Trendpapier: Projektmanagement 2015 Globale Governance – Lokale Performance

Trendpapier

Projektmanagement 2015 Globale Governance – lokale Performance

Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit

T R E N D P A P I E R „ P R O J E K T M A N A G E M E N T 2 0 1 5 “

I N Z U S A M M E N A R B E I T M I T T I B A

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Inhaltsverzeichnis

VORWORT Till H. Balser, Tiba Managementberatung GmbH ....................................................................... 4

VORWORT Jörg Hossenfelder, Lünendonk GmbH ....................................................................................... 6

AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN, OPTIONEN UND TRENDFAKTOREN IM PM 2011 ......................... 8

THESE 1: Global einheitliche Standards und Zertifizierung im PM steigern die Unternehmens- und Projekteffizienz ..................................................................................... 12

THESE 2: Projektmanagement wird treibendes Element für Unternehmenserfolg .................................. 14

THESE 3: Projekt-Profit-Units – Controlling mit Fokus auf Earned-Value ................................................ 16

THESE 4: Ganzheitliches PM wird Erfolgsfaktor bei kritischen TTM-Projekten… ................................... 18

THESE 5: Systemprojekte und Projekt-Engineering werden zunehmen… ............................................... 22

THESE 6: Project Employability wird Schlüsselfaktor… ............................................................................ 25

THESE 7: Zunehmend vertikale Integration von PM-Tools in IT-Landschaften ........................................ 29

BEST PRACTICE Verankerung eines globalen Projektmanagement-Systems in Organisation und Unternehmenskultur ............................................................................................................................... 31

CONCLUSIO PM 2015: Ganzheitliches PM ist Treiber von Unternehmenserfolg ............................................................................ 36

GLOSSAR ....................................................................................................................................................... 40

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ......................................................................................................................... 41

QUELLENVERZEICHNIS ................................................................................................................................ 42

UNTERNEHMENSPROFILE ........................................................................................................................... 44 Tiba Managementberatung GmbH ................................................................................................................... 44 Lünendonk GmbH ........................................................................................................................................... 45



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Vorwort Till H. Balser, Tiba Managementberatung GmbH

Till H. Balser, Inhaber und Geschäftsführer der Tiba Managementberatung GmbH und Tiba LLC, Firmen-gründer und Miteigentümer der Tiba Software Center GmbH

„Think global, act local“ – dieser oft zitierte Spruch klingt zwar gut, aber mal im Ernst: Was sagt er wirklich aus? Man könnte ihn auch umdrehen: „Think local, act global“ – klingt genauso gut, und gibt nach unserer langjährigen Beratungserfahrung das Projektgeschäft besser wieder und macht – zu-mindest für das Projektgeschäft – mehr Sinn: Denke über dein Geschäft vor Ort nach, finde heraus, was deine Kunden vor Ort brauchen, welche Projekte sich daraus ergeben, richte aber deine Prozesse glo-bal aus; einerseits, um bei der Bewältigung des loka-len Projektes die lokale Unit von den einheitlich und global vorgedachten Projektmanagement-Prozessen profitieren zu lassen, und andererseits, um die „Lessons learned“ aus dem lokalen Projekt global dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen.

Den Trend zur internationalen Standardisierung von Projektmanagement (PM) können wir mittlerweile bei allen großen Unternehmen feststellen. Zum einen zwingt die Globalisierung der Märkte schlichtweg dazu, PM-Prozesse, -Methoden und -Strukturen weltweit zu vereinheitlichen, damit Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und an unterschiedlichen Standorten gemeinsam an einem Projekt arbeiten können. Zum anderen muss jedes international agie-rende Unternehmen sein Projektportfolio global steuern, um einen Überblick darüber zu haben, was im Unternehmen geschieht. Wer international eine höhere Wertschöpfung erzie-len möchte, muss also für ein einheitliches Projekt-management und für Transparenz im Projektport-folio sorgen. Mit der Umsetzung dieser Anforderungen entstehen neue Wertmaßstäbe und Key-Performance-Indika-toren für die Qualifikation von Projektteams, für die Standardisierung der PM-Methodik, für den Einsatz der richtigen PM-Software, sowie für die Optimie-rung zur effizienten PM-Organisation. Angesichts dieser PM-Anforderungen misst Tiba den Trend zur zukünftigen Projektmanagement-Intelli-genz in globalen Unternehmen sehr viel Bedeutung zu und setzt auf die Weiterentwicklung der dahinter-liegenden Beratungs- und Trainingsleistungen. Im Zeichen dieser Entwicklung stellen wir nicht nur unseren diesjährigen Kundentag unter das Motto „globale Governance – lokale Performance“, son-



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dern haben uns mit der Herausgabe dieses Trend-papiers zusätzlich für eine grundlegende, systema-tische Auseinandersetzung mit diesem Thema ent-schlossen. Mit ausgewählten Kunden diskutieren wir, welche Herausforderungen sie als international agierende Unternehmen bei der Einführung von einheitlichen PM-Standards unter gleichzeitiger Kontrolle der Projektperformance haben. Dabei interessiert insbe-sondere, welche Erkenntnisse sie hinsichtlich Orga-nisation, Standards, Prozessen, Know-how, Metho-den und Tools im Projektmanagement gewinnen konnten. Zusammen mit weitreichenden Recherche-ergebnissen, die wir mit unserem Herausgeber Lünendonk zusammengetragen haben, gehen sie in

dieses Trendpapier ein. Die Erkenntnisse dieser systematischen Erarbeitung des Themas „globale Governance – lokale Performance“ möchten wir Ihnen nicht länger vorenthalten. Wir wünschen Ih-nen viel Spaß bei der Lektüre!

Ihr Till H. Balser Inhaber und Geschäftsführer, Tiba Managementberatung GmbH



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Vorwort Jörg Hossenfelder, Lünendonk GmbH

Jörg Hossenfelder, Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH Liebe Leserin, lieber Leser, vor Ihnen liegt das erste Trendpapier „globale Governance – lokale Performance“, welches wir gemeinsam mit der Tiba Managementberatung GmbH realisiert haben. Hierin werden nicht nur moderne Ansätze der Beratungsdisziplin Projektma-nagement, sondern auch zukünftige Trends aufge-zeigt. Ziel dieser Publikation ist weder der akademi-sche noch der betriebswirtschaftliche Exkurs. Viel-mehr geht es um eine fundierte, leicht verständliche Einführung – verbunden mit der Darstellung von Trends in der Disziplin Projektmanagement. Das Besondere an diesem Trendpapier ist unter anderem, dass es auch globale Entwicklungen über die Lan-desgrenzen hinaus berücksichtigt.

Hier kommt dieser Beratungsdisziplin eine beson-dere Bedeutung zu. Nachdem Großunternehmen und Konzerne in den zurückliegenden Jahren zunehmend im Ausland produzieren, zieht es im Zuge der Glo-balisierung auch mittelständische Unternehmen ins Ausland. Dabei geht es nicht nur um Kostenvorteile (z.B. Lohnkosten, Energiekosten), sondern auch um den Gewinn neuer Absatzmärkte. Hier stellt sich für die Unternehmer die Frage: Wie kann ich in einem anderen Land – unter Berücksichtigung der dortigen Kultur, der gesetzlichen Regelungen und anderer Barrieren – die „gewohnte“ Qualität und Effizienz beibehalten? Das Marktforschungsunternehmen Lünendonk hat die Rubrik „Projektmanagement“ bereits vor zehn Jahren auf Wunsch einiger Beratungsunternehmen als eigenständiges Element in die Lünendonk®-Studie „Führende Managementberatungen in Deutschland“ aufgenommen. Zu Recht, denn in der zurückliegenden Dekade hat die Bedeutung des Projektmanagements kontinuierlich zugenommen. Im Vergleich zum Vorjahr ist diese Disziplin signifikant gewachsen und stellt innerhalb des Portfolios deut-scher Beratungshäuser mit im Durchschnitt 8,4 Pro-zent die drittgrößte Beratungsleistung – nach Orga-nisations-/Prozessberatung und Strategieberatung dar.



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Bei der Analyse des Beratungsmarktes interessiert grundsätzlich neben der Leistungsart und der Kun-denbranche natürlich das Einsatz- und Anwen-dungsgebiet. Und hier zeigt sich, dass den höchsten Anteil am jeweiligen Umsatz im Durchschnitt das Thema „Effizienzsteigerung“ (10,4%) innehat. Auch dies spricht für das Thema Projektmanagement.

Die intelligenten, globalen Leistungen und Trends, mit denen sich dieses Trendpapier beschäftigt, be-dürfen langjähriger Expertise in unterschiedlichen Regionen der Welt. Die Tiba Managementberatung GmbH zählt mit ihrer Erfahrung zu den führenden Adressen für die Gestaltung erfolgreichen Projekt-managements.

Jörg Hossenfelder Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH



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Aktuelle Herausforderungen, Optionen und Trendfaktoren im PM 2011

Abbildung 1: Trends und Strategieoptionen1 Der Wirtschaftstrend zu verstärkter internationaler Vernetzung, Kooperation und Arbeitsteilung auf allen Ebenen (innerhalb und unternehmesüber-greifend) nimmt in den letzten Jahren deutlich zu (Aerospace, Automotive, Chemie, IT, Pharma u.a.) und wird sich nach aktuell vorliegenden Studien weiter beschleunigen. Neben dem Trendthema Glo-balisierung werden die Verlagerung hin zur Dienst-leistungsgesellschaft sowie die permanente Weiter-qualifizierung für Unternehmen immer wichtiger und sichtbarer.

In Konzernen wird auf diese Trends bereits durch die organisatorische Ausrichtung und Kompetenzsteige-rung für globale Kooperationen, die Ausrichtung auf zunehmende Projektwirtschaft sowie die zunehmende Nutzung von Synergien im Unternehmensverbund reagiert. Hier sind – bedingt durch die Unterneh-mensgrößen – die strategischen Arbeitsschwerpunkte eher intern gelagert. Mittelständische Unternehmen müssen sich zudem, um im Markt weiterhin erfolg-reich agieren zu können, verstärkt auf Geschäftschan-cen in globalen Märkten ausrichten.



