Vorlesung QM WS09 10 - Forschungsinstitut€¦ · C:\-1el-Des--Vor.ppt © Univ.-Prof. Horst Wildemann 3 Qualität als Wettbewerbsfaktor ..... hat einen steigenden Stellenwert resultierend

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© Univ.-Prof. Horst Wildemann

Qualitätsmanagement

Unterlagen zur Vorlesung Qualitätsmanagement

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horst Wildemann

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre

- Unternehmensführung, Logistik und Produktion -

Leopoldstr. 145, 80804 MünchenTechnische Universität München

Tel.:089-289-24000, Fax: [email protected]

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2© Univ.-Prof. Horst Wildemann

Inhaltsverzeichnis

1 Trends und Defizite im Qualitätsmanagement

Literaturverzeichnis

Fallstudie5

Methoden und Instrumente des Total Quality Manageme nts4

Elemente des Total Quality Managements3

Konzept und Leitlinien des Total Quality Management s2

6

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Qualität als Wettbewerbsfaktor ...

... hat einen steigenden Stellenwert resultierend au s sich stetig wandelnden Kundenanforderungen.

Zeit

Grund-voraussetzung

entscheidenderWettbewerbsfaktor

Mar

ktan

ford

erun

gen

gestern übermorgenmorgenheute

Innovationsfähigkeit

Produktfunktionalität

Produktpreis

technische Qualität

logistische Qualität

Kundenzufriedenheit

mitentscheidenderWettbewerbsfaktor

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Trend 1: Unternehmensleitlinien und -visionen ...

Nennungen Anteile (%)

50

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0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0-20% 20-40% 60-80%40-60% 80-100%

78,6% Ø der StichprobenErfüllungsgrad

n = 71

2/2,8%4/5,6%

17/23,9%10/14,1%

38/53,6%

... dienen der Umsetzung des Qualitätsgedankens im gesamten Unternehmen und werden von Qualitäts-unternehmen zu 78,6% definiert.

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30%

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50%

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70%

0-20% 20-40% 60-80%40-60% 80-100%


n = 71

0/0%

7/10%

29/40,5%25/35,2%

10/14,3%

... Qualitätssicherungsstrukturen, bedingt durch sin kende Effizienz, wird von 71,8% der untersuchten Unter-nehmen realisiert.

Trend 2: Die Ablösung zentralistischer ...

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... die Rolle des beratenden Dienstleisters übernehm en.

BeratenderDienstleister

Zentraler Schiedsrichter

Reintegration

65,0%

8,7%

26,3%

Anteil (%)0 20 40 60 80 100

n = 71

Trend 2: Zukünftig wird die Qualitätsorganisation . ..

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50%

60%

70%

0-20% 20-40% 60-80%40-60% 80-100%


n = 71

0/0%1/1,4% 0/0%

49/69,0%

21/29,6%

... finden prozessbezogene Ansätze in hohem Maße Berücksichtigung.

Trend 3: In einer Vielzahl von Qualitä tsunternehmen ...

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Trend 3: Leistungsbezogene Qualitätskennzahlen ...


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0-20% 20-40% 60-80%40-60% 80-100%


n = 71

14/19,7% 13/18,3%8/11,2%

11/15,5%

25/35,2%

... werden von Qualitätsunternehmen in hohem Maße verwendet.

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Fazit: Qualitätsorientierte Unternehmensführung ...

UnternehmensinfrastrukturUnternehmensinfrastruktur Kundenorientierte OrganisationsformenKundenorientierte Organisationsformen

PersonalwesenPersonalwesen Qualitätsfördernde AnreizsystemeQualitätsfördernde Anreizsysteme

TechnologienentwicklungTechnologienentwicklung Redundante SicherheitssystemeRedundante Sicherheitssysteme

EinkaufEinkauf Rohstoffe bester QualitätRohstoffe bester Qualität

BeschaffungslogistikBeschaffungslogistik Keine Qualitätsverluste bei LagerungKeine Qualitätsverluste bei Lagerung

ProzesseProzesse Minimale FertigungstoleranzenMinimale Fertigungstoleranzen

DistributionslogistikDistributionslogistik Hoher LieferserviceHoher Lieferservice

Marketing & VertriebMarketing & Vertrieb Heraushebung der ProdukteinmaligkeitHeraushebung der Produkteinmaligkeit

Kundendienst & ServiceKundendienst & Service Schnelle ErsatzteilversorgungSchnelle Ersatzteilversorgung

Differenzierung

Differenzierung

... bietet Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbew erb.

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Defizite im Qualitätsmanagement

11 Unternehmensziele

Unternehmensimage

33 Traditionelle Qualitätsorganisation

44 Qualitätsbezogene Zielbildung

66 Qualitätskosten- und Leistungsmanagement

55 Mitarbeiterorientierung

2

Notwendigkeitzur Einführung

einesTQM-Konzeptes

Notwendigkeitzur Einführung

einesTQM-Konzeptes

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Defizit 1: Die Durchgängigkeit und Transparenz ...

... der Unternehmensziele wird nur in 54,6% der anal ysier-ten Unternehmen realisiert, wobei sich im Bereich d er vollständigen Erfüllung nur 15,6% der Unternehmen befinden.

Nennungen (Anzahl Unternehmen) Anteil in (%)

50

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60%

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0-20% 20-40% 60-80%40-60% 80-100%

45,6% Ø der Stichproben

Erfüllungsgrad

n = 71

10/14,1%

17/23,9% 16/22,5%17/23,9%

11/15,6%

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Defizit 2: Die Außenorientierung der Unternehmen ...

... in Form ihrer Reputation in der Öffentlichkeit w ird nicht in ausreichendem Maße genutzt.


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40%

50%

60%

70%

0-50%

3¼3,6%

50-75%

23/32,2%

90-100%

6/8,4%

75-90%

11/15,5%

ErfüllungsgradQualitätsimage

n = 71

Realisierungsgrad:

Ø der Gruppe 90-100%:


Median:

Best Practice:

Worst Case:

53,3%

95,3%

81,9%

53,0%

100%

0%

Verteilung der Ergebnisse

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... orientiert sich nur an einem Qualitätsverständn is der Erprüfung von Qualität.

... orientiert sich nur am Produkt, nicht jedoch am Prozess.

Defizit 3: Mangelhaftes Qualitätsmanagement ...

❒ Fokussierung auf den Produktionsbereich

❒ Technologie- undStatistikorientierung

❒ Kostenorientierung des Qualitätsmanagements

❒ Qualität als unternehmens-internes Problem

❒ Qualitätsmanagement als Aufgabe der QS-Abteilung

❒ Sicherung der Produkt-qualität durch Prüfung

❒ Einmalprogramme zurQualitätsverbesserung

Qualitätsmanagement in den indirekten Bereichen nur in Ansätzen vorhanden

Managementdimension unterentwickelt

Leistungsdimension zu wenig beachtet

Interne und externe Kunden-orientierung vernachlässigt

Qualitätsverantwortungjedes Mitarbeiters fehlt

Präventive Qualitätssicherungunterentwickelt

Programme zur kontinuierlichenQualitätsverbesserung fehlen

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... eine Unterentwicklung des Qualitätsbewusst-seins in den operati-ven Bereichen.

... lange Durchlaufzeiten von Qualitätsinforma-tionen.

... mangelnde Trans-parenz über Fehler-ursachen.

... Defizite im Methoden-wissen.

... eine Schiedsrichter-rolle der Qualitäts-sicherung.

... bewirkt ...

Defizit 3: Eine traditionelle Qualitätsorganisation ...

Geschäfts-leitung

Geschäfts-leitung

BereichProduktionBereich

Produktion

BereichBeschaffung

BereichBeschaffung

BereichQualitätswesen

BereichQualitätswesen

BereichF&E

BereichF&E

Q-PrüfungQ-PrüfungEingangs-kontrolle

Eingangs-kontrolle

PrüffeldPrüffeld

EndkontrolleEndkontrolle

Zwischen-kontrolle

Zwischen-kontrolle

Kunden-reparaturenKunden-

reparaturen

Sonder-aufgabenSonder-

aufgaben

Prüfmittel-labor

Prüfmittel-labor

Qualitäts-technik

Qualitäts-technik

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Defizit 3: Der Einsatz von QS-Instrumenten ...

... weist auf Lücken im Einsatz von DoE und QFD hin.

... ist am effizien-testen, wenn unterschiedliche Methoden kom-biniert werden.

SPC Prozess-FMEA

System-Audit

Produkt-Audit

Produkt-FMEA

Qualitäts-zirkel

Design-Review

StatistischeVersuch-planung

DoE

QFD

Einsatz-haufig-keit

100%95% 95%

90%85%

80%

65%

50%

30%

Potenzieller Nutzenim Sinne der Präventionund Kundenorientierung

Einsatzhäufigkeit in TQM-UnternehmenEinsatzhäufigkeit in TQM-Unternehmen

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Defizit 4: Die Operationalisierung von ...

... Unternehmenszielen beschränkt sich oft auf wirt-schaftliche Zielgrößen, wobei qualitätsbezogene Ziel e meist auf der visionären Ebene bleiben.

VisionenBeispiel Beispiel

Unter-nehmensziele

Einzel- und Gruppenziele

Bereichsziele

Optimaler Einsatz der Anlagen und Maschinen

Voller Einsatz beiMaschinenengpässen

Verringerung von Stillstands-zeiten durch Schicht- und Gleitzeitplan der Gruppe

Verbesserung der Qualität

Unternehmensimage alsQualitätsunternehmen

Erfüllung der Ziele aus dem Qualitäts-

managementsystem

Qualitätsbezogene ZieleWirtschaftliche Ziele

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Defizit 5: Im Bereich mitarbeiterorientierter ...

... Qualitätskonzepte liegen auch in qualitätsorient ierten Unternehmen noch wesentliche Defizite vor.


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3¼3,6%

50-75%

39/54,9%

90-100%

0/0%

75-90%

1/1,4%

Erfüllungsgrad

n = 71

Realisierungsgrad:



Median:

Best Practice:

Worst Case

52,8%

0%

78,5%

55,0%

82,0%

25,0%


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Defizit 6: Ein Qualitätskosten- und Leistungs- ...

... management zur betriebswirtschaftlichen Berücksic hti-gung des Qualitätsphänomens wird in 62% der Quali-tätsunternehmen verwendet, wobei die ganzheitliche Umsetzung in lediglich 5,6% der Unternehmen gewährleistet ist.


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19/26,7%

50-75%

34/47,8%

90-100%

4/5,6%

75-90%

14/19,7%

Erfüllungsgrad

n = 71

Realisierungsgrad:



Median:

Best Practice:

Worst Case:

61,8%

92,8%

83,1%

62,0%

96,0%

0%


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Defizit 6: Ungenaue Erfassung qualitätsbezogener ...

... Kosten führt zu fal-schen Steuerungs-impulsen und zu fehlerhafter Pro-duktkalkulation.

Erfassungsgrad imQualitätskostensystem

Prüf-kosten

AusschussNacharbeit

Garantie undGewährleistung

FreiwilligeErsatzleistungen

Reklamations-abwicklung

Mangelnde Mitarbeitermo-tivation zur Q-Verbesserung

Erhöhter Planungsaufwandauf Grund von Störungen

Wartezeiten auf Grundvon Störungen

Verschrottung, Verwürfedurch Überbestände

Doppelaktivitäten auf Grundvon Abbildungsproblemen

Fehlerkorrektur im administrativen Bereich

Änderungs- und Anpassungsaufwand inKonstruktion, Arbeitsvorbereitung und Produktion

Umsatzverlust durch verspätete Marktpräsenz

Umsatzverlust durch mangelnde Kundenzufriedenheit

sehr genau

sehr gering

sehrvage

extrem hoch

Bedeutung für denUnternehmenserfolg

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Fallstudie5




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Phasen des Qualitätsmanagement

EinbezogeneFunktion

Ausrichtung

Qua

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s-ab

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Fun

ktio

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Kon

stru

ktio

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ntw

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ung

Ver

trie

b

Produkt

Produkt undProduktions-prozess

GesamteWert-schöpfung 1995 Total Quality

Management (TQM)Total Quality

Management (TQM)QFD, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen,Design Review mit Kunden, Qualitäts-kostenmanagement, Regelkreise

1990 PräventivesQualitätsmanagement

PräventivesQualitätsmanagement

Qualitätszirkel, DoE, Design Review,7 Management Tools, Qualitätskosten-rechnung

1985 Qualitäts-sicherung

Qualitäts-sicherung

SPC, Auditierung, FMEA, DFM, DFA, Q7

QualitätskontrolleQualitätskontrolle Soll-Ist Vergleich, Sortierprüfung,Nacharbeitsplätze

Methoden

heute Sechs SigmaSechs SigmaDMAIC, Design for Six SigmaPrävention, Potenzialmanagement,Geschäftswertbeitrag

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Ein sich wandelndes Qualitätsverständnis ...

... erfordert ein umfassendes Qualitätsmanagement.

Welche Kostensind für die

Erreichung einesbestimmten

Produktstandardstragbar?

„Qualität istdie

Abwesenheitvon Fehlern“

„Qualität ist dieErfüllung der

Anforderungendes Kunden“

„Qualität ist dierichtigen Dingerichtig zu tun

und zwar gleichbeim ersten

Mal“

zu und

bis

hin

zu

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Wesentliche Kennzeichen von TQM-Konzepten

❒ TQM umfasst alle Funktionsbereiche der Unternehmung.❒ TQM umfasst alle Mitarbeiter und Führungskräfte.❒ TQM umfasst alle qualitätsrelevanten Kosten und Leistungen.❒ TQM umfasst alle Maßnahmen und Schritte der Qualitätsförderung.❒ TQM umfasst alle Verbesserungen als Teil eines kontinuierlichen Prozesses.

❒ Qualität ist letztendlich am Kunden orientiert und besteht aus mehreren Dimensionen.❒ Qualität bezieht sich auf die Produkte und Dienstleistungen (Input- bzw. Outputorientierung.❒ Qualität bezieht sich auf die Arbeitsabläufe und -verfahren (Prozessorientierung).❒ Qualität bezieht sich auf Arbeitsbedingungen (Mitarbeiter- und Tätigkeitsorientierung).❒ Qualität bezieht sich auf die Außenbeziehungen der Unternehmung (Umweltorientierung).

❒ TQM kann nicht gekauft, sondern muss selbst entwickelt werden.❒ TQM ist von der aktiven Unterstützung des Top-Managements abhängig.❒ TQM ist ein Gestaltungsansatz, also präventiv ausgerichtet.❒ TQM ist mitarbeiterorientiert und hat daher partizipative Elemente.❒ TQM ist ein Führungskonzept.

„Total“

„Quality“

„Management“

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Das TQM ist als ganzheitliche Strategie ...

... aufzufassen, welche neben der Qualität eines Pro duktes als Leistungsergebnis auch die Qualität des Leistun gs-erstellungsprozesses sowie der Potenzialfaktoren und Vorleistungen in die Betrachtung einbezieht.

Quelle: Berndt

Beschaffungs-markt

Unternehmung

Absatzmarkt

Qualität der Zuliefer-produkte(„Input-Qualität“)

Qualität der Zuliefer-produkte(„Input-Qualität“)

Qualität des Leistungs-erstellungsprozesses(„Throughput-Qualität“)

Qualität des Leistungs-erstellungsprozesses(„Throughput-Qualität“)

Qualität des Leistungsergebnisses

Qualität des Leistungsergebnisses

Aus Sicht desHerstellers(„Objektive Qualität“)

Aus Sicht desHerstellers(„Objektive Qualität“)

Aus Sicht derNachfrager(„Subjektive Qualität“)

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... erfordert die Betrach-tung von Prozessen.

... ist ergebnisorientiert.

... lässt keine Aussage über das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu.

... ist produktorientiert.Traditioneller Qualitätsbegriff:

„Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit be-züglich ihrer Eignung, die Qualitätsforderungzu erfüllen.“

Traditioneller Qualitätsbegriff:

„Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit be-züglich ihrer Eignung, die Qualitätsforderungzu erfüllen.“

Kundenorientierter Qualitätsbegriff:

„Qualität ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kunden-zufriedenheit.“

Kundenorientierter Qualitätsbegriff:

„Qualität ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kunden-zufriedenheit.“

Die Kundenorientierung im Qualitätsmanagement ...

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❒ Der Kunde muss seine Anforderungen formulieren können.

❒ Die Anforderungen des Kunden müssen erkannt werden.

❒ Die in eigener Verantwortung erzeugten Prozessergebnisse sind auf Fehler-haftigkeit, d.h. auf Abweichung von Kundenanforderungen, zu überprüfen und die Prozesse entsprechend zu gestalten.

❒ Die Sicherung der eigenen Prozesse, um zuverlässig über die Leistung des Lieferanten urteilen zu können.

❒ Die Sicherung der Prozessqualität durch hinreichende Qualität der Inputfaktoren und das Zusammenwirken von:

• Organisationsstruktur• Ausrüstung• Qualifikation• Verfahren• Leistungsstandards

Kunden-Lieferanten-Prinzip

Eine prozessorientierte Betrachtungsweise ...

... erfordert die externe und interne Anwendung des Kunden-Lieferanten-Prinzips.

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... erfordert ein Commit-ment von kreativer Aufgabenbewältigung, Kundenorientierung und der Verlagerung von Kompetenzen durch die Führungs-kräfte zu den aus-führenden Mit-arbeitern.

... erfordert eine Vorbild-rolle der Führungs-kräfte/Projektleiter.

Die Motivation zu qualitätsgerechtem Verhalten ...

Motivation zu qualitätsgerechtem VerhaltenMotivation zu qualitätsgerechtem Verhalten

❒ Qualitätsprämie

❒ Prämie zur Einhaltung von Standards

❒ Prämie nach Life Cycle Qualitäts-kriterien

❒ Nicht-monetäre Kennzahlen

❒ Qualitätsprämie

❒ Prämie zur Einhaltung von Standards

❒ Prämie nach Life Cycle Qualitäts-kriterien

❒ Nicht-monetäre Kennzahlen

❒ Kreative Entfaltungs-freiräume

❒ Prinzip des internen Kunden

❒ Vorbildfunktion und Führungsstil

Extrinsische MotivationExtrinsische Motivation Intrinsische Motivation

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Ein strukturierter Problemlösungsprozess ...

... ermöglicht die Analyse und Lösung von Problemen im Rahmen von Qualitätszirkeln.

1. Qualitätsproblem identifizieren• Problem exakt beschreiben• Qualitätsziel vereinbaren

2. Ursachen analysieren• Mögliche Ursachen ermitteln• Bewerten und Testen möglicher Ursachen• Ursachen festlegen

3. QV*-Ideen generieren und bewerten• Ideen generieren und bewerten• Ideen als Maßnahmen verabschieden

4. Maßnahmen implementieren• Detaillieren der Implementierung• Kommunizieren• Umsetzen

5. Erfolg der Maßnahmen kontrollieren, ggf.Maßnahmenanpassung bzw. Start bei Punkt 2

Einzelaktivitäten Problemlösung

Mitarbeiter❒ Meister/Vorarbeiter/Teamleiter❒ Werker❒ Instandhalter❒ Werkzeugbauer❒ Planer❒ „Qualitätssicherer“

1.

2.

3.

4. 5.

* QV = Qualitätsverbesserung

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Die höchste Qualität verursacht geringe Kosten!

Grundsätze:

Wir suchen Fehler, bevor sie auftreten.

Wir nehmen Fehler nicht an.

Wir machen keine Fehler.

Wir geben Fehler nicht

weiter.

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Eine präventive Qualitätssicherung ermöglicht ...

... eine frühzeitige Fehler-erkennung und -behebung,

Kostensenken

Kostensenken

Qualitätsteigern

Qualitätsteigern

Pro

dukt

ion

Logi

stik

Automatisierung

Selbstkontrolle

Prozesskontrolle

Begleitendes Prozessde-sign und Umfeldkontrolle

Kennzeichen:❒ Prozessorientierung❒ präventive Fehlervermeidung❒ Einbeziehung aller Mitarbeiter❒ gegenseitige Auditierung

Integriertes Qualitätssicherungssystem

Strategien des Qualitätssicherungssystems

... eine Objektivierung der Beurteilung der Arbeits-ergebnisse.

... Kostenreduzierungen und

... eine verbesserte Motiva-tion, Qualifikation und Flexibilität des Personals,

... eine hohe Transparenz der Abläufe,

... eine Verlagerung der Prüf-aufgaben auf die aus-führenden Mitarbeiter,

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Die Hebel- und Kostenwirkung der präventiven ...

... Qualitätssicherung führt zurMinimierung der Fehlerfolge-kosten, denn die Produkt-qualität wird entscheidend in der Konstruktionsphase festgelegt.

EUREUREUR EUREUREUR EUR EUR

F&E-Aktivitäten

Konstruktion undVersuchsmuster

Prototypen(Vor-bereitung Serie)

1. Arbeitsgang 2. Arbeitsgang Montageende Ausgangskontrolle Kunden

• Entwurfs-änderung

• Konstruktions-änderung

• ÄnderungPrototyp

• ÄnderungFertigungs-unterlagen • Materialkosten

• Geringe Verspätung

• Reparatur• Auftragsneu-

planung

• Lieferver-zögerung

• Reparatur• Zusätzliche QS

• Verzugskosten• Vertriebskosten• Image• Verlust von

Marktanteilen

Je später ein Fehler entdeckt wird, um so höher sind die Kosten.

Konstruktion Produktions-vorbereitung

Fertigung Produktqualität

100 : 1 10 : 1 1 : 1

Je früher ein Fehler entdeckt wird, umso höhersind die Einflussmöglichkeiten auf die Produktqualität (Hebelwirkung).

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Fallstudie5




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... fokussieren auf den Qualitäts- und Umweltaspekt u nd stellen somit ein wesentliches Kommunikationsinstru -ment des Unternehmens zu Kunden und Lieferanten auf der einen Seite und der Gesellschaft auf der andere n Seite dar.

Die Anforderungen an die Unternehmensführung ...

Geschäfts-prozesse

Handbuch der Unternehmens-

führung

IntegriertesManagement-

system

Vorschriften

Bestandteile

Anwenden

Sammlung allerrelevantenDokumente

Umsetzung inAnweisungen

Vorschriften

Ablauf

Prozesslandschaft der Produktrealisierung

Kundenbe-ziehungen(Marketing/

Verkauf)

Entwicklung/Design

Beschaffung/Logistik

Produktion

Kundenbe-ziehungen

(Auslieferung/Service)

Umwelt Qualität

Sicherheit

RisikoManagement-vorgaben

ISO 14000ffEMAS

Div. Sicher-heitsbe-

stimmungen

ISO 9000ffVDA

KonTraG

Gesetze undVerordnungen

Unterstützungsprozesse(Zielfindung, Managementplanung, Überwachung)

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DIN ENISO 9000 ff.

DIN ENISO 9000 ff.

European Quality Award (EQA)

European Quality Award (EQA)

Branchenunabhängig

... lassen sich in branchenunabhängige bzw. universe ll einsetzbare sowie in softwarespezifische Modelle untergliedern.

CMMCMM SpiceSpiceBootstrapBootstrap

Softwarespezifisch

P-CMMP-CMM

Die Qualitätsmanagementmodelle ...

Malcolm-Baldrige-National-QualityAward (MBNQA)

Malcolm-Baldrige-National-QualityAward (MBNQA)

QS 9000QS 9000 VDA 6.xVDA 6.x ISO/TS 16949ISO/TS 16949

Automobilspezifisch

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Charakterisierung der Qualitätsmanagementmodelle

BemerkungenDefiziteModelle zur

Verbesserung der Prozessqualität

Kunden, Mitarbeiterorientierung. Normen sind generell formuliert und bieten erhebliche Interpretationsspielräume. Orientierung an Mindestgegebenheiten

Standardisierung der Ablauf- und Aufbauorganisation nach DIN ISO 9000

DIN ENISO 9000 ff.: 2000

Kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Gestaltungsgrößen und Resultaten

Umfassendes Bezugsmodell für TQM. Das EQA ist branchen-unabhängig und bietet im Vergleich zu anderen Modellen eine umfassende Kunden- und Mitarbeiterorientierung.

EQA

Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Zielbildung, Unternehmenskultur

Beschreibt, welche Fähigkeiten Organisationen der verschiedenen Reifegrade beherrschen sollten, nicht aber, wie diese Fähigkeiten im Einzelnen zu erreichen sind.

CMM

Kein eigenständiges Modell, Ergänzung zum CMM, welches sich auf die Personal-entwicklung bezieht

Kombinierte Anwendung von CMM und P-CMM führt zur Abdeckung der Mitarbeiterorientierung.

P-CMM

Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Zielbildung, Unternehmenskultur

Modifikation und Erweiterung des CMM, welches eine detaillierte Prozessbewertung ermöglicht.

Bootstrap

MitarbeiterorientierungGrundgedanken von ISO 9000, CMM und Bootstrap werden aufgegriffen und weiterentwickelt.

Spice

Kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Gestaltungsgrößen und Resultaten Hohe Bedeutung von Markt (Kunden) und Geschäftsergebnissen

Umfassendes Bezugsmodell für TQM. Das MBNQA ist branchenunabhängig und bietet im Vergleich zu anderen Modellen eine umfassende Kunden- und Ergebnisorientierung.

MBNQA

Fehlende Prozessorientierung durch funktionale Gliederung

Standardisiertes Bezugsmodell der Automobilindustrie aufBasis der DIN EN ISO 9000 ff:1994

QS 9000/VDA 6.x

Keine Forderung nach ganzheitlichem TQM-System, sondern Forderungen an Prozess- und Produktqualität und deren Nachweis für die Automobilindustrie relevanter Aspekte

Bezugsmodell für QM-Systeme mit den Besonderheiten der Automobilbranche auf Basis der VDA 6.x, der QS 9000 und der DIN EN ISO 9001:2000

ISO/TS 16949

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Die Kapitel der DIN EN ISO 9001

❒ Die Inhalte des Qualitätsmanage-menthandbuchs sind detaillierte Prozessbeschreibungen durch Ablaufdiagramme, Arbeits- und Prüfanweisungen sowie die Defi-nition von Subprozessen und die Festlegung von Verantwortlich-keiten.

❒ Qualitätsmanagementhandbücherbeinhalten ebenso standardisierteVorgehensweisen zur nach-haltigen Verbesserung vonAbläufen und Ergebnissen.

