Vorwort

Christoph Benz

Qualitätsplanung

Operative Umsetzung strategischer Ziele

ISBN: 978-3-446-41368-9

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sowie im Buchhandel.

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1 Operative Umsetzung strategischer Ziele

Planungbedeutet,übereinModellderZukunftzuverfü-gen. Qualitätsplanung ist der Teil dieses Modells, in demsimuliertwird,wiederGradderErfüllungvonKundenforde-rungenzurErreichungderGesamtzieledesUnternehmensbeiträgt.ErfolgreicheQualitätsplanungsetztvoraus,dassge-klärtist,welcheArtvonLeistungendasUnternehmenoffe-rierenwillundwelcheKundenmitdiesenLeistungenange-sprochen werden sollen. Deshalb müssen am Beginn einesPocket-Power-Bands zum Thema „Qualitätsplanung“ zu-nächstmöglichestrategischeAusrichtungenaufgezeigtwer-den.

1.1 Drei Wege zum Erfolg

W O R U M G E H T E S ?

WarumsindmancheUnternehmenübervieleJahrehin-weg erfolgreich, während deren Konkurrenten scheitern?Untersuchungenhabengezeigt,dassesvorallemdiegrund-sätzliche strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist,welche über Erfolg oder Misserfolg entscheidet [Buzzell 1989]. Das heißt, dass Unternehmen, welche sich auf be-stimmte Produktgruppen, Kunden- oder Marktsegmentekonzentrieren,aufDauerjenenüberlegensind,welcheversu-chen,mittelseinessehrbreitenLeistungsspektrumsaufallenmöglichenMärktenpräsentzuseinundsämtlicheKunden-wünschezubedienen.TatsächlichexistierennurdreiGrund-typen von Wettbewerbsstrategien, welche Erfolg verspre-chendsind[Porter1999].

Operative Umsetzung strategischer Ziele�

1.1.1 Differenzierungsstrategie

EinUnternehmen,daseineDifferenzierungsstrategiever-folgt,grenztsichdurchdieArtderangebotenenLeistungenvomWettbewerbab.Dieszeigtsichz.B. inausgezeichneterFunktionalität und/oder Haltbarkeit der Produkte oder inhervorragendemKundenservice.DieLeistungenvonUnter-nehmen,welchedieDifferenzierungsvarianteverfolgen,sindjenenvonWettbewerbernineinemodermehrerenAspektenüberlegen.JespezifischersichdieseÜberlegenheitzeigt,destoweniger Kunden werden angesprochen. Die resultierendeKundenbasisistjedochinderRegelbereit,fürdasMehranLeistung,welchesvomUnternehmenofferiertwird,entspre-chendmehrzubezahlen.DieserPreisaufschlag–verglichenmit dem Durchschnittspreis für eine Standardleistung imentsprechendenMarkt–gibtdemUnternehmendiefinan-

Porsche und BMW „Aus Freude am Fahren“

Beide Automobilhersteller differenzieren sich sehr erfolgreich, indem sie Sportlichkeit und Exklusivität ihrer Produkte betonen und bewusst Einschränkungen in der All-tagstauglichkeit der von ihnen angebotenen Fahrzeuge hin-nehmen. Porsche möchte in der Öffentlichkeit als Hersteller von Sportwagen wahrgenommen werden und bedient ein sehr schmales Marktsegment. Dort ist das Unternehmen nur in geringem Maße der Konkurrenz ausgesetzt und erwirt-schaftet ausgezeichnete Renditen. BMW ist deutlich breiter aufgestellt, differenziert sich jedoch immer noch deutlich von Volumenherstellern wie VW oder Renault. Das – im Ver-gleich zu Porsche – bei BMW deutlich höhere Absatzvolu-men kompensiert den niedrigeren Gewinn pro Fahrzeug, sodass auch dieses Unternehmen als ein erfolgreiches Bei-spiel für strategische Differenzierung genannt werden kann.

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zielleBasis,umweiterhinüberdurchschnittlicheLeistungenerbringenzukönnenundeinenachhaltigeRenditezuerwirt-schaften.

1.1.2 Kostenführerschaftsstrategie

DiezweiteErfolgversprechendeStrategievariantewirdals„Kostenführerschaft“ bezeichnet. Hintergrund dieser Vari-anteist,dass–fallssicheinUnternehmennichtdurchüber-legeneQualität auszeichnenkann– immernochdieMög-lichkeit besteht, sich durch preislich attraktive Angeboteeinen breiten Kundenkreis zu sichern. Andernfalls würdeneinigeDiscounteroderFast-Food-Kettenschonlangenichtmehrexistieren.Damitsollnichtgesagtsein,dassdieQuali-tätdesAngebotsbeidieserVariantekeineRollespielenwürde:ImKerngehtesdarum,qualitativakzeptableLeistungenzueinemPreis,welcherunterdemderKonkurrenzliegt,anbie-tenzukönnen.

