1

VEREINBARUNG ber die

ANTIZIPATION von VERNDERUNGEN oder ENTWICKLUNGEN bei ALSTOM

Zwischen : ALSTOM, vertreten durch Patrick Dubert,

Und : dem Europischen Metallarbeiterbund (EMB), vertreten durch Bart Samyn.

Wird folgende Vereinbarung getroffen :

Zusammenfassung Einleitung

1 - ALLGEMEINE GRUNDSTZE

2 - VEREINBARUNGSRAHMEN 3 - BESCHFTIGUNGSSICHERUNG IN KRISENZEITEN

3.1 Erhalt der Belegschaft

3.2 Untersttzung der knftigen Ttigkeiten von Mitarbeitern

4 - ANTIZIPATION DER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG 4.1 Unterrichtung

4.1.1 Unterrichtung auf Ebene des Europischen Betriebsrats

4.1.2 Unternehmensentwicklung auf nationaler Ebene

4.2 Anhrung

4.2.1 Anhrung auf Ebene des Europischen Betriebsrats

4.2.2 Anhrung auf nationaler Ebene

5 - NACHHALTIGE ENTWICKLUNG DER MITARBEITERKOMPETENZEN 5.1 Untersttzung aktueller und zuknftiger beruflicher Anforderungen

5.2 Untersttzung von Mobilitts- und Befrderungsanforderungen/-wnschen

5.3 Management des Laufbahnendes von Mitarbeitern

5.4 Zugang zu und Management von Schulungsmanahmen

5.5 Im Falle struktureller nderung

5.5.1 Untersttzung von Mitarbeitern in Positionen, die reduziert werden

5.5.2 Untersttzung Untersttzung der Requalifizierung, Neupositionierung und der

Entwicklung von Alternativttigkeiten innerhalb/auerhalb des Unternehmens

2

6 ANWENDUNG UND WEITERVERFOLGUNG DER VEREINBARUNG 6.1 rtliche Anwendung

6.2 Vereinbarungsdauer

6.3 Indikatoren

6.4 Nachverfolgung der Vereinbarung durch die Unterzeichnerparteien

6.5 Nachverfolgung auf der Ebene des Europischen Lenkungsausschusses

und der Arbeitsgruppen der einzelnen Sektoren

6.6 Nachverfolgung auf rtlicher Ebene

Anhang : Liste vertretener Lnder

3

Einleitung

Alstom ist ein in Europa stark verwurzelter internationaler Konzern, der eine nachhaltige

Wachstumsstrategie, bei der die Mitarbeiter der Schlssel zum Erfolg sind, verfolgt. Die Pflege eines

kontinuierlichen Dialogs mit den Arbeitnehmervertretern oder den Gewerkschaften auf europischer,

nationaler und rtlicher Ebene sowie in den einzelnen Tochtergesellschaften ist fr die Begleitung bei

sozialen und wirtschaftlichen nderungen wichtig.

Alstom betont nochmals die Wichtigkeit seiner Prsenz in Europa und seine Absicht, seine

Wettbewerbsfhigkeit mit angemessenen Mitteln zu strken, nmlich die Prioritt, die der

Kompetenzentwicklung, Investitionen in Forschung und Entwicklung und industriellen Investitionen

beigemessen wird.

Das Ziel dieser Vereinbarung liegt in einer verbesserten Antizipation dieser nderungen, indem man

einerseits einen sozialen Dialog ber die notwendigen Entwicklungen der Organisation frdert und

andererseits fr die notwendigen Instrumente wie Kompetenzplanung,

Laufbahnorientierungsgesprche, Entwicklungsgesprche, Orientierungsgesprche in der Mitte der

beruflichen Laufbahn (Mid Career-Gesprche), Schulungen oder andere Methoden bereit stellt.

Alstom steht in einem Umfeld, einer demographischen Lage und Kompetenzanforderungen die sich

verndern. Das Unternehmen hat sich daher entschieden, mittels dieser Vereinbarung, einen berblick

ber seine Selbstverpflichtung gegenber allen Mitarbeitern zu geben, wenn es darum geht, die

Mitarbeiter bei ihrem beruflichen Werdegang und der Fhigkeiten- und Know-how-Entwicklung zu

begleiten.