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Diese werden zunehmend weltweit „vor Ort“ mit geeigneten Partnern im Rahmen von Kooperationen als Projektgeschäft realisiert. Als Folge entstehen als Strategieoptionen neue Wertschöpfungsketten, oder bestehende werden mo-difiziert (Vertiefung oder Zerlegung). Unternehmen werden global verteilte Wertschöpfungsketten ver-stärkt zentral steuern (Synonym hierfür: „System-kopf Deutschland“ – BDI 2008). Projektmanagement ist vor allem ein effizientes und bewährtes Werkzeug zur wirksamen Umsetzung von Innovationen und organisationsbedingter Komplexi-tät. Es unterstützt die Einführung neuer Strategie-elemente (Produkte, Organisationsstrukturen und -elementen, Unternehmenskulturen, etc.) und sichert deren nachhaltige Umsetzung im Unternehmen bis hin zum globalen Unternehmensverbund. Gerade in der globalen Anwendung wird es zuneh-mend wichtig, PM-Organisationsstrukturen auf Effi-zienz hin auszurichten. Der in diesem Papier von Tiba vorgestellte Ansatz „globale Governance“ unter-stützt diese Forderung durch die Elemente Standar-disierung und global einheitliche Qualifizierung von Projektbeteiligten. Für global agierende Unternehmen wird eine strate-gisch-operative Ausrichtung hin zu einem weltweit effizienten Wertschöpfungsketten- und Projekt-Management zunehmend wichtig, um in den kom-menden Jahren im globalen Wettbewerb erfolgreich agieren zu können. Die Berücksichtigung unter-schiedlicher Kulturen und Gegebenheiten lässt dabei Freiraum für lokale Gegebenheiten und Esprit in Projekten und fördert damit auch Motivation und Dynamik der beteiligten Teams.

In diesem Zusammenhang betrachtet Lünendonk in Zusammenarbeit mit Tiba in diesem Papier die Her-ausforderungen, mit denen Unternehmen sich aktuell konfrontiert sehen. Auch deren markt- und leis-tungsgerechte Organisation mit dem Fokus auf ganz-heitlichem Projektmanagement wird analysiert. Daraus entwickelt Lünendonk aktuelle Trendthesen zum Projektmanagement. Folgende Faktoren sind Grundlage für die im nach-folgenden getroffenen Annahmen: • Unternehmen müssen sich zukünftig verstärkt

schnell auf aktuelle Chancen in globalen Märkten ausrichten.

• Projektgeschäfte werden bis zu 50 Prozent der Umsätze ausmachen.

• Die globale Zusammenarbeit in Projekt-Koope-rations-Geschäften wird zunehmen und wegen ho-her Geschwindigkeit und Dynamik komplexer werden.

• Gerade für mittelständische Unternehmen besteht hier die Chance, über Projektkooperationen auch am Markt für Großunternehmen teilzuhaben.

• Projektmanagement wird neben dem Linienmana-gement zu einem Steuerungsinstrument für Unter-nehmen und muss ordentlich integriert und profes-sionalisiert werden.

• Projektleiter mit hoher Kompetenz sind im Mittel-stand ein Schlüssel für den Projekterfolg.

• Unternehmen benötigen für den Aufbau oder pro-fessionellen Ausbau von ganzheitlicher PM-Kom-petenz externe Unterstützung.

• Beratungsleistungen werden in Konzernen zuneh-mend durch Inhouse-Consultants übernommen – Beratungsunternehmen fokussieren sich hier ver-stärkt auf Umsetzungs-Support, Ausbildung sowie Service-Leistungen.



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Abbildung 2: „Global Projects“ als Zukunftsthema2

Die Umsetzung dieser aus den Trendfaktoren abge-leiteten Handlungsempfehlungen sind strategisch wichtige Entwicklungselemente für die PM-Organi-sation in Unternehmen hin zu einem höheren PM-Reifegrad und gesteigerter Unternehmenseffizienz. Das bedeutet auch: Projektmanagement wird im glo-balen Kontext zunehmend erfolgsentscheidend. Als „jüngere“ Disziplin befasst sich beispielsweise das Fachgebiet „Theory of Global Projects“ mit den speziellen Anforderungen und Trends im globalen und komplexen Umfeld. Nach den Ergebnissen jüngster Studien (IPMA, GPM) sind dabei in inter-nationalen Projekten vor allem die Faktoren „opti-male, zielklare Kommunikation“ und „einheitliche PM-Standards“ wesentlich für den Erfolg.

Daneben sind die bereits im Allgemeinen und lokal sehr gut angewendeten PM-Felder, Organisations-Standards, Methoden und Software-Tools wichtig. Eine Notwendigkeit zur Weiterentwicklung im PM wird vor allem in den Bereichen Multi-Projekt-Management und im Ausbau der Soft-Skill-Kompe-tenzen der Projektleiter und -mitarbeiter bestehen. Die Entwicklung eines eigenen Arbeitsgebiets „Glo-bal Project Management“ hat begonnen und ist Zu-kunftsthema. Als Management-Disziplin wird „Glo-bal PM“ auf derselben Ebene wie etwa Supply Chain Management angesiedelt sein und ähnlichen Einfluss auf die strategische Ausrichtung von Unter-nehmen und Organisationen haben.

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Trend



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Unternehmen, die sich rechtzeitig und gut ausgerich-tet diesen Zukunftsthemen im Projektmanagement widmen, ihre Strukturen darauf hin ausrichten sowie sich Top-down bei der Einführung und aktiven Aus-gestaltung der damit verbundenen funktionalen wie die Unternehmenskultur bestimmenden Elemente engagieren, werden den Anschluss nicht verlieren. Dabei werden diese Unternehmen ganz im Sinne von „globaler Governance“ die Führung für diese unternehmensweite Ausrichtung übernehmen und so in der Unternehmensorganisation und -effizienz richtungsweisend bleiben oder werden. Tiba als weltweit operierendes PM-Beratungsunter-nehmen hat in Zusammenarbeit mit Lünendonk folgende wichtige Trendannahmen für das Projekt-management für die kommenden fünf Jahre erarbeitet. Die Thesen beziehen sich auf Projektmanagement im globalen Kontext, auf der Basis aktuell vorliegender Markttrenddaten und Studien sowie fokussiert auf operative Umsetzung in Organisationen.

TRENDTHESEN„PROJEKTMANAGEMENT 2015“

1. Global einheitliche Standards und Zertifizie-rung im PM steigern die Unternehmens- und Projekteffizienz.

2. Unternehmen mit funktionierender Projektland-schaft und stabilen Prozessen werden sich vom Wettbewerb absetzen – PM wird zum durch-gängig gelebten Management-Tool.

3. Die quantitative Messung des Projektnutzens gewinnt an Bedeutung – Projekte werden zu-nehmend Profit-Units.

4. Ganzheitliches PM wird zum Erfolgsfaktor bei kritischen TTM-Projekten.

5. Produktübergreifende Systemprojekte lösen produktbezogene Projekte ab und erfordern op-timiertes Ressourcenmanagement.

6. Project Employability wird zum Erfolgsfaktor und Projektleiter mit hoher Kompetenz werden zunehmend Ergebnisverantwortung übernehmen.

7. PM-Prozesse und -Tools werden zunehmend vertikal in bestehende ERP-Landschaften inte-griert.

Im Folgenden werden diese sieben Thesen vertieft.



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These 1: Global einheitliche Standards und Zertifizierung im PM steigern die Unternehmens- und Projekteffizienz

Abbildung 3: PM-Standardisierung und -Zertifizierung in drei Dimensionen3 Der Grad der Standardisierung und Harmonisierung von PM-Prozessen wird in global agierenden Unter-nehmen erfolgsentscheidend. Neben externen PM-Standards werden sich branchenspezifische PM-Standards und Best Practices etablieren (bspw. für Aerospace, Automotive). Unternehmenszertifizie-rungen werden zunehmend Personenzertifizierungen ergänzen. Es wird sich derjenige PM-Standard durchsetzen, welcher global einheitliche Zertifizie-

rungsformate bietet sowie bei Personen- sowie Un-ternehmenszertifizierung aufeinander abgestimmte Modelle und Inhalte berücksichtigt.