Kapitel 0: EinleitungKapitel 1: AnwendungsbereichKapitel 2: Normative VerweisungenKapitel 3: BegriffeKapitel 4: Qualitätsmanagementsystem

Verantwortung der Leitung

• Ermittlung der Kundenanforderungen• Qualitätspolitik• Qualitätsplanung• Qualitätszielvorgaben• Qualitätsdokumentation• Qualitätsmanagement-Review

Kapitel: 5

Messung, Analyse,Verbesserung

• Kundenzufriedenheits-messung

• Qualitätsaudits• Prozessmessung• KVP• Korrekturmaßnahmen• EFQM-Selbstbewertung

Kapitel: 8

Ressourcenmanagement

• Personalauswahl• Qualifikation• Information• Infrastruktur• Arbeitsumgebung

Kapitel: 6

Prozessmanagement

Produktrealisierung

Kapitel: 7

DesignundEntwick-lung

Be-schaf-fung

Pro-duktion Versand

IMS*

*IMS = Integriertes Management System

Kunde

Kunden-zufrieden-

heit

Kunde

Kunden-anforde-rungen

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Das QM-Handbuch liefert den Überblick, der ...

... durch weitere Dokumente und Prozessbeschrei-bungen ergänzt wird. (*SYCAT: Systematisches CIM-house-Analysetool)

Verantwortung und LeitungQME 4.1: Managementaufgaben und Prinzipien

für Organisation und Ablauf, entsprechend:

QME 4.1, 4.14, 4.17, 4.18 und 4.20QME 4.2: Managementsystem(e)

Prinzipien von Aufbau und Doku-mentation unter Berücksichtigung von QME 4.2, 4.5/4.16 und 4.8

Schematische Übersicht von Prozessen

Prinzipielle Regelungen zu:

QME 4.3: Marketingprozessen und weiteren, notwendigen QM-Elementen bis QME 4.15 Lager, Verpackung, Versand

Liste der Prozessbeschreibungen

Die Inhalte orientieren sich an den wirklichen Abläufen und beschreiben die zugehörigen Prozesse, wobei zutreffende Normforderungen aus allen zutreffenden QM-Elementen berücksichtigt werden.

Verweis auf Arbeitsanweisungen

Arbeits- und Prüfanweisungen, Checklisten, Formulare

Arbeitsanweisungen

QM-Handbuchnach ausgewählten

QM-Elementen

Prozess-beschreibungen

Fachabteilung

Einkauf

Lieferant

Prozessbeteiligte:

Fachabteilung FABedarf

feststellenLF bekannt? JA

Funktions-bereich A

= Verzweigung (Entscheidung)

= Konnektor (Prozessverbindung)

= allgem. Input/Output (Telefongespräch, Fax, Notiz ...)

= Elektronische Daten

= Funktion (Tätigkeiten, Zusammenfassung mehrerer Arbeitsschritte)

= Informationsträger (Dokumente, Formulare ...)

Legende der verwendeten Symbole:

Einkauf EK

Lieferant LF

Funktions-bereich B

Funktions-bereich C

LFauswählen

Angebotauswerten

Warebestellen

NEIN

Bedarfsmeldung

Angebotschreiben

Angebots-anforderungen Angebot K 01

LF-Name

Prozessdokumentation (SYCAT-Standard*)

QM-HandbuchSystem-, prozess- und produktbezogene Dokumente

Dokumentenart(Zuständigkeitenund Abläufe)systembezogen

(Arbeits-, Betriebs-anweisungen)prozessbezogen

Produkt(mess)-parameterproduktbezogen

Qualitätsmanagementhandbuch

OrganigrammQualitätsmanagement-verfahrensanweisung

Arbeitsanweisung

Betriebsanweisung

Prüfanweisung

Materialspezifikation

Produktspezifikation

XX

X oder X

XXX

XX

Dokumentenmanagement

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Das Modell des European Quality Award ...

1 Führung

100 Punkte(10%)

2 Mitarbeiter

90 Punkte(9%)

3 Politik &Strategie

80 Punkte(8%)

4 Partnerschaften& Ressourcen

90 Punkte(9%)

5 Prozesse

140 Punkte(14%)

6 MitarbeiterErgebnisse

90 Punkte(9%)

7 KundenErgebnisse

200 Punkte(20%)

8 GesellschaftErgebnisse

60 Punkte (6%)

9 Schlüssel-leistungenErgebnisse

150 Punkte(15%)

Befähigen 500 Punkte (50%) Ergebnisse 500 Punkte (50%)

... zeigt, dass eine Organisation nur dann einen da uerhaf-ten Erfolg erzielen kann, wenn sie bei ihren gesamte n Aktivitäten die Interessengruppen berücksichtigt.

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pt


Die Kriterien im EFQM-Modell werden ...

In welchen Unternehmens-bereichen werden die Faktoren angewendet?

Wie stabil sind die Ergebnisse? Bewer-tung

Die Ergebnisse kommenzufällig zustande 0% In einigen, wenig rele-

vanten Untern.bereichen

Einige Ergebnisse zeigen imZeitablauf positive Trends, teilweise werden die selbst-gesetzten Ziele erreicht

25%

In einigen relevantenUnternehmens-bereichen

Viele Ergebnisse zeigen seit min-destens drei Jahren positive Trends,die selbstgesetzten Ziele werden fürviele „results“ erreicht, einige „results“ sind ähnlich gut wie in her-vorragenden Unternehmen, einigeErgebnisse lassen sich eindeutigauf das TQM des Unternehmens zurückführen

50%

In vielen relevantenUnternehmens-bereichen

Die meisten Ergebnisse zeigen seit mindestens drei Jahren positive Trends, die selbstgesetzten Ziele werden für die meisten „results“ er-reicht, viele „results“ sind ähnlich gutwie in hervorragenden Unternehmen,viele Ergebnisse lassen sich ein-deutig auf das TQM des Unter-nehmens zurückführen

75%

In den meistenrelevanten Unter-nehmensbereichen

Alle Ergebnisse zeigen seitmindestens fünf Jahren positiveTrends, die selbstgesetzten Zielewerden für alle „results“ erreicht,die meisten „results“ sind besser als in hervorragenden Unter-nehmen, die Ergebnisse lassen sich eindeutig auf das TQM des Unternehmens zurückführen

100%

In allen relevantenUnternehmens-bereichen

Ergebniskriterien

Ausprägung der Bewertung hinsichtlich Qualität und Umfang der Ergebnisse

Wie werden die Faktorenangewendet?

Bewer-tung

In welchen Unternehmens-bereichen werden die Faktoren angewendet?

Zufällig und ohne nachhaltigenEinfluss auf die Wertschöpfung 0% Fast nirgendwo

Einige Anzeichen für einesinnvolle Anwendung, gele-gentliche Überprüfung, teilweise Bestandteil der Alltagsarbeit

25%

In etwa einem Viertelder Unternehmens-bereiche

Nachweis für eine fundierteund systematische Anwendung,regelmäßige Überprüfung, ist gut in Alltagsarbeit integriert,wird systematisch geplant

50%

In etwa der Hälfte derUnternehmens-bereiche

Klarer Nachweis für eine fundierte und systematischeAnwendung, kontinuierlicheVerbesserung der Basisregelmäßiger Überprüfung, ist gut in Alltagsarbeit integriert,wird systematisch geplant

75%

In etwa drei Vierteln der Unternehmens-bereiche

Klarer Nachweis für eine fundierte und systematischeAnwendung, kontinuierlicheVerbesserung auf der Basisregelmäßiger Überprüfung,vollkommen in Alltagsarbeitintegriert, wird systematischgeplant, könnte als Vorbild fürandere Unternehmen dienen

100%

In allen Unter-nehmensbereichen

Befähigerkriterien

Ausprägung der Bewertung hinsichtlich Vorgehen, Umsetzung und Bewertungs-überprüfung

... mehrdimensional bewertet.

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DIN ISO 9001 und EQA im Vergleich zeigt, ...

... dass die DIN ISO 9001 vornehmlich zur Qualitätso rien-tierung der Unternehmensabläufe beiträgt, während de r EQA zusätzlich auch die Wirkungen der Qualitätsleis -tungen bewertet.

Was ist ... DIN EN ISO 9000 ff. EQA

... ist eine internationale Norm Auszeichnung für Spitzenleistung

von ISO EFQM

definiert Forderung an ein QS-System Kriterien eines TQM-Systems

ZielDokumentation der Qualitätsfähigkeit und Nachweis der Qualitätsverbesserung

Unternehmen zur Weltspitze führen

Ergebnis Zertifikat Award, Unternehmen gehören zur Weltspitze

Welche Unternehmen alle Spitzenunternehmen

Möglich seit 1987 1992

EFQM = European Foundation for Quality Management; EQA = European Quality Award

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Ein Vergleich von DIN ISO 9001 und EQA ...

... zeigt, dass der EQA sehr viel stärker dem Gedank en der Unternehmensqualität entspricht.

EQADIN ISO

Element

Erfüllungsgrad (Summe)

Punkte nach EFQM

425

ISO

❒ Führung

❒ Mitarbeiter

❒ Politik und Strategie

❒ Partnerschaften und Ressourcen

❒ Prozesse

❒ Mitarbeiter Ergebnisse

❒ Kunden Ergebnisse

❒ Gesellschaft Ergebnisse

❒ Schlüsselleistungen Ergebnisse

30

20

20

50

120

25

45

5

110

1000

EQA

100

90

80

90

140

90

200

60

150

0% 25%

7%

10%

5%9%

5%8%

12%9%

28%

14%

6%9%

10%20%

1%

6%

26%15%

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Der Ablauf der TQM-Index-Bewertung ...

... ist als revolvierender Prozess zu gestalten, der zu einer ständigen Weiterentwicklung von Standards führt.

❒ Fragebogen/ Checklisten

❒ Auditplan❒ Teamzusammen-

stellung

❒ Fragebogen/ Checklisten

❒ Auditplan❒ Teamzusammen-

stellung

❒ Eröffnungsgespräch❒ Abweichungserfassung

• Stichproben• Interviews



❒ Dokumentation• Schwachpunkte• Positiva

❒ Wirksamkeit früherer Maßnahmen



❒ Verantwortlichkeiten❒ Rückmeldepunkte❒ Zeitplan


BerichterstattungBerichterstattung

Ermittlung und Bewertung des Ist-Zustandes

Ermittlung und Bewertung des Ist-Zustandes

Definition von Verbesserungsmaßnahmen

Definition von Verbesserungsmaßnahmen

Festlegung von StandardsFestlegung von StandardsW

iede

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ungs

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tmit

ggf.

Neu

fest

legu

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er S

tand

ards

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pt


Der TQM-Index in Anlehnung an den EQA ...

... wird auf der Basis von acht Qualitätselementen f ür das Beispielunternehmen ermittelt.

Der einzelne Mitarbeiter und das Personal stehen im Mittelpunkt der Bewertung.

Unternehmensressourcen 550 Punkte (55%)

Allgemeine Unter-

nehmens-daten

100 Punkte(10%)

Mitarbeiter/ Personal

200 Punkte(20%)

Unternehmens-philosophie/-strategie

150 Punkte(15%)

Oberste Leitung, Führungsverhalten

100 Punkte(10%)

Prozesse und

Produktion150 Punkte

(15%)

Marketing, Kunden-

zufriedenheit, Image

100 Punkte(10%)

Entwicklungs-und Forschungs-

aktivitäten100 Punkte

(10%)

Ressourceneinsatz/ Lieferanten-beziehungen100 Punkte

(10%)

Ergebnisse 450 Punkte (45%)

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Bewertungsergebnis TQM-Index

70

132

88

180

75 80

130

80

0

50

100

150

200

1.Allgemeine

Unternehmens-daten

Punkte

2.Unter-

nehmens-philosophie,

-strategie

3.Oberste Leitung,

Führungs-verhalten

4.Mitarbeiter/ Personal

5.Entwicklungs-

und Forschungs-aktivitäten

6.Ressourcen-

einsatz/ Lieferanten-beziehungen

7.Prozesse und

Produktion

8.Marketing, Kunden-

zufriedenheit, Image

maximal: 1.000

erreicht: 835

GesamtpunktzahlBeispielBeispiel

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Die Punkteverteilung entspricht dem Malcolm Baldrige National Quality Award von 1994. Kriterien und deren Gewichtung können sich von Jahr zu Jahr ändern.

InitiatorInitiator Ziele und Messung der VerbesserungZiele und Messung der Verbesserung

Führung 95 Punkte

(9,5%)

Führung 95 Punkte

(9,5%) Qualität und Geschäftsergebnisse❒ Produkt- und Dienstleistungsqualität❒ Produktivitätsverbesserungen❒ Vermeidung von Verschwendung und

Blindleistung❒ Lieferantenqualität

180 Punkte (18%)

Qualität und Geschäftsergebnisse❒ Produkt- und Dienstleistungsqualität❒ Produktivitätsverbesserungen❒ Vermeidung von Verschwendung und

Blindleistung❒ Lieferantenqualität

180 Punkte (18%)

Kundenorientierung❒ Kundenzufriedenheit❒ Kundenzufriedenheit im Konkurrenzvergleich❒ Kundenbindung❒ Zunahme von Marktanteilen

300 Punkte(30%)

Kundenorientierung❒ Kundenzufriedenheit❒ Kundenzufriedenheit im Konkurrenzvergleich❒ Kundenbindung❒ Zunahme von Marktanteilen

300 Punkte(30%)

SystemSystem

Management Prozessqualität140 Punkte

(14%)

Management Prozessqualität140 Punkte

(14%)

Mitarbeiterorientierung und -entwicklung150 Punkte

(15%)

Mitarbeiterorientierung und -entwicklung150 Punkte

(15%)

Strategische Qualitätsplanung60 Punkte

(6%)

Strategische Qualitätsplanung60 Punkte

(6%)

Dokumentation und Qualitätsinstrumente75 Punkte

(7,5%)

Dokumentation und Qualitätsinstrumente75 Punkte

(7,5%)

Das Kriterienprofil des Malcolm Baldrige ...

... National Quality Award (MBNQA) betrachtet die Kun den-orientierung und die Erfüllung der Kundenwünsche als das wesentliche Kriterium.

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Der Vergleich von Inhalt und Gewichtung des EQA ...

Gewichtung fürEQAMBNQA = 100%

Gewichtung fürEQAMBNQA = 100%

Lesebeispiel:Die Aussagen des EQA gehen in der Gestaltungs-dimension „Gesellschaftsorientierung/Gesellschaftliche Verantwortung“ 50% über den MBNQA hinaus.

Lesebeispiel:Die Aussagen des EQA gehen in der Gestaltungs-dimension „Gesellschaftsorientierung/Gesellschaftliche Verantwortung“ 50% über den MBNQA hinaus.

Inhaltlicher Vergleich der Dimensionen beim EQA/ Abgedecktes Ausmaß im Vergleich zum MBNQA MBNQA als Index (S = 100)

Inhaltlicher Vergleich der Dimensionen beim EQA/ Abgedecktes Ausmaß im Vergleich zum MBNQA MBNQA als Index (S = 100)

+ 50%

+ 40%

+ 30%

+ 20%

+ 10%

- 10%

- 20%

- 30%

- 40%

Führung durch dieGeschäftsleitung

Strategische Aus-richtung/Orientierung

Prozessmanagement:Geschäftsprozesse und

Prozessketten

Mitarbeiterorientierung/Mitarbeiterzufriedenheit

Umgang mit Ressourcen

Gesellschaftsorientierung/Gesellschaftliche Verantwortung

Kundenorientierung/Kundenzufriedenheit

Geschäfts-ergebnisse

... mit dem MBNQA zeigt die starke Betonung der gese ll-schaftlichen Verantwortung, sowie die weniger starke Gewichtung der Geschäftsergebnisse im EQA-Modell.

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... beinhalten Standards zu Prozessen, Ergebnissen und Verhalten, die den Ausgangspunkt für das Qualitäts-controlling darstellen.

Bewertungskriterien

1. Qualitätspolitik und -ziele2. Qualitätsorganisation3. Schulung4. Informationsmanagement5. Analysen6. Standardisierung7. Kontrolle8. Qualitätssicherung9. Wirkungen

10. Zukünftige Planung

Bewertungskriterien

1. Kundenzufriedenheit2. Management des

Personals3. Geschäftsergebnisse4. Prozesse5. Führung6. Politik und Strategie7. Ressourcenmanagement,

-nutzung und -erhaltung8. Auswirkung auf die

Gesellschaft

Bewertungskriterien

1. Führungsqualität2. Information und Analyse3. Strategische Qualitäts-

planung4. Einsatz der Personal-

Ressourcen5. Qualitätssicherung von Pro-

dukten und Dienstleistungen6. Qualitätsergebnisse7. Kundenzufriedenheit

insgesamt 33 Untergruppen für die Bewertung

Die Bewertungskriterien für Qualitätspreise ...

Deming Prize European Quality Award Malcolm-Baldrige-A ward

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Struktur des Bayerischen Qualitätspreises

Der Bayerische Qualitätspreis umfasst die Bereiche Pro-duktionsunternehmen, Handelsunternehmen und wirtschaftsfreundliche Gemeinde.

Wirtschafts-

freundliche

Gemeinde

Groß-

handels-

unter-

nehmen

Qualitätspreis für Produktionsunternehmen

Qualitätspreis für Handelsunternehmen

Preis für Städte und Gemeinden

Einzel-

handels-

unter-

nehmen

Handwerks-

unter-

nehmen

Industrie-

unter-

nehmen

Bayerischer Qualitätspreis

Expertengremium Jury

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Aufbau des Bayerischen Qualitätspreises (I)Produktionsunternehmen

Qualitätsstrategie

Qualität in Produktion undAuftragsabwicklung

Allgemeine Unternehmensdaten1

Qualitätsimage im Markt2

Qualitätskosten und -leistungsmanagement3

Qualität in der Beschaffung4

Qualität in Forschung und Entwicklung5

Integration der Mitarbeiter in einUnternehmensqualitätskonzept6

Qualitätsstrategie7

Qualität in der Produktion8

Qualität in Auftragsabwicklungund Marketing9

1

2

3

Integration der Mitarbeiter in einUnternehmensqualitätskonzept

Produktions-unternehmen

derIndustrie


derIndustrie


desHandwerks


desHandwerks

Kategorien Preise

BesteGesamt-

ergebnisse

BesteGesamt-

ergebnisse

BesteGesamt-

ergebnisse

BesteGesamt-

ergebnisse

Unternehmensqualität



Unternehmensqualitätim Handwerk

Unternehmensqualitätim Handwerk

Qualität im externen Service10

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Aufbau des Bayerischen Qualitätspreises (II)

Qualitätsstrategie


Qualität in der Logistik

Qualität der Kundenorientierung

Qualitätsstrategie

Qualität in Produktion undAuftragsabwicklung

1

3

4

1

2

3

Qualität in der Beschaffung

Unternehmendes

Einzelhandels

Unternehmendes

Einzelhandels

Unternehmendes

Großhandels

Unternehmendes

Großhandels

Kategorien

BesteGesamt-

ergebnisse

BesteGesamt-

ergebnisse

Unternehmensqualitätim Großhandel

Unternehmensqualitätim Großhandel

BesteGesamt-

ergebnisse

BesteGesamt-

ergebnisse

Unternehmensqualitätim Einzelhandel

Unternehmensqualitätim Einzelhandel

Qualität in Auftragsabwicklungund Marketing4


Handelsunternehmen

2

Preise

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Aufbau des Bayerischen Qualitätspreises (III)

Städteund

Gemeinden

Städteund

Gemeinden

Kategorien

BesteGesamt-

ergebnisse

BesteGesamt-

ergebnisse

Allgemeine Informationen

Qualitätsimage im Markt

Qualität und Organisation

Standortbedingungen

1

2

3

4

Bürgernähe undWirtschaftsförderung

Einzelaktionen und Projekte5

wirtschaftsfreundlicheGemeinde



Städte und Gemeinden

Preise

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Die VDA 6.1. basiert auf der DIN ISO 9001Teil U (Unternehmensführung) Teil P (Produkt und Prozess)

Element 01: Verantwortung der LeitungElement 02: Qualitätsmanagementsystem

❒ Planung und Festlegung❒ Produktdesign/-entwicklung (inkl. Verifizierung)❒ Prozessdesign/-entwicklung (inkl. Verifizierung)❒ Prozess- und Produktvalidierung❒ Rückmeldung, Beurteilung,

Korrekturmaßnahmen

Element 03: Interne AuditsElement 04: Schulung, PersonalElement 05: Finanzielle Überlegung zu

Qualitätsmanagementsystemen❒ Auswertung Qualitätskosten (interne/externe)

Element 06: Produktsicherheit❒ Anweisungen❒ Produktrisiken❒ Notfallpläne

Element 07: Vertragsprüfung, Qualität im Marketing❒ Technische, kaufmännische Kosten❒ Qualitätsforderungen

Element 08: Designlenkung❒ Lasten-/Pflichtenheft❒ Produktentwicklungsplan❒ Qualitätsbewertungen/Freigaben❒ Dokumentation

Element 09 ProzessplanungElement 10: Lenkung der Dokumente und DatenElement 11: BeschaffungElement 12: Lenkung der vom Kunden beigestellten ProdukteElement 13: Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit

(Fertigungsqualität in der Serie)Element 14: Prozesslenkung

❒ Produktions-/Montage-/Wartungsprozess❒ Produktionsorganisation❒ Material-/Fertigungsfluss❒ Absicherung Produktion❒ Werkzeugmanagement

Element 15: PrüfungenElement 16: PrüfmittelüberwachungElement 17: Lenkung fehlerhafte ProdukteElement 18: Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen

❒ Qualitätsverbesserung❒ Zuständigkeiten

Element 19: Handhabung, Lagerung, Verpackung und Versand (logistische Kette der Produktentstehung)

Element 20: Lenkung von Qualitätsabweichungen (QM-System)Element 21: Wartung

❒ Kundendienst❒ Produktbeobachtung in Gebrauchsplan❒ Produkt-/Prozessverbesserungen

Element 22: Statistische Methoden (Qualitätsregelkreis)

Teil Z (Unternehmensstrategie)

Element Z1: Unternehmensstrategie❒ Geschäftsplan❒ Messung der Geschäftsergebnisse❒ Leistungsdaten Unternehmen (Benchmarking)❒ Kundenzufriedenheit❒ Mitarbeiterzufriedenheit

Punktesystem der Bewertung

❒ 10 Punkte: im QM-System vollständig festgelegt und auch wirksam nachgewiesen

❒ 8 Punkte: im QM-System nicht vollständig festgelegt und wirksam nachgewiesen

❒ 6 Punkte: im QM-System vollständig festgelegt und überwiegend wirksam nachgewiesen

❒ 4 Punkte: im QM-System nicht vollständig festgelegt, aber überwiegend wirksam nachgewiesen

❒ 0 Punkte: nicht wirksam nachgewiesen, unabhängig von der Vollständigkeit der Festlegung im QM-System

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4 Weitere Dokumente

Die Ableitung automobilspezifischer QM-Modelle ...

... auf Basis der DIN EN ISO 9000 führt zu einer Vie lzahl parallel gültiger Normen und Zertifizierungsstandar ds um eine Automotive Excellence zu erreichen.

Internationale NormenISO 9001:2000

Automobilspezifische normative RegelwerkeISO/TS 16949:2002

Kundenanforderungen der AutomobilindustrieQS-9000 Teil IIQS-9000 PPAP

VDA 2 Sicherung derQualität von Lieferungenu.a. PPF

KundenreferenzhandbücherQS-9000 APQP

QS-9000 FMEA

QS-9000 SPC

QS-9000 MSA

VDA 4.3 ProjektplanungVDA 4.2 FMEAVDA 4.1 MethodenVDA 3 ZuverlässigkeitVDA 1 NachweisführungVDA 7 Qualitätsdaten

Sanktionierte IATF-InterpretationenInterpretationen des VDA-QMC

QM-System-Dokumentation der Organisation

1 Qualitätsmanagement-Handbuch

2 Prozessbeschreibungen

3 Arbeitsanweisungen

QM-System mit Identifikation der Prozesse, Verknüpfungen und Verantwortlichkeiten

Eingaben, Ablauf, Ergebnisse, Review etc.

Wie wird es gemacht?

System- und Ergebnis-Dokumentation, z.B. Prozesslenkungspläne, SPC-Regelkarten

VDA 6.1-6.4

QS-9000 3rd edition

ISO 9000:1999 ISO 9000:2000(basic standard)

ISO/TS 16949

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Im Automobilbereich werden mit der ISO/TS 16949 ...

... die allgemeinen Unternehmensprozesse der DIN EN ISO 9000 ff. auf die Besonderheiten der Automobilindust rie übertragen und als Standard definiert.

Kun

dena

nfor

deru

ngen

Leitungsprozesse

Qualitätsplanung (APQP)

Produktentwicklung

Prozessentwicklung

Beschaffungsprozess

Produktionslenkung

Logistikprozesse

Kundenbezogene Prozesse

Kundendienst

Reklamierte Produkte

Kun

denz

ufrie

denh

eit

Unterstützungsprozesse

SchulungInfra-

strukturInstand-haltung

Arbeits-sicherung,Umwelt-schutz

Überwach-ungs- undMessmittel

Informa-tions-

technik

Personal-wesen

Verwaltung,Finanzen

ProduktvertriebProdukterzeugungProduktdefinition

Realisierungsprozesse - Wertschöpfungskette

Strategischer Management-Prozess Qualitätsmanagement system-ProzessVision, Mission,

PolitikPlanung und

Organisationsentwicklung, Management von

Ressourcen

Strategie,Ziele

Lenkung von Dokumenten undAufzeichnungen

Interne Audits,Management

Review

Messung,Analyse und Verbesserung

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In einer dezentralen Qualitätsorganisation ...

... wird die Schnittstelle zur Primärorganisation üb er Spe-zialaufgaben zentral wahrgenommen, der Schwerpunkt liegt auf der Beratungsfunktion, um Qualitätsverant wor-tung und -bewusstsein in der Primärorganisation zu stärken.

GeschäftsleitungGeschäftsleitung

QS-AbteilungQS-Abteilung

FertigungFertigung

VertriebVertrieb

F&EF&E

.....

.....

PrüflaborPrüflabor

Quality EngineeringQuality Engineering

Qualitätszirkel und ProzessverbesserungQualitätszirkel und Prozessverbesserung

AuditierungAuditierung

Schulung WeiterbildungSchulung Weiterbildung

Qualitätsstrategie Beschaffung QS-System

Qualitätsstrategie Beschaffung QS-System

Fallweise beratende Funktion❒ Moderation❒ Schulung❒ KVP-

Training

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Durch die organisatorische Verankerung ...

... wird die Koordination der Wahrnehmung qualitätss ich-ernder Aufgaben in Abhängigkeit vom Entwicklungs-stand des Qualitätssicherungssystems in der gesamten Organisation sichergestellt.