Hiermit soll Folgendes sichergestellt werden:

- die Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens und die Untersttzung der nachhaltigen

Entwicklung der vorhandenen Aktivitten

- kontinuierliche Gesprche und Dialoge zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern sowie

Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften

- Mitarbeiterkompetenzen, -know-how und -entwicklung im Einklang mit den neuen

wirtschaftlichen und strategischen Situation

- die Einsatzfhigkeit der Mitarbeiter

Letztendlich wird darauf abgezielt sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter ein Recht auf einen

strukturierten Karriereweg haben. Diese Vereinbarung gilt fr alle Mitarbeiter Alstoms in Europa

unabhngig von ihrer beruflichen Zugehrigkeit.

4

1 Allgemeine Grundstze

Wir verweisen auf europische Richtlinien und internationale Normen (OECD, allgemeine Grundstze)

sowie auf nationale und rtliche Gesetze) hinsichtlich des Zugangs, den unsere Mitarbeiter auf

Informationen ber das Unternehmen haben.

Die unterzeichnenden Parteien erkennen die Notwendigkeit an, so weit wie mglich, zuknftige

geschftliche Entwicklungen und Vernderungen zu antizipieren und die Fortbildung und Entwicklung

von Alstom-Mitarbeitern entsprechend auszurichten und zu frdern.

2 Vereinbarungsrahmen

Die Vereinbarung gilt fr alle ALSTOM-Mitarbeiter in den Lndern, die in den Zustndigkeitsbereich

des Europischen Betriebsrats fallen, und in allen Lndern, in denen der EMB Partnerorganisationen

hat.

ALSTOM wird die Liste der Gesellschaften und Betriebe im Anhang zu dieser Vereinbarung regelmige

aktualisieren. Falls in einem Land ein neuer Standort erschlossen wird, konsultiert der EMB vor einer

Anwendung dieser Vereinbarung die rtlichen Gewerkschaftsvertreter.

Diese Vereinbarung gilt als globaler Rahmen und kann keine nationale Gesetzgebung und/oder

Kollektivvertrge und/oder betriebliche Vereinbarungen ersetzen, falls diese gnstiger sind.

5

3 Beschftigungssicherung in Krisenzeiten

Die weltweite Wirtschaftskrise hat erhebliche Auswirkung auf die Engineering-Aktivitten und die

Infrastrukturausrstung gezeigt.

Alstom hat zur Anpassung der Kapazitt an die Situation die Implementierung eines Anpassungsplans

geplant. In diesem Rahmen beabsichtigt Alstom, sich nach Krften zu bemhen, um Entlassungen so

weit wie mglich zu vermeiden.

Die in Artikel 5.5 ausgefhrten Manahmen wrden auch in Krisenzeiten Anwendung finden.

3.1 Erhalt der Belegschaft

Alstom, das die Bedeutung seiner Mitarbeiter kennt, hat die Implementierung einer Reihe von

Manahmen geplant, welche den Stellenabbau weitestgehend reduzieren soll, insbesondere durch:

- Das Versprechen ber die Entwicklung interner Mobilitt in und zwischen den Aktivitten,

Sektoren und Standorten des Unternehmens

- Das Anbieten von Umschulungsmglichkeiten fr Mitarbeiter, welche es den Mitarbeitern

ermglichen, an Schulungsmanahmen teilzunehmen und sich an neue Stellen anzupassen

- Die Implementierung von Kurzarbeit, wenn die Aktivittsschwankung auf vorbergehende

Umstnde zurckzufhren ist

- Entwicklung von Teilzeitstellen, wenn dies einen Abbau des Personalberschusses ermglicht

