Think: act Content - Lean Management

Lean Management kommt aus der Industrie, bewährt sich aber auch im Finanzsektor | Nicht nur die Bank selbst, sondern auch die Kunden profitieren von effizienteren Abläufen | Der Schlüssel zum Erfolg ist das Engagement aller Teams

Fresh thinking for decision makerscoNTENT

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Die Kunst Des Weglassens

geringere Kosten und steigende Qualität − zeitgemäße Effizienzprogramme, die in anderen Branchen längst zum Alltag gehören, zeigen auch im Finanzsektor

Wirkung. Dass es dabei um mehr als Kostenersparnis gehen muss, zeigt das gemeinsame Lean-Management-Projekt der Service-Töchter im Privatkunden-

geschäft der Deutschen Bank und roland Berger.

die autoindustRie macht's voRZeitgemäße Effizienzprogramme, die dort längst zum Alltag gehören, zeigen auch im Finanzsektor ihre Wirkung.

der gesparten Zeit wirkten sich direkt positiv auf das Budget aus. Die effizienteren Abläufe sorgten dafür, dass die Kapazitäten deutlich

unterproportional zum geschäftsvolumen gestiegen sind.

80 %

VErMEIDuNg VoN

DoPPELTEr ArBEIT

STANDArDISIEruNg

VoN ProZESSEN

WEgFALL NIchT

BENöTIgTEr TäTIgKEITEN

ProZESS-

VErEINFAchuNgEN

15.647stunden

39.118 stunden

62.590 stunden

101.708 stunden

content lean management

lean management – das klingt nach sparprogramm und stellenabbau. Zumindest aus sicht der arbeitnehmer. Während sich unternehmen von lean management höhere effizienz und Kosteneinsparungen versprechen, sorgen sich die angestellten um ihren arbeitsplatz. erfolgreich sind lean-management-programme aber nur, wenn alle arbeitnehmer mitma-chen. und dazu sind sie nur bereit, wenn sie es als chance für sich und ihr team sehen. Wie gut das funktionieren kann, zeigt ein aktuelles projekt bei der deutschen Bank, bei dem von anfang an feststand, dass es nicht um den abbau von stellen ging. das versprechen, dass die Belegschaft nicht ihre eigenen arbeitsplätze einsparen sollte, zeigte Wirkung: die 2.500 mitarbeiter aus den Bereichen call center, Kreditbearbeitung und Bankingservice trugen das programm nicht nur mit, sondern identifizierten sich so sehr damit, dass sie sogar ei-nen Film darüber drehten. nach 18 monaten waren viele ihrer täglichen aufgaben schneller zu bewältigen, was sich in einer effizienzsteigerung von zehn prozent niederschlug.

Europäische Banken müssten, um bis 2016 ein wettbewerbsfähiges Kosten-Ertragsver-hältnis von 55 Prozent zu erreichen, nach Berechnungen von roland Berger im Schnitt zehn Prozent ihrer Kosten einsparen – das entspricht rund 40 Milliarden Euro. gleichzeitig kämpfen sie darum, in der Finanzkrise verlorenes Kundenvertrauen wiederherzustellen, das insbesondere im Privatkundengeschäft teilweise schwer beschädigt wurde. Bislang mit wenig Erfolg: In einer umfrage von roland Berger gaben mehr als 60 Prozent der Befragten an, dass sich ihr Verhältnis zu Banken nach der Finanzkrise verschlechtert hat. Nur wer konsequent in höhere Qualität investiert, kann von der daraus resultierenden hohen Wechselbereitschaft profitieren.

um diesen Spagat zwischen mehr Leistung und besserem Service bei niedrigeren Kosten zu bewältigen, bleibt Banken gar nichts anderes übrig, als ihre Prozesse auf der Suche nach Ineffizienzen zu durchleuchten und zu optimieren. Banken und Versicherungen haben hierbei im Vergleich zu anderen Industriezweigen noch erheblichen Nachholbedarf.