STAND 2010 Viele international agierende Unternehmen beschäf-tigen sich heute mit der Entwicklung oder Realisie-rung eines standardisierten PM-Konzeptes und mit der einheitlichen Ausbildung ihrer Projektmitarbei-

Messung

Kontrolle

KVP

PM-Reifegradverbesserung

Projekt-Management

Programm-Management

Portfolio-Management

PM-Umfang

Grad der PM-Standardisierungund -Zertifizierung

Standar-disierung

Uneinheitliche

Standards

Regionale

Standards

GlobaleStandards



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ter. Der Stellenwert von PM im Unternehmen steigt, und das nicht nur bei Unternehmen in projektorien-tierten Branchen wie der Auftragsfertigung, in Un-ternehmen mit Projektgeschäft oder in den F&E-intensiven Branchen. Für die Übernahme eines ex-ternen Standards stehen nur einige der ganz großen Player in der Gestaltung von PM im Vordergrund der Auswahl bei Unternehmen. Die Entscheidung, welcher externer PM-Standard global herangezogen werden soll, fällt gerade in Deutschland und den skandinavischen Ländern durch die unterschiedliche Fokussierung nicht im-mer leicht und wird gerade bei der Ausbildung im-mer noch den lokalen Einheiten überlassen. Die Herausforderung liegt beispielsweise in der Stärke der IPMA hinsichtlich eines karriereorientierten und sehr umfassenden PM-Qualifizierungsansatzes ge-genüber der Stärke der PMI mit einem weltweit einheitlichen Prüfungssystem. In vielen Unterneh-men existieren daher PMI, IPMA oder PRINCE2® nebeneinander, speziell, wenn es um die Ausbildung und Zertifizierung der Mitarbeiter geht. Auch wenn die Studie der IPMA (GPMF – Global Project Ma-nagement Framework, 2010) zeigt, dass einheitli-ches Management der vier Faktoren Kommunikation, Risiko, Human Resources und Integration hohe Bedeutung in allen Standards hat, sind alle drei Standards so verschieden – etwa in Prozessen und Begrifflichkeiten –, dass Zusammenarbeit in Projek-ten mühsam und abstimmungsaufwändig ist. ENTWICKLUNG BIS 2015

Der Anteil an global verteilter Projektarbeit mit wesentlichem Beitrag am Unternehmenserfolg wird weiter wachsen und auch in mittelständischen

Unternehmen von aktuell circa 35 Prozent bis 2015 auf deutlich über 50 Prozent steigen – in Folge wer-den internationale Projektarbeit und der Bedarf nach vereinheitlichenden Standards zunehmen. Auch in der Entwicklung von internationalen PM-Standards gibt es Bewegung: Mit der ISO 21500 „A Guide for Project Management" wird bis circa 2012 ein von allen relevanten Verbänden unterstütz-ter Standard für Prozesse herausgegeben. Dieser ist als Rahmenwerk zu verstehen, aus dem Unterneh-men weltweit ihre eigenen Methoden ableiten kön-nen – eine Vereinheitlichung auf hohem Abstrak-tionsniveau. Neben der Homogenisierung der drei PM-Standards werden sich weitere branchenspezi-fische Standards und Best Practices für spezielle PM-Einsatzgebiete entwickeln und etablieren und das Time-to-Market in den Unternehmen unterstützen.

In global verteilten Projekten werden einheitliche PM-Module als geltende Standards eingesetzt, die von den regionalen PM-Spezifika abweichen können beziehungsweise diese ergänzen. So kann der PM-Prozess „Qualitätssicherung“ mit einem internatio-nal einheitlichen Verfahren durchgeführt und proto-kolliert werden. Die Folgeinformationen und -maß-nahmen sind genormt und können so gut verdichtet werden.

Auch die Bedeutung von Zertifizierungen wird wei-ter zunehmen: Bei den Personenzertifizierungen wird das Testat, wie heute in Amerika (PMI) oder England (PRINCE2®), als Qualitätsmerkmal eine große Rolle im Auswahlprozess bei Mitarbeitern für Projektarbeit spielen.



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These 2: Projektmanagement wird treibendes Element für Unternehmenserfolg

Abbildung 4: Projekt-Linien-Matrixorganisation. Projektmanagement ergänzt General Management4 Unternehmen mit PM als zusätzlich zur Linienorga-nisation durchgängig gelebtem Management-Tool können die steigende Änderungsdynamik im schwie-rigen Wettbewerbsumfeld erfolgreicher bewältigen. Gut ausgebildete Mitarbeiter und eine effektive PM-Prozesslandschaft (ganzheitliches PM inklusive einheitlichem Prozesshandbuch) werden wichtiger.

STAND 2010

Der Anteil von Unternehmen mit PM-orientierter Organisation und adäquaten Karrieremodellen ist bei projektorientierten Unternehmen (Anlagenbau, Bau, IT-Unternehmen etc.) hoch (über 50 Prozent); meist mit unternehmensspezifischem PM-Standard. Im Mittelstand ist die Ausprägung eher gering (30–40 Prozent), jedoch besteht hier kurz- bis mittelfristig der größte Entwicklungsbedarf.

Programm-management

Markt- & Entwicklungsimpulse

Produktgruppe 1

Produktgruppe 2

Produktgruppe 3

Innovationsmanagement & Koordination von Komplexität

Projektgruppe 2

Projektgruppe 3

Projektgruppe 1

VerkaufBeschaffung Produktion

Unternehmensleitung



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In mittelständischen Unternehmen wird der Anteil an Umsätzen, die über Projektgeschäfte generiert werden, deutlich zunehmen – im Schnitt auf über 50 Prozent. Sind bis heute vor allem das Produktmanagement oder Produktgruppen die Business Units treibenden Kräfte in Unternehmen, so wird der Umfeldtrend „Projektgeschäfte“ verstärkt zu funktionalisierten Organisationseinheiten „Projektmanagement“ und mittelfristig zu PM-Matrix-Organisationen führen, die das General Management ergänzen. PM als Managementdisziplin ist sehr gut organisiert und homogenisiert. Wesentliche Elemente wie PM-Handbuch und standardisierte Ausbildungen (Zerti-fizierung) sind verbreitet und erleichtern durch ihren normativen Einfluss die unternehmenseinheitliche Einführung und effiziente Anwendung. Ein Vergleich der Entwicklung des Einflusses von PM wie im Qualitätsmanagement liegt nahe. Wird – wie in projektgetriebenen Unternehmen – PM als Organisationsform akzeptiert und ganzheitlich inte-griert, so erwarten vor allem Konzerne und über 50

Prozent der mittelständischen Unternehmen deutli-che Vorteile. ENTWICKLUNG BIS 2015

Konzerne und projektorientierte Unternehmen wer-den ihren PM-Standard schnell weiter ausbauen – im globalen Umfeld wird die Fokussierung auf mög-lichst einen Standard notwendig. Durchgängige Karrieremodelle für Projektleiter geben Nachwuchs-kräften Perspektiven und festigen die Bindung von High-Potentials an das Unternehmen. Einheitliche Qualifizierung durch Zertifizierung nach den defi-nierten PM-Standards stellt das geforderte Qualitäts-niveau und die Einsetzbarkeit – auch im globalen Kontext – sicher. Mittelständische Unternehmen werden aufgrund einer individuell wahrgenommen Effizienzproble-matik in stetig komplexeren Projekten eine organisa-torische Ausrichtung hin zur Projektorganisation starten. Die Ausrichtungsbegleitung durch PM-Berater wird dabei weiter zunehmen. Projektleiter mit hoher General-Management-Kompetenz werden im Mittelstand zu einem Engpassfaktor und daher dringend gesucht.



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These 3: Projekt-Profit-Units – Controlling mit Fokus auf Earned-Value

Abbildung 5: Project-Profit-Units. Projektcontrolling und Beitrag für langfristige Ergebnisse5

Projektcontrolling, das auf klassische Projektinhalte (z.B. Zeit, Kosten, Qualität) ausgerichtet ist, wird in Zukunft verstärkt die mit den Projektzielen verbun-denen qualitativen wie quantitativen Nutzen (Earned Values) überwachen. Dabei werden kurz-, mittel- und langfristige Perspektiven vorausschauend und rückblickend eingenommen. Projektnutzen wie auch Effektivität können so gesteigert werden.

In Unternehmen mit bereits vorhandener hoher Pro-jektorientierung werden Optimierungen, die zu zu-sätzlichen Wettbewerbsvorteilen führen, nur durch konsequente Verbesserungen an PM-Detailelemen-ten erreicht.

Earned – Value – Project Controlling

Area of external influence

Shortterm

results

Mid termresults

Longterm

results

Project Unit n

Business Unit n

Effectiveness

Inputs Activities Outputs

Standard Project Controlling

Area of internal influence

Efficiency



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STAND 2010

Projektorientierte Unternehmen haben meist bereits ein integriertes Ergebniscontrolling mit Projektbezug – bei anderen Firmen ist der Integrationsstand hier eher gering. Projektbezogene Key-Performance-Indicators (KPIs) in der Balanced Scorecard sind eher bei Unternehmen mit stark „Time-to-Market“-orien-tierten Projekten zu finden, da PM-Kenngrößen dort erfolgsbestimmend sind. Im Mittelstand ist das Pro-jektcontrolling im Sinne einer Nachkalkulation des Ertragsmehrwerts von Projekten im Fokus der Ge-schäftsführung, es steuert deutlich den Projekterfolg. Projektcontrolling konzentriert sich aktuell im We-sentlichen auf die Dimensionen Zeit (Termin) und Qualität (Ergebniserreichung) sowie – je nach PM-Organisationsgrad auch intensiv – auf Kosten (Ein-haltung von Aufwandschätzungen). Eine Projekt-bewertung hinsichtlich nachhaltig erzieltem Einfluss auf den Ertrag findet vor allem im Mittelstand statt. PM-Controlling mit Fokus auf „earned value“ wird bei erhöhten Ergebnisanteilen durch Projekte mittel-fristig verstärkt notwendig. Unternehmen mit hohem PM-Reifegrad können wei-tere Optimierungen nur durch klassische Methoden wie KVP oder Process-Reengineering auf Detail-ebene erreichen. Hier liegen die Potenziale aber dennoch im unteren zweistelligen Prozentbereich.

ENTWICKLUNG BIS 2015

Bei projektorientierten Unternehmen wird sich pa-rallel zur Integration der PM-Prozesse in die ERP-Landschaft das PM-Controlling weiter entwickeln. Mittelständische Unternehmen werden hier mittel-fristig eher mit Add-On-Reporting-Lösungen arbei-ten – der Fokus liegt aber weiter klar auf dem Ge-schäftswertbeitrag. Value-Driven-Project-Management (n. Kerzner) auf Basis des Ansatzes „Earned-Value-Management“ wird sich adäquat zur Organisationsveränderung hin zum projektorientierten Unternehmen durchsetzen. Die notwendigen Kennzahlen liefert ein integriertes PM-Controlling, das die notwendigen KPIs aus Best Cases definiert und in das bestehende Balanced-Scorecard-Konzept integriert. Project-Profit-Units mit entscheidungskompetenten Linienmitarbeitern werden mittelfristig zunehmend Treiber von Geschäftserfolgen in Unternehmen – wie es heute die Business-Units sind.



