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Vortragsreihe Fachkräfte gewinnen und binden
Instrumente umsetzen
Maßnahmen der internen Mitarbeiterbindungund der externen Arbeitgeberattraktivität
Rüsselsheim, 18. April 2012
Dipl.-Ök. Dipl.-Psych. Gunther Wolf
Jahrgang 1964
Diplom-Ökonom mit PrädikatDiplom-Psychologe mit Prädikat
Beratungsgrundsätze des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.
Zertifizierter StrategieberaterZertifizierter Unternehmensberater
Managementberater, Buchautor
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Dipl.-Ök. Dipl.-Psych. Gunther Wolf
Fachbücher und Buchbeiträge (Auszug, ab 2008)
• Mitarbeiterentwicklung, in: Niedereichholz, C. et al. (Hrsg.): Das Beratungsunternehmen. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag 2012.
• Management von Mitarbeiterbindung und Fluktuation, in: Niedereichholz, C. et al. (Hrsg.): Handbuch der Unternehmensberatung. Berlin: ESV 2011.
• Variable Vertriebsvergütung – Der Turbo für Ihre Sales Performance: Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren, Top-Verkäufer binden und begeistern. Hamburg: Dashöfer 2011.
• Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. 3. Auflage. Hamburg: Dashöfer 2010.
• Erfolgreiche Mitarbeiterbindung, in: von Windau, P. et al. (Hrsg.): Handbuch der Mittelstandsberatung. Berlin: Erich Schmidt Verlag 2008.
• Humankapital messen, planen und steuern, in: von Windau, P. et al. (Hrsg.): Handbuch der Mittelstandsberatung. Berlin: Erich Schmidt Verlag 2008.
• Management und Controlling des Humankapitals, in: Sommerlatte, T. et al. (Hrsg.): Handbuch der Unternehmensberatung. 8. Ergänzungs-Lieferung IV/08. Berlin: Erich Schmidt Verlag 2008.
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Mitarbeiterbindung zentral
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LeistungWertschaffung
PerformanzErgebnis
MotivationEngagement
Arbeitgeber-attraktivität
ZufriedenheitBegeisterung
Fluktuationsenken,
Verbleibsrateerhöhen
(Personal-)Marketing
Außenwirkung
Innenwirkung
Mitarbeiter-Bindung
Analyse
Analysefelder:
1. Analyse der Belegschaft in Bezug auf deren Bindung
2. Analyse der Mitarbeiter in Bezug auf a) deren Performance und b) deren Potential
3. Analyse der Kompetenzbündel (Funktionen) im Hinblick auf a) deren Strategische Relevanz und b) deren Verfügbarkeit der Kompetenzträger am Markt
4. Analyse der internen Maßnahmen und Leistungena) Kosten direkt und indirekt b) Wirksamkeit
- als Bindungsinstrument (Senkung der Fluktuation), - als Leistungsanreiz und - als Magnet für potenzielle Bewerber (Arbeitgeberattraktivität)
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Belegschafts-Analyse
Schwarz Bindung: 23 Prozent der Arbeitnehmer verspüren keine oder gar eine negative emotionale Bindung an das Unternehmen. Performance: Sie haben die "innerliche Kündigung" bereits vollzogen.
Grau Bindung: In der zweiten Gruppe finden sich mit 63 Prozent die meisten Mitarbeiter. Performance: Arbeitnehmer im grauen Mittelfeld verhalten sich passiv und "tun nur, was sie müssen". Sie verrichten Dienst nach Vorschrift.
Weiß Bindung: Emotional stark an das Unternehmen gebundene Mitarbeiter bilden mit 14 Prozent aktuell die kleinste Fraktion. Performance: Sie tragen zum Unternehmenserfolg in besonders engagierter Weise bei.
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21%
66%
13%Keine Bindung Geringe Bindung Hohe Bindung
Personbezogene Analyse
7
niedrig
niedrig
hoch
hoch
Pote
nzia
l
Performance
Arbeitstiere („solide“)Probleme („marginal“)
Stars („excellent“)Fragezeichen („ungewiss“)
Arbeitstiere („solide“)Probleme („marginal“)
Stars („excellent“)Fragezeichen („ungewiss“)
HiPeLoPe
HiPo
LoPo
Kein Einsatz von Bindungs-maßnahmen*
Bindung, insb. durch Vertikal-
Karriere*
Bindung, insb. durch
Horizontal-Karriere*
Bindung, insb. durch Anreize zur Steigerung
der Performance oder des
Potenzials*
* Normstrategien!
Funktionsbezogene Analyse
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Normstrategien!