von automoBilZulieFeReRn leRnenoptimierungsansätze wie Six Sigma, Advanced Zero Based Budgeting (AZBB) und Lean Management wurden für Branchen wie die Automobilindustrie oder den handel entwickelt, die schon seit Jahrzehnten unter schwerem Preis- und Kostendruck stehen. Erst in jüngerer Zeit wurden sie für andere Branchen weiterentwickelt. In der Finanzbranche kommen sie erst nach und nach zum Einsatz, funktionieren aber genauso gut, wie zahlreiche Projektbei-spiele zeigen. Lean Management zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass es bereits nach wenigen Monaten sichtbare Kosteneffekte erzielt, ohne dass dafür die gesamte organisati-onsstruktur umgekrempelt oder die IT umgebaut werden muss. Die Ziele von Lean-Manage-ment-Methoden lassen sich wie folgt zusammenfassen: Verschwendung vermeiden, Quali-tät verbessern und damit die Effizienz steigern. Dafür existieren rund 100 verschiedene Instrumente, von denen in der Beratungspraxis meist zehn bis zwölf zum Einsatz kommen. Am besten funktionieren Instrumente, die sich intuitiv erschließen und einfach anzuwenden sind. So bleibt der Projektaufwand für die Mitarbeiter überschaubar.

In nur 18 Monaten steigerten die PBc-Serviceteams ihre Effizienz um 10 Prozent.

schnelle und messBaRe eRgeBnisse eRZielt

10 %

Banken müssen sparen und gleichzeitig effizienter arbeiten um besseren Service zu liefern.

mehR leistung Bei geRingeRen Kosten

serviceKosten


In die Arbeitsabläufe im Backoffice schleichen sich über die Zeit immer wieder Ineffizi-enzen ein. Das liegt oft daran, dass sich durch regulatorische Vorgaben die rahmenbedin-gungen für Produkte ändern. In anderen Fällen werden neue Produkte eingeführt, die von der bestehenden IT nicht bewältigt werden können. um diese vielen kleinen, in Summe aber erheblichen Ineffizienzen zu beheben, ist vor allem gesunder Menschenverstand der Mitarbeiter vor ort nötig. Indem Arbeitsschritte reduziert, vereinfacht oder verlagert wer-den, gewinnen die Mitarbeiter Zeit, die sie entweder auf neue Aufgaben verwenden können oder dazu, bestehende Serviceleistungen für die Kunden zu verbessern.

Damit wirkt sich Lean-Management nicht nur auf die Kosten aus, sondern auch auf die Ver-änderungsbereitschaft, die Qualität der Dienstleistungen und das künftige Wachstum der organisation. gerade an der Schnittstelle zwischen Vertrieb und Back office gehen Effizienz- und Qualitätssteigerung oft hand in hand. So führt etwa die Vermeidung von "rückschickern" auf grund fehlender oder fehlerhafter Angaben bei Formularen sowohl zu einem geringeren Bearbeitungsaufwand als auch zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit. Aus diesem grund war der Ansatz für das gemeinsame Projekt von Deutscher Bank und roland Berger besonders gut geeignet.

schlüssel Zum eRFolg: mitaRBeiteR eRmächtigenoftmals sind es Kleinigkeiten, mit denen im Backoffice Zeit verloren wird. Doppelarbeiten, unnötige Wege oder unproduktive Wartezeiten, die nicht nur für die organisation eine Be lastung darstellen, sondern oft auch für die Mitarbeiter selbst. Auch wenn sie nur einige Minuten einer überflüssigen Tätigkeit nachgehen, kann das in der Summe einen großen Effekt haben. Mithilfe der ausgewählten Lean-Instrumente haben die Teams der PBc Ser-vices im rahmen von Workshops rund 1.800 dieser kleineren und größeren Ineffi zienzen identifiziert, die sich zumeist über lange Zeit eingeschlichen haben und im hektischen Arbeits alltag natürlich nicht mehr hinterfragt werden.

