Universität Augsburg - WELTIm Mittelpunkt des digitalen Entwicklungspfades von bExpert.me stehen die Bedürfnisse der Kunden. Sie steuern den Grad der Digitalisierung und Individualisierung

Augsburg

Universität Augsburg Banking 3.0 - zwischen Digitalisierung und Mensch. bExpert.me: Kundenorientiertes Privatkundengeschäft der Zukunft – Diskussion eines visionären Banken-modells. Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl Studentische Teammitglieder: Tobias Bienek Anna Maria Oberländer Cornelia Schilling Christina Spriegel

Beitrag zum Postbank Finance Award 2014

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bExpert.me

Kundenorientiertes Privatkundengeschäft der Zukunft –

Diskussion eines visionären Bankenmodells

Wettbewerbsbeitrag für den Postbank Finance Award 2014


III

Exposé

„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“

(Chinesisches Sprichwort)

Betrachtet man die Entwicklungen im Privatkundengeschäft deutscher Banken, fegt hier geradezu ein

digitaler Sturm: Neue Wettbewerber wie Direktbanken, Start-Ups und Internetriesen fordern die

traditionellen Banken mit innovativen, digitalen und kostengünstigen Geschäftsmodellen heraus. Sogar

der Großteil der Kunden ist bereits digitaler unterwegs als ihre Banken und entwickelt neue Erwartungen

an Finanzdienstleistungen. Etablierte Banken reagieren hierauf häufig mit einer losgelösten Produkt- oder

Serviceinnovation, die dabei helfen soll, dem Digitalisierungs- und Kostendruck standzuhalten oder

vertrauen auf die Regulierung als schützende Hand über dem etablierten Bankenmarkt – Windmühlen

sehen jedoch anders aus.

Für Banken ist es nicht mehr ausreichend, einfach nur zu reagieren. Sie müssen aktiv mitgestalten und die

aktuelle Dynamik des Marktes und der Entwicklungen auf Kundenseite nutzen, um dem oftmals

verstaubten Image und Geschäftsmodell neuen Glanz zu verleihen. Unsere ganzheitliche Vision des

Retail Bankings 3.0, bExpert.me, hat sich genau das zum Ziel gesetzt. Die Vision wurde in einem

strukturiert wissenschaftlichen Rahmen entwickelt und orientiert sich an drei zentralen Maximen:

Digitale Verknüpfung statt Entpersonalisierung. In einem Omni-Channel Ansatz verbindet

bExpert.me digitale Elemente mit dem Fundament der persönlichen Beratung und schafft so die

ganzheitliche Synthese aus Online- und Offline-Welt.

Langfristige Gestaltung statt kurzfristige Reaktion. Um gegenwärtige und zukünftige Trends

aufgreifen und nutzen zu können, stellt bExpert.me eine leistungsfähige Innovationsplattform zur

Verfügung. Produkt- und Serviceinnovationen werden nicht isoliert entwickelt, sondern sind Bestandteil

einer langfristigen Strategie.

Entscheidungsfreiheit statt Diktum. Im Mittelpunkt des digitalen Entwicklungspfades von bExpert.me

stehen die Bedürfnisse der Kunden. Sie steuern den Grad der Digitalisierung und Individualisierung ihrer

Bankgeschäfte selbst.

Da es von der Vision hin zur praktischen Umsetzung ein steiniger Weg ist, wenden wir wissenschaftliche

Methoden an, um sowohl Risiken und Herausforderungen gezielt zu identifizieren als auch entsprechende

Lösungsansätze für die Implementierung aufzuzeigen. Digitalisierung darf im Banking der Zukunft nicht

zur Strategie selbst werden, sondern muss begleitend zur physischen Welt als Werkzeug dienen, das

ursprüngliche Wertversprechen einer Bank zu stärken und auf innovative Art und Weise zu erfüllen.


IV

Inhaltsverzeichnis

Exposé ........................................................................................................................................................ III

Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................................... IV

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................. VI

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................................... VII

1. Paradigmenwechsel im Retail Banking und die Notwendigkeit flexibler Geschäftsmodelle ...... 1

1.1 Mangelnde Innovationsfreudigkeit im Retail Banking ................................................................ 3

1.2 Ziele, Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit ............................................................................ 6

2. Trends und Herausforderungen im Retail Banking ....................................................................... 7

2.1 Maßgebliche Trends und Herausforderungen auf Bankenseite .................................................... 7

2.2 Maßgebliche Entwicklungen auf Kundenseite ............................................................................. 9

3. Kriterien für erfolgreiche Retail Banking Innovationen ............................................................... 13

3.1 Innovationen im Retail Banking ................................................................................................. 14

3.2 „Align“ Kriterien im Retail Banking .......................................................................................... 15

3.3 „Enable“ Kriterien im Retail Banking ........................................................................................ 16

4. Vision bExpert.me: die integrierte Online-Offline-Lösung ........................................................... 20

4.1 Einordnung von bExpert.me in die bestehende Bankenlandschaft ............................................ 21

4.2 Zentrale Bausteine von bExpert.me ........................................................................................... 22

4.3 Ausgestaltung und Eigenschaften von bExpert.me aus Bankensicht ......................................... 25

4.3.1 Kundensegmentabschöpfung .............................................................................................. 26

4.3.2 Potentialnutzung ................................................................................................................. 26

4.3.3 Kundenbindung .................................................................................................................. 27

4.3.4 Innovationsintegration ........................................................................................................ 28

4.4 Ausgestaltung und Eigenschaften von bExpert.me aus Kundensicht ......................................... 29

4.4.1 Individualisierung ............................................................................................................... 29

4.4.2 Persönliche Beratung .......................................................................................................... 30

4.4.3 Minimaler „Sacrifice” ........................................................................................................ 31

4.4.4 Vertrauen ............................................................................................................................ 31


V

4.5 Bewertung der Vision bExpert.me anhand der definierten Erfolgskriterien und Trends ........... 32

4.6 Resümee ..................................................................................................................................... 34

5. Leitfaden für die erfolgreiche Implementierung von bExpert.me ............................................... 34

5.1 Diskussion des IKS-4-Ebenen-Modells mit Bezug zu bExpert.me ............................................ 35

5.2 Anreizsysteme auf der Ebene Geschäftsmodell ......................................................................... 40

5.2.1 Darstellung des zugrundeliegenden Prinzipal-Agenten-Problems ..................................... 41

5.2.2 Lösung des Problems mithilfe des „IT-enabled ownership of customer“ Ansatzes ........... 43

5.3 Matching Algorithmus auf der Ebene Geschäftsprozesse .......................................................... 45

5.3.1 Darstellung des Zuordnungsproblems im Rahmen des Beratercastings ............................. 46

5.3.2 Lösung des Zuordnungsproblems durch einen Nutzenbasierten Empfehlungsdienst ........ 46

6. Ergebnisse und Ausblick .................................................................................................................. 48

Quellen..................................................................................................................................................... VII

Anhang ..................................................................................................................................................... XV


VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Kundensegmentierung nach Digitalisierungsgrad und Individualisierungsnutzen .............. 12

Abbildung 2 Das „Align-Enable-Framework“ für Innovationen im Retail Banking ................................ 14

Abbildung 3 Bausteine und Positionierung der Vision bExpert.me.......................................................... 20

Abbildung 4 Beispiel einer möglichen Ausgestaltung der bExpert.me Online-Plattform ........................ 25

Abbildung 5 Vorteile von bExpert.me aus Bankensicht ........................................................................... 25

Abbildung 6 Vorteile von bExpert.me aus Kundensicht ........................................................................... 29

Abbildung 7 IKS-4-Ebenen Modell mit Einbeziehung der „Align“ und „Enable“ Perspektiven ............. 35

Abbildung 8 Implementierungsmatrix für bExpert.me ............................................................................. 36


VII

Abkürzungsverzeichnis

AEF Align-Enable-Framework

bApp Banking Applikation

CLV Customer Lifetime Value

CRM Customer-Relationship-Management

IKS Informations- und Kommunikationssystem

IT Informationstechnologie

Mio Million

OoC Ownership of Customer

PFM Personal Financial Management

TAM Technology Acceptance Model

WFM Workflow-Management


1

1. Paradigmenwechsel im Retail Banking und die Notwendigkeit flexibler

Geschäftsmodelle

„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen”

(Chinesisches Sprichwort)

Schon dieses chinesische Sprichwort beschreibt die Fähigkeit, externe Faktoren wie den Wind effizient zu

nutzen und zu instrumentalisieren, anstatt sich hinter Mauern zu verstecken und abzuwarten, dass sich

dieser legt. Diese Metapher lässt sich ohne weiteres auf die Akteure im deutschen und internationalen

Retail Banking übertragen, in dem seit einiger Zeit aufgrund eines sich wandelnden und zunehmend

unsicheren Marktumfelds ebenfalls der Wind der Veränderung weht.

Im Zeitalter der Digitalisierung scheinen Retail Banken bezüglich der Nutzung technologischer

Innovationen hinter ihren Kunden zurück zu bleiben. Während diese mit Hilfe des Smartphones wie

selbstverständlich online einkaufen, gelingt es den führenden Retail Banken in Deutschland nicht, diese

Entwicklungen für sich zu nutzen und ihren Kunden entsprechende Produkte und Services zu bieten.

Stattdessen sehen sie sich immer stärker durch Markteintritte spezialisierter Wettbewerber aus dem

Nichtbankenbereich bedroht. Technologieriesen wie Google und Amazon sowie Neueinsteiger wie

PayPal drohen dem Bankensektor in einzelnen Bereichen wie dem Zahlungsverkehr sogar das Geschäft

streitig zu machen (Eistert et al., 2013, S. 9). PayPal ist bspw. mittlerweile zum größten Online-

Zahlungsdienstleister aufgestiegen, wobei sich das Transaktionsvolumen von 21,34 Mrd. USD im ersten

Quartal 2010 auf 51,87 Mrd. USD im vierten Quartal 2013 erhöht hat (Statista, 2014b). Der jährliche

Anstieg von PayPal’s Geschäftsvolumen von 25% gegenüber den durchschnittlichen jährlichen

Wachstumsraten des Transaktionsgeschäfts von circa 7% macht deutlich, dass PayPal den etablierten

Wettbewerbern kontinuierlich Marktanteile abringt (Lubig und Wandhöfer, 2011).

Der Wind der Veränderung hat sich also für die großen deutschen Retail Banken gedreht und ist geradezu

zu einem „digitalen Sturm“ geworden (Neßhöver, 2014). Während in vielen anderen Industrien und auch

in der Wissenschaft der Trend der Digitalisierung erkannt und in neue Geschäftsmodelle, Produkte und

Services übertragen wurde, herrscht im Retail Banking noch eine Art Schockstarre, die erst langsam

beginnt sich aufzulösen. Für die meisten etablierten Retail Banken ist bis heute nicht klar, was zu tun ist,

ob neue Produkte den Wind der Digitalisierung ausreichend einfangen können, ob eine grundsätzliche

Änderung des Geschäftsmodells nötig ist, oder ob die Mauern der gesetzlichen Regulierung vielleicht

langfristig jegliche Bedrohung durch die Entstehung neuer Geschäftsmodelle unterbindet.

Häufig reagieren etablierte Retail Banken auf diese Art von Branchendynamik mit einer spezifischen

Produkt- oder Serviceinnovation, die einen Trend konkret aufgreift, anspricht und damit das Gefühl

vermittelt, die Geschäftsstrategie sei wieder up-to-date und konkurrenzfähig. Eröffnet ein Kunde

heutzutage bspw. ein Komfort Konto bei der HypoVereinsbank, erhält er als Prämie einen Tablet


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Computer, um online auf sein Konto zugreifen zu können – natürlich nur unter der Berücksichtigung

einer Vielzahl von Kleingedrucktem und Sonderkriterien (HypoVereinsbank, 2014b). Einige Retail

Banken aus dem Sparkassenverbund preisen einen sogenannten Kontowecker als die Produktinnovation

an, der dem Kunden wichtige kontobezogene Benachrichtigungen (z.B. den Gehaltseingang) per Email

oder SMS zukommen lässt (Sparkasse Trier, 2014).

Diese Beispiele produktbezogener Innovationsbestrebungen zeigen erste Reaktionen der großen

deutschen Retail Banken. Allerdings ist noch längst nicht entschieden, ob und wie sich verschiedene

Digitalisierungstrends langfristig durchsetzen werden und welche scheinbar bedeutenden Entwicklungen

den Bankenbereich nur untergeordnet betreffen. Daher erscheint es nicht sinnvoll, einzelne, auf die

aktuellen Trends ausgerichtete und mitunter nicht symbiotische Produkte zu entwickeln und fragmentiert

Produkt- oder Serviceinnovationen in bestehende Strukturen zu zwängen. Der Herausforderung muss

stattdessen auf zweierlei Ebenen begegnet werden. Einerseits geht es darum, den Wind der Veränderung

flexibel einzufangen und zur Transformation zu nutzen. Die Innovations- und Wettbewerbskraft ist auf

einem gesamtunternehmerischen Level wiederherzustellen, um auf dieser Basis flexibel, schnell und

zuverlässig auf zukünftige Veränderungen reagieren zu können. Andererseits ist die einwirkende Kraft

des Windes auch eine Chance, sich seiner Fundamente wieder bewusst zu werden und diese zu stärken,

um nicht vom Sturm der Digitalisierung weggeblasen zu werden.

Wir haben uns damit beschäftigt, wie das bisherige Geschäftsmodell der klassischen Retail Bank

transformiert werden kann, indem die bisher oft isolierte Sichtweise auf Offline- und Online-

Bankangebote aufgehoben wird. Unsere Vision für eine wettbewerbsfähige Retail Bank der Zukunft

basiert auf der synergetischen Nutzung von offline Ressourcen und online Potentialen im Sinne eines

Omni-Channels, um die Bedürfnisse heterogener Kundensegmente zu befriedigen. Dabei stellen wir

insbesondere die Kernkompetenz der klassischen Retail Banken, die persönliche und ganzheitliche

Beratung der Kunden, in den Fokus. Wir wollen die persönliche Betreuung im Retail Banking stärken,

ausbauen und sowohl für den Kunden als auch die Bank wertorientiert gestalten.

Ziel der Arbeit ist es, Retail Banken dabei zu unterstützen, sich für die digitale Zukunft zu rüsten und den

Wind der Veränderung erfolgreich zu nutzen, ohne sich von einzelnen spezifischen

Produktentwicklungen abhängig zu machen und ablenken zu lassen. Vielmehr soll dargestellt werden,

wie Retail Banken auch künftige Innovationen flexibel aufgreifen und in ihrem Sinne

ziel(gruppen)gerecht nutzen können. Dabei soll nicht vergessen werden, wie nichtsdestoweniger ihr

Alleinstellungsmerkmal der persönlichen Kundenbetreuung einzubringen und herauszuarbeiten ist. Denn

Zukunftsfähigkeit bedeutet für uns im Kontext des Retail Bankings die Konzentration auf etablierte

Kernkompetenzen sowie die Einführung einer starken und flexiblen Innovationsplattform. Die

Adressierung der Problemstellung erfolgte primär auf Basis etablierter wissenschaftlicher Konzepte und

Erkenntnisse, die einen strukturierten Rahmen für die kreative Entwicklung einer Vision für das

Geschäftsmodell einer Retail Bank bieten.


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Um den aktuellen Transformationsbedarf im Retail Banking verstehen zu können, soll zunächst in Kapitel

1.1 die Innovationsfähigkeit der Retail Banken in den letzten Jahrzehnten und aktuell in Deutschland

kritisch analysiert werden. Darauf aufbauend wird die Notwendigkeit einer auf einer starken

Innovationsplattform basierenden Omni-Channel Strategie, genannt bExpert.me, motiviert. In Kapitel 1.2

werden die weitere Struktur, die Vorgehensweise und die Zielsetzung der Arbeit erläutert.

1.1 Mangelnde Innovationsfreudigkeit im Retail Banking

Um zu verstehen, warum sich Retail Banken aktuell in einer so ungünstigen Wettbewerbssituation

befinden und den fortgeschrittenen Ansprüchen der Kunden an digitalen Services oft nicht gerecht

werden können, werden im Folgenden die Dynamik der Branche, die mangelnde Innovationsleistung

etablierter Player und das Aufkommen neuer Wettbewerber aus dem Nichtbankenbereich innerhalb der

letzten 20 Jahre diskutiert.

Bevor die ersten Retail Banken die Vorteile von Digitalisierung bzw. Automatisierung der

Kundenschnittstelle erkannten, fand bis in die 1980er Jahre hinein der Großteil der Automatisierung vor

allem in kundenfernen Bereichen wie dem Back Office statt (Buhl, 2011, S. 165). Bis dahin bestanden

hohe Eintrittsbarrieren, sodass sich der Markt durch wenig Wettbewerb und eine geringe Dynamik

auszeichnete. Erste Änderungen ergaben sich erst durch die fortschreitende Entwicklung und Verbreitung

von Informationstechnologie (IT) sowie der massenhaften Nutzung des Internets. Insbesondere die

Möglichkeiten des World Wide Webs hatten einen ersten großen Einfluss auf die Bankenbranche bzw.

auf die Art und Weise, wie Bankprodukte und -services zum Kunden gelangen und Kommunikation

zwischen Bank und Kunde stattfindet (Römer und Buhl, 1996). Die Advance Bank aus München führte

bspw. Ende der 90er Jahre erstmals die 2-Kanal-Beratung unter Verwendung von Telefonie in

Verbindung mit dem Internet ein (Bodendorf und Robra-Bissantz, 2003, S. 204; Buhl et al., 1999).

Bereits im Jahr 2000 bot die 1994 gegründete Bank Consors einen Wertpapierhandel über WAP-fähige

Mobiltelefone an und schaffte somit die Voraussetzungen für digitale Bankgeschäfte (Cortal Consors,

2014). Auf Basis dieser technologischen Fortschritte etablierte sich ein Branchenzweig reiner digitaler

Banken. Viele dieser neuen Anbieter behaupten sich seither kostengünstig ohne Filialnetz nur über ihren

Online-Auftritt (Köhler und Lang, 2008, S. 4).

Die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft, die sich seit der Jahrtausendwende am stärksten durch

die massenhafte Nutzung mobiler Endgeräte ausdrückt, führte zu einem weiteren Umbruch im Markt für

Finanzdienstleistungen. Mit der allgegenwärtigen Verfügbarkeit von Smartphones und Tablets steigt der

Wettbewerbsdruck insbesondere im Retail Banking (Köhler und Lang, 2008, S. 5). Zunehmend besser

informierte Verbraucher stellen neue Anforderungen an Banklösungen (Wiedmann et al., 2003, S. 55).

Durch die Zurückhaltung der etablierten Banken und aufgrund nachhaltiger Belastungen durch

Finanzkrise und Regulierungsanforderungen werden diese neuen Bedürfnisse der Kunden jedoch immer

häufiger von Unternehmen aus dem Nichtbankenbereich adressiert. Diese nationalen und internationalen


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Geschäfts- und Servicemodellinnovationen im Bankenbereich lassen sich grundsätzlich in die drei

Bereiche „Peer-to-Peer Banking“, „Mobile-Banking“ und „Financial Management Services“

untergliedern. Sie beschränken sich nicht nur auf die reine Digitalisierung der klassischen

Bankdienstleistungen, sondern definieren das Verständnis der Bank als Servicedienstleister und

Produktanbieter grundsätzlich neu.

„Peer-to-Peer Banking“

„Peer-to-Peer Banking“ integriert soziale Medien in das Geschäfts- und Servicemodell einer Bank. Ein

bekannter Vertreter aus Deutschland ist die Fidor Bank. Neben herkömmlichen Finanzdienstleistungen

bindet Fidor bspw. auch die sozialen Netzwerke Facebook und Twitter in ihr Geschäftsmodell ein. Bspw.

können Kunden den Zins ihres Kontos per Klick des "Like-Buttons" auf Facebook beeinflussen oder

anderen Kunden über Twitter Geld schicken (Fidor Bank, 2013). Ebenfalls in diesen Bereich fällt das

Konzept des „Social Lending“, das bspw. von Smava (Smava, 2013), Auxmoney (Auxmoney, 2013) oder

Kickstarter (Kickstarter, 2014) angeboten wird. Diese bieten Privatpersonen eine Plattform zum

Abschluss von Privatkrediten und Finanzierungslösungen, ohne Einbezug einer Bank als Intermediär. Auf

diese Weise werden teils bereits neue Geschäftsideen finanziert. Kickstarter bspw. bietet laut eigenen

Angaben „the world’s largest funding platfrom for creative projects“ (Kickstarter, 2014).

„Mobile-Banking“

Mobile-Banking ermöglicht die Abwicklung sämtlicher Finanzgeschäfte mit mobilen Endgeräten wie

Smartphone oder Tablet von unterwegs aus. Im Gegensatz zum Online-Banking werden sämtliche

Transaktionen, bei denen mindestens ein Teilschritt über ein mobiles Endgerät abgewickelt wird, als

Mobile-Banking bezeichnet (Wessels und Drennan, 2010; Laukkanen, 2007; Suoranta und Mattila, 2004).

