Bedarf fr Innovationen lau-ert berall. Stellen sie sich zum
Beispiel vor, sie wollen ihren neuen Golf-Bag in ih-ren Ferrari
packen und ms-sen feststellen, dass er nicht in den Kofferraum
passt. Das Problem mag trivial er-scheinen, illustriert aber ein
grundlegendes Problem der Innovation. Golfspielenden Ferrari Kunden
ist nicht ge-
Thematisches Denken - Chancen dort finden, wo andere nicht
suchenBuchvorstellung: Using Thematic Thinking to Achieve Business
Success, Growth, and Innovation: Finding Opportunities Where Others
Dont Look
holfen, wenn der neue Satz Golfschlger zwar schn verpackt ist
und dem neu-esten Stand entspricht, wenn sie ihn nicht zum
Golf-platz transportieren knnen.
Der Weg fhrt nicht ber eine Verbesserung beste-hender Produkte,
sondern ber Innovation, die zum einen am Kunden ausge-richtet ist
und zum anderen bliche Kategoriengrenzen nicht nur in
Produktkatego-rien sondern auch in Kpfen berschreitet (und damit
sind keine Dachgepcktr-ger oder Anhngerkupplun-gen fr Ferraris
gemeint).
Um diese Grenzen zu berschreiten wurden und werden hufig
Verfahren eingesetzt (wie z.B. Brain-storming), die mglichst viele
und mglichst ausge-fallene Ideen liefern. Der Output solcher
Verfahren mag sich sehen lassen, wirft aber ein neues Problem auf:
Welche Idee soll umgesetzt werden? Wir sollen out of the box
denken. Aber wo gehen wir hin, wenn wir die Box verlassen
haben?
Hier setzt Thematisches Denken an. Aktuelle For-schung aus dem
Bereich der Kognitionspsychologie zeigt, dass hnlichkeit nicht nur
im Sinne gleicher Eigen-schaften sondern auch im Sinne von externen
Zusam-menhngen und Interakti-onen wahrgenommen und verarbeitet
wird.
Diese zweite Form der hn-lichkeit wird als thematische
hnlichkeit bezeichnet. So sind sich Golfschlger und Ferraris zwar
bezglich ihrer Eigenschaften vollkommen
unhnlich, interagieren aber in einem Thema und sind sich somit
thematisch hn-lich. Auf Basis solcher Zu-sammenhnge lassen sich
Produktinnovationen eben-so entwickeln wie strategi-sche
Zusammenarbeiten oder Marketing-Konzepte aufbauen.
Um diese Zusammenhnge zu entdecken und zu nut-zen, mssen sie
identifiziert werden. Das kann deutlich schwieriger sein als Ideen
zu entwickeln, die auf einem klassischen Verstndnis von hnlichkeit
basieren (in unserem Beispiel also aus Perspektive des Herstellers
von Golfschlgern die Ei-genschaften der Schlger zu verndern oder
auch Minigolf-Schlger mit in das Portfolio aufzunehmen).
Die Suche nach themati-schen Ideen lohnt sich aber; nicht nur um
Innovations-chancen wahrzunehmen sondern auch um Risiken
abzuwenden, die von Kon-kurrenten ausgehen, die
aus der klassischen Pers-pektive keine Bedrohung darstellen.
Unser aktuelles Buch zu Thematischem Denken zeigt Wege auf, wie
thema-tische hnlichkeit zur Ideen-entwicklung genutzt werden kann
und zeigt dabei auch, was eine gute Idee aus-macht. Anhand von ber
70 Praxisbeispielen werden Grundlagen des Themati-schen Denkens
(sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus psychologischer
Perspektive) vermittelt. An-wendungsaufgaben schu-len das
Thematische Den-ken des Lesers.
P.S.: Dem Problem der golf-spielenden Ferrari-Fahrer hat sich
jemand angenom-men. Ferrari hat in Koope-ration mit Cobra, einem
Hersteller von Premium-Golfequipment eine eigene Kollektion im
Ferrari-Design entwickelt und auf den Markt gebracht. Wer hier die
Initiative ergriffen hat, ist uns nicht bekannt. Es stellt
Buchempfehlung: Using Thematic Thinking to Achieve Business
Success, Growth, and Innovation: Finding Opportunities Where Others
Dont Look
Erschienen bei: Financial Times Press (Pearson)
Autoren: Dr. Julia K. Frhlich, Prof. Dr. Michael Gibbert, Prof.
Dr. Martin Hgl
Blog:www.thematicthinking.com
BLICKPUNKT TIM Technologie- und Innovationsmanagement
aktuell
NEWSLETTER I Juli 2014 I Ausgabe 13
sich also die Frage, wer sich wem anpasst, die Sportaus-rstung
dem Auto, oder das Auto der Sportausrstung.
ImpressumTIM Consulting Prof. Dr. Thomas AbeleLessingstr.