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These 4: Ganzheitliches PM wird Erfolgsfaktor bei kritischen TTM-Projekten…

Abbildung 6: Ganzheitliches PM und Grad der Projektabwicklungsfähigkeit6 Bei kritischen Time-to-Market-Projekten wird ganz-heitliches Vorgehen erfolgsbestimmend. Wer Syner-gieeffekte aus dem ausgewogenem Zusammenspiel zwischen Organisation, Methode, Software und vor allem Mensch (siehe Tiba Achsenkreuz) zunehmend fördert, wird effizienter.

STAND 2010

Die Ausprägung auf den Achsen Methoden und Software sind im aktuell gelebten Projektmanage-ment in Großunternehmen auf gutem bis sehr gutem Stand (Studien GPM, Haufe). Die Integration von PM auf den Achsen Organisation und Mensch hängt

Belastung durch sequentiell ablaufende Projekte

Projekte / ZeitProjekt 1 Projekt n

PM-Reifegrad —Projektabwicklungsfähigkeit

Projekte / ZeitProjekt 1 Projekt n,m,o,...

Ganzheitliches PM

Kumulierte Belastung

Belastung durch parallel ablaufende Projekte



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vom Unternehmenstyp ab. Bei projektorientierten Unternehmen ist die Integration gut, bei anderen deutlich geringer. Gerade im Mittelstand besteht Entwicklungsbedarf. Die Zunahme an TTM-Projektarbeit in Unterneh-men, bedingt durch allgemein schnellere Innovati-onszyklen sowie durch die Notwendigkeit, Ge-schäftschancen global wie regional schnell wahrzu-nehmen, erfordert eine ganzheitlich gelebte PM-Kultur. Eine ausgewogene Integration des PM in das Unternehmen bietet Potenzial für Klarheit und ein-deutige Prozesse. Der PM-Prozess wird schneller und wirksamer. Über 50 Prozent der mittelständischen Unternehmen wollen aktuell in den Ausbau ihrer PM-Organisation investieren. ENTWICKLUNG 2015

Die aktuellen Entwicklungen in den PM-Standards (ISO 21500), in der Initiative ProStepiViP im Be-reich CPM sowie der generellen Entwicklung und

Akzeptanz von „Projektwirtschaft“ lassen ab etwa 2012 eine Entwicklungstendenz zu ganzheitlichem Projektmanagement erwarten. Wie der Mittelstand in der organisatorischen Umsetzung reagieren wird, hängt von den Offerten der Beratungs- und Soft-ware-Anbieter für PM-Lösungen ab. Abgestimmte PM-Methoden unterstützen anwen-dungsbezogen und werden bei über zwei Dritteln der Projekte durchgängig genutzt. Die Qualität der Pro-jektarbeit nimmt mittelfristig weiter zu. Beim Ein-satz von PM-Software werden vor allem Standards genutzt, die durchgängig verlässliche Aussagen für projektrelevante KPIs schaffen. Durch die Integra-tion in ERP-Landschaften nehmen Geschwindigkeit und Effektivität der Projektarbeit zu. Für die Beteiligten im PM ist individuell und kultu-rell stimmige, zielklare Kommunikation wichtig. Diese erzeugt die notwendige Motivation und ver-antwortliche Beteiligung – der richtige Mitarbeiter im Projekt verbessert die Gesamtperformance.



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…interdisziplinäres Vorgehen unterstützt den ganzheitlichen PM-Ansatz

Abbildung 7: Interdisziplinäre Fähigkeiten ergänzen Kompetenzen ganzheitlich agierender Projektmanager7 PM wird verstärkt zum interdisziplinären Vorge-hensmodell: Change Management und Leadership-Ansätze müssen zur Bewältigung der zunehmenden Anpassungsgeschwindigkeit an Märkte integriert werden.

STAND 2010

Interdisziplinäre Kompetenzen wie Change Mana-gement und Leadership (kulturübergreifend) werden vor allem in Projekten mit Veränderungshintergrund benötigt. Hier unterstützen sie Organisations-Transformationsprozesse, die beispielsweise Folge eines Business-Reengineering-Projekts sind, und

Grundlagen

Hardskills

Softskills

Strate

gisch

eEben

e

Inte

gratio

nseben

e

Oper

ativ

eEben

e

Ausreichend entwickelt Entwicklungspotenzial

Stake-holder-

Management Kosten-management

Erfolgs-faktoren

Arbeits-wissen-schaft

Prakt.PM

Programm-Management

Multi-PM

Team-Entwicklung

Task-Planung

Team-bildung

GlobaleKulturen



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werden zum Beispiel durch das Stakeholder-Management teilweise abgedeckt. Interdisziplinäre Kompetenzen werden aktuell noch eher zu den so genannten Soft Skills gezählt und im PM teilweise systematisch geschult. Hierin besonders kompetente Projektleiter wechseln karrierebedingt oft in leitende Linienfunktionen und stehen in Folge für anspruchs-volle Projekte nicht in ausreichendem Maß zur Ver-fügung. Sie machen oft weiterführende Karriere in Geschäftsleitungspositionen und fehlen dann als Projektleiter. Leadership von Projektleitern mit Ein-fluss auf Linienmitarbeiter wird projektbezogen akzeptiert, soll aber Linienmanager nur bedingt einschränken. Veränderungskompetenzen – z.B. in Bezug auf Vereinheitlichung von unterschiedlich gelebten PM-Kulturen – werden in Projekten oft benötigt, sind aber wenig professionell geschult. Auf der Ebene der grundlegenden PM-Methoden ist nach aktueller GPM-Studie (2009) das Projektmana-gement in Unternehmen und bei den Experten wei-test möglich „ausgereizt“ und wird gut genutzt. Entwicklungs- und Handlungsbedarf wird eher in den Soft-Skills im Bereich von Veränderungs-kompetenzen gesehen. Im Einsatz von Projektmanagement sind folgende Faktoren trendbestimmend:

1. Zunahme an notwendigen Innovationen 2. Zunahme an Kollaborationen mit unter-

schiedlichen Kulturen 3. Hoher Druck auf die Projektbeteiligten

durch Ergebniszwang (Projekterfolg = Ertragssteigerung)

Projekte müssen in Zukunft verstärkt konkreten Er-gebnisbeitrag bringen – und das in heterogenen Umgebungen unter hohem Zeitdruck, gekoppelt mit Ressourcenknappheit.

ENTWICKLUNG 2015

Eine Zunahme an Projekten führt zu stetigem Wan-del in Organisationen, der durch Veränderungs- und Leadership-Kompetenzen der Projektleiter bewältigt werden muss. Institute, die Projektmanager ausbilden, werden ver-stärkt Weiterbildung in den oben genannten Kompe-tenzbereichen anbieten. Die Wirtschaft – gerade der Mittelstand – wird höheren Bedarf an umfassend kompetenten Projektleitern haben. Zunehmend gefordert werden von Projektmitarbei-tern auch interdisziplinäre Kompetenzen:

1. Ressourcen-Management 2. Stakeholder-Management 3. Konfliktmanagement 4. Störungs- und Krisenmanagement 5. Mitarbeitermotivation



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These 5: Systemprojekte und Projekt-Engineering werden zunehmen…

Abbildung 8: Steigende Projektkomplexität erfordert zunehmende Nutzung von PM-Standards8 Die Komplexität in Projekten nimmt weiter zu. Pro-dukt- und standortübergreifende Systemprojekte er-fordern neue Methoden. Simultaneous-Engineering- (SE) und Multi-Ressource-Management-Ansätze werden zunehmend in das PM integriert.

STAND 2010

PM wird als Werkzeug für die Umsetzung von In-novationen sowie zur Bewältigung von Komplexität eingesetzt.

Projektaufgabe PM-Modul

Mar

kto

rien

tier

un

g

Projektkomplexität

Zunehmende Bedeutung von

Standards

PM-Standard

Hoch

Gering

Gering Mittel Hoch

ProzessstrukturNetzstruktur

PMBoK®Guide

Projektprozess



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Prinzipiell wird die Komplexität im klassischen PM aktuell durch klare Projektstruktur, modularem Auf-bau und stringentes Vorgehen – beispielsweise in Multi-Systemprojekten – reduziert. Einige Anbieter von PM-Beratungsdienstleistungen haben sich zusätzlich auch auf „System Dynamics“ spezialisiert und bieten im Rahmen von PM Simula-tionen an, die beispielsweise mögliche Entwick-lungsszenarien aufzeigen. In der Produktentwicklung wird zur Bewältigung von Time-to-Market bereits erfolgreich mit dem SE-Ansatz gearbeitet. PM als Koordinierungs- und Steu-erungswerkzeug ist in diesen Bereichen als koordi-nierende, übergeordnete Instanz für das Entwick-lungsmanagement in Anwendung. Bedingt durch zunehmend global-kollaborative Ent-wicklungsprojekte in Verbindung mit der Forderung nach Wirtschaftlichkeit und Effektivität, steigt glei-chermaßen die Komplexität in diesen Projekten an. Ein erster Ansatz, zentrale Elemente des SE in das PM zu integrieren, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen, ist die Standardisierung von PM-Modulen und der PM-Schnittstellen. Simultaneous-Projekt-Engineering „zerlegt“ ein mul-tinationales/komplexes Projekt möglichst in „Stan-dard“-Module und definiert dazu die Kommunikati-onskanäle, die für die einzelnen, global verteilten, einzelnen Projekte den notwendigen In- und Output liefern.

