vrpraxis_1_2011

VR

NACHFOLGE KEINE ZEIT FÜR EMOTIONEN?

EIN FACHMAGAZIN DER

PRAXIS

1/

20

11 w

ww

.vrp

raxi

s.c

hDAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

MIT STRATEGIE ZUM ERFOLG BE DIFFERENT OR DIE!

FREDMUND MALIK « ENTSCHEIDEND IST DERBLICK IN DIE ZUKUNFT»

vr0111_(001_048)_Layout 1 10.08.11 15:39 Seite 1

locationgroupLocation Group I Löwenstrasse 43 I CH-8001 Zürich I Tel.: +41/44/225 95 00 I www.location.ch

Store Letting

Mönckebergstrasse 10Hamburg

Summer 2010 I Retail Consultant

Store Acquisition

Bahnhofstrasse 40Zurich

Spring 2005 I Retail Advisor

Store Acquisition

Rennweg 2Zurich


Store Acquisition

Niederdorfstrasse 63-65Zurich


Store Acquisition

Rue Robert Céard 6Geneva

Winter 2011 I Retail Advisor

Store Acquisition

Chur, Davos, Engelberg, Solothurn, Spreitenbach,

St. Gallen, Wil, Winterthur, Zug, Zurich

2006-2008 I Retail Advisor

Store Acquisition

Rennweg 35Zurich


Store Acquisition

Kornhausplatz 7Bern

Summer 2010 I Retail Advisor

Store Acquisition

Rue du Marché 2Geneva

Autumn 2009 I Retail Advisor

Store Acquisition

Basel, Bern, Lausanne, Lugano, Neuchâtel


Store Acquisition

Rämistrasse 8Zurich


Store Acquisition

Niederdorfstrasse 45Zurich


Location Consulting

Ober-HausZurich

Autumn 2012 I Retail Consultant

Store Acquisition

Bärenplatz 2/Spitalgasse 1Bern


Store Acquisition

Baden, Basel, Bern, Biel, Davos, Interlaken, Lucerne,

Winterthur, Zurich (2x)


Store Acquisition

Marktgasse, St. Gallen Bahnhofplatz, Zurich

2006 & 2012 I Retail Advisor

Store Acquisition



Store Acquisition

Sihlstrasse 24Zurich


Store Acquisition

Niederdorfstrasse 84Zurich


Store Acquisition

Gerberstrasse 44, Basel Usteristrasse 21, Zurich


Store Acquisition

PromenadeGstaad

Summer2012 I Retail Advisor

Store Acquisition

Rue de Bourg 53Lausanne


Store Acquisition

Antwerp, Geneva, Lugano,St. Moritz, Salzburg,

Vienna, Zermatt


Location Consulting

Amsterdam, Brussels, Copenhagen, Ginza, Manhasset, Miami

2009-2011 I Retail Consultant

Store Letting

Steinenvorstadt 71Basel

Spring 2012 I Landlord Advisor

Store Acquisition



Store Acquisition

Rue du Bourg 35Lausanne


Store Acquisition

Rennweg 23Zurich


Store Letting

Rue du Rhône 80-82Geneva

Summer 2008 I Landlord Advisor

Store Acquisition

Rue du Bourg 35, Lausanne Bahnhofstrasse 58, Zurich


Store Acquisition

Kornmarkt 11Lucerne


Store Acquisition

Rue du Rhône 62Geneva


Store Acquisition

Kuttelgasse 17Zurich


Store Acquisition

Rennweg 28Zurich


Store Acquisition

Grand Rue 4-12Montreux

Autumn 2008 I Retail Consultant

Store Acquisition

Storchengasse 8Zurich


Store Acquisition

via Serlas 26St. Moritz


Store Acquisition

Kampen/Sylt, Kitzbühel, Zermatt


Store Letting

Basel, Biel, Geneva, St. Gallen, Zurich

2007-2010 I Landlord Advisor

Store Acquisition

Rue du Rhône 47, Geneva Bahnhofstrasse 39, Zurich


Store Acquisition

Bahnhofstrasse 28aZurich


Store Acquisition

Hirschenplatz 7Lucerne


Store Acquisition

Budapest & Munich


Strategic Advisory

Athens, Düsseldorf, Kolonaki, Stockholm, Warsaw

2006-2009 I Retail Consultant

Store Acquisition

Marktgasse 19Bern


Store Acquisition

Aarau, Lausanne, St. Gallen, Yverdon, Zug, Zurich


Store Acquisition

Maximilianstrasse 25Munich


Store Acquisition

Mariahilferstrasse 57Vienna


The Retail Location Specialists

vr0111_(002_003)_Layout 1 08.08.11 09:14 Seite 2

1/2011 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 3

Editorial

Der Umbau zu einer nachhaltigen Wirtschaft nimmt weltweit immer konkretere Formen

an. Moderne Unternehmens-Strategien, die über mehr als eine Generation hinaus -

reichen, nennt man neuerdings «enkelfähig», ein passender und illustrativer Ausdruck.

Die Verantwortung für eine enkelfähige Planung liegt v.a. bei Publikums-Gesellschaften

beim Verwaltungsrat, welcher dem Druck der jährlich abzuliefernden Bilanzen weniger

ausgeliefert ist als die Geschäftsleitung. Das Thema «Nachhaltigkeit» wird in den

kommenden Ausgaben von VR-Praxis immer wieder im Zentrum stehen.

Schwerpunkt-Thema unserer Erstausgabe ist die Nachfolge-Planung, welche in der

Schweiz in den nächsten fünf Jahren bei rund 60 000 Familienunternehmen geregelt

werden muss. Lesen Sie

dazu in den Beiträgen

unserer Experten, welche

Fehler vermieden werden

sollten und wie die

Prioritäten zu setzen sind.

Mit unserem dualen

Ausbildungsweg – welchen

Ulf Berg «für eine der

grössten Stärken der

schweizerischen Wirt-

schaft» hält (Interview S. 6)

– besitzen wir ein qualitativ

hochstehendes und kontinuitätsförderndes System, dem wir zu einem Grossteil unsere

niedrige Arbeitslosenquote zu verdanken haben. Ein System notabene, das so manchen

erfolgreichen Verwaltungsrat hervorgebracht hat.

Entwicklungen frühzeitig erkennen zu können ist die Basis strategischer Kompetenz.

Wie Fredmund Malik treffend formuliert: «Die Arbeit des Verwaltungsrats heisst (...)

vorauszuschauen» (Interview S. 34). In diesem Sinne nehmen wir im Hinblick auf

unsere nächste Ausgabe von VR-Praxis, dem Schweizer Magazin für Verwaltungsräte,

Ihre Anregungen und Kritik zu dieser Erstausgabe dankend entgegen.

Willy-Andreas Heckmann, Chefredaktor

ENKELFÄHIGE STRATEGIEN

Foto: Matthew Hua

vr0111_(002_003)_Layout 1 08.08.11 09:15 Seite 3

MEIN PARTNER FÜR PERFEKTEN KLANG

PEPE LIENHARD

Informationen erhalten Sie unter www.widex.ch oder im professionellen Hörakustik-Fachhandel

WIDEX CLEAR™440 HÖRSYSTEMETECHNOLOGIE UND DESIGN AUF HÖCHSTEM NIVEAU

vr0111_(004_005)_Layout 1 10.08.11 14:54 Seite 4


Inhalt

Impressum

VR-PRAXIS – DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE erscheint zusammen mit der UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Köschenrütistrasse 109, CH-8052 Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, [email protected] HERAUSGEBER: Remo Kuhn, [email protected] VERLAGSLEITUNG: Urs Huebscher, [email protected] CHEFREDAKTOR: Willy-Andreas Heckmann, [email protected] REDAKTION: Peter

Blattner, [email protected], Birthe Grautmann, [email protected], Urs Huebscher, [email protected] MITARBEIT AN DIESER AUSGABE: Hans Baumgartner, Simon Bühler, Monika Domeisen, Rudolf Ebnöther, Beat Graf, Frank Halter, Chasper Kamer, Jens Meissner, René Moser, Ruedi Stricker, Gerry ZühlkeLAYOUT & PRODUKTION: Bruno Strupler, [email protected] DRUCK: Rankwoog Print GmbH, ZofingenNACHDRUCK: Mit schriftlicher Genehmigung des Verlags und detaillierter Quellenangabe © UnternehmerZeitung / SWISSBUSINESSPRESS SA TEXT- UND BILD-MATERIAL: Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftungübernommen. Im Verlag SWISS BUSINESSPRESS erscheinen ausserdem: SWISS NEWS – The National English Journal, ATTIKA – Das Zürcher Magazin; PAULI-CUISINE – Das Gastronomie-Fachmagazin, BUSINESS CLASS – Das Lifestyle-Magazinder UnternehmerZeitung

I M G E S P R Ä C H 6 Dr. Ulf Berg und Ulrich Jakob Looser,

Partner bei BLR & Partners

22 Salvatore Proietto D'Arrigo, Mitglied derDirektion von Nationale Suisse

34 Prof. Dr. Fredmund Malik, Gründer undChairman von Malik Management

N AC H F O L G E12 Emotionen als Ressource

16 Herausforderung Unternehmensverkauf

18 Identität und Eigenständigkeit

20 Schlüssel zum Erfolg

S T R A T E G I E26 Be different or die!