Kleine Weisheiten
"Wahre Schönheit kommt von innen"
"Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler"
"Der Fisch fängt am Kopf an, gut zu riechen"
"Geben, was man selbst verlangt"(Nicht verlangen, was man selbst nicht zu geben bereit ist)
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Praxisfall
Praxisfall SOLRAM AG
1. Ist- und Soll-Profil der SOLRAM AG
2. Bedürfnisse erheben, Maßnahmen entwickeln
3. Maßnahmen erfolgswirksam umsetzen
4. Business erfolgreicher betreiben
5. Profil transportieren
6. Kontinuierliche Aktualisierungund Verbesserung
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Die SOLRAM AG
• Ruhrgebiet, 286 Mitarbeiter, Maschinenbau
• Drei der 5 Vorstände aus Inhaberfamilie
• Technisch geprägt: "Wir haben vor allem Ingenieure, zum Teil mit Dr., viele Techniker, viele Technische Zeichner - und dann die paar Mitarbeiter der kfm. Bereiche, also Buchhaltung und Vertrieb und so."
• Fluktuation zu Kunden-Unternehmen: "Letztes Jahr 4 von 7 Top-Leuten weg gegangen"; "25% Fluktuation, alle ungewollt"
• Personalgewinnung: "Wir suchen ca. 50 Kräfte"
• Bindung, Zufriedenheit: "Die Mitarbeiter müssen jetzt Überstunden machen ohne Ende"; "Die Leute maulen und wollen zweistellige Gehaltserhöhungen"; "Wir müssen das Bonussystem verbessern"
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Die SOLRAM AG
Der SOLRAM AG Vorstand
• Einbindung der Unternehmensleitung als Motor
• Der Fisch fängt am Kopf an, gut zu riechen
• Eigenes Menschenbild prüfen und ggf. korrigieren
• Eigenes Unternehmensbild prüfen und ggf. korrigieren
• Formulierung von Strategien, Zielen, Visionen, Philosophie
• Transparenz gewährleisten, Erwartungen steuern, Relevanz verdeutlichen
• Kommunikation der Erfolge (intern, extern, Shareholder)
• Erster bei der Umsetzung von Führungs-Soll-Profil
• Loyalität? "Geben, was man selbst verlangt"
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Die SOLRAM AG
1. Ist-Zustand, Fluktuation
• Allgemein:"25% Fluktuation, alle ungewollt" (real: 33,76%)
Vergleich KMU Durchschnitt: ca. 18-22 Prozent pro Jahr
• CSE, Top-Potenziale, Hoch- und Höchstleister:"Letztes Jahr 4 von 7 Top-Leuten weg gegangen"
Vergleich KMU Durchschnitt: ca. 58-64 Prozent pro Jahr
• Nur 7 Top-Leute? Es fehlen Systeme zur Ermittlung und Erfassung von CSE, von Top-Potenzialen, von Hoch- und Höchstleistern. Sie sollen etabliert werden.
• Es soll eine Analyse der Fluktuationsgründe durch Befragung der Ausgeschiedenen und der Kollegen erfolgen.
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Die SOLRAM AG
1. Ist-Zustand, Fluktuation
Analyse der Fluktuationsgründe durch Befragung der Ausgeschiedenen und der Kollegen:
• Gestaltung des Arbeitsumfelds durch Vorgesetzte (98 %)
• Überstunden (92 %), qualitativ: häufig als "vermeidbar" bezeichnet
• fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten (68 %)
• schlechtes Grundgehalt (66 %)
• zu wenig anspruchsvolle Arbeitsinhalte (58 %)
• wenig persönliche Erfüllung (52 %)
• fehlende Freundschaften im Betrieb (38 %), qualitativ: häufig "Mobbing"
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Die SOLRAM AG
1. Ist-Zustand, Fluktuation
Analyse der Fluktuationsgründe der "4 Top-Leute" (nur übereinstimmende Nennungen aufgeführt):
• fehlende Freiräume zur Entfaltung (4)
• unzureichende Karriereaussichten (4)
• unausgewogene Work-Life-Balance (4), "40 Überstunden p. W. und Urlaubsausfall"
• Verhalten des direkten Vorgesetzten, hier der Vorstand (4)
(Einen wieder zurückgeholt...)15
Die SOLRAM AG
1. Ist-Zustand, Bindung
• "Die Mitarbeiter müssen jetzt Überstunden machen ohne Ende""Die Leute maulen und wollen zweistellige Gehaltserhöhungen""Wir müssen das Bonussystem verbessern"
Bonussystem als Aufhänger gewählt
• Halbstrukturierte Interviews mit 30 zufällig ausgesuchten Mitarbeitern
• Ergebnisse, a) Teil Loyalität:
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Dez. 2008
6,25%
43,75%
37,50%
12,50%
0,00%
-42 bis 0 1 bis 9 10 bis 18 19 bis 27 27 bis 42
Die SOLRAM AG
1. Ist-Zustand, Bindung
• Ergebnisse, b) Teil Zufriedenheit:
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Die SOLRAM AG
1. Ist-Zustand, Bindung
Ergebnisse,
c) Teil Missstände oder Ansatzpunkte für Verbesserungen
...ein kleiner Einblick!