ENTWICKLUNG BIS 2015

Übertragen auf Systemprojekte bedeutet dies, dass Projekte in Zukunft verstärkt eine „Engineering-Phase“ durchlaufen müssen. PM-Module und ent-sprechende Kommunikationsschnittstellen werden im Vorfeld komplexer Projekte anforderungsspezi-fisch kombiniert, damit die Ergebnisse der jeweili-gen Projektbeteiligten (Teilprojekt, Prozess) im Pro-jektverlauf möglichst verlustfrei zusammenpassen. Die Anwendung von PM-Modulen wird durch Stan-dardisierung vereinfacht. Kaskadierendes PM „verkettet“ nach spezifischem Projektablauf notwendige Standard-PM-Module und verteilt diese sinnvoll auf mehrere Beteiligten. In Systemprojekten können so schnell Ergebnisse aus Teilprojekten auf mehrere Folgeprojekte übertragen werden. Sie sorgen so für kaskadenartigen Informa-tionsfluss und Projektablauf. Über so genannte Am-pelsysteme können in Verbindung mit Projekt-KPIs können schnell PM-Segmente gefunden werden, bei denen Handlungsbedarf besteht. Die Verkettung von Standard-Modulen in Kombination mit KPI-Moni-toring erleichtert die Bewältigung von Komplexität durch Abstraktion und Verdichtung. Aktuell sind Trends zur Entwicklung von einfach anwendbarer Software für das Management von Systemprojekten aus dem Bereich Multi-Projekt-Management ableitbar. Die Simulation von Ablaufs- bzw. Entwicklungs-szenarien wird in komplexen Projekten weiterhin Expertenaufgabe sein, die von externen, darauf spe-zialisierten PM-Beratungen oder erfahrenen Pro-jektmanagern durchgeführt wird.



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…dabei wird zukunftsorientiertes Human Resource Management wichtiger

Transparentes, zukunftsorientiertes PM-Ressourcen-management wird durch die Integration von PM-IT-Tools mit Human-Resource (HR)-Management-Tools sichergestellt. Der Staffing-Prozess (Mitarbei-tersuche und -zuordnung) für Projekte – insbesonde-re bei global verteilten Projekten – wird effektiver sowie effizienter. STAND 2010

HR-Systeme können Informationen zur Verfügbar-keit und zu den Kompetenzen projektrelevanter Mitarbeiter liefern – genutzt wird diese Funktionali-tät hauptsächlich von Personaldienstleistern oder stark projektorientierten Unternehmen. Die für die erfolgreiche Besetzung von Projekten mit den richtigen Mitarbeitern notwendigen Anforde-rungsprofile für Projektleiter und -mitarbeiter blei-ben im Mittelstand am häufigsten ungenutzt. In noch nicht einmal der Hälfte der Projekte finden die ge-nannten Profile Beachtung. Die Verteilung und Nutzung von für die Projekt-arbeit relevantem Wissen über PM-Wissens-management wird nur zu 48 Prozent genutzt. Die Verteilung von projektrelevantem Wissen als stra-tegisch wichtiges Element wird noch wenig über koordinierte Kommunikation gesteuert. Auch Projekt-Audits, die zu einem Zuwachs an projektrelevantem Wissen und Verbesserungen füh-ren, werden nur zu 41 Prozent durchgeführt. Die Ver-mittlung von Projektmanagement-Standard-Wissen erfolgt in mittelständischen Unternehmen noch wenig systematisch koordiniert.

ENTWICKLUNG 2015

Unternehmen, die die Integration von projektrele-vanten Informationen wie Verfügbarkeit und Skills der Mitarbeiter vorantreiben, werden insbesondere in globalen Projekten schneller effizientere Teams bilden. Das flexible und schnelle Staffing von geeigneten und qualifizierten Mitarbeitern (intern wie extern) wird aufgrund der Dynamisierung der Projekte im-mer wichtiger. Durch eine Integration der PM-Anforderungsprofile für die benötigten Ressourcen in geeignete HR-Systeme können die bestmöglich geeigneten Mitar-beiter schneller zugeordnet werden. Schlüsselfaktor wird die Qualifizierung und Zertifi-zierung nach PM-Standards sein. Diese elementaren Skills erleichtern die Auswahl der Mitarbeiter. Externe Anbieter von Projektpersonal werden zu-nehmend in Projekte integriert – der Trend aus der Produktentwicklung (Entwickler auf Zeit) wird sich für die Projektarbeit fortsetzen. Im Mittelstand wird die Unterstützung durch externe Personaldienstleis-ter für Projektpersonal deutlich zunehmen. PM-Experten werden in einer Übergangsphase das not-wendige Standard-Wissen mitbringen und vermit-teln. Professionell ausgebildete und umfassend kompetente Mitarbeiter auf Zeit helfen dem Mittel-stand, den Anschluss in globalen Geschäften zu halten und effizient zu arbeiten.



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These 6: Project Employability wird Schlüsselfaktor…

Abbildung 9: Vier Faktoren steigern die Projekt-Employability9

Project Employability wird Erfolgsfaktor – mög-lichst einheitlich im PM qualifizierte Mitarbeiter aus Linienfunktionen werden gestärkt und möglichst flexibel in den Unternehmenserfolg steigernde Pro-jekte eingesetzt. Die einheitliche Zertifizierung auf PM-Standards sichert hohes quantitatives wie quali-tatives Potenzial in Unternehmen und erleichtert zudem die Auftragsvergabe an Externe.

STAND 2010

Eine Ausbildung nach PM-Standards haben gerade im Mittelstand nur circa 16 Prozent der Mitarbeiter. Projekte werden mit unternehmensspezifischen Hilfs-mitteln gesteuert. Projektleiter leiten im Schnitt drei bis fünf Projekte gleichzeitig – meist parallel zu Linienaufgaben. Die subjektiv wahrgenommene Belastung wird gerade im Mittelstand als hoch eingestuft.

SystematischePM-

Weiterbildungder

Mitarbeiter

PM-Qualifizierung

durchZertifizierung

PermanenteIntegration

derMitarbeiter

in Projektarbeit

Projektkulturals Teil

derUnternehmens-

kultur

Steigerung der Projekt-Employability durch ...

Linienmitarbeiter werdenzunehmend in mehrerenProjekten eingesetzt –die Employabiltity mussgesteigert werden.



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Projekte benötigen in Zukunft verstärkt „Unterstüt-zung“ durch Linienmitarbeiter (Einkauf, ‚IT, Kalku-lation u.a.). Im Mittelstand arbeiten bis zu 80 Prozent aller Mitarbeiter pro Jahr in einem oder mehreren Projekten mit. Etwa 60 Prozent der projektorientierten Unternehmen halten eine Weiterbildung ihrer Mitarbeiter im Pro-jektmanagement für zunehmend wichtig. ENTWICKLUNG BIS 2015

Unternehmen werden weiter in die Weiterbildung investieren – meist in Grundlagen- und Methoden-kompetenzen im PM. Dies kann durch systematische Schulung/Zertifizierung sichergestellt werden, was auch über 60 Prozent der Unternehmen unterstützen und konkret umsetzen wollen. Dabei werden eLearning-Plattformen zunehmend wichtiger, da diese die Weiterbildungskosten gering halten und die Aktualisierung von Änderungen durch zentrale Datenpflege und Verteilung effizient unterstützen.

Unternehmen mit einem möglichst durchgängig und einheitlich ausgebildeten Projektmitarbeiter-Stamm werden erfolgreicher am Markt agieren, da effizi-enzmindernde Einflüsse wie unterschiedlicher Wis-senstand oder Methodenverwendung weitestgehend reduziert sind. In projektorientierten Unternehmen wird die Ge-schwindigkeit der Projektumsetzung auch dadurch erhöht, dass die bisherige „vermittelnde“ Funktion des Projektleiters durch die systematische und per-manente Integration von Linienmitarbeitern in Pro-jektarbeit abgebaut werden kann. Projektkultur wird zum Bestandteil der Unternehmenskultur. Linien-mitarbeiter, die in Projekten ständig mitarbeiten, werden zunehmend PM-Grundkompetenzen haben, um in wechselnden Umfeldern effizient tätig sein zu können. Die Eigenverantwortung und Selbstorgani-sationskompetenzen werden zunehmen.

Auch die Integration externer Projektmitarbeiter erfolgt durch das Qualitätsmerkmal „PM-Zertifikat“ zuverlässiger – hier wird die Selektion verstärkt über den im Unternehmen definierten Standard erfolgen.

Insgesamt wird die Einsetzbarkeit und Verfügbarkeit von Mitarbeitern für Projektarbeit deutlich zunehmen.



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…Soft Skills für Projektleiter und -teams werden im globalen Projekten wichtiger

Abbildung 10: Wichtige Erfolgsfaktoren im internationalen PM10 Parallel zur Zunahme an „technischer“ Komplexität in globalen Projekten werden die Anforderungen an interkulturelle sowie kommunikationspsychologische Kompetenzen für die Projektleiter sowie -beteiligten steigen. Projekte mit hohem Potenzial an vorhande-nen Soft Skills der Beteiligten verlaufen in der Regel mit weniger Problemen.

STAND 2010

Die Qualifizierung von Projektmitarbeitern basiert vor allem auf PM-Methodenwissen – Weiterbildung im interkulturellen oder individual-psychologischen Bereich ist noch gering ausgeprägt.

Organisational support(e.g. PMOs)

Global project structures

Conflict resolution capabilities

Global team leadership

Global communicationtechniques

Nennungen in Prozent

0% 20% 40% 60%

21%

26%

26%

26%

26%

30%

43%Cross-cultural collaboration

Global communicationstrategies



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Eine durch die IPMA erstellte aktuelle Studie zeigt als wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Projekt-arbeit im internationalen Kontext vor allem ausge-prägte interkulturelle und kommunikations-psycho-logische Kompetenzen der Projektmitarbeiter auf (siehe Abbildung 10). ENTWICKLUNG 2015

Durch die Zunahme an internationaler Zusammenar-beit und dem betriebswirtschaftlichen Ergebnis-zwang von Projekten (Value-Driven-Project-Manage-ment) werden Unternehmen mit gut geschulten Mit-arbeitern im Bereich interkultureller sowie indivi-dualpsychologische Kompetenzen in der Team- wie Projektarbeit effizienter sein. Reibungsverluste durch Kommunikationsschwierigkeiten oder Missverständ-nisse in Motivationsfaktoren werden weniger.