Qua

lität

sbez

ogen

e A

ufga

ben

ZentraleOrganisation

HybrideOrganisation

DualeOrganisation

Zentralabteilung Qualitätssicherung

Vertikale und horizontaleQualitätsteams

Integration qualitätssichernder Aufgaben in die Primärorganisation

Qualitäts-Controlling

Zeit1992

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Die Organisation der qualitätsorientierten ...

... Unternehmensführung bei Großunternehmen kann nac h Produktteams (Matrix) oder Funktionen (Linie) ausge -staltet werden.

Quelle: Staal 1990

Lenkungsausschuss

Unternehmensführung

1 2 3 4 5 6 7 Qualitäts-direktor

Geschäfts-bereich 1







Q-Beauftr. Q-Beauftr. Q-Beauftr.Q-Beauftr. Q-Beauftr. Q-Beauftr.Q-Beauftr.

Arbeits-kreis

Qualität

Marketing Produktion Personal Einkauf Entwicklung Finanzwesen

Arbeitskreis Qualitätsbeauftragte Bereich 7

B

Pro

dukt

team

Pro

dukt

team

Pro

dukt

team

Pro

dukt

team

Pro

dukt

team

1 2 3 4 5

wie A

oder

wie B

wie A

oder

wie B

wie A

oder

wie B

wie A

oder

wie B

wie A

oder

wie B

A

Beispiel

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Die Vorgehensweise im BPR ...

... orientiert sich an einer Vielzahl bekannter Met hoden zur Prozessoptimierung, die alle auf das Ziel optimaler Prozesse ausgerichtet werden.

Ausrichtung auf ...

TQM

JIT KANBAN

Fertigungssegmentierung

Fertigungs-automation

Industrie-roboter

FlexibleAutomation

Informationstechnologien

Simultaneous engineering

funktionale/divisionaleVereinfachung

Dezentralisierung

Prozess-management

Prozesskostenrechnung

künstlicheIntelligenz

Integriertes Unternehmen

prozessorientierteInformation

synchronisierteOrganisation

wissensbasierteNetzwerke

business processdesign

Qualität

Synchro-nität

Flexibilität

Automa-tisierung

Integration

Entwicklung

Verant-wortung

Controlling

QFD

Einbindung von LieferantenSCM

Modulare Organisation

Ges

chäf

tspr

ozes

se•A

blau

f•S

truk

tur

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Aufteilung der Prüfkosten

Prüfkosten

Definition:Kosten, die durch die Qualitätsprüfung von Produkten verursacht werden.

❒ Kosten für Wareneingangsprüfung(Personalkosten der Mitarbeiter, Kosten der Proben für zerstörende Prüfungen, Kosten für externe Prüfungen)

❒ Kosten für Qualitätsprüfung in der Fertigung(Personalkosten, Kosten der Proben für zerstörende Prüfungen, Kosten für externe Prüfungen)

❒ Kosten für Prüfmittel, -werkzeuge und -lehren (Kosten für Anschaffung oder Eigenherstellung von Prüfmitteln, -werkzeugen und -lehren, Kosten für Instandhaltung)

❒ Kosten für Erstmusterprüfungen

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Aufteilung der Fehlerkosten

Fehlerkosten

Definition:Kosten, die entstehen, weil Produkte nicht den Anforderungen entsprechen.

❒ Ausschusskosten (Herstellkosten, Entsorgungskosten)❒ Nacharbeitskosten (Materialeinzel-, Materialgemeinkosten und Fertigungskosten der Nacharbeit)❒ Wertminderung (geschätzter prozentualer Abschlag auf HK)❒ Kosten für qualitätsbedingte Ausfallzeiten (Kosten der Maschinenstillstandszeiten)❒ Kosten für Wiederholungs- und Sortierprüfungen (Einzel- und Gemeinkosten dieser Tätigkeit)❒ Fehlmengenkosten

(Herstellkosten der Fehlteile bis zur Fehlmengenentdeckung, bei Überproduktion Herstellkosten + Lagerkosten, bei Unterproduktion entgangene Deckungsbeiträge)

❒ Gewährleistung und Kulanz(Kosten für Wertminderung, Wandelung, Minderung, Nachbesserung, Ausschuss, Reklamationsabwicklung und Schadensersatz)

❒ Produkthaftungskosten(Anwalts- und Prozesskosten, Kosten der Produkthaftpflichtversicherung, Aufwendungen für Folgeschädeneines Produktfehlers, Rückrufaktionen)

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Aufteilung der Fehlerverhütungskosten

Fehlerverhütungskosten

Definition:Kosten für fehlerverhütende und vorbeugende Maßnahmen zur Sicherung der Produktqualität.

❒ Kosten für Qualitätsplanung vor Beginn der Fertigung(Durchführung von Qualitätsbewertungen, Design Reviews, Personalkosten)

❒ Kosten der Methodenanwendung (Kosten der Durchführung von QFD, FMEA, SPC)

❒ Kosten für Lieferantenbewertung und -beratung, Audits(Dienstleistungskosten für externe Auditoren, Personal- und Reisekosten der Mitarbeiter)

❒ Kosten für Prüfplanung und Leitung des Qualitätsmanagement(Personalkosten, Kosten für die Leitung und Verwaltung des QM)

❒ Qualitätsschulungs- und Ausbildungskosten(Opportunitätskosten für entfallene Arbeitszeiten, Kosten für Schulungsunterlagen, Kosten für externe Schulungen)

❒ Qualitätsförderungskosten(Preisausschreiben, Qualitätswettbewerbe, Personalkosten, Kosten für Unterlagen, Kosten für Preise)

❒ Kosten für Qualitätsvergleiche mit der Konkurrenz

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Die Neuordnung der Qualitätskostenkategorien ...

... erweitert vorherrschende Kostenorientierung der tradi-tionellen Qualitätskostenordnung um die Leistungs-dimension.

Quelle: Kandauroff 1994

Qualitätskosten

Erfüllung von Anforderungen❒ präventive Qualitätsmaßnahmen❒ Qualitätsausbildungen❒ Qualitätsförderungsprogramme❒ ...

Erfüllung von Anforderungen❒ präventive Qualitätsmaßnahmen❒ Qualitätsausbildungen❒ Qualitätsförderungsprogramme❒ ...

Diese Kosten sind bekannt, planbar und nicht vermeidbar.In der Regel handelt es sich um Gemeinkosten.

Diese Kosten sind bekannt, planbar und nicht vermeidbar.In der Regel handelt es sich um Gemeinkosten.

Diese Kosten sind den Fertigungskosten anzurechnen.Sie sind als Investitionen aufzufassen.

Nichterfüllung von Anforderungen❒ Ausschuss❒ Nacharbeit❒ Gewährleistung❒ ...

Nichterfüllung von Anforderungen❒ Ausschuss❒ Nacharbeit❒ Gewährleistung❒ ...

Diese Kosten sind vermeidbar, nicht geplant und nur schätzbar.Fehlleistungsaufwand.

Diese Kosten sind vermeidbar, nicht geplant und nur schätzbar.Fehlleistungsaufwand.

Diese Kosten schmälern den Gewinn, weil sie vermeidbar wären.

ÜbereinstimmungskostenÜbereinstimmungskosten AbweichungskostenAbweichungskosten

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Eine Qualitätsbilanz ermöglicht ...Qualitätsleistungen Qualitätskosten

Sicherung der Erlöse Abweichungskosten

❒ Anzahl ReklamationenAnzahl Auslieferungen

❒ Durchlaufzeit Reklamationsabwicklung❒ Anzahl Wiederholreklamationen❒ Einführungszeitpunkt eigene Produkte/Einführungszeitpunkt bester

Wettbewerber❒ Qualitätsimage

Kostenoptimierung

❒ Externe Fehlerkosten = minInterne Fehlerkosten

❒ Fehlerkosten = 1Prüfkosten

❒ Kosten der Abweichung = min (Benchmark = 1)Kosten der Übereinstimmung

❒ Qualitätskosten = minUmsatz

Schaffen von Qualitätsfähigkeit

❒ geschulte PersonenZeiteinheit

❒ Erfolge von Problemlösungsgruppen❒ Anzahl QFD-/FMEA-Projekte

Gesamtanzahl Entwicklungsprojekte❒ Anzahl Qualitätsvereinbarungen

Anzahl Lieferanten❒ Anzahl beherrschter Prozesse

Gesamtanzahl Prozesse

Externe Abweichungskosten

Interne Abweichungskosten

Produkt-/prozessbezogenGesamt


Übereinstimmungskosten

SchulungenProdukt-/prozessbezogen

Audits

Qualitätsuntersuchungen

Gesamt



MethodeneinsatzProdukt-/prozessbezogen

Gesamt

Produkt-/prozessbezogenGesamtStändige Überwachung

... die ganzheitliche Betrachtung qualitätsbezogener Kosten und Leistungen.

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Qualitätskostenerfassung im Maschinen-...

... und Anlagenbau zeigt, dass die Beziehung von Feh ler-verhütungs- zu Prüf- und Fehlerkosten in etwa dem Verhältnis 1:2:2 entsprechen sollte.

von 274 analysierten Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus

ermitteln schätzen kennen24% 41% 35%ihre Qualitätskosten ihre Qualitätskosten ihre Qualitätskosten

nicht

Anteil der betrachteten Unternehmen in %

0

10

2030

40

(%)Q-Kosten

Herstellkosten≤ 5 ≤ 10 ≤ 15 ≤ 25 > 25

∅-Qualitätskostenanteilan den Herstellkosten vonUnternehmen, die

schätzen ermitteln

7% 10%

Fehler-verhütungs-kosten20%

Prüf-kosten

41%

Fehler-kosten

39%

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Benchmark: Die Qualitätskostenverteilung zeigt, ...

... dass erfolgreiche Unternehmen Qualitätsmaßnahmen proaktiv am Anfang der Wertschöpfungskette/Prozess-kette einführen.

Anteil FehlerverhütungskostenQualitätskosten

❒ Methodeneinsatz in der Fehleranalyse und -beseitigung

❒ KVP

❒ Poka Yoke

❒ Qualifikations- und Motivationsmaß-nahmen (z.B. qualifikations-orientierte Entlohnung)

Ansatzpunkte:

n=63 Verwaltungn=28 Industrie

n=63 Verwaltungn=28 Industrie

WIDIS SELECT

Anteil PrüfkostenQualitätskosten

Fehlerverhütung Prüfkosten

WIDIS SELECT Best Practice

Ø indirekte Tätigkeiten

Ø Produktion/Montage

∅Verwaltungen

24%

27,7%

19,5%

10,1%


Ø indirekte Tätigkeiten

Ø Produktion/Montage

∅Verwaltungen

23,6%

30,1%

32,4%

48,5%

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


n=27n=27

Benchmark: Die Analyse der Qualitätskosten ...


❒ KVP

❒ Poka Yoke



❒ KVP

❒ Poka Yoke


Ø WIDIS SELECT


Ansatzpunkte:Ansatzpunkte:

QualitätskostenGesamtkosten-Differenzausgleich

WIDIS SELECT

Bsp. Verwaltung

4,1%

5,5%

7,0%

14,1%

Bsp. Sensorik

4,5%Bsp. Finanzdienstl.

... zu Gesamtkosten zeigt ergebniswirksame Potenzial e auf, die durch die Erreichung von Best-Practice-Wer tenerreicht werden können.

Merkmal:allgemein

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Aufteilung der Qualitätskosten ...Beispiel

Verursachungsgerecht werden nachweislich 24,9% der Qualitätskosten der Produktion zugeordnet, während 9,5% der Außenmontage und 3,2% der F&E zuzurechnen sind.

Anteil angefallener Qualitäts-kosten je Geschäftsprozess in %

Service

Konstruktion/techn. Auftrags-

abwicklung

Vertrieb/kfm.Auftragsabwicklung

F&E

Produktion

EinkaufAußen-

montage

33,5%29,8%

21,5%

3,2%

4,3%6,1%

1,6%

Anteil verursachter Qualitäts-kosten je Geschäftsprozess in %

Nicht verursachungs-gerecht zugeordnet

F&E

Vertrieb/kfm.Auftrags-

abwicklung

ProduktionEinkaufAußen-

montage

Service

41%6,8%

6,2%

3,2%

24,9%

4,9%

9,5%

3,5%

Konstruktion/techn. Auftrags-

abwicklung

... nach angefallenen und verursachten Kosten je Ge-schäftsprozess weist oft extreme Divergenzen auf.

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Ermittlung der Qualitätskosten ...

... erfolgt für Mehrverbrauchsaufwendungen mit einem großen Detaillierungsgrad.

00101112131415202122232425262728293031...

QS-MaßnahmenMaterialfehler (falsches, unvollständiges Material)Materialfehler (Chargenabweichung)Materialfehler (Stoff-, Guss-, Fertigungsfehler, defektes Zukaufteil)Materialfehler (Maßabweichung)Materialfehler (Stückzahlabweichung)Materialfehler (Oberflächenfehler)normalisierte Zeichnung (fehlerhaft)kommissionsbezogene Zeichnung Neuanlagen (fehlerhaft)kommissionsbezogene Zeichnung Umbau + KD (fehlerhaft)normalisierter Schaltplan (fehlerhaft)kommissionsbezogener Schaltplan Neuanlagen (fehlerhaft)kommissionsbezogener Schaltplan Umbau + KD (fehlerhaft)normalisierte Software (fehlerhaft)kommissionsbezogene Software Neuanlagen (fehlerhaft)kommissionsbezogene Software Umbau + KD (fehlerhaft)Stücklisten (fehlerhaft)Arbeitsplan/Scheckheft (fehlerhaftes Verfahren)Arbeitsplan/Scheckheft (falsche Angabe des NC-Programms)...

4.80042.689

9869.889

5.10614.384

3.30391.91783.198

4.2042.1849.136

7892.645

17.9782.3357.374

18.980-544

...

0796

00000

10.0415.762

00

1720000000

...

0000000000000000000

...

012.858

028.745

000

18.0804.208

311.296

0130

1.42700

2.60000

...

4.80056.343

9898.634

5.10614.384

3.303120.03893.168

4.2353.4809.308

9194.072

17.9782.3359.974

18.980-544

...

0,5%6,2%0,0%

10,8%0,6%1,6%0,4%

13,2%10,2%0,5%0,4%1,0%0,1%0,4%2,0%0,3%1,1%2,1%

-0,1%...

Summe 802.795 32.104 0 77.471 912.370 100,0%

Standorte (kumuliert)

Fertigung Mont.

A B C

InProzent

kum. per.März 00 Kz. Art der Mehrverbrauchsaufwendungen

Mehrverbrauchsaufwendungennach Art der Mehrverbrauchsaufwendungen

Beispiel

kum.

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


Verbesserungen in Geschäftsprozessen ...

... können durch Identifikation der Ursachen und Aus mer-zung der zu Grunde liegenden Mängel erreicht werden.

Quelle: Wiendahl 1996

Beispiel: Terminabweichung von Montageaufträgen [Arbeitstage]

Zeit

MittelwertArbeitstage nach geplantem Produktionsstart

0

1

2

3

4

5

7

8

6

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


Verbesserungen im technischen Prozess ...

... sind durch organisatorische Maßnahmen sowie den Einsatz von SPC und Durchführungen von FMEA-Workshops möglich.

Quelle: Wiendahl 1996

Beispiel: Spannweite für Schwankungen des Ausschusses von Rohren während der Fertigungsschicht

Fertigungsschicht

Fehlteile (Mindermengen) durch Verluste/Ausschuss i m Produktionsprozess

Ausgangssituation

Verbesserung 1

Verbesserung 2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Einführung von Gruppenarbeit

(Abschaffung Akkordlohn)

FMEA-Workshops und Einführung der

Werkerselbstkontrolle

C:\-

1el-

Des

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pt


Das Trainingsprogramm von Xerox

Jeder Leiter einer Arbeitsgruppe führt nach dem Top -down-Prinzip eine analoge Schulungen für die nächst nied rigere Hierarchiestufe durch. Im Zuge dieses Schneeballver fah-rens werden alle Xerox-Mitarbeiter in Qualitätsbelan gen geschult und in den Qualitätsprozess einbezogen.

Orientierung2-4 Stunden

Problemlösung 2 Tage

Familiengruppe Einführung1 Tag

Qualitätsverbesserung3 Tag

Erste Anwendung

Ständige Anwendung

Einführung und Überblick

ProblemlösungsprozessStatistische Methoden

Unternehmensphilosophieund -zweck

Interaktionsfähigkeiten QualitätsverbesserungsprozessStatistische MethodenQualitätskostenBenchmarking

Anwendung der neuen Methoden

Ständige Qualitätsverbesserungen

Quelle: Xerox

C:\-

1el-

Des

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pt




Fallstudie5




6

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


Zielvereinbarung und Struktur im TQM-Konzept

Ziele

Strukturen

Veränderungs-prozess

Zielvereinbarungen zu Qualität, Kosten und Terminenauf allen Ebenen

Kurze Regelkreise (zeitlich gestaffelte Ziele)

Personifizierte Verantwortung

Effiziente Teamarbeit

Unbürokratische Abläufe bei Fehlerbeseitigung

Neuentwicklung als Pilot-Projekt

Regelmäßige Reviews zur Steuerung und Fortschrittskontrolle

Paralleler Aufbau von Prozessfähigkeits-Know-how in derProduktion und Einbeziehung in den Entwicklungsprozess

C:\-

1el-

Des

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pt


Die prozessbezogene Operationalisierung der Ziele ...

Ziele:

❒ Erfassen der Kundenforderung❒ Bewertungsmaßstab festlegen (6 Sigma)❒ Kurze Reaktionszeiten (Regelkreise)❒ Einbeziehung der Mitarbeiter❒ Persönliche Qualitätsziele❒ Einheitliche Messverfahren

Ziele:

❒ Erfassen der Kundenforderung❒ Bewertungsmaßstab festlegen (6 Sigma)❒ Kurze Reaktionszeiten (Regelkreise)❒ Einbeziehung der Mitarbeiter❒ Persönliche Qualitätsziele❒ Einheitliche Messverfahren

Vorgehensweise:

❒ Hauptleistungsmerkmale❒ Für den Bereich Ausgangsbasis festlegen❒ 10x Verbesserung❒ 6 Sigma Messverfahren

Vorgehensweise:

❒ Hauptleistungsmerkmale❒ Für den Bereich Ausgangsbasis festlegen❒ 10x Verbesserung❒ 6 Sigma Messverfahren

❒ Die Zielbildung bezieht sich auf die Prozesse der jeweiligen Qualitäts-beauftragten

❒ Für jede Stufe der Zielhierarchie ist ein Qualitätsbeauftragter zu benennen

❒ Der Personalunion von Qualitätsbeauftragten und Linienverantwortlichen stehen zentrale Qualitäts-teams als Berater zur Verfügung

... bindet über alle Hierarchieebenen die Mitarbeite r in das Qualitätszielsystem ein.

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


TQM-Benchmarking verlangt ...

... ein methodisches, stufenweisesVorgehen nach den Grundsätzen: Wir nehmen Fehler nicht an! Wir machen keine Fehler! Wir geben Fehler nicht weiter! Wir suchen Fehler, bevor sie auf-treten!

❒ Prozessdefinition❒ Prozessverantwortung❒ Zielsetzung

❒ Kontrollierbarkeit herstellen

❒ Prozessüberwachung❒ Korrekturmaßnahmen

❒ Konzeptionelle Veränderungen

❒ Minimierung von Prozess-und Ausführungsfehlern

Kontinuierliche Verbesserung

Beherrschung

Einführung

C:\-

1el-

Des

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pt


TQM-Benchmarking-Kenngrößen ...

... erlauben Aussagen über Einsatz und Durchdringung s-grad von Qualitätssicherungsmethoden und -prozessen .

❒ Qualitätskosten❒ Reklamationen❒ Grad der Prozessbeherrschung❒ Anzahl FMEA-Projekte❒ ...

❒ Art der Methoden❒ Einsatzbereiche❒ Weiterentwicklungen❒ ...

❒ Aufgabenverteilung zwischen Zulieferant und❒ Abnehmer❒ Maßnahmen zur Weiterentwicklung des❒ Qualitätsniveaus❒ ...

❒ Untersuchungsfelder❒ Häufigkeit❒ Detaillierungsgrad❒ Systematik❒ ...

❒ Schulungs- und Weiterbildungskonzept❒ Führungskonzeption❒ Organisation des Vorschlagswesens❒ ...

❒ Ansatzpunkte❒ Vorgehensweise❒ Projektorganisation❒ Diffusionsrichtung❒ ...

Qualitätskennzahlen Auditierung

Methodeneinsatz Mitarbeiterförderung

Zulieferanten Verbesserungsprogramme

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


Zur Analyse von Geschäftsprozessen ...Prozessanalyse - Ist Prozessanalyse - Soll

... im indirekten Bereich wird der Ist- und der Soll- Zustand aller Geschäftsprozesse visualisiert.

Jeder Geschäftsprozess hat eine theoretische Durchl auf-zeit und kann damit hinsichtlich seines Qualitätsni veaus und seiner Effizienz gemessen werden.

Posteingang in Poststelle1

Post verteilen2

Abzeichnung durch AL3

Technische Prüfung Druckvorlage4

Eingabe in EDV5

Ausdruck in EDV6

persönlich aus EDV abholen7

Vorgang anlegen8

Ablage in Hängemappe9

Auftragsblätter in AV bringen10

AV gibt an Druckerei weiter11

Erstellung Ausfallmuster12

5 min

5 min

20 min

5 min

5 min

10 min

5 min

5 min

5 min

5 min

20 min

1 AT

0,5 AT

0,5 AT

1,5 AT

2 Std

0,5 Std

4 Std

1 Std

20 min

4 Std

4 Std

1 AT

90 min∑∑∑∑sequenzielle Bearbeitung/kritischer Weg

parallele Bearbeitung

Posteingang in Poststelle1

Post verteilen2

Technische Prüfung Druckvorlage3

Eingabe in EDV4

Vorgang anlegen5

Ablage in Hängemappe6

Auftragsblätter in Druckerei bringen7

Erstellung Ausfallmuster8

5 min

20 min

5 min

5 min

5 min

5 min

20 min

1 AT

0,5 AT

1,5 AT

2 Std

1 Std

20 min

4 Std

1 AT

65 min 5 AT

Pos

tste

lle1

Bot

e

AL

PP

1

ED

V 1

AV

Dru

cker

ei

Pos

tste

lle1

Bot

e

PP

1

Dru

cker

ei

∑∑∑∑sequenzielle Bearbeitung/kritischer Weg

parallele Bearbeitung

Beteiligte Stellen/Abteilungen

Lfd.

Nr.

Prozessschritte DLZBAZ

Beteiligte Stellen/Abteilungen

Lfd.

Nr.

Prozessschritte DLZBAZ

6,5 AT

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


... ist für Produkte und Pro-zesse möglich.

... erfordert ein interdiszi-plinär besetztes Team mit hoher Motivation und Qualifikation.

... beschleunigt die Lernge-schwindigkeit in der Methodenanwendung.

Zusammenstellung des TeamsZusammenstellung des Teams

Auswahl eines geeigneten Produktes/ProzessesAuswahl eines geeigneten Produktes/Prozesses

Zusammenstellung der notwendigen Unterlagen(Checklisten, Wettbewerbsvergleiche,

Verkaufsprogramme)

Zusammenstellung der notwendigen Unterlagen(Checklisten, Wettbewerbsvergleiche,

Verkaufsprogramme)

Erstellen des „House of Quality“Erstellen des „House of Quality“

Interpretation und SchlussfolgerungenInterpretation und Schlussfolgerungen

Anwendung von QFD und ergänzenden Methodenauf den Ebenen Baugruppen/Teile, Prozess- und

Prüflaufpläne, Arbeits- und Prüfanweisungen

Anwendung von QFD und ergänzenden Methodenauf den Ebenen Baugruppen/Teile, Prozess- und

Prüflaufpläne, Arbeits- und Prüfanweisungen

Umsetzen von MaßnahmenUmsetzen von Maßnahmen

Review: Überprüfung umgesetzter Maßnahmenund Neubewertung

Review: Überprüfung umgesetzter Maßnahmenund Neubewertung

Die Vorgehensweise des QFD ...

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


... Quality Function Deployment führt zu durchgängig kundenorientierten Konzepten für die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb neuer Produkte.

2. Phase2. Phase

❒ Information über den Markt, Kunden und wichtigsten Konkurrenzprodukte auswerten

❒ Kundenanforderungen ermitteln und gewichten❒ Konkurrenzprodukte aus Sicht der Kunden vergleichen❒ Eigenes Produkt im Markt positionieren und Verkaufsargumente festlegen

Kundenan-forderungen1. Phase

❒ Diejenigen technischen Merkmale ermitteln, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen wichtig sind

❒ Synergien und Zielkonflikte zwischen technischen Merkmalen ermitteln❒ Zielwerte für technische Merkmale definieren, bzw. deren Abklärung

planen

TechnischeMerkmale

3. Phase3. Phase

❒ Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen durch technische Merkmale abschätzen

❒ Bedeutung der technischen Merkmale ermitteln❒ Konkurrenzprodukte bezüglich technischer Merkmale vergleichen

Ver-knüpfung

❒ Zusammenfassung der Resultate und Erkenntnisse❒ Schlussfolgerungen, Konsequenzen, Planung des weiteren Vorgehens

QFD-Berichtund Review4. Phase

Sofortmaßnahme

1. ZusammenstellungQFD-Team

2. Produktauswahl

3. Kundenbestimmung9. Zielkonflikte

5.2 Optimierungsrichtung

5.1. techn.Merkmale

5.3 MessbareZielwerte

8. Wettbewerbs-vergleich

6.2 TechnischeBedeutung

11. KritischeMerkmale

eigenesKonkurrenz-

produkt

6.1 Beziehungen0 = keinepositiv1 = schwach2 = mittel3 = starknegativ: mit Betragsstrichen

eigenesKonkurrenz-

produkt

7.1 Marktbewertung

7.2 Analyse derMarktbewertung

4.3 Service-gewichtung

10. Verkaufs-schwerpunkte

4.1 Kunden-anforderung

4.2 Gewichtung

5.4 Schwierigkeit

Die Nummerierung bezieht sich auf die Arbeitsschritte zur Erstellung des House of Quality

Kundenorientierte Produktinnovationen durch ...

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


... müssen dem Projektteam bekannt sein.

❒ Konsequente und kontinuierliche Kundenorientierung durch sukzessive Umsetzung wichtiger Kundenanforderungen in relevante technische Merkmale.