28 Familienunternehmen

30 Blinde Flecken eruieren

32 Risikofaktor Personal

R E C H T36 Kompetenz und Verantwortlichkeit

N E T Z W E R K38 Erfolgreiches Networking

L I F E S T Y L E40 Hanhart Uhren

42 Reif für die Insel

K O L U M N E46 Eignungstest für Ihre Sekretärin

VRPRAXIS

TITELBILD: Stuhl: ID Chair Concept, Antonio Citterio, © Vitra (www.vitra.com)

12

26

42

Foto: Bilderbox.de

Foto: Bilderbox.de

Foto: www.manta.ch

vr0111_(004_005)_Layout 1 10.08.11 14:55 Seite 5

I N T E R V I E W W I L LY- A N D R E A S H E C K M A N N

Herr Berg, Herr Looser, gibt es für ein Verwal-tungsratgremium eine besonders vorteilhafteZusammensetzung?Berg: Eine Mischung ist sicherlich immer wichtig, seies nun zum Beispiel hinsichtlich spezifischer Markt-kenntnisse, Personalkompetenz oder sonstiger funktio-naler Fähigkeiten. Zudem gibt es verschiedene Persön-lichkeitsstrukturen zu beachten. Es gibt immer Leute,die mehr zu sagen haben als andere. Mindestens einer

«ES IST IMMER GEFÄHRLICH, WENN MAN MEINT ALLES ZU WISSEN»

muss immer bereit sein, das «enfant terrible» zu spie-len, damit es nicht nur Powerpoint-dominierte Sitzun-gen gibt und es zu echten Diskussionen kommt. Wenndie Dokumentenflut den Kommunikationsfluss stört,muss man da Einhalt gewähren. Man könnte daherdas «enfant terrible» als Querdenker bezeichnen. DieGruppendynamik spielt eine Rolle und lässt sich oft nichtvorherbestimmen, sondern entwickelt sich von selbst.Looser: Wichtig ist vor allem die Komplementaritätder Fähigkeiten, denn der Verwaltungsrat funktio-niert in erster Linie als Team.

VR-Praxis sprach mit Dr. Ulf Berg und Ulrich Jakob Looser über KMU als essen-tiellen Unterbau der Schweizer Wirtschaft, Frauenquoten, Doppelmandateund Integrität als zentrale Qualifikation eines Verwaltungsrats.

6 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 1/2011

Foto: Marc DÀrrigo

vr0111_(006_011)_Layout 1 10.08.11 10:13 Seite 6

in der Schweiz eher selten. Wobei auch in den USAüber diese Konzentration der Macht diskutiert wird.Ich persönlich hatte die Möglichkeiten, habe sieaber nie in Anspruch genommen. Zudem bin ichnicht der Meinung, dass es zwingend vorteilhaft seinmuss. Aber ich bin nicht grundsätzlich dagegen; manmuss deshalb aufpassen, nicht zu dogmatisch zu sein.

In diesem Kontext gibt es prominente Fälle,wie beispielsweise jenen des Herrn Vasella . . .Berg: Ja es gab dieses Beispiel, aber er hat es nichtschlecht gemacht.

. . . in der Kritik stand er dennoch . . .Berg: Ja, aber journalistische Kritik hat nicht notwen-digerweise immer mit der Sache an sich zu tun.

Die Kritik war also unberechtigt?Berg: Betrachten Sie einmal Nestlé, auch wenn ich nichtbehaupten kann, dass ich ein grosser Kenner Nestlésbin. Das ist eine Firma, die nachhaltig schneller als allihre grossen Konkurrenten wächst und in der Krise höheren Umsatz und höhere Marge erzielt, währendandere Probleme haben. Ich bin überzeugt Nestlé hat-te einen ganz genauen Plan für die Nachfolge. Man wuss-te schon, wer Kandidaten waren, diese waren aber nochnicht bereit. Dann wurde ein Interimsplan aufgestelltund die Journalisten waren natürlich sehr daran inte-ressiert, etwas schreiben zu können. Aber mit Artikelnüber eine vier Jahres-Periode kann ein Journalist nichtleben, er konzentriert sich zunächst auf die Woche, wes-wegen er auch vornehmlich Kritik machen kann.

. . . deswegen muss es dennoch nicht ungerecht-fertigte Kritik sein . . .Berg: Sicher, es gibt auch schlechte Beispiele.Looser: Man muss jede Konstellation für sich be -trachten. Generelle dogmatische Aussagen im Sinnevon boxticking, «Doppelmandate ja oder nein», dasentspricht guter oder schlechter Corporate Gover-nance, greifen zu kurz.Berg: In der Schweiz aber auch anderswo haben wirsehr viele schlechte Beispiele, aber daraus kann mannicht schliessen, dass Doppelmandate generellfalsch sind. Es kann Situationen geben, in denen siesogar notwendig sind.

. . . typisch bei Familienunternehmen . . .Looser: Ja oder bei Diskontinuitäten. Hier könnendann vorübergehend kurze Entscheidungswege sehrwichtig sein. Ob diese Konstellation auf Dauer beibe-halten werden soll, das muss man natürlich regel-mässig wieder prüfen. Aber Doppelmandate generellauszuschliessen, wäre zu einfach.

Halten Sie Frauenquoten für sinnvoll?Berg: Ich denke, dass viele in der Schweiz meinen,dass es einen Widerstand gegenüber Frauen gibt.Unter meinen Kollegen kenne ich aber keinen, dersich bei der Vorlage eines weiblichen CVs nicht spe-ziell viel Mühe gibt. Bei mir sah das immer so aus,dass alle CVs von der Personalabteilung bearbeitetwurden, war allerdings eine Frau darunter, so wurdees sofort zum Thema gemacht, ob man diese nichteinstellen könnte.

Dann ist die Benachteiligung von Frauen IhrerMeinung nach lediglich ein Vorurteil?Berg: Heute misst man die Qualifikation am fachli-chen und am persönlichen Niveau.

. . . dennoch sind in der Realität Frauen nicht zu50 Prozent vertreten . . .Berg: Heutzutage wählen mehr Frauen gegenüberMännern eine höhere Ausbildung. Wir haben eine Ver-weiblichung des gesamten Schulsystems – und das


Im Gespräch

ULF BERG

Dr. Ulf Berg (l.) ist Diplomingenieur und promovierte in Ma-schinenbau an der Technischen Universität von Dänemarkin Kopenhagen. Zunächst war er CEO und ab 2007 Ver-waltungsrats-Präsident bei Sulzer, bis er seine dortige Positi-on 2009 unter schwierigen Umständen (und grossem öffent -lichen Interesse) aufgeben musste. Er ist Partner bei BLR &Partners, hält diverse Verwaltungsratsmandate und ist unter anderem Vorstandsausschussmitglied von Swissmem.