- Verwendung anderer Lsungen und Best Practices, die bereits in den verschiedenen Lndern

realisiert worden sind

3.2 Untersttzung der knftigen Ttigkeiten von Mitarbeitern

Wenn das Unternehmen erklrt, dass alle mglichen Alternativen, um die Mitarbeitern in ihren Stellen

zu belassen, ausgeschpft sind, werden Alstom und die Arbeitnehmervertreter oder Gewerkschaften

sich verpflichten, in den betroffenen Lndern einen Prozess einzuleiten, welcher darauf abzielt, in guter

Absicht, eine Verhandlungslsung im Einklang mit nationalen Gesetzen, Traditionen und Kulturen zu

finden, mit dem Ziel Lsungen mit dem Ziel, Entlassungen weitestgehend zu vermeiden. Folgende

Manahmen knnen von den Gewerkschaften in den verschiedenen Lndern vorgeschlagen werden:

1- Freiwillige Versetzungen von Mitarbeitern zwischen verschiedenen Units untersttzen,

2- Begnstigung des freiwilligen Ausscheidens von Mitarbeitern falls mglich,

3- Untersttzung einzelner Existenzgrndungsprojekte,

4- Untersttzung persnlicher Projekte,

5- Schulung betroffener Mitarbeiter, um den Erwerb neuer Qualifikationen fr externe Stellen zu

ermglichen,

6- Begleitung der Mitarbeiter bei Stellensuche,

7- Untersttzung der Schaffung von Arbeitspltzen in anderen Unternehmen im gleichen

geographischen Bereich (die Grenzen dieser Zone sind rtlich zu besprechen), wenn diese

Schaffung von Arbeitspltzen die Einstellung von Alstom-Mitarbeitern gestattet.

6

4 Antizipation der Unternehmensentwicklung

Der Europische Betriebsrat wird regelmig ber die Entwicklung des Unternehmens informiert und

angehrt und erhlt die Mglichkeit, weitere Lsungen im Einklang mit den Vereinbarungen des

Europischen Betriebsrats von Alstom zu formulieren.

Die Informations- und Anhrungsprozesse auf nationaler und auf europischer Ebene mssen

artikuliert und koordiniert werden, um ihre Effektivitt zu optimieren. In anderen Worten:

- der Europische Betriebsrat muss vor oder gleichzeitig mit den nationalen Instanzen

unterrichtet werden, jedoch nicht nach ihnen,

- der nationale Anhrungsprozess darf nicht vor Abschluss des europischen Prozesses

abgeschlossen werden.

4.1 Information

4.1.1 Information auf der Ebene des Europischen Betriebsrates

Einmal im Jahr, grundstzlich im Juni, prsentiert die Konzernleitung dem Europischen Betriebsrat

spezifische Informationen hinsichtlich der Aktivittsprognosen fr den Zeitraum von 2-3 Jahren, die

Folgendes beinhalten:

- Strategischer berblick

- Marktentwicklungen

- Kapazitt und Auslastung

- Entwicklung der Finanzeckdaten (Umsatz, Auftragsbestand, F&E,

Investitionsaufwand)

- Ausbau der Wettbewerbsfhigkeit, Entwicklung von Investitionsplnen und von F&E

- Personalpolitische Manahmen (Personaleinstellung, Fortbildung, Entwicklung der

Mitarbeiterzahlen ).

Die folgenden Kennzahlen nach Sektor werden dem Europischen Betriebsrat regelmig schriftlich

gemeldet:

- Viermal pro Jahr:

- Auftragseingnge

- Umsatz

- Investitionen

- Mitarbeiterzahl

- Zweimal pro Jahr:

- Ergebnis der Betriebsttigkeit

- Freier Cashflow

7

4.1.2 Information auf nationaler Ebene

Diese Informationen werden an die Arbeitnehmervertretungen wie Betriebsrte und/oder

gewerkschaftlichen Gremien abhngig von den nationalen Vorschriften gegeben.

Die Informationen auf nationaler Ebene mssen die gleichen Punkte wie auf europischer Ebene

beinhalten.

ber Aktivittsprognosen, Information ber technologische Entwicklungen und

Auslastungsmanagement (intern / betroffene Standorte oder Out-sourcing / Partnerschaften...) soll

kommuniziert werden.