❒ Intensive Kommunikation im interdisziplinären Team

❒ Wissensvermittlung zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen

❒ Kompakte Darstellung der Ergebnisse

❒ Ohne weitere Methoden, Tools oder Hilfsmittel durchführbar

❒ Lerneffekte

❒ Identifikation aller relevanten Kundenanforderungen. Bei Generierung falscher Kundenanforderungen wird QFD mit erstem Schritt ad absurdum geführt.

❒ Die Ermittlung exakter Eigenschaftsausprägungen der Anforderungen ist notwendig. (z.B. statt lange Lebensdauer ⇒ 10 Jahre)

❒ Ermittlung der Wichtigkeit einzelner Ausprägungen

❒ Generierung relevanter Qualitätsmerkmale

❒ Urteilssicherheit bei Bestimmung der Korrelationsmatrix

❒ Berücksichtigung von Knock-Out-Kriterien

❒ Festlegen der Bedeutungsgewichtung der Ziele

❒ Berücksichtigung von unternehmensspezifischen Fähigkeiten

❒ Keine kundenbezogene Überprüfung der Ergebnisse

Aufbau von anwendungs-bezogenem Know-how

Kommunikationsverhalten

Stärken Problembereiche

Die Stärken und Schwächen von QFD ...

C:\-

1el-

Des

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pt


Ein besonders hoher Wirkungsgrad ...

... der QFD-Anwendung wird erreicht bei: • der Senkung der Entwicklungs- und Änderungskosten,• der Reduzierung der Entwicklungszeit sowie • der Steigerung der Produkt- und Prozessqualität.

1984mit QFD

Entwicklungskosten Startkosten

1996mit QFD(40% Kostenreduzierung)

Anzahl der Design-Änderungen

20-24Monate

14-17Monate

1-3Monate

1. Produktionstag

Entwicklung mit QFD

HerkömmlicheMethode

Entwicklungs- und Startkosten bei TOYOTA Anzahl der Design-Änderungen

C:\-

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Des

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pt


Die QFD-Anwendung ...

Kunden-forderung

Kein toter WinkelFunktioniert gutSieht gut ausIst leiseVibriert nichtHält langeBlendet nicht

2553434

Was

serd

icht

Far

big

Mot

orle

istu

ng

Win

dger

äusc

h

Mot

orge

räus

ch

Ste

ifigk

eit

Ref

lexi

onsg

rad

Obe

rflä

che

Asp

häre

isch

Gewichtung

Qua

lität

s-m

erkm

ale

Kon

kurr

enz

Bes

ser

Sch

lech

ter

3

3 1

3 1 2

3 1

3

2 2

2 3

Zielgröße

6 W

< 2

dB

< 2

dB

< 6

0%

Get

önt

Schwierigkeitsgrad 4 1 2 4 4 1 2 3

Schwierigkeitsgrad 9 15 21 9 3 23 13 22 6

KonkurrenzBesser

Schlechter

12

3

6

8

5

4

Korrelationsmatrix+ Positiv- Negativ

Korrelationsmatrix+ Positiv- Negativ 9

Konkurrenzvergleich- aus Kundensicht- aus technischer Sicht

Produkt AProdukt B

Konkurrenzvergleich- aus Kundensicht- aus technischer Sicht

Produkt AProdukt B 10

bevorzugte Variationsrichtung

MaximumNeutralMinimum

bevorzugte Variationsrichtung

MaximumNeutralMinimum 7

Bei sich widersprechen-

den Kundenwünschen

muss mit Hilfe von Test-

reihen ein Optimum aus

Kundensicht gewähr-

leistet werden.

Bei sich widersprechen-

den Kundenwünschen

muss mit Hilfe von Test-

reihen ein Optimum aus

Kundensicht gewähr-

leistet werden.

Beispiel: Kfz-Außenspiegel

... ermöglicht durch die Integration von Wettbewerb er-vergleichen eine kundengerechte Produktgestaltung.

3

Kei

n Le

ck

4

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


... für die Nichtanwendung des QFD zeigt, dass der H aupt-grund aus Anwendersicht in der mangelnden Erfahrung mit der Methode liegt.

Die mangelnde Erfahrung mit der Methode kann ein Hinweis auf eine nicht zureichende Schulung sein.

Es mangelt an Erfahrung

Aufwand ent-spricht nicht dem Nutzen

Es werden andere, effektivere Methoden

angewandt *

83%

33%

17%Gründe für die

Nichtanwendung der QFD

Anteil der Unternehmen

[%]

* Wertanalyse

Die Analyse der Gründe ...

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

Methode der präventiven Qualitätssicherung, um

❒ mögliche Fehler,❒ mögliche Folgen und❒ mögliche Fehlerursachen

frühzeitig aufzuzeigen, zu bewerten sowie geeignete Maßnahmen zur Vermeidung festzulegen.

Anforderungen des EntwicklungsumfeldsAnforderungen des

Entwicklungsumfelds

Qualitätsmanagement in Entwicklung und Konstruktion

Qualitätsmanagement in Entwicklung und Konstruktion

Fehler vermeiden ist besser, als Fehler zu finden.

FMEA

C:\-

1el-

Des

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pt


FMEA zur ...

Konstruktions-FMEA(Produkt)

❒ Potenzielle Fehlerz.B. Ermüdung, gebrochen

❒ Potenzielle Fehlerfolgenz.B. GeräuscheFunktion beeinträchtigt

❒ Potenzielle Fehler-ursachen, z.B. falsches Material benutzt/ überbeansprucht

Prozess-FMEA

❒ Potenzielle Fehlerz.B. verbogen, falsch montiert

❒ Potenzielle Fehlerfolgenz.B. Ventil funktioniert nicht

❒ Potenzielle Fehlerur-sachen, z.B. Montage-fehler, falsche Schnitt-geschwindigkeit, Trans-portschaden

Kontroll- und AbstellmaßnahmenKontroll- und Abstellmaßnahmen

... interdisziplinären Risikobeurteilung,

... Steigerung der Pro-dukt- und Prozess-zuverlässigkeit,

... frühzeitigen Wert-und Kostengestal-tung in der Planung und

... Festlegung von Ab-stell- und Kontroll-maßnahmen zur Umsetzung.

... präventiven Fehler-beseitigung,

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Vorteile der FMEA ...

Senkung von... durch...

❒ Entwicklungskosten → Vermeidung vonWiederholfehlern

❒ Änderungskosten → Fehlerfreie Modelle,Werkzeuge, Muster

❒ Investitionskosten → Prozessoptimierung

❒ Qualitätskosten → Geringe Fehler- undPrüfkosten

Quantifizierbare Vorteile

❒ Strukturiertes und dokumentiertes Vorgehen

❒ Leicht erlernbar durch starke Standardisierung

❒ Objektive Entscheidungen bei Alternativen sind auf Grund quantifizierter Risikopotenziale möglich

❒ Konzentration der Abhilfemaßnahmen auf Mindest-Risikopotenziale

❒ Förderung des Qualitätsbewusstseins

❒ Bereicherungsübergreifender Informationsaustausch

❒ Absicherung gegen Produkthaftung

Nicht quantifizierbare Vorteile

... wirken sowohl auf Produkt- als auch auf Prozess-qualität.

C:\-

1el-

Des

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pt


Das Portfolio zur FMEA-Auswahl ...

... dient zur Auswahl geeig-neter Produkte und Pro-zesse zur FMEA-Anwen-dung.

Für Produkte und Prozesse mit hoher Bedeutung und mithohem Handlungsbedarfauf Grund aufgetretener oderpotenziell zu erwartender Schwierigkeiten sollte die FMEA angewendet werden.

Tec

hnis

che

Bed

eutu

ng/B

edeu

tung

für

Pro

zess

abla

uf

Technische Schwierigkeiten/Schwierigkeiten im Proze ssablauf

gering mittel hoch

gering

mittel

hoch

M1

M2

M3

M4

M5

Besondere Notwendigkeitder Anwendung der FMEA

M Technisches Merkmalbzw. Prozessmerkmal

C:\-

1el-

Des

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pt


Die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)

... ist ein Instrument zur präventiven Fehlerbeseit igung, interdisziplinären Risikobeurteilung und zur Steige rung der Produktzuverlässigkeit.

System-FMEA Konstruktion-FMEA Prozess-FMEA

Systeme/Funk-tionselemente/Arbeitsgänge

Potenzielle Fehler

Potenzielle Folgen des

FehlersD

PotenzielleFehler-

ursachen

DERZEITIGER ZUSTAND

Auftreten

Bedeutung

Entdeckung

Vorge-sehenePrüfmaß-nahmen

Risiko-Prioritäts-

zahl(RPZ)

Empfohlene Abstell-

maßnahmen

VERBESSERTER ZUSTAND

Auftreten

Bedeutung

Entdeckung

GetroffeneMaßnahmen

Risiko-Prioritäts-

zahl(RPZ)

Verant-wortlichkeit/

Termin

➀ ➁ ➂ ➃ ➄ ➅ ➆➇➈ ➉ 11 12 13 14 15 16 17

Löten/Fluxen(Flussmittel gleichmäßig auftragen)

Kein Flussmittel-auftrag

Schlecht lötbar, ⇒ Funktions-

ausfall

Vorrats-behälter leer

Prüfung durch

Einrichter

3 9 7 189 Vorratsvolumen erhöhen

(2/9/7=126)

Verfahrens-technik

Autom. Füllstand-überw. und Meldung

3 9 2 54

BeispielBeispiel

Wokönnte etwas nicht

i.O. sein?

Wiewürde sich der Fehler

äußern?Was

könnte im Fehlerfalle passieren? Warum

würde der Fehler/Folge entstehen?

WelchesRisiko?

A B E PRZ

WelcheMaßnahmen sind

bzgl. Serienfertigung vorgesehen?

WelcheMaßnahmen wurden

wann realisiert?

WelchesRisiko?

A B E PRZEinflüsseEinflüsse

Fehlerort Fehlerart Fehlerfolge Fehlerursache

Fehlerbeschreibung Bewertung Verbesserungsmaßnahmen NeubewertungStrukturStruktur

Erfolgskontrolle

C:\-

1el-

Des

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pt


Das Formular zur Prozess-FMEA ...

... dient zur Ergänzung der Risikobewertung von Kost en-und Zeitwirkungen.

Vorge-sehenePrüf-maßnahmen

Risiko-Prioritäts-

zahl(RPZ)

Auftreten

Konstruktions-FMEA Prozess-FMEA Prozess

Modell/System/Fertigung

Erstellt durch (Name/Abt.)

Prozess-Nummer

Techn. Änderungsstand

Datum ÜberarbeitetDatum

Bestätigung durchbetroffene Abteilungen

und/oder Lieferant

Name/Abt./Lieferant

PotenzielleFehler

PotenzielleFehlerursachen

PotenzielleFolgen des

FehlersD

EmpfohleneAbstellmaß-

nahmen

Verantwort-lichkeit/Termin

VERBESSERTER ZUSTANDDERZEITIGER ZUSTAND

Name/Abt./LieferantFirma

Prozesselemente/Arbeitsgänge

Termineinhalt

Prozesskosten

Entdeckung

Bedeutung GetroffeneMaßnahmen

Risiko-Prioritäts-

zahl(RPZ)

Auftreten

Termineinhalt

Prozesskosten

Entdeckung

Bedeutung

1716151413121110987654321

Risikoanalyse

Risiko-bewertung

Risikominimierung

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


... geeignete Vorgehensweisen zur Erreichung einer geringen Risiko-Prioritäts-Zahl auf.

hohe Entdeckungs-wahrscheinlichkeit

niedrige Entdeckungs-wahrscheinlichkeit

nied

rige

Auf

tret

ens-

wah

rsch

einl

ichk

eit

hohe

Auf

tret

ens-

wah

rsch

einl

ichk

eit

Feld 2 Feld 4

Feld 1 Feld 3

tendenziell

geringe

RPZ

Konzept verbessern

Primär Konzept,sekundär Prüf-maßnahmenverbessern

hochniedrig

hoch

nied

rigEntdeckungswert

Auf

tret

ensw

ert

Prüfmaßnahmenverbessern

Die Portfoliodarstellung zeigt ...

Zur Risikobewertung werden die drei Faktoren

* Auftreten (A)

* Bedeutung (B)

* Entdeckung (E)verwendet.

Alle drei Faktoren haben eine Bewertungsskala von 1 bis 10.Die Risikoprioritätszahl als Maßstab für die Bearbeitungsdringlichkeit ergibt sich aus

A * B * E = RPZ

Die RPZ besitzt Werte von 1 bis 1.000. RPZ größer als 125 signalisieren dringenden Handlungsbedarf.

Risikobewertung

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


FMEA-Einsatz im Entwicklungsprozess

Qualitätsunternehmen setzen Techniken der Fehler-erkennung wesentlich intensiver ein als Unternehmen mit geringerer Qualität.

Quelle: Mc Kinsey 1995

Produkt - FMEA Prozess - FMEA

Index, Nutzungsintensität (1 ... 5; gering ... hoch )

QualitätsunternehmenUnternehmen mit geringerer Qualität

Konzept-definition

Produkt-entwicklung/Konstruktion

Test und Optimierung

(Prototyp)

Vorserie Serien-produktion

Index, Nutzungsintensität (1 ... 5; gering ... hoch )

QualitätsunternehmenUnternehmen mit geringerer Qualität

Konzept-definition

Produkt-entwicklung/Konstruktion

Test und Optimierung

(Prototyp)

Vorserie Serien-produktion

1,5

2,0

1,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

1,5

2,0

1,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Konstruktions-FMEA - Beispiel -Betrachtungseinheit: :Hauptfunktion :Sach-Nr. :

Datum :Name/Abt. :Seite :

Potenzielle Fehler

Antrieb LichtmaschineVorspannung für Keilriemen

Materialermüdung

1 2

Potenzielle Folgen des Fehlers

Verstellachse bricht,Lichtmaschine wirdnicht angetrieben(lädt nicht)

3 4

Potenzielle Fehlerursachen

Übermäßiger Materialeinzug anKanten und Löchern

Falsches Materialbenutzt

Materialfehler(Verformungsrisse)

Dimensions-abweichungen

TatsächlicheBeanspruchungübersteigt Konstr.grundlage

5

VorgesehenePrüfmaßnahmen

Zugversuch amRohmaterial1/Coil

Prüfung 5Teile/Stunde

Prüfung der wichtigen Merkmale (am Fertigteil) 5 Teile/Stunde

6

Derzeitiger Zustand

Risiko-Prioritäts-

Zahl(RPZ)

7 8 9 10

2

1

1

1

4

6

6

6

6

6

10

5

8

5

10

120

30

48

30

240

EmpfohleneAbstellmaß-nahmen

Zulässigen Material-einzugfestlegen

Prüfung der Material-verjüngung

Stichprüfungauf Verfor-mungsrisse

Konstruk-tionsände-rung

11


Prod.Entwicklung

Fertigungs-prüfung

Fertigungs-prüfung

12

Auftreten GetroffeneMaßnahmen

mit techn.Änderung max.4 mm Einzugfestgelegt

Prüfungsan-weisungergänzt 2/Prüfung 5Teile/Stunde

mit techn. ÄnderungB/98765/TZForderung „freivon Verfor-mungsrissen“zugefügt

mit techn.ÄnderungB/98765/TZMaterial um0,5 mm ver-stärkt

13

Verbesserter Zustand

14 15 16 17

1

1

1

6

6

6

5

5

3

30

30

18

Auftreten

BedeutungEntdeckung

BedeutungEntdeckung

Risiko-Prioritäts-

Zahl(RPZ)

Funktionselement(Baugruppe/Teil)

D

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Betrachtungseinheit: :Hauptfunktion :Sach-Nr. :

Datum :Name/Abt. :Seite :

Prozess-FMEA - Beispiel -

Arbeitsschritt Potenzielle Fehler

Lagerdeckelaus GittterboxKeilriemen

Anschlagen amBehälter



Teil falsch

1 2

Potenzielle Folgen des Fehlers

Teil taumelt in Aufnahme(verspannt)

Wandstärke zugering

Bearbeitungsversatz

Nicht einlegbar in Aufnahme

3

D

4

Potenzielle Fehlerursachen

Anlagefehler

Anlagefehler

Anlagefehler

Kennzeichnungfalsch

5

VorgesehenePrüfmaßnahmen

Keine

Keine

Keine

Keine

6

Derzeitiger Zustand

Risiko-Prioritäts-

Zahl(RPZ)

7 8 9 10

2

2

2

2

1

8

1

1

7

8

3

1

14

128

6

2

EmpfohleneAbstellmaß-nahmen

Dreipunkt-anlageStichproben-prüfung

11


TPA 1QTP 1

12

AuftretenBedeutungEntdeckung

GetroffeneMaßnahmen

Wird vorgesehenwird in Prüfbauaufgenommen

13

Verbesserter Zustand

14 15 16 17

1 8 4 32

AuftretenBedeutungEntdeckung

Risiko-Prioritäts-

Zahl(RPZ)

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


Das System der Kunden-Lieferanten-Beziehung ...

... sichert durch intensive Kooperation mit Zuliefer ern die Qualität in vorgelagerten Bereichen.

Kunde/Lieferant Kunde

Verantwortung des Lieferanten für die:❒ Kontrolle der Produktqualität,❒ Bestätigung von Prüf- und Testergebnissen,❒ Überprüfung erster Serienlieferungen und❒ Aufrechterhaltung der Prozessfähigkeit.

Kunde/Lieferant

Kunde/Lieferant

Lieferant

Lieferant

Lieferant

Lieferant

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

Periodische Überwachung

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


Die Einbindung des Self Assessments ...

... in den Prozess der struktu-rierten Zielvorgabe sichert die Übereinstimmung von strategischen und operati-ven Zielen und das Control-ling dieser Ziele.

CheckCheck

ActAct

PlanPlan

DODO6. Regelmäßige Prozess- undBereichsassessments

(monatlich/vierteljährlich)

6. Regelmäßige Prozess- undBereichsassessments

(monatlich/vierteljährlich)

7. Jährliches Assessment7. Jährliches Assessment

5. Realisierung5. Realisierung

4. Umsetzung in Bereichs-/ Prozessvorgaben mit

• Plänen• Zielen

• Maßnahmen

4. Umsetzung in Bereichs-/ Prozessvorgaben mit

• Plänen• Zielen

• Maßnahmen

1. Formulierung einerUnternehmensvision

1. Formulierung einerUnternehmensvision

2. Umsetzung in einen3-5-Jahres-Plan

2. Umsetzung in einen3-5-Jahres-Plan

3. Ableitung von Jahreszielen3. Ableitung von Jahreszielen

StrategischePlanung

UmsetzungSteuerung

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


Der Ablauf des Self Assessments

Teamzusammensetzung

Auswahl Untersuchungsfelder

Ist-Aufnahme in den Untersuchungsfeldern

Datenauswertung

Zusammenfassung der Analyseergebnisse

Definition von Verbesserungs-maßnahmen

Abarbeitung der Verbesserungs-maßnahmen

Erneutes Self Assessment auf Basis der neuen Standards

1

2

3

4

5

6

7

Maßnahmen

Zeit

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


Bewertungsgrundlagen

Ist-Aufnahme

Abarbeitung der Fragen:❒ Welche Aktivitäten werden im jeweiligen Untersuchungsbereich zur Zeit durchgeführt?❒ Wer ist dafür verantwortlich?❒ Welche Unternehmensbereiche sind involviert?❒ Wie sieht die Vorgehensweise aus?❒ Wie sind die Aktivitäten terminiert?

Gewichtung:❒ Einschätzung der Bedeutung des betrachteten Merkmals für das Unternehmen und❒ Bewertung von 1(unwichtig) bis 5 (wichtig)

Erfüllungsgrad:❒ Einschätzung des Erfüllungsgrades anhand der Leitfragen aus der Ist-Aufnahme und❒ Bewertung von 1 (ungenügend) bis 5 (hervorragend).

Bearbeitung von Checklisten

Ableitung des Handlungsbedarfes für die festgestell ten Schwachstellen mit Definition von❒ Maßnahmen,❒ Verantwortlichkeiten,❒ Terminen und❒ Messgrößen.

Verbesserungsmaßnahmen

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Benchmarking Qualität

Qualitätsunternehmen/Unternehmen mit geringer Qualität

Messgröße

Ausschuss(% Stück)Nacharbeit

(% Arbeitszeit)

ppm

Prävention(% Qualitätskosten)

eigenes Unternehmen

0,93,2

1,1

75

2,7

1.020

257

Größe QS-Abteilung(% Gesamtmitarbeiter)versteckte Inspektoren

(% QS-Mitarbeiter)dezentr. QS-Mitarbeiter

(% QS-Mitarbeiter)zentrale QS-Mitarbeiter

(% QS-Mitarbeiter)Mitarbeiter in selbstbe-stimmenden Teams (%)Job-Rotation unter Wer-kern/Vorarbeitern (%)

4,26,5

15,1

74,8

34,9

53

10,112,1

32

18

0

0

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


Die Auditierung als Controllinginstrument erfordert ...

... die Erweiterung des Untersuchungsfeldes auf alle Ge-schäftsprozesse im Unternehmen, um eine durchgängi-ge Qualitäts-, Kunden- und Zukunftsorientierung sicherzustellen.

... dient der Beurteilung und Überwachung definierter Tätigkeiten.

... ist vergangenheitsbezogen d.h. nach Vollendung der zu auditierendenAktivität einzusetzen.

... ist ein sich ständig wiederholender Vorgang.

... wird durch unabhängige Personen durchgeführt.

... wird anhand von Kennzahlen bzw. qualitativen Ausprägungsparametern durchgeführt.

Auditierung

Qualitätsorientierung

Umsetzung der Qualitätspolitik

Methoden und Techniken

kontin. Verbesserung

Qualitätskosten-erfassung

Qualität der Inputfaktoren

Produkt- und Prozessqualität

Zukunftsorientierung

Identifikation von Handlungsbedarf

Umsetzung von Unternehmenszielen

Bewertung von Organisations-

einheiten

Kundenorientierung

Produktqualität

Logistikqualität

Preis-Leistungs-Verhältnis

Servicequalität

Marktanalyse

Konkurrenzanalyse/ Benchmarking

Auditierung alsControllinginstrument

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Definition von Auditierungsgrundsätzen ...

❒ Unabhängigkeit

❒ Qualifikation/ persönliche Eigenschaften

❒ Sorgfalt

❒ Ordnungsmäßigkeit• Systematik• Planung• Kontinuität

❒ Nachprüfbarkeit

❒ Zielkonsistenz

❒ Wesentlichkeit

❒ Evidenz

❒ Stichtags-bezogenheit

❒ Zukunfts-bezogenheit

Auditierungsgrundsätze

Auditor Untersuchungs-gegenstand

Durchführungs-systematik

... sichert die einheitli-che Anwendung des Konzeptes im Ge-samtunternehmen.

... findet Berücksichti-gung bei der

• Auditorenauswahl• Festlegung des

Untersuchungs-gegenstandesund

• Auditdurchfüh-rung.

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Der Auditierungsablauf ...

... ist als revolvierender Prozess zu gestalten, der zu einer ständigen Weiterentwicklung von Standards führt.

Festlegung von Standards

❒ Fragebogen/Checklisten❒ Auditplan❒ Teamzusammenstellung

❒ Fragebogen/Checklisten❒ Auditplan❒ Teamzusammenstellung

Ermittlung und Bewertungdes Ist-Zustandes





Berichterstattung





Lösungsansätze und Definition von Verbesserungsmaßnahmen



Wie

derh

olun

gsau

ditm

it gg

f.

Neu

fest

legu

ng d

er S

tand

ards

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Das Auditierungs-Rentabilitäts-Portfolio ...

... vereinigt das pro-zess- und ergebnis-orientierte Control-ling und ermöglicht die Ableitung von Verbesserungs-maßnahmen.

ProzessorientierteKenngrößen z.B.

❒ Liefertreue

❒ Nutzungsgrad

ProzessorientierteKenngrößen z.B.

❒ Liefertreue

❒ Nutzungsgrad

AuditierungAuditierung

ErgebnisorientierteKenngrößen z.B.

❒ Gewinnorientierte Rentabilität

❒ Cash-Flow-orientierteRentabilität

ErgebnisorientierteKenngrößen z.B.

❒ Gewinnorientierte Rentabilität

❒ Cash-Flow-orientierteRentabilität

RechnungswesenRechnungswesen

Finanz-wirtschaftlichesErgebnis

Auditierungsergebnis

Auditierungs-Rentabilitäts-Portfolio

Prozess-

optimierung

Ergebnis-

optimierung

Champion

Problemfall

gut

mittel

schlecht

schlecht mittel gut

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Der Methoden- und Instrumenteneinsatz bei Audits ...

... lässt sich variabel und anforderungsgerecht ges talten.

Durchdringungsgrad Schnittstellenanalyse Teamaudit

PR

OZ

ES

SE

Anzahl involv. MA

Anzahl KVP-Gruppen (Genesis) Anforderung

X an Y X an Y

Zufriedenheit

Gew

icht

ung

ZufriedenheitG

ewic

htun

gAbweichung!

Anforderung

Innovations-orientierung Effizienz

Zielverfolgungund Ergebnis-

orientierung

Teamorientierung

Kommunikations-orientierung

Ist

100%

Frage: .....?

Antwort: .....!

Auswertung

Organisation Checkliste

❒ Organisations-struktur

❒ Aufgaben-wahrnehmung

❒ Stellenbesetzung/-beschreibung

❒ Verantwortlich-keiten

Kriterien Beschreibung Bewertung

Kriteriengruppe 1 Text

Text

Text

Kriterium 1

Kriterium 2

Kriteriengruppe 2 Text

......

...

Interviews

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Auditierung umfasst alle Prozessmerkmale

Identifizierung von zu verbessernden Produkt- und Servicemerkmalen für interne und externe Kunden.Ermittlung von Effizienzpotenzialen in Leistungs-prozessen.

❒ Befragungen von Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden

❒ Mailing-Aktion

❒ Interviews mit internen/externen Kunden/Lieferanten

❒ Datenerhebung, Prozesskenn-zahlensystem

❒ Musterkennung

❒ Verschwendungs-Checklisten

MethodenMethoden

Ergebnisaudit vonGeschäftsprozessenErgebnisaudit von

Geschäftsprozessen

Aud

itier

ung

des

Pro

zess

abla

ufes

Aud

itier

ung

des

Pro

zess

abla

ufes

Aud

itier

ung

des

Pro

zess

abla

ufes

Aud

itier

ung

des

Pro

zess

abla

ufes

Aud

itier

ung

des

Pro

zess

abla

ufes

Aud

itier

ung

des

Pro

zess

abla

ufes

Auditierung der Prozess-InputsAuditierung der Prozess-Inputs

Analyse der WettbewerbspositionErmittlung der Erfolgsfaktoren

Analyse der WettbewerbspositionErmittlung der Erfolgsfaktoren

Schnittstellen-

auditierung

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die wiederholte Anwendung ...