InallerRegelgelingtdiesnurdann,wenneinUnterneh-menGrößenvorteilenutzenkann.SinddessenProduktions-mengengrößerals jenevonKonkurrenzunternehmen,ver-teilen sich die indirekten Kosten (Entwicklung, Marketing,Verwaltungetc.)aufeinegrößereAnzahlvonProdukten–daraus resultieren niedrigere Stückkosten. Damit kann dasUnternehmenseineLeistungenzugünstigerenKonditionenalsdieKonkurrenzanbieten.EinegelungeneUmsetzungderKostenführerschaftsstrategieführtsoineinensichselbstver-stärkendenKreislauf(Bild1).

DieseStrategievariantekannnurdannerfolgreichumge-setzt werden, wenn das Unternehmen auf den relevantenMärkten einen signifikant größeren Marktanteil als seineKonkurrentenaufweist.

Drei Wege zum Erfolg

Operative Umsetzung strategischer Ziele10

Gefahr durch Outpacing

Ein Unternehmen, welches sich als Qualitätsführer in einem bestimmten Markt etabliert hat (also eine

Differenzierungsstrategie verfolgt), unterliegt nur in gerin-gem Maße der Gefahr von Konkurrenten, welche die gleiche Strategievariante verfolgen, ausgestochen zu werden. Er-folgt der Angriff jedoch von einem Unternehmen, welches bislang eher als Massenhersteller bekannt war – also eine andere Strategievariante (nämlich die Strategie der Kosten-führerschaft) verfolgte – und dieses Konkurrenzunterneh-men durch sich stetig verbessernde Produktqualität in der Lage ist, Nachfrager vom Qualitätsführer abzuziehen, be-steht größte Gefahr. Der Weg vom Qualitätsführer zum Massenhersteller ist nahezu ungangbar, da die Herstel-lung hochwertiger Erzeugnisse zwangsläufig mit hohen Strukturkosten verbunden ist, die den Einstieg in den Preis-wettbewerb verbieten. Der umgekehrte Weg (vom Mas-senhersteller zum Qualitätsführer) ist schon erfolgreich

Marktanteil

Preise

Stückkosten

Absatzmenge

Umsatz

Ertrag

Kapazitäten

Bild 1:  Prinzip der Kostenführerschaftsstrategie

Leseprobe

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2 Planungsinstrumente zur strategischen Differenzierung

2.1 Kunden verstehen: Das Modell von Kano

ErfolgreichestrategischeDifferenzierungbedeutet,dasseseinemUnternehmengelingt,Leistungenanzubieten,fürdiedieKundenbereitsind,überdurchschnittlichePreisezube-zahlen.Diesistnurdanngegeben,wennsichdieseLeistun-genvonjenenderKonkurrenzwahrnehmbarunterscheiden.Dieser Unterschied kann in völlig unterschiedlichen Berei-chenliegen:

FunktionendesProdukts(WaskanndasProdukt?),Dauerqualität(WielangehältdasProdukt?),RenommeedesHerstellers(ImagedesProdukts?),ökologische Aspekte (Umweltverträglichkeit des Pro-

dukts?),produktbegleitende Dienstleistungen (Beratung, Service

etc.?),...

ImRahmenderQualitätsplanungwirdfestgelegt,inwel-chem dieser Bereiche die Differenzierung vorgenommenwerdensollundwelchekonkretenProduktmerkmalezurea-lisieren sind. Dies kann nicht erfolgen, ohne sich zunächsteinen Überblick zu verschaffen, welche Produktmerkmaleüberhaupt realisierbar sind, welche von den Kunden ge-wünschtwerdenundwelchevondenKundenvorausgesetztwerden.ZurStrukturierungvonKundenanforderungenziehtmandasModellvonKanoheran,dasdieKlassifizierungderKundenanforderungeninBasisforderungen,Leistungsforde-

Planungsinstrumente zur strategischen Differenzierung�6

rungenundBegeisterungsforderungenvorsieht[Kano 1984].Basisforderungen stellen dabei Muss-Anforderungen dar,welche von jedem Anbieter erfüllt werden müssen. Leis-tungsforderungen sind jene Merkmalsausprägungen, an-handdererpotenzielleKundendieLeistungenunterschied-licherAnbietervergleichen,undBegeisterungsforderungenbasierenaufneuenProduktmerkmalen,diedieKundennochnichtkennen.