Ein Beispiel für den Einsatz von mobilen Transaktionen im Bankensektor ist die Commonwealth Bank

aus Australien, die Zahlungen per Smartphone Applikation und Facebook-Account anbietet

(Commonwealth Bank of Australia, 2013) oder die App von Yapital, welche zum Bezahlen oder für

Überweisungen verwendet werden kann (Yapital, 2014). Vodafone Afrika hingegen ermöglicht

Zahlungen und Überweisungen per SMS und erreicht mit diesem Konzept ihre Kunden, die in abgelegen

Gebieten kaum eine Möglichkeit zu einem regelmäßigen Bankbesuch („Bank the Unbanked“) haben

(Vodacom, 2013).

„Financial Management Services“

Neben den genannten Innovationen, die sich explizit auf die Abwicklung von Bankgeschäften

konzentrieren, wurden ebenfalls weiterführende Services entwickelt. Diese Dienste bieten dem Kunden

zusätzliche Funktionen und Informationen zu seinen Bankgeschäften und seiner finanziellen Situation an.

Hierzu gehören bspw. Statistiken über Zu- und Abflüsse auf dem Konto mit einer Kategorisierung nach

Ausgabenart (z.B. nach Miete, Strom, Lebensmittel, Freizeit) oder Spar- und Kreditrechner, sogenannte


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„Personal Financial Management (PFM) Tools“ (MINT, 2014; Meniga, 2013; Finextra, 2013).

Erfolgreich integriert wurden solche PFM Applikationen unter anderem von der spanischen Caixa Bank

(Eistert et al., 2013, S. 4).

Heutzutage geht daher viel Innovationskraft nicht mehr primär von den etablierten Banken aus. Es stellt

sich damit genau für diese die Frage nach dem eigenen Handlungs- und Innovationsbedarf, um die

Marktposition langfristig zu sichern und sich in diesem dynamischen Marktumfeld behaupten zu können.

Ein Blick in die aktuellen Marketingkampagnen führender deutscher Retail Banken zeigt, wie

unterschiedlich diese auf das neue Umfeld reagieren und versuchen, sich vor allem von den neuen

Wettbewerbern abzuheben. So rühmt sich das Wertpapierhaus der deutschen Sparkassen-Finanzgruppe,

die Deka Bank, in der nahen Vergangenheit mit einem Berater, der seinen Kunden genau kennt und auf

seine Bedürfnisse eingeht (Deka, 2014). Die HypoVereinsbank spricht sich dagegen für mehr Freiheit und

Multi-Channels aus, wobei sie einen Teil der Filialen schließt (HypoVereinsbank, 2014a). Die Sparkasse

beschreibt sich als „präsent und verlässlich statt 08/15“ und setzt dabei verstärkt auf komödiantische

Werbespots unter anderem mit der Komikerin Martina Hill (Sparkasse, 2013a; Sparkasse, 2013b).

Währenddessen gibt die Commerzbank ein Garantieversprechen für Kundenzufriedenheit und einen (Un-)

Zufriedenheitsbonus (Commerzbank, 2013). Die digitale Direktbank-Tochter Comdirect wirbt dagegen

weiterhin vor allem mit günstigsten Konditionen (Comdirect, 2012). Ferner entwickelte sich im Zuge der

Finanzkrise und dem damit verbundenen Vertrauensverlust auch das Modell der Honorarberatung weiter,

bei dem der unabhängige Berater vom Kunden ein Honorar für seine Leistung anstatt einer Provision für

den Produktabschluss erhält (Rauch, 2011, S. 12). Die Quirin Bank setzte diesen Ansatz als erste Bank in

Deutschland um, wobei sich das Angebot der persönlichen Honorarberatung – zu einem Stundensatz von

150 Euro – bisher nur bei gut betuchten Kunden durchsetzen konnte (Quirin Bank, 2014). Um nun auch

weniger gut situierte Kundensegmente erreichen zu können, bietet die Quirin Bank neuerdings über ihr

Online-Portal Quirion digitale Anlageberatung zu niedrigeren Preisen an (Quirion, 2014; Handelsblatt,

2013).

Die aufgeführten Beispiele lassen klar erkennen, dass die Bankenbranche einerseits einen

Paradigmenwechsel durch die zunehmende Technologisierung und Digitalisierung der Gesellschaft sowie

verstärkten Druck durch den Eintritt neuer Wettbewerber erfährt. Andererseits reagieren die großen

deutschen Retail Banken zögerlich und sehr inhomogen auf das veränderte Marktumfeld (Eistert et al.,

2013, S. 14). Dies mag zum Teil auch daran liegen, dass in den 90er Jahren innovative Geschäftsmodelle

im Banking, wie bereits beschrieben, einer Art Hype, getrieben durch die Möglichkeiten des World Wide

Webs, folgten. Da zu diesem Zeitpunkt das Marktumfeld digitale Bankprodukte noch nicht zu schätzen

wusste, führten die Geschäftsmodelle oft nicht zum gewünschten Durchbruch (Buhl und Mellwig, 2002).

Diese voreiligen Implementierungen noch nicht ausgereifter Innovationen und deren Scheitern tragen zur

heutigen passiven Innovationseinstellung der Banken bei. Mittlerweile haben sich aber bahnbrechende

technologische Neuerungen wie bspw. das Smartphone etabliert, sodass mobile Geräte für das


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Bankengeschäft, gemäß Gartner, nun bereits als reif bezeichnet werden können (Financial Times, 2010).

Aufgrund dieses zunehmenden Vertrauens der Kunden in neue Technologien und deren veränderte

Ansprüche, ist es jetzt an der Zeit, technologische Innovationen im Retail Banking mutig voranzutreiben.

1.2 Ziele, Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Die beschriebenen Entwicklungen zeigen sehr deutlich, dass für Retail Banken die Zeit zum proaktiven

Handeln gekommen ist. Wollen sie ihr Geschäft nicht an junge Technologieunternehmen verlieren,

müssen die derzeitigen veralteten Strukturen des Retail Bankings grundsätzlich überdacht, erneuert und

überzeugende bestehende Alleinstellungsmerkmale weiterentwickelt und gestärkt werden.

Diese Ausarbeitung widmet sich der Konzeptionierung eines neuen Geschäftsmodells für das klassische

Retail Banking auf Basis wissenschaftlicher Methoden und Erkenntnisse. Der Kern der Vision beschreibt

eine individualisierbare Neukombination bewährter Offline-Ressourcen mit innovativen digitalen

Komponenten im Omni-Channel. Dieses Konzept, genannt bExpert.me, soll eine starke Innovationskraft

sowie realistisches Ertrags- und Umsetzungspotential für herkömmliche Retail Banken als klares

Alleinstellungsmerkmal bieten, ohne dabei die bestehende Kernkompetenz der persönlichen

Kundenberatung außer Acht zu lassen.

Die vorliegende Arbeit geht dabei gleichermaßen auf die Voraussetzungen und die Entwicklung der

Vision bExpert.me sowie auf die daraus folgenden Umsetzungsanforderungen ein. In Kapitel 2 werden

dazu zunächst Trends sowohl auf Banken- als auch Kundenseite aufgezeigt und damit verbundene

Implikationen auf das Geschäftsmodell einer Retail Bank betrachtet. Im Anschluss wird in Kapitel 3

erörtert, welche innovativen Geschäftsmodelle die identifizierten Trends bereits aufgreifen und welche

Innovationsbarrieren dazu führen, dass führende deutsche Banken immer noch defensiv agieren bzw.

warum auch Kunden neue Geschäftsmodelle im Retail Banking in der Breite noch nicht akzeptieren.

Ausgehend von den identifizierten Innovationsbarrieren wird ein Kriterienkatalog für die erfolgreiche

Einführung eines innovativen Geschäftsmodells im Retail Banking auf Banken- und Kundenseite

entwickelt. Darauf folgt in Kapitel 4 die Beschreibung der Vision bExpert.me unter Herausstellung der

spezifischen Vorteile für Bank und Kunde. Obwohl durch die möglichst umfassende Berücksichtigung

und Einbindung der vorab identifizierten Erfolgskriterien die Akzeptanzwahrscheinlichkeit durch den

Kunden maximiert und das Einführungsrisiko begrenzt werden kann, können nicht alle Fragen zur

konkreten Implementierung vollumfassend beantwortet werden. Um ein strukturiertes Vorgehen in der

weiteren Umsetzung zu ermöglichen, wird in Kapitel 5 ein Leitfaden vorgestellt, der mögliche

Umsetzungsprobleme anhand einer sogenannten Implementierungsmatrix strukturiert erfasst und im

Anschluss wissenschaftliche Lösungsmethoden aufzeigt. Beispielhaft werden im Rahmen dieser Arbeit

zwei strategisch zentrale Forschungsfragen adressiert, die sich mit Herausforderungen der neuartigen

Systematik zur Fokussierung auf die persönliche Kundenbetreuung befassen. In Kapitel 6 beenden ein

kurzer Ausblick sowie ein resümierendes Fazit die Arbeit.


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In der vorliegenden Ausführung werden herkömmliche Retail Banken in Deutschland mit einem

bestehendem Kundenstamm und Filialnetz, aber auch bestehender Online-Präsenz - wie zum Beispiel die

Postbank - betrachtet.

Auf die Durchführung einer Studie wird in dieser Arbeit bewusst verzichtet. Stattdessen stützt sich der

Beitrag gezielt auf Studien unterschiedlicher Institutionen, die ein breites Spektrum der relevanten

Fragestellungen zum Retail Banking 3.0 abdecken. Diese Befragungen reflektieren ein aktuelles

Meinungsbild unterschiedlicher Zielgruppen zu diesem Thema. Das Ergebnis einer einzelnen Studie

zeichnet zumeist ein sehr klares Bild, dennoch muss kritisch bemerkt werden, dass die Studienresultate

zueinander häufig im starken Widerspruch stehen. Während bspw. eine Studie von Ernst & Young

herausfindet, dass der Preis von Bankprodukten immer noch maßgeblicher Faktor für die

Kundenzufriedenheit ist (Ernst & Young, 2012, S. 19) betont eine Studie von A.T. Kearney die

herausragende, primäre Bedeutung einer persönlichen Beratung und Beziehung im Bankgeschäft für die

Kundenzufriedenheit (Eistert et al., 2012, S. 11). Die Aussagekraft der Studienergebnisse und etwaige

Widersprüche wurden von uns geprüft und entsprechend berücksichtigt. Vorhandene Studien wurden vor

allem dazu genutzt, Trends abzuleiten, Erfolgskriterien aufzustellen und die Vision kritisch zu

hinterfragen.

2. Trends und Herausforderungen im Retail Banking

Der in Kapitel 1.1 beschriebene Transformationsbedarf in der Bankenbranche ist nicht durch einzelne

Faktoren separat erklärbar, sondern das Ergebnis einer Vielzahl verschiedener Entwicklungen. Daher

werden im Folgenden die maßgeblichen Trends und Herausforderungen sowohl auf Banken- als auch auf

Kundenseite erläutert und ihre Implikationen auf das Geschäftsmodell einer klassischen Retail Bank und

die Kundensegmentierung und -ansprache näher beleuchtet. Ziel ist es, die vorrangigen Treiber für die

notwendige Transformation im Retail Banking zu identifizieren und zu analysieren.

2.1 Maßgebliche Trends und Herausforderungen auf Bankenseite

Das anhaltende Niedrigzinsumfeld im europäischen und internationalen Raum führt bereits seit der

weltweiten Finanzkrise - unabhängig von spezifischen gesellschaftlichen Trends - zur Erhöhung des

Ertragsdrucks auf die Bankenbranche (Weidmann, 2013). Die sinkende Zinsmarge trifft Banken

zunehmend bei Auslauf von Kreditvereinbarungen mit hohen Margen aus der Vergangenheit, da die

Verbraucher aktuell niedrigere Zinsen für Kredite fordern und zeitgleich hohe Anlagerenditen erzielen

wollen (Hedtstück, 2014; Köhler und Lang, 2008, S. 7). Retail Banken stehen deshalb vor der

Herausforderung, nicht nur ihre Kosten zu senken (Heise und Holzhausen, 2004, S. 8), sondern auch neue

Wege zur Ertragsgenerierung zu gehen, um langfristig rentabel bleiben zu können. Die folgende

Diskussion der spezifischen Trends im Retail Banking erfolgt also vor dem Hintergrund des ohnehin


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schon schwierigen Marktumfelds der Retail Banken und in dem Bewusstsein, dass auf Grund der

Zinsproblematik neue Strategien zur Sicherung der Rentabilität des Bankengeschäfts erforderlich werden.

Technische Innovationen und Digitalisierung

Das effektive Management von Daten und Informationen sowie deren Nutzung ist seit jeher einer der

zentralen Erfolgsfaktoren im Retail Banking – sei es zur Einschätzung von Kreditrisiken, zur gezielten

Kundenansprache oder als Voraussetzung für erfolgreiche, individuelle Beratung. Die Integration

digitaler Kanäle, wie zum Beispiel einem Online- oder Mobilportal, in das klassische Filialgeschäft

erlaubt nicht nur die Erfassung neuer Dimensionen von Kundendaten in bisher unbekanntem Ausmaß,

sondern stellt Banken auch vor neue Herausforderungen bei deren Analyse und Verarbeitung (Eistert et

al., 2013, S. 15). Das ausgeprägte Datenschutzrecht und entsprechend aufgeklärte als auch kritische

Verbraucher gestalten die Datenerhebung in Deutschland äußerst herausfordernd, was im bestehenden

engen Verhältnis zwischen Kunde und Bank ggf. aber sogar zu einem Vorteil bei der Erhebung und

Verarbeitung besonders sensibler Daten führen kann (Eistert et al., 2012, S. 6). Ralf Schneider, CIO der

Allianz, spricht sich in diesem Zusammenhang dafür aus, den umfangreichen Datenschutz in Deutschland

nicht nur als Hemmnis für Innovationen, sondern vielmehr als Chance zu verstehen (Schneider, 2014). Im

Vordergrund wird in Zukunft jedoch nicht die ganzheitliche Erfassung von Kundeninformationen im

Sinne eines „Big Data“ Ansatzes stehen, sondern die Beschaffung und Analyse von Informationen unter

wertorientierten Gesichtspunkten zur Entwicklung innovativer Lösungen im Retail Banking (Pratz et al.,

2013, S. 6).

Neue Wettbewerber

Die zunehmende Digitalisierung führt, wie bereits in anderen Branchen geschehen (z.B. im Buchhandel),

zu neuen Geschäftsmodellen und ermöglicht damit Wettbewerbern den Markteintritt, welche die

klassischen Retail Banken entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu verdrängen drohen (Buhl et al.,

2012, S. 4). Dabei sind es insbesondere spezialisierte Wettbewerber aus dem Nichtbankenbereich und

Technologieriesen, die zu einer Wettbewerbsintensivierung im Retail Banking führen. Die Innovationen

lassen sich, wie bereits in Kapitel 1.1 aufgeführt, in „Peer-to-Peer Banking“, „Mobile-Banking“ und

„Financial Management Services“ untergliedern. Eines der prominentesten Beispiele für den Markteintritt

von Wettbewerbern aus dem Nichtbankenbereich ist der äußerst erfolgreiche Online-Bezahldienst PayPal,

der die sichere Zahlungsabwicklung bei Einkäufen im Internet ermöglicht (eBay, 2012). Auch bei

Offline-Transaktionen wächst der Druck insbesondere durch innovative mobile Bezahllösungen – wie

zum Beispiel den Smartphone-Dienst „Google Wallet“ – welche das Kartengeschäft der Banken und

Kreditkartenunternehmen unterwandern (Penzel und Stahl, 2011, S. 51).


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Implikationen auf das Geschäftsmodell einer klassischen Retail Bank

Die beschriebenen Trends machen deutlich, dass das traditionelle Geschäftsmodell der Retail Banken vor

wesentlichen Herausforderungen steht. Diese können aber ohne Zweifel auch einen Ansatz zur Steigerung

der Rentabilität im Niedrigzinsumfeld liefern. Damit wird die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle für

Banken notwendig, auch um den im folgenden Kapitel vorgestellten Trends auf Kundenseite gerecht zu

werden und alle darin definierten Kundensegmente gewinnbringend anzusprechen.

2.2 Maßgebliche Entwicklungen auf Kundenseite

Digitalisierung und Emanzipation der Kunden

Das (mobile) Internet hat die Kommunikationskultur und -geschwindigkeit unter Verbrauchern im letzten

Jahrzehnt rasant verändert: Daten, Informationen und Meinungen können heute nahezu ungehindert und

ohne Verzögerung über regionale und kulturelle Grenzen hinweg transferiert werden. Die

Zugangsbarrieren zu diesem omnipräsenten Kommunikationsmedium schwinden zunehmend mit dem

Angebot von günstigen Flatrate-Tarifen und einer sich beschleunigenden Verbreitung von internetfähigen

mobilen Endgeräten, wodurch zeit- und ortsunabhängiger Zugriff auf das Internet gegeben ist. Während

in Deutschland Ende 2010 rund 14,3 Millionen (Mio.) Verbraucher ein Smartphone besaßen, ist die

Anzahl der Smartphone-Nutzer bis Ende 2013 um über 260% auf 37,4. Mio. gestiegen (Statista, 2014a).

Auch Retail Banken bleiben von der zunehmenden Digitalisierung des Alltags ihrer Kunden nicht

unberührt. Bspw. wickeln bereits rund 28 Mio. deutsche Bürger, und damit über 45% der deutschen

Bevölkerung im Alter zwischen 16 und 74 Jahren, ihre Bankgeschäft online ab (BITKOM, 2013, S. 1).

Dies mag langfristig auch dazu führen, dass Filialen durch alternative Online-Beratungsquellen wie

Internetforen oder Vergleichsportale ersetzt werden. Verbraucher scheinen sich verstärkt auf die Meinung

Dritter, die Empfehlungen aus ihrem eigenen Netzwerk oder aus Online-Vergleichsportalen zu verlassen.

Sie sind dadurch nicht nur besser über das allgemeine Angebot am Markt informiert, sondern werden

auch anspruchsvoller und emanzipieren sich teilweise sogar von der Filialberatung (Singer und

Drewianka, 2011, S. 32). Zusätzlich driftet der „Point-of-Sale“ fortschreitend in das Internet ab (Karasu,

2011, S. 24). Das stellt eine Entwicklung dar, die sich bis jetzt kaum eine Bank nachhaltig zunutze

gemacht hat. Im Gegenteil: Auch Banken sowie andere Unternehmen im Offline-Retail Geschäft, sehen

sich vermehrt dem sogenannten inversen ROPO Effekt (Research Offline, Purchase Online) ausgesetzt.

Er beschreibt die Problematik, dass sich Kunden zwar vor Ort über Produkte informieren, diese aber dann

zu einem späteren Zeitpunkt und von einem anderen Anbieter online erwerben (Matthews, 2013). Damit

entstehen Kosten für die Beratungsleistung, denen im Fall des Online-Kaufes keine Einnahmen

entgegenstehen. Die Herausforderung wird in Zukunft darin liegen, die Anforderungen aufgeklärter und

digital vernetzter Verbraucher zu erkennen, diesen gerecht zu werden und aus diesen langfristigen

Mehrwert für die Bank zu generieren.


10

Individualisierung und Flexibilisierung

Das Leben junger Kunden scheint sich heute fundamental von dem ihrer Elterngeneration zu

unterscheiden: Sie sind einem internationalen und wechselnden Berufs-, aber auch Freizeitumfeld

ausgesetzt und pflegen individuellere Lebensstile. Der typisch geradlinige Lebensweg früherer

Generationen führte in der Regel über Ausbildung, Hochzeit, Kinder zum Immobilienkauf und wurde

durch klassische Produkte wie Girokonto, Bausparvertrag, Lebensversicherung oder Immobilienkredit

unterstützt. Dieser geradlinige Lebensweg ist heute eher die Ausnahme, junge Kunden vermögen nicht zu

sagen, wie sich ihre Lebensumstände langfristig entwickeln werden (Buhl und Winkler, 2003, S. 29).

Damit einher geht eine differenzierte Produkt- und Servicenachfrage, welche die klassischen Produkte

nicht abdecken. Zusätzlich gewinnen Kunden zunehmend an Entscheidungsmacht, denn der Einfluss der

Anbieter sinkt und Kunden entscheiden heutzutage verstärkt autonom, was und in welchem Umfang sie

konsumieren möchten (Schweizer, 2006, S. 184). In anderen Branchen wurde dieser Trend bereits auf

Angebotsseite mittels Möglichkeiten der Produktpersonalisierung aufgegriffen. Im Automobilbereich ist

zum Beispiel das Prinzip der sogenannten "Mass Customization", also der individuellen

Fahrzeuggestaltungsmöglichkeit auf Basis flexibel kombinierbarer Modulgruppen für jeden Kunden, zum

Standard avanciert (Sherefkin, 2000). Auch können Applikationen am Smartphone beliebig ausgewählt

und nach den persönlichen Bedürfnissen eingesetzt und Profilseiten in Online Social Networks (OSN)

individuell gestaltet werden.

Die Möglichkeit der (Produkt-) Individualisierung verspricht dem Kunden drei zentrale Vorteile: Erstens

kann er das Produkt oder den Service genau nach seinen individuellen Wünschen konfigurieren und

anpassen. Zweitens erlebt der Kunde ein Gefühl von Freiheit und Autonomie, welches gerade in

westlichen Kulturkreisen als überaus bedeutend eingestuft wird (Röts et al., 2012, S. 689). Drittens bieten

individualisierte Produkte dem Kunden die Möglichkeit, sich als Individuum abzugrenzen und das soziale

Ansehen zu stärken (Dabic et al., 2008).