ULRICH JAKOB LOOSER

Ulrich Jakob Looser (r.) studierte Physik an der ETH in Zürichund Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen.Nebst seiner Tätigkeit als Partner bei BLR & Partners hält erverschiedene Verwaltungsratsmandate und ist Vorstands-mitglied von Economiesuisse und Mitglied des Universitäts-rats der Universität Zürich.

sage ich nun nicht wertend. Daher wird sich die Prä-senz der Frau in den nächsten 30 Jahren massiv verän-dern. Natürlich geschieht das nicht über Nacht. Aberdiese Entwicklung ist mit Blick auf die gesellschaftli-che Statistik vorprogrammiert. Da habe ich keinerleiBedenken und ich bin überzeugt, dass sich dieserWandel auch in der Volkswirtschaft vollziehen wird.

Wie stehen Sie zu Doppelmandaten?Berg: Ich bin hier in keinerlei Weise dogmatisch. DasSchweizer Gesetz ist dem Amerikanischen sehrähnlich und es ist gang und gäbe, aufgrund derhohen Verantwortung, die der Verwaltungsrat hat,dass in den USA der CEO auch Chairman ist. Dies ist

vr0111_(006_011)_Layout 1 10.08.11 10:13 Seite 7

Würden Sie folglich auch nicht für eine rechtliche Änderung plädieren?Berg: Nein, eine rechtliche Änderung würde ja imWesentlichen den Externen, also z.B. Hedgefondsund Journalisten, dienen. Aber es führt ja nicht zueiner Verbesserung. Ausserdem gibt es genügendGesetze auf der Welt. Wie wir alle wissen, haben dieHäufung von neuen Richtlinien und Gesetzen eherzu einer Verschlechterung beigetragen – siehe z.B.Sarbanes-Oxley.

In der Schweiz ist der Anteil an Familienunter-nehmen besonders hoch. Oft haben dieseUnternehmen auch externe Verwaltungsräte.Halten Sie das für wichtig?Looser: Die Tradition der Familienunternehmen isteine grosse Stärke der Schweiz und man ist sicher-lich gut beraten, auch ein paar externe Sichtweisenzu erhalten. Es ist immer gefährlich, wenn manmeint, alles selbst zu wissen, und auf gute Fragenvon aussen verzichtet.

Ein Mix aus verschiedenen Inputs macht dem-nach Sinn?Berg: Ja, vor allem dann, wenn man wichtige The-men angehen muss. Die biologische Uhr, damitmeine ich das Altwerden, ist ein wichtiges Thema,denn sie kommt bei jedem Familienunternehmenirgendwann zum Tragen. Es ist generell gut, sich mitjemandem auszutauschen, der nicht dem dynasti-schen Anspruch genügen muss.Looser: Externe Meinungen sind besonders bei Dis-kontinuität im Unternehmen wichtig. Sei das strategi-scher Art oder sei es zum Beispiel im Zusammen-hang mit Nachfolgeregelungen. Gerade dann ist eswichtig, im Interesse eines Unternehmens eine unab-hängige Perspektive zu haben.

Eine unabhängige Perspektive, damit nichtimmer das persönliche Vermächtnis im Vorder-grund steht?Looser: Ja, zum Beispiel. Allerdings soll man sichimmer bewusst sein, dass eine Hinterlassenschafteiner Unternehmer-Persönlichkeit auch ein prägen-der Wert für ein Unternehmen ist.Berg: Die Stärke eines solchen Familienunterneh-mens ist eigentlich gerade dieses familienorientierteund dynastische Denken.

In welcher Hinsicht müsste der Verwaltungsratder Geschäftsleitung gegenüber besonders kri-tisch oder aufmerksam sein?Berg: Ein Verwaltungsrat muss eigentlich immerdann kritisch sein, wenn es um Ehrlichkeit geht, um


Fragen zum frühzeitigen Kommentar, also der frü-hen und nicht der späten Offenlegung von Proble-men. Diese ethischen Themen sind vom Verwal-tungsrat sehr klar und hart zu verfolgen. Offenheit isthier für mich das Wichtigste.

Kommunizieren Verwaltungsräte zu wenig?Berg: In allen Beziehungen der Welt werden Fehlergemacht, aber auch richtige Entscheidungen getrof-fen. Naturgemäss macht daher auch ein Verwaltungs-rat hier und da nicht das Optimale, genauso wie esauch bei Politikern oder Menschen im Allgemeinenvorkommt. Das liegt in der Natur des Menschen. Obdas nun gehäuft auftritt, kann man so nicht sagen. Inder Filzthematik der 80er und 90er Jahre mag dastendenziell häufiger vorgekommen sein. Natürlich

vr0111_(006_011)_Layout 1 10.08.11 10:13 Seite 8

Annahme des Mandats gefragt hat, was er verdienenwird. Diese Empfehlungen haben sich aus der recht-lichen Lage, aus dem Öffentlichkeitsdruck, denerhöhten Regulationen und Risiken entwickelt. Einesolche Entlöhnung bringt aber keine qualitativenSteigerungen der Arbeit.

Wir sprachen bereits kurz davon, dass Famili-enunternehmen den Grossteil aller SchweizerBetriebe ausmachen und für die hiesige Volks-wirtschaft essentiell sind. Wie verhält sich dasin benachbarten Ländern?Berg: Deutschland beispielsweise hat einen In -dustrieanteil von 26 Prozent, im Gegensatz zurSchweiz mit 24 Prozent. Bei den USA, Frankreich undGrossbritannien liegt der Anteil circa bei 14 Prozent.In China sind es 38 Prozent. Wir sind also industrielleSchwergewichte innerhalb Europas. Man muss sichdaher fragen: Woran liegt das? Ich bin der Überzeu-gung, dass das daher rührt, weil wir ein Fundamentvon Mittelständlern haben. Dies erhöht den Indus-trieanteil. Wenn sie nun zum Beispiel die französi-sche Industriepolitik betrachten, so sehen sie eineHandvoll grosse Firmen aber keinen Unterbau – wieein Koloss auf Lehmfüssen.

Daher kann man sich fragen, woher wir soviele KMU haben. Einerseits ist das ein wirtschaftlichorientierter Trend der Gesellschaft, solche Unterneh-men zu unterstützen, gerade weil wir keine Indus-triepolitik machen. Andererseits haben wir ein fan-tastisches Dualsystem im Bereich der Ausbildung.Lehrlinge sind hier noch mehr gefragt als Hochschul-absolventen, da sie den Mittelstand hochhalten, derdas Rückgrat eines Landes darstellt und es wider-standsfähiger macht.

Um es einmal anders zu erklären; nehmen wirdas Bild eines Feldes mit nur Kühen und Gras, dannkann dieses Ökosystem sehr schnell kippen. Wennsie aber ein Ökosystem haben, in dem es Gras, Blu-men, Wasser, Insekten, Fische, Vögel und Kühe gibt,so ordnet sich dieses System im Notfall wieder selbst.Somit ist unser breit gefächertes wirtschaftliches Öko-system wesentlich widerstandsfähiger. Daher halte ichdas duale Bildungssystem für eine der grössten Stär-ken der schweizerischen Wirtschaft.Looser: Dies ist daran ersichtlich, dass in vielen auchgrösseren Firmen das Management ursprünglich ein-mal Lehrlinge waren, sich weitergebildet haben unddadurch über gute Kontakte verfügen. Die Firmensind miteinander vernetzt.

Man könnte die Lehrlingsausbildung, eineWeiterbildung und eine etwaige Berufsmatura alsKönigsweg im Gegensatz zum rein schulischen Wegbezeichnen.

ist es immer einfacher, Dingerückblickend zu betrachten. Aberich muss selber sagen, dass ich inmeiner Funktion als CEO undChairman sehen konnte, wie wirdas Filzthema rigoros ausmerzten.