Bottom-up-Ansätze machen Spaß. Sie helfen besonders viele verschiedene Verbesserungs-vorschläge zu sammeln, sie sorgen auch für höhere Identifikation mit dem Projekt. Die Kunst bei dieser Vorgehensweise liegt in der organisation und in der Koordination der ein-zelnen Projektteams. Damit alle mitarbeiten, ist neben einer organisationsübergreifenden sorgfältigen Planung vor allem die Auswahl von geeigneten lokalen Methodenspezialisten und Projektverantwortlichen wichtig, die in der Lage sind, ihre Kollegen für das Projekt zu begeistern und sich darum kümmern, dass die Workshops die angestrebten Ergebnisse erzielen. Daher sollte es sich möglichst um engagierte und sozial anerkannte Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung handeln. Damit die Mitarbeiter unbefangen etablierte und gegebenenfalls von ihrem Vorgesetzten befürwortete Arbeitsabläufe hinterfragen, sollten sie in den Workshops unter sich bleiben.

Das heißt auch, dass die Führungskräfte sich auf ihre hauptaufgabe konzentrieren: über die Verwendung der gewonnenen Zeit entscheiden und gegebenenfalls Aufgaben neu verteilen. Andernfalls besteht die gefahr, dass kleine "freie" Zeitkontingente ungenutzt verpuffen.

Im rahmen von Workshops identifizierten die Serviceteams von PBc 1.800 Ineffizienzen.

alltagsWissen Zählt

1.800


systematisches pRojeKtmanagementIn den Workshops der PBc Services kam ein regelrechter Schatz an Ideen und Erkenntnis-sen zusammen, wie er in den meisten unternehmen niemals geborgen wird. um ihn so effektiv wie möglich zu nutzen, kam der systematischen Sammlung, Auswertung und Prio-risierung eine besondere Bedeutung zu. Im rahmen des Beratungsprojekts wurde für die-sen Zweck eine Datenbank programmiert, in die Teams alle identifizierten potenziellen und realen Zeit- und Kostenersparnisse auf standardisierte Weise und ohne großen Aufwand eintragen konnten.

Diese von roland Berger programmierte Datenbank verblieb nach Abschluss des Projekts bei der PBc Services und wird weiter gepflegt, wodurch eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse auch in der Zukunft möglich ist. gerade für unternehmen mit mehreren Standorten und unterschiedlichen Aufgabengebieten ist dies der effizienteste Weg, um übergreifende Probleme systematisch auf zuarbeiten und die besten Lösungsansätze für alle Bereiche der organisation zugänglich zu machen.

QuicK-Wins steigeRn die motivationEinige Verbesserungsvorschläge, wie die Abschaffung überflüssiger Kopien, der Mehrfach-ablage von Dokumenten oder des teilweise praktizierten Sechs-Augen-Prinzips, konnten sofort am ersten Tag nach dem Workshop angepackt werden. Alles Vorgänge, die weder größere Abstimmung mit anderen Abteilungen noch neues Material oder neue IT-Lösungen erfordern. Die schnelle umsetzung dieser Projekte zeigte den Teams schon nach kurzer Zeit, dass ihre Bemühungen Erfolg hatten. Konkrete Auswirkungen auf die Produktivität erster Bereiche waren bereits nach wenigen Monaten messbar.

Etwas mehr Zeit in Anspruch nahmen Anpassungen, die eine bereichsübergreifende Abstim-mung oder zusätzliche Anschaffung erforderten. hier bestimmte die geschäftsleitung das Tempo je nach Priorität. Einige Projekte wiederum, wie die Einführung von neuen Formularen oder die Vereinheitlichung von Adressdatenbanken, wirkten sich nicht nur auf die PBc Ser-vices, sondern auch unternehmensübergreifend auf rechtlicher Ebene oder im Vertrieb aus. Diese mussten daher zunächst mit den betroffenen unternehmensbereichen abgestimmt werden.

Nach jeweils zehn Wochen, als etwa zwei Drittel der Vorschläge umgesetzt waren, veran-stalteten die einzelnen Teams review-Workshops. Im rahmen dieser Workshops berichte-ten Teams und Projektleiter, welche Ideen bereits erfolgreich umgesetzt wurden, welche Themen offen geblieben waren und warum einige Vorschläge nicht realisierbar waren. Anhand der Datenbank-Ergebnisse konnten die Mitarbeiter zudem die bereits erreichte Zeit ersparnis Tag für Tag verfolgen.

