UnserVerständnisvonLEAN

Definition

1. Einleitung

S E I T E 2

- LEAN ist …• die konsequente, organisierte Vermeidung • aller Arten von Verschwendung • zur Förderung von Fluss.

- VERSCHWENDUNG (MUDA) ist …• alles, • das keinen Nutzen oder Wert • aus Sicht des Kunden hat.

Quelle: …; JJJJ

Für viele bedeutet LEAN …

1. Einleitung

S E I T E 3

flache HierarchienVermeidung von Verschwendung

gleicher Output mit weniger Mitarbeitern

ein anderes Wort für KVP

Arbeiten in Teams

Tools 5S

Visualisierung

Kanban

SMED A3

5W

VSM

JIT

PDCA

TPM

Poka-Yoke schlanke Produktionkostengünstiger Fertigen

Schneller werdenStandardisierung

Bottom-Up

Ordnung und Sauberkeit

Takt Time

Sind wir jetzt schon LEAN?

1. Einleitung

S E I T E 4

JIT

5S

SMED

KANBAN

VISUAL

PDCA

A3

MGMT

Für uns bedeutet LEAN …

2. Eine andere Sichtweise

S E I T E 5

- eine Management-Philosophie, nach der ein Unternehmen systematisch darauf ausgerichtet wird, die Kreativität und Expertise aller Mitarbeiter für die alltägliche, kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens zu schätzen und zur Entfaltung zu bringen.

- die Fokussierung der ganzen Organisation auf das konsequente Vermeiden jeglicher Art der Verschwendung, um mit immer geringerem Einsatz die Anforderungen der Kunden zu erfüllen.

- die Befähigung und Ermächtigung der Mitarbeiter-Teams, ihre Prozesse so zu gestalten und zu standardisieren, dass alle Abweichungen und Probleme sofort sichtbar werden.

- die verbindliche Unterstützung der Mitarbeiter bei der Lösung von Problemen und der Umsetzung von Verbesserungen durch das Management.

- Komplexität steuerbar machen.

S E I T E 6

Die Pyramide auf den Kopf stellen

3. LEAN Transformat ion

W E R T

AL … AL

BL …

GL

MA MA … MA

Klassische Hierarchie in einer (Stab-) Linienorganisation

Kundenorientierung in einer Prozessorganisation

…

…

… … … …

Wenn LEAN erfolgreich eingeführt ist, haben wir die Kultur geändert!

S E I T E 7

Umsetzung von strategischer Veränderung

3. LEAN Transformat ion

VISIONSTRATEGISCHEAUSRICHTUNG

KÖPFEHERZEN

KÖPFEHERZENHÄNDE

KÖPFEHERZENHÄNDEJUBEL

AUSRICHTUNG FÄHIGKEITEN REALISIERUNG

Verständnis und Engagement gegenüber derstrategischen

Ausrichtung desUnternehmens

Grundsteine legen, um die

neue Ausrichtungumsetzenzu können

Kritische Masseerreichen und

positiveErgebnisse

liefern

Zeit

Leis

tung

S E I T E 8

Es geht um eine Führungsaufgabe

3. LEAN Transformat ion

• Es ist sehr wichtig, darauf zu achten, dass Kultur und Klima in jeder Organisation ausbalanciert werden durch die 5 Schlüssel-Elemente.

• Veränderungen in einem Bereich haben immer Auswirkungen auf die anderen.

Aufgabe des Managements ist es, das Pentagramm immer wieder ins Gleichgewicht zu bringen!

KulturKlima

Prozesse

Systeme Kompetenzen

Strukturen Rollen/Verantwortung

S E I T E 9

Der Managementprozess

4. Einführung oder Opt imierung

Vision

Kennzahlen

Zieleerzeugt

bestimmen

benötigen

erfordert

dokumentieren in

Überprüfung und Unterstützung

Strategien

Masterplan

Wann? Wer? Wie? Was? Warum?

S E I T E 1 0

Das Phasenmodell

4. Einführung oder Opt imierung

Analyse Gestaltung Umsetzung Verbesserung

AnalyseUnternehmenskultur

und -werte

Value Stream MapCurrent State

Prozess-AnalyseMaterialfluss

Prozess-AnalyseInformationsfluss

Lean Assessment Tool

Value Stream MapFuture State

Vision

Ziele

Masterplan

KennzahlenScorecard

Steuerungs-/Review-Prozess

Problemlösungs-prozess

ProblemlösungPDCA

Teambildung

Teamentwicklung

Teamführung

Teamstruktur

Training

Standardisierung

Visual Management

Auswahl der Tools

Steuerungs-/Review-Prozess

Prozessbegleitung

Best Practice

Benchmarking

Standard-Anpassung

Prozess-Anpassung

Prozess-Bestätigung

Prozess-Auditierung

Erfolgs-Management

Beratung, Coaching und Training

5. Unser Angebot

S E I T E 1 1

- Grundlagen-Seminare- Individuelle Trainings- Themen-Werkstätten

- Konzeption- Einführung und

Optimierung- Audits und Reviews

(Analyse-Tool)