Wie sind Sie da vorgegangen?Berg: Wir haben unter der Füh-rung des damaligen Verwaltungs-rats-Präsidenten Herrn Vannottidie Regel eingeführt, dass keinVerwaltungsrat einen anderenVerwaltungsrat geschäftlich ken-nen durfte. Da musste man viel-leicht länger suchen, aber es gibtgenügend Leute auf dem Markt.Ich habe oft, wenn der Verwal-tungsrat bei Sulzer zusammen-kam, aus Spass gesagt, dass mannur über zwei Themen sprechenkönne: das eine war das ThemaSulzer, das andere Golf. Ansons-ten hatten die Mitglieder des Ratsberuflich nichts gemeinsam, wasnatürlich vorteilhaft war, denn dieLeute waren nur für Sulzer da.Looser: Natürlich gibt es auch inder Tätigkeit und Wirkungsweiseeines Verwaltungsrats Entwicklun-gen. So gibt es heute viele Verwal-tungsräte, die ganz strikte self-as-sessments machen und dadurchversuchen, ihre eigene Leistungsehr strukturiert zu beurteilen –eventuell auch unter Beizug exter-ner Fachleute. Mit dieser Möglich-keit kann man die Problembereiche

auch sehr schnell identifizieren. Hier hat der Chair-man eine ganz wichtige Aufgabe. Er muss die Art vonThemen rechtzeitig registrieren, adressieren und alsSupervisor fungieren.

Kommen wir zur Entlöhnung von Verwaltungs-räten. Was halten Sie für einen adäquatenTagessatz eines Verwaltungsrats, etwa imKMU-Bereich?Berg: Da gibt es keinen. Hier kann man nicht vonTagessätzen reden.

. . . es gibt Empfehlungen von beispielsweise2 500 Franken . . .Berg: Ich kenne keinen Verwaltungsrat aus meinemBekanntenkreis, der sich überhaupt bis zur


Im Gespräch

Foto: Marc DÀrrigo

vr0111_(006_011)_Layout 1 10.08.11 10:14 Seite 9

Aber gilt das noch immer als der klassischeWeg; ist es heutzutage nicht eher ungewöhnlich ohne Hochschulabschluss in derWirtschaft aufsteigen zu können?Berg: Wir müssen ja nicht alle Hochschulabschlüssehaben. Aber es bleibt auch jedem Lehrling mitBerufsmatura überlassen, einen Hochschulabschlussanzustreben.Looser: Unser Bildungssystem bietet natürlich auchimmer mehr Möglichkeiten, was sicher eine sehrpositive Entwicklung ist. Man darf auch nicht verges-sen, dass das Lehrlingssystem der Jugend-Arbeitslo-sigkeit entgegenwirkt. Überall, wo es viele Lehrlingegibt, ist auch eine niedere Arbeitslosenquote unterJugendlichen zu verzeichnen.Berg: Wichtig ist meiner Meinung nach, dass dasLehrlingssystem nicht «verschulifiziert» wird, dennder Lehrling wird ja nicht nur ausgebildet, sondernwird nebenbei charakterlich geformt, indem er Le -bensgrundsätze mit auf den Weg bekommt.Looser: Zusätzlich spielen regionale Lehrlingsausbil-dungszentren für die fachliche Ausbildung zunehmendeine grosse Rolle, da sie Unternehmen unterstützen,ihre Lehrlinge fachlich möglichst gut auszubilden.

Viele Unternehmen scheitern daran, über mehrals zwei Generationen in Familienbesitz bleiben zu können; womit hat das zu tun?Looser: Das ist für mich die falsche Frage. Die Frageist doch: Existiert das Unternehmen auch über zweiGenerationen erfolgreich weiter? Wenn solche Unter-nehmen das schaffen, dann lässt sich sagen, dasserfolgreich die Nachfolge geklärt wurde, ob das nuninnerhalb der Familie ist oder extern. Auch Externekönnen ein Familienunternehmen führen.Berg: Das Wichtigste ist nun mal, dass ein Unterneh-men erfolgreich weiterbesteht. Das gilt für alle Firmenund wenn es ein Familienunternehmen geschafft hat,dann haben sie eine hervorragende Generationen-nachfolgelösung. Auch wenn die Firma anständig über-geben wird und die Familie nicht mehr operativ tätigist, dann ist das ein Erfolg.

Haben Sie das Gefühl, dass sich die Aufgabeneines Verwaltungsrats in den letzten 15 Jahrenverändert haben?Berg: Ich hoffe, dass sich da was verändert hat.Looser: Mit den Veränderungen im Firmenumfeld gibt es sicher auch immer Veränderungen für denVer waltungsrat. Es gibt bestimmt gewisse Konstanten,wie Personalthemen und Integritätsthemen. Die funktionalen und industriellen Themen sind stetig im Wandel. Sicher gibt es auch Elemente, die formel-ler geworden sind. Ob das immer im Interesse des

Unternehmers ist, ist hingegen eine ganz andere Frage.

Vor der Annahme eines Mandats muss ein Ver-waltungsrat seiner Annahmeverantwortunggerecht werden. Ist das Realität oder doch eherein frommer Wunsch?Looser: In allen Firmen, die ich kenne, sind die Ver-waltungsräte extrem seriös und haben eine entspre-chende Ausbildung. Es gibt zwei-Tages-Workshops mitdem Gesamt-Verwaltungsrat und natürlich wird ermit-telt, ob der neue Verwaltungsrat auch passend ist. Dazuwird er drei- bis viermal interviewt und sein Lebens-lauf genau geprüft.


vr0111_(006_011)_Layout 1 10.08.11 10:14 Seite 10

Verwaltungsrat für die Gesellschaft Verantwortungträgt und nicht nur für die Aktionäre. Das heisst ermuss für die Gesamtheit der Firma, Mitarbeiter, Kun-den, das Geschäft etc. und dann natürlich auch fürdie Aktionäre Sorge tragen und nicht nur für dieAktionäre Gewinn erwirtschaften.

Was halten Sie etwa von Shareholder- Aktionismus?Beide: Das ist ab und zu durchaus ratsam.Looser: Dieser wirkt sich besonders dann positiv aus,wenn das Potenzial einer Firma mittelfristig nichtvoll ausgeschöpft wird oder eine gewisse Bequem-lichkeit oder Eigenmächtigkeit in der Führung einge-treten ist.

Wie können sich KMU vor feindlichen Übernahmen schützen?Berg: Indem sie immer die Mehrheit, also mehr als50 Prozent, behalten. Börsengänge oder zu grosseFremdfinanzierungen sind sowieso nicht immerdienlich, sie verhelfen der Firma zwar zu Geld, sindaber langfristig nicht immer gut für das Unter -nehmen.

Wie würden Sie den idealen Verwaltungsratumschreiben?Berg: Es gibt den Begriff des idealen Verwaltungsratsvermutlich nicht, denn man muss immer auch die Firmensituation betrachten. Faktoren wie die Fir-men- und Marktsituation spielen eine Rolle. Natür-lich muss der ideale Verwaltungsrat auch die zur Firma passenden Kompetenzen haben. Es sind etwaandere Kompetenzen in einer Restrukturierungs -phase nötig als in einer Wachstumsphase. Ein Ver -waltungsrat muss aber einige grundsätzliche Merk-male aufweisen: Er muss gruppendynamisch abge-stimmt sein, offen sondieren und offen seine Ge -danken präsen tieren können, muss dabei aber nichtden Anspruch haben, es besser machen zu wollen alsder CEO, sondern dem CEO zum Erfolg verhelfen.Fachliche Kompetenzen sind natürlich sehr wichtig,sei es in Bezug auf den Markt, das Produkt, auf dieBusinessprozesse. Aber ein Einzelner kann nie einidealer Verwaltungsrat sein, im Zentrum steht dasGremium.