4.2 Anhrung

4.2.1 Anhrung auf der Ebene des Europischen Betriebsrats

Abhngig von der Wichtigkeit der betreffenden Entwicklung wird ein Anhrungsprozess eingeleitet.

Hinsichtlich des Begriffs Anhrung verweisen wir auf die Definition in der vom Europischen

Parlament in Richtlinie 2009/38 vom 6. Mai 2009 verabschiedeten Form:

die Einrichtung eines Dialogs und den Meinungsaustausch zwischen den Arbeitnehmervertretern und der zentralen Leitung oder einer anderen, angemesseneren Leitungsebene zu einem Zeitpunkt, in einer Weise und in einer inhaltlichen Ausgestaltung, die es den Arbeitnehmervertretern auf der Grundlage der erhaltenen Informationen ermglichen, innerhalb einer angemessenen Frist und unbeschadet der Zustndigkeiten der Unternehmensleitung zu den vorgeschlagenen Manahmen, die Gegenstand der

Anhrung sind, eine Stellungnahme abzugeben, die innerhalb des gemeinschaftsweit operierenden Unternehmens oder der gemeinschaftsweit operierenden Unternehmensgruppe bercksichtigt werden kann

4.2.2 Anhrung auf nationaler Ebene

Die Anhrung hinsichtlich lokaler Aktivitten findet in den europischen Lndern mit den Betriebsrten

oder Gewerkschaftsvertretern statt.

Aktivittsprognosen, Mitarbeiterzahlen und Kompetenzbedarf werden umgesetzt in Einstellungsbedarf

und vorrangige Schulungsprogramme.

8

5 Nachhaltige Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen

Personal- und Kompetenzplanung Die Unterzeichnerparteien sind der Auffassung, dass die Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen in

einer Welt steten Wandels fr das Unternehmen unabdingbar ist und die Beschftigungsfhigkeit des

Mitarbeiters sichert.

Schwerpunktbereiche

Um die Personal- und Kompetenzplanung zu frdern, einigen sich die Parteien auf folgende Prioritten:

- Vorabinformationen ber die Prioritten und die Hauptausrichtungen der Gruppe

- Frderung der Identifizierung aktueller und zuknftiger Fhigkeiten und

Qualifikationsanforderungen

- Entwicklung einer proaktiven Schulungspolitik, die allen Mitarbeitergruppen zugnglich

ist

5.1 Untersttzung aktueller und zuknftiger beruflicher Anforderungen:

Die Entwicklung der Mitarbeiterkompetenz muss auf einem Austausch zwischen dem Mitarbeiter und

dem unmittelbaren Vorgesetzten basieren.

Jhrliche Einzelgesprche finden zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem statt.

Die Aufgabe des Vorgesetzten bei dem Gesprch ist die Beurteilung der technischen Fhigkeiten und

fachlichen Kenntnisse des Mitarbeiters. Darber hinaus sollte der Vorgesetzte etwaige zuknftige

Entwicklungsplne und macht Empfehlungen zur Karriereorientierung der Person (Wnsche,

Mobilitt, Entwicklungsplan, Schulungsplan) besprechen. Der Austausch zwischen Vorgesetzten und

Mitarbeiter ist geprgt durch Offenheit und Transparenz. Ein Zurckgreifen auf die rtliche

Personalabteilung muss fr Flle mglich sein, in denen die Parteien sich ber die Aussagen aus dem

Gesprch nicht einig sind. Der Mitarbeiter kann hierbei von einem Arbeitnehmervertreter oder einem

Gewerkschaftsvertreter bzw. einer Person seiner/ihrer Wahl begleitet werden.

Fhrungskrfte bei Alstom sollten in dieser Art von Karriereentwicklungsgesprch geschult werden.

Wenn mglich sollte fr gewerbliche Mitarbeiter das jhrliche Gesprch ber die Kompetenzen und

den Entwicklungsplan getrennt vom Gesprch ber die Leistung stattfinden. Das jhrliche Gesprch

sollte in der Sprache des Mitarbeiters gefhrt werden.