Ausbildungen für Projektleiter etwa in Coaching, länderspezifischer Kultur oder Kommunikationspsy-chologie werden zunehmend Standard in der PM-Ausbildung werden. Im Team-Management geht der Trend zur Zunahme der Individualisierung der Projektmitarbeit – mehr Freiraum für die Projektmitglieder erfordert mehr Kompetenz und Verantwortungsübernahme – der einzelnen Mitglieder, der Teams und der Projektver-antwortlichen für das Ergebnis und die Selbst-organisation. PMOs (Project Management Offices) schaffen ver-mehrt die organisatorische Basis und Möglichkeiten für Selbstorganisation durch Bereitstellung von Standards und die Durchführung von Reportings und Audits.



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These 7: Zunehmend vertikale Integration von PM-Tools in IT-Landschaften

Abbildung 11: Referenz-Modell Collaborative PM11 Die vertikale Integration von PM-IT-Tools in beste-hende ERP-Landschaften nimmt zu und unterstützt ganzheitliche, projektorientierte Unternehmenssteue-rung (Ziele, Termine, Kosten, Qualität, Ertrag und Effizienz).

STAND 2010

PM-Informations- und -Planungssysteme werden häufig zentral von Projektleitern und PMOs einge-setzt. Eine Integration von PM-Software in ERP-Landschaften und -Prozessmodelle bieten große Anbieter wie z.B. SAP und Oracle an.

CPM-SCOPE

iInformation

Culture

Language

Methods

Roles

Processes

Enterprise A Enterprise B

Co

ntr

ol

of

pro

ject

pla

n

Co

ntr

ol

of

pro

ject

pla

n

Reference model for Collaboration



30

Eine der wichtigsten aktuellen technischen Heraus-forderungen im Management von global aufgesetz-ten Projekten ist aus dem Zusammenspiel von PM und Produktentwicklung entstanden. In der Initiative ProStepiViP arbeiteten über zehn der bekanntesten Großunternehmen von 2004 bis 2009 an einer Standardisierung für Collaborative PM mit Schwerpunkt auf verteilter Produkt-entwicklung. Das Referenzmodell wird, ähnlich Advanced Planning Organisation (APO) im Supply Chain Management (SCM) und Product Develop-ment Process (PDP) im Collaborative Product Deve-lopment (CPD), mittelfristig greifen und über Soft-warelösungen abgebildet. Eine umgesetzte Lösung ist aktuell nicht bekannt. In der Praxis überwiegen aktuell modulare und indi-vidualisierte Lösungen wie etwa MS Project in Kombination mit MS Sharepoint. Diese sind dabei flexibel, praktikabel und kostengünstig. ERP-Lösungsanbieter wie SAP legen ihren Schwer-punkt aktuell auf modulare PM-Systeme – ein An-wenderschwerpunkt ist dabei neben dem Projekt-Tracking das Thema „integriertes Termin- und Res-sourcenmanagement“. Hier werden in die ERP-Landschaft integrierte Lösungen angeboten.

ENTWICKLUNG 2015

Nach Bestätigung des PM-Standards ISO 21500 ab 2012 durch die Anwender kann sich auch ein Colla-borative Project Management (CPM)-Ansatz weiter-entwickeln. Mittelfristig werden Software-Lösungen mit dem Fokus CPM entstehen und das Management insbesondere von komplexen und global verteilten Projekten übersichtlicher gestalten helfen. Die Lösungsanbieter treiben die Entwicklung von integrativen Lösungen voran. Anwender von PM-Lösungen werden davon durch höhere Akkuranz der projektrelevanten Daten und einfachere Integration in lokale Systeme profitieren. Neben den PM-Daten „Termine“ und „Ressourcen“ werden mittelfristig „Kosten“ und „Erfahrungswis-sen“ über CPM-Ansätze global verwaltet und ge-steuert. Als Werkzeug für agiles internationales Projekt-management werden CPM-Systeme eine wichtige Rolle spielen.



31

Best Practice

Verankerung eines globalen Projekt-management-Systems in Organisation und Unternehmenskultur

Bei einem global agierenden Zulieferer von Brems- und Steuersystemen für Nutzfahrzeuge wird gezeigt, welche anspruchsvollen Herausforderungen im Pro-jektumfeld existierten und wie mittels eines gesamt-heitlichen, integrierten Vorgehens der Projektbetei-ligten und der Tiba-Berater ein standardisiertes PM nachhaltig unternehmensweit verankert werden konnte. Das Produktspektrum des Zulieferers umfasst neben dem kompletten Bremssystem Lösungen rund um den Antriebsstrang und einen umfassenden After-Sales-Service. Mit Produktions-, Vertriebs- und Servicestandorten ist der Kunde in über 20 Ländern global vertreten. Mit circa 1.600 Mitarbeitern erwirtschaftete er 2008 einen Umsatz von knapp einer Milliarde Euro. Das Projekt startete mit einem geringen Projektrei-fegrad, die Projektkultur war wenig ausgeprägt. Es dominierte eine starke Linienorientierung. Weiterhin existierten keine standardisierten Prozesse/Tools im PM, im Projektportfolio war keine strategische Aus-richtung zu erkennen. Zusätzlich stellten die Tiba-Berater eine sehr um-ständliche Bottom-up-Konsolidierung der Projekt-berichte fest. Das führte in Managementrunden zu

mangelhaften Informationen zu den Projektstati. Als Ergebnis war eine Intransparenz von Projekten und Programmen zu verzeichnen. Die Gefahr für verspä-tete Projektentscheidungen war gegeben. Als weitere Herausforderungen wurden die fehlen-den Rollenprofile und Qualifizierungsmöglichkeiten der Projektmitarbeiter identifiziert. Projektrollen waren weder eindeutig definiert noch innerhalb des Unternehmens kommuniziert. Projektmanager hatten daher wenig Einflussmöglichkeiten, ihre Projekte effizient zu steuern und Teams zu führen. Seitens des Personalmanagements gab es keine (Karriere-) Entwicklungsmöglichkeiten für Projektmanager. Die Zielsetzung war eindeutig – ein globales PM-System sollte durch alle Hierarchieebenen den Rah-men für erfolgreiche Projektarbeit bilden. Die Schwächen in den globalen PM-Unternehmens-standards, in der Projektkultur sowie im Projektport-folio sollten behoben und die Effizienz in der Pro-jektarbeit signifikant gesteigert werden. Allen Betei-ligten war klar, dass die Herausforderungen für eine erfolgreiche Veränderung des globalen Projektma-nagements enorm waren. Auch hinsichtlich der Zielsetzung, wie dieses Orga-nisations- und Changeprojekt umgesetzt werden sollte, herrschte Einigkeit: Ein harmonisiertes PM



32

basiert auf einem international angewandten PM-Standard. Mittels einer stringenten Projektorganisa-tion unter Einbeziehung aller relevanten Beteiligten (Key Stakeholder) wurde der Grundstein für die erfolgreiche Umsetzung gelegt. Zu Beginn wurde ein einheitlicher Projektabwick-lungsprozess mit definierten Meilensteinen erstellt. Der „Projekt-Lebenszyklus“ stellte den Masterplan für alle im Kundenunternehmen zukünftig abzuwi-ckelnden Projekte dar. Die Projekte wurden in drei Gruppen aufgeteilt: Produktentwicklungs-, Investi-tions- und Geschäftsoptimierungsprojekte. Der Fokus wurde 2008 wurde auf Produktentwicklungsprojekte gelegt.

Mit dem „Projekt-Lebenszyklus“-Prozess folgte eine Synchronisierung der Produktentwicklungsprozesse mit den Kernprozessen des Unternehmens. Für un-ternehmensübergreifende Projekte wurde der PMI®-Standard in die nun bestehende Prozesslandschaft integriert. Diese komplette Prozesslandschaft be-schrieb die Initiierung, Planung, Durchführung, Reporting und Controlling sowie das Beenden von „internen“ bis hin zu globalen Projekten im Unter-nehmen. Die Prozessstandardisierung unterstützte die abtei-lungsübergreifende Teamarbeit durch transparente und klare Schnittstellen.

Abbildung 12: Integrierte Prozesslandschaft – Synchronisierung von Projekt-, Produktentstehungs- und Geschäftsprozessen12

Kernprozesse:

Vertrieb

Entwicklung

Logistik

Preisfindung

AnalyseA-Konzept B-Konzept

…… … … … …

… …

… …

Gates 1 2 3 4 5 6

Definition Planung … … … …Produktentwicklungs-prozesse

Phasenziele

„Projekt-Lebenszyklus“ Vorbereitung Konzeption Durchführung …Initiierung

PM Unterstützungs-prozesse

Teamführung

…

Set-up

……

……

…



33

Die Ergebnisse waren: • Weltweit Anwendung des PMs für alle Projekt-

typen • Fokussierung auf Produktentwicklung im Jahr 2008 • Stärkung der funktionsübergreifenden Teamarbeit • Einheitliche Prozesse und Methoden • Implementierung eines PM-Tools. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war eine Projekt-organisation, die die Anforderungen des Projektma-nagements auf der einen Seite und die der Linien-organisation auf der anderen Seite aufnahm und umsetzte. Dies beinhaltete die Integration aller betei-ligten Hierarchiestufen in den Entscheidungs-findungsprozess, klare Verantwortlichkeiten sowie klare Konfliktregelungen zwischen Projektteam und Linienorganisation. Eine detaillierte Rollenbeschrei-bung trug entscheidend zur Akzeptanz der Projekt-organisation bei.