... von Qualitätsaudits führt zu dem typischen Sägez ahn-effekt, der den Erfüllungsgrad von qualitätssichern den Maßnahmen über die Zeit darstellt, und somit zur Ve r-meidung einer Fehlerhäufung.

Zeit

Erf

üllu

ngsg

rad

der

For

deru

ngen

Qualitäts-audit

Qualitäts-audit

vermiedeneAbweichungen

Qualitäts-audit



C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Auditierung von Geschäftsprozessen ...

... beinhaltet die Bewertung der prozessgestaltenden Größen und der Prozessergebnisse.

❒ Führungsverhalten❒ Aufgabenwahrneh-

mung❒ Gruppenarbeit

❒ Vollständigkeit❒ Richtigkeit❒ Aktualität

Mitarbeiter❒ Fachlich❒ Sozial❒ Methodisch

Arbeitsanweisungenund -verteilung

Information Qualifikation der

❒ Fehlerfreiheit❒ Mengentreue❒ Termintreue

❒ FMEA❒ QFD❒ Versuchsmethodik❒ SPC

❒ Verfügbarkeit❒ Wartung❒ Sauberkeit

Betriebsmittel MaterialMethoden

Geschäftsprozess

Subprozess Subprozess Subprozess Subprozess

Prozess-ergebnis

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Auditierung von Geschäftsprozessen ...

... erfordert eine Schnittstellenbetrachtung, bei d er interne Kunden die Auditierungskriterien und deren Erfüllung s-grad bestimmen.

11 2 3 4 5Zufriedenheit

1

2

3

4

5

Gew

icht

ung

Kunde verloren (KV)

Kunde unzufrieden (UZ)

Kunde weitgehend zufrieden (WZ)

Kunde voll zufrieden (VZ)

Kunde zufrieden (VZ)

2 3 4 5Zufriedenheit

1

2

3

4

5

Gew

icht

ung Sofortiger

Handlungsbedarf (SH)

Umgehende Verbesserung (UV)

Nach Absprache (NA)

Kein Handlungsbedarf (KH)

Rationalisierungspotenzial (R)

Portfolio für Befund derKundenzufriedenheit

Portfolio für Handlungsbedarf

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Auditierung der Schnittstelle X-Y ...

... zeigt Problemfelder auf, die durch die Ableitun g von Maßnahmen beseitigt werden können.

1 3

5 4

2

1 3

4

2

5

5

4

3

2

1

Anforderung X an Y

Anforderung Y an X

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5

4

3

2

1

Zufriedenheit Zufriedenheit

1. ...2. ...3. ...4. ...5. ...

Anforderungen:1. ...2. ...3. ...4. ...5. ...

Anforderungen:

Gew

icht

ung

Gew

icht

ung

Vorgehensweise

1. Identifizierung von Schnittstellen in den Geschäftsprozessen

• Interner Kunde

• Interner Lieferant

• Zu erbringende Leistung

2. Analyse der Schnittstelle:

• Anforderungskatalog durch internen Kunden und Lieferanten

• Gewichtung der Anforderungen

• Fixierung des Zufriedenheitsgrades durch internen Kunden und Lieferanten

• Festhalten der schnittstellenbezogenen Hauptprobleme

3. Identifikation der Schnittstellenprobleme durch Abgleich der unterschiedlichen Perspektiven und Anforderungen

4. Gemeinsame Erarbeitung von Verbesserungsmaßnah-men und Entwicklung alternativer Möglichkeiten der Schnittstellengestaltung

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Analysefelder der Auditierung ermöglichen ...

... eine Identifizierung zu verbessernder Produkt- un d Ser-vicemerkmale für interne und externe Kunden und eine Abschätzung über mögliche Leistungsreserven und Einsparungspotenziale in den Geschäftsprozessen.

Untersuchungsfelder des Quality-Audits

1Analyse der Erfolgsfaktoren (produktbezogen/

bezogen auf sonstige Marktleistungen)❒Befragung von Führungskräften❒Persönliche Befragung ausgewählter Kunden❒Mailing-Aktion zur Befragung eines repräsentativen

Kundenquerschnitts

3Analyse des

Beschaffungsverhaltens

❒Befragung von Führungskräften❒Mailing-Aktion zur Befragung eines repräsentativen

Lieferantenquerschnitts

2 Analyse der Wettbewerbsposition

❒Befragung von Führungskräften❒Persönliche Befragung ausgewählter Kunden❒Mailing-Aktion zur Befragung eines repräsentativen

Kundenquerschnitts

4Ergebnisbeurteilung von

Geschäftsprozessen

❒ Interviews mit Verwenden intern erstellter Leistungen❒Detaillierte Datenerhebung

5Ablaufbeurteilung von

Geschäftsprozessen❒Ablaufanalyse❒Systematische Prüfung aufbau- und ablauforganisatorischer

Alternativen❒ Identifikation von Verschwendung und Leistungsreserven

Analyse-feld

Methode

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Auditierung von Geschäftsprozessen führt ...

... zur ständigenVerbesserungvon Standards.

... zur Einleitung einer Verbesse-rungsspirale.

A P

C D

A P

C D

2. Audit

3. Audit

A P

C D

1. Audit

Ausgangsstandard

Kontinuierlic

her Verb

esserungspro

zess

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Lieferantenauditierung ermöglicht ...

... das Controlling logistikbezogener Qualitätskrite rien im Beschaffungsprozess.

InhalteInhalte

OrtOrt

AbnehmerAbnehmer LIEFERANTLIEFERANT

Vorstellungdes Konzeptes„PartnerschaftlicheZusammenarbeitmit Lieferanten“

• Besichtigung• Problemanalyse

anhand vonChecklistenin gemeinsamenGesprächen

Vertiefung derLösungsansätze

Verifizierung dererarbeitetenLösungsansätze

Potenzial-abschätzung

Präsentation derErgebnisse• Maßnahmen• Chancen und

Risiken derRealisierbarkeit

• Vorstellung der Abläufe in der

logistischen Kette des Lieferanten

bis hin zumHersteller

• Besichtigung• Abschluss-diskussion

Vorbereitung derPräsentation

Vertragliche Festschreibung

der ermitteltenPotenziale

Suche nachAnsatzpunkten

zur Verbesserungvon Produkt,

Strukturen und Abläufen

beim Lieferanten

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Durch gegenseitige Auditierung ...

... wird die Lernge-schwindigkeit inner-halb der Organisation durch gegenseitigen Vergleich erhöht.

... wird die Diffusion von Innovationen in der Organisation erreicht,

... werden Leistungen gemessen, ohne die Ergebnisverantwor-tung zu beeinflussen und

Audit-

Komitee

Audit-

Team

Teil-betrieb A

Teil-betrieb A

Teil-betrieb B

Teil-betrieb B

Teil-betrieb C

Teil-betrieb C

Teil-betrieb D

Teil-betrieb D

Teil-betrieb E

Teil-betrieb E

Teil-betrieb F

Teil-betrieb F

Konzern-leitung

Konzern-leitung

Teilnahme am Audit-KomiteeAuditierung

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die gegenseitige Auditierung als ...❐ Strukturvereinfachung innerhalb des Informationsnetz-

werkes,

❐ Sicherstellung des Wissenstransfers zu allen Beteiligten,

❐ Verbesserung der Informationsaustausches,

❐ Innovationsübertragung in Prozessen, Methoden und Technologien,

❐ Bewertung von Innovationen hinsichtlich ihrer Anwend-barkeit und Übertragbarkeit auf andere Organisations-einheiten sowie

❐ Sicherstellung des Transfers von Innovationen ein-schließlich der Anweisungen und Empfehlungen zur Einführung und Anwendung.

1

5

37

8

7

2

4

mögliche Wissensflüsse in einemUnternehmen mit 8 Organisationseinheiten

Wissensfluss innerhalb eines Unternehmensbei Einsatz der Auditierung

1

5

8 2

7 4

37 Auditierung

... Controllinginstrument.

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Die Ermittlung von Qualitätskennzahlen ...

... als Basis für das Ableiten von Maßnahmen.

Systematisierung von Qualitätskennzahlen

❒ Leistungsorientiert(z.B. bzgl. Kundenanforderun-gen, logistisch, technisch)

❒ Kostenorientiert(z.B. Anteil Fehlerkosten an den Qualitätskosten)

❒ Fähigkeitsorientiert(z.B. mitarbeiterbezogen, QS-systemorientiert, lieferanten-bezogen)

❒ Aufbau eines Instrumentari-ums zur Lenkung des Organi-sationsgeschehens

❒ Aufzeigen des Qualitäts-zustandes

❒ Erkennen von Schwachstellen

❒ Einleitung von Qualitätsver-besserungsmaßnahmen

❒ Motivation zur Qualitäts-leistung

Ziele

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


... sind als kurz- und langfristige Steue-rungsgrößenunternehmens-spezifisch zu er-mitteln.

Kurzfristig

Konstruktion

Produktion

Logistik

Reklamations-bearbeitung

F&E

Übergreifend

❒ Reklamation auf Grund von Konstruktionsfehlern

❒ Reklamation auf Grund von Produktionsmängeln

❒ Reklamation auf Grund von• Transportschäden• Terminverzug

❒ ∅-Zeitbedarf zur Reklamationsabwicklung❒ Zahl der Wiederhohlreklamationen = min.

Mittel- bis langfristig

❒ Kundenzufriedenheit (Abnehmerbefragung)

❒ Zeitpunkt der eigenen Produkteinführung minusZeitpunkt der Einführung des schnellstenKonkurrenzproduktes

❒ Qualitätsimage des Unternehmens (Abnehmer-befragung)

Kennzahlen zur Erlössicherung ...Bereich

C:\-

1el-

Des

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pt


Personalbezogen

Übergreifend

ÜbergreifendBeschaffungProduktion

F&E

Beschaffung

Produktion

❒ Geschulte PersonenZeiteinheit

❒ Anzahl installierter Problemlösungsgruppen

Methodenbezogen

Ergebnisbezogen

❒ Realisierte Erfolge von Problemlösungsgruppen❒ Lieferungen mit 100%-Prüfung

Gesamtanzahl Lieferungen❒ Anzahl Qualitätsprüfer

Anzahl Mitarbeiter/Produktionswert

❒ Anzahl FMEA/QFD-ProjekteGesamtzahl Projekte

❒ Anzahl A-LieferantenGesamtzahl Lieferanten

❒ Anzahl QualitätsvereinbarungenGesamtzahl Lieferanten

❒ Anzahl statistisch beherrschter ProzesseGesamtzahl Prozesse

Kennzahlen zur Schaffung von Qualitätsfähigkeiten

Bereich

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


... qualitätsbezogener Kosten ermöglichen

• die Minimierung des Anteils ex-terner Fehler-kosten,

• die Optimierung der Qualitätsko-stenstruktur und

• die Minimierung der gesamten qualitätsbezoge-nen Kosten.

Abweichungs-kosten

Übereinstimmungs-kosten

Umsatz

FKeFKi

FKeFKi

AKÜK

AKÜK

AK + ÜKUmsatz

AK + ÜKUmsatz

= min!

➙ opt!

= min!

Inte

rne

Feh

lerk

oste

n F

k im

it P

rüfk

oste

nant

eil

Ext

erne

Feh

lerk

oste

n F

k e

Kennzahlen zur Optimierung ...

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


... können vorhan-dene Defizite erkannt und Ziele für das Qualitätscon-trolling definiert werden.

Produktqualität(Fehlerquote beim Kunden

über 12 Monate)[ppm]

Prozessqualität(First pass yield)

[%]

Kaufteilequalität(Fehlerrate Kaufteile für

A-Teile)[ppm]

Nacharbeit(Anteil der Arbeitszeit)

[%]

1.000

> 10.000

bis

< 40%

90%

bis

10.000

> 50.000

bis

3%

> 10%

bis

10

300

bis100

3.000

bis 0,7%

1,2%bis

97%

99,99%bis

Bandbreite „Best in Class“ (branchenspezifische Werte)

Typische Werte „Poor Dogs“

Bereits auf Basis weniger Kennzahlen ...

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


Schwer erreichbare Früchte:

Mehrheit der Früchte:

Methoden und Werkzeuge

Statistische Prozesscharakterisierung,statistische Versuchsplanungnach SIX SIGMA (Blackbelt/Greenbelt)

+Crossfunktional teams

Statistische Prozesscharakterisierung,statistische Versuchsplanungnach SIX SIGMA (Blackbelt/Greenbelt)

Verbesserungsvorschläge3i-Wettbewerb

Low hanging fruits

6 σ

5 σ

4 σ

3 σ

... lassen sich auch schwer erreichbare Früchte pflü cken.

Mit Six Sigma ...

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


❒ Six Sigma bringt eine bestimmte Güte von Prozessen und Ergebnissen zum Ausdruck(Six Sigma heißt, dass der Prozess mit seinem Mitarbeiter ± 6 mal seiner Standardabweichung innerhalb der Spezifikationsgrenzen des Kunden liegt)

❒ Six Sigma ist die Bezeichnung für eine bestimmte methodische Vorgehensweise zur Verbesserung von Prozessen und Prozessergebnissen � DMAIC

❒ Six Sigma bezeichnet auch eine Auswahl an Tools

❒ Six Sigma ist der Begriff für Initiativen bzw. Programme zur Eliminierung von Nonconformance Kosten

❒ Six Sigma bringt eine bestimmte Güte von Prozessen und Ergebnissen zum Ausdruck(Six Sigma heißt, dass der Prozess mit seinem Mitarbeiter ± 6 mal seiner Standardabweichung innerhalb der Spezifikationsgrenzen des Kunden liegt)

❒ Six Sigma ist die Bezeichnung für eine bestimmte methodische Vorgehensweise zur Verbesserung von Prozessen und Prozessergebnissen � DMAIC

❒ Six Sigma bezeichnet auch eine Auswahl an Tools

❒ Six Sigma ist der Begriff für Initiativen bzw. Programme zur Eliminierung von Nonconformance Kosten

... ist die griechische Bezeichnung für die Standar d-abweichung.

Six Sigma ( σσσσ)

C:\-

1el-

Des

--V

or.p

pt


... sind stabile und kontrollierte Prozesse deren S treuung kleiner als die Toleranz ist.

Streuung: großZentrierung: nein

Streuung: kleinZentrierung: nein

Streuung: großZentrierung: ja

Streuung: kleinZentrierung: ja

Große Streuung Geringe Streuung

Zen

trie

rt z

um Z

iel

Nic

ht z

entr

iert

Ziel von Six Sigma ...

C:\-

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Des

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or.p

pt


... ist es die Variation zu reduzieren und den Mitt elwert zum Sollzielwert zu bewegen.

Zulieferer Kunde

*OSG **USG OSG USG

OSG USG

Prozess zentrieren

Variation zentrieren

Mittelwert

Mittelwert

* Obere Spezifikationsgrenze** Untere Spezifikationsgrenze

Ziel von Six Sigma ...

Mittelwert

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Des

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pt


... ist die Ausrichtung aller Unternehmensprozesse an die Kundenanforderungen.

Das Ziel von Six Sigmaist die an Kundenanforderungen ausgerichtete Optimi erung

aller unternehmerischen Prozesse

Das Ziel von Six Sigmaist die an Kundenanforderungen ausgerichtete Optimi erung

aller unternehmerischen Prozesse

Einflussfaktoren X und Prozessergebnisse Y werden d azu ...

❒ mit Hilfe definierter Kennzahlen gemessen,

❒ hinsichtlich ihrer Zusammenhänge analysiert und qualifiziert,

❒ optimiert und

❒ nach Optimierung auf Nachhaltigkeit hin controlled.

Einflussfaktoren X und Prozessergebnisse Y werden d azu ...

❒ mit Hilfe definierter Kennzahlen gemessen,

❒ hinsichtlich ihrer Zusammenhänge analysiert und qualifiziert,

❒ optimiert und

❒ nach Optimierung auf Nachhaltigkeit hin controlled.

Das Ziel von Six Sigma ...

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pt


... soll die angestrebte Null-Fehler-Qualität für al le Pro-dukte, Prozesse und Dienstleistungen im Fertigungs-und Verwaltungsbereich erreicht werden, um die Kunden vollständig zufrieden zu stellen.

Zielwert

-6σ -3σ -1σ +1σ +3σ +6σ68,26%

99,73%

99,9999998%

Six Sigma-Qualität liegt vor, wenn durch Optimierung der Verfahren und Abläufe die Streuung von Prozessen und Merkmalen so gering ist, dass ein Wertebereich von +/-6σ um den Zielwert als fehlerfrei bezeichnet werden kann. Für praktische Anwendungen wird auf Grund meist unvermeid-licher Verschiebungen des Er-wartungswertes eine Fehler-quote von 3,4 ppm angestrebt, d.h. nur 3,4 Werte unter einer Millionen liegen außerhalb des optimalen Bereiches.

Durch das Six Sigma-Qualitätskonzept ...

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pt


... ist die Nutzung auf Fakten und Daten basierende r Methoden zur Erreichung ergebniswirksamer, wirtschaftlicher Ziele.

Six Sigma nutzt dazu mehrere Ansätze

❒ Systematische(s) Vorgehen, Projektsteuerung und Umsetzung (DMAIC)

❒ Ableitung der Vorgehensstrategie aus special vs. common cause ist-Situation

❒ Analyse sowohl der Prozesse wie auch der Daten aus den Prozessen

❒ Betrachtung der Prozessstreuung in Relation zur Spezifikation

❒ Statistische Modelle (Hypothese, Regression, Experiment)

❒ Innerbetriebliche Integration durch Zusammenarbeit von Methoden-Know-how und Prozess-Know-how

Six Sigma nutzt dazu mehrere Ansätze

❒ Systematische(s) Vorgehen, Projektsteuerung und Umsetzung (DMAIC)

❒ Ableitung der Vorgehensstrategie aus special vs. common cause ist-Situation

❒ Analyse sowohl der Prozesse wie auch der Daten aus den Prozessen

❒ Betrachtung der Prozessstreuung in Relation zur Spezifikation

❒ Statistische Modelle (Hypothese, Regression, Experiment)

❒ Innerbetriebliche Integration durch Zusammenarbeit von Methoden-Know-how und Prozess-Know-how

Das Charakteristische an Six Sigma ...

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pt


... beinhaltet ein umfassendes Qualitätsverständnis .

Konventionelle Sicht:

Six Sigma-Sicht:

Zulieferteile

Kunden-anforderungen

ZulieferteileKunden-anforderungen

Prozessfähigkeit

Qualität derZulieferteile

Prozess

Prozess

Toleranz

3 Sigma-Prozess

Toleranz

6 Sigma-Prozess

Fehlerrate (außerhalb Toleranz): 2700 dpm

Fehlerrate (außerhalb Toleranz): 3,4 dpm

σσσσ

σσσσ

dpm=defects per million

Das Six Sigma-Konzept ...

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pt


Nullfehlerprogramm durch aktive Fehlervermeidung un d Ursacheneliminierung statt reaktiver Qualitätskontr ollen.

*σ = Standardabweichung =

Sigma DPM

2 308.537

3 66.807

4 6.210

5 233

6 3,4

Prozessfähigkeit Fehler pro Million Teile

❒ Qualitätsphilosophie („World Class Quality“)

❒ Geschäftsstrategie erfolgreicher Unternehmen

❒ Grundlage für Qualitäts-bausteine

❒ Statistisches Messinstrument für die Prozessfähigkeit

❒ Methode zur Festlegung qualitätsbezogener Ziele

❒ Qualitätsphilosophie („World Class Quality“)

❒ Geschäftsstrategie erfolgreicher Unternehmen

❒ Grundlage für Qualitäts-bausteine

❒ Statistisches Messinstrument für die Prozessfähigkeit

❒ Methode zur Festlegung qualitätsbezogener Ziele

( )1

1

2

−

−∑=

n

xxn

ii

Was bedeutet Six Sigma?

C:\-

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pt


... zur Verbesserung der Produkt- und Prozessqualitä t mit statistischen Methoden.

Six Sigma: ein Nullfehlerprogramm

Fehler in der Herstellung können durch noch so intensive und teure Prüfungen nicht alle erkannt werden und führen beim Kunden zu Ausfällen

Six Sigma: ein Nullfehlerprogramm

Fehler in der Herstellung können durch noch so intensive und teure Prüfungen nicht alle erkannt werden und führen beim Kunden zu Ausfällen

Deshalb Nullfehlerprogramm

Fehler vermeiden

Ursachen eliminieren

Sigma: eine statistische Messgröße

„Sigma „ist ein Wert zur Beurteilung der Produkt-und Prozessqualität auf der Basis einer statistischen Fehlerverteilung

Sigma: eine statistische Messgröße

„Sigma „ist ein Wert zur Beurteilung der Produkt-und Prozessqualität auf der Basis einer statistischen Fehlerverteilung

σσσσ

Toleranz+/- 6 Sigma (σ)

3,4 dpm²)

außerhalb Toleranz

= 99,9997%innerhalb Toleranz

Six Sigma-Qualität

Prozessfähigkeit Sigma-Wert

Fehler¹)

(in dpm²)) Fehlerkosten

(% v. Umsatz)

3,56

250003,4

20 - 303 - 7

1) Fehler = Mängel, Irrtümer, Verspätungen2) dpm = defects per million

Industriestandard

World Class

Six Sigma ist ein Programm ...

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pt


... Six Sigma zielt darauf ab, langfristig eine Qual ität von 3,4 ppm zu erreichen.

Zielüberwachung und neue Zieldefinition

Ursachenanalyse von Prozessstörungen

Identifizierung von Erfolgs- und Einflussfaktoren

Umsetzung der Qualitätsverbesserung durch Bausteinkonzept

Der Ablauf der kontinuierlichen Verbesserung mit ...

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pt


... zeigt auf, dass ein Sigma von 3,8 in vielen Bere ichen nicht ausreicht.

Industriestandard(99%)

Industriestandard(99%)

Weltklasse(99,9998%)

Weltklasse(99,9998%)

❒ 10 - 20% Fehlerkosten vom Umsatz

❒ 20.000 verlorengegangene Briefe pro Stunde

❒ 200.000 falsche Medikament-beschreibungen

❒ 7 Stunden Stromausfall pro Monat

❒ 2 Landeprobleme täglich pro Flughafen


❒ 20.000 verlorengegangene Briefe pro Stunde

❒ 200.000 falsche Medikament-beschreibungen

❒ 7 Stunden Stromausfall pro Monat

❒ 2 Landeprobleme täglich pro Flughafen


❒ 7 verlorengegangene Briefe pro Stunde

❒ 68 falsche Medikament-beschreibungen

❒ 1 Stunde Stromausfall alle 34 Jahre

❒ 1 Landeproblem alle 5 Jahre pro Flughafen


❒ 7 verlorengegangene Briefe pro Stunde

❒ 68 falsche Medikament-beschreibungen

❒ 1 Stunde Stromausfall alle 34 Jahre

❒ 1 Landeproblem alle 5 Jahre pro Flughafen

Six Sigma

Six Sigma in der Praxis ...

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pt


Control Define

MeasureImprove

Analyze

Die Erfolge sichernDie Erfolge sichern

Das Projektthema, seine Implikationen und Auswirkungen verstehen lernen

Das Projektthema, seine Implikationen und Auswirkungen verstehen lernen

Einen dem Thema angemessenen Daten-

erhebungsplan entwickeln und ausführen

Den tieferliegenden Ursachen mit Hilfe der erhobenen Daten auf

die Spur kommen

Den tieferliegenden Ursachen mit Hilfe der erhobenen Daten auf

die Spur kommen

Verbesserungen generieren und

auswählen

Verbesserungen generieren und

auswählen

... im Überblick.

Die DMAIC-Phasen ...

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... und Umsetzungserfolg primär durch methodisch stringent untermauerte Analysen und Befunde.

DMAIC istdie Vorgehenssystematik im Rahmen des Six Sigma Ansatzes!

DMAIC istdie Vorgehenssystematik im Rahmen des Six Sigma Ansatzes!

DMAIC verbindet ...

❒ wissenschaftstheoretische und forschungslogische Anlaufbedingungen mit

❒ ziel- und umsetzungsorientierten Anforderungen der wirtschaftlich/technologischen Projektpraxis

DMAIC verbindet ...

❒ wissenschaftstheoretische und forschungslogische Anlaufbedingungen mit

❒ ziel- und umsetzungsorientierten Anforderungen der wirtschaftlich/technologischen Projektpraxis

DMAIC ist der Rahmen, in dem ...

❒ der Projektsituation und Projektphase entsprechende und

❒ der Fragestellung angemessene

Werkzeuge aus der Six Sigma Toolbox eingesetzt werden!

DMAIC ist der Rahmen, in dem ...

❒ der Projektsituation und Projektphase entsprechende und

❒ der Fragestellung angemessene

Werkzeuge aus der Six Sigma Toolbox eingesetzt werden!

DMAIC unterstützt den Projekt- ...

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pt


❒ Bestimmung des Projektes: Was ist Umfang und Thema des Projektes?

❒ Bestimmung des Themas: Welche Aspekte des Themas sind im Rahmen des Projektes zu untersuchen und zu verbessern?

❒ Bestimmung des Projektes: Was ist Umfang und Thema des Projektes?

❒ Bestimmung des Themas: Welche Aspekte des Themas sind im Rahmen des Projektes zu untersuchen und zu verbessern?

... befasst sich mit zwei Aspekten.

Die Phase Define ...

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Business Case ❒ Potenzialanalyse

Projekt definieren!Problem StatementGoalBusiness CaseStepsCost Benefit ProjectionMilestones

❒ Projekt-/Aufgabenblatt bzw. Projekt Charter

❒ Statusblatt

❒ Erwarteter Projektnutzen in TEUR pro Jahr

❒ Definiertes Projekt• Projektthema• Projektumfang• Projektziele• Meilensteine

Schritt Werkzeuge Ergebnisse

DMAIC Roadmap: DEFINE (I)

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pt


Prozessdarstellung ❒ SIPOC (Kunden-/ Lieferantenanalyse)

Kundenanforderungen

❒ Hauptprozessschritte❒ Y 0 Ergebnisse❒ X 0 Input- und Prozess-

Größen

❒ Voice of the Customer• Interview• Schriftliche Befragung• Kano-Modell

❒ CTQ Treiberbaum

❒ Kundenanforderungen• Wichtigste

Anforderungen• Operationalisierte CTQ‘s

SUPP L I ERS

CU S TOMERS

ProcessInputs Outputs

More is better

Must be

Delighters

Strukturiertes Projekt und Themenfeld


DMAIC Roadmap: DEFINE (II)

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pt


❒ Welche Daten werden untersucht?