2.1.1 Basisforderungen definieren

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Kunden setzen die Erfüllung von Basisforderungen vor-aus,auchohnedassdieseexplizitgenanntwerden.Sowirdz.B.jederAutokäuferdavonausgehen,dasserauchbeiRegenineinerLimousineodereinemCabrioletmitgeschlossenemVerdeckreisenkann,ohnenasszuwerden.DieErfüllungdie-serAnforderungistsoselbstverständlich,dasssievonkeinemKundenimRahmeneinerAnforderungserhebungauchnurerwähntwerdenwürde.DieErfüllungvonBasisforderungenstellt eine notwendige, aber keine hinreichende BedingungzurEntstehungvonKundenzufriedenheitdar.Dasheißt,dieErfüllung von Basisforderungen führt nicht zu Kundenzu-friedenheit, wohingegen die Nicht-Erfüllung von Basisfor-derungen zwangsläufig zu Kundenunzufriedenheit führt(Bild8).

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HerstellerstehenvordemProblem,dassBasisforderungenvonKundennichtexplizitgenanntwerden,jedochunbedingterfülltwerdenmüssen.Unternehmen,diedieQualitätsfüh-

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rerschaft für sich beanspruchen, können es sich keinesfallsleisten,durchSchwierigkeitenimBereichderErfüllungvonBasisforderungenihreMarktpositionzuuntergraben.DaimBereich der Basisforderungen die Kundenbefragung als In-formationsquelle ausscheidet,müssen Zieldefinitionen unddiedaraufbasierendenProduktkonzepteundPrüfroutinenaufandereWeiseentwickeltwerden.

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Die Definition von Basisforderungen wird gerne unter-schätzt.Einerseits istdavonauszugehen,dassHerstellerge-nauso gut wie Kunden implizit wissen, welche Basis-Pro-dukteigenschaften auf jeden Fall gegeben sein müssen,andererseitsisteinevollständigeAufzählungsämtlicherBa-sisforderungennahezuunmöglich.DadieBereitstellungderBasisleistung jedoch bei sehr vielen Erzeugnissen einen er-heblichenAnteildesGesamtaufwandesdarstellt,fälltindie-

Kunden verstehen: Das Modell von Kano

hoch

Kundenzufriedenheit Begeisterungs-forderungen

Leistungs-forderungen

Basisforderungen

Grad der Leistungserfüllung

nicht gegeben

nicht gegeben

hoch

Kundenunzufriedenheit

Bild �:  Kano-Modell

Planungsinstrumente zur strategischen Differenzierung��

sem Bereich ein erheblicher Anteil der Gesamtkosten an.Budgets,welchebenötigtwerden,umBasisleistungenzuer-stellen, stehen für höherwertige, Kundennutzen schaffendeLeistungennichtmehrzurVerfügung.Deshalbistesunum-gänglich,sicheinenÜberblickdarüberzuverschaffen,welcheBasisleistungen notwendig sind und welcher Aufwand mitderBereitstellungdieserLeistungenverbundenist.DazusindfolgendeSchrittenotwendig:

Gesetzliche Forderungenklären: InnerhalbderEuropä-ischenUnionundeinzelnerStaatenbestehenRichtlinienbezüglich einer Vielzahl von Erzeugnissen (Maschinen,Spielzeugetc.)diefestlegen,welcheEigenschafteneinPro-duktaufweisenmuss,umindenVerkehrgebrachtwerdenzudürfen.EsistfürjedesProduktzuklären,welcheRicht-linienjeweilsbeachtetwerdenmüssen.DieVorgabenderjeweiligen Richtlinien sind als Basisforderungen anzuse-hen.

Beschwerden analysieren:EinprofessionellesReklamati-onsmanagement stellt sicher, dass unzufriedene Kundennicht resignieren oder zur Konkurrenz abwandern, son-derndassdasHerstellerunternehmenKenntnisvonihrenSchwierigkeitenerhält.Reklamationsdatenbietendiesel-tene Möglichkeit, direkt vom Kunden Informationen zuBasisforderungen zu erhalten. Werden BeschwerdedatenübermehrereJahregesammeltundausgewertet,entstehtein wertvoller Informationsspeicher, der zur DefinitionvonBasiserwartungenausgewertetwerdenmuss.