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Die SOLRAM AG
1. Ist-Zustand, Bindung
• Ergebnisse, c) Teil Missstände oder Ansatzpunkte für Verbesserungen (hier nur Anzahl der Nennungen, nach Themen zusammengefasst):
1. Middle Management: 2452. Beurteilung und Wertschätzung von Leistung: 2013. Betriebsklima, Ursachen, Maßnahmen: 1914. Bonussystem: 188 (aber: Aufhänger für die Befragung)5. Unternehmensleitung, -steuerung, -kommunikation: 786. Grundgehalt: 25
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Die SOLRAM AG
1. Ist-Zustand, Personalgewinnung
• "Wir suchen ca. 50 Kräfte"
• Analyse der Anzeigen-Versprechen:- "... Arbeiten in einem hoch motivieren Top-Team ..."- "... Menschlichkeit ..."- "... Der Mensch steht im Mittelpunkt ..."- "... sich einbringen ..."
• Glaubwürdigkeit auf dem Arbeitsmarkt fraglich. ("Wahre Schönheit kommt von innen!")
• Aber: Erste Ansätze für ein Soll-Profil?
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Die SOLRAM AG
1. Soll-Profil formulieren
• 3x 2tg. Workshop VS und FK 1. Tag: Erkennen des Ist-Profils (derzeitige Stärken und Schwächen)2. Tag: Erarbeiten des Soll-Profils grob3.+4. Tag: Erarbeiten des Soll-Profils fein 5.+6. Tag: FührungstrainingErstes Training: Schulung in Potenzial-, Performance- und CSE-Beurteilung
fortan 1x jährlich zweitägiges Training mit VS, FK, HiPos und HiPes
• Soll-Profil (Auszug):- Philosophie: Geschäftserfolg durch Human- bzw. Intellektuelles Kapital- Festgelegtes modernes Corporate Design von Unternehmen und Mitarbeitern- Handlungsleitendes Menschenbild, Leitlinien der Führung, Grundsätze der Zusammenarbeit. Kontrollmechanismen.
- Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern, Öffentlichkeit
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Die SOLRAM AG
1. Ist-Soll-Analyse nach Potenzial und Performance
• Vierstündige Einzelgespräche von VS und FK zu Potenzial- und Performancebeurteilung
• Erarbeitung der Portfolien
• Vierstündige Einzelgespräche mit VS und FK zu Normstrategien und Planung der Umsetzung
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Die SOLRAM AG
1. Ist-Soll-Analyse nach CSE
• VS-Meetings zur Ermittlung der CSE
• Erarbeitung der Portfolien
• VS-Meeting zu Normstrategien und Planung der Umsetzung
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Die SOLRAM AG
2. Bedürfnisse erheben, Maßnahmen entwickeln
• Fragebogen-Befragung
• Gruppen nur beim ersten Mal nicht getrennt, da zu diesem Zeitpunkt CSE, Potential- und Leistungsträger noch nicht identifiziert waren
• Bewertung der Maßnahmen nach a) Kosten und sonstigem Aufwand der Umsetzung (1-10)b) Eignung und Nutzen (1-10) als:
- Bindungsmaßnahme- Anreiz
c) Zielgruppeneignung: [ ] HiPo, [ ] MePo, [ ] HiPe, [ ] MePe, [ ] HiCSE, [ ] MeCSE, [ ] alle
• Häufigste Wünsche der SOLRAM-Mitarbeiter: mehr Freizeit, mehr Weiterbildung, mehr Information, bessere Zusammenarbeit, gerechte Vergütung
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Die SOLRAM AG
3. Maßnahmen-Umsetzung: a) ... auf System-Ebene
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meh
rjähr
ig
VisionLeitstern
MissionLeitwerte
StrategieWege + Maßnahmen
Leitlinien der Zusammenarbeit
Leitlinien der Führung
Zielsystem (verpflichtend)
einj
ährig
Ziele der SOLRAM AG
Ziele Team 1 Ziele Team 2 Ziele Team 3
IndividuelleZiele
IndividuelleZiele
IndividuelleZiele
LOVLeistungsorientierte Vergütung
(variabel, freiwillig)
Qualifikations- und kompetenzorientierte Vergütung
(fest)
Die SOLRAM AG
3. Maßnahmen-Umsetzung: b) ... auf Mitarbeiter-Ebene
Potenzial und Performance:
• Verbesserung der Gesamt-Unternehmensperformance durch Einführung der Zielvereinbarung und Zieloptimierung
• Freizeit-Angebote nach Potenzial- und Performance-Stufe (gemeinsame Events), bei HiPos und HiPes: Freizeit-Angebote mit Familie und VS