❒ Wie werden sie gemessen?

❒ Wie werden sie erfasst?

❒ Welche Daten werden untersucht?

❒ Wie werden sie gemessen?

❒ Wie werden sie erfasst?

... befasst sich mit der methodischen Gewinnung vonInformationen (Daten), die Anhaltspunkte für möglic heVerbesserungen liefern sollen.

Die Phase Measure ...

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pt


Identifizierungder zu

messendenVariablen

Bestimmungdes

MessverfahrensStichproben-

design

Validierungdes

Messsystems

Erhebungder Daten

Daten-darstellung

Berechnungder

Prozess-güte

1 2 3

4 5 6

... im Überblick.

Die Phase MEASURE ...

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pt


... liefert gemessene Daten zur Untersuchung der aufgestellten Hypothesen.

Messgrößen ❒ Aus SIPOC❒ Aus Voice of the Customer

Variablenreduktion ❒ Ishikawa-Diagramm❒ Cause&Effect-Matrix❒ FMEA

❒ Brainstorming vieler möglicher Ursachen

❒ Auswahl der vermutlichen „vital few“

❒ Sammlung von• Ergebnisgrößen (y)• Input- und

Prozessgrößen (x)

❒ Mess-Niveaus❒ Stichprobenplanung❒ Erhebungsmethoden❒ Datenerfassung

❒ Operationalisierte Annahmen

❒ Datenerhebungs-Methode

Datenerhebungsplan

Input Measure

OutputMeasure

I O

ProcessMeasure

P

FMEA

Data Collection Plan


DMAIC Roadmap: Die MEASURE Phase ... (I)

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pt


... liefert spezifische Annahmen und präzisierte Problembeschreibungen y = f(X1).

Messsystemanalyse

Datendarstellung ❒ Histogramm❒ Verlaufsdiagramm❒ Regelkarte❒ Pareto-Chart❒ Streudiagramm

❒ Visualisierung der erhobenen Daten

❒ Erste Plausibilisierung von Annahmen

❒ Maßzahlen zur Güte des Messsystem

❒ Verbesserung des Messsystems

❒ DPU/DPM❒ Cpk, Ppk❒ Process Sigma

❒ Berechnete Prozessgüte des ist-Prozesses (möglich für Histogramme, Run und Control Charts)

❒ Gage R&R• Kontinuierliche Daten• Attributive Daten

❒ Gage Linearity

LBL UBL

Prozessfähigkeit


DMAIC Roadmap: Die Phase MEASURE ... (II)

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pt


❒ Wie sehen die Prozesse nach Beobachtung tatsächlich aus?

❒ Was für Aufschlüsse liefert die Verteilung und der Verlauf der gemessenen Daten?

❒ Welche Zusammenhänge [Einflüsse/Wirkungen Y=f(x)] lassen sich nachweisen?

❒ Wie sehen die Prozesse nach Beobachtung tatsächlich aus?

❒ Was für Aufschlüsse liefert die Verteilung und der Verlauf der gemessenen Daten?

❒ Welche Zusammenhänge [Einflüsse/Wirkungen Y=f(x)] lassen sich nachweisen?

... befasst sich mit der Auswertung der in der Phase Measure gewonnen Daten.

Die Phase Analyze ...

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pt


... werden formulierte „tatsächliche“, empirische Zusammenhänge überprüft.

Prozessanalyse

Analyse vorhandener Daten ❒ „Grafische“ Tools• Schichtung/Zerlegung• Multi-Vari

❒ Statistische Tools• Hypothesentests• Reggressionsanalyse

❒ Ursachen identifizieren❒ Ursachen verifizieren❒ Ursache-Wirkungs-

Beziehungen quantifizieren

❒ Detaillierter Prozess❒ Zuständigkeiten❒ Potenziale im Prozess

❒ Design of Experiments• Screening• Teilfaktorielle Designs• Vollfaktorielle Designs

❒ Response Surface

❒ Haupteffekte❒ Wechselwirkungen❒ Optimierung regelbarer

Größen

Analyse experiment. Daten

❒ Activity Charts❒ Deployment Charts❒ Opportunity Charts

LBL UBL

VA NVA


DMAIC Roadmap: In der ANALYZE Phase ...

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pt


❒ Welche Lösungen sind denkbar?

❒ Welche Lösungen sollten ausgewählt angestrebt werden?

❒ Lösungen implementieren

❒ Welche Lösungen sind denkbar?

❒ Welche Lösungen sollten ausgewählt angestrebt werden?

❒ Lösungen implementieren

... befasst sich mit den möglichen Konsequenzen der Analyzephase.

Die Phase Improve ...

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pt


... werden effektive und realisierbare Lösungen gen eriert.

Verbesserung generieren

Lösungsauswahl ❒ Simulationen❒ Entscheidungsanalyse❒ Kosten-Nutzen-Analyse❒ FMEA

❒ Bewertete Lösungen❒ Auswahl von Lösungen❒ Risikominimierung

❒ Sammlung möglicher Lösungen

❒ Entwicklung alternativer Ansätze

❒ Pilotierung ❒ Machbarkeit Lösung❒ Einführungssystematik❒ Realisierung über den

Piloten hinaus

Implementierungsplan

❒ Brainstorming❒ 6-3-5❒ Morphologischer Kasten

Projektphasen Monate1 2 3 4 5 6 7 8 9

Umsetzung

1

2

3

4

5

6

ABCD

4132


DMAIC Roadmap: In der Phase IMPROVE ...

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pt


❒ Mit welchen Methoden kann man die durch eingeführte Verbesserungsmaßnahmen erzielten Veränderungen nachmessen und verfolgen?

❒ Mit welchen Methoden kann man die durch eingeführte Verbesserungsmaßnahmen erzielten Veränderungen nachmessen und verfolgen?

... befasst sich mit dem Controlling der erzielten Verände-rungen.

Die Phase Control ...

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pt


QC-Process-Charts

Doku./Standardisierung

❒ DPU/DPM❒ Cpk, Ppk❒ Process Sigma

❒ Sicherstellung des Standards bei allen Prozessbeteiligten

❒ Sicherstellung des Standards

❒ Aufdecken von Lücken

❒ Berechnete Prozessgüte des neuen Ist-Prozesses (möglich für Histogramme, Run und Control Charts)

Ergebnisevaluation

❒ PDCA❒ Aktives Follow-Up❒ Audit❒ Q-Process-Chart

LBL UBL σ = 2,7

cp = 0,4

σ = 3,7cp = 1,4

Fill to here


... wird die Nachhaltigkeit der Veränderung überprü ft.

DMAIC Roadmap: In der CONTROL Phase ... (I)

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pt


Monitoring

Dokument. Learnings

❒ Abschlusspräsentation

❒ Dokumentation des Wissens als Basis für zukünftige Aktivitäten (Lernen aus Erfahrung)

❒ Überprüfung und Controlling des verbesserten Prozesses

❒ Übergabe der Projekt- und Prozessverantwortung

Projektabschluss

❒ Regelkarten

❒ Six Sigma Network

UCL

LCL

Results

Learnings••Recommendations•••


DMAIC Roadmap: CONTROL Phase (II)

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pt


... und Verpflichtung aller relevanten Personen sowi e eine gemeinsame Sprache.

Anerkennung guter Leistungen

In Zielvereinbarungen Qualität einbinden

Aktive Unterstützungder Projekte

Führen des kulturellen Wandels durch

Vorleben

InterneKommunikation Marketing

KontinuierlichesCoaching der

Mitarbeiter

Einbindung der Process Owner

Managementeinbindungbedeutet

Erfolgsfaktor 1: Einbindung des Top-Managements ...

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pt


Das Sechs-Sigma-Konzept ...

... zeichnet sich durch seinen Top-Down-Ansatz und die Einbeziehung aller Managementebenen aus.

Zeitliche Begrenzung derBlack-Belt-Tätigkeit

Zeitliche Begrenzung derBlack-Belt-Tätigkeit

Permanenter Prozess stattabgeschlossenes Projekt

Permanenter Prozess stattabgeschlossenes Projekt

Training neuer Mitarbeiterin der Sechs-Sigma-Kultur

Training neuer Mitarbeiterin der Sechs-Sigma-Kultur

Einbindung der Lieferanten und Unterstützung durch

Training kleinerer Zulieferer

Einbindung der Lieferanten und Unterstützung durch

Training kleinerer Zulieferer

Optimierung von Prozess-fehlern statt menschlicher

Schuldzuweisungen

Optimierung von Prozess-fehlern statt menschlicher

Schuldzuweisungen

Unterstützung durch das Top Management

Unterstützung durch das Top Management

Sechs Sigma

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pt


Erfolgsfaktor 2: Transparenz durch ...

Transparenzheißt:

Transparenzheißt:

Klare Verantwortlichkeiten

Kundenbezug verdeutlichen

Kontinuierliches Controlling

Durchgängiges Q-Kennzahlen-System

Klare Definitionenfür Kennzahlen

Kennzahlen an Prozesse anbinden

... „Zahlen, Daten, Fakten“ macht eine emotionsentla sten-de Kommunikation möglich.

C:\-

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pt


Die Instrumente zur ...

... Unternehmensqualitätsverbesserung sorgen für die objektive Transparenz der Ist-Situation und zeigen Problemfelder neutral auf.

Self Assessment undBenchmarking

Self Assessment undBenchmarking

Gegenseitige AuditierungGegenseitige Auditierung

VerschwendungsanalysenVerschwendungsanalysen

Sechs-Sigma-WorkshopsSechs-Sigma-Workshops

QualitätsorganisationQualitätsorganisation

Quality GatesQuality Gates

Qualitätskosten- und -leistungsrechnungenQualitätskosten- und -leistungsrechnungenSechs Sigma

C:\-

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pt


Die unterstützenden Werkzeuge ...

... ermöglichen eine faktenorientierte Problemlösung .

Control

Define

MeasureAnalyze

Improve

Entscheidungsanalyse Regression

Histogramm

Pareto

Process-mapping

EFQM

U-W-Diagramm

Treiberbaum

MehrkostenanalyseScorecard

SPC

Maßnah-men defi-

nieren

Maßnah-men umset-

zen

Fortschrittkontrollieren

Verbes-serungs-ziele er-mitteln

Haupt-problemeermitteln

Verbes-serungs-

hebel priori-sieren

... bilden die Basis der Trainingseinheiten.

C:\-

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pt


ProjektbezogeneAusbildung

Coaching in den Startprojekten

Rollen- und aufgaben-bezogenes Training

Qualifizierung und Training

... und Training.

Erfolgsfaktor 3: Konsequente Qualifizierung ...

C:\-

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Champions Black Belts Green BeltsTechnischer und Unterstüt-zungshintergrund. Ihre gegenwärtige Position hängt mit dem zu lösenden Problem zusammen.

Vertrautheit mit grundlegenden statistischen Instrumentarien

Obere Führungskräfte und Manager wie Vizepräsidenten oder Fertigungs- oder Marketing-Direktor

Vertrautheit mit grund-legenden und fortgeschrittenen statistischen Instrumentarien

Technischer Grad oder Orien-tierung. Black Belt kann ein Ingenieur oder Rechnungs-verwalter mit fünf oder mehr Jahren Erfahrung sein.

Meisterschaft in grundlegenden statistischen Instrumentarien

Vier ein- bis eineinhalbtätige Sitzungen mit drei Wochen zwischen den Sitzungen für die Anwendung der Strategien auf zugewiesene Projekte

2 Tage Champion-Training Vier halbwöchige Trainings-sitzungen mit drei Wochen zwischen den Sitzungen für die Anwendung der Strategien auf zugewiesene Projekte

Ein Green Belt auf 5 MitarbeiterEin Champion pro Herstel-lungsstandort oder BusinessUnit

Ein Black Belt auf 10 Mitarbeiter. 500 Mitarbeiter würden 50 Black Belts erforderlich machen.

Qualifikationen

Training

Zahl der trainierten Mitarbeiter

Vergleich der Rollen im Sechs Sigma-Konzept

C:\-

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pt


Das Sechs Sigma-Schulungsprogramm ...

... folgt den Sechs Sigma Modellphasen: Planen, Trainieren, Anwenden und Kontrollieren.

Planen

Trainieren

Anwenden

Wochen Tätigkeitsbeschreibung

Überprüfen

❒ Eingangstreffen und Planungssitzung❒ Champion-Koordinierungstraining❒ Sitzung 1: Black Belt-Training❒ Anwendungsübung am Arbeitsplatz

❒ Champion-Koordinierungsmeeting❒ Six Sigma-Standardüberprüfung❒ Sitzung 4: Black Belt-Training❒ Ausweichtermin

❒ Champion-Koordinierungsmeeting❒ Six Sigma-Standardüberprüfung❒ Sitzung 2: Black Belt-Training❒ Anwendungsübung am Arbeitsplatz

❒ Champion-Koordinierungsmeeting❒ Six Sigma-Standardüberprüfung❒ Sitzung 3: Black Belt-Training❒ Anwendungsübung am Arbeitsplatz

123456789

10111213141516

Phase 1:

Messen

Phase 2:

Analysieren

Phase 3:

Verbessern

Phase 4:

Kontrollieren

C:\-

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pt


Die Einsparpotenziale von Sechs Sigma-Projekten ...

... unterstreichen die Bedeutung der Sechs Sigma-Anw en-dung, zeigen aber auch auf, dass zur nachhaltigen V er-besserung der Wettbewerbsposition eine Vielzahl von Sechs Sigma-Projekten erforderlich ist.

Kosteneinsparung pro Sechs Sigma-Projekt

100

200

300

400

300

Ericsson

140

WhirlpoolBauknecht

350

GE

260

Allied Signal/Honeywell

150

SiemensBSHG

Potenziale nach Kostenarten

50%

100%

Fehler-kosten

ReduzierungDLZ

Bestands-kosten

Material-kosten

Personal-kosten

-50% -40% -40% -25%

-10%TE

Beispiele:

C:\-

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pt


... nach ihren funktionalen Schwerpunkten zeigt, das s diese in umfangreichem Maße eingesetzt werden können.

Primäre Verwendung Sekundäre Verwendung

Methoden

FunktionenPlanung Lenkung Prüfung Verbesserung

Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)Quality FunctionDeployment (QFD)

Desgin of Experience (DoE)

Ishikawa-Diagramm

Auditierung

Qualitätskennzahlen

Zertifizierung

Poka Yoke

Statistische Prozessregelung(SPC)

Die Einordnung der Qualitätssicherungsmethoden ...Quelle: Nippel 1995

C:\-

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pt


Für die Beseitigung von Fehlerursachen ...

... sind je nach Fehlerursachentyp qualitative und q uantita-tive Methoden der präventiven Qualitätssicherung anzuwenden.

Fehlerursachentyp Methoden zur Fehlervermeidung

❒ Ungeeignete Konstruktion, Technologie, ungeeignete Prozess- und Arbeitsstandards

❒ Zu große Streuung prinzipiell geeigneter Standards

❒ Verschleiß

❒ Zufällige, nicht vorhersehbare Fehler von Menschen und Maschinen

❒ Design for Manufacture (DFM), Desgin for Assembly (DFA), FMEA

❒ Versuchsmethodiken(Taguchi, Shainin)

❒ Design of Experiments (DoE), vorbeugende Wartung, SPC

❒ Poka Yoke , Fehlerquelleninspektion

C:\-

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pt


Ziel der Taguchi-Methode ...

... ist die Ermittlung einer optimalen Kombination d er Ein-flussgrößen auf Produkt-/Prozessqualität, um Abwei-chungen vom Zielwert zu minimieren.

Qualitätsverlust

Zielwert AbweichungAbweichung

A0

Qualitätsverlust

Zielwert AbweichungAbweichung

A0

Qualitätsverlustfunktion nach Taguchi

TraditionellesVerständnis

Taguchis Qualitäts-verständnis:Jede Abweichungvom Zielwert führt zu Qualitätsverlusten

Zielwert positiveAbweichung

negativeAbweichung

(a) Ursprüngliche Verteilung

(b) Verteilung nach Einsatzder Taguchi-Methode

Effekte der Taguchi-Methode• Streuungsverminderung• Gegenüber Störeinflüssen robuste

Produkte und Prozesse

C:\-

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pt


Die Versuchsmethodik von Shainin ermöglicht ...

... eine schrittweise Ein-grenzung und Besei-tigung von Streuungs-ursachen durch

• Identifikation der Einflussgrößen auf Produkt-/Prozess-qualität,

• Versuchsdurch-führung und

• Bestimmung opti-maler Niveaus der Einflussgrößen.

Multivaria-tionskarten

Multivaria-tionskarten

PaarweiserVergleich

PaarweiserVergleich

SystematischerKomponenten-

austausch

SystematischerKomponenten-

austausch

VariablensucheVariablensuche

vollständigerfaktoriellerVersuch

vollständigerfaktoriellerVersuch

Streuungs-diagramme

Streuungs-diagramme

Bestätigungs-test A zu B

Bestätigungs-test A zu B

Verifizierungsphase

Optimierungsphase

Iden

tifiz

ieru

ngsp

hase

Instrumentenüberblick der Shainin-Methodik AnzahlEinfluss-größen

mehr als 20

5 bis 20

höchstens 4

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pt


Der Einsatz der SPC ermöglicht ...

Geschäfts-prozess

Regelstrecke

Qualifikation zurFehlerbeseitigung

Bediener-aktivität

Stellglied

Verantwortung fürFehlerbeseitigung

Sichtbarmachen vonStörungen

Bediener

Regler

Messeinrichtung mitRegelkarte

Störgrößen

Störgrößen

Signalgröße:Eingriffsgrenzeerreicht?

FührungsgrößeSOLLWERT

IST-WERT(Regelgröße)

Stellgröße

= Prozess-parameter

Stellgröße

Beispiele:• Bestellvorgänge• Kundenauftrags-annahme

• Auslieferungen• Materialtransporte

... das frühzeitige Anpassen der Stellgrößen zur Si cher-stellung der Prozessqualität.

C:\-

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pt


Die Anwendung der SPC von Leistungsprozessen ...

... erfordern• repetitive Prozesse mit

hohem deterministischen Prozessanteil,

• messbares Prozess-ergebnis,

• Wiederholhäufigkeit des Prozesses ausreichend für Stichprobenumfang und

• systematisierbare Einfluss-faktoren.

Beispiele: - Logistik-Subprozesse (Aufnehmen,Einlagern, Transportieren, Fördern)

- Subprozesse der Auftragsabwicklung(Auftragsannahme im Versandhandel,Fakturierung, Versand)

Stichprobe

Messwert

OEGx

Soll-Wert

UEGxx

••

•• •

•

Merkmals-ausprägung

Häufig-keit

Streubreite

untere Spezifikations-grenze

obere Spezifikations-grenze

Mittelwert m m+3σm-3σ

ProzessregelungProzessregelung

Prozessfähigkeits-untersuchung

Prozessfähigkeits-untersuchung

x: obere Eingriffsgrenzexx: untere Eingriffsgrenze

C:\-

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pt


Einflussfaktoren des Prozessfähigkeitsindizes

Ein Prozess mit c p und c pk ≥≥≥≥ 1,33 wird als qualitätsfähigbezeichnet.

❒ Mensch

❒ Maschine

❒ Material

❒ Methode

❒ Arbeitsumgebung

Einflussfaktoren Prozessfähigkeitsindizes

cp =Spezifikationsbreite (Toleranzbreite)

Streubreite des Prozesses

cpk = cp ( 1-k )

mit k = Spezifikationsbreite (Toleranzbreite)/2

Prozessverschiebung

groß - Streuung - geringnicht fähig - Prozess - fähig

gerin

g -

Mitt

enab

wei

chun

g -

groß

behe

rrsc

ht -

Pro

zess

-ni

cht b

eher

rsch

t

cp < 1,33 cp > 1,33

c pk

< 1

,33

c pk

> 1

,33

C:\-

1el-

Des

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or.p

pt


Die Qualitätsausbeute beim 1. Durchgang ...

Die Qualitätsausbeute beim 1. Durchgang ist derjenige Anteil der Arbeiten für eine

Prozessstufe, welche auf Anhieb richtig gemacht werden, d.h. keine Nacharbeit

benötigen. Der Wert wird in Prozenten gemessen.

Für die Ausbeute eines Prozesses, welcher aus mehreren Teilprozessen besteht,

werden die einzelnen Werte multiplikativ verknüpft.

Beispiel:

Die Qualitätsausbeute beim 1. Durchgang ist derjenige Anteil der Arbeiten für eine

Prozessstufe, welche auf Anhieb richtig gemacht werden, d.h. keine Nacharbeit

benötigen. Der Wert wird in Prozenten gemessen.

Für die Ausbeute eines Prozesses, welcher aus mehreren Teilprozessen besteht,

werden die einzelnen Werte multiplikativ verknüpft.

Beispiel:

Teilprozess 1

Ausbeute = 95%

Teilprozess 2

Ausbeute = 80%

Teilprozess 3

Ausbeute = 92%• •

... wird multiplikativ ermittelt (first-pass-yield).

= 69,9%

C:\-

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pt


Qualität beim ersten Mal ...

... ist ein entscheidender Hebel zur Durchlaufzeitve rkür-zung im indirekten Bereich.

Produktionsprozess versus Indirekter Prozess

TPnTP5TP4TP3TP2TP1

Teil-Prozesse

Ausbeute

Fehler/Ausschuss

AusbeuteGes=AusbeuteTP1 x AusbeuteTP2

x ... x AusbeuteTPn

Durchlaufzeit Durchlaufzeit

Teil-Prozesse

Input TP1 TP2 TP3 TPn

Ausbeute

AusbeuteTP 1...n

DLZGES=DLZTP1+DLZTP2

+... +DLZTPnDLZGES=(DLZTP1+∑DLZNB1

)+(DLZTP2+ ∑DLZNB2

) ... +(DLZTPn+ ∑DLZNBn

)

❒ In der Produktion lassen sich fehlerhafte Teile aussortieren, so dass Qualitätsmängel nicht zwangsläufig zu einer Verlängerung der Durchlaufzeit führen.

❒ In den indirekten Bereichen der Auftragsabwicklung muss immer 100% Ausbeute erzielt werden.

❒ 100 Kundenaufträge müssen zu 100 Lieferungen führen.

Input

Nach-besserung

NB1

Nach-besserung

NB2

Nach-besserung

NB2

C:\-

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pt


Die sieben elementaren Qualitätswerkzeuge (Q7) ...

... sind die Basis-Werkzeuge des Qualitätsmanagement s.

❒ Feststellen von Problemen

❒ Eingrenzung von Problem-gebieten

❒ Bewerten von Faktoren, die die Ursache des Problems zu sein scheinen

❒ Feststellen, ob die ange-nommenen Fehlerursachen zutreffen oder nicht

❒ Verhindern von Fehlern, die durch Versäumnis, Hast oder Unachtsamkeit entstehen

❒ Bestätigen der Wirkung von Verbesserungen

❒ Feststellen von Ausreißern

Funktion

Fehlersammelliste

Histogramm

Qualitätsregelkarte

Informationserfassung

#12345

FehlerartKratzerKorrosionLackfehlerRisseSonstiges

AnzahlIIII IIIIIIIIII IIII IIIIIIIII

Pareto-diagramm

Informationsanalyse

Korrelations-diagramme

Ishikawa-Diagramm

Flow-Charts

...... . ... .. . .

.....

. ... ....

. ......

.

.. .

C:\-

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pt


Die Fehlersammelliste ...

... ist eine einfache Methode zur rationellen Erfass ung und übersichtlichen Darstellung attributiver Daten (Feh ler) nach Art und Anzahl.

Fehlerarten Januar Februar März Summe

Werkzeugbruch

KW1 KW2 KW3 KW4 KW5 KW6 KW7 KW8 KW9 KW10 KW11 KW12 KW13

Werkzeug fehlt

Werkzeugeinstellung falsch

Werkzeugverschleiß

Chargenwechsel

Vorrichtung verschmutzt

Fehlerhaftes NC-Programm

Summe

I II

I I

II

I

II

2 3 1 4 0

III

I

II

I

1 0 5

9

4

2

6

1

2

1 3 1 4

I

I

II

I

I

I II

2

I 3

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pt


Histogramme von Prozessergebnissen

Idealfall: Prozess ist in der Lage, die Toleranzen sicher einzuhalten.

Prozess ist prinzipiell in der Lage, die Toleranzen sicher einzuhalten.Ein Einstellfehler hat jedoch dazu geführt, dass ein hoher Anteil vonProdukten mit Übermaß gefertigt wurde.

Einstellfehler führt zur Fertigung von Produkten, die einen hohen Anteilmit Untermaß aufzeigen.

Produktion von Teilen sowohl mit Unter- als auch mit Übermaß.

Hoher Anteil sowohl zu kleiner als auch zu großer Teile.

UntereToleranzgrenze

ObereToleranzgrenze

A

B

C

D

E

Quelle: Juran 1993

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pt


Das Ziel von Prozessfähigkeitsuntersuchungen ...

... und Maschinenfähigkeitsuntersuchungen ist heraus zu-finden, ob die geforderten Grenzwertvorgaben einge-halten werden können.

Produktions-ProzessProduktions-Prozess

Prozessplanung

Produktionsprozessfestlegen

Teilespektrumdefinieren

Prozess-FMEAdurchführen

Prozessbewertung

Langfristauswertungzur

Prozessbeurteilung

Instandhaltungsplan

Maschinenersatz-bzw.

Investitionsplanung

Prozesssicherung

Statistische Prozessregelungmittels Qualitätsregelkarte

SPC(Statistical Process Control)

Statistische Prozess-überwachung

mittels Stichproben SPU

Prozessverhalten

Maschinen-fähigkeits-

analyse

Prüfmittel-fähigkeits-

analyse

Prozess-fähigkeits-

analyse

C:\-

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pt


Die Interpretation der Qualitätsregelkarten ...

... erfolgt mit Hilfe von vorgegebenen Entscheidung s-mustern.