LEAN TrainingLEAN Beratung

- Management- BL, AL, TL, Meister- Lean Champions- Process Improvement

Teams

LEAN Coaching

LEAN Analyse-Tool

6. Anwendungsbeispiel

S E I T E 1 2

Zykluszeit-AnalyseErfassung und Analyse der Zykluszeiten für sämtliche

Bearbeitungsschrit te

Activity Sampling Erfassung und Analyse der einzelnen

Vorgangsel em ente innerhalb der Zykluszeiten

Kennzahlen-AnalyseAbgleich der ermittelten Daten gegenüber den

Produktionskennzahl en

Takt-KalkulationAnalyse der Zykluszeiten gegenüber den

(Kunden-) Taktzeiten

• Transportstrecken• Bestände• Prozess- und Kontrollzeiten• Anzahl von Lager, Puffer, Transporte, Operationen

ASME-ProzessablaufErfassung und Analyse des Materialflusses vom

Wareneingang bis zum Versand

• Gesamtdurchl aufzeit• Fertigungsdurchlaufzei t• Bestandsreichw eiten• Wertschöpfungsfaktor

• Zykluszeit (Mensch/Maschi ne)• Bearbeitungszei t• Streuung der Zykluszeiten

• Dauer des Prozesses• Stabilität des Prozesses• Grad der Standardisier ung des Prozesses• Bearbeitungszei t

• Dauer einzelner Prozesselemente• Wertschöpfende Zeiten• nicht wertschöpfende, unverzichtbare Anteile• nicht wertschöpfende, verzichtbare Anteil

• Zeitverluste/-Potenti ale• Wertschöpfungsfaktor• Auslastung des Mitarbeiters • Nutzungsgr ad der Maschine

• Kunden-Takt (verfügbare Zeit)• Linien-Takt (technisch verfügbare Zeit)• Zykluszeiten (aktuell benötigte Zeiten)

• Austaktungsverl uste (bezogen auf Zykluszeiten)

• Gesamtverlust (bezogen auf Linien-Takt)• Kapazitätsverluste

• Produktivität • Rüstzeiten• Qualität • Kapazitäten• OEE • Personaleinsatz

• Plausibilitätscheck aktueller Kennzahl en• Qualität der aktuellen Kennzahlen

Analyse-Tool ... ... misst ... ergibt

Wertstromanalyse

LEAN Analyse-Tool

6. Anwendungsbeispiel

S E I T E 1 3

Lieferant

PROZESS 1 PROZESS 3PROZESS 2

Kunde

Wertstromanalyse

Die Wertstrom-Analyse ist die Basis für das konzeptionelle Vorgehen.

LEAN Analyse-Tool

6. Anwendungsbeispiel

S E I T E 1 4

ASME-Prozessablauf Zykluszeit-Analyse Takt-Kalkulation

ActivitySampling

Activity Sampling Zeit Takt-Diagramm

913,2

3612

70,223,6

Seal & crimp 24,9Plug up end & pack 22,5

71

Total Process Time 141Takt for five days @ 1600/week 84,4Theoretical Manning 1,7 Capacity in week = 1880 harnesses

AktivitätCut string from long endCut string from short endLayout wires and cut to lengthFit grommet and position (improved 17.5s) lubedPerson 1Brass crimp

Person 2

1 ,0 0

2 ,0 0

3 ,0 0

4 ,0 0

5 ,0 0

6 ,0 0

7 ,0 0

8 ,0 0

9 ,0 0

1 0 ,0 0

1 1 ,0 0

1 2 ,0 0

1 3 ,0 0

1 4 ,0 0

1 5 ,0 0

Time Line Balance9

Layout wires and cut to length 36Person 1 45Cut String from short end 13.2Fit grommet improved with lubricant 12Brass crimp 23.6Person 2 48.8Seal & crimp 24.9Plug 22.5Person 3 47.4

Total Process Time 14161.4

Theoretical Manning 2.3 Capacity in week = 2870

Activity

Takt @ 2200/week

Cut String from long end 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

BrassCrimper Cutting Table

with JigTable if and when required

Operator 1 BlueBoxCutTable

Plugs

Seal andAluminium

Crimp

BrassCrimper Cutting Table

with JigTable if and when required

Operator 1 BlueBoxCutTable

Plugs

Ope

rato

r 3

Seal andAluminium

Crimp

Operator 1

LEAN Analyse-Tool

6. Anwendungsbeispiel

S E I T E 1 5

Die Kernfragen lauten:

- Wie erfolgreich betreiben Sie LEAN?

- Wie LEAN ist Ihre Organisation?

Für ein gutes Gespräch haben wir immer Zeit

7. Kontakt

S E I T E 1 6

PLANKTONBlanke, Jaschik & PartnerBerater, Coaches, Trainer

Konsul-Smidt-Straße 2428217 BremenT 0421.3347 2421F 0421.3347 2423

Partner: Jan-Henning Blanke, Marc Jaschik, Claus WeicheltAmtsgericht Bremen: PR 326 HB

kontakt@plankton.dewww.plankton.de