Welches ist denn das vorrangigste Charakteris-tikum, das ein Verwaltungsrat besitzen sollte?Berg: Integrität, Ehrlichkeit, Offenheit. Für das, wasman tut, gerade stehen zu können, und sich durchset-zen, wenn es nötig ist.Looser: Ganz einfach: persönliche Integrität undfachliche Kompetenz. •

Ein Verwaltungsrat ist recht-lich dazu verpflichtet, dieInteressen einer Gesellschaftzu wahren. Stichworte, welchezu Kontroversen führen, sinddas Konkurrenzierungsverbot,die Geheimhaltungspflichtoder Insiderwissen. Was sindhierbei die eigentlichen Challenges und Risiken?Berg: In der Schweiz gibt es hierausreichend Gesetze und Richt -linien, aber auf der staatsanwalt -lichen Seite fehlt der Wille dieseumzusetzen. Die Schweiz hat dasGedankengut, dass, wenn etwasnicht in Ordnung ist, ein neues Gesetz geschaffen werden muss.Dabei müssen wir nur die exis -tierenden Gesetze rigoros an -wenden.Looser: . . . eigentlich ist das nichtdie Tradition in der Schweiz, aberes ist doch leider zunehmend so.Berg: Neue Gesetze lohnen sichnur, wenn sie sich auch durchset-zen lassen. Im Moment ist es so,dass das Parlament in einen Aktio-nismus verfällt, neue Gesetze zuschaffen anstatt hart durchzugrei-fen. Aber wer hart durchgreift,macht sich nicht beliebt.Looser: Heutzutage ist es eher so,dass der Verwaltungsrat in Kombi-nation mit der Geschäftsleitung pri-mär im Interesse der Firma arbeitet.Wenn Sie aber sehr kurzfristig ori-entierte Aktionäre haben, dann ver-treten diese oft ein ganz anderes Zielals den erfolgreichen Fortbestand

der Firma. Deswegen muss man hier mit einer Schwarz-Weiss-Zeichnung insbesondere hinsichtlich der Aktio-närs-Demokratie aufpassen.Berg: Die Verteilung der Aktien spielt auch immereine Rolle. Wenn beispielsweise eine Familie wesent-lich weniger als 50 Prozent der Aktien hält, dann istsie nicht mehr Eigentümerin des Unternehmens,sondern nur Eigentümerin dieses Anteils. In den USAwechseln beispielsweise innert weniger Tagen mehrals 50 Prozent der Aktien grosser Firmen die Hand. Inder Schweiz sind das nur etwa 20 bis 30 Prozent. Wirmüssten daher eher von Shareturners als von Share-holders reden. In diesem Zusammenhang ist es gut,dass das Schweizer Aktienrecht festhält, dass der


Im Gespräch

Foto: Marc DÀrrigo

vr0111_(006_011)_Layout 1 10.08.11 10:14 Seite 11

Foto: Bilderbox.de

EMOTIONEN ALS RESSOURCE

VO N F R A N K H A LT E R

Die Unternehmensnachfolge stellt dasmeistgenannte Phänomen dar, wenn vonFamilienunternehmen gesprochen wird.Im Leben eines Unternehmers oder einer

Unternehmerin handelt es sich dabei um den Momentder Wahrheit. Der Blick zurück und in die Zu kunft –spätestens im Rahmen einer Due Diligence – legt dasGeleistete offen. Erfolge und das Fundament für dieZukunft des Unternehmens werden an den Tag ge-bracht, aber auch unangenehme Aspekte, die unterUmständen vernachlässigt worden sind, werden scho-nungslos vom Käufer herausgearbeitet. Das kritischeAufeinandertreffen von Rationalität und Emotionali-tät ist gewiss.

Familienunternehmen und die Bedeutungder UnternehmensnachfolgeAuch wenn es keine amtlichen Statistiken gibt: Imdeutschsprachigen Raum dürfen zwischen 70 und 88Prozent aller Unternehmen als Familienunter -nehmen bezeichnet werden. Eigene Untersuchun-gen zeigen, dass zwischen 20 und 25 Prozent dieserUnternehmen in den kommenden fünf Jahren vorder Unternehmensnachfolge stehen. Der Klassikerder familieninternen Nachfolgereglung hat dabeistark an Bedeutung verloren. Immer mehr Nachfol-ger kommen von ausserhalb der Eignerfamilie. Sowerden heute knapp 60 Prozent der Unternehmen anNicht-Familienmitglieder übertragen, wie beispiels-weise an Mitarbeitende, Mitbewerber innerhalb dereigenen Wertschöpfungskette oder Investoren.

Klassische Prozessgestaltung der UnternehmensnachfolgeBetrachtet man die klassischen Beiträge in Wissen-schaft und Praxis zum Thema, muss festgestellt wer-den, dass sich die grosse Mehrheit auf Prozessmodel-le ausrichtet. Auch wenn die Prozessschritte inhalt-lich unterschiedlich beschrieben werden, Prozessmo-delle fokussieren sich in der Regel auf die Vorberei-


tung und Gestaltung der Transaktion und suggerie-ren gleichzeitig eine gewisse Planbarkeit und syste-matische Vorgehensweise. Für eine Sensibilisierungdes Praktikers für eine frühzeitige erste Auseinander-setzung mit der eigenen Nachfolgeregelung sind die-se sehr wohl geeignet, für mehr jedoch nur bedingt.Eine klare Planbarkeit ist in der Regel nicht gegeben.Zum einen gilt es sich mit der (Vor)Geschichte desUnternehmens zu beschäftigen, um die darin verbor-genen Erwartungen und Denkmodelle zu erfassen,damit diese im Rahmen der Prozessgestaltung mitbe-rücksichtigt werden können. Zum anderen dauertder Prozess in der Regel mehrere Monate, wobei sichfolglich die Kontexte verändern können. Überra-schungen und Unvorhersehbares sind die treuestenBegleiter einer Unternehmensnachfolge und machenein stringent prozessorientiertes Vorgehen oft un-möglich.

Zentrale Themenfelder im NachfolgeprozessIn Anlehnung an das St.Galler Nachfolge Modell kön-nen fünf zentrale Themenfelder festgelegt werden,die auf die individuellen und familiären Rahmenbe-dingungen abgestimmt werden müssen (siehe Grafik1). In der Praxis wird der Fokus häufig zu schnell aufTransaktionskostenaspekte wie beispielsweise Finan-zierung, Bewertung oder steuerliche Belastung ge-legt. Mit einem primär rationalen Vorgehen versuchtman den Prozess «im Griff» zu haben. Aus der Per-spektive der Emotionen gilt es mehr denn je den Fokus der Fragen auf das WARUM und WESHALB zulegen. Dabei geht es primär um Fragen rund umdas «Selbstverständnis des Familienunternehmens»,sprich die normative Basis, welche die Werthaltun-gen zum Ausdruck bringen. Sie bilden das werteori-entierte Fundament, auf dem ein erfolgreicher Nach-folgeprozess aufgebaut wird.

Der Einfluss der Emotionen im NachfolgeprozessEs gibt empirische Erkenntnisse, wonach eine Unter-nehmerpersönlichkeit sein Unternehmen im Durch-

Bei der Planung der Unternehmensnachfolge treten meistens starke persönliche Gefühle auf. Man trennt sich nicht gerne von seinem Lebens-werk. Diese Emotionen haben aber auch ihr Gutes, wenn sie positiv aufgenommen werden. Man übergibt sein Unternehmen einem Nachfol-ger, dem man zutraut, den Erfolg weiterzuführen, das Unternehmen sicherin die Zukunft zu führen und die Arbeitsplätze zu sichern.

vr0111_(012_015)_Layout 1 05.08.11 18:48 Seite 12


Nachfolge

vr0111_(012_015)_Layout 1 05.08.11 18:48 Seite 13

schnitt zwischen 25 und 30 Prozent überbewertet.Diesen «Emotional Value» gilt es sowohl aus der Verkäufer-Perspektive, aber auch aus der Perspektiveder Käufer sowie der Beratenden mit zu berücksich -tigen. Um dies zu tun, kann das Phänomen «Emotio-nen im Nachfolgeprozess» unterschiedlich betrachtetwerden.

Das Phänomen «Emotionen» ist per se schonein komplexes Phänomen, das in der Fachliteraturunterschiedlich beschrieben wird. Es kann sichdabei beispielsweise um eine kurzfristig affektiveReaktion auf einen Reiz handeln. Im Nachfolgepro-zess kann beispielsweise eine verbale Interventioneines Beraters (= Reiz) beim Empfänger starke Emo-tionen wie zum Beispiel Ärger, Wut oder Begeiste-rung auslösen. In der Regel handelt es sich um kurz-fristige Reaktionsmomente. Bei den intentionalenGefühlen handelt es sich um eine Emotion, derenWirkung nachhaltiger ist. So kann beispielsweise dielangjährige Zusammenarbeit mit einem Mitarbeiteroder die Liebe zur eigenen Tochter die Überzeugungstärken, dass diese Personen zu den Nachfolgern aus-

erkoren sind. Schliesslich gibt es auch den BegriffStimmung, welcher eine Art von emotionalemGrundton zum Ausdruck bringt. Schwermut odergrundsätzliche Lebensfreude sind Beispiele dafür.Entsprechend sind alle drei Subformen von Emotio-nen im Nachfolgeprozess zu berücksichtigen.