≈

xx

xxxx x

xx

OEG = Obere EingriffsgrenzeOWG = Obere Warngrenze

µ(x) = Mittelwert (Sollwert)-

UWG = Untere WarngrenzeUEG = Untere Eingriffszone

ZeitablaufQ

ualit

ätsk

oste

n[[ [[E

UR

]

Sollwert

Trend

OEG

UEG

Zu nah am Mittelwert

OEG

UEG

Sollwert

Außerhalb der Eingriffsgrenzen

OEG

UEG

Sollwert

Run

OEG

UEG

Sollwert

Zu nah an den Eingriffsgrenzen

OEG

UEG

Sollwert

Fähig und beherrscht

OEG

UEG

Sollwert

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pt


Terminregelkarte für Aufträge

Verläuft ein Auftrag terminlich innerhalb der Termi nwarn-grenzen, wird er ohne Eingriff zum geplanten Termin fertig. Die Festlegung der Warngrenzen muss betriebsspezifi sch in Abhängigkeit von den Kundenanforderungen erfolge n.

Betriebskalendertage

TOW: Obere TerminwarngrenzeTUW: Untere Terminwarngrenze

TOE: Obere TermineingriffsgrenzeTUE: Untere Termineingriffsgrenze

1 2 3 4 5 6 7 8

0

Arbeitsvorgang

10

20

30

-10

-20

-30

TOE

TOW

TUW

TUE

zufr

ühzu

spät

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pt


Das Paretodiagramm ...

... ermöglicht die kumulierte Betrachtung statistisc her Daten.

167

108

35 14

3820 388

Stoffkosten Fertigungs-kosten

Konstruktions-/Entwicklungs-gemeinkosten

Verwaltungs-gemein-kosten

Vertriebs-einzel- und

-gemeinkosten,Vertreter-

gemeinkosten

Sonder-einzelkosten

desVertriebs

KalkulatorischeKosten

Gesamt-kosten

6

C:\-

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Das Korrelationsdiagramm ...

... ist eine graphische Darstellung der Beziehung zw ischen zwei veränderlichen Faktoren.

Stark positiveKorrelation

Keine KorrelationSchwach positiveKorrelation

Stark negativeKorrelation

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pt


Das Ishikawa-Diagramm ...

... wird als Problemlösungswerkzeug zur strukturiert en Analyse des Ursache-Wirkungs-Geflechts sowie zur Ableitung zielführender Verbesserungsmaßnahmen eingesetzt.

MangelndeAnlagen-

verfügbarkeit

MenschMaschinenbediener

GrundmaschineHydr. Presse

Versorgungs-/Entsorgungseinheit

Folgeschnitt-Werkzeug

RuckartigerBewegungs-

ablauf

MangelndeMaßhaltig-

keit

Lager und Führungen

austauschen

ÜberholungWerkzeug-aufnahme

MangelndeQualifikation

Schulung bzgl.- Wartungsarbeiten- Rüsten u. Einrichten

• Optimierung von Aufbau-u.Ablauforganisation

• Kommunikationshilfsmittel• Gruppenarbeitskonzepte

MangelndeMaßhaltigkeit

Werkzeug-instandhaltung

der Hinterschnitt-bereiche

UnsaubereSchnittkanten

AustauschSchnitt-leisten

Zeitverlustedurch Kommuni-kationsdefizite

Entsorgungs-probleme

Leitblechefür Abfall-

teile

AutomatisierteAbspuleinrichtung

für Coils

Versorgungs-probleme

Beispiel: Ausschlussan einer hydraulischenBlechpresse

Beispiel: Ausschlussan einer hydraulischenBlechpresse

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pt


Mittels Flow-Charts ...

... lassen sich Abläufe übersichtlicher darstellen.

Durchführung der Änderungen

Informationen von:❒ Konstruktion❒ Entwicklung

Produktion

Anpassung der Montageanweisung

Montage

Machbarkeits-analyse

Entwicklung

Kontrolle derdurchgeführten

Änderungen

Qualitätssicherung

Kontrolle derdurchgeführten

Änderungen

Customer Service

Abstimmung der Ände-rungsdurchführung mit

dem Vertrieb

Customer Service

Übernahme der Änderung in den

Standard

Qualitätssicherung

AbrechnungKostenträger

Überarbeitung der Arbeits-pläne und Konstruktions-

standards

Arbeitsvorbereitung

Umsetzung kunden-individueller

Anforderungen

Vertrieb

Änderungsanweisung

Kostenträger

Dokumentation

Änderungsanweisung

C:\-

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Die prozessbezogene Eignung der Q7 ...

... beschränkt sich im wesentlichen auf den Einsatze s bei der Planung und der Kontrolle von Prozessen.

... ist in der Umsetzungsphase gering ausgeprägt.

Fehlersammelliste

Histogramm

Qualitätsregelkarte

Paretodiagramm

Korrelationsdiagramm

Ishikawa-Diagramm

Flow-Chart

Planung

Prozessanalyse Prozesssynthese

geeignet bedingtgeeignet

nichtgeeignet

Kontrolle desProzessergebnissesQ7

Einsatzfelder Betriebswirtschaft-liche Wirkungs-

analyse

C:\-

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pt


Die Sieben Management-Werkzeuge (M7) ...

... ergänzen die 7Q-Werkzeuge.

Lösungsfindung

Portfolio

Matrixdiagramm

Baumdiagramm

Lösungsrealisierung

Problem-Entscheiungsplan

Netzplan

Datenanalyse

Affinitätsdiagramm

Relationendiagramm

C:\-

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pt


Schlechte Termintreue

Hohe Kosten

VielAusschuss

Nacharbeit

Das Affinitätsdiagramm ...

... dient vor allem der eindeutigen Formulierung ein es Problems sowie der Konsensfindung innerhalb einer Gruppe.

Unbefriedigende Situation Schlechte

ArbeitsergebnisseSchlechte

Arbeitsmoral

Unzufrie-denheit Hoher

Krankenstand

Unpünkt-lichkeit

Mangelnde Disziplin

Unzufriedene Kunden

Kunden fühlen sich nicht ernst genommen

ReklamationenEnttäuschte Erwartungen

Kaum Wiederkäufe

C:\-

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pt


Das Relationendiagramm ...

... liefert eine strukturierte Darstellung der Haupt ursachen eines Problems und deren Wechselwirkungen.

3. Ursache 2. Ursache

1. Ursache1. Ursache2. Ursache

2. Ursache 2. Ursache

3. Ursache 3. Ursache 3. Ursache

2. Ursache

1. Ursache 1. UrsacheProblem

C:\-

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pt


Das Portfolio ...

... ermöglicht eine graphische Darstellung, welche e ine große Zahl numerischer Daten überschaubar macht.

Preis

Leistung

Eigenes Unternehmen

x Wettbewerber A bis D

AB

C

D

C:\-

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pt


Mit Hilfe des Matrixdiagramms ...

... lassen sich die Beziehungen und Wechselwirkungen innerhalb einer Fragestellung systematisch unter-suchen und anschaulich darstellen.

Daten

Daten

Daten

Daten

Daten

Daten

Daten

Daten

Dat

en

Dat

en

Dat

en

Dat

en

Dat

en

❡ ●

❡ ● ● ●

● ● x x

❡ ●

● ●

● ● ❡ x

x ❡

●Kor

rekt

ur-

maß

nahm

enP

robl

eme

Wechselbeziehungen

stark

mäßig

schwach

●

❡

x

Urs

ache

n

C:\-

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pt


Das Baumdiagramm ...

... wird angewendet, um die zur Lösung eines Problem s erforderlichen Mittel und Maßnahmen zu identifizier en.

Mögliche Widerstände gegen die Einführung

von Gruppenarbeit

Wollens-barrieren

Könnens-barrieren

Angst um den Arbeitsplatz

Bequemlichkeit

Imageverlust

Mangelnde Fachkompetenz

Mangelnde Sozialkompetenz

C:\-

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pt


Der Problem-Entscheidungsplan ...

... wird eingesetzt, um Maßnahmen für unvorhergesehe ne Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Teilschritten vorzubereiten.

Ziel

Mittel Mittel Mittel

Störung Störung Störung

Gegen-maßnahme

Gegen-maßnahme

Gegen-maßnahme

Gegen-maßnahme

Gegen-maßnahme

C:\-

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pt


Der Netzplan ...

... ermöglicht eine gut überschaubare Darstellung de r zeitlichen Verknüpfung der Maßnahmen, die zur Zielerreichung geplant sind.

Projekt-Start

Projekt-Ende

Ereignis

Ereignis Ereignis

EreignisEreignis

Ereignis

Ereignis

Dauer

Frühester Anfang

Frühestes Ende

Spätester Anfang

Spätestes Endekritischer Pfad

Ereignis

C:\-

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pt


Die Kombination von Methoden ermöglicht ...... eine Erhöhung der Prozess-

sicherheit, eine Verringerung der Änderungshäufigkeit, ein vermindertes Nacharbeits-volumen und die Erstellung kundengerechter Produkte und Prozesse. Hierzu sind qualitativ-kreative Methoden in den frühen Phasen der Planung und quantitativ-statistische Methoden mit zunehmendem Struktu-rierungsgrad der Aufgaben-stellung anzuwenden.

SPC

Taguchi-Methode

Wert-analyse Q7

Q7

Taguchi-Methode

PokaYoke

Q7FMEA

QualityFunctionDeploy-

ment

Alternativen-such-

verfahren

FMEA

quantitativ-statistisch

qualitativ-kreativ

Planung

Umsetzung

Kontrolle

Wirkungs-analyse

C:\-

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pt


Der modulare Aufbau der Qualitätsregelkreise ...

... erfordert die Integration der Prüfungsvorgänge i n die Leistungserstellung.

... muss zur Funktionsfähigkeit folgenden Prämissen gerecht werden:

• keine Fehler annehmen,• keine Fehler produzieren und• keine Fehler weitergeben.

InputPrüfungOutput

Gewährleistung der zu

erstellenden Leistung

Material MaterialPrüfungOutput

Fehlerrückkopplung Fehlerrückkopplung

Input

C:\-

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pt


Der Nutzen der Qualitätsregelkreise ...

... muss durch einen adäquaten Methoden- und Instru-menteneinsatz gewährleistet und gefördert werden.

... liegt in der detaillierten Festlegung von Verant wortlich-keiten und Zuständigkeiten (Verfahrensanweisungen).

Gewährleistung derzu erstellenden

Qualität

Prüfung

OutputInput

• Kunden-Lieferanten-Prinzip

• Reißleine• Mess- und

Prüfverfahren

• Visualisierung• Poka Yoke• Reißleine• Gruppenarbeit• Problemlösungs-

gruppen• Prozess-Audit• Mess- und Prüf-

verfahren

• Kunden-Lieferanten-Prinzip

• Empfängerorien-tiertes Berichts-management

• Visualisierung• Produkt-Audit

• Unterstützung durch Fach-und Methodenkompetenz von Q

• Prozessverantwortung• Kundenoptimale Qualität• Definierte Maßstäbe• Definierte Abläufe• Definierte Standards

C:\-

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pt


Quality Gates ...

... dienen zur Nachhaltung und Synchronisation der Z iel-erreichung zwischen Prozessfortschritt und zu erreichendem Ergebnis.

Quality Gates im Prozess

❒ Zeitpunkt im Prozess

❒ Hilfsmittel z.B. Checkliste

❒ Aufwand für Prüfung

❒ Dokumentation

❒ Zu ermittelnde Kenngrößen

Messpunkt Umfang Aufwand HilfsmittelSelbstprüfung 0,5hSelbstprüfung 0,5h

1. Vollprüfung 2hSelbstprüfung 0,5hSelbstprüfung 0,5h

0.20.1

1.11.2

Stichprobe 1h2Selbstprüfung 0,5h2.1Selbstprüfung 0,5h2.2Selbstprüfung 0,5h2.3Selbstprüfung 0,5h2.4Vollprüfung 3h3.

Arbeitspakete

Externes Review

Internes Review

QualityGates/Zeit

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Phase 8 Phase 9

Aktivitäten

0.1 0.2 1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3.

Inhalt der QualitätsmesspunkteQualitätsmesspunkte in der Übersicht

C:\-

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pt


... ermöglichen ein effektives Qualitätscontrolling und hel-fen das Projektrisiko deutlich zu reduzieren.

Quality Gates

❒ Anforderungen werden nicht vollständig erfüllt

bedingte Freischaltung, nur mit Auflagen

❒ Anforderungen werden nicht erfülltkeine Freischaltung, neue Planung

❒ Anforderungen werden erfüllt

Freischaltung Geforderte Produkt-/Prozessqualität

Erm

ittel

te P

rodu

kt-/

Pro

zess

qual

ität

Projektfortschrittsdiagramm

1

2

3

4

Quality Gates via Ampelregelung ...

❒ Überprüfung der Qualität an ergebnisorientierten Zeitpunkten (Quality Gates)

❒ Vereinbarungsrahmen der Leistungen aller Beteiligten

❒ Synchronisation aller Prozesse zur Zielerreichung hinsichtlich Produkt- und Prozessanforderungen

❒ Berichts- und Entscheidungsinstrument zur Qualitätssicherung

C:\-

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pt


Poka Yoke ist ein Ansatz ...

... zur Verhinderung, dass aus nicht vermeidbaren Fe hl-handlungen Fehler am Produkt werden.

Poka Yoke

Poka: „zufälliger, unbeab-sichtigter Fehler“

Yoke: „Vermeidung, Vermin-derung“

Jeder Mensch und jedes System begeht zufällige, unbeabsichtigte

Fehlhandlungen durchUnaufmerksamkeit, Auslassen, Vertauschen, Vergessen, usw.

Randbedingungen zum Einsatz von Poka Yoke

❒ Ohne präventive Qualitäts-sicherung in der Entwicklung und Planung nicht sinnvoll

❒ Teamarbeit auch mit Werkern aus Produktion

❒ Alle möglichen Fehler müssen bekannt sein

❒ Genaue Definition des Prüf-merkmals nötig

❒ Konstruktion muss einfache Fehlerüberprüfung zulassen

❒ Die Vorrichtung muss kurzfristig umrüstbar sein

❒ Fehler müssen eingestanden und kritisch beurteilt werden

Vorteile von Poka Yoke

❒ 100% Prüfung❒ Fehler werden früh erkannt und

fehlerhafte Teile schnell aussortiert

❒ Verwendung einfachster Hilfsmittel

❒ Niedrige Kosten❒ Schnell wirksam❒ Vermeidung von Wieder-

holfehlern

C:\-

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pt


Bei Poka Yoke ...

... lässt sich zwischen Vorkehrungen und Systemen unterscheiden.

Poka Yoke Vorkehrungen

Gestaltungsmaßnahmen, die eine Fehlhandlung ausschließen

Beispiel: Stecker

Poka Yoke Systeme

❒ Detektionsmechanismus

❒ Auslösemechanismus

❒ Reguliermechanismus

Erkennen

Auslösen

Reagieren

C:\-

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pt


Durch Poka Yoke ...

... und Fehlerquelleninspektion wird der Regelkreis der Fehlerbeseitigung verkürzt, indem in der Planung an den Fehlerursachen angesetzt wird.

Regulierungs-mechanismus

Fehl-handlung

UrsacheDetektionAnalyse

Durchführung derVerbesserungs-

maßnahmenFehler

Analyse undVerbesserungs-

vorschlag

Poka Yoke : Prinzipien, Vorkehrungen und Einrichtungenzur Vermeidung des zufälligen und unbeabsichtigtenFehlers in der Fertigung, insbesondere die fehlerfreie Arbeit des Menschen als Element von Arbeitssystemen und Fertigungsprozessen.

Detektions-mechanismen

Auslöse-mechanismen

Regulier-mechanismen

Sensoren undSensorensysteme

Kontakt-Methode Eingriffsmethode

❒ End- und Näherungsschalter

❒ Sensoren für Position, Dimension, Form,Druck,Temperatur,Vibration,Farbe undStrom

❒ Zähler

❒ Zeitüberwchungs-einrichtung

Abweichungen werden über geometrische Kenngrößen (Lage, Vorhandensein) erkannt

bei Abweichungen werden Maschinen abgeschaltet bzw. Spann- oder Transport-vorrichtungen

Fixwert-Methode Alarmmethode

Abweichungen werden durch Überprüfen des Erreichens einer bestimmten Zahl von Teilarbeitsfolgeschritten erkannt

optische und akustische Hinweise auf fehlerträchtige Situationen bzw. Auftreten eines Fehlers

Schrittfolge-Methode

Check von erforderlichen Standardbewegungsfolgen

Sortiermethode

Trennung von Pro-dukten z.B. nach Größeund Gewicht

C:\-

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pt


Mögliche Einsatzbereiche von Poka Yoke ...

... liegen in den repetitiven Subprozessen der Auftra gs-abwicklung und Fertigung.

❒ Fakturierung

❒ Versandabwicklung

❒ Rechnungsprüfung

❒ Reklamations-bearbeitung

❒ Fakturierung

❒ Versandabwicklung

❒ Rechnungsprüfung

❒ Reklamations-bearbeitung

❒ Auftragsbearbeitung

❒ Rückmeldung

❒ Änderungsdienst

❒ Absatzplanung

❒ Kundenauftrags-verwaltung

❒ Stammdaten-verwaltung

❒ Kalkulation

❒ Auftragsdaten-erfassung

❒ Auftragsbearbeitung

produktions-vorgelagert

produktions-nachgelagert

produktions-begleitend

Auftragsabwicklung

C:\-

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pt


Vor der Verbesserung Nach der Verbesserung

Bei der Montage von Antriebsrädern (6 Typen) werden gelegentlich die falschen Antriebsräder montiert.

Ablauf:

1. Werker B sieht auf den Bauzettel (Montageanweisung),

2. entnimmt dem Teile-regal das Antriebsrad Typ B und

3. montiert das Antriebs-rad an das Aggregat.

Regal mitAntriebs-rädern

Werker

Bauzettel

1. Werker A sieht auf den Bauzettel und drückt beispielweise Taste F der Anzeigentastatur für die Spezifikationen.

2. Werker B sieht auf den Bauzettel und drückt beispielweise Taste F der Anzeigentastatur für die Spezifikation. Irrtümer werden durch diesen Doppel-Check vermieden.

3. Der Deckel für das Fach mit Typ F des Teileregals öffnet sich (wenn Werker A und B verschiedene Tasten drücken, bleibt der Deckel geschlossen und ein Alarmsignal wird ausgelöst.

Werker Werker

Teile-regal

Deckel

Poka Yoke in der Fertigung

Ergebnis: Falschmontagen wurden eliminiertFehlerquelle: Irrtum, VerwechslungPoka Yoke-Elemente: Fehlerquelleninspektion, Schrittfolgenmethode, Eingriffsmethode

Beispiel

C:\-

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pt


Organisationseinheit:Organisationseinheit: Standort:Standort: Maschinennummer:Maschinennummer:

Poka Yoke in der MontageBeispiel

Prozess/Arbeitsgang:Zuführung von unterschiedlich großen Teilen zu einer Montageeinrichtung

Prozess/Arbeitsgang:Zuführung von unterschiedlich großen Teilen zu einer Montageeinrichtung

Problem:Beim Montagevorgang können von den angelieferten Teilen nur die kleinen verwendet werden. Sobald die großen Teile in die Montageeinrichtung gelangen, kommt es zu maßiven Störungen oder gar zum Bruch von Werkzeugen. Bisher wurden die Teile von Hand ver-lesen. Dies erforderte aber die ungeteilte Aufmerk-samkeit des Bedieners.

Problem:Beim Montagevorgang können von den angelieferten Teilen nur die kleinen verwendet werden. Sobald die großen Teile in die Montageeinrichtung gelangen, kommt es zu maßiven Störungen oder gar zum Bruch von Werkzeugen. Bisher wurden die Teile von Hand ver-lesen. Dies erforderte aber die ungeteilte Aufmerk-samkeit des Bedieners.

Durchgeführte Maßnahme:Durch das Anbringen einer einfachen Blende wurde sicher gestellt, dass ohne fremde Einflussnahme in den laufenden Prozess verhindert wird, dass zu große Teile in den Montageprozess weitergeleitet werden.

Durchgeführte Maßnahme:Durch das Anbringen einer einfachen Blende wurde sicher gestellt, dass ohne fremde Einflussnahme in den laufenden Prozess verhindert wird, dass zu große Teile in den Montageprozess weitergeleitet werden.

Schlüssel:

Art der Fehlerbehandlung

A3

B0

C4

D0

E1

Reaktion

Entdeckung:

Vermeidung:

Abschalten:

Steuern:

Alarm:

Datum, Ersteller:20.03.1999 H. Yoke

Datum, Registriert09.04.1999 H. Poka

Registriernummer:1999.0001

C:\-

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Standardsdefinieren

DefinierteStandards

kontinuierlichverbessern

Standardisierung

Die Standardisierung ...

❒ ist die beste und einfachste Weise, die Prozessqualität zu erhöhen,

❒ soll einfach, eindeutig, leicht verständlich und nachvollzieh-bar sein,

❒ dient der Transparenz von Abläufen und der Aufrechter-haltung von bestehendem Know-how,

❒ ist auf die Einhaltung von Zielen ausgerichtet(z.B. Qualität, Kostenvorgabe, Liefertermine),

❒ erleichtert das Managen von Prozessen,

❒ erlaubt das Beurteilen der Prozessqualität anhand der vereinbarten Controlling-Größen,

❒ verlangt eine Darstellung von Ursache sowie Wirkung und

❒ soll der Wiederholung von Fehlern vorbeugen.

Anschließend

Zuerst

C:\-

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pt


... ist ein Regelprozess, mit dem durch die ständig Anpas-sung der Standards des Qualitätsniveau sichergestell t und die Basis für die kontinuierliche Verbesserung der Qualität geschaffen wird.

Der Standard muss ständigin Frage gestellt werden und

ist Ausgangsbasis fürweitere Verbesserungen.

Der Standard muss ständigin Frage gestellt werden und

ist Ausgangsbasis fürweitere Verbesserungen.

Den Erhalt desStandards sichern.Den Erhalt des

Standards sichern.

Verbesserungerzielen.

Verbesserungerzielen.

Das Erreichte festhaltenund einen Standard

schaffen.

Das Erreichte festhaltenund einen Standard

schaffen.

Der Verbesserungs- und Standardisierungsprozess ...

C:\-

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pt


Management-Standards

Fertigungs-Standards

Zusammen-arbeits-

Standards

Verbesserung der Prozessqualität ...

... durch Ablaufstandards, die ...• auf den Prozess gerichtet

werden und nicht auf die Person,

• gleichmäßige Abläufe sichern,

• eine Aktivitätsbewertung jedes Arbeitsvorgangs erlauben,

• die Grundlage für Schu-lungen sein können und

• einer ständigen Verbes-serung unterliegen.

C:\-

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Des

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pt


Management-Standards

... die Festlegung des grundsätzlichen Rollenverstä nd-nisses,

Management-Standards beinhalten ...

... die Vereinbarung von Prozess- und Ergebniszielen.

... die Budgetierung sowie

... Prinzipien der Mitarbeiterentwicklung und Führun g,

C:\-

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pt


Zusammen-arbeits-

Standards

❒ Beauftragung und Verrechnung,

❒ Informationspflichten,

❒ Gruppenarbeit und

❒ Leistungsbeurteilung.

Standards der Zusammenarbeit koordinieren ...

... innerbetriebliche Leistungsbeziehungen.

C:\-

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pt


Fertigungs-Standards

❒ Holpflicht mit festgelegten Abholzeiten,

❒ Normierte Fertigungs-abläufe,

❒ Entstörstandards,

❒ Definierte Kanban-Kreise,

❒ Markierte Flächen,

❒ Standard-Losgrößen und

❒ Festlegung von Arbeits-richtlinien.

... den Handlungsrahmen für Arbeitsgruppen.

Fertigungs-Standards bilden ...

C:\-

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pt


Die DIN ISO 9000 Familie bietet ...

ISO 9000-4

ISO 9000-3

ISO 9000-2

ISO 9000-1

Grundsätz-liches

Konzept

ISO 9003

ISO 9002

ISO 9001

ExterneNachweisstufen

ISO 9004-4

ISO 9004-3

ISO 9004-2

ISO 9004-1

Leitfadenzum

Aufbau eines

QM-Systems

1. Verantwortung der obersten Leitung2. Qualitätssicherungssystem3. Vertragsüberprüfung4. Designlenkung5. Lenkung der Dokumente und Daten6. Beschaffung7. Lenkung der vom Auftraggeber beigestellten Produkte8. Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit von Produkten9. Prozesslenkung

10. Prüfungen11. Prüfmittelüberwachung12. Prüfstatus13. Lenkung fehlerhafter Produkte14. Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen15. Handhabung, Lager, Verpackung, Versand16. Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen17. Interne Qualitätsaudits18. Schulung19. Wartung/Kundendienst20. Statistische Methoden

Forderungen an das QMS nach DIN ISO 9001DIN ISO 9000 Familie

... die Möglichkeit, das eigene Qualitätsmanagements ys-tem und die Bemühungen um Qualität interessierten Kreisen (z.B. Kunden, Mitarbeitern) anhand eines in ter-national anerkannten Standards darzulegen.

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Aus dem Qualitätsmanagementhandbuch ...

... sollen die Qualitätspolitik, die Ziele und die g eltenden Verfahren einer Organisation genau und vollständig hervorgehen.

Anwendungsbereich eines QM-Handbuchs

❒ Bekanntmachung der Politik, des Verfahrens und der Anforderungen der Firma

❒ Einführung eines wirksames QM-Systems❒ Erreichen einer verbesserten Lenkung von Praktiken und

Erleichterung qualitätssichernder Tätigkeiten❒ Liefern der dokumentarischen Grundlage für die

Durchführung von Audits bei QM-Systemen❒ Wahrung der Kontinuität des QM-Systems und seinen

Forderungen unter sich ändernden Umständen ❒ Schulung des Personals in Bezug auf die Forderungen

des QM-Systems und darin, wie man sie erfüllt❒ Externe Darlegung des QM-Systems (z.B. Nachweis der

Konformität mit ISO 900x)❒ Nachweis der Konformität des QM-Systems mit

verlangten QM-Normen im Vertragsfall

Inhaltliche Gestaltung desQM-Handbuchs

❒ Direkte Sammlung von QM-Verfahren

❒ Reihe von QM-System-Verfahren oder ein Ausschnitt davon bestehen

❒ Reihe von Verfahren für spezielle Einrichtungen oder Anwendungen

❒ U.U. mehrere Dokumente❒ Gemeinsamen Hauptteil und

spezifischen Anhängen bestehen❒ Eigenständiges Dokument

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Die Führung und Pflege eines QM-Handbuchs ...

... verschafft viele Vorteile, soweit die Gültigkeit aller Doku-mente und die Änderungsstände klar erkennbar sind.