Es ist anzunehmen, dass auch im Retail Banking klassische, standardisierte Finanzangebote und -services

den individuellen Konsumansprüchen und volatilen Einkommens- und Ausgabenstrukturen der Kunden

nicht mehr gerecht werden. Es ist mit weitreichenden Implikationen für zukünftige Beratungsansätze zu

rechnen: Banken müssen zunehmend personalisierbare und flexible Leistungs- und Betreuungsangebote

für die individuellen Erfahrungswelten, Erwartungen und Lebensstile ihrer Kunden entwickeln und das

Produktmarketing einzelnen, klar segmentierten Verbrauchergruppen anpassen (Baston und Wendt, 2009,

S. 38f.).

Implikationen für einen neuartigen Ansatz der Kundensegmentierung

Digitalisierung und Individualisierung sind keine homogenen Prozesse über die verschiedenen

Verbrauchergruppen hinweg, sondern vollziehen sich in unterschiedlich starken Ausprägungen in


11

Abhängigkeit verschiedener Faktoren wie zum Beispiel des Alters, des Bildungsgrades, des Einkommens

und der digitalen Affinität.

Im Retail Banking können im Wesentlichen drei zentrale Kundensegmente, die sich vornehmlich in ihrem

Digitalisierungsgrad unterscheiden, definiert werden: Die „Digital Deniers“, die „Digital Natives“ und die

„Digital Migrants“. Erstere gehören meist der älteren Generation an, zeichnen sich durch ihre finanzielle

Stärke und Unabhängigkeit, den Fokus auf persönliche Beratung und die teilweise oder ganzheitliche

Ablehnung von IT aus. Die „Digital Natives“ dagegen haben aktuell noch weitgehend vernachlässigbare

Kaufkraft, wachsen aber mit modernen Kommunikationstechnologien auf und fordern einen schnellen

und bequemen Service. Sie sind heute noch nicht Zielgruppe der Banken, werden aber in Zukunft, mit

dem Anstieg ihrer Kaufkraft, der zentrale Werttreiber im Kundenportfolio der klassischen Retail Bank

sein. „Digital Migrants“ sind gegenüber der Nutzung von IT-getriebenen Services grundsätzlich

aufgeschlossen und liegen hinsichtlich ihrer verfügbaren finanziellen Ressourcen im Mittelfeld. Banken

stehen nun vor dem Balanceakt, die „Digital Natives“ und die „Digital Migrants“, welche das mittel- und

langfristige strategische Investmentziel darstellen, zu akquirieren und zu loyalisieren, dabei aber

gleichzeitig die aktuellen Ertragstreiber - die „Digital Deniers“ - nicht zu vernachlässigen (Buhl et al.,

2012, S. 46f.; Baston und Wendt, 2009, S. 38).

Die Segmentierung allein nach Digitalisierungsgrad ist für eine wertorientierte, gezielte Kundenansprache

jedoch nicht ausreichend. Wie zuvor beschrieben erwarten junge Kundengruppen zunehmend

individualisierte Produkte und Services in allen Lebensbereichen und so auch im Retail Banking. Doch

ähnlich der Entwicklung hin zur Digitalisierung mag der Trend des zunehmenden

Individualisierungsbedarfs und -nutzens nicht für alle Kunden gleichermaßen zutreffen. Denn

Individualisierung ist für den Kunden stets mit dem Aufwand, eine Entscheidung treffen zu müssen,

verbunden. Röts et al. (2012) definieren drei Arten von Kosten, die dem Kunden durch zusätzliche

Wahlmöglichkeiten entstehen. Zunächst ergeben sich Kosten für die Informationsbeschaffung über die

zur Verfügung stehenden Wahlmöglichkeiten. Mit den zunehmenden Gestaltungsalternativen steigt der

Vergleichsstandard, an dem der Kunde das Resultat misst und damit auch die Wahrscheinlichkeit, dass er

unzufrieden ist. Drittens neigen Kunden, die einer großen Auswahl an Möglichkeiten ausgesetzt sind,

dazu, mögliche Misserfolge und Gefühle der Unzufriedenheit sich selbst zuzuschreiben, da ihnen alleine

die Wahl der "richtigen" Alternative oblag (Röts et al., 2012, S. 689). Reed und DiGennaro Reed (2011)

bezeichnen die aus zunehmenden Wahlmöglichkeiten resultierende Problematik sogar als "Tyranny of

Choice". Nicht alle Kundengruppen leiden oder profitieren in gleichem Maße von einem steigenden Maß

an Entscheidungsmöglichkeiten (Schwartz et al., 2002) In Anbetracht des nötigen Zeit- und

Arbeitsaufwandes und der unter Umständen wachsenden Unzufriedenheit nach der Entscheidung

empfinden manche Nutzer die Möglichkeit zur Produktpersonalisierung als zu kostspielig und bleiben

möglicherweise lieber bei einem vordefinierten Standard.


12

Abbildung 1 Kundensegmentierung nach Digitalisierungsgrad und Individualisierungsnutzen

Da weder der Trend zur Digitalisierung noch der Nutzen durch Individualisierungsmöglichkeiten für alle

Kunden einheitlich ist, bietet es sich an, eine Kundensegmentierung nach diesen beiden Dimensionen,

also nach Digitalisierungsgrad und Individualisierungsnutzen, vorzunehmen, wie in Abbildung 1

dargestellt. Die Kundensegmente 1) bis 4) können wie folgt charakterisiert werden:

1) Der Digitale Individualist…

a. … ist digital affin, kann als „Digital Native“ oder „Migrant“ bezeichnet werden und

nutzt bereits Online-/ Mobile-Banking Angebote

b. … wird durch einen hohen Individualisierungsnutzen gekennzeichnet, wobei er von

Individualisierungskosten weniger stark betroffen ist

c. … ist es gewohnt, Angebote und Produkte, z.B. Apps am Smartphone oder seine

Facebook-Profilseite, auf seine spezifischen Bedürfnisse anzupassen

d. … erwartet nicht zwingend eine individuelle Beratung, wenn das entsprechende

digitale Angebot konfigurierbar ist und seine Ansprüche so erfüllt

2) Der Digitale Konformist…

a. … ist digital affin, kann als „Digital Native“ oder „Migrant“ bezeichnet werden und

nutzt bereits Online-/ Mobile-Banking Angebote

b. … wird durch einen geringen Individualisierungsnutzen gekennzeichnet, da ihm die

Individualisierungskosten zu groß sind

c. … hat zwar die Möglichkeit, Angebote und Produkte auf seine spezifischen

Bedürfnisse anzupassen, er nutzt diese Möglichkeiten aber kaum, da ihn das

Aufwand-Nutzen Verhältnis meist nicht überzeugt


13

3) Der Analoge Konformist…

a. … ist digital nicht versiert, kann als „Digital Denier“ bezeichnet werden, besucht

weiterhin Bankfilialen und verzichtet auf Online-Banking

b. … wird durch einen geringen Individualisierungsnutzen gekennzeichnet, da ihm die

Individualisierungskosten zu groß sind

c. … ist an individuellen Services oder Produkten nicht interessiert, da ihm die

Standardangebote ausreichen

4) Der Analoge Individualist…

a. … ist digital nicht versiert, kann als „Digital Denier“ bezeichnet werden und nutzt

noch Bankfilialen und kein Online-Banking

b. … wird durch einen hohen Individualisierungsnutzen gekennzeichnet, wobei er von

Individualisierungskosten weniger stark betroffen ist

c. … möchte gerne individuelle Services oder Produkte konsumieren und nimmt daher

gerne persönliche Beratung in Anspruch

d. … Standardangebote reichen ihm nicht aus, werden stark hinterfragt und auch über

verschiedene Anbieter hinweg verglichen

Aus dieser Kundensegmentierung ergibt sich für Retail Banken insbesondere die Herausforderung der

gezielten Ansprache einer oder mehrerer der dargestellten Kundensegmente. Diese sollte unbedingt nach

wertorientierten Gesichtspunkten erfolgen. Das bedeutet, dass der Aufwand der Kundenbetreuung und -

loyalisierung durch die über die Lebensdauer des Kunden generierten Mittelzuflüsse kompensiert werden

sollte. Als ein geeignetes Maß für die Messung des Kundenwertes hat sich der sogenannte „Customer

Lifetime Value“ (CLV) etabliert, der entsprechend den heutigen Investitionen in eine Kundenbeziehung

die zukünftigen erwarteten Rückflüsse gegenüber stellt (Berger und Nasr, 1998). Für das Retail Banking

wurden bereits spezifischere Modelle zur Eruierung des Kundenwerts in Bezug zum Shareholder Value

einer Bank entwickelt, wie ein Beitrag von Schulze et al. (2012) zeigt.

3. Kriterien für erfolgreiche Retail Banking Innovationen

Der Blick auf aktuelle Innovationen im Retail Banking und auch die bisherigen Ausführungen in Kapitel

1 und 2 zeigen, dass neue Geschäfts- und Servicemodelle primär bei ausländischen Großbanken realisiert

werden. In Deutschland wagen sich bisher fast ausschließlich Start-Ups an die Einführung neuer Ideen

(Eistert et al., 2013, S. 2ff.). Das klassische Servicekonzept führender deutscher Banken, welches mit

einem hoch-standardisierten, einheitlichen Angebot eine möglichst breite Masse an Kunden bedienen soll,

scheint unvereinbar mit den sich immer mehr differenzierenden Kundenbedürfnissen.

Das folgende Kapitel wird klären, warum es den Retail Banken in Deutschland schwer fällt, neue Ideen in

das eigene Geschäfts- und Servicemodell zu integrieren oder gar selbst zu entwickeln, und welche


14

Faktoren für die Akzeptanz von Innovationen durch deutsche Bankkunden maßgeblich sind. Diese

Analyse dient der Identifizierung der wesentlichen Anspruchskriterien, die Kunden und Banken an

Innovationen haben und deren Adressierung damit über den Markterfolg einer Innovation entscheiden.

Die in Kapitel 4 beschriebene Vision eines vielversprechenden Retail Banking Geschäftsmodells für die

Zukunft wird auf diese Kriterien hin geprüft und kritisch hinterfragt.

3.1 Innovationen im Retail Banking

Bezüglich der eindeutigen Begriffsbestimmung einer Innovation herrscht kein klarer akademischer

Konsens. Die vorliegende Arbeit folgt der Spezifikation von Pleschak und Sabisch (1996, S. 1), welche

eine Innovation im betriebswirtschaftlichen Kontext definiert als „die Durchsetzung neuer technischer,

wirtschaftlicher, organisatorischer und sozialer Problemlösungen im Unternehmen. [Eine Innovation] ist

darauf ausgerichtet, Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen.“

Zu den zentralen Herausforderungen bei der Einführung einer Innovationen gehört in diesem Sinne also

nicht nur das Erkennen und Befriedigen neuer Kundenbedürfnisse, sondern insbesondere auch die

Neuausrichtung von Organisationsstruktur und Geschäftsmodell, um den veränderten

Rahmenbedingungen gerecht zu werden und neue Ansätze bei der Leistungserbringung überhaupt erst zu

ermöglichen. Dieses Wechselspiel zwischen der Potentialperspektive von (technologischen) Neuerungen

– „Enable“ (dt. Ermöglichen) – und der Anforderungsperspektive auf Kundenseite – „Align“ (dt.

Ausrichten) – wird durch das sogenannte „Align-Enable-Framework“ (AEF) aus dem IT-Management

verdeutlicht (Buhl und Kaiser, 2008). Es beschreibt die zwei komplementären Wirkungsweisen von

Innovationen im Unternehmen (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2 Das „Align-Enable-Framework“ für Innovationen im Retail Banking

Zur erfolgreichen Einführung innovativer Geschäfts- und Servicemodelle müssen beide Sichtweisen

berücksichtigt werden. In Kapitel 3.2 und 3.3 werden daher die Implikationen aus „Enable“ und „Align“

Perspektive für das Retail Banking herausgearbeitet und darauf aufbauend Kriterienkataloge entwickelt.


15

Damit kann die Umsetzungswahrscheinlichkeit eines neuen Geschäftsmodells aus Bankensicht und die

Akzeptanzwahrscheinlichkeit durch den Kunden evaluiert werden.

Das in Kapitel 4 vorgestellte visionäre Bankenmodell bExpert.me baut nicht nur auf den

gesamtgesellschaftlichen Trends und bankbezogenen Herausforderungen auf, sondern berücksichtigt

vielmehr auch die im Folgenden erarbeiteten Erfolgskriterien. Dadurch sollen die Umsetzbarkeit und eine

erfolgsversprechende Implementierung sichergestellt werden.

3.2 „Align“ Kriterien im Retail Banking

Die „Align“ Perspektive beschreibt die Kompetenz und insbesondere auch die Bereitschaft, auf neue

Kundenbedürfnisse mit einer Anpassung des Geschäftsmodells und der Organisationsstruktur zu

reagieren. Retail Banken müssen die Fähigkeit entwickeln, eine durch neuartige Kundenbedürfnisse

induzierte Innovation in realistisch umsetzbare und langfristig wertschaffende Service- und

Geschäftsmodelle zu überführen. Aktuelle innovative Ansätze im Retail Banking bieten bisher jedoch

kaum die nötigen Anreize, um die erforderlichen Transformation auf Unternehmensseite zu vollziehen.

Darüber hinaus befand sich das deutsche Privatkundengeschäft lange Zeit in einer komfortablen Position,

die Veränderungen gar nicht erst notwendig machte (Eistert et al., 2013, S. 2). Basierend auf der Analyse

der Entwicklung der deutschen Bankenlandschaft kann der folgende Kriterienkatalog abgeleitet werden,

der die drei wesentlichen Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung einer Innovation auf Bankenseite

beschreibt:

„Align“ Kriterium 1 Finanzierbarkeit

„Align“ Kriterium 2 Operationalisierbarkeit

„Align“ Kriterium 3 Langfristige Rendite-Risiko-Optimierung

Eine klassische Retail Bank wird die Transformation einer Innovation in ein marktreifes Geschäfts- und

Servicemodell nur dann anstreben, wenn alle drei Kriterien im Verbund erfüllt sind. Im Folgenden sollen

diese näher erläutert und im Bankenkontext spezifiziert werden.

Finanzierbarkeit

Grundsätzlich ist die Einführung neuer Geschäftsmodelle mit hohen Investitionen verbunden, denen zu

Beginn naturgemäß keine oder nur sehr geringe Erträge gegenüber stehen. Dies wird zusätzlich durch die

im Bankenbereich vorliegenden tendenziell längeren Innovationszyklen verstärkt (Chard et al., 2010, S.

64). Zu Beginn eines jeden Innovationsprozesses muss also ein ausgearbeiteter Finanzierungsplan stehen.

Wird ein Geschäftsmodell weiterentwickelt, können aktuell erwirtschaftete Überschüsse zur Finanzierung

der Investition genutzt werden, solange die Erneuerung des Geschäftes nicht zum Rückgang des aktuellen

Ertrages führt. Die Finanzierbarkeit wird auch durch das Ausmaß der Innovation beeinflusst.

Inkrementelle Veränderungen implizieren einen geringeren Finanzierungsbedarf im Vergleich zu


16

radikalen Eingriffen, da eine Koexistenz mit bestehenden Geschäftsmodellen und gegebenenfalls ein

Rückgriff auf bereits vorhandene Ressourcen möglich sind. So sind zum Beispiel reine Internetlösungen,

wie sie die Fidor Bank anbietet, für die klassischen deutschen Retail Banken nicht realistisch umsetzbar,

da sie das Geschäftsstellennetz als aktuelle Ertragstreiber komplett vernachlässigen.

Operationalisierbarkeit

Darüber hinaus ist die tatsächliche Umsetzbarkeit der Innovation innerhalb der Organisationsstruktur und

Kultur der Bank wesentlich. Die Implementierung neuer Geschäftsansätze geht meist mit Anpassungen

des vorhandenen Unternehmensaufbaus und Geschäftsablaufs einher. Das Ausmaß der

Strukturveränderungen ist von der Bank so zu gestalten, dass die Innovation in Hinblick auf Prozesse,

Technologien und Know-how, aber auch Anreizsysteme operationalisierbar ist.

Rendite-Risiko-Optimierung

Da das Risiko von Innovationen im Bankensektor besonders hoch ist und kaum die Möglichkeit besteht,

neue Angebote bspw. über „Trail and Error“ zu testen oder zu schützen (Chard et al., 2010, S. 64) ist die

integrierte Betrachtung von Risiko und Rendite unerlässlich. Um die Innovationsmöglichkeiten und -

bereitschaft nicht zu hemmen, kann das Risiko einer Innovation begrenzt werden, in dem das Ausmaß der

Radikalität der Innovation beschränkt wird und eher eine inkrementelle Umsetzung der Transformation

erfolgt. Die Vorteilhaftigkeit dieses Ansatzes wird dadurch bestärkt, dass sehr aggressive

Digitalisierungsstrategien mit einer radikalen Umstellung des bisherigen Geschäftes bisher kaum

erfolgreich waren und oft zu sehr hohen „Sunk Costs“ im Vergleich zu weniger umfänglichen

Innovationen geführt haben (Eistert et al., 2013, S. 17). Zusätzlich ist neben dem Risiko v.a. auch die aus

der Innovation zukünftig resultierende Rendite entscheidend. Im Retail Banking ist hier v.a. die

Möglichkeit zur langfristigen Kundenbindung durch eine Digitalisierungsstrategie mit innovativen und

kundenorientierten Produkten und Services als wesentlicher Werttreiber entscheidend (Chard et al., 2010,

S. 64). Da jedoch genau diese rein digitalen Innovationen, wie beschrieben, besonders risikoreich sind, ist

das Verhältnis aus eingegangenem Risiko und erreichbarer Rendite für die strategische Ausrichtung einer

Innovationsstrategie im Retail Banking entscheidend.

3.3 „Enable“ Kriterien im Retail Banking

Neben der Fähigkeit auf veränderte Kundenbedürfnisse mit einer Anpassung des Geschäftsmodells und

der Unternehmensstruktur zu reagieren, existiert innerhalb des AEF auch die Möglichkeit, dass

Unternehmen aufkommende Innovationen dazu nutzen, ihre Geschäftsmodelle und -prozesse

weiterzuentwickeln. Dieser Teil des Wirkungskreislaufs wird durch die „Enable“ Perspektive, also durch

technologieinduzierte Veränderungen im Unternehmen, beschrieben. Häufig verspricht die Ausnutzung

neuer technologischer Potentiale dabei eine Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung. Entscheidend für

den wirtschaftlichen Erfolg von technologiegetriebenen Geschäfts- und Servicemodellen, ist vorrangig


17

die Bedürfnisbefriedigung des Kunden als zentraler Werttreiber. Innovationen auf der Angebotsseite

müssen vom Kunden als Vorteil verstanden werden, denn nur wenn in der Innovation ein tatsächlicher

Mehrwert erkannt wird, sind Kunden auch bereit diesen zu vergüten.

Aus diesem Grund müssen technologieinduzierte Innovationen im Retail Banking die wesentlichen

Anforderungen und die Mentalität auf Kundenseite berücksichtigen und adressieren. Mit Fokus auf den

deutschen Bankenmarkt können folgende bedeutende Kriterien für die Kundenakzeptanz identifiziert

werden:

„Enable“ Kriterium 1 „Sacrifice“ Minimierung

„Enable“ Kriterium 2 Persönliche Beziehung und Beratung

„Enable“ Kriterium 3 Diskretion und Sicherheit

Dieser Kriterienkatalog lässt sich aus den für den Kunden wesentlichen Bedürfnissen ableiten, welche in

zahlreichen Untersuchungen identifiziert wurden. Grundlage der Studien war dabei häufig das sogenannte

„Technology Acceptance Model“ (TAM) oder dessen Weiterentwicklungen. Das TAM ist ein

theoretisches Konzept zur Untersuchung und Vorhersage der Akzeptanz und Nutzung eines neuen IT-

Systems durch den angestrebten Nutzerkreis (Taylor und Todd, 1995). Die zentrale Hypothese des

Modells ist, dass die tatsächliche Nutzung eines IT-Systems direkt durch die Einstellung des Nutzers

gegenüber dem System, der wahrgenommenen Nützlichkeit und der wahrgenommenen

Benutzerfreundlichkeit bedingt wird. Im Kontext von digitalen Geschäftsmodellen im Bankenbereich

existieren weitere Faktoren, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach persönlichem Kontakt zu einem

Bankangestellten, das Vertrauen gegenüber dem Systemanbieter, das wahrgenommene Risiko und die

wahrgenommene persönliche Kontrolle des Nutzers (Kallanmarthodi und Vaithiyanathan, 2012; Grabner-

Kräuter und Breitenecker, 2010, S. 268; Yaghoubi und Bahmani, 2010). Das TAM wurde bereits vielfach

erfolgreich angewendet um Kriterien für die Akzeptanz von digitalen Angeboten im Bankbereich zu

identifizieren und deren Signifikanz empirisch zu belegen und zu quantifizieren (Grabner-Kräuter und

Breitenecker, 2010, S. 267). Die Ergebnisse werfen dabei nicht nur ein Licht auf die Erfolgskriterien einer

Digitalisierungsstrategie im Retail Banking, sondern zeigen auch klar die allgemeinen Bedürfnisse von

Kunden in Bezug auf Bankgeschäfte.