Marktstandardfeststellen:SoferneinProduktnichtvoll-kommen neuartig ist, existierenVergleichsprodukte. DieQualität dieserVergleichsprodukte definiert den Markt-standard. Es ist davon auszugehen, dass ein deutliches

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Unterschreiten dieses Standards von Kundenseite nichthonoriertwird.BasiszurFestlegungdesMarktstandardssind–sofernverfügbar–vergleichendeProdukttests(Stif-tungWarentest,Fachzeitschriftenetc.)bzw.selbstdurch-geführteVergleichstests.DieseVergleichstestswerdenauchals Produktbenchmarking bezeichnet. Produktbench-markingdientgleichzeitigauchzurFestlegungvonLeis-tungsforderungen.

AnderRealisierungvonBasisforderungenführtkeinWegvorbei.SiestellendenunverzichtbarenGrundbestandteilje-desLastenheftesdar.DassdieseAnforderungenerfülltwer-denmüssen,bedeutetjedochnicht,dassbekanntetechnischeLösungen beibehalten werden müssen: So kann z.B. dieBremsanlageineinemPkwmechanisch,hydraulisch,pneu-matischoderinHybridbauweiserealisiertwerden,ohnedassdarunterdieRealisierungdesBasisnutzensleidet.Basisforde-rungen bieten genauso viele Möglichkeiten für innovativetechnischeLösungenwiedieausSichtdesKundenhöherwer-tigenLeistungs-undBegeisterungsforderungen.

2.1.2 Leistungsforderungen definieren

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Anhand der Leistungsforderungen vergleichen KundenüblicherweisedieLeistungenverschiedenerAnbietermitein-ander.Sostellenz.B.derKraftstoffverbrauch,dasPlatzange-bot,dieBeschleunigungvon0auf100km/h,dieArtderIn-nenausstattungetc.typischeLeistungsforderungenaneinenPkwdar.BeiLeistungsforderungengilt:InjehöheremMaßediese erfüllt werden, desto höher die Kundenzufriedenheit.DabeimusseinMindeststandarderfülltsein,umKundenun-

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zufriedenheit zu vermeiden. Wird dieser Mindeststandardüberschritten,stelltsichinzunehmendemMaßeKundenzu-friedenheitein(Bild8).FastimmeristdieVerbesserungderLeistungsmerkmale mit der Steigerung der Herstellkostenverbunden.DeshalbistdasZielderQualitätsplanung,imBe-reich der Leistungsmerkmale die Ausprägungen der Leis-tungsmerkmale so festzulegen, dass sich ein günstigesVer-hältniszwischenKundennutzenundHerstellkostenergibt.

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Qualitätsführerschaft besteht in der Regel nicht darin,Produkteanzubieten,diehinsichtlichsämtlicherKundenan-forderungenbesseralsKonkurrenzproduktesind.DieHer-stellungderartigerProdukte–soferndieseüberhaupttech-nischmöglichist–wirdinderRegelsoteuer,dassnursehrwenigeKundeninderLagewären,dieausdiesenKostenre-sultierendenPreisezubezahlen.Vielmehrkommtesdaraufan, genau zu erfassen, welche Kundengruppen auf welcheMerkmalegesteigertenWertlegen,undsozumaßgeschnei-dertenLösungenzugelangen.EinevoneinerspeziellenKun-dengruppegewünschteMehr-AusprägungeinesbestimmtenMerkmalswirddurchdiefürdieseKundengrupperelativun-wichtigeMinder-AusprägungeinesanderenMerkmalskom-pensiert.DamitentstehenLeistungen,diesicheinerseitsamMarktdifferenzieren,undandererseitsnochineinemrealis-tischenKostenrahmenliegen.

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SichdurchLeistungsforderungenauszuzeichnenbedeuteteine Übererfüllung von Marktstandards.Aus den oben ge-schildertenGründenistdasmeistnichtinsämtlichenAnfor-

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derungsbereichenmöglich.DeshalbmüssenaufderBasisderErwartungen unterschiedlicher Kundengruppen spezifischeLeistungsbündelgeschnürtwerden.FolgendesVorgehenhatsichdiesbezüglichbewährt:

Erhebung von Forderungen: Die Leistungsforderungen,welchevonbestehendenoderpotenziellenKundenexpli-zitgenanntwerden,sindaufzulisten.InformationsquelledazuistvorzugsweisediedirekteBefragungderKunden.AlternativkommtdieindirekteErhebungdurchdieBefra-gungvonVertriebsmitarbeiternoderExpertenrundenin-frage. DasVorgehenzurdirektenBefragungderKundenist im Pocket-Power-Band 203 beschrieben [Meister 2005].

Definition von Kundengruppen: Durch die Clusterunger erhobenen Anforderungsprofile lassen sich die typi-schenLeistungsforderungenbestimmterKundengruppenableiten.JedeutlicherdieUnterschiedezwischendenein-zelnenClusternausfallenundjehomogenerdieeinzelnenClustersind,destoleichterfälltdieEntscheidungbezüg-lichderFestlegungvonZielprofilen.