❒ Transparente Darstellung der Organisation sowie der verschiedenen Funktionen und Abläufe

❒ Aufdeckung von Schwachstellen und Ermittlung der damit verbundenen Auswirkungen

❒ Grundlage zur Maßnahmenformulierung für die Schwachstellenbeseitigung

❒ Auskunft über die Ressourcenverteilung und Qualifikation des Personals

❒ Klare Zuweisung von Zuständigkeiten

❒ Definition von Verantwortlichkeiten, Organisations- und Aufsichtspflichten

❒ Senkung der Personalabhängigkeit

❒ Bereichsübergreifender Charakter

❒ Unzweifelhafte Darstellung der Qualitätsziele und deren Nachvollziehbarkeit

❒ Eindeutige Regelung der Durchführung und Bewertung interner Audits

❒ Sachgemäße Zuordnung der Prüfungen durch Festlegung eines Prüfsystems

❒ Weitgehende Erhaltung des Know-hows bei Personalwechsel

❒ Aufdeckung von systembezogenen Schwachstellen

❒ Reduzierung der festgelegten Verfahren und Reaktionszeiten

Vorteil eines QM-HAndbuchs

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Erstellungsablauf des QM-Handbuchs

Für die vollständige Erstellung eines QM-Handbuchs muss je nach Firmengröße eine Bearbeitungszeit von bis z u 12 Monaten eingeplant werden.

Auslegung der NormAuslegung der Norm

Auswahl der NormAuswahl der Norm

Sammeln aller vorhandener QualitätsunterlagenSammeln aller vorhandener Qualitätsunterlagen

Ordnen der gesammelten Qualitätsmanagement-UnterlagenOrdnen der gesammelten Qualitätsmanagement-Unterlagen

Erstellen fehlender Qualitätsunterlagen Erstellen fehlender Qualitätsunterlagen

Bearbeiten der Handbuch-KapitelBearbeiten der Handbuch-Kapitel

11

22

33

44

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Aufbau eines QM-Handbuchs nach dem EFQM-Modell

Qualitätshandbuch AQualitätsmanagement

0. Einführung und Arbeitsweise ..................................................................A 5

1. Führung ...................................................................................................... A 11Überblick und Einführung........................................................................... A 11Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 12

1.a Führung als Vorbild.....................................................................................A 131.1 LS Führungsrichtlinien..........................................................................A 17

1.b Führung als Organisationsentwickler.........................................................A 131.2 LS Qualitätspolitik................................................................................. A 191.3 LS Qualitätsbeauftragte........................................................................ A 231.4 LS Qualitätszirkel.................................................................................. A 25

1.c Führung als Öffentlichkeitsarbeiter.............................................................A 141.5 LS Öffentlichkeitsarbeit.........................................................................A 271.6 LS Auswahl von Lieferanten.................................................................A 29

Anlage: Verfahrensanweisung Beschaffungskriterien....................................... A 311.d Führung als Personalentwickler................................................................. A 15

1.7 LS Gewährleistung des Kommunikationsflusses.................................A 331.8 LS Besprechungswesen.......................................................................A 35

2. Politik & Strategie ......................................................................................A 37Überblick und Einführung........................................................................... A 37Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 38

2.a Bedürfnisse der Interessengruppen........................................................... A 382.1 LS Leitbild des Unternehmens............................................................. A 43

Anlage: Checkliste für das Abfassen eines Unternehmensleitbildes........................A 45Anlage: Leitbilder der Wohlfahrtverbände.................................................................A 47

- Arbeiterwohlfahrt............................................................................... A 49- Deutscher Caritasverband................................................................ A 55- Der Paritätische Wohlfahrtsverband................................................. A 66- Diakonisches Werk........................................................................... A 69- Deutsches Rotes Kreuz................................................................. A 74

2.b Auswertung von Informationen...................................................................A 392.2 LS Konzeptentwicklung Marketing.......................................................A 77

2.c Ständige Weiterentwicklung....................................................................... A 402.3 LS Überprüfung der Zielsetzung.......................................................... A 79

2.d Umsetzung.................................................................................................. A 412.e Kommunikation............................................................................................A 41

2.4 LS Einrichtungskonzeption...................................................................A 81Anlage: Checkliste zum LS Einrichtungskonzeption.................................................A 83

Qualitätshandbuch AQualitätsmanagement

0. Einführung und Arbeitsweise ..................................................................A 5

1. Führung ...................................................................................................... A 11Überblick und Einführung........................................................................... A 11Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 12

1.a Führung als Vorbild.....................................................................................A 131.1 LS Führungsrichtlinien..........................................................................A 17

1.b Führung als Organisationsentwickler.........................................................A 131.2 LS Qualitätspolitik................................................................................. A 191.3 LS Qualitätsbeauftragte........................................................................ A 231.4 LS Qualitätszirkel.................................................................................. A 25

1.c Führung als Öffentlichkeitsarbeiter.............................................................A 141.5 LS Öffentlichkeitsarbeit.........................................................................A 271.6 LS Auswahl von Lieferanten.................................................................A 29

Anlage: Verfahrensanweisung Beschaffungskriterien....................................... A 311.d Führung als Personalentwickler................................................................. A 15

1.7 LS Gewährleistung des Kommunikationsflusses.................................A 331.8 LS Besprechungswesen.......................................................................A 35

2. Politik & Strategie ......................................................................................A 37Überblick und Einführung........................................................................... A 37Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 38

2.a Bedürfnisse der Interessengruppen........................................................... A 382.1 LS Leitbild des Unternehmens............................................................. A 43

Anlage: Checkliste für das Abfassen eines Unternehmensleitbildes........................A 45Anlage: Leitbilder der Wohlfahrtverbände.................................................................A 47

- Arbeiterwohlfahrt............................................................................... A 49- Deutscher Caritasverband................................................................ A 55- Der Paritätische Wohlfahrtsverband................................................. A 66- Diakonisches Werk........................................................................... A 69- Deutsches Rotes Kreuz................................................................. A 74

2.b Auswertung von Informationen...................................................................A 392.2 LS Konzeptentwicklung Marketing.......................................................A 77

2.c Ständige Weiterentwicklung....................................................................... A 402.3 LS Überprüfung der Zielsetzung.......................................................... A 79

2.d Umsetzung.................................................................................................. A 412.e Kommunikation............................................................................................A 41

2.4 LS Einrichtungskonzeption...................................................................A 81Anlage: Checkliste zum LS Einrichtungskonzeption.................................................A 83

Qualitätsmanagement-Handbuch: Gesamtinhaltsverzeich nisLogo

3. MitarbeiterInnen ........................................................................................ A 85Überblick und Einführung........................................................................... A 85Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 86

3.a Planung der Ressourcen............................................................................ A 873.1 LS Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen.............................................. A 913.2 LS Stellenbeschreibung........................................................................A 93

Anlage: Standard-Stellenbeschreibung für die Leitung des

Bereiches Hauswirtschaft (nach bhf)........................................................................ A 953.b Ermittlung und Ausbau von Wissen........................................................... A 87

3.3 LS Personalentwicklung....................................................................... A 973.4 LS Planung von Aus-, Fort-, und Weiterbildung................ ..................A 993.5 LS Anleitung von PraktikantInnen........................................................ A1013.6 LS Durchführung von internen Fortbildungen......................................A103

3.c Beteiligung...................................................................................................A 883.d Dialog...........................................................................................................A 893.e Anerkennung...............................................................................................A 89

4. Partnerschaften und Ressourcen ...........................................................A105Überblick und Einführung........................................................................... A105Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A106

4.a Externe Partnerschaften............................................................................. A1074.1 LS Kooperation mit anderen Berufsgruppen und Dienstleistern.........A111

Anlage: Musterkooperationsvertrag...............................................................A1134.b Finanzen......................................................................................................A1074.c Gebäude und Einrichtung...........................................................................A1084.d Technologie.................................................................................................A1094.e Information und Wissen.............................................................................. A109

5. Prozesse .....................................................................................................A115Überblick und Einführung (u.a. Verweis auf Qhb B-D).............................. A115Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A116

5.a Gestaltung................................................................................................... A1165.b Verbesserung..............................................................................................A1175.c Weiterentwicklung.......................................................................................A1185.d Sicherung.................................................................................................... A1185.e Kundenbeziehungen.................................................................................. A119

6. Kundenbezogene Ergebnisse ..................................................................A121Überblick und Einführung........................................................................... A121Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität.......................................................A122

3. MitarbeiterInnen ........................................................................................ A 85Überblick und Einführung........................................................................... A 85Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 86

3.a Planung der Ressourcen............................................................................ A 873.1 LS Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen.............................................. A 913.2 LS Stellenbeschreibung........................................................................A 93

Anlage: Standard-Stellenbeschreibung für die Leitung des

Bereiches Hauswirtschaft (nach bhf)........................................................................ A 953.b Ermittlung und Ausbau von Wissen........................................................... A 87

3.3 LS Personalentwicklung....................................................................... A 973.4 LS Planung von Aus-, Fort-, und Weiterbildung................ ..................A 993.5 LS Anleitung von PraktikantInnen........................................................ A1013.6 LS Durchführung von internen Fortbildungen......................................A103

3.c Beteiligung...................................................................................................A 883.d Dialog...........................................................................................................A 893.e Anerkennung...............................................................................................A 89

4. Partnerschaften und Ressourcen ...........................................................A105Überblick und Einführung........................................................................... A105Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A106

4.a Externe Partnerschaften............................................................................. A1074.1 LS Kooperation mit anderen Berufsgruppen und Dienstleistern.........A111

Anlage: Musterkooperationsvertrag...............................................................A1134.b Finanzen......................................................................................................A1074.c Gebäude und Einrichtung...........................................................................A1084.d Technologie.................................................................................................A1094.e Information und Wissen.............................................................................. A109

5. Prozesse .....................................................................................................A115Überblick und Einführung (u.a. Verweis auf Qhb B-D).............................. A115Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A116

5.a Gestaltung................................................................................................... A1165.b Verbesserung..............................................................................................A1175.c Weiterentwicklung.......................................................................................A1185.d Sicherung.................................................................................................... A1185.e Kundenbeziehungen.................................................................................. A119

6. Kundenbezogene Ergebnisse ..................................................................A121Überblick und Einführung........................................................................... A121Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität.......................................................A122


6.a Messergebnisse aus der Sicht der Kunden............................................... A1226.1 LS Kundenbefragung........................................................................... A125

6.b Leistungsindikatoren...................................................................................A1236.2 LS Umgang mit Beschwerden..............................................................A127

7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse ............................................................ A129Überblick und Einführung........................................................................... A129Teilkriterien und Ansatzpunkt für Qualität.................................................. A130

7.a Messergebnisse aus der Sicht der MitarbeiterInnen................................. A1307.1 LS Mitarbeiterinnen-Befragung............................................................ A133

7.b Leistungsindikatoren...................................................................................A131

8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse ....................................................... A135Überblick und Einführung........................................................................... A155Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A136

8.a Messergebnisse aus der Sicht der Gesellschaft........................................A1368.b Leistungsindikatoren...................................................................................A137

9. Wichtige Ergebnisse bei Schlüsselleistungen ......................................A139Überblick und Einführung........................................................................... A139Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A140

9.a Wichtige leistungsbezogene Ergebnisse................................................... A1409.1 LS Controlling....................................................................................... A143

9.b Wichtige leistungsbezogene Indikatoren.................................................. A140

Literaturliste .......................................................................................................... A145

Glossar ...................................................................................................................A147

6.a Messergebnisse aus der Sicht der Kunden............................................... A1226.1 LS Kundenbefragung........................................................................... A125

6.b Leistungsindikatoren...................................................................................A1236.2 LS Umgang mit Beschwerden..............................................................A127

7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse ............................................................ A129Überblick und Einführung........................................................................... A129Teilkriterien und Ansatzpunkt für Qualität.................................................. A130

7.a Messergebnisse aus der Sicht der MitarbeiterInnen................................. A1307.1 LS Mitarbeiterinnen-Befragung............................................................ A133

7.b Leistungsindikatoren...................................................................................A131

8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse ....................................................... A135Überblick und Einführung........................................................................... A155Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A136

8.a Messergebnisse aus der Sicht der Gesellschaft........................................A1368.b Leistungsindikatoren...................................................................................A137

9. Wichtige Ergebnisse bei Schlüsselleistungen ......................................A139Überblick und Einführung........................................................................... A139Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A140

9.a Wichtige leistungsbezogene Ergebnisse................................................... A1409.1 LS Controlling....................................................................................... A143

9.b Wichtige leistungsbezogene Indikatoren.................................................. A140

Literaturliste .......................................................................................................... A145

Glossar ...................................................................................................................A147


Quelle: QM-Handbuch QgP

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Fallstudie5




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TQM-Konzept bei der CeramTec AG

Alle Teilstrategien und -pläne werden aus dem TQM-Leitbild Unternehmensqualität abgeleitet.

TQM-Leitbild Unternehmensqualität

Verbesserungsorientiert

Innovationen(Produkte, Werkstoffe, Abläufe)

Ständige Verbesserung(KAIZEN, KVP, Gruppenarbeit, BVW)

MitarbeiterentwicklungProblemlösungstechniken

PartnerorientiertKunden

MitarbeiterLieferanten

AnteilseignerÖffentlichkeit

Umwelt

Zielorientiert

UnternehmensvisionStrategieziele

Ziel- und LeistungsvereinbarungenMaßsystem

BenchmarkingVisualisieren

Prozessorientiert

Wertschöpfende, schnellestatistisch stabile,

robuste, überwachte ProzessePlanungs-, Administrations-,

Produktions- undKommunikationsprozesse.

Vorbeugungsorientiert

Partnererwartungen früh undvollständig ermitteln.

Kurze Regelkreise bei Abweichungen.Ursachen statt Schuldige suchen.

Techniken zur Verhütung von Fehlernund Fehlleistungen

(QFD, FMEA, SPC, Poka Yoke).Dokumentierte, auditierte, zertifizierte Abläufe.

Kunden-zufriedenheit

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Schritte zur Implementierung des TQM-Leitbildes ...

Weg zur Verbesserung derWettbewerbsfähigkeit 1995-2000

Q-Plan 1999 gemäß Business-Excellence Kriterien der EFQMExterne Neuorientierung nach Kundengruppen

Q-Plan 1998: Erfolgsfaktor „Zeit“; Messen der KundenzufriedenheitTQM-Statusanalyse

Projekte zur Rüstzeitverkürzung Pilotprojekte für selbststeuernde Fertigungsteams

Visualisierung vor OrtStrategieplan für Hoechst Ceram Tec

Zertifizierung nach DIN ISO 9001Vervielfachung der Verbesserungsvorschläge

Pilotprojekt externer KundenbefragungSystematisches Nahtstellenmanagement interner

Kunden-/Lieferantenbeziehungen (Portfolio-Verfahren) Optimierung Produkte-, Kunden-, Marktportfolio

Umfassender Einsatz der Verbesserungswerkzeuge Q7, SPC, DOE, FMEA Zertifizierung nach DIN ISO 9001

Flächendeckende Durchführung interner AuditsEinführung eines Systems zur vorbeugenden Instandhaltung

Schulung aller ausführenden in der Fertigung durch ihre VorgesetztenZunehmende Integrierung des Q-Nachweises (Endprüfung) in der Fertigung

Einbeziehung von Ordnung und Sauberkeit in das VerbesserungsmanagementVerbesserung des Kerngrößen-Maßsystems

Einbeziehung von Umwelt und Sicherheit in das VerbesserungsmanagementDurchführung von Verbesserungsprojekten in allen Organisationseinheiten

Errichtung einer Infrastruktur für die Verbesserungen Schulung

Umfang derUmsetzung

des LeitbildesUnternehmens-

qualität

... der Unternehmensqualität bei der CeramTec AG.

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TQM-Standortbestimmung und -verbesserung

❒ Messen der Business Performance• Stärken identifizieren• Verbesserungschancen identifizieren

❒ Vergleichen mit Business-Excellence-Maßstab• MBA• EQA• Andere (QSR/Motorola; QSA/Foed-GM; TQSR/ABB)

❒ Prioritäten setzen für Verbesserungen

❒ Konkrete Verbesserungsmaßnahmen vereinbaren und durchführen• Projekte• Durchführungsverantwortung• Zeitplan• Erfolgskontrolle

Vorgehensweise

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Ablaufschema bei TQM-BewertungenVerbesserungen der Unternehmensqualität

mit Business-Excellence-Bewertung (z.B. nach EFQM)

START

Planung

Kommunikation

Workshop zur TQM-Standortbestimmung

Verbesserungs-maßnahmen

konkretisieren

Maßnahmendurchführen

Erfolg bewertenMonat/Quartal/Jahr

❒ Managementbeschluss z.B. als TQM-Unternehmensziel❒ Beschluss der Leitung einer einzelnen Organisationseinheit

❒ Assessoren schulen❒ TQM-Modell/Vorgehen/Arbeitsweise festlegen; Hilfsmittel

(z.B. Fragebogen) erstellen❒ Terminplan

❒ Betroffene informieren❒ Alle Mitarbeiter informieren❒ Informationsmedien

❒ Element für Element abarbeiten❒ Stärken identifizieren❒ Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren❒ Priorisieren❒ Vorhandene Unterlagen/Nachweise❒ Status bewerten und Konsensbildung❒ Vorschläge für Verbesserungen

❒ Stand gegenüber Meilensteinen❒ Angemessenheit/Wirksamkeit❒ Weiteres Vorgehen

❒ Maßnahmen/Zuständigkeiten/Termine kommunizieren❒ Abstimmen mit operativen und sonstigen Zielen/Ressourcen

❒ Nacharbeitung, evtl. in gesondertem Workshop/erweiterter Teilnehmerkreis❒ Ziele/„Owner“/Projekte/Maßnahmen/Programme/Termin/Meilensteine

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Business Excellence durch TQM ...

... richtig umgesetzt führt zur Spitzenleistung der Organi-sation.

Mitarbeiter Prozesse Ergebnisse

Potenzialfaktoren (Enablers)

50% 50%

Systemische Faktoren

(Potenzial-faktoren)

ProzesseUnternehmens-

ziele

Durch Mittel/Wege zu den Zielen

Füh

rung

Systemische Faktoren

Kundenattraktivität (bevorzugter Lieferant)

Operative Geschäfts-ergebnisse

Partnerzufriedenheit

Ergebnisse

Str

ateg

ie u

nd

Pla

nung

Mitarbeiter

Organisation

RessourcenP

roze

sse

EFQM Grundmodell Weiterentwicklung des EFQM-Grundmod ells

Mögliche Weiterentwicklung des TQM-Grundmodells der EFQM

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Die TQM-Standortbestimmung ...

Gesamtergebnis - prozentuale Bewertung

Im Gesamtergebnis wurde der Unternehmensbereich von den Workshopteilnehmern mit 403 von 1000

möglichen Punkten bewertet ...

403

max. 1000 mögliche Punkteentspricht dem fiktiven Idealeines TQM Unternehmens

erreichtePunkte

1000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

Gewinner des amerikanischenoder europäischen Qualitäts-preises Beldridge Award, European Quality Award

Fortgeschrittene Umsetzung von TQM

Unternehmen im Beginn von TQM mit bereits existierendemQualitäts-Managementsystems(z.B. zertifiziert nach ISO 9000).

... nach dem Malcolm-Baldrige-Modell ermöglicht dieexterne Bewertung der Business Excellence.

Relative Bewertung der Fragekomplexe innerhalb der Kategorien.

Gesamtergebnis

max.Punkte

erreichtePunkte

1000 403

95

75

60

150

140

180

300

41

28

27

54

66

84

102,5

1. Unternehmensführung2. Informat. und Analyse3. Strat. Q-Planung4. Pers.-Entwicklung5. Mgmt.-Prozessqualität6. Ergebnisse7. Kundenorientierung

und -zufriedenheit

38 51

13

42

25

36

24

14

47

47

47

58

61

55

27Verbesserungspotenzial

Kategorie 0% 100%Ergebnis der Einzelfragen

Frage mit der höchsten/niedrigstenBewertung aufgetragen

Ø 4052

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Die TQM-Standortbestimmung ...

Diese Sekundärorganisation macht die Verbesserungs-prozesse transparenter.

... auf Basis des Malcolm-Baldrige-Modells führt in v ielen Unternehmen zur methodischen Begleitung der Verbes-serungsprozesse durch temporär oder auf Dauer einge-richteter organisatorische Infrastrukturen.

Verbesserung des Systems ist Management-Aufgabe

1. Verbesserungs-Teams bilden

Verbesserungs-Team-System (VTS)Verbesserungs-Team-System (VTS)

Verbesserungs-Team-Kategorien (VTK)(cross funktionale Teams)

Verbesserungs-Team-Kategorien (VTK)(cross funktionale Teams)

Jedes Team ist gleichzeitig ... ... Team-Führer von einem der 7 Verbesserungs-Team-Kategorien(Vertreter benennen)

7 MBAKategorien

7.0

6.0

5.0

2.0

4.0

3.0

1.0

Ver-besserungs-

Team-System

5.3 5.2

VTK5

5.5

5.4

5.1

5.0

VTK6

VTK7 VTK1

VTK2

VTK3

VTK4

4.04.1

4.2

4.5

4.4

4.3

3.0 3.1

3.2

2.0

2.3

2.1

2.2

1.0

1.1

1.3

1.2

7.0

7.5

7.47.3

7.2

7.1

6.0

6.16.2

6.3 6.4

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Allgemeiner Regelkreis für Geschäftsprozesse

Ausgerichtet am Unternehmenszweck sind Ressourcen und Strukturen zu schaffen, die die Voraussetzungen bil-den, dass mit einem Netzwerk von wertschöpfenden Pr o-zessen die angestrebten Ergebnisse erreicht werden.

Controlling der Qualität von Geschäftsprozessen

Controlling von Einzelprozessen: Messkonzepte, Kennzahlensysteme

Controlling des Gesamtprozesses: Business-Excellence-Bewertung

Unternehmenszweck,-ziele

Potenziale(Ressourcen,Strukturen)

Prozess-Netzwerk

Ergebnisse(monetär undnichtmonetär)

Vergleich

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TI (Texas Instruments) Business Excellence Process

TI Business Excellence Process

Business ExcellenceBusiness Excellence

Customer Satisfaction through Total QualityCustomer Satisfaction through Total Quality

Operational ExcellenceOperational Excellence

Annual Improvement ProcessAnnual Improvement Process

Key Performance MetricsKey Performance Metrics

CustomerFocus

ContinuousImprovement

PeopleInvolvement

CustomerSatisfaction

ProcessFocus

Teamwork &Empowerment

Policy DeploymentBest Practice/Benchmarking/Stretch Goals

Financial Performance

MeetingCustomer

Commitments

Cycle Time &Six Sigma

Training HoursPer Person

Our Objektive

Achieved through

Supported by

Implemented with

Measured by

EFQM

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Fallstudie5




6

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Literaturverzeichnis (I)Akao, Y.: QFD - Wie die Japaner Kundenwünsche umsetzen. Landberg a. Lech 1992

ASQC Quality Press: ASQC total quality management series. Milwaukee

Bächle, M.: Qualitätsmanagement der Softwareentwicklung: Das QEG-Verfahren als Instrument des Total-Quality-Managements. Wiesbaden 1996

Bank, J.: The essence of total quality management. 1. Auflage, New York 1992

Bank, J.: The essence of total quality management. 2. Auflage, München 2000

Bartsch-Beuerlein, S.: Qualitätsmanagement in IT-Projekten: Planung -Organisation-Umsetzung. München 2000

Becker, P.: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement: nach der Revision 2000 der Normenfamilie DIN EN ISO 9000 - Zertifizierung und andere Managementsysteme. Renningen-Malmsheim 2001

Berndt, R. (Hrsg.): Total quality management als Erfolgsstrategie. Berlin 1995

Bläsing, J. P. (Hrsg.): Auditierung, Zertifizierung: Qualitätsmanagement bei Zertifizierung nach EN 29000 (EN 29000 = DIN ISO 9000); Chancen und Probleme im Vorfeld der Zertifizierung. 4. Qualitätsfachtagung, Tagungsbericht, München 1990

Bläsing, J. P. (Hrsg.): Total Quality Management: Qualitätspotenziale erkennen und nutzen! 5. Qualitätsfachtagung, München 1991

Bläsing, J. P.: 58 Musterformulare für Beschaffung, Fehlerbehandlung, Prozessführung, Korrekturmaßnahmen, Prüfung, Kennzeichnung, Prüfmittel, Betriebsmittel, Schulung, Audit, Projektarbeit: Total Quality Management; Formulare für das Qualitätsmanagement. 2. Auflage, Ulm 1996

Bounds, G.: Beyond total quality management: toward the emerging paradigm. New York 1994

Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden. 2. Auflage, Berlin 1997

Bungard, W. (Hrsg.): Total quality management (TQM): Dokumentation zum 6. Deutschen Quality-Circle-Kongress1987. 1. Auflage, Mannheim 1988

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Literaturverzeichnis (II)Campell, I./Scheibeler, A.: Qualitätsmanagement nach der neuen ISO 9000er Serie: prozessorientiert, praxisnah, schnell

und einfach umgesetzt. Augsburg 1999

Campell, I./Scheibeler, A.: Qualitätsmanagement nach der neuen ISO 9000er Serie: prozessorientiert, praxisnah, schnell und einfach umgesetzt. Augsburg 2000 (Ausgabe mit CD-Rom)

Carter, C. C.: Human resources management and the total quality imperative. New York 1994

Cassel, M.: Qualitätsmanagement nach QS-9000 und VDA 6.1. München 1999

Cassel, M.: Qualitätsmanagement nach ISO-9001. München 2000

Cole, W. E./Mogab, J. W.: The economics of total quality management: clashing paradigms in the global market. 1. Auflage, Cambridge 1995

Dahlgaard, J. J./Kristensen, K./ Fundamentals of total quality management: process analysis and improvement. London 1998, Kanji, G. K.:

Dale, B. G.: Education training and research in total quality management: proceedings of the 1st European conference. Brüssel 1990

Deutsch, M. S./Willis, R.: Software quality engineering: a total techn. and management approach. Englewood Cliffs 1988

Deutsche Gesellschaft fürQualität: TQM (total quality management) - eine unternehmensweite Verpflichtung. 1. Auflage, Berlin 1990

Drummond, H.: The quality movement: what total quality management is really about! 1. Auflage, London 1992

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Vorlesung QM WS09 10 - Forschungsinstitut€¦ · C:\-1el-Des--Vor.ppt © Univ.-Prof. Horst Wildemann 3 Qualität als Wettbewerbsfaktor ..... hat einen steigenden Stellenwert resultierend