„Sacrifice“ Minimierung

Generell möchten Kunden ihre Bankgeschäfte ohne großen Aufwand, flexibel und schnell erledigen,

bestenfalls sogar ort- und zeitunabhängig. Dies ist unter anderem durch die zunehmende Digitalisierung

und hohe Verfügbarkeit des Internets möglich. Brett King drückt dies folgendermaßen aus: „Customers

are more likely to determine their banking partners by how easily they can access their accounts when

they need to“ (Marous, 2012, S. 1). Dies bezieht sich auf der einen Seite auf den Aufwand, den der Kunde


18

bei einem nicht ort- und zeitunabhängigen Angebot durch die Warte- oder Fahrzeit empfindet, auf der

anderen Seite auch auf die einfache Bedienbarkeit eines Online-Programms.

Übergeordnet können die aufgeführten Punkte unter dem Begriff „Sacrifice“ zusammengefasst werden.

„Sacrifice“ steht für das Ausmaß an Zeiteinsatz und Aufwand, den der Kunde benötigt, um einen Service

zu nutzen. Wird ein solcher Aufwand als zu groß empfunden, wirkt sich dies negativ auf die

Kundenzufriedenheit und -loyalität aus (Xu et al., 2011, S. 745ff.). Kundenzufriedenheit entsteht dann,

wenn sich der Kunde für den getätigten Aufwand angemessen belohnt fühlt (Howard und Sheth, 1969, S.

18). Auch Yaghoubi und Bahmani (2010) zeigen in ihrer TAM-Studie, dass die wahrgenommene

Benutzerfreundlichkeit bei der Bedienung eines Online-Banking Angebots einen signifikant positiven

Einfluss auf die letztendliche Nutzung hat. Der geleistete Einsatz wird dabei von jedem Kunden

individuell wahrgenommen. Während digital affine Kunden (Kundensegmente 1 und 2) digitale

Serviceangebote als weniger aufwändig empfinden als physische Angebote, nehmen weniger digital

versierte Kundengruppen (Kundensegmente 3 und 4) dies vermutlich gegenteilig wahr. Voll

standardisierte Web- und Mobilangebote, wie sie heute in der Regel angeboten werden, scheinen das

Kriterium „Sacrifice“ Minimierung über die Kundensegmente hinweg nur unzureichend zu erfüllen.

Persönliche Beziehung und Beratung

Die Kunden selbst sind keine Finanzexperten, sodass sie sich bei bedeutenden finanziellen

Entscheidungen Unsicherheit ausgesetzt sehen. Hier ist eine auf Vertrauen basierende Beziehung mit dem

Berater aus Sicht des Kunden sehr wichtig. In diesem Zusammenhang ist oftmals ein persönliches

Gespräch gefragt, was durch reine digitale Lösungen, aber auch durch Beratung nur über das Telefon oder

per Videotelefonie, nicht zwingend den Kundenbedürfnissen entsprechend gegeben ist. Die Möglichkeit,

bei wichtigen Entscheidungen ein persönliches Gespräch mit dem Experten führen zu können, ist ein

wichtiger Aspekt, der zu berücksichtigen ist (Eistert et al., 2012, S. 19; Ernst & Young, 2012, S. 15; Khan

et al., 2012, S. 34), um die Unsicherheit auf Kundenseite zu senken (Grabner-Kräuter und Breitenecker,

2010, S. 268).

Bankberatung soll dabei nicht nur der Unterstützung des Kunden in seinen Entscheidungen dienen,

sondern helfen, seine Entscheidungen hinsichtlich seiner Präferenzen zu optimieren. Gerhardt und

Hackethal (2009, S. 9) bspw. ermittelten, dass Investmentportfolios von Kunden, die zuvor eine

Bankberatung in Anspruch genommen hatten, im Durchschnitt signifikant höhere Renditen

erwirtschafteten als die Portfolios von Kunden ohne vorherige Beratungsleistung. Neuartige

Geschäftsmodelle mit reinem Online-Auftritt vernachlässigen die Bedeutung der persönlichen

Kundenberatung in Bezug auf Entscheidungsunterstützung und Entscheidungsqualität. Vermutlich legen

Kunden mit einem höheren Individualisierungsnutzen (Kundensegmente 1 und 4) verstärkt Wert auf

umfassende persönliche Betreuung, während Konformisten (Kundensegmente 2 und 3) nur bei wichtigen

einmaligen Entscheidungen persönliche Beratung benötigen und wünschen.


19

Diskretion und Sicherheit

Zusätzlich muss eine Innovation im Retail Banking die Bedürfnisse nach Privatsphäre und Sicherheit der

Kunden berücksichtigen. Während Privatsphäre beschreibt, wer, unter Berücksichtigung von

Wertvorstellungen, Zugang zu Kundendaten haben sollte (Bambauer, 2013, S. 669ff.), definiert

Sicherheit, wer tatsächlich auf Kundendaten zugreifen kann. Sicherheitsmaßnahmen sind demzufolge

entscheidend dafür, den Soll-Maßstab aus der Privatsphäre zu implementieren (Bambauer, 2013, S. 676).

Sowohl Privatsphäre als auch Sicherheit stellen hohe Anforderungen an technologieinduzierte

Innovationen und Untersuchungen zeigen, dass Kunden der Privatsphäre und den hierdurch notwendigen

Sicherheitsmaßnahmen bei Bankgeschäften einen besonders hohen Stellenwert beimessen.

Trotz des zunehmenden Gebrauchs sozialer Medien und der Veröffentlichung persönlicher Informationen

ist die Kundenmentalität in Bezug auf finanzielle Aspekte deutlich zurückhaltender (Eistert et al., 2012,

S. 12). Gerade im Hinblick auf die finanzielle Situation sind die Bedürfnisse nach Privatsphäre

unverändert und nur ein begrenzter Kundenkreis ist zur Offenlegung gegenüber anderen Mitgliedern der

Gesellschaft bereit. Im Rahmen einer Studie konnte gezeigt werden, dass die Zurückhaltung gerade in

Deutschland vergleichsweise stark ausgeprägt ist (Infosys, 2013). Des Weiteren konnte das fehlende

Vertrauen gegenüber der Sicherheit bei der digitalen Abwicklung von Bankgeschäften als ein Grund für

die vergleichsweise geringe Akzeptanz von digitalen Angeboten im deutschsprachigen Bankbereich

identifiziert werden (Grabner-Kräuter und Breitenecker, 2010, S. 268).

Insbesondere Angebote wie der „Like Zins“ der Fidor Bank, der finanzielle Informationen und

Transaktionen auf Facebook verbindet, oder das Geschäftsmodell „Social Lending“ sind unter diesen

Gesichtspunkten kritisch zu sehen. Diskretion ist auch für junge Menschen wesentlich, obwohl diese in

anderen Lebensbereichen verstärkt soziale Medien nutzen und Daten im Internet teilen (Khan et al., 2012,

S. 34). Aufgrund dieses Paradoxons wird angenommen, dass Kunden auch in Zukunft

kundensegmentunabhängig großen Wert auf Diskretion und Sicherheit in Bezug auf ihre Bankgeschäfte

legen.

Aus der „Enable“ Perspektive ist die Erfüllung aller drei Kriterien ausschlaggebend, um eine Annahme

auf Kundenseite zu erreichen. Darüber hinaus ist zu betonen, dass die genannten Kriterien für alle

Kundensegmente von Bedeutung sind, von diesen jedoch unterschiedlich stark gewichtet werden.

Die Misserfolge neuer Technologien im Bankensektor der 90er Jahre (Buhl und Mellwig, 2002) zeigen,

wie wichtig es für Banken ist, neue Technologien in Zukunft kritisch auf ihre Werthaltigkeit und

Marktreife zu prüfen. Die aufgestellten Kriterien dienen dazu, Fehler aus der Vergangenheit zu vermeiden

und den zukünftigen Einsatz neuer Technologien aus Kunden- und aus Bankensicht erfolgreich zu

gestalten.

In dieser Arbeit werden die Kriterien zunächst angewandt auf die in Kapitel 4 aufgezeigte Vision

bExpert.me. Da bExpert.me als Innovationsplattform dient, können die sechs Kriterien darüber hinaus


20

zukünftig dabei helfen, bankenspezifisch die richtigen Entscheidungen bei der Integration neuer Services

zu treffen.

4. Vision bExpert.me: die integrierte Online-Offline-Lösung

Auf Basis der identifizierten Trends und Herausforderungen in Verbindung mit den in Kapitel 3

ermittelten Kriterien wurde ein innovatives Retail Banking-Geschäftsmodell namens bExpert.me

erarbeitet. Der Name bExpert.me bildet die enthaltenen Elemente des Konzeptes ab und setzt sich aus den

Worten bApp, Experte, stellvertretend für einen dem Kunden zugeteilten persönlichen Bankberater,

sowie dem Personalpronomen „me“ zusammen, wobei letzteres für den starken Fokus auf die

Kundenindividualisierung steht. bApps sind modularisierte Online-Banking Anwendungen, die in

Anlehnung an die sogenannten (Mobile-)Apps, flexibel vom Kunden ausgewählt und genutzt werden

können, wie in Kapitel 4.1.4 beschrieben wird.

bExpert.me definiert sich als eine individualisierbare Neukombination bewährter Offline-Ressourcen mit

innovativen digitalen Komponenten im Omni-Channel. Das Konzept beschreibt nicht eine isolierte

Produkt- oder Serviceinnovation, sondern eine umfassende Transformation zur Neustrukturierung und

-aufstellung einer klassischen Retail Bank mit Filialnetz. Die Wettbewerbsfähigkeit soll auf Basis der

bestehenden Kernkompetenz - nämlich der persönlichen Kundenberatung - mit Hilfe einer innovativen

Digitalisierungsstrategie gesteigert werden.

Abbildung 3 zeigt neben der Positionierung von bExpert.me zwischen klassischer Filialbank und reiner

digitaler Bank auch die vier zentralen Bausteine von bExpert.me:

die 1:1-Beratung im Omni-Channel,

modulare Banking Applikationen (bApps),

ein Internet Diskussions-Forum für Kunden („Peer-to-Peer“ Kommunikation),

ein Marktplatz zur Integration externer Dienstleister.

Abbildung 3 Bausteine und Positionierung der Vision bExpert.me


21

Während in Kapitel 4.1 die wesentlichen Bestandteile von bExpert.me motiviert und erläutert werden,

folgt in Kapitel 4.2 und 4.3 die Analyse der Vision aus Banken- und Kundensicht. Anschließend wird in

Kapitel 4.4 die Bewertung der Vision anhand der vorangehend beschriebenen Trends und Kriterien

vorgenommen.

4.1 Einordnung von bExpert.me in die bestehende Bankenlandschaft

Das herkömmliche Filialmodell zeichnet sich zum einen durch die Möglichkeit zur persönlichen Beratung

und zum anderen durch die physische Präsenz der Bank aus. Meist sind Kunden einem Berater vor Ort

zugeordnet, der sie über einen längeren Zeitraum hinweg in Finanzangelegenheiten betreut und

maßgeschneiderte Angebote erstellt. Dieses persönliche Beratungsangebot verschafft den klassischen

Filialbanken einen strategischen Vorteil in Bezug auf das Ertragspotential (Köhler und Lang, 2008, S.

4ff.). Die Filialen sind eigenständig gewinnverantwortliche, örtliche Niederlassungen (Eistert et al., 2013,

S. 9) und machen die Bank mit ihrer Marke vor Ort sichtbar und verfügbar. Es ist wahrscheinlich, dass

vor allem die sogenannten analogen Nutzer (Kundensegment 3 und 4), die den Zugang zu einer Bank

über den Online-Kanal bisher vermeiden, die Verfügbarkeit einer Bank an deren örtliche Präsenz

festmachen.

Bei rein digitalen Banken findet der Zugang zu Kunden über den Online-Kanal statt. Dieses Modell bietet

insbesondere eine günstige Kostenstruktur und die zeit- und ortsunabhängige Verfügbarkeit für den

Kunden. Durch den Verzicht auf die Präsenz vor Ort sparen digitale Banken die hohen Fixkosten ein, die

durch die Unterhaltung der Filialen entstehen (Neuhaus, 2013; Köhler und Lang, 2008, S. 4). Diesen

Kosteneffizienzvorteil reichen digitale Banken in der Regel in Form von kostengünstigeren Produkten an

ihre Kunden weiter. Des Weiteren bietet der Online-Kanal den Kunden einen bequemen, ort- und

zeitunabhängigen Service an, sprich einen Dienst mit geringem „Sacrifice“. Eine Homepage kennt keine

Öffnungszeiten, ist von überall über das Internet verfügbar und erspart den Kunden daher Anfahrtsweg

und Zeitaufwand. Es ist anzunehmen, dass alle Kunden von dieser Flexibilität profitieren und vor allem

digitale Individualisten und Konformisten (Kundensegment 1 und 2) diesen Service bevorzugt in

Anspruch nehmen.

Die Vision bExpert.me positioniert sich zwischen den Geschäfts- und Servicemodellen von klassischen

Filialbanken und rein digitalen Banken (siehe Abbildung 3) und vereinigt die Vorteile beider

Extremlösungen. Es baut auf bewährten Offline-Ressourcen auf, ohne das bestehende Geschäftsmodell zu

kannibalisieren. Das vorhandene Filialnetz soll dabei langfristig hin zu einem Expertensystem mit

„Flagship“-Charakter weiterentwickelt werden. Vor allem die Beratungs- und Vertriebskompetenz im

Filialnetz wird weiterhin genutzt und ausgebaut. Die Stärken digitaler Banken fließen in die bExpert.me

Mobil- und Online-Präsenz1 ein. Kunden können eigenständig Finanzgeschäfte mit niedrigem

1 Im Folgenden wird der Begriff Online-Präsenz für die sowohl von mobilen Geräten als auch von nicht portablen Endgeräten mögliche Nutzung,

verwendet.


22

Beratungsbedarf aus Kundensicht und -wert aus Bankensicht als „Self-Services“ orts- und zeitunabhängig

abwickeln. Dadurch wird der Offline-Kanal entlastet und Kosteneinsparungspotential realisiert. Da

Bankkunden schon heute die verschiedenen Kanäle nicht isoliert voneinander nutzen (King, 2010, S. 44),

sind Online-Präsenz und Offline-Kanal innerhalb eines Omni-Channel Ansatzes eng miteinander

verknüpft. Dadurch bietet bExpert.me auch die Möglichkeit alle definierten Kundensegmente als

Zielgruppe flexibel zu integrieren.

An innovativen Ideen zur Weiterentwicklung des Retail Bankings mangelt es nicht, bExpert.me hebt sich

aber durch seine geschickte Kombination und Einbindung von bestehenden und neuen Lösungen ab, wie

die Beschreibung der einzelnen Bausteine im Folgenden zeigen soll.

4.2 Zentrale Bausteine von bExpert.me

Die Anordnung der Bausteine von bExpert.me spiegelt eine sinnvolle zeitliche Reihenfolge des

Transformationspfades wider wobei die jeweiligen Teile auch unabhängig voneinander implementiert

werden können. Im Folgenden werden diese einzeln vorgestellt und durch „Best Practices“ aus dem

Banken- und Nichtbankenbereich ergänzt. Dadurch kann belegt werden, dass die genannten Elemente für

sich genommen in der praktischen Umsetzung bereits erfolgreich sind.

1:1-Beratung

bExpert.me bietet jedem Kunden einen zentralen, nicht-wechselnden Ansprechpartner. Berater haben

neben ihrer generellen Ausbildung ein oder mehrere Fachgebiete, innerhalb derer sie als Experte gelten

und Beratungsleistungen anbieten können. Hat der Kunde ein Anliegen, das nicht in das Fachgebiet

seines Beraters fällt, wird die optimale Beratung durch das Hinzuziehen eines Experten sichergestellt.

Trotzdem bleibt der 1:1-Berater des Kunden sein zentraler Ansprechpartner und ist ganzheitlich für

diesen verantwortlich. Im Gegensatz zur üblichen Praxis sucht sich der Kunde seinen persönlichen

Berater im Rahmen des bExpert.me Konzepts selbst über ein sogenanntes „Beratercasting“ aus. Dabei

wird dem Kunden (vorrangig online) eine Vorauswahl verschiedener Bankberater präsentiert, aus der er

nach seinen Präferenzen seinen 1:1-Berater aussuchen kann. Hierfür werden dem Kunden spezifische

Mitarbeiterinformationen wie bspw. über dessen fachspezifischen Hintergrund, Expertise und Werdegang

zur Verfügung gestellt.

Ein ähnliches System gibt es bereits bei der Quirin Bank, bei der sich Berater auf der Homepage mit

Lebenslauf, persönlichem Text und persönlichen Eigenschaften vorstellen (Quirin Bank, 2013).

bApps

In Anlehnung an die sogenannten (Mobile-)Apps werden die Online-Banking Anwendungen bApps

genannt und modularisiert angeboten. Das bedeutet für den Kunden, dass er sich seine bExpert.me

Homepage- oder Mobilgerät-Anwendungen individuell aus den unterschiedlichen bApps, alle verfügbar


23

in einem bApp-Store, zusammenstellen kann. Eine aktuelle Studie zeigt das Problem auf, dass viele

Bankkunden das Online-Portal Ihrer Bank überladen und unübersichtlich finden (Brettschneider und Kilb,

2014, S. 29). bApps, die der Kunde selbst auswählt und anordnet, tragen dazu bei, dass die Homepage

von bExpert.me übersichtlich und leicht navigierbar ist. bApps lassen sich in Standard-bApps, Service-

bApps und Zusatz-bApps kategorisieren.

Standard-bApps

bieten Funktionen an, die der Kunde bereits aus dem herkömmlichen Bankengeschäft kennt. Dazu

gehören die bApps Kontoübersicht, Überweisung oder Sofortkreditangebote, die ein Bindeglied zum

Offline-Kanal darstellen. Über die Service-bApp Beratercasting sucht sich der Kunde seinen 1:1-Berater

aus. In der bApp Beraterterminkalender lassen sich Termine mit dem persönlichen Ansprechpartner

vereinbaren. Zudem werden unter Service-bApps auch Informations- und Hilfsfunktionen angeboten.

Bspw. können spezifische Produkt-bApps Produktinformationen, oder eine News-App neuste

Informationen (bspw. zu staatlichen Fördermitteln) bereitstellen.

Zusatz-bApps

erweitern das Angebot um PFM-Tools. PFMs stellen Statistiken über Kontozu- und Abflüsse bereit und

beinhalten oft zusätzlich noch einen Spar- und Kreditrechner, der den Kunden bei der Erreichung

persönlicher finanzieller Ziele unterstützt. Auch eine Bonitätsmanager-bApp, die als Service eine

individuelle Bonitätseinschätzung mit Hinweisen auf deren Verbesserungspotential bietet, ist in dieser

Kategorie denkbar.

PFM-Tools erfreuen sich bereits vor allem im Ausland großer Beliebtheit. „Pibi“, eine App die

Einkommen und Ausgaben direkt quantifiziert und analysiert (Finextra, 2013) ist neben PFM-Lösungen

von Expensify (Expensify, 2013), Meniga (Meniga, 2013) und MINT (MINT, 2014) ein Beispiel für

erfolgreiche Applikationen.

Generell können neue Anwendungen beliebig im bApp-Store für die jeweilige Kategorie ergänzt werden,

indem sie als zusätzliche bApp angeboten werden.

Geschützte „Peer-to-Peer“ Kommunikation

bExpert.me sieht in seinem Online-Auftritt ein Kundenforum vor, innerhalb dessen bedarfsspezifisch

Themen aus der Finanzwelt mit anderen Kunden - wenn gewünscht anonym - diskutiert werden können.

Die bereitgestellte „Peer-to-Peer“ Kommunikationsplattform wird als geschützt bezeichnet, weil das

Forum nur innerhalb des Login-Bereichs der Homepage verfügbar ist und zudem durch Experten

moderiert wird. Diese können aktiv Fragen beantworten, wobei es der Bank grundsätzlich offen steht,

inwieweit sie Diskussionen mitgestaltet.


24

Bestehende Internet-Foren gibt es zu einer Vielzahl an Themen. „MoneySavingExpert“ ist ein Beispiel

für ein Forum rund um das Thema Sparen (MoneySavingExpert, 2013).

Marktplatz

bApps tragen in ihrer Vielfalt dazu bei, dass die Homepage oder Smartphone-Applikationen der Bank für

Kunden spannender werden. Um den langfristigen Erfolg einer bApp-basierten Webseite zu garantieren,

soll sich das Angebot an bApps stetig weiterentwickeln. bExpert.me sieht deshalb vor, bApps von

externen Entwicklern und Anbietern im bExpert.me eigenen bApps-Marktplatz zu integrieren.

Drittanbieter haben die Möglichkeit, die Plattform bExpert.me zur Vermarktung ihrer Funktionen zu

nutzen und über das bestehende Kundennetzwerk von bExpert.me ein attraktives Zielgruppensegment

anzusprechen. Ein Vergütungssystem (ähnlich wie bei Apple’s iTunes Store oder Google’s AppStore)

spezifiziert, wie und in welchem Maße die externen Anbieter und Entwickler von bApps für ihre

Servicebereitstellung auf bExpert.me am Erfolg beteiligt werden.