Markt- und Konkurrenzanalyse: Typischerweisewerdendie identifizierten Kundengruppen auch von Konkur-rentenbedient.DasStudiumdesWettbewerbsverhaltensunddesLeistungsangebotesvonKonkurrentengibtHin-weisezurAttraktivitäteinerbestimmtenKundengruppe.

Festlegung der Leistungsforderungen:JenachKapazitätdesUnternehmenswirdentschieden,welcheClusterbe-dientwerdenundwievieleProdukteinnerhalbeinesClus-tersangebotenwerden.Sohatz.B.fastjederAutomobil-hersteller ein Modell im Programm, welches auf jungeErwachsene zugeschnitten ist, ein Modell für Familien

Kunden verstehen: Das Modell von Kano

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undeinModellfürdieGeneration50plus.Dieseunter-scheiden sich deutlich untereinander und sie versuchensichaufeinejeweilseigeneArtvonKonkurrenzprodukten,dieaufdasselbeSegmentzielen,abzugrenzen.

Das Beste war nicht gut genug ...

Spezifikationen für Leistungsmerkmale sind grund-sätzlich auf der Basis von Kundenbefragungen zu

treffen. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, das an-gestrebte Ziel zu verfehlen:Auf einer Automobilmesse wurde ein neues Oberklasse-modell dem Publikum vorgestellt. Ein Messestandbesucher untersuchte intensiv das Sitzleder. Als er sich schließlich nie-derkniete und am Leder roch, wurde er von einem Angestell-ten gefragt, was der Grund für sein Verhalten sei. Es stellte sich heraus, dass der Kunde feststellen wollte, ob die Sitz-bezüge aus Kunstleder gefertigt waren. – Der Hersteller hatte die Leistungsforderungen bezüglich Oberflächengüte und Fehlerfreiheit des verwendeten Rindsleders so hoch an-gesetzt, dass das echte Leder aus Sicht des Kunden nicht mehr ohne Weiteres als solches zu erkennen war!

2.1.� Begeisterungsforderungen definieren

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Die Erfüllung von Begeisterungsforderungen wird vondenKundenwedervorausgesetztnochgewünscht.Erstda-durch,dasseinHerstellereineaufBegeisterungsmerkmalenbasierende Leistung anbietet, entsteht die entsprechendeNachfrage.Bild8zeigt,dass imBereichdieserForderungs-kategorieschoneingeringerGradanLeistungserfüllungaus-reicht, um Kundenzufriedenheit zu schaffen. Diese Zufrie-denheit rührt daher, dass mittels neuer Leistungseigen-schaftenesdemKundenmöglichwird,Dingezutun,diebis

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dahin unbekannt waren. So fand z.B. die erste GenerationvonCD-BrennernreißendenAbsatz,obwohldieGeräteeinesehrniedrigeZuverlässigkeitaufwiesen.Dasheißt,dasssichdurcheinMehranInnovationeinWenigeranLeistungkom-pensierenlässt.

Sony-Walkman

Der erste Sony-Walkman stellte ein Produkt dar, welches ausschließlich in Richtung Erfüllung von

Begeisterungsforderungen konzipiert war. Die Sony-Markt-forschung hatte aufgrund fehlender Nachfrage von der Markteinführung des Walkmans abgeraten – niemand konnte sich vorstellen, mit einem Kassettenrekorder am Gürtel durch den Wald zu joggen. Trotzdem wurde das Ge- rät unter erheblichem unternehmerischem Risiko am Markt eingeführt. Der erste Walkman war sehr teuer und durch den hohen Stromverbrauch nur eingeschränkt nutzbar. Dennoch war er ein Riesenerfolg für Sony und wurde zum Vorbild für viele Nachahmerprodukte.

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EineVerbesserung im Bereich der LeistungsforderungenmussimRegelfalldurchhöhereHerstellkostenerkauftwer-den.Dasbedeutet,dass immerdieGefahrbesteht,dassderMehrertrag, welcher aufgrund der Differenzierung erwirt-schaftetwerdenkann,durchhöhereKostengemindertwirdoder ganz verschwindet. Ein eleganter Weg, diese Falle zuumgehen,ist,schonbeiderKonzeptioneinesneuenProduktssich nicht darauf zu beschränken, die KundenerwartungenhinsichtlichBasis-undLeistungsmerkmalenzuerfüllen,son-dern durch die Berücksichtigung von Begeisterungsforde-rungenmitvergleichsweisewenigUnternehmensressourcenKundenbegeisterungzuerzielen.

Kunden verstehen: Das Modell von Kano