Die Erfolgsfaktoren von Produktentwicklungspro-jekten waren die klare Kundenorientierung und abgegrenzte Verantwortlichkeiten innerhalb des Projektteams. Diese Arbeitsweise wurde ebenso auf Sub-Projektebene heruntergebrochen und erfolgreich angewandt. Die notwendige Transparenz auf Pro-jekt-, Programm- und Geschäftsführungsebene wur-de durch standardisierte und vor allem anwendungs-freundliche Dokumentvorlagen sichergestellt. Klare PM-Prozesse und -Methoden liefern einen exzellenten Überblick der PM-Aktivitäten für die Projektmanager. Dazu zählen ein strukturierter PM-

Ansatz basierend auf PMI und „Projekt-Lebens-

zyklus“, detaillierte Statusberichte zu den Aktivitä-ten in jeder Projektphase, detaillierte Beschreibun-gen zu PM-Arbeitspaketen mit definierten Ergebnis-sen sowie klare Arbeitsanweisungen zu den einzel-nen PM-Methoden.

Abbildung 13: Vollintegriertes PM-System in Unternehmens-IT13



34

Die Projektreviews zu den Meilensteinen integriert das Management in den Projektfortschritt, es sichert dessen Qualität und Profitabilität. Pre-Meilenstein-Reviews sichern die Zustimmung des Kernteams und die Zielorientierung aus funktionaler Sicht. Weiterhin wird der Erfolg eines Projektabschnittes durch den Lenkungsausschuss bewertet. So wird ein sauberer Übergang in die anschließende Projektpha-se gewährleistet. Meilenstein-Reviews mit allen Stakeholdern garantieren die Einhaltung der Projekt-ziele und Vorgehensweisen in Bezug auf Qualität, Zeit und Kosten. All diese Ergebnisse bilden eine integrierte Projekt-management-Welt im Unternehmen. Das globale PM-IT-System wurde beim Kundenun-ternehmen in drei Schritten eingeführt. Schritt 1

stellte die Basisversion auf Einzelprojektebene dar. Diese beinhaltete Projektstrukturierung, Terminpla-nung, Ressourcenplanung, Kostenplanung und Mul-ti-Projekt-Übersicht. Schritt 2 umfasste die Integra-tion eines Ressourcenmanagements (Aufwandstra-cking) und eines Kostencontrollings sowie die IT-Anbindung an das vorhandene ERP- und Dokumen-tenmanagement-System. Im letzten Schritt erfolgte die Finalisierung des Portfoliomanagements mit der Portfolioauswahl und dem -controlling sowie dem Reporting. Als wesentliche weitere Komponente in der Imple-mentierung des globalen PM-Systems wurde ein umfassendes Qualifizierungsprogramm für Projekt-manager entwickelt und eingeführt. Dies sichert nachhaltig, die PM-Kompetenz und Verfügbarkeit der Experten im Unternehmen zu halten.

Abbildung 14: Unternehmensweites Qualifizierungsprogramm für Projektmanager14

2008 2009 2010

Reissue of PM Curriculum for New Hires

PM Tool;CompentenceCenter-specific(Microsoft Project Enterprise)

PM Processes& Methods

Working inProjectTeams

Leadershipin Projects

Preparation Coursefor PMI ®

Certification

Coaching (on demand/ at site)

Company-wide Project Manager Curriculum

Coaching

PM Processes& Methods

Working inProjectTeams

LeadershipIn

Projects

PMI ®

CertificationPMTool



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Die wesentlichen Faktoren für die erfolgreiche Einführung des globalen PM-Systems waren:

• „Macht-Promotoren“ aus dem Top-Management wurde früh in das PM integriert. • In der Planungs- und Umsetzungsphase wurden alle Hierarchieebenen aus allen Regionen, Competence

Centern, Standorten und Zentralfunktionen beteiligt. • Es wurde sich die Zeit genommen, um vorhandene Lösungen („Best Practices”) aus dem Unternehmen

zu integrieren. • Von Anfang an legten die Tiba-Berater viel Wert auf Change Management, Information, Projekt-

Marketing. • Ängsten und Widerständen wurde sich offen gestellt. • Die Pilotierung wurde durch ausgewählte Projekte begleitet. • Unterstützend wurden einheitliche PM-Tools eingeführt. • Der professionelle Roll-out wurde mit zielgruppenorientierten Trainings und bedarfsgerechtem

Coaching der Beteiligten durchgeführt. • Der Veränderungsprozess wurde bewusst im Sinn einer Organisations- und Kulturentwicklung realisiert.



36

Conclusio PM 2015: Ganzheitliches PM ist Treiber von Unternehmenserfolg

Abbildung 15: Ganzheitliches Projektmanagement im Kontext globaler Trends wird wichtiger Erfolgstreiber 201515 PM ist ein Verfahren zur effizienten Bewältigung von komplexen und neuartigen Aufgabenstellungen. Seit Menschen Innovationen und Aufgaben als Her-ausforderung angehen, entwickeln sich Verfahren zu deren systematischen Bewältigung. Große Baupro-jekte (z.B. Bau des Panama-Kanals) oder enorme technische Fortschritte (z.B. Wettlauf zum Mond) sind Meilensteine in der Entwicklung des PM und Beispiele für Branchen, in denen PM quasi zur Un-ternehmenskultur gehört. Adäquat zur Entwicklung der Aufgaben des Umfelds (Wirtschaft, Forschung, Politik) entwickelt sich PM laufend weiter und bietet

wirkungsvolle Umsetzungsansätze für neu aufkom-mende Herausforderungen und Einsatzgebiete. PM wird in der Unternehmensführung sowie im öffentli-chen, sozialen und politischen Bereich eine zuneh-mend wichtige Rolle einnehmen. PM auf globaler Ebene wird ein Einsatzschwerpunkt werden – globale Governance im PM wird Top-Management-Aufgabe. STAND 2010

PM ist auf Prozessebene und in den wesentlichen technischen Tools ausreichend entwickelt (GPM). Bei linearen Projekten und einfacheren Multi-

Trend zu globalenProjekt-

organisationen

&

globaler Governance

Globale Trends

1. Globale Standards

2. Upskilling

3. Nachhaltigkeit

4. Synergienutzung

5. Global value chains

6. Global Resources

7. Communication-Standards

Trends im PM bis 2015

1. PM-Standards

2. PM-Zertifizierung

3. PM Controlling –„Earned Value“

4. Ganzheitliches PM

5. Systemprojekte

6. Employability

7. VertikaleIT-Integration



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Projekt-Management-Aufgaben erzielt die Anwen-dung von PM sehr gute Ergebnisse in Bezug auf Umsetzungs-Sicherheit und vollständige Zielerrei-chung (Haufe). Im Kostenmanagement und in der Generierung von Geschäftswertbeiträgen erreicht PM gute Ergebnisse – kann aber noch verbessert werden. Entwicklungspotenzial für neue Methoden und Ver-fahren besteht vor allem in den Bereichen Leadership und Bewältigung globaler Projekte. Im internationa-len Kontext spielen die Faktoren länderspezifische und Unternehmens-Kultur, Industrietyp sowie Orga-nisationsgrad für den Erfolg im PM eine wesentliche Rolle (GPM/EBS). Darüber hinaus fallen die individuellen PM-Kom-petenzen der Beteiligten sowie die Unterstützung durch das Top-Management je nach Region unter-schiedlich aus und beeinflussen den Projekterfolg maßgeblich mit. Werte wie Vertrauen, gute Arbeits-atmosphäre und Unterstützung sind auch im PM erfolgsentscheidend. Es besteht meist eine Lücke zwischen der Einschät-zung der strategischen Relevanz von Projekten, von PM selbst sowie der internen, organisatorischen Umsetzung – der PM-Reifegrad. In mittelständi-schen Unternehmen ist dies meist deutlicher ausge-prägt als in Konzernen. PM-Standards werden in bis zu 70 Prozent der Konzerne (GPM) angewandt, aber im internationalen Kontext gelten bis zu vier wich-tige, unterschiedliche Standards. Aktuell werden einheitlich geltende Standards entwickelt. Die Bereitschaft im Management, in die Weiterent-wicklung in PM zu investieren (Ausbildung, Ausbau der Funktionen) ist hoch, da Projekte als Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung als wichtig und für die Zukunft als zunehmend immer bedeutender werdend

erkannt werden. Im Mittelstand nimmt das Bewusst-sein, in PM als strategisch wichtiges Element zu investieren, zu. VISION 2015

Ganzheitliches PM wird sich als wichtiger Unterneh-mens- respektive Organisationssteuerungs-Ansatz durchgesetzt haben. Der Anteil an globalen und multinationalen Projekten – Kooperationsgeschäfte – wird in vielen Unternehmen deutlich zunehmen und teilweise über 50 Prozent der Umsätze ausma-chen. Unternehmen, die im Sinne der „Systemkopf-Strategie“ deutlichen Einfluss ausüben wollen, wer-den auch im PM einen Standard im Sinne von „glo-baler Governance“ vorgeben. Ganzheitliches PM wird sich als integrative und kreativitätsteigernde Management-Methode gerade in internationalen Aufgabenstellungen verstärkt bewährt haben. Die Best-Practice-Unternehmen wer-den PM-Standards flächendeckend eingeführt haben und eine stimmige PM-Kultur leben – bei global agierenden Unternehmen mit lokalem Esprit. PM wird als Karriereweg auch in mittelständischen Unternehmen akzeptiert und geschätzt sein. Die Gehälter von unternehmerisch agierenden Projektlei-tern nähern sich den im Top-Management gezahlten an (GPM). Dabei zeichnen sich vor allem interdis-ziplinär kompetente Projektleiter aus, die neben PM-Methodenwissen auch hohe soziale Kompetenzen haben und vor allem unternehmerisch handeln. Das PM-Qualifikationsniveau wird deutlich zuneh-men – sowohl in der Tiefe bei Projektmanagern als auch in der Breite über die Mehrzahl der Mitarbeiter eines Unternehmens hinweg. Der Weg wird meis-tens über die Zertifizierung in einem PM-Standard erfolgen – dieser kann bei Konzernen auch ein spe-zifischer sein.