Beispiele für Drittanbieter-bApps könnten bereits am Markt für Banken angebotene PFM Tools wie

Bankfast sein (Banking IT-Innovation Database, 2013). Die Integration externer PFM-Tools auf der

bExpert.me Plattform ermöglicht es, persönliche Ertragsdaten direkt in das Auswertungstool zu

importieren, was die Nutzung stark vereinfacht. Außerdem möglich ist die Integration von Versicherungs-

bApps. Denkbar wäre zum Beispiel eine bApp für den Abschluss kurzfristiger Unfallversicherungen, wie

es die App Unfallschutz 48 bereits anbietet (Apple iTunes Store, 2013). Nicht nur mit Finanzthemen

verwandte bApps treffen bei bExpert.me auf ein interessantes Publikum, auch eine Integration von

10stamps, dem Anbieter von Online-Stempelkarten, wäre durchaus sinnvoll. Kartenzahlungen könnten in

Zukunft direkt mit einem Stempel in der 10stamps-bApp belohnt werden.

In Bezug auf Drittanbieter ist es die Aufgabe der Bank, bApps im Hinblick auf Datenschutzstandards und

auf die Konformität mit eigenen strategischen Zielen zu prüfen und damit zu zertifizieren.

Darüber hinaus ist auch die Einbindung von Kunden selbst und deren Feedback in die Neuentwicklung

von bApps vorgesehen. Durch Umfragen und Foren zur Sammlung neuer Ideen und

Verbesserungsvorschlägen für bestehende bApps kann der Kunde in den Innovationsprozess eingreifen

und den bApp-Store in gewissem Maße mitgestalten. Auch hier ist es die Aufgabe der Bank, eine

Übereinstimmung mit eigenen strategischen Zielen zu prüfen. Um Anreize für Kunden zur Partizipation

im Innovationsprozess zu schaffen, könnten unter anderem Innovationswettbewerbe ausgeschrieben und

im Rahmen dessen Preise verliehen werden. Ein Beispiel für die Integration von externen (Kunden-)Ideen

in den Innovationsprozess ist der 2012 durchgeführte „Mobile App Challenge“ Wettbewerb von GSMA

(PR Newswire, 2012), wobei verschiedene Unternehmen wie bspw. Coca-Cola Preise für die

Entwicklung kreativer App Ideen ausschreiben.


25

Eine mögliche Realisierung der bExpert.me Online-Plattform ist in Abbildung 4 visualisiert.

Verschiedene bApps sowie der Zugang zu Marktplatz oder Kommunikationsplattform sind individuell

gestaltbar.

Abbildung 4 Beispiel einer möglichen Ausgestaltung der bExpert.me Online-Plattform

Die beschriebenen Bausteine gestalten im Verbund ein innovatives Geschäftsmodell, das in Kapitel 4.3

und 4.4 aus Banken- und Kundensicht reflektiert wird. Dabei wird auf die in Kapitel 2.2 eingeführte

Kundensegmentmatrix zurückgegriffen, um die Vorteile für die jeweiligen Segmente herauszustellen.

4.3 Ausgestaltung und Eigenschaften von bExpert.me aus Bankensicht

Im Folgenden werden die konkreten Anreize für die Einführung des bExpert.me-Systems aus Retail

Bankensicht erläutert. Abbildung 5 zeigt die vier Hauptargumente für die Implementierung von

bExpert.me aus Bankensicht.

.

Abbildung 5 Vorteile von bExpert.me aus Bankensicht


26

4.3.1 Kundensegmentabschöpfung

Die flexible Gestaltung von bExpert.me ermöglicht es, Kunden mit unterschiedlichem

Digitalisierungsgrad und Individualisierungsnutzen zu adressieren. Die Flexibilität spiegelt sich in der

Tatsache wider, dass Kunden sich nicht zwischen einem Offline- oder Online-Kanal entscheiden müssen.

Sie haben vielmehr die Möglichkeit, die Kanäle flexibel nach ihren Verfügbarkeits- und

Beratungsbedürfnissen zu kombinieren. Es ist durchaus denkbar, dass ein Prozess als „Self-Service“

online angestoßen und dann gemeinsam mit dem Berater offline abgeschlossen wird. Ein Beispiel hierfür

ist ein Kreditvertrag. Die Bonitätsprüfung möchte ein Kunde bspw. gerne ort- und zeitunabhängig online

durchführen, während er die Kreditvertragsgestaltung lieber persönlich mit seinem 1:1-Berater diskutiert.

Wie in Kapitel 2.2 vorgestellt, können Bankkunden in vier Segmente kategorisiert werden. Die

Kapitalstärke der Kundengruppen wird sich im Zeitverlauf zugunsten der jungen, digitalen Kunden

verschieben. Gemäß einer Studie von Buhl et al. (2001) müssen Beziehungen zu aussichtsreichen Kunden

früh aufgebaut werden, um das Potential in der Zukunft zu realisieren. Durch die zeitnahe Ansprache

jener Nutzer mit einem attraktiven digitalen Angebot ist eine frühe Bindung zukünftiger Kapitalstärke

möglich. Außerdem adressiert bExpert.me weiterhin die gegenwärtig kapitalstarke, nicht-digital-affine

Kundengruppe. Das bedeutet konkret, dass diese weiterhin ihre Finanzgeschäfte im Offline-Kanal

abschließen können. Die Modularisierung des Online-Bereichs ermöglicht Kunden außerdem eine

schrittweise Digitalisierung. Erst wenn ein innovativer Service akzeptiert wird und nicht als zusätzliche

Belastung wahrgenommen wird, schafft er einen Beitrag zur Kundenzufriedenheit. Analoge Kunden sind

mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu bereit, neue Technologien zu erlernen, wenn sie diese als sinnvoll

erachten. Auf diese Weise erschließt sich bExpert.me ein neues Leistungsspektrum für bisher nicht IT-

affine Kunden. Die bApps-Plattform motiviert Kunden dazu, selbst zu steuern, wie viele digitale

Elemente ihre Bankgeschäfte beinhalten sollen. Anstatt dem gesamten Kundenstamm eine einheitliche

digitale Strategie aufzuerlegen, wird der Digitalisierungsgrad jeder einzelnen Kundengruppe

berücksichtigt. Ausgehend von der Kundensegmentmatrix in Kapitel 2.2 können digitale Konformisten

und Individualisten (Kundensegment 1 und 2) für einen beliebig hohen Anteil ihrer Bankgeschäft den

Online-Kanal nutzen, die analogen Kunden (Kundensegment 3 und 4) hingegen können ihren Fokus

weiterhin auf den Offline-Kanal richten und die digitalen Elemente nach Belieben klein halten. Eine

individuelle, feingranulare Skalierung der digitalen Elemente erlaubt so die Ansprache aller Gruppen.

4.3.2 Potentialnutzung

Die gezielte Nutzung bestehender Ressourcen ist elementarer Bestandteil von bExpert.me. Zu diesen

gehören zum einen reale Vermögenswerte wie Filialen und eine bereits bestehende Online-Homepage.

Zum anderen umfassen bestehende Ressourcen auch insbesondere immaterielles Vermögen wie Berater,

deren Know-how und der existierende Kundenstamm, welches die bestehende Kernkompetenz der Bank


27

repräsentiert. Der Erfolg einer Filialbank ist zu einem großen Teil auf ihr Alleinstellungsmerkmal, die

Leistung ihrer Berater, zurückzuführen. Das Potential von Beratern, deren Nähe zum Kunden und

existierende Kundenbeziehungen können bei bExpert.me weiter genutzt, im Leistungsangebot

hervorgehoben und gezielt gestärkt werden.

Um das ganze Potential der Filialen vor Ort vollständig zu realisieren, sollte der Fokus nicht auf der

reinen Digitalisierung bestehender Serviceangebote liegen. Vielmehr geht es darum, eine angenehme

Umgebung für die persönliche Beratung zu schaffen. Digitale Elemente, wie beispielsweise ein Tablet-

Computer, können die persönliche Beratung unterstützen und als Hilfsmittel zur Veranschaulichung

dienen, jedoch nicht den persönlichen Kontakt ersetzen. Ferner kann die Öffnung der Bankfiliale für

bankenferne Produkte und Services, bspw. im Sinne einer zeitlich begrenzten Ausstellung in der Filiale in

Betracht gezogen werden, um den Besuch der Kunden in der Filiale abwechslungsreicher zu gestalten.

Die Gestaltung der Filialen mit offenen Servicebereichen, ohne Barrieren im Sinne von abgetrennten

Service-Countern, kann diese Entwicklung unterstützen und das Bankerlebnis insgesamt positiver

gestalten.

4.3.3 Kundenbindung

Eine Kundenbefragung von Ernst & Young (2012, S. 8) ergab, dass 62% der deutschen Bankkunden

Geschäftsbeziehungen mit mehr als einer Bank pflegen. Zusätzlich gaben 45% der befragten Personen an,

schon einmal ihre Hausbank gewechselt zu haben (Ernst & Young, 2012, S. 6). Hinsichtlich dieser hohen

Kundenfluktuationsrate setzt sich bExpert.me zum Ziel, über differenzierte Services, individuelle

Beratungsleistungen und einer starken Vertrauensbasis die Loyalität seiner Kunden zu stärken. Eine

weitere Kundenbefragung ergab in diesem Zusammenhang, dass „kompetente, individuelle und

vertrauensvolle Beratung“ (Sinn et al., 2012, S. 16) der bedeutendste Einflussfaktor auf Loyalität ist.

Differenzierung wird bereits in einer Arbeit von Buhl et al. (1999) im Retail Banking als überlegene

Strategie gegenüber der Preisführerschaft identifiziert. Manager aus Privatbanken, öffentlich-rechtlichen

Geldinstituten und Genossenschaftsbanken geben in einer Befragung „Beratungsqualität“ und

„Kundennähe“ heute und auch vorausschauend für 2020 als wichtigstes Differenzierungsmerkmal an

(Lünendonk-Trendstudie, 2012). bExpert.me setzt den Fokus deshalb auf differenzierte Services und

individuelle Beratungsleistungen, um Kunden zu binden. Berater können so gezielt eine auf den

Individualisierungsnutzen der Kundensegmente abgestimmte Rolle als Relationship-Manager und

kompetente Entscheidungsunterstützer wahrnehmen.

Zusätzlich ist durch bExpert.me mit „Lock-In“ Effekten zu rechnen, welche die langfristige Loyalität

weiter verstärken. Das Erstellen eines Nutzerprofils und die Individualisierung des Online-Auftritts und

der bApp-Ausstattung auf mobilen Geräten gehen mit einem hohen spezifischen Kundenengagement

einher. Während der Umzug des Girokontos zu einer anderen Bank heute mit einem relativ niedrigen

Aufwand möglich ist, kann davon ausgegangen werden, dass durch die Einbindung des Girokontos in


28

einen bExpert.me-PFM Service erheblicher Aufwand auf den Kunden zukommt, sollte er das Girokonto

losgelöst von verbleibenden bExpert.me Services umziehen wollen. Mit zunehmender

Servicezufriedenheit, dem zunehmend geleisteten Individualisierungsaufwand, so die Annahme,

verringert sich die Wechselbereitschaft und Austrittsbarrieren und „Lock-In“ Effekte stellen sich ein.

Die Steigerung der Loyalität über eine starke Vertrauensbasis und Reputationsgewinn ist im bExpert.me

Kontext auch unter dem Aspekt „Big Data“ zu beleuchten. bEpert.me spricht sich erstens explizit gegen

Datenkäufe und die Integration von „Open Social Networks“ aus. Zweitens wird die Kontrolle der

umlaufenden Daten auf der bExpert.me Plattform gewährleistet. Kundendaten, die über bApps generiert

werden, können und sollen intern unter anderem zur Entscheidungsunterstützung genutzt, dürfen aber

dabei nicht an externe Stellen weitergeleitet werden.

4.3.4 Innovationsintegration

Der Begriff Innovationsplattform bezieht sich auf die Möglichkeit, neue Trends durch bExpert.me, zum

Beispiel in der geschützten „Peer-to-Peer“ Kommunikation oder über das Gespräch mit dem persönlichen

Berater früh zu erkennen und einfach umzusetzen. Über bApps lassen sich neue Ideen unkompliziert

realisieren und in bestehende Strukturen einbinden. Das Risiko durch das Anbieten einer neuen bApp ist,

verglichen mit der Umgestaltung des gesamten on- und offline Serviceangebots, gut skalierbar. Insofern

kann bExpert.me ein innovationsfreundliches Umfeld schaffen und innovative Ideen vorantreiben. Daraus

leiten sich für die Bank „First-Mover“-Vorteile ab, vor allem durch die Integration des Kunden und

dadurch entstehendes Wissen über dessen Bedürfnisse.

Unter Innovationsintegration ist des Weiteren zu verstehen, dass bExpert.me in seinem bApps-Marktplatz

neue Ideen einbetten und binden kann. Innovative Services im Finanzbereich stammen oft, wie

beschrieben, aus dem Nichtbankenbereich. Ziel ist es, diese vermeintlichen Konkurrenten, die einen Teil

des Ertragspotentials abzugreifen drohen, auf der eigenen Plattform zu integrieren. Eine Win-Win-

Situation entsteht: bExpert.me erweitert das Angebot für seine Kunden und stärkt den Netzwerkeffekt der

Plattform, wobei der Anbieter eines innovativen Produkts über die Positionierung seiner bApp im

Marktplatz ein attraktives Publikum erreicht. Es kann davon ausgegangen werden, dass neue

Kundenbedürfnisse über die Einbindung externer Anbieter noch schneller in neuen Serviceangeboten

aufgegriffen werden.

Die modularisierten bApps erlauben aber nicht nur die relativ einfache Einbindung externer Dienstleister,

sondern auch die schnellere und effizientere Integration akquirierter innovativer Unternehmen mit ihren

digitalen Banking-Angeboten. Dies kann künftig zu einer zentralen Fähigkeit von Retail Banken werden,

denn immer mehr Start-Ups greifen „die großen Geldhäuser an“. Ihre Erfolgsstrategie basiert auf einem

zentralen Vorteil: „Sie verstehen, was Kunden in digitalen Zeiten wünschen“ (Neßhöver, 2014, S. 1). In

Zukunft werden somit in der Bankenbranche strategische Akquisitionen und die gewinnbringende

Einbettung der damit einhergehenden Innovationen zum zentralen Wettbewerbsfaktor. Dank bExpert.me


29

müssen gekaufte Start-Ups nicht aufwendig in bestehende Prozesse und Angebote eingebunden werden,

denn deren Produkte und Services können als neue bApp modularisiert integriert werden. bExpert.me

führt damit zu einer erheblichen Flexibilisierung der strategischen Möglichkeiten in Bezug auf

Akquisitionen.

4.4 Ausgestaltung und Eigenschaften von bExpert.me aus Kundensicht

Analog zur Bankensicht soll im Folgenden auf die Eigenschaften von bExpert.me aus Kundenperspektive

eingegangen werden. Abbildung 6 illustriert die Vorteile nach dem gleichen Schema wie auf der

Bankenseite.

Abbildung 6 Vorteile von bExpert.me aus Kundensicht

4.4.1 Individualisierung

Der Kunde steht im Mittelpunkt, denn die Nutzung von bExpert.me wird vorrangig durch den Kunden

gesteuert. Die Individualisierung der Plattformfunktionen ermöglicht dem Kunden, sich voranzutasten

und selbst zu entscheiden, welche Services er online, zum Beispiel durch bApps, oder offline in der

Filiale nutzen möchte. Auch Prozesse, die online angestoßen und offline zu Ende geführt werden, sind

denkbar. Gewünschte Services können einfach als Modulbausteine aus dem (Online-)Leistungsspektrum

ausgewählt werden. In diesem Zusammenhang entscheidet der Kunde neben dem Transaktionsort

(Online/Offline/Online-Offline-Mix) auch über die Interaktionsintensität mit seinem Berater. Der Kunde

bestimmt bspw. zudem, ob und wann er die bApp Beratercasting zur Auswahl eines Beraters nutzt.

Zudem kann der Kunde seine individuellen Bedürfnisse und Ideen im Rahmen der Entwicklung oder

Verbesserung von bApps einbringen.

Wie die Kundensegmentmatrix in Kapitel 2.2 zeigt, profitieren die verschiedenen Gruppen nicht

einheitlich von Individualisierungsmöglichkeiten. Dadurch, dass der Nutzer individuell steuern kann,


30

welche Services er in welchem Maße nutzt, unabhängig ob offline oder online, kann der

Individualisierungsnutzen jedes Segments optimiert werden. Digitale und analoge Individualisten

(Kundensegment 1 und 4) sind es gewöhnt, Produkte, z.B. Apps am Smartphone oder auf der Online-

Homepage, auf ihre spezifischen Bedürfnisse anzupassen beziehungsweise bevorzugen individualisierte

Beratung und Services vor Ort. Digitale und analoge Konformisten (Kundensegment 2 und 3) werden

hingegen durch einen geringeren Individualisierungsnutzen charakterisiert, da diese das Aufwand-Nutzen

Verhältnis von Standardprodukten mehr überzeugt. Durch die Möglichkeit, über bExpert.me sowohl

Standard- als auch Individualservices online oder offline zu nutzen, werden somit alle Kundensegmente

bedürfnisgerecht angesprochen.

4.4.2 Persönliche Beratung

Ziel ist es, den Offline- und den Online-Interaktionskanal in einem Omni-Channel Konzept mit dem 1:1-

Berater als zentrales Bindeglied zu integrieren. Die genutzte Technologie sollte die Service-Beziehung

zum Kunden keinesfalls entpersonalisieren (King, 2010, S. 78). Der Online-Kanal ist deshalb als eine

Erweiterung des persönlichen Beratungs- und Serviceverhältnisses zu verstehen. Über den eigenen

Ansprechpartner wird der digitale Auftritt personalisiert und die Konsistenz in beiden Interaktionskanälen

sichergestellt. Diese Gestaltung der Kundenbeziehung hat konkrete Vorteile, sowohl bei alltäglichen

Bankgeschäften als auch bei besonders wichtigen, einmaligen Finanzentscheidungen, den sogenannten

„once-in-a-lifetime“ Finanzangelegenheiten. Eine Umfrage ergab, dass der Wunsch nach persönlicher

Beratung unabhängig von der Zugehörigkeit zur Gruppe der „Digital Natives“ oder „Digital Deniers“ ist,

denn auch 64% der befragten „Digital Deniers“ geben an, Wert auf einen persönlichen Ansprechpartner

zu legen. Außerdem wird die Akzeptanz der Beratung über digitale Kanäle, wie z.B. Videotelefonie, oft

an die Voraussetzung geknüpft, dass der persönliche Ansprechpartner nicht wechselt (Brettschneider und

Kilb, 2014, S. 29f.).

bExpert.me sieht deshalb vor, dass jeder Kunde seinen Berater selbst nach eigenen Präferenzen auswählt.

Anonyme, wechselnde Berater kennen den Kunden nicht und wissen selten auf ihn einzugehen. Ein

langfristiger Experte als Ansprechpartner hingegen hat ein umfassendes Bild seines Kunden, kann gezielt

dessen Wünsche antizipieren und schafft damit Vertrauen.

Vor allem analoge Individualisten (Kundensegment 4) nehmen gerne persönliche Beratung vor Ort in

Anspruch und legen somit hohen Wert auf diesen Aspekt. Darüber hinaus ist durch den Berater als

Bindeglied sichergestellt, dass auch digitale Individualisten (Kundensegment 1), die bei einem

individualisiertem Online-Auftritt nicht zwingend eine individuelle Beratung erwarten, bei wichtigen

„once-in-a-lifetime“ Entscheidungen persönlicher Beratung erhalten.

Generell können Kunden unabhängig davon, welchem Segment sie angehören, den Beratungsaspekt wie

gewünscht weniger oder mehr intensiv gestalten und somit davon profitieren.


31

4.4.3 Minimaler „Sacrifice”

Buhl et al. (2001) argumentierten, dass kapitalstarke Kunden Services aus einer Hand wertschätzen, da es

kosten- und zeitintensiv ist, Geschäftsbeziehungen zu mehreren Banken zu pflegen. Über die folgenden

Aspekte erzielt bExpert.me die „Sacrifice“ Minimierung der Kunden.

In einem ersten Schritt schafft bExpert.me es, die Online-Vorteile einer digitalen Bank mit den

Beratungsvorteilen einer Filialbank zu verknüpfen und Bankdienstleistungen gebündelt auf einer

Plattform im Omni-Channel anzubieten. Das steigert den wahrgenommenen Wert für den Kunden, denn

der Aufwand durch das Wechseln der Plattform und die erneute Eingabe relevanter Daten entfällt. In

einem nächsten Schritt ist es über die Öffnung der Plattform und Integration von Drittanbietern möglich,

eine noch größere Anzahl an Services auf bExpert.me zu vereinen und diesen Vorteil noch zu verstärken.

Zusätzlich zielt bExpert.me auch auf die Bequemlichkeit der Kunden. Der Präsenzzwang und die damit

verbundenen Transaktionskosten entfallen durch die Möglichkeit, über das Internet Beratungsgespräche

und Finanzgeschäft abzuwickeln. Durch die Bereitstellung der Plattforminhalte sowohl auf einer

Homepage als auch der Verfügbarkeit von bApps auf mobilen Endgeräten, kann der Nutzer zeit- und

ortsunabhängig auf die Services zugreifen. Die Kompetenz und das Wissen der Berater sind aber

grundsätzlich auch vor Ort verfügbar.

Folglich kann somit jede Kundengruppe den gefühlten „Sacrifice“ minimieren. Ob dies nun durch die

Nutzung der Online-Präsenz, um den Zeit- und Kostenaufwand zu minimieren (Kundensegment 1 und 2),

oder über den Offline-Kanal erfolgt (Kundensegment 3 und 4), ist von den jeweiligen

Kundenbedürfnissen abhängig.