Das jhrliche Einzelgesprch ist bereits fr Fhrungskrfte und hher qualifizierte Mitarbeiter

obligatorisch. Die Unterzeichnerparteien verpflichten sich, derartige Gesprche auf freiwilliger Basis fr

alle anderen Mitarbeitergruppen zu frdern. Sie werden progressiv in allen Lndern auf allen Ebenen

eingefhrt. Dieser Umsetzungsplan findet langfristig statt.

9

Spezifischer Fall : Mid-Career-Beurteilung

Ein spezifisches Gesprch zum Werdegang wird Mitarbeitern in der Mitte ihrer beruflichen Laufbahn

vorgeschlagen (in der Regel nach 20 Berufsjahren), um ihre beruflichen Ziele und ihre berufliche

Entwicklung zu besprechen. Dieser Prozess wird ebenfalls schrittweise implementiert und gefrdert.

5.2 Untersttzung von Mobilitts- und Befrderungsanforderungen/-wnschen

Wie im vorangehenden Abschnitt erwhnt, werden im jhrlichen Einzelgesprch Mobilittswnsche besprochen. Diese knnen jedoch auch zu anderen Anlssen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter

diskutiert werden. .

Karriereberatungsgesprche helfen dem Mitarbeiter, eine aktiven Rolle in seiner eigenen beruflichen

Laufbahn zu spielen und ihn gegenber seinem eigenen Entwicklungspotenzial zu sensibilisieren.

Es werden spezifische Schulungsprogramme entwickelt, um Niedrigqualifizierten Zugang zu hheren

Positionen zu ermglichen.

Interne Mobilitt bietet neue Beschftigungsmglichkeiten in Bezug auf das Aufgabengebiet und/oder

den Beschftigungsort. Befrderungen werden als Wechsel in eine mit grerer Verantwortung verbundene Position definiert.

Es sind Gesprche auf rtlicher Ebene mit Vertretungsgremien geplant, um allgemeine Karrierewege

zu entwickeln und so den Mitarbeitern eine grundlegende Orientierung ber zuknftige berufliche

Mglichkeiten zu geben.

Alle offenen Stellen unter der Fhrungsebene, die extern besetzt werden knnen, sollten intern

ausgeschrieben werden, mit offenem Zugang fr die bestehenden Mitarbeiter.

5.3 Management des Laufbahnendes des Mitarbeiters In den letzten drei Jahren der beruflichen Laufbahn eines Mitarbeiters kann dieser eingeladen und

gefragt werden ob ein Interesse besteht, als Mentor fr den Fhrungsnachwuchs, neue Mitarbeiter

und Auszubildende ttig zu werden und diese so an seinem Wissen und Erfahrungsschatz teilhaben zu

lassen :

- Begnstigt die bertragung von Schlsselkompetenzen auf neue Mitarbeiter im

Unternehmen

- Untersttzt Tutoring- und Mentorenprogramme mit erfahrenen qualifizierten

Mitarbeitern aus dem eigenen Haus

- Entwicklung von Lehrstellen

Zustzlich werden Manahmen besprochen, um das Laufbahnende von Mitarbeitern, die lange Zeit

hart gearbeitet haben, zu erleichtern.

10

5.4 Zugang zu und Management von Schulungsmanahmen

Alstom verfgt ber eine klare Lernpolitik, die von Schulungsplnen auf Gruppen,- Sektor-, lokaler oder

Standortebene untersttzt wird und durch ein hochwertiges Programmangebot zur persnlichen und

beruflichen Entwicklung aller Mitarbeiter beitrgt. Auf lokaler Ebene arbeiten die Einheiten mit

internen Trainern oder externen Anbietern zusammen, die Schulungsprogramme im Einklang mit den

lokalen Anforderungen anbieten.