Der «Emotionale Saldo»Die entscheidende Frage ist, ob diese Emotionen nunförderlich oder hinderlich für die Gestaltung desNachfolgeprozesses sind (siehe Grafik 2). So kann bei-spielsweise der «Emotionale Saldo» eines Unterneh-mers in Bezug auf seine Beziehung zum Unterneh-men primär positiv oder negativ sein. Ein positiver Sal-do für den Unternehmer bedeutet beispielsweise, dassdas Unternehmen sein Ein und Alles, sein Lebenseli-xier, seine Bestimmung, sein Erfolg oder Prestigeob-jekt darstellt. Ein negativer Saldo könnte beispielswei-se vorhanden sein, wenn das Unternehmen primär fürein Muss, Stress, Hektik, Verunsicherung und Ähnli-ches steht. In beiden Fällen gibt es keine Garantie,was der Saldo für einen Effekt auf die Verkaufspreiser-


1. THEMENFELDER ZUR REGELUNG DER NACHFOLGE (Auszug aus dem «St.Galler Nachfolge Modell»)

Transaktionskosten(Steuern, BewertungFinanzierung)

Operativ Normativ

Strategisch

Stabilität und Fitness des Unternehmens

Nachfolgereglung

Selbstverständnis des Familienunternehmens

Vorsorge undSicherheit

Rechtliches Korsett

vr0111_(012_015)_Layout 1 05.08.11 18:49 Seite 14

Auseinandersetzung mit sich selbst, seiner eigenenGeschichte sowie das aktive Suchen und Auseinan-dersetzen mit der Zukunft fördern die Gestaltung desNachfolgeprozesses. Wünschenswert ist, dass derNeustart der Unternehmen als Organisation gelingtund dass die abtretende Generation mit einem gutenGefühl diese Unternehmen auf den Weg in eine neueZukunft entlassen kann. •

wartung ausübt. Bei einem negativen Saldo könnteder eine Verkäufer beispielsweise bestrebt sein, sichfür sein Investment an Frustrationstoleranz kompen-sieren lassen zu wollen. Dies könnte in der Form einesSchmerzensgelds den Verkaufspreis entsprechendnach oben korrigieren. Andere wiederum verstehenden Verkauf als Befreiungsschlag und sind deshalbauch bereit, einen finanziellen Abschlag zu gewähren,nach dem Motto: Hauptsache ich muss nicht mehr.Ein ähnliches Bild kann bei Unternehmern beobach-tet werden, die einen positiven Saldo verspüren. EinUnternehmer, der sich vital und unersetzlich fühlt, istunter Umständen nur mit einer entsprechend hohenfinanziellen Entschädigung bereit, das Unternehmenzu verkaufen. Gleichzeitig sehen wir immer wiederFälle, in denen die Fort führung des Unternehmensper se als Mehrwert gesehen wird. Diejenigen Unter-nehmer sind daher bereit, einen wesentlichen Ab-schlag beim Verkaufspreis zu gewähren.

Es steht deshalb fest: Emotionen können imNachfolgeprozess trotz aller rational geprägterBegleitung nicht negiert werden. Eine (frühzeitige)

Nachfolge

DER AUTOR

Dr. Frank Halter, Center for Family Business der UniversitätSt. Gallen (CFB-HSG), Mitgründer und Geschäftsleitungs-mitglied des CFB-HSG. Leiter Bereich Weiter bildung und Geschäftsleitungsmitglied des Schweizerischen Instituts fürKlein- und Mittelunternehmen der Universität St.Gallen(KMU-HSG). Das CFB-HSG hat sich im Bereich Forschung,Lehre und Weiterbildung dem Thema Familien unter -nehmensnach folge verschrieben, wobei das Thema Unter-nehmensnachfolge bereits seit Jahren zu einem der vierKernthemen gehört.

[email protected]

Grafikquelle: Universität St.Gallen / Foto: Bilderbox.de

Der Verkauf wird als Befreiungsschlag wahrgenommen.

Das Unter nehmen hat alsselbständige Einheit einenachhaltige Zukunft

Der Verkäufer will für die erdauerten negativenGefühle kompensiert werden

Der Verkäufer will sein Babyund damit seinen Lebens -inhalt nicht in fremde Händegeben

Discount

Zuschlag

negativ positiv

Emotionaler Saldo


2. VERKAUFSPREISEINSCHÄTZUNG

vr0111_(012_015)_Layout 1 05.08.11 18:49 Seite 15

Foto: Bilderbox.de

VO N R U D O L F E B N Ö T H E R

Die Regelung der Unternehmensnach-folge gehört zu den wichtigsten undzugleich auch anspruchsvollsten strate-gischen Aufgaben einer verantwor-

tungsbewussten Unternehmensführung. Die früh-zeitige Planung und eine professionelle Umsetzungsind deshalb von zentraler Bedeutung. Dabei ist essinnvoll, verschiedene Nachfolgeoptionen zu prüfenund sie sorgfältig gegeneinander abzuwägen. Nebender familieninternen Nachfolge ist auch ein Verkaufan Dritte (strategischer Partner, Finanzinvestor,eigenes oder fremdes Management) möglichstobjektiv zu beurteilen. Sind der Wille oder die Fähig-keiten von Familienmitgliedern für eine interneNachfolge nicht vorhanden, ist von einer solchenLösung abzusehen. Dabei kann es zu heiklen Dis-

HERAUSFORDERUNG UNTERNEHMENSVERKAUF

kussionen innerhalb der Familie kommen, welchejedoch im Sinne einer langfristigen Zukunftssiche-rung des Unternehmens konsequent und sachlichgeführt werden müssen.

Der Verkauf an DritteFür die meisten Unternehmer stellt die Unterneh-mensnachfolge und Neuregelung der Eigentümer-schaft eine einmalige Aufgabe dar. Zudem ist sie viel-fach für die direkt Betroffenen emotional starkbelastend, sodass eine neutrale und professionelleUnterstützung sehr wichtig ist. Externe Spezialistenwie M&A-Berater können helfen, eine Doppelbelas-tung zwischen operativem Tagesgeschäft und strate-gischem Unternehmensverkauf zu vermeiden oderzumindest abzufedern.

Eine grundlegende Voraussetzung für einenerfolgreichen Verkauf ist der Wille und die Bereit-

Der Verkauf eines Familienunternehmens ist ein äusserst vielschichtiges Projekt, dessen Umsetzung in der Regel viele Monate in Anspruch nimmt. Das Hinzuziehen von erfahrenen Spezialisten hilft, eine objektive Sicht einzu -bringen und die Transaktion zum bestmöglichen Abschluss zu führen.


vr0111_(016_017)_Layout 1 10.08.11 09:39 Seite 16

u.a. auch zu prüfen, wann und wie Mitarbeitende inSchlüsselpositionen in die Verkaufsabsichten einge-weiht werden und mit welchen Anreizen sie zum Ver-bleib in der Firma bewogen werden können.

Auktionen optimieren den PreisFür den gesamten Verkaufsprozess gilt: Nur auf einenKäufer zu setzen, ist nicht empfehlenswert. Wennsich beispielsweise der einzige Interessent kurz vorder Vertragsunterzeichung zurückzieht, muss derVerkaufsprozess wieder von vorne begonnen werden.Auch in Bezug auf die Erzielung eines attraktiven Ver-kaufspreises ist die Einzelverhandlung nicht optimal,da der Käufer kaum freiwillig einen Aufpreis für zu-künftige gemeinsame Synergien bezahlt. Deshalb istder Verkaufsprozess so zu strukturieren, dass der po-tentielle Käufer indirekt dazu gezwungen wird, demVerkäufer zumindest einen Teil dieser Synergien zuzahlen. Dies geschieht häufig mittels einer sogenann-ten «kontrollierten Auktion». Hierbeiwerden mehrere der zuvor identifi-zierten Wunschkäufer parallel in denVerkaufsprozess einbezogen, d.h., siekönnen gleichzeitig ein Gebot für dasUnternehmen abgeben. Die Konkur-renzsituation unter den Interessentenstärkt die Verhandlungsposition desVerkäufers und ermöglicht es, einenhöheren Verkaufspreis zu erzielen. ImGegensatz zur Einzelverhandlung hatdieses Vorgehen zusätzlich den Vor-teil, dass der Verkäufer den Prozessbis zum Schluss kontrolliert und sei-nen Bedürfnissen entsprechend an-passen kann.