4.4.4 Vertrauen

Über die Diskussion in öffentlichen Foren und Netzwerken riskieren Bankkunden, private

Finanzangelegenheiten preiszugeben. bExpert.me bietet als Alternative dazu eine moderierte, interne

Kommunikationsplattform an. Die geschützte „Peer-to-Peer“ Kommunikation richtet sich dabei nach den

Diskussionsbedürfnissen der Kunden und wird sehr wahrscheinlich aus Kundenperspektive präferiert, da

nur 6% aller Deutschen bereit sind, ihr Budget und Konsumverhalten in Online-Netzwerken zu teilen

(Ernst & Young, 2012, S. 11). Sogar eine Studie unter 25- bis 35-Jährigen, den sogenannten „Digital

Natives“, ergibt, dass Finanzthemen zu sensibel sind, um sie in sozialen Netzwerken zu diskutieren

(Brettschneider und Kilb, 2014, S. 30). Allgemein wird die Integration und Zentralisierung digitaler

Dienste innerhalb eines sozialen Netzwerks gerade in Deutschland sehr kritisch gesehen. So stiegen nach

Bekanntgabe der Übernahme des weitverbreiteten Nachrichtendienstes „WhatsApp“ durch Facebook die

Nutzerzahlen alternativer und unabhängiger Anwendungen sprunghaft an. Der Schweizer Anbieter

Threema meldete zum Beispiel 320.000 neue Nutzer innerhalb weniger Tage alleine aus Deutschland

(Threema, 2014; Futurezone, 2014). Das Bedürfnis nach geschützter und anonymer Kommunikation

muss ernst genommen und das Vertrauen der Nutzer auch online gewahrt werden.


32

Das verdeutlicht die Zurückhaltung bei der Diskussion von persönlichen Finanzen in einer breiten

Öffentlichkeit und damit den hohen Stellenwert von Privatsphäre. Der Austausch mit anderen Kunden

innerhalb von bExpert.me schützt die Diskretion in Bezug auf Finanzangelegenheiten und die Qualität der

Beiträge wird durch Experten sichergestellt. Darüber hinaus ist der sichere Umgang mit Kundendaten

durch soziale Medien oder neue, innovative Anbieter für den Kunden nur schwer verifizierbar. Durch

Einbindung vieler (bApp-)Funktionen auf der sicheren und vertrauenswürdigen bExpert.me-Plattform,

können Datenschutzbedenken auf Kundenseite reduziert werden.

Dieser Aspekt ist vor allem für digital-affine Kunden (Kundensegment 1 und 2) sehr bedeutsam, da sie

finanzielle Informationen über das Internet mit dem Berater oder anderen Nutzern teilen und somit

anzunehmen ist, dass sie auf hohe Sicherheit und Diskretion Wert legen. Daher wird innerhalb von

bExpert.me explizit auf die Öffnung oder Integration von „Open Social Networks“ verzichtet, auch wenn

diese in manchen Umfragen als wichtiger zukünftiger Kommunikationskanal zum Kunden bezeichnet

werden (Eistert et al., 2013, S. 13).

4.5 Bewertung der Vision bExpert.me anhand der definierten Erfolgskriterien und Trends

Die beschriebenen Vorteile der Vision lassen sich den in Kapitel 2 vorgestellten Trends und

Herausforderungen und in Kapitel 3 eingeführten Kriterien zuordnen und adressieren diese in dezidierter

Art und Weise.

Aus Bankensicht baut bExpert.me als inkrementelle Innovation durch schrittweise Digitalisierung auf

bestehenden Ressourcen, sprich Prozessen, Technologie und Know-how, auf. Dadurch und durch die

zusätzliche Integration des bestehenden Geschäftsmodells ist sowohl die Finanzierbarkeit,

Operationalisierbarkeit als auch eine Risikobegrenzung möglich.

Durch die simultane Ansprache aller beschriebenen vier Kundensegmente stehen bestehende

Ertragsquellen zur Finanzierung weiterhin zur Verfügung. Es gilt allerdings zu beachten, dass die

Entscheidung zur Einführung von bExpert.me zeitgleich eine Entscheidung für ein differenziertes

Geschäftsmodell und gegen eine Preisführerschaft-Strategie ist. Generell und dauerhaft preissensible

Kunden, welche in jedem der vier identifizierten Kundensegmente vorkommen, werden innerhalb der

Vision keinen Wert für die Bank stiften und sind daher auch nicht die primäre Zielgruppe von

bExpert.me. Jedoch ist Preissensibilität häufig nur eine kategoriespezifische oder situative Eigenschaft

(Buhl et al., 2001). Daher gilt es dem Kunden genau bei der Produkt- und Servicekategorie ein

individuelles weiterführendes Angebot zu machen, bei der in der aktuellen Lebensphase eine klare

Zahlungsbereitschaft besteht. Dieser Aufgabe wird bExpert.me mittels des breiten Angebots des bApp-

Marktplatzes und der persönlichen Beziehung gerecht. „Exit-Barriers“ und „Lock-In“ Effekte stellen

zudem sicher, dass Kunden auch in späteren Lebensphasen und bei wechselnden Bedürfnissen auf das

Angebot der Plattform zurückgreifen. Neben der Möglichkeit die Zahlungsbereitschaft der Kunden durch

ein breites Angebot an Services gezielt abzuschöpfen, können durch die bApps-Plattform auch völlig


33

neue Ertragsquellen erschlossen werden, welche die Finanzierbarkeit sicherstellen. Der bApps-

Marktplatz ist für externe Finanzdienstleister, wie zum Beispiel einen Versicherer, im Wesentlichen ein

neuer und effektiver Vertriebskanal, welcher über ein Provisionsmodell auch vergütet werden sollte. Des

Weiteren können externe Services in bApps eingebunden und gegen Gebühren vom Kunden in

Anspruch genommen werden. Ein Beispiel hierfür wäre die Möglichkeit eine Schufa-Auskunft innerhalb

der Bonitätsmanager-bApp einzuholen.

Neue Ideen oder Entwicklungen auf dem Bankenmarkt können als bApp in den Angebotskatalog der

Retail Bank integriert werden. Dies stellt sicher, dass sich die Bank auch im dynamischen

Wettbewerbsumfeld behaupten kann, unabhängig davon ob externe Dienstleister über den Marktplatz

eingebunden werden oder innovative Start-Ups gekauft und integriert werden sollen. Daraus folgt, dass

die Vision aus Bankensicht realisierbar und die „Align“ Perspektive als erfüllt anzusehen ist, da durch

bExpert.me die Innovations- und Wettbewerbskraft einer Bank auf einem gesamtunternehmerischen

Level sichergestellt werden kann. Das Konzept bExpert.me ist zeitgleich als anpassungsfähige

Innovationsplattform zu sehen, die flexibel die Einbindung auch künftiger Innovationen ermöglicht

ohne sich dabei isoliert von Produkt- oder Serviceinnovationen abhängig zu machen.

Analog gilt es, die Vision auf die Kriterien und Trends der Kundenseite zu prüfen. Die Möglichkeit der

kundengetriebenen ort- und zeitunabhängigen Anwendung von bExpert.me wird dem

Individualisierungstrend gerecht und erfüllt das Kriterium der „Sacrifice“ Minimierung. Durch diesen

Aspekt können die verschiedenen Kundengruppen je nach ihren Bedürfnissen die Online- oder Offline-

Präsenz oder beides in Kombination nutzen. Zudem kann das Bankangebot durch bApps sowohl auf einer

Homepage, aber auch auf mobilen Endgeräten genutzt werden, was in Anbetracht der steigenden Zahl an

Smartphone-Nutzern für die digital-affinen Kunden von großer Bedeutung ist, da sie ort- und

zeitunabhängig auf diese Applikationen zugreifen können. Die Integration verschiedener bankeigener

und Drittanbieter-Services auf einer Plattform adressiert das Kriterium „Sacrifice“ Minimierung wie

beschrieben ebenfalls. Der Omni-Channel Ansatz greift den Digitalisierungstrend auf und erlaubt den

Aufbau einer persönlichen 1:1-Beraterbeziehung sowohl online als auch offline. Dadurch wird

sichergestellt, dass eine persönliche Beziehung mit dem Berater aufgebaut werden kann und bei

Entscheidungen herrschende Unsicherheiten auf Seite des Kunden durch den Berater reduziert wird. Der

Austausch über die moderierte „Peer-to-Peer“ Plattform wahrt die Privatsphäre von Nutzern und

garantiert einen vertrauenswürdigen Umgang mit den generierten Daten. Damit wird der Wunsch des

Kunden, finanzielle Aspekte nicht auf öffentlichen Netzwerken Preis zugeben, vor allem für digital-affine

Kunden (Kundensegment 1 und 2), gewährleistet.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass bExpert.me durch die vorgestellten Bausteine alle

Trends und Herausforderungen adressiert und Anforderungskriterien sowohl auf Kunden- als auch auf

Bankenseite in hohem Maße erfüllt. Die Vision bExpert.me stellt damit eine Win-Win-Situation für


34

Kunden- und Bankenseite dar. Es wird Wert für den Kunden als auch darauf aufbauend Kundenwert für

die Bank generiert.

4.6 Resümee

Zusammenfassend berücksichtigt die Vision bExpert.me sowohl die Fundamente der Bank als auch ihren

Transformationsbedarf und stellt den Kunden in den Mittelpunkt. Die drei wesentlichen

Alleinstellungsmerkmale und die jeweiligen Maxime sind:

1. Digitale Verknüpfung statt Entpersonalisierung

Die traditionelle Kernkompetenz, die persönliche Beratung, ist als Fundament zu verstehen, um nicht

vom digitalen Sturm weggeblasen zu werden. Mit einem Omni-Channel Ansatz setzt bExpert.me auf die

Kombination von digitalen Elementen mit der persönlichen Beratung.

2. Langfristige Gestaltung statt kurzfristige Reaktion

Um den Wind der Veränderungen einfangen und instrumentalisieren zu können, ist eine starke und

flexible Innovationsplattform notwendig. Produkt- und Serviceinnovationen wirken nicht isoliert, sondern

werden Bestandteil einer langfristigen und flexiblen Strategie.

3. Entscheidungsmöglichkeit statt Diktum

Im Mittelpunkt des digitalen Entwicklungspfades von bExpert.me stehen die Kunden. Kunden steuern

den Grad der Digitalisierung ihrer Bankgeschäfte und realisieren so ihren kundensegmentspezifischen

Individualisierungsnutzen.

5. Leitfaden für die erfolgreiche Implementierung von bExpert.me

Während in Kapitel 4 die Vision als Endprodukt beschrieben wird, steht in diesem Abschnitt die

erfolgreiche Implementierung von bExpert.me im Vordergrund. Die Vision erfüllt alle Anforderungen an

eine erfolgreiche Innovation, jedoch ergeben sich einige zentrale Fragestellungen in Bezug auf die

Umsetzung. Innovationen bedeuten für jedes Geschäftsmodell mehr oder weniger weitreichende

Änderungen. Gelingt die operative Umsetzung dieser Änderungen hin zur Durchdringung der Vision auf

allen Ebenen nicht, ist die Innovationsidee selbst wertlos. Aus diesem Grund wird im Folgenden der

Fokus auf die Risiken und Erfolgsfaktoren bei der Umstellung auf und Umsetzung von bExpert.me

gelegt. In Kapitel 5 soll bExpert.me kritisch auf Risiken und Schwachstellen untersucht werden und

mögliche Lösungsansätze aus der Forschung abgeleitet werden. Um die Risiken und Erfolgsfaktoren

sinnhaft zu strukturieren, wird auf das Informations- und Kommunikationssystem (IKS)-4-Ebenen

Modell von Buhl und Kaiser (2008) zurückgegriffen. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren werden je

Ebene und Baustein der Vision aufgeführt. In Kapitel 5.1 erfolgt eine Darstellung des Ebenen-Modells

mit Bezug zu bExpert.me. Dabei wird je Ebene diskutiert, was bei der Umsetzung erfolgskritisch ist und


35

worin die Herausforderungen der einzelnen Bausteine zu sehen sind. Die Ergebnisse werden in einer

sogenannten Implementierungsmatrix, siehe Abbildung 8, zusammengefasst. Anschließend werden zwei

wesentliche Umsetzungsmodule aus dieser Matrix detailliert, unter Verwendung wissenschaftlicher

Methoden, beleuchtet und deren mögliche Umsetzung in der Praxis diskutiert.

5.1 Diskussion des IKS-4-Ebenen-Modells mit Bezug zu bExpert.me

Um die Herausforderungen der Implementierung von bExpert.me strukturiert beleuchten zu können, wird

auf das IKS-4-Ebenen Modell von Buhl und Kaiser (2008) zurückgegriffen - angewandt und angepasst

auf Innovationen im Retail Banking, siehe Abbildung 7.

Abbildung 7 IKS-4-Ebenen Modell mit Einbeziehung der „Align“ und „Enable“ Perspektiven

Buhl und Kaiser (2008) betten in den bereits beschriebenen Wirkungskreislauf der „Align“ und „Enable“

Perspektiven die vier Ebenen Geschäftsmodell, Geschäftsprozesse, Services und Infrastruktur ein, welche

eine typische IT-getriebene Bankstruktur widerspiegeln und bei der Implementierung der Vision

berücksichtigt werden müssen. Das Vier-Ebenen-Modell eignet sich besonders gut dazu, Risiken und

Herausforderungen bei der Implementierung von bExpert.me zu strukturieren, da eine Änderung auf einer

Ebene auch Modifikationen in den angrenzenden Unternehmensbereichen bedingt.

In Abbildung 8 wird aus den beschriebenen Risiken und Herausforderungen eine Implementierungsmatrix

abgeleitet. Neben den bExpert.me-Baustein-spezifischen Herausforderungen, sowie daraus abgeleiteten

Implementierungsschritten, wird für jede Ebene ein übergeordneter Erfolgsleitfaden definiert. Die Matrix

soll des Weiteren einen Hinweis auf mögliche Forschungsansätze zur sinnhaften Begegnung dieser geben.

Im Folgenden steht nicht die finale Beantwortung einzelner identifizierter Forschungsfragen im

Vordergrund, vielmehr sollen erfolgsversprechende wissenschaftliche Lösungsansätze aufgezeigt werden.

Zwei zentrale Implementierungsmodule und passende, wissenschaftlich begründete Herangehensweisen

werden in Kapitel 5.2 und 5.3 im Detail beispielhaft diskutiert.


36

Abbildung 8 Implementierungsmatrix für bExpert.me

Geschäftsmodell

Die Ebene Geschäftsmodell beschreibt die globale Aufgabe eines Unternehmens unter Einbeziehung der

Ziele, Strategien und eingesetzten Ressourcen. Übertragen auf bExpert.me besteht die globale Aufgabe in

der Abwicklung des Privatkundengeschäfts mit Hilfe einer integrierten Online-Offline-Strategie. Eine

erfolgreiche Umsetzung der Vision sowohl im Online- als auch im Offline-Kanal ist wesentlich, um

gegen in nur einem Vertriebskanal spezialisierte Wettbewerber bestehen zu können.

Kapitel 4.3.3 weist bereits auf den zentralen Erfolgsfaktor auf der Geschäftsmodellebene hin: Die

Ausrichtung hin zu einer klaren Differenzierungsstrategie, die gegenüber der Preisführerschaft als

überlegen identifiziert wurde (Buhl et al., 1999). Bei bExpert.me ermöglichen modulare Services die

unkomplizierte Integration neuer innovativer Ideen in das bestehende Geschäftsmodell und die

Differenzierung über eine individuelle Ausgestaltung des Produkt- und Serviceangebotes für den Kunden.

Für die einzelnen Bausteine des bExpert.me- Geschäftsmodells müssen zudem spezifische

Herausforderungen gemeistert werden. Zunächst ergibt sich die Problematik der Anreizgestaltung im

Rahmen des 1:1-Beratungssystems mit beschriebenem Expertenelement. Dem Berater muss ein Anreiz

geboten werden, sein Kundenportfolio selbstverantwortlich und langfristig wertorientiert, unter

Einbeziehung der benötigten Experten, zu steuern. Die Lösung der Anreizproblematik ist erfolgskritisch,


37

denn nur ein zufriedener Kunde kann langfristig gebunden werden und so einen Wert für die Bank

generieren.

Zusätzlich muss auf der Ebene Geschäftsmodell der kundenspezifische Individualisierungswunsch

beachtet werden. Die Herausforderung besteht darin, mit dem Angebot an bApps einen Mehrwert für die

einzelnen, stark heterogenen Kundengruppen zu generieren. Das große Individualisierungsangebot der

Plattform schafft - wie in Kapitel 2.2 beschrieben - kaum Mehrwert für die Konformisten

(Kundensegmente 1 und 2), sondern bürdet diesen vielmehr Opportunitätskosten für ihre aufgewendete

Zeit und den entstehenden Entscheidungsdruck auf. Um den Kundenwert der unterschiedlichen Segmente

zu maximieren, muss das Service- und Produktangebot der bApps deshalb neben

Individualisierungsmöglichkeiten auch Standardpakete (eine bApp Vorauswahl) beinhalten.

Konformisten haben so die Möglichkeit, Kosten für die Personalisierung ihres Services zu vermeiden

indem sie auf Standardeinstellungen zurückgreifen.

Im Rahmen der „Peer-to-Peer“ Plattform ist eine konsistente und mit der Markenpositionierung im

Einklang stehende Kommunikationsstrategie erfolgskritisch. Aussagen im Online- und Offline-Kanal,

von persönlichen Beratern und Forumsdiskussionsleitern müssen klar aufeinander abgestimmt sein und

Kompetenzen eindeutig auf Themen und Produkte verteilt werden. Dazu sollten Standards und

Richtlinien in der Kommunikation mit dem Kunden definiert werden, mit dem Ziel, auf individuelle

Umstände und Bedürfnisse eingehen zu können und zur Kundenbindung beizutragen.

Auf der Ebene Geschäftsmodell stellt sich zudem die Herausforderung des Service-Portfolio

Managements. Es gilt zu klären, wie sich das Angebot an bApps insgesamt attraktiv gestalten lässt und

welche bApps von Drittanbietern mit den eigenen strategischen Zielen vereinbar sind. bApps externer

Entwickler müssen zudem auf Qualitätsstandards hin geprüft und sinnvoll integriert werden. Dazu

gehören die Auswahl der Produkte, die Bestimmung der Gebühren für die Nutzung der Plattform und der

Umgang mit den dabei generierten Daten. Ein attraktives Angebot an bApps macht die bExpert.me

Plattform interessanter für Kunden. Eine überstürzte, unkontrollierte Integration von Drittanbietern kann

allerdings zu Beeinträchtigungen in den Bereichen Datenschutz, Sicherheit und Geschäftsstrategie führen.

Daher gilt es, das bApps-Angebot stets aus einer ganzheitlichen Portfoliosichtweise zu betrachten, um

langfristig die Servicequalität zu sichern.

Geschäftsprozesse

Die Ebene Geschäftsprozesse spezifiziert die durchzuführenden Aufgaben und deren notwendige

Verflechtung. Dabei spiegelt sie die ablauforientierte Sichtweise der Organisation wider.

Innerhalb von bExpert.me spielt Data-Mining - in einer selektiven Form - für die Implementierung eine

zentrale Rolle. Allgemein können über Data-Mining Prozesse die Daten, die durch Beratung, das Nutzen

von bApps, die Aktivität in Foren, das Nutzen von Angeboten von Drittanbietern, oder das Engagement

auf dem Marktplatz entstehen, für die interne Analyse genutzt werden und in


38

Entscheidungsunterstützungssysteme einfließen. Aus den gewonnenen Datenmengen - oft referenziert als

„Big Data“ - sind daher die für die Bank entscheidungsrelevanten Informationen herauszufiltern, um

Produkt- und Serviceideen oder Kundensegment- und Zielgruppenanalysen zu ermöglichen. Allerdings

gilt es zu berücksichtigen, welche Data-Mining Vorgänge unter Umständen auf Ablehnung seitens der

Kunden stoßen könnten. Eine Umfrage unter digital affinen Kunden hat ergeben, dass diese dazu bereit

sind, ihre weiterführenden persönlichen Daten (zum Beispiel Transaktionsdaten, etc.) zur Verarbeitung

zur Verfügung zu stellen, wenn dies mit einem für sie klar definierten und ersichtlichen Wertversprechen

einhergeht. Die personalisierte Angebotserstellung allein erfüllt dieses Kriterium nicht. Vielmehr sollte

hier das zentrale Versprechen an den Kunden sein, dass dieser durch die Bereitstellung seiner Daten vor

Identitätsdiebstahl und damit auch sein Vermögen geschützt werden kann. Allgemein zählt Deutschland

zu den Ländern mit der größten Zurückhaltung was das Teilen von Daten betrifft (Infosys, 2013, S. 2ff.).

Der Umgang mit Datenanalysen ist demnach als besonders kritisch anzusehen. Übergeordnet gilt: nur,

wenn durch Data-Mining ein Wert für den Kunden entsteht, ist auch für die Bank ein langfristiger Wert

generierbar.