Einige dieser Schulungsprogramme stehen im Zusammenhang mit dem Erwerb von anerkannten

lnderspezifischen Diplomen. Die Validierung von Kompetenzen und die Anerkennung von Erfahrung

wird im Einklang mit der Gesetzgebung im betreffenden Land entwickelt.

Die Parteien evaluieren die Mglichkeit, auf rtlicher Ebene Schulungspsse einzufhren. Auf diesem

Dokument werden die Schulung die ein Mitarbeiter im Konzern absolviert hat aufgefhrt.

Ein Schulungsplan wird entsprechend den betrieblichen und individuellen Bedrfnissen entwickelt. Er

fasst die individuellen Entwicklungsplne zusammen, die zwischen dem Mitarbeiter und dem

Vorgesetzten validiert wurden.

Es werden Mittel zur Verfgung gestellt werden, um sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter von

Schulungsmanahmen profitieren kann, die im jhrlichen Entwicklungsgesprch definiert wurden.

Das Ziel ist, dass der Mitarbeiter alle drei Jahre mindestens eine Schulung absolviert und dass die

Schulungsdauer in diesem Zeitraum mindestens 3 Tage betrgt.

Nach Art der nationalen Gesetzgebung und kollektiven Vereinbarungen mit Gewerkschaften, die auf

rtlicher Ebene Anwendung findet, muss der jhrliche kollektive Schulungsplan auf rtlicher Ebene mit

den Arbeitnehmervertretungen hinsichtich der folgenden Aspekte abgestimmt werden:

- zusammenfassender Bericht ber die Schulungsergebnisse des Vorjahrs

- Plan fr das kommende Jahr.

5.5 Im Falle struktureller Vernderungen

5.5.1 Untersttzung von Mitarbeiter in Positionen, die reduziert werden

Fr Mitarbeiter in Positionen, die von rcklufigem Marktbedarf oder rcklufigen geschftlichen

Notwendigkeiten betroffen sind, wird frhzeitig Untersttzung angeboten. Dieser Ansatz kann

Schulungsmanahmen, interne oder externe Neueinstufungen oder persnliche Projekte, um die

Auswirkungen dieser Strukturmanahmen auf die Belegschaft zu begrenzen, bedeuten. Die

betroffenen Berufsgruppen werden bei den entsprechenden Betriebsratssitzungen und mit den

Gewerkschaften identifiziert und besprochen.

11

Es wird vereinbart, dass im Rahmen des Verhandlungsprozesses im Falle eines

Restrukturierungsverfahrens und/oder einer Standortschlieung alle mglichen Optionen abgewgt

werden. Dies beinhaltet insbesondere:

- Reduzierung der Arbeitszeit

- Kurzarbeit

- Balanzierung der Arbeitsauslastung zwischen Standorten.

- Entwicklung von Aktivitten

- interne Neupositionierung

- Reindustrialisierungsprojekt

- Neuqualifizierungsprojekt

5.5.2 Untersttzung der Requalifizierung, Neupositionierung und der Entwicklung von Alternativttigkeiten innerhalb/auerhalb des Unternehmens Folgende Begleitmanahmen knnen von den Arbeitnehmervertretern oder den

Gewerkschaftsvertretern in den verschiedenen Lndern vorgeschlagen werden:

- externe Neupositionierung

- Begleitmanahmen zur Neueinstufung

- Untersttzung persnlicher Laufbahnprojekte

- Reaktivierung rtlicher Beschftigung

- Suche nach neuen Ttigkeiten fr den Standort

- Suche nach Industriepartnern, die in der Lage sind, dem Standort eine Zukunft zu

bieten

Es wird vereinbart, dass die obigen Manahmen mit dem Ziel, die faire Behandlung der Mitarbeiter in

den verschiedenen Lndern sicherzustellen, besprochen werden, und dass niemand bei der

Entwicklung seiner beruflichen Laufbahn alleine gelassen wird.

Im Falle eine strukturellen nderung

- verpflichtet sich Alstom, die industriellen Aktivitten eher im Konzern auszubauen

anstatt nach externen Lsungen zu suchen.