Der Beizug erfahrener M&A-Berater kann helfen, all diese Heraus-forderungen beim Unternehmensver-kauf noch besser zu meistern. Derverkaufswillige Eigentümer solltedeshalb rechtzeitig das Gespräch mit Spezialistensuchen, welche ihn mit viel Fachkenntnis und Enga-gement objektiv und vertrauensvoll bei der Umset-zung des «Loslassens» begleiten können. •

Potential des Unternehmens für Dritte nachvollzieh-bar aufgezeigt werden kann.

Planung des VerkaufsprozessesWeiter gilt es die Übertragbarkeit des Unternehmenssicherzustellen. Gibt es ein transparentes Buchhal-tungssystem, das der strengen Prüfung durch dieInteressenten standhält? Müssen vorgängig allenfallsAltlasten beseitigt werden? Ein in der Praxis häufiganzutreffendes Problem ist das Fehlen einer qualifi-zierten zweiten Führungsebene. Wurde die Firmalange von einem Patron geführt, verfügt sie vielfachnicht über tragfähige Strukturen für die Zeit danach.Bevor die Suche nach Interessenten in Angriffgenommen wird, sollte auch mit Blick auf die Ver-traulichkeit ein professionelles Kommunikationskon-zept erarbeitet und implementiert werden. Dabei ist

Nachfolge

DER AUTOR

Rudolf Ebnöther ist Leiter UBS Mergers & Acquisitions SmallCaps Schweiz.

[email protected]

WICHTIGE FRAGEN BEIMUNTERNEHMENSVERKAUF

– Ist der Unternehmer bereit, loszulassen?

– Wurden alle möglichen Nachfolgeoptionen geprüft?

– Ist der Zeitpunkt für den Verkauf der richtige?

– Ist das Unternehmen übertragungsfähig?

– Wurde ein Verkaufskonzept definiert?

– Ist sich der Unternehmer der Doppelbelastung «operativesTagesgeschäft und strategischer Unternehmensverkauf»bewusst?

– Sind die Kaufpreiserwartungen realistisch?

– Kann die Vertraulichkeit gewährt werden?

– Gibt es Käuferalternativen?

UBS M&A SMALLCAPS SCHWEIZ

Das auf Unternehmensnach -folgen spezialisierte Team unter-stützt aus den Standorten Zürichund Lausanne mittelständischeUnternehmen bei nationalen undgrenzüberschreitenden M&A-Transaktionen. Kunden profitiereneinerseits von der grossen Trans-aktionserfahrung und lokalen Ex-pertise und andererseits von derglobalen Vernetzung und M&A In-frastruktur (Finanzdatenbanken,Branchenspezialisten) der welt-weit tätigen UBS Investmentbank.

UBS AGPostfach8098 Zürichwww.ubs.com


schaft des Unternehmers, sein Lebenswerk in dieHände Dritter zu geben. Für viele Eigner ist dies einschwieriger Prozess, der – aus verständlichen Grün-den – oft verzögert oder hinausgeschoben wird. Fürdie Zukunft des Unternehmens und seiner Mitarbei-ter ist es aber äusserst wichtig, dass der Eigentümerrechtzeitig loslassen kann und voll hinter dem Ver-kaufsprozess steht.

Des Weiteren sollte der Eigner schon frühzei-tig seine persönlichen Erwartungen, Ziele und Rah-menbedingungen definieren. Ein klares Verkaufs-konzept sowie eine reibungslose Koordination alleram Projekt beteiligten Parteien sind wichtige Voraus-setzungen für dessen Gelingen. Auch der Zeitpunktwill gut gewählt sein: Ist die Firma gut am Markt posi-tioniert? Wie sind das Marktumfeld und die Wettbe-werbssituation in der Branche? Wie sind dieZukunftsaussichten? Im Hinblick auf einen attrakti-ven Verkaufspreis ist es wichtig, dass das gesamte

vr0111_(016_017)_Layout 1 10.08.11 09:39 Seite 17

VO N G E R R Y Z Ü H L K E

Es ist Freitagnachmittag in einem Hotel amZürichberg. Als Gründer und langjährigerInhaber der Zühlke Gruppe nehme ich wiejedes Jahr an der ordentlichen Generalver-

sammlung teil, die nach einer intensiven Konferenz-woche der Partner und Manager stattfindet. Die Nach-richten sind gut: Strategisch wichtige Entscheide wur-den umgesetzt, die Wachstums- und Ertragsziele sinderreicht und die internationalen Kundenbeziehungenkonnten weiter ausgebaut werden. Das anschliessen-de Dinner erlebe ich in freundschaftlicher und freu-diger Stimmung. Einmal mehr erfahre ich, dass dasManagement auf die Werte und Kernkompetenzenbaut, die ich während 33 Jahren aufbaute und pfleg-te. Das Unternehmen hat seine Identität bewahrt –auch zehn Jahre nach meinem Rücktritt.

Von der Vision zur KernkompetenzAls ich vor über 40 Jahren das erste Unternehmen derZühlke Gruppe gründete, hatte ich die Vision: «Gesamt-lösungen finden ohne eine Vorliebe für eine bestimm-te Technologie». Heute steht die Gruppe mit über 400Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an mehreren Stand-orten in Europa erfolgreich am Markt – eine bewegteZeit, in der ich mit meinen Mitarbeitenden zahlreicheErfolge feierte und auch einige Rückschläge erlebte.Aus der Vision ist eine grundlegende Kernkompetenzgeworden: Zühlke verfügt über technologisches Spezia-listen-Know-how in allen massgebenden Disziplinen,von der Softwareentwicklung über Mechanik und Elek-tronik bis hin zur Managementberatung und der Start-up-Finanzierung. Damit bietet das Unternehmen Lö-sungen aus einer Hand – ein gewichtiger Wettbewerbs-vorteil gegenüber anderen Dienstleistern. Diesen Wertwollte ich auf jeden Fall bewahren. Ein Gedanke, denich immer vor Augen hatte, als ich mich mit der Fragenach einer geeigneten Nachfolge beschäftigte.

Sorgfältige VorbereitungBereits Jahre vor meinem Rücktritt zog ich verschie-dene Szenarien in Betracht. Ich hätte die Firma ver-

kaufen können. Angebote lagen auf dem Tisch. Dochdiese Möglichkeit verwarf ich rasch, obwohl derErlös verlockend war. Zu gross schien mir dieGefahr, dass der Käufer die für ihn interessantenKernbereiche integriert und die anderen Abteilun-gen verkauft. Dabei wäre die grundlegende Kern-kompetenz von Zühlke zerfallen, dies hätte meinLebenswerk auf einen Schlag vernichtet.

Die geeignete Lösung zeichnete sich rasch ab:Die Identität und die Eigenständigkeit des Unterneh-mens lassen sich am besten bewahren, wenn dasUnternehmen in den Händen des bestehenden Füh-rungskreises bleibt, wie es beim Management-Buy-out (MBO) in der Regel der Fall ist. Dieses Modell hatgewichtige Vorteile: Die künftigen Eigentümer sindbereits im Unternehmen tätig, verfügen über dasnötige Know-how und kennen die Stärken undSchwächen der Firma. Dies sorgt für Kontinuität undgibt Sicherheit, nicht nur Mitarbeitenden und Kun-den, sondern auch dem Eigentümer. Er hat es in derHand, vertrauensvolle Führungskräfte auszuwählenund damit die Zukunft des Unternehmens zu ge -stalten. Im Wissen, dass dies Zeit braucht, begann ichmit den Vorbereitungen des MBO bereits 1994, fünfJahre vor der geplanten Übergabe. Schliesslich dauerte alles sogar noch etwas länger: Ende 2000ging die Zühlke Gruppe in die Hände des Manage-ments über und ist heute eine Holding im Besitz vonPartnern.