ZeitspaRen WiRd BelohntEine messbare Auswirkung auf den Erfolg von Effizienzprogrammen setzt auch formale Konsistenz mit dem Zielvereinbarungssystem voraus. Auch im rahmen des Projekts mit der PBc Services spielte dieser Faktor eine entscheidende rolle. um das erforderliche hohe

Wissen ZentRalisieRen

Eine systematische Datensammlung macht die Verbesserungs vorschläge für alle Standorte zugänglich.


Engagement der geschäftsleiter zu honorieren, wurde in ihrer Leistungsbeurteilung der Pro-jekterfolg reflektiert. Konkret bedeutete dies, dass das Erreichen der individuellen Jahres-ziele auch davon abhing, wie erfolgreich das Projekt umgesetzt wurde.

Das Mindestziel war ein Effizienzgewinn von zehn Prozent. Als "Ambition" wurde eine Stei-gerung von 20 Prozent bezeichnet. unter dem Strich hatte die Mehrheit der beteiligten Führungskräfte mit den Ideen ihrer Mitarbeiter nicht nur das Mindestziel, sondern auch die

"Ambition" erreicht. Dieses System hat sich als Erfolgsrezept bewährt, um die herausforde-rungen in der umsetzung der optimierungsvorschläge zu überwinden.

Win-Win FüR Kunde und BanK Wie Effizienzinitiativen nicht nur die Profitabilität, sondern auch die Kundenzufriedenheit steigern können, zeigt im konkreten Projekt mit PBc Services die Betreuung ausländischer Kunden. hier konnte mit einer relativ einfachen Maßnahme auch für die Kunden eine deut-liche Verbesserung erzielt werden. So verwendeten die Service-Teams enorm viel Zeit dafür, ausländischen Kunden beim Ausfüllen der deutschsprachigen Formulare zu helfen. Für die Kunden war dies eine relativ große zeitliche Belastung. Die einmalige Übersetzung der gän-gigsten Formulare, Anträge und Demokonten entlastete die Mitarbeiter und sorgte dafür, dass sich die Kunden besser bedient fühlen.

Ein wichtiger hebel für die Effizienzsteigerung ergibt sich dadurch, dass Medienbrüche weitgehend vermieden werden. So wurden bei der PBc Services viele Prozesse auch dadurch schneller, dass Anforderungen von Seiten des Vertriebs und des Backoffices ein-deutiger und transparenter formuliert wurden. Besonders wichtig war hier der Ausbau eines direkten Auftragssystems, wodurch das hin- und herschicken von falsch oder unvoll-ständig ausgefüllten Anträgen zwischen Filiale und Service center entfällt.

Ein klassisches Beispiel dafür, wie Medienbrüche dafür sorgen können, dass sich Ineffizi-enzen in Standardprozesse einschleichen, lieferte die Kontoeröffnung. Vor der Effizienzini-tiative hatte es zum Beispiel immer wieder Klagen gegeben, dass die Eröffnung eines Stamm kontos für hausverwalter zu lange dauerte. Die Analyse des Prozesses förderte die gründe dafür zutage: Täglich mussten die beteiligten Teams im Backoffice rund 120 Konto-eröffnungsanträge erst ausdrucken, um sie dem Teamleiter zur gegenzeichnung vorzu-legen und dann wieder einzuscannen. Ein echter Anachronismus angesichts der Tatsache, dass das bestehende Workflow-System die Möglichkeit einer elektronischen Frei gabe durch die Teamleiter ermöglichte. Die Entscheidung, diesen Medienbruch zu beseitigen, fand bei den Teams in mehrfacher hinsicht Anklang: Neben einem täglichen Papierberg wurde vor allem kostbare Arbeitszeit eingespart – so viel, dass drei Mitarbeiter während ihrer gesamten Arbeitszeit mit anderen Aufgaben betreut werden konnten.