1273557 Mutlangen
Weitere Informationen finden Sie unter www.tim-consulting.eu
E-Mail:[email protected]: 0172/8052879
USt-IdNr DE265610729, Finanzamt Schwbisch Gmnd
TIM CONSULTINGTECHNOLOGIE- UND INNOVATIONSMANAGEMENT
BLICKPUNKT TIM Technologie- und Innovationsmanagement
aktuell
NEWSLETTER I Juli 2014 I Ausgabe 13
Kleine und mittelstndische Unternehmen betreiben in der Regel
noch kein geziel-tes Technologie- und Inno-vationsmanagement. Was
er-folgreiche Unternehmen wie Google, Apple oder Samsung vormachen,
nmlich in immer krzer werdenden Intervallen neue Produkte und
Dienst-leistungen auf den Markt zu bringen, fllt diesen
Unter-nehmen hufig schwer. Einer hufigen Begrndung, dass die
Innovationsfhrer ber ein hheres Budget und mehr Ressourcen verfgen,
ist nur teilweise zuzustimmen. So zeigen Studien, diese
Unter-nehmen wrden, gemessen am ihrem Umsatz, ein
durch-schnittliches F&E-Budget
Innovation Value Stream MappingDipl.-Ing. oec. Henrik Gommel,
Fraunhofer Austria Research GmbH
aufweisen, vielmehr komme es auf den richtigen Einsatz dieser
Mittel an: effektiv und effizient. Der Lean-Manage-ment Gedanke,
der seinen Ursprung in der Vermeidung von Verschwendung in
Pro-duktionsprozessen hat, wird also auch im Innovationsma-nagement
verfolgt. Zur Iden-tifikation von Verschwendung in
Produktionsprozessen wur-de die Methode Wertstrom-analyse
entwickelt, die Auf-grund ihrer pragmatischen Herangehensweise in
der Industrie breite Anwendung findet. Ziel ist es, mit einfa-chen
Mitteln (Stift und Papier)
und unter Verwendung aus-sagekrftiger Symbolik und Kennzahlen
die wesentlichen Eigenschaften und Defizite eines
Produk-tionsprozesses transparent zu machen vom Groben ins
Feine.
Die Idee, diesen Wertstrom-gedanken auf Innovations-prozesse zu
bertragen, liegt Nahe und ist nicht neu. Hufig finden jedoch
tradi-tionelle Techniken der Ge-schftsprozessmodellierung
Anwendung, die jedoch in vielen Fllen bereits in fr-hen
Analysephasen unntig detailliert sind und dennoch wesentliche
Kennzahlen un-zureichend bercksichtigen.
Mit Innovation Value Stream Mapping (IVSM) werden die in der
klassischen Wertstrom-analyse verwendeten Ele-mente direkt auf den
Inno-vationsprozess bertragen. Besonders fr Produktionsun-ternehmen
ist dies aufgrund des hohen Bekanntheits-grades der Basismethodik
optimal fr das Verstndnis dieser Sprache. Der Innova-
tionsprozess wird in die Pha-sen unterteilt, die tatschlich im
Unternehmen durchlaufen werden. Im Hinblick auf Refe-renzprozesse,
wie beispiels-weise Coopers Stage-Gate-Prozess, knnen Aussagen ber
die Effektivitt dieser Prozesse gemacht werden. Die Vielzahl an
innovativen Ideen und Projekten, die im Unternehmen bearbeitet
wer-den, werden als Bestnde betrachtet, die den Prozess bei
fehlenden Ressourcen lhmen knnen.
Der Fokus auf Bearbeitungs-zeiten, Liegezeiten und der
Durchlaufzeit zeigt, wie realis-tisch es ist, mit den eingesetz-ten
Ressourcen die Kunden-anforderungen nach kurzen Innovationszyklen
erfllen zu knnen. Eine grobe Darstel-lung der in den Prozess
ein-gebundenen Akteure unter-schiedlicher Disziplinen und deren
Kommunikationswege schafft Transparenz und er-laubt schnelle
Aussagen ber die strukturelle Fragen des In-novationsmanagements:
sind die richtigen Leute an den
richtigen Stellen involviert?
Mit IVSM knnen diese und weitere Eigenschaften eines
Innovationsprozesses im Zuge eines Workshops ein-fach und
verstndlich aufge-zeichnet werden. Ineffizien-zen und fehlende
Effektivitt werden transparent und kn-nen gezielt und unter
Anwen-dung passender Methoden verbessert werden. Ein gro-er Vorteil
fr Unternehmen, die sich fr diese Themen keine ganzen Abteilungen
leisten knnen.
Trend Database
CustomerMarket
External PartnerUpper ManagementInternal
R&DProductionSales/Marketing
ScopingDiscovery Launch
#Ideas # R&D projects
Roadmap as innovation planning and control instrument
I I I I
Rhythm of updating
