente in welcher Tiefe in das Audit einbezogenwerden sollen. Auch Erkenntnisse aus externen Qualitätskontrollen flie-ßen bei der Festlegung der Audit-Tiefe mit ein. Diese dritte Phase derAuditierung wird als kollegiale ausgestaltet; die fachlich-inhaltlicheKompetenz repräsentieren sachkundige Kollegen anderer Standorte(Hausleitungen, Bereichsleitungen), die audit-methodische Kompetenzdie ausgebildeten Lead-Auditoren.

29 Auf dieser Informationsgrundlage ist es (1) die Aufgabe der ersten undzweiten Führungsebene in den Häusern bzw. an den Standorten, dieDaten zu interpretieren und geeignete Maßnahmen zur Qualitätsent-wicklung zu identifizieren und zu begründen. Dieser zunächst hausin-terne Kommunikationsprozess wird durch Dokumentenvorlagen ge-stützt, so dass die Verständigung vor Ort strukturiert und gefördertwird. (2) Die auf diese Weise formulierten Qualitätsentwicklungsvorha-ben, die anschließend an den Vorstand adressiert werden, sind KWA-weit durch die jeweils fachlich zuständigen Abteilungen hinsichtlichder Angemessenheit und Geeignetheit zu bewerten sowie abteilungs-


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übergreifend in einer Konferenz abzustimmen. Das ist insofern von Be-lang, um (3) dem Vorstand empfehlen zu können, welche Vorhaben mitwelcher Priorität und ohne Überforderung des Hauses anzugehen sind.Dies erhöht die Transparenz und fördert die Unternehmenskultur.

30Rückmeldungen der Fachabteilungen können zur Überarbeitung derQualitätsentwicklungsvorhaben in den Häusern führen. Sind solcheRückkopplungsschleifen nicht vonnöten, werden die Qualitätsvorha-ben und ihre Kommentierung durch die Fachabteilungen dem KWAVorstand zugeleitet. Im Zielvereinbarungsprozess gilt es dann, wirt-schaftliche und Qualitätsziele aufeinander zu beziehen und den mögli-chen Unterstützungsbedarf der Häuser bzw. Standorte im Hinblick aufdie Zielerreichung unternehmensintern und –extern festzulegen unddie notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

31Der durchaus gegebene Aufwand, der in KWA mit Aufbau und Imple-mentierung der Qualitätsberichterstattung getrieben wird, ist der Inten-tion geschuldet, Qualitätsberichte im zuletzt skizzierten Sinn auch alsInstrument der Unternehmenssteuerung zu begreifen und systematischzu nutzen. Unter anderen, bescheideneren Prämissen hingegen, könnteder Aufwand durchaus als überbordend bezeichnet werden.

LiteraturKWA Kuratorium Wohnen im Alter: kompetent und kundenorientiert.

Qualitätsbericht 2011/12. Unterhaching 2011.KWA Kuratorium Wohnen im Alter gAG (Nirschl, M./Schmidt, R. Projekt-

leitung): Rahmenkonzept „Begleitung und Pflege“. In: Bettig, U. u. a.(Hrsg.): Management Handbuch Pflege. 31. AL, G 3600 (S. 1-48). Hei-delberg 2011.

Nirschl, M./Krieger, K./Trommer, E.: Organisation und Case Manage-ment. Weiterentwicklung der Sorgestrukturen in den KWA Wohn-stiften. In: Bettig, U. u. a. (Hrsg.): Management Handbuch Pflege. 35.AL, E 5000 (S. 1-13). Heidelberg 2012.

Nirschl, M. u. a.: Persönliche Assistenz in der Pflege und Begleitung al-ter Menschen. In: Dieffenbach, S. u. a. (Hrsg.): Management Hand-buch Pflege. 23. AL, E 4800 (S. 1-30). Heidelberg 2009.

Saup, W.: Ältere Menschen im Betreuten Wohnen. Ergebnisse der Augs-burger Längsschnittstudie. Band 1. Augsburg 2001.



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THEMEN & POSITIONEN 3

KWA Kuratorium Wohnen im Alter gemeinnützige AG · Hauptverwaltung

Biberger Straße 50 · 82008 Unterhaching Tel.: 089 66558-500 Fax: 089 66558-538

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3.1 Qualitätsbericht als Führungsinstrument3.2 Case Management

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THEMEN & POSITIONEN 3 - KWA · 2013. 4. 19. · Vorwort Mit Heft 3 der KWA-Reihe „Themen und Positionen“ wird der in den beiden Vorläuferpublikationen eingeschlagene Weg fortgesetzt