Die Produktivitätssteigerung wird in der Zielvereinbarung fest verankert.

ehRgeiZ deR FühRungsKRäFte WecKen

20%10%

Einen großteil ihrer gewonnenen Zeit verwendeten die Teams, um zusätzliche Aufträge kostenneutral und damit produktivitätssteigernd abzuarbeiten und dabei zudem noch die Qualität zu verbessern. So konnten zum Beispiel mehr Aufträge im Treuhandkontenservice für Insolvenzverwalter angenommen werden, der durch die komplizierten rechtlichen Anforderungen mit hohem Beratungsaufwand verbunden ist. Andere Abteilungen verzichte-ten auf Zeitarbeitskräfte und Neueinstellungen, was die Kosten reduzierte und sich somit schon innerhalb kurzer Zeit positiv auf das Ergebnis auswirkte.

FüR WeiteRe FRagen stehen WiR ihnen jedeRZeit geRne ZuR veRFügung

Britta Lehfeldt, Chief Production Officer PBC [email protected]

Dr. Hans Kraus, Leiter PBC [email protected]

Dr. Frank Heideloff, [email protected] Dr. René Fischer, [email protected]


think:act contentHerausgeber: Dr. Martin C. Wittig, Charles-…douard BouéeGesamtverantwortung: Dr. Torsten OltmannsProjektmanagement: Dr. Katherine Nölling

Roland Berger Strategy Consultants GmbHAm Sandtorkai 4120457 Hamburg+49 40 [email protected]

eFFiZienZsteigeRung ist die Kunst des Weglassensgeringere Kosten und zusätzlicher umsatz − zeitgemäße Effizienzprogramme, wie sie in anderen Branchen längst zum Alltag gehören, zeigen auch im Finanzsektor ihre Wir-kung. Das Lean-Management-Projekt in den Servicebereichen des Privatkundenge-schäfts der Deutschen Bank hat bewiesen, dass es um mehr als Kosteneffizienz geht. Die gewonnene Zeit kann produktivitätssteigernd eingesetzt werden, etwa zur gewin-nung von Neugeschäft oder zur Verbesserung der Qualität im Bestandsgeschäft. Auch der finanzielle Aufwand von Effizienzprogrammen hält sich in grenzen – zumindest, wenn für die Verbesserung der Abläufe keine teuren IT-Lösungen angeschafft werden müssen. Im konkreten Fallbeispiel waren rund zwei Drittel des identifizierten Produktivi-tätspotenzials ohne jeg lichen IT-Aufwand realisierbar. Ein großer Teil der Einsparungen lassen sich unter der "Kunst des Weglassens" subsummieren. So entfielen zehn Prozent des Effizienzgewinns auf den schlichten Wegfall von Tätigkeiten, die eigentlich gar nicht benötigt wurden. Weitere zehn Prozent der Einsparungen wurden durch die Vermeidung von Doppelarbeit und das hin- und herschieben von Aufgaben erzielt. 25 Prozent der gesamten Zeitersparnis resultierten aus Prozessvereinfachungen und zehn Prozent aus Standardisierungen von Prozessen innerhalb von Teams oder über Teams hinweg, wobei jeweils die Best Practices identifiziert und von einem auf den anderen Standort übertra-gen wurden. Der rest entfiel auf Arbeitsplatzanpassungen oder den Nettoeffekt aus Ver-lagerungen von Aufgaben.

obwohl keine Mitarbeiter entlassen wurden, wirkten sich über 80 Prozent der gesparten Zeit direkt positiv auf das Budget aus. Dadurch, dass die Mitarbeiter wieder mehr Zeit für andere Aufgaben hatten, konnte die PBc zusätzliche Aufgaben kostenneutral erledigen. Aufgaben, die normalerweise von zusätzlichen Mitarbeitern übernommen worden wären, konnten ebenfalls auf die bereits vorhandene Belegschaft aufgeteilt werden. So konnte die PBc Services auf einen Teil ihrer Zeitarbeitskräfte verzichten und auch neue Mitarbeiter müssen in deutlich geringerem umfang eingestellt werden, was sich direkt auf die Kosten auswirkte.

Kontoeröffnungsanträge werden nicht mehr ausge-druckt, sondern elektronisch gegengezeichnet.

schnelleR ohne medienBRuch

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