- und die Beschftigungszone zu stimulieren, wenn die geplanten Aktivitten

Auswirkungen auf die rtliche Wirtschaft haben.

12

6 - Anwendung und Nachverfolgung der Vereinbarung

6.1 rtliche Anwendung Die Sozialpartner jedes Landes im Zustndigkeitsbereich des EWF werden diese Vereinbarung auf

entsprechender Ebene anwenden und dabei ihre effektive Umsetzung auf rtlicher Ebene im Einklang

mit den rtlichen Vorschriften sicherstellen.

6.2 Vereinbarungsdauer

Die beiden Parteien vereinbaren eine Laufzeit von 3 Jahren, die in gegenseitigem Einvernehmen

verlngert werden kann.

6.3 Indikatoren Eine Reihe von Schlsselindikatoren werden auf rtlicher und auf europischer Ebene implementiert

und verfolgt, um die vorstehend erwhnten Manahmen zu berwachen.

Zum Beispiel:

- Anzahl der Schulungsstunden und Durchschnitt fr Mitarbeiter auf allen Ebenen

- Anzahl der Tutoren/Mentoren

- Anzahl der Jahresgesprche je Ebene

- Anzahl der Orientierungsgesprche nach einigen Berufsjahren (Mid-Career-Gesprche)

- Anzahl und Prozentsatz der Mitarbeiter ab 55

- Anzahl der internen Stellenbesetzungen in Gegenberstellung zu externen Stellenbesetzungen

- Anzahl der Fhrungskrfte, die in der Fhrung und im Coaching von Mitarbeitern geschult sind

- Anzahl der Trainees und Auszubildenden

6.4 Nachverfolgung der Vereinbarung durch die Unterzeichnerparteien Die Nachverfolgung der Vereinbarung wird Folgendes betreffen:

- ihre Verteilung an die verschiedenen betroffenen Lnder

- ihre Umsetzung und die Effizienz der vorgeschlagenen Manahmen auf europischer und auf

rtlicher Ebene

Die Unterzeichnerparteien vereinbaren eine Nachverfolgung der Umsetzung dieser Vereinbarung

mindestens einmal im Jahr im Rahmen einer Sitzung des Lenkungsausschusses.

13

6.5 Nachverfolgung auf der Ebene des Europischen Lenkungsausschusses und der Arbeitsgruppen der einzelnen Sektoren

- Der Europische Lenkungsausschuss wird in Koordinierung mit dem EMB organiziert. Er wird

aus Vertretern der Gewerkschaften, Mitgliedern des Sonderausschusses (Select Commitee)

oder des Europischen Betriebsrates und des Management bestehen. Er wird die

Nachverfolgung und Kommunikation im Hinblick auf die Umsetzung dieser Vereinbarung

organisieren.

Diese Arbeitsgruppe tritt im ersten Jahr nach der Unterzeichnung vierteljhrlich und danach

einmal im Jahr zusammen, um festzustellen, welche Fortschritte erzielt wurden, und um bei

Bedarf Korrekturmanahmen zu errtern.

- Die jhrlichen nachfassenden Sitzungen knnten in die Sitzungen der Arbeitsgruppen des

Europischen Betriebsrats nach Sektor integriert werden.

Die Kommunikation dieser Vereinbarung wird als Projekt gefhrt und findet in jedem europischen

Land statt. Der Lenkungsausschuss wird mit der Konzernleitung Mglichkeiten besprechen, um die

Informationen auf allen Ebenen zu verbreiten, wie durch Erklrungsbroschren, gemeinsame Treffen

auf rtlicher Ebene mit der Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretern usw.

6.6 Nachverfolgung auf rtlicher Ebene

Es ist erforderlich, dass die Sozialpartner auf rtlicher Ebene ebenfalls einen angemessenen

Nachverfolgungsprozess implementieren.

Paris, 24 Februar 2011

Im Auftrag von Alstom

Im Auftrag des EMB

Im Auftrag der Gewerkschaften (nach Land)

Anhang : Liste der vertretenen Lnder