• Individuelle Karriereplanung und Festlegung des Weiterbildungsbedarfs durch Mitarbeiter und FK im Jahresgespräch
• HiPe-Weiterbildungsprogramme (horizontal), HiPo-Weiterbildungsprogramme (vertikal)
• Anbinden u. a. durch Rückzahlungsvereinbarungen
• Konsequente Trennungen und Versetzungen
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Die SOLRAM AG
3. Maßnahmen-Umsetzung b) ... auf Mitarbeiter-Ebene
CSE:
• Dreistufiges CSE-"Pamperprogramm"
• Top-CSE: erneute nicht-anonyme Einzelbefragung der 38 Top-CSE und Zusicherung der unternehmenserfolgsabhängigen Umsetzung
• Top-CSE: Gewährung einer widerruflichen Marktwertzulage
• Top-CSE: Prämienprogramm für die erfolgreiche Umsetzung von strategisch bedeutsamen Projekten
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Die SOLRAM AG
3. Maßnahmen-Umsetzung b) ... auf Mitarbeiter-Ebene
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Die SOLRAM AG
3. Maßnahmen-Umsetzung b) ... auf Mitarbeiter-Ebene
Alle:
• Verbesserung der internen Unternehmenskommunikation
• Ad hoc - Kommunikation von Erfolgen
• Einführung von "Viertelstündchen" (kurze Info-Veranstaltung des VS)
• Newsletter für die Mitarbeiter per E-Mail mit weiterführenden Links
• Intranet und "SOLRAM-Wiki"
• Fortführung von Betriebsfesten "Gemütlichkeit statt Highlights", gezielte Netzwerkbil/ndung
• Installation einer Klimaanlage
• "Onboarding", Broschüre und Paten für neue Mitarbeiter
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Die SOLRAM AG
4. Business erfolgreicher betreiben
• Teilnahme an Unternehmenswettbewerben
• Teilnahme an Arbeitgeberwettbewerben (z. T. "käuflich")
• Reduzierung von Fluktuation und Fehlzeiten
• Verbesserung der Geschwindigkeit bei der Stellenbesetzung
• Verbesserung der Marktpräsenz (Branche und Region)
• Verbesserung der Unternehmensperformance
• Boni auf Mitarbeiter-Ebene
• Projektcontrolling: Soll-Profil erreicht?
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Die SOLRAM AG
Ergebnisse: "Effizienzklima"
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SOLRAM
SOLRAM
Die SOLRAM AG
Ergebnisse: Mitarbeiterbindung (Loyalität)
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Dez. 2008
6,25%
43,75%
37,50%
12,50%
0,00%
-42 bis 0 1 bis 9 10 bis 18 19 bis 27 27 bis 42
Sept. 2009
12,50% 12,50%
50,00%
25,00%
0,00%
-42 bis 0 1 bis 9 10 bis 18 19 bis 27 27 bis 42
Ziel der GF
Nov. 2010
0,00%
12,50% 12,50%
56,25%
31,25%
-42 bis 0 1 bis 9 10 bis 18 19 bis 27 28 bis 42
Die SOLRAM AG
5. Profil transportieren
• Teilnahme an Unternehmenswettbewerben, Arbeitgeberwettbewerben
• Medien- und Öffentlichkeitsarbeit:− Die Lokale Presse schrieb in 2 Jahren 1x über Geschäftserfolge, 3x über
spektakuläre Maßnahmen, 1x über die Verbesserung der Zufriedenheitsanalyse, 1x über die Senkung der Fluktuation, 2x über gewonnene Wettbewerbe
− Begleitende Stellenanzeigen, auch im Verbund: "Die 5 besten Arbeitgeber des Ruhrgebiets suchen Sie"
− Stellenangebote im Lokalradio, auch im Verbund mit gleichem Slogan
− TV-Auftritte und Lokalradio-Interviews mit dem Vorstand
− Onlinemarketing: Webseite, Blogs, Facebook-Fanpage, kununu, XING, Twitter
• Glaubwürdige und zutreffende Firmenpräsentation in Unis und FH´s des Ruhrgebiets
... to be continued ...
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Die SOLRAM AG
6. Kontinuierliche Aktualisierung und Verbesserung
• Aktualisierung der Maßnahmen
Denn Mitarbeiterpräferenzen verändern sich wie Konsumentenpräferenzen
• Kontinuierliche Verbesserung der Maßnahmen- Nutzenverbesserungen (höhere Zielgenauigkeit)- Kostensenkungen (Einkaufskooperationen)
• Erzielte Spitzenpositionen in Business und Arbeitgeberattraktivität halten
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Vielen Dank...
für Ihre Fragen, Ideen, Gedanken, Impulse, Widersprüche und Anregungen.
"Great people join good companies but leave bad managers.""Einen potenziellen Nutzen für alle schaffen!"