Innerhalb der Bausteine der Vision muss auf der Ebene der Geschäftsprozesse vor allem der Aspekt der

operativen, prozessualen Umsetzung des Omni-Channel Ansatzes aufgegriffen werden. Die

Herausforderung besteht zunächst darin, starre Organisationsstrukturen für ein filialunabhängiges

Geschäftskonzept aufzubrechen. Im Rahmen der 1:1-Beratung im Omni-Channel muss untersucht

werden, wie Data-Mining Prozesse eine optimale Zuordnung der Berater auf die Kunden ermöglichen

können. Hierbei ist es erfolgskritisch, eine wertorientierte, langfristige Sichtweise einzunehmen und auch

Risiken, wie die der Fluktuation der Berater, in das Kalkül einfließen zu lassen.

Kritisch für den Baustein bApps ist die Prozessmodularisierung und -standardisierung. Es gilt zu

identifizieren, welche Prozessbestandteile als einzelne Servicemodule in bApps angeboten und vom

Kunden selbstständig durchgeführt werden können.

Im Bereich der „Peer-to-Peer“ Plattform und des Marktplatzes sieht sich die Bank abermals vor einer

konkreten Data-Mining Herausforderung: Möchte man Kundenwünsche als Anstoß für Innovationen

verwenden, muss beachtet werden, dass diese möglicherweise nicht repräsentativ sind und nicht mit der

entsprechenden Zahlungsbereitschaft einhergehen. Aus Kundenäußerungen müssen also mit Hilfe von

beispielsweise Key User-Analysen die richtigen Schlüsse für das Innovationsmanagement gezogen

werden.

Services

Diese Ebene bezieht sich auf die automatische Abwicklung von Aufgaben sowie die Koordination von

manuellen und automatisierten Arbeitsschritten.

Das übergeordnete Erfolgselement der Service-Ebene von bExpert.me ist die Konzeption des „Customer-

Relationship-Management“ (CRM). Operative CRM-Systeme werden dazu genutzt, Kundendaten zu


39

sammeln und eine CRM-Strategie aus technischer Sicht zu ermöglichen (Hippner und Wilde, 2004, S.

102). Das Potential liegt unter anderem in der Individualisierung der Leistungsangebote und der

Multikanalfähigkeit (Winter, 2000). Die Herausforderung besteht darin, Kundenbeziehungen mit der

CRM-Software ganzheitlich abzubilden und ein konsistentes Bild des Kunden über alle Kanäle hinweg

herzustellen.

Darauf aufbauend ist für die Bausteine 1:1-Beratung und bApps die Integration der Online- und Offline-

Servicekanäle über ein Workflow-Management (WFM) System von großer Bedeutung. Diese steuern und

überwachen strukturierte Arbeitsabläufe (engl. workflow) und ermöglichen den Wechsel zwischen

maschinellen und personellen Aufgabenträgen (Harstedt-Marckwardt, 1999, S. 99ff.). Innerhalb von

bExpert.me soll der Kunde zum Beispiel Prozesse online anstoßen und offline zu Ende führen können,

ohne Informationsverlust und Wiederholung eines Prozessschritts. In diesem Zusammenhang ist die

Einbettung der „Self-Services“ (bApps) in die bestehende Servicelandschaft eine Herausforderung.

WFM-Systeme können auch dabei helfen, die Beratungsleistung im Omni-Channel zu vereinheitlichen,

zu koordinieren und allgemein für den Kunden widerspruchsfrei zu gestalten.

Zusätzlich ist die „Peer-to-Peer“ Kommunikation durch Mitarbeiter der Bank zu moderieren. Es muss

festgelegt werden, wann und ob ein Berater an einer Diskussion teilnimmt. Hier kann zwischen

automatisch generierten oder manuell formulierten Beiträgen unterschieden werden. Ebenfalls muss die

(automatisierte) Erkennung und mit der Kommunikationsstrategie in Einklang stehende, effektive

Schlichtung von Negativbeiträgen bedacht werden.

Infrastruktur

Die zur technischen Umsetzung nötige Hardware und systemnahe Software wird auf der Infrastruktur

Ebene des IKS-Modells zusammengefasst.

Bei bExpert.me betrifft dies neben den „Core Banking Systemen“ (CBS) den überarbeiteten Front- und

Backend Online-Auftritt, bei dem die bestehende Website um Funktionalitäten erweitert und aus

Systemsicht enger mit dem Offline-Kanal verflochten wird. Eine wesentliche Herausforderung ist hier die

Bereitstellung und die Sicherung der Konsistenz von Kundendaten aus den verschiedenen Quellen und

Kanälen. Neben Daten, die der Kunde online eingibt, oder offline mit seinem Berater bespricht, sind auch

Informationen, die der Kunde mit einem zugeteilten Experten teilt, zentral zu erfassen. Eine integrierte

Echtzeit-Datenbasis operativer und analytischer Daten mit hoher Datenqualität, -konsistenz und

-verfügbarkeit stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die Implementierung von bExpert.me über alle

vier Bausteine dar.

Ferner ist der Aspekt der Datensicherheit zu beachten. Eine Studie von BITKOM bestätigt: „Jeder dritte

Deutsche hat Angst vor Betrug im Online-Banking“ (Fliehe und von Blumröder, 2013). Daher macht vor

allem die Öffnung der Plattform zu einem Marktplatz strenge Datenschutzrichtlinien, -standards und

Regeln bezüglich der Datensicherheit notwendig.


40

Vor allem bei der Integration externer bApps auf dem Marktplatz ist ein effizientes und flexibles

Schnittstellenmanagement wesentlich. Es ist klar zu definieren, wie der Zugriff auf interne und externe

Daten geregelt ist und wie Kundendaten, welche bei der Inanspruchnahme von Drittanbieter-bApps

generiert werden, gesichert übertragen und verarbeitet werden können. Die Hilti AG liefert hier mit ihrem

Konzept „Solid Core – Flexible Boundary“ einen interessanten Ansatz für ein derartiges

Schnittstellenmanagement innerhalb einer modularisierten Softwarearchitektur. Während zentrale und

standardisierte Kernsysteme, wie zum Beispiel das CRM, in einer geschützten internen Infrastruktur

angesiedelt ist, können innovative und modulare Applikationen – wie mobile Services, welche einzelne

Aufgaben und Prozesse abseits der konventionellen Anwendungen übernehmen – flexibel und effizient an

diese Kernsysteme gekoppelt werden. Dies ermöglicht nicht nur die unkomplizierte Anbindung neuer

Services, sondern deren einfache Loslösung ohne Beeinträchtigung oder Gefährdung der restlichen IT-

Infrastruktur (Brocke et al., 2012).

Es kann resümiert werden, dass sich strategische Vorteile von bExpert.me (siehe Kapitel 4.3/4.4) erst

realisieren lassen, wenn erfolgskritische Punkte für die Umsetzung genau spezifiziert wurden. Im

Folgenden werden exemplarisch die beiden erfolgskritischsten Herausforderungen der Implementierung

wissenschaftlich untersucht. Die 1:1-Kundenberatung repräsentiert die traditionelle Kernkompetenz der

Retail Banken, welche in der Vision bExpert.me als zentrales Bindeglied zwischen dem Online- und dem

Offline-Kanal weiter in den Vordergrund gestellt wird. In der Umsetzung von bExpert.me muss daher

zunächst die Priorität auf die effiziente Einführung der 1:1-Beratung gelegt werden.

Die erfolgreiche Umsetzung der 1:1-Kundenberatung muss maßgeblich von den verantwortlichen

Beratern und Experten getragen werden. Blüthgen et al. (2008, S. 21) konnten in einer Studie die Art und

Ausrichtung des Vergütungssystems als die entscheidende Variable für Beratungsqualität identifizieren.

Die entsprechende Umgestaltung des internen Anreizsystems ist daher eines der ersten Projekte bei der

Einführung von bExpert.me. In Kapitel 5.2. erfolgt die Beschreibung der zugrundeliegenden

theoretischen Problemstellung, bevor auf mögliche wissenschaftlich fundierte Lösungsansätze zur

Bildung neuer Anreizstrukturen eingegangen wird.

Für eine qualitativ hochwertige und kundenorientierte Beratung ist außerdem ein vertrauensvolles

Verhältnis zwischen Kunde und Berater essentiell. Das bedeutet, dass bereits die Zuordnung des Beraters

zum Kunden passend gestaltet werden muss. Kapitel 5.3 widmet sich daher der Ausgestaltung einer

Methodik, Berater und Bankkunden möglichst langfristig erfolgreich im Rahmen der 1:1-Beratung

zusammen zu führen.

5.2 Anreizsysteme auf der Ebene Geschäftsmodell

Eine kundenorientierte und qualitativ hochwertige 1:1-Beratung soll die Kundenzufriedenheit und somit

den langfristigen Wert für den Kunden maximieren. Gleichzeitig ist das Interesse der Bank zu

berücksichtigen. Entscheidend ist dabei nicht die Maximierung der möglichen Beratungsintensität, da


41

diese sehr kostenintensiv ist und naturgemäß mit einem abnehmenden Grenznutzen einhergeht

(Neubauer, 1931). Stattdessen sollte die Beratungsleistung stets in Bezug zum daraus generierbaren Wert

gesehen werden. Die Umsetzung der Bankziele obliegt den Mitarbeitern, die jedoch nicht vollständig

kontrolliert werden können. Die beschriebene Konfliktsituation zwischen einem Arbeitgeber und einem

Arbeitnehmer wird als Prinzipal-Agenten-Problem bezeichnet und theoretisch in Kapitel 5.2.1 diskutiert.

In Kapitel 5.2.2 wird darauf aufbauend ein geeignetes Anreizsystem für den 1:1 Bankberater unter

Berücksichtigung des Expertenelements abgeleitet.

5.2.1 Darstellung des zugrundeliegenden Prinzipal-Agenten-Problems

„Delegation of a task to an agent who has different objectives than the principal who delegates this task is

problematic when information about the agent is imperfect“ (Laffont, 2002, S. 2). Diese Aussage

beschreibt den Kern der Prinzipal-Agenten-Theorie. Im Mittelpunkt steht der Interessenkonflikt zwischen

einem Auftraggeber, genannt Prinzipal, und dem Auftragnehmer, genannt Agent (Schreyögg, 2008, S.

360). Der Prinzipal übergibt eine Aufgabe, für die er entweder nicht das nötige Wissen oder die Zeit

besitzt, an den Agenten, der wiederum spezifische Kenntnisse oder Fähigkeiten hat und dafür eine

Vergütung bezieht (Kieser und Ebers, 2006, S. 258). Die zentrale Frage lautet dabei, wie der Prinzipal

den Agenten bestmöglich motivieren kann, um die gewünschte Handlung nach seiner Zielsetzung zu

erreichen (Sappington, 1991, S. 45). Bezogen auf bExpert.me entspricht der Prinzipal den

Entscheidungsträgern der Bank2, die wiederum die Interessen der Shareholder vertreten. Die Agenten

werden durch die Mitarbeiter verkörpert, im vorliegenden Problem reduziert auf die Bankberater. Die

Zielsetzung der Bank ist, im Einklang mit der Shareholder-Value orientierten Sichtweise, die langfristige

Unternehmenswertmaximierung (Rappaport, 1998). Die Zielerreichung erfordert dabei eine qualitativ

hochwertige Beratungsleistung und entsprechendes Engagement der Mitarbeiter.

Eine dem Modell zugrunde liegende Annahme ist, dass beide Akteure die eigene Nutzenmaximierung

verfolgen, wobei die Einstellung des Agenten als arbeitsavers angenommen wird (Kunz und Pfaff, 2001,

S. 227). Da ein Vorgesetzter das Verhalten oder die Leistung seines Mitarbeiters nicht umfassend

kontrollieren kann, kommt es gegebenenfalls zu sogenannten „Versteckten Handlungen“ (hidden action)

(Pavlou et al., 2007, S. 110). Der Agent verschafft sich unter Umständen einen Vorteil durch die

gegebenen Informationsasymmetrien, indem er beispielsweise weniger leistet oder Anstrengungen

vorspielt, um den Prinzipal zu täuschen (moral hazard) (Kieser und Ebers, 2006, S. 264). Auch der

innerhalb von bExpert.me betrachtete Bankberater verfolgt demnach seine individuelle

Nutzenmaximierung und stimmt sein Engagement darauf ab (Sandbiller et al., 1997a, S. 3f.).

Für die Minimierung der beschriebenen Informationsnachteile des Prinzipals existieren unterschiedliche

Maßnahmen. Neben erweiterten Kontrollen, Strafen oder dem Verbessern des Informationssystems, wird

2 Im Folgenden vereinfacht als die Bank bezeichnet; weiterführende Prinzipal-Agenten-Beziehungen, wie bspw.

zwischen den Aktionären, dem Vorstand und den Mitarbeitern, werden im Folgenden nicht betrachtet


http://link.springer.com/search?facet-author=%22Julius+Neubauer%22

42

hier vor allem die Einführung von finanziellen Anreizen genannt. Beispielsweise wird durch

Gewinnbeteiligung versucht, einen Ausgleich der Interessen zu schaffen und das opportunistische

Handeln des Agenten im Sinne des Prinzipals zu lenken, indem der Erfolg beider nun von derselben

Leistung bestimmt wird (Schreyögg, 2008, S. 361). Voraussetzung dafür ist, dass die verwendete

Ergebnisgröße einem bestimmten Mitarbeiter zugeordnet werden kann (Sandbiller et al., 1997a, S. 3).

Im Bankenbereich erfolgt die Angleichung der Berater-Zielsetzungen an die der Bank derzeit

überwiegend durch sogenannte Zielvorgabe- (Fondsonline, 2011, S. 1) oder Provisionssysteme, die als

Determinanten für einen variablen, erfolgsabhängigen Vergütungsbestandteil des Gehaltes eingesetzt

werden (Anclam-Rühle, 2009, S. 119f.). Laut einer Studie von Blüthgen et al. (2008, S. 18f.) erhalten

zum Beispiel Finanzberater Anteile der Transaktionskosten ihrer Kunden als Bonus zu ihrem Fixgehalt.

Damit haben sie einen Anreiz, ihren Kunden verstärkt zu Transaktionsaktivitäten zu raten. Detaillierte

Einblicke in diese Entlohnungssystematiken sind nicht möglich, aber auf Basis der durch die EBS

Business School durchgeführten Studie "Anlageberatung in Deutschland - The Bankers' View"

(Fondsonline, 2011, S. 1f.) kann davon ausgegangen werden, dass sich der variable Gehaltsanteil vor

allem anhand des Vertriebserfolges einzelner Produktkategorien misst. Im weit verbreiteten Filialsystem

der Banken liegt die Gewinn- bzw. Verlustverantwortung zudem vorwiegend bei den einzelnen Filialen

(Eistert et al., 2013, S. 9). Weder die Systematik der abschluss- und produktorientierten

Erfolgsbeteiligung noch die filialgebundene Gewinn- und Verlustverantwortung eignen sich für das

entwickelte Geschäftsmodell im Omni-Channel. Dies liegt daran, dass sich die damit einhergehende,

kurzfristige Incentivierung der Berater ausschließlich auf Offline-Produkte bezieht und starkes

Filialdenken im Vordergrund bleibt.

bExpert.me verfolgt eine innovative Systematik der Kundenberatung, die auch eines neuen Anreizsystems

bedarf: Der Kunde sucht sich nach seinen Präferenzen einen Berater aus. Dabei rückt die Etablierung

einer langfristigen Kundenbeziehung in den Fokus, weshalb nicht mehr die Filialstruktur oder das

Produktgeschäft, sondern die einzelne Berater-Kundenbeziehung incentiviert werden soll. Da durch

bExpert.me ein großer Teil des Produktangebots sowohl online als auch offline vertrieben wird, ist die

Zuordnung von Produktkäufen zu Bankberatern zusätzlich nur schwer möglich. Es soll daher nicht mehr

der periodenbezogene Produktvertrieb pro Berater, sondern viel mehr die Maximierung des langfristigen

und zukunftsorientierten Kundenwerts belohnt werden, wie in Kapitel 2.2 beschrieben. Ein zusätzliches

Element ist die Expertenberatung, die der individuelle Berater unter Umständen nicht leisten kann und

deswegen den Kunden an geschulte Kollegen weiterleitet. Für die Konzeption eines passenden

Anreizsystems, das sowohl ein optimales Engagement des Beraters, als auch des Experten erwarten lässt,

ergeben sich folgende Hauptfragestellungen:

1. Wie kann die Erfolgsbemessungsgrundlage für die variable Entlohnung der Bankberater im Omni-

Channel neu definiert werden?

2. Wie kann die Systematik der Kundenüberweisung zu einem Experten integriert werden?


43

Im nachfolgenden Kapitel wird auf die Beantwortung dieser Leitfragen, auf Basis eines Ansatzes von

Nault und Dexter (1994) sowie Sandbiller et al. (1997a; 1997b), eingegangen. Es soll aufgezeigt werden,

wie die Interessenskongruenz zwischen der Bank und den angestellten Beratern erreicht werden kann.

5.2.2 Lösung des Problems mithilfe des „IT-enabled ownership of customer“ Ansatzes

Eine Möglichkeit, die 1:1-Beratung in einem Anreizsystem adäquat abzubilden, basiert auf dem Prinzip

des „IT-enabled ownership of customer“ (OoC) nach Nault und Dexter (1994) und Nault (1996). Nault

(1996) schlägt explizit vor, das Modell, das im Originalbeitrag für Franchisenetzwerke entwickelt wurde,

auf das Dienstleistungsgeschäft zu übertragen. In seinem Ansatz steht die Unterhaltung einer langfristigen

Kundenbeziehung im Vordergrund (Nault, 1996, S. 233). Sandbiller et al. (1997a; 1997b) übertrugen

dieses Modell auf das Retail Banking, was im Folgenden als Lösungsvorschlag für die eingeführten

Leitfragen vorgestellt wird. Die im Beitrag genannten Anwendungsvoraussetzungen für das OoC-Prinzip

sind in der vorliegenden Problemstellung im Rahmen von bExpert.me erfüllt3, obwohl der

Forschungsbeitrag die Anreizgestaltung im Bereich Telefonbanking im Jahre 1997 adressiert. Da ein

strukturgleiches Problem vorliegt, ist der Beitrag dennoch für die vorliegende Problemstellung im

digitalen Umfeld von hoher Relevanz. Es soll hervorgehoben werden, dass durch eine umfassende IT-

Unterstützung Kundentransaktionen zu jeder Zeit identifiziert und zugeordnet werden können, was den

Begriff IT-enabled OoC rechtfertigt.

Die Bank verfolgt wie erläutert das Ziel der Gewinnmaximierung, die Berater streben nach ihrer

individuellen Nutzenmaximierung in Form ihres Gehaltes, wobei der damit verbundene Aufwand

(sogenanntes Arbeitsleid) im zugrunde liegenden Beitrag nicht expliziert modelliert wird. Der durch die

Kunden generierte Gewinn wird durch das individuelle Engagement des Beraters beeinflusst, welches für

die Bank nicht kontrollierbar ist. Es wird angenommen, dass der Berater über sein Engagement das

resultierende Ertragsvolumen steuern kann. Die Erfolgsbemessungsgrundlagen für die Anreizkomponente

des Beraters sind daher alle Transaktionen des oder der Kunden, die dem Berater zugeordnet wurden.

Dies ist unabhängig davon, ob der Berater selbst den Produktabschluss getätigt hat oder nicht (Sandbiller

et al., 1997a, S. 6ff.). Die Zuordnung der Abwicklungen erfolgt durch IT-Unterstützung. Der Berater hat

durch den Zusammenhang zwischen den Kundentransaktionen und seiner Erfolgsbemessungsgrundlage

einen Anreiz, seinen Kunden zu jeder Zeit optimal zu beraten und sein Engagement entsprechend

einzusetzen. Zeitgleich hat der Berater auch einen Anreiz, mit dem Kunden eine langfristig

wertorientierte Beziehung aufzubauen, da auch seine künftigen Erfolge von seinem Kunden und dessen

Kundenwert (operationalisiert durch den CLV, wie in Kapitel 2.2 beschrieben) abhängen werden. Die

Zielfunktion der Bank ist so kongruent zu der des Beraters - gegeben identischer Kalkulationsparameter

wie zum Beispiel einem einheitlichen, langfristigen Zeithorizont. Übertragen auf bExpert.me bedeutet

dies, dass die Zuordnung einer Kundentransaktion zum jeweiligen Berater unabhängig davon erfolgt, in

3 Siehe Anhang 1.


44

welchem Kanal der Abschluss getätigt wird. Damit ist Leitfrage eins nach der

Erfolgsbemessungsgrundlage, als Basis der variablen Lohnkomponente, für Bankberater beantwortet. Sie

wird durch alle getätigten Transaktionen des Kunden, der einem Berater zugeordnet ist, und eventuell

damit verbundenen Zielvorgaben bestimmt. Die detaillierte Ausgestaltung der Bonuskomponente obliegt

dabei der Bank, in der folgenden Weiterentwicklung wird aus Komplexitätsgründen von einer Provision4

als Anreizkomponente ausgegangen.