38

Abbildung 16: Vereinbarte Standards und gelebtes KPI-Monitoring führen zu einer globalen PM-Kultur mit zentraler Koordination16 PM-Kennzahlensysteme werden so selbstverständ-lich geworden sein wie aktuell Balanced-Scorecard-Systeme und für das Management über die Entwick-lungsdynamik von Organisationen einen guten Über-blick geben. Im internationalen Kontext werden einheitliche PM-Reportings Standard werden, die auf die regionalen Bedingungen Rücksicht nehmen. Unternehmen mit hohem PM-Reifegrad und global einheitlichen Richtlinien werden im internationalen Wettbewerb leistungsfähiger sein. Branchen, die ak-

tuell noch eine geringere Projektorientierung haben, und mittelständische Unternehmen ziehen nach. Die Zusammenarbeit in globalen Projekten verstärkt die interkulturellen Kompetenzen der Beteiligten – Integration durch Kooperation von Projektbeteilig-ten unterschiedlicher Unternehmenseinheiten sowie auch Kulturen und Wertesysteme wird zunehmend gelebte Praxis.

RegionalerPM-Standard

KPI-ReportingPMBoK®Guide

Standard ModulRichtlinie

PMBoK®Guide

PMBoK®Guide

Balanced Scorecard & PM-KPI-Monitoring

Visionund

Strategie

Finanzperspektive

ZielKenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

Potenzialperspektive

ZielKenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

Kundenperspektive

ZielKenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

Prozessperspektive

ZielKenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

PMBoK®Guide

PMBoK®Guide



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Auch in sozialen Bereichen, der öffentlichen Ver-waltung sowie in der Politik wird der Anteil an not-wendiger Projektarbeit zur Bewältigung der Heraus-forderungen zunehmen. Beispiele sind Zukunfts-themen wie das eines globalen Projekts zur Bewäl-tigung des „Klimawandels“.

PM als Methoden-Komplex zur Bewältigung von Herausforderungen wie Innovationssprüngen oder komplexen Aufgabenstellungen wird sich bei erfolg-reichen Unternehmen durchgesetzt haben und nach-haltigen Einfluss auf Unternehmen und Organisa-tionen ausüben.



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Glossar

APO Advanced-Planning-Organisation

BDI Bundesverband Deutsche Industrie

BSC Balanced-Scorecard

CPM Collaborative Project Management

ERP Enterprise-Resource-Planning

GPM Gesellschaft für Projektmanagement

IPMA International Project Management Association

ISO International Organization for Standardization

KPI Key Perfomance Indicator

PDM Produktdatenmanagement

PM Project Management

PMI Project Management Institute

PMO Project Management Office

PLM Product Lifecycle Management

PROSTEPIVIP Verein zur Entwicklung von Standards – hier CPM (2009)

SCM Supply Chain Management



41

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Trends und Strategieoptionen1 8

Abbildung 2: „Global Projects“ als Zukunftsthema2 10

Abbildung 3: PM-Standardisierung und -Zertifizierung in drei Dimensionen3 12

Abbildung 4: Projekt-Linien-Matrixorganisation. Projektmanagement ergänzt General Management4 14

Abbildung 5: Project-Profit-Units. Projektcontrolling und Beitrag für langfristige Ergebnisse5 16

Abbildung 6: Ganzheitliches PM und Grad der Projektabwicklungsfähigkeit6 18

Abbildung 7: Interdisziplinäre Fähigkeiten ergänzen Kompetenzen ganzheitlich agierender Projektmanager7 20

Abbildung 8: Steigende Projektkomplexität erfordert zunehmende Nutzung von PM-Standards8 22

Abbildung 9: Vier Faktoren steigern die Projekt-Employability9 25

Abbildung 10: Wichtige Erfolgsfaktoren im internationalen PM10 27

Abbildung 11: Referenz-Modell Collaborative PM11 29

Abbildung 12: Integrierte Prozesslandschaft – Synchronisierung von Projekt-, Produktentstehungs- und Geschäftsprozessen12 32

Abbildung 13: Vollintegriertes PM-System in Unternehmens-IT13 33

Abbildung 14: Unternehmensweites Qualifizierungsprogramm für Projektmanager14 34

Abbildung 15: Ganzheitliches Projektmanagement im Kontext globaler Trends wird wichtiger Erfolgstreiber 201515 36

Abbildung 16: Vereinbarte Standards und gelebtes KPI-Monitoring führen zu einer globalen PM-Kultur mit zentraler Koordination16 38



42

Quellenverzeichnis

1 Quelle: In Anlehnung an „Systemkopf Deutschland“ (2008) des Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Roland Berger Strategy Consultants und Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e.V. (vbw)

2 Quelle: In Anlehnung an Why Study Global Projects & Global Project Management? (2003). Abgerufen am 27. Januar 2011 von Stanford University – Collaboratory for Research on Global Projects: http://crgp.stanford.edu/research/why.html)

3 Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren. In Anlehnung an PMI´s Organizational Projectmanagement Model OPM3 – Steve Fahrenkrog et. Al. (PMI, 2003)

4 Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren

5 Quelle: Ergebnis-Kette im Value-Driven PM (Kerzner) Quelle: In Anlehnung an Cobo, J./Ortiz, I./Mataix, C. (2010 Vol. XXXII), Results chain for the Development Results Management Model, IPMA Project Perspectives 2010, S.16

6 Quelle: Tiba Managementberatung GmbH, München, und Lünendonk GmbH, Kaufbeuren

7 Quelle: In Anlehnung an Universität Kassel i.A. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2008/2009), Projektmanagement – Würfel. GPM – Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projekt-managements, S. 2

8 Quelle: In Anlehnung an Wagner, Reinhard (2008, Ausgabe 3/2009), Bei steigender Komplexität wächst die Bedeutung von Standards, Projekt Magazin „Das ist neu in den deutschen PM-Normen“, S. 2


10 Quelle: In Anlehnung an Binder, J./Gardiner,P./Ritchie, J. (2010 , Vol. XXXII), Occurrence of the Success Factors in the literature. IPMA Project Perspectives 2010, S. 7

11 Quelle: In Anlehnung an Prostep iVIP (2010, Version 3.0), Reference model for CPM. Collaborative Project Management, S.III

12 Quelle: Tiba Managementberatung GmbH, München







43



44

Unternehmensprofil

Tiba Managementberatung GmbH

Tiba hat sich auf die Einführung und Optimierung von Projektmanagement spezialisiert. Das Beratungshaus unterstützt seit über 20 Jahren führende Unternehmen, deren Geschäftserfolg in hohem Maße von der Quali-tät ihres Projektmanagements abhängt. Die sieben Unternehmen der Tiba-Gruppe bieten ein umfassendes Leistungsportfolio aus Beratungs-, Trainings-, Projektservice- und IT-Dienstleistungen im Markt für Pro-jektmanagement. Mit über 90 festen und freien Beratern, Projektmanagern und Trainern aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen erreicht die Tiba einen Spitzenplatz unter den Beratungsunternehmen für Projektmanagement in Deutschland. Tiba Managementberatung erzielte im Geschäftsjahr 2010 einen Umsatz von 9,8 Millionen Euro. UNTERNEHMENSSTRUKTUR UND BETEILIGUNGEN UNTER DER MARKE TIBA:

• Tiba Managementberatung GmbH führende Gesellschaft und spezialisiert auf Beratung und Training zum Thema Projektmanagement

• Tiba Software Center GmbH spezialisiert auf individuelle Softwarelösungen im Projektmanagement;

• Tiba LLC, Detroit/USA spezialisiert auf Kunden mit Projektgeschäft auf dem nordamerikanischen Markt

• Tiba Projektservice GmbH spezialisiert auf operative Projektunterstützungsleistung auf Basis von Arbeitnehmerüberlassungs- oder Dienstverträgen

• Tiba Personalberatung GmbH spezialisiert auf die Rekrutierung und Vermittlung von Projektpersonal und Projektmanagement-Personal für Anstellungsverhältnisse sowie die Durchführung von Maßnahmen der Eignungsdiagnostik

• Tiba Espana Project Management Consulting S.L. spezialisiert auf Kunden mit Projektgeschäft auf dem spanischen Markt

• Heidelberg School of Applied Project Management GmbH Joint Venture zwischen Tiba und ASB Management-Zentrum-Heidelberg e.V.; spezialisiert auf offene Seminare zu Projektmanagement

KONTAKT

Tiba Managementberatung GmbH Geschäftsführer: Till H. Balser Anschrift: Elsenheimerstr. 47a, 80687 München Telefon: +49 (0) 89 89 31 61 - 0 Telefax: +49 (0) 89 89 31 61 - 20 E-Mail: [email protected] Internet: www.tiba.de



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Unternehmensprofil

Lünendonk GmbH

Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren), untersucht und berät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs-Branche. Mit dem Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Seit 2003 ist Lünendonk auch von Frankreich und Großbritannien aus erfolgreich aktiv. Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Bera-tungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderli-chen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.

KONTAKT

Lünendonk GmbH – Gesellschaft für Information und Kommunikation Geschäftsführer: Jörg Hossenfelder Anschrift: Ringweg 23, 87600 Kaufbeuren Telefon: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 0 Telefax: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 66 E-Mail: [email protected] Internet: www.luenendonk.de



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IMPRESSUM

Herausgeber:

Lünendonk GmbH

Ringweg 23

87600 Kaufbeuren

Telefon: +49 8341 96 636-0

Telefax: +49 8341 96 636-66

E-Mail: [email protected]

Internet: http://www.luenendonk.de

Autoren:

Jörg Hossenfelder, Lünendonk GmbH

Markus Matschiner, Lünendonk GmbH

Mitherausgeber Tiba Managementberatung GmbH

Gestaltung:

K16 GmbH

Pickhuben 2

20457 Hamburg

Copyright © 2011 Lünendonk GmbH, Kaufbeuren

Alle Rechte vorbehalten

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Trendpapier: Projektmanagement 2015 Globale Governance – Lokale Performance