Im Falle einer ausschließlich bilateralen Interaktion zwischen Kunde und Berater führt die bis hierhin

geschilderte Anreizsystematik im Modell zur Zielkongruenz zwischen Bank und Berater. Betrachtet man

aber die Möglichkeit der Einbeziehung eines Experten, müssen zusätzlich Komponenten berücksichtigt

werden. Denn ein Experte hätte keinerlei Anreiz, den Kunden eines anderen Beraters optimal zu

unterstützen, würde er dafür keine entsprechende Entlohnung erhalten. Dieses Problem lösen Sandbiller

et al. (1997a, S. 11; 1997b) über ein analytisches Vorgehen für die Situation einer Kundenberatung unter

Einbeziehung genau eines Beraters und eines Experten Sie schlagen auf Basis des OoC-Ansatzes

folgende Berechnung zur Entlohnung des Beraters vor, welche dieser zu maximieren versucht

5:

Das Gehalt des Beraters setzt sich aus einem beraterspezifischen Fixgehalt sowie variablen

erfolgsabhängigen Komponenten zusammen. Der Berater übt, wie diskutiert, über sein spezifisches

Engagement im Intervall [ ] Einfluss auf das generierte Ertragspotential aus. Das

Ertragsvolumen, das der Berater über einen seiner zugeordneten Kunden selbst generiert, wird als

gekennzeichnet. Der Berater erhält davon einen Provisionsanteil m. Entsteht der Ertrag als Folge einer

externen Beratung durch den Experten j, entsteht das sogenannte exportierte Volumen , von dem

der Berater den Anteil erhält und der Experte den Anteil . Fungiert der betrachtete Berater i

selbst als Experte für den Kunden eines anderen Beraters, entfällt der Anteil auf Berater . Die

Systematik der Kundenüberweisung zu einem Experten kann also über einen Transferanteil der

Bonuszahlung von Berater zu Experte integriert werden, indem die Ertragsgenerierung im Rahmen einer

Expertenberatung sowohl dem Berater als auch dem Experten zugeordnet wird. Die Provisionsanteile

und werden unternehmensweit und produktunabhängig als konstant angenommen (Sandbiller et al.,

1997b, S. 4ff.). Informationsasymmetrien liegen in diesem Kontext dahingehend vor, dass der Prinzipal

das Auftragsvolumen , aber nicht das jeweilige Beraterengagement beobachten kann.

4 Provision wird hier als anteilsmäßige Entlohnung an generierten Ertragsvolumen verstanden.

5 In Anlehnung an das mathematisches Modell von Sandbiller et al. (1997a) - Kosten werden nicht berücksichtigt,

da eine Kostenbetrachtung für das vorliegende Problem nicht relevant ist. Der Begriff Kosten bezieht sich im

Beitrag von Sandbiller et al. nicht auf das Arbeitsleid des Agenten, sondern auf die variablen Kosten der

Arbeitserbringung für den Prinzipal, wie zum Beispiel Telefongebühren.


45

Der Transferparameter soll nun so gewählt werden, dass es zur übergeordneten Profit- und

Wertmaximierung für die Bank kommt. Am Beispiel bExpert.me muss unter wertorientierten

Gesichtspunkten berücksichtigt werden, dass der Experte, auch wenn er nicht langfristiger persönlicher

Berater des Kunden ist, einen großen Einfluss auf dessen Gesamtbild der Bank hat. Nur eine optimale

kundenorientierte Beratung, sowohl durch den 1:1-Berater als auch durch den hinzugezogenen Experten,

kann gewährleisten, dass der CLV des Kunden maximiert wird. Entsprechend muss der Experte für seine

Beratungsleistung entlohnt werden. Bei der Bestimmung der Transferrate ist den Faktoren Loyalität und

Kundenzufriedenheit ein hoher Stellenwert beizumessen. Im Rahmen einer möglichen Modellerweiterung

kann modelliert werden, dass die Kundenzufriedenheit sowohl von dem individuellen Berater, als auch

von dem hinzugezogenen Experten abhängt. Die explizite Modellierung dieser gegenseitigen

Abhängigkeiten zur Identifikation des Transferparameters ist nicht Fokus dieser Arbeit, da dieser unter

anderem von spezifischen bankinternen und schwer generalisierbaren Parametern, wie zum Beispiel der

Machtdistanz zwischen dem Berater und dem Experten, abhängt. Die explizite Bestimmung der

Transferrate ist als mögliche Erweiterung und Ergänzung zu sehen.

Die gezeigte mathematische Modellierung der Problemstellung diente in erster Linie zur

Veranschaulichung der Abhängigkeiten im betrachteten Entlohnungsmodell und nicht zur Generierung

eines universal gültigen Anreizsystems. Bei Anwendung des Forschungsansatzes auf bExpert.me sind

spezifische Charakteristika in diesen vorgestellten Ansatz zu integrieren und notwendige Anpassungen

vorzunehmen. Ein Beispiel für eine weitere sinnhafte Modellerweiterung ist die Integration des

Arbeitsleids auf Seiten des Beraters, die in dem vorgestellten Modellsetting ausgeblendet wird. Der

Begriff Arbeitsleid beschreibt die grundsätzlich arbeitsaverse Einstellung des Agenten (Kunz und Pfaff,

2001, S. 277). Dies bedeutet, dass der Agent tendenziell immer versucht, die Anstrengungen so gering

wie möglich zu halten und von Arbeitsvermeidung zu profitieren (Frey, 1997, S. 428). Eine in der

Hinsicht erweiterte Nutzenfunktion fokussiert nicht nur ausschließlich den Gewinn, sondern integriert

auch den für den Agenten anfallenden Disnutzen der Arbeitserbringung. Die Berücksichtigung dieses

Trade-offs zwischen Aufwand und Gehalt könnte zusätzliche Einblicke in das optimale

Entlohnungsschema einer Retail Bank erlauben.

Obwohl das vorgestellte Modell die Realität nur eingeschränkt widerspiegelt, stellt es eine Basis zur

Gestaltung und Verbesserung des Anreizsystems in Banken dar und liefert einen theoretisch fundierten

ökonomischen Ansatz mit hoher Praxisrelevanz.

5.3 Matching Algorithmus auf der Ebene Geschäftsprozesse

Neben der beschriebenen Incentivierung ist bei der ganzheitlichen Beratung durch einen zentralen

persönlichen Ansprechpartner auch die Zuordnung der Berater auf Kunden durch ein Beratercasting zu

untersuchen. Innerhalb des klassischen offline Privatkundengeschäfts entsteht eine Beraterbeziehung auf

vielfältige Art und Weise. So werden Kunden zum Beispiel häufig an einen bestimmten Berater


46

weiterempfohlen, oder die Betreuungsbeziehung ergibt sich zufällig als Teil des ersten Filialbesuches. Im

Rahmen von bExpert.me ist die Möglichkeit einer Entstehung des Betreuungsverhältnisses über den

Online-Kanal durch ein Beratercasting zu berücksichtigen. Im Folgenden werden relevante

Matchingkriterien bei der Umsetzung des Beratercastings identifiziert und eine mögliche Lösung durch

„Recommender Systems“ aufgezeigt.

5.3.1 Darstellung des Zuordnungsproblems im Rahmen des Beratercastings

Bestehende und neu entstehende Beziehungen innerhalb des Kommunikations- und Vertriebskanals

Filiale können ohne weitere Einschränkung in den Online-Kanal von bExpert.me migriert werden. Die

Entstehung einer 1:1-Betreuung über das Online-Portal stellt allerdings eine Herausforderung dar. So ist

zunächst nicht klar, wie ein online akquirierter Kunde einem Experten aus dem Beraterbestand der Bank

zugewiesen werden soll. Zwar entscheidet der Kunde beim Beratercasting letztendlich selbst über seinen

Favoriten, jedoch unterliegt die Vorauswahl der Bank und muss unter vorsichtiger Abwägung

verschiedener Kriterien getroffen werden. Im Wesentlichen müssen Wünsche und Bedürfnisse des

Kunden optimal mit den Kenntnissen, der Erfahrung und weiteren Eigenschaften des Beraters gepaart

werden. Die folgende Tabelle stellt den wichtigsten Kundenpräferenzen und -charakteristika die

entsprechenden Eigenschaften des Beraters gegenüber.

Kunde Berater

Erwarteter Beratungsbedarf Verfügbarkeit/Kapazität

Erwartete Produktnachfrage Know-how

Bedarf nach regionaler Präsenz Stammfiliale

Customer Lifetime Value Seniorität und Erfahrung

Tabelle 1 Gegenüberstellung von Kundenpräferenzen und -charakteristika und Beratereigenschaften

Darüber hinaus sind auch die lang- und kurzfristigen strategischen Ziele der Bank in ihrer Gesamtheit für

ein optimales Matching von Kunde und Berater heranzuziehen. Insbesondere muss für eine faire und an

dem in Kapitel 5.2 eingeführten Incentivierungssystem ausgerichtete Verteilung von Kunden unter den

zur Verfügung stehenden Beratern gesorgt werden. Entscheidend ist hier, dass jeder Berater die

Möglichkeit bekommt, wertvolle Kunden online zu akquirieren ohne sein bestehendes Kundenportfolio

zu vernachlässigen.

5.3.2 Lösung des Zuordnungsproblems durch einen Nutzenbasierten Empfehlungsdienst

Das optimale Matching von Kunde und Berater lässt sich im Wesentlichen auf die Entwicklung und

Ausgestaltung eines automatisierten Empfehlungsdienstes zurückführen. Dies ist eine Klasse von

Algorithmen, deren Ziel es ist, Prognosen über die Präferenzen eines Nutzers zu treffen (Ricci et al.,

2011, S. 515). Sie sind bereits fester Bestandteil der meisten Online-Shops und leiten dort in Echtzeit


47

individuelle Produktempfehlungen ab. Auf diese Art wird dem Kunden zum einen das Auffinden von für

ihn relevanten Produkten aus der potenziell überwältigenden Anzahl an Angeboten erleichtert. Zum

anderen wird der Online-Auftritt dadurch stark personalisiert, um gezielt Kaufanreize zu setzen (Wie et

al., 2007). Es existiert eine Vielzahl an Ansätzen zur Ableitung von solchen Produktempfehlungen,

welche sich maßgeblich im Vorgehen und der benötigten Datengrundlage unterscheiden (Ricci et al.,

2011, S. 7).

Für ein optimales Matching von Kunde und Berater innerhalb von bExpert.me eignen sich nutzenbasierte

Empfehlungsdienste in besonderem Maße, wie im Folgenden dargestellt wird. Zentrales Element dieser

Klasse von Empfehlungsdiensten ist eine Kundennutzenfunktion, anhand welcher eine individuelle

Empfehlung durch einfache Maximierung hergeleitet wird. Die persönliche Nutzenfunktion muss

zunächst durch sogenannte „Preference-Elicitation Methods“ approximiert werden, da sie nicht direkt

beobachtbar ist (Huang, 2011). Dazu kann ein Interview- oder Beispiel-basiertes Tool genutzt werden,

mit dessen Hilfe die individuellen Ausprägungen der verschiedenen Dimensionen der Kundenpräferenz

direkt beim Nutzer abgefragt werden. Die Einführung eines nutzenbasierten Empfehlungsdienstes hält

eine Vielzahl an Vorteilen für die Bank bereit. So kann zum Beispiel spezifisches Vertriebs- und

Beratungs-Know-how in das Design des „Preference-Elicitation“ Tools einfließen. Auf diese Weise wird

bestehendes Expertenwissen zielgerichtet und wertschöpfend online genutzt und kann durch die

Anwendung von Data-Mining Methoden zusätzlich ergänzt werden. Des Weiteren kann ein solcher

Dienst in der Regel ohne Investitionen in neue IT-Infrastruktur implementiert und automatisiert werden.

Ebenfalls denkbar ist die weiterführende Verwendung der approximativen Kundennutzenfunktion zur

individuellen Ausgestaltung des Online-Portals und zur personalisierten Angebotserstellung.

Liegt eine Approximation der Kundennutzenfunktion vor, lässt sich das beschriebene Problem

vom optimalen Matching von einem Kunden zu einem der verfügbaren Experten bis auf das

gleichzeitige Maximieren des geschätzten Kundennutzen , der sich aus einer Paarung mit dem

Berater ergibt, und des entstehenden Nutzen für die Bank zurückführen. Für bExpert.me

wurde analog die folgende Optimierungsfunktion aufgestellt6:

Der Faktor dient zur Steuerung des Einflusses des Banknutzens auf die Zielfunktion, wobei

ein höheres mit einer höheren Gewichtung des Banknutzens einhergeht. Anhand der Funktion wird

ersichtlich, wie nutzenbasierte Empfehlungsdienste es der Bank erlauben, die zwei möglicherweise

konkurrierenden Ziele von Kundenzufriedenheit und Geschäftsstrategie elegant miteinander zu vereinen.

6 In Anhang 2 werden die Funktionselemente systematisch dargestellt.


48

Das beschriebene Optimierungsproblem besitzt einen endlichen und in der Regel kleinen Lösungsraum.

Aus diesem Grund bietet sich zur Identifikation des besten Matchings direkt die vollständige Enumeration

an.

Komplizierter als das Auffinden einer Lösung gestaltet sich die Auswahl und Ausgestaltung einer

geeigneten „Preference-Elicitation“ Methode zur Approximation der Kundennutzenfunktion. Die

entscheidende Herausforderung an dieser Stelle ist der Trade-off zwischen der gewünschten Güte der

Approximation und dem Aufwand für den Kunden, die nötigen Informationen bereitzustellen. Die

Erstellung eines Interview Tools, welches die Bedürfnisse des Kunden ähnlich eines ersten

Beratungsgespräches gezielt eruiert, ist hierbei zentraler Forschungsgegenstand. Auch die Einbeziehung

bereits vorhandener Informationen über den Kunden - wie zum Beispiel Alter, Beruf und Familienstand -

zur vorgeschalteten Reduktion der Komplexität des Fragenkatalogs kann an dieser Stelle in Betracht

gezogen werden.

Ähnlich herausfordernd gestaltet sich die Synthese einer Banknutzenfunktion aus den strategischen Zielen

der Organisation und unter der Maxime der langfristigen Unternehmenswertmaximierung. Den

Opportunitätskosten, welche durch die Bindung eines Beraters an einen Kunden entstehen und die

insbesondere bei Beratern mit entsprechender Seniorität hoch sind, muss der erwartete spezifische

Wertbeitrag dieser Paarung gegenübergestellt werden. Darüber hinaus sollte auch die bereits vorgestellte

Incentivierungsproblematik in die Bewertung einfließen.

Bei Verwendung des Forschungsansatzes im Rahmen von bExpert.me sind spezifische Nutzenfunktionen

zu definieren. Außerdem ist die Kalibrierung des Optimierungsproblems über den Faktor , welcher eine

einfache und dynamische Möglichkeit zum zentralen Eingriff in den Matchingalgorithmus bietet, zu

untersuchen.

6. Ergebnisse und Ausblick

Der Wind der Veränderung bedroht die Retail Banken in Deutschland und ist teils schon zum digitalen

Sturm geworden. Die Wettbewerbsintensivierung durch Direktbanken, Start-Ups und Internetriesen und

die sich wandelnden und immer individuelleren Kundenbedürfnisse zwingen traditionellen Banken zum

Umdenken. Diese müssen sich dabei nicht nur in der aktuellen Dynamik behaupten und reagieren,

sondern zukünftig auch gestalterisch tätig werden.

Dies kann den Banken nur dann gelingen, wenn Innovationen nicht mehr nur als eine externe Bedrohung

betrachtet, sondern deren Potential zur Anpassung an neue Herausforderungen und Möglichkeiten zur

Etablierung neuer Geschäftsmodelle analysiert und genutzt werden. Das IKS-4-Ebenenmodell bildet

durch die ganzheitliche und integrierte Betrachtung von Geschäftsmodell, Geschäftsprozessen, Services

und Infrastruktur ein nützliches Rahmenwerk um zu verstehen, unter welchen Voraussetzungen eine

Innovation erfolgreich am Markt etabliert werden kann.


49

Das visionäre Geschäftsmodell bExpert.me wurde anhand der Erkenntnisse aus einer ebensolchen

Analyse konzeptioniert, an Trends und Herausforderungen auf Kunden- und Bankenseite kalibriert und

auf die Erfüllung definierter Erfolgsfaktoren überprüft. bExpert.me positioniert sich zwischen klassischer

Filialbank und rein digitaler Bank. Die Vision vereint bereits erfolgreiche Modelle aus dem Banken- und

Nichtbankenbereich, verzichtet als inkrementelle Innovation aber auf einen radikalen Umbruch des

traditionellen Geschäftsmodells. Vielmehr sollen die etablierten Kernkompetenzen fokussiert und

weiterentwickelt und damit dem oftmals verstaubten Image und Geschäftsmodell der Retail Banken neuer

Glanz verliehen werden.

In ihrer Kombination gestalten vier Bausteine das vielversprechende Geschäftsmodell hinter bExpert.me:

die 1:1-Beratung im Omni-Channel, modulare Banking Applikationen (bApps), ein geschütztes online

Diskussions-Forum für Kunden und ein Marktplatz zur Integration externer Dienstleister. Im Gegensatz

zu der Vielzahl in Wissenschaft und Praxis vorgeschlagener fragmentierter Produktinnovationen stellt

bExpert.me ein umfassendes Entwicklungskonzept für Retail Banken dar. Das zentrale Wertversprechen

der klassischen Retail Bank, nämliche eine umfassende Beratung, wird erneuert und gefestigt, während

über den Marktplatz neue Geschäftsmodellinnovationen und damit auch neue Ertragsquellen integriert

werden können. Auf diese Weise wird mittels „langfristiger Gestaltung statt kurzfristiger

Reaktionen“ dauerhaft Wert generiert. Der Kunde steht dabei immer im Mittelpunkt.

Das Aufgreifen und Instrumentalisieren des Digitalisierungstrends bedeutet dabei keinesfalls die

Entpersonalisierung des Bankerlebnisses - ganz im Gegenteil: Die persönlich Beratung steht als

Alleinstellungsmerkmal im Fokus, wird weiterentwickelt und in ihrer Funktion als Bindeglied zwischen

den Kanälen gestärkt - ganz gemäß der Maxime „Digitale Verknüpfung statt Entpersonalisierung“.

Da sich der Wunsch nach Digitalisierung jedoch nicht homogen durch alle Kundensegmente zieht,

müssen die Vorstellungen heterogener Kundengruppen dezidiert angesprochen werden, um am Markt

bestehen zu können. bExpert.me ermöglicht es daher jedem Kunden individuell, seinen präferierten

Digitalisierungs- und Individualisierungsgrad zu wählen. Nicht die Bank setzt dem Kunden ein konkretes

digitales oder physisches Produkt- und Servicepaket vor, sondern dieser wählt selbst:

„Entscheidungsfreiheit statt Diktum“. „Exit-Barriers“ und „Lock-In“ Effekte stellen dabei sicher, dass

Kunden auch in späteren Lebensphasen und bei wechselnden Bedürfnissen auf das Angebot der Plattform

zurückgreifen.

Auf Basis des IKS-4-Ebenenmodells wurden mögliche Einführungs- und Umsetzungsprobleme von

bExpert.me anhand einer sogenannten Implementierungsmatrix strukturiert erfasst und im Anschluss

mögliche wissenschaftliche Lösungsmethoden sowie Best Practices zur Adressierung strukturgleicher

Problemstellungen aus anderen Branchen und Geschäftsfeldern aufzeigt. Beispielhaft wurden im

Anschluss zwei strategisch zentrale Forschungsfragen adressiert, die sich mit Herausforderungen der

neuartigen Systematik zur Fokussierung auf die persönliche Kundenbetreuung befasst. Dazu wurden

Forschungsansätze aus den Gebieten Prinzipal-Agenten-Theorie und automatisierte Empfehlungsdienste


50

genutzt, um entsprechend Lösungsansätze zu identifizieren. Da der 1:1-Kundenberater als zentrales

Bindeglied zwischen dem Online- und dem Offline-Kanal fungiert und damit bei bExpert.me eine

Schlüsselrolle einnimmt, wurde zunächst die Priorität auf die effiziente Einführung der 1:1-Beratung

gelegt. Im Folgenden gilt es, die verbleibenden Herausforderungen, aufgezeigt in der

Implementierungsmatrix, ebenso detailliert zu spezifizieren und sinnhaft zu adressieren.

Obwohl der Paradigmenwechsel im Retail Banking nicht mehr zu stoppen ist, darf der Drang nach

Digitalisierung nicht zur Strategie werden, sondern muss begleitend zur physischen Welt als Werkzeug

dienen, das ursprüngliche Wertversprechen einer Bank zu stärken und auf innovative Art und Weise zu

erfüllen.


VII

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XV

Anhang

Anhang 1 Anwendungsvoraussetzungen des IT-enabled OoC Prinzips und deren Ausprägungen im

Rahmen von bExpert.me

1. “There is a single central authority and many members” (Nault, 1996, Seite 225): Die zentrale

Instanz ist im vorliegenden Fall die Bank, die Mitglieder werden durch die Bankberater verkörpert.

2. „The central authority can collect a royalty for goods or services”(Nault, 1996, Seite 225): Der

entsprechende Service ergibt sich aus der Beratungsleistung der Mitarbeiter für den die Bank

Provision oder Gebühren verlangen kann.

3. “Transfers between members of all or part of a profit margin are possible” (Nault, 1996, Seite 225):

Die Übertragung von Boni zwischen Mitarbeitern ist denkbar.

4. “Ownership of each and every individual customer can be uniquely established” (Nault, 1996, Seite

225): Durch die Systematik des Beratercastings ist die eindeutige Zuordnung gegeben.

5. “For each customer transaction the identities of the owner and server of the customer can be

verified” (Nault, 1996, Seite 225): Über eine umfassende IT-Unterstützungkönnen

Kundentransaktionen zu jeder Zeit identifiziert und zugeordnet werden.

Anhang 2 Funktionselemente des Nutzenbasierten Empfehlungsdienstes im Beratercasting


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