Aus den eigenen ReihenUm die Vorteile eines MBO voll zu nutzen, sollte daskünftige Führungsteam möglichst aus den eigenen Rei-hen gebildet werden. Bei Zühlke war das Potenzial vor-handen. Im Führungskreis waren bereits damals äus-serst fähige Mitarbeitende tätig. Um die geeignetenKandidaten auszuwählen, musste ich neben der ers-ten auch die zweite Führungsebene noch besser ken-nenlernen. Wie konnte ich dies bewerkstelligen, ohnemeine Absichten bereits offen zu legen? Ich überdach-te die Organisation und führte ab Herbst 1994 eineArt Parlamentsstruktur ein. Die Business-Unit-Leitertrafen sich in monatlichen Konferenzen, um mittelfris-

«Zehn Jahre nach meinem Rücktritt steht das Unternehmen erfolgreich amMarkt. Das Management baut noch immer auf die Werte, die ich jahrzehn-telang geprägt habe.» Wie Gerry Zühlke wünschen sich viele Unternehmens-gründer, dies einmal sagen zu können. Die Geschichte der Zühlke Gruppezeigt, dass sich dies mit einem sorgfältig vorbereiteten Management-Buy-outumsetzen lässt.


Foto: Zühlke

IDENTITÄT UND EIGENSTÄNDIGKEIT

vr0111_(018_019)_Layout 1 05.08.11 17:11 Seite 18

tige Zukunftsplanungen und Budgetierungen zu er-arbeiten. Nach einem Jahr begannen die Mitgliederzunehmend über Geschäftsleitungsthemen zu ent-scheiden und wuchsen so ohne es zu wissen in ihreneue Aufgabe hinein. Ich nutzte diese Zeit zudem, umdie Kandidaten persönlich besser kennenzulernen. Siebegleiteten mich auf Geschäftsreisen und ich sorgtedafür, dass ich bei geeigneten Gelegenheiten auch ihrePartnerinnen traf. Für einzelne Funktionen, die nichtdurch den bestehenden Führungskreis abgedeckt wer-den konnten, rekrutierte ich so früh wie möglich neueMitarbeitende. Das Unternehmen sollte mit dem MBOan ein eingespieltes, starkes Team übergehen.

Für die nötigen Finanzen sorgenDamit sich die Führungskräfte am MBO beteiligenkonnten, mussten sie über die nötigen finanziellenMittel verfügen. Drei Jahre vor der Übergabe etab-lierte ich deshalb eine speziell gestaltete Erfolgsbe-teiligung mit einer unternehmerischen Komponente.Eine Hälfte der Beteiligung wurde Ende des Jahresausbezahlt, die andere blieb als Risikokapital aufeinem persönlichen Konto in der Firma. Hätte dieFührungskraft im Folgejahr die gemeinsam geplan-ten Zielsetzungen nur teilweise erreicht, wäre dasRisikokapital anteilsmässig in die Firma zurückgeflossen. Dank dem guten Geschäftsgang verfügtendie Führungskräfte damit über einen beachtlichenBetrag auf ihrem Konto, als ich meine MBO-Absich-ten präsentierte. Dieses Kapital konnte jedoch nur

Nachfolge

DER AUTOR

Gerry Zühlke ist Gründer und langjähriger Inhaber der Zühlke Gruppe.

einen Teil der nötigen Investitiondecken. Um die restlichen Mittelzu beschaffen, mussten sich dieKandidaten des MBO-Teams ver-schulden. Diese Bereitschaft warfür mich ein wichtiger Prüfsteinfür ihre unternehmerischenFähigkeiten.

Vertrauen ist die BasisEin MBO kann nur von Erfolggekrönt sein, wenn es auf gegensei-tigem Vertrauen basiert. Der Eigen-tümer ist gefordert, Finanzlage undMarktsituation offen zu kommuni-zieren – ohne Beschönigungenoder Halbwahrheiten. So festigt dasMBO-Team sein Vertrauen nochweiter in das Unternehmen. Um -gekehrt ist es für den Eigentümerwichtig, volles Ver-trauen in das MBO-Team zu haben,damit er sich in

Ruhe zurückziehen kann. Dies ist einewichtige Voraussetzung für eine erfolg-reiche Übergabe: Das neue Manage-ment muss die volle Verantwortungüber nehmen; es muss aber auch freieHand haben, um den Generationen-wechsel zu vollziehen und das Unter-nehmen weiter zu gestalten. Meistensist der frühere Eigentümer noch einigeJahre im Verwaltungsrat präsent oderbetreut das Unternehmen bei Bedarfals Berater. So war es auch in meinemFall.

Kurz nach der offiziellen Über-gabe räumte ich mein Büro. Der letzteGang durch die Tür war ein besonde-res Erlebnis; ich schloss damit einenwichtigen Abschnitt meines Lebens ab, bereiteteaber auch den Weg für etwas Neues. Diese klareZäsur empfehle ich jedem Eigentümer – auch wennes schwer fällt. •

ZÜHLKE TECHNOLOGYGROUP AG

Zühlke führt Ideen zur Marktreifeund Unternehmen zum Erfolg. Fürihre Kunden steigert sie Innovati-on, Produktivität und Wachstumin drei vernetzten Bereichen: Pro-dukt- und Software-Engineering,Managementberatung, Startup-Finanzierung. Dabei fliesst die Er-fahrung aus über 7000 Projektenfür Kunden ein. Die Zühlke Grup-pe ist mit über 400 Mitarbeiterin-nen und Mit arbeitern in Deutsch-land, Gross britannien, Österreichund der Schweiz präsent.

Zühlke Technology Group AGWiesenstrasse 10 a8952 Schlierenwww.zuehlke.com.


Ein erfolg reicher Management-Buy-out: Ende 2000 ging die Zühlke Gruppein die Hände des bestehenden Führungskreises über.

vr0111_(018_019)_Layout 1 05.08.11 17:11 Seite 19

VO N H A N S B AU M G A R T N E R

Eine Nachfolgeregelung stellt sowohl für denUnternehmer als auch für die Unterneh-mung eine bedeutende Weichenstellungdar. Wie jedes andere Vorhaben von solch

grosser Relevanz sollte sie deshalb als Projekt geführtwerden. Dazu gehören ein Vorgehensplan mit Meilen-steinen, ausreichend Ressourcen und einer Projekt-organisation. Dem Verwaltungsrat kommt die Rolleder Projektsteuerung zu: Er definiert den Projekt -auftrag, die Ressourcen und die Organisation. Bei Meilensteinen entscheidet er über das weitere Vor -gehen.

Die Credit Suisse beschreibt ein mögliches Vor-gehen in ihrer Publikation «Nachfolgemanagementin KMU: Eine praxisorientierte Wegleitung» (siehewww.credit-suisse.com/nachfolge). Das Prozessmo-dell umfasst fünf Schritte: Initialisie-rung, Optionen, Vorbereitung, Über-leitung und Umsetzung. Nachfolgendsoll näher auf die einzelnen Schritteeingegangen werden.

Initialisierung: Nachfolge zum Thema machenIm ersten Prozessschritt geht esdarum, dass ein Unternehmer seineNachfolgeregelung erstmals für sichzum Thema macht. Damit wird die Voraussetzung geschaffen, umdas Thema später im nahen und weiteren Umfeld zu besprechen undden Nachfolgeprozess anzustossen.Anlässlich der Initialisierung musssich der Unternehmer verschiedenenFragen stellen. Anbei ein paar Beispiele:– Welche Vorgaben für die Weiterfüh-

rung des Unternehmens bestehenstrategisch, kulturell, organisato-risch? Was ist zwingend, was einWunsch?

– Welche Rolle spielen die finanziel-len Rahmenbedingungen und

Ziele? Stehen sie über allem oder gibt es wichtigere Ziele?

– Welche Anspruchsgruppen müssen in die Planungmiteinbezogen werden (z.B. Unternehmer, Verwal-tungsrat, Management, Mitarbeitende, Geschäfts-partner, Familie)?

– Zu welchem Zeitpunkt sind diese Anspruchsgrup-pen einzubeziehen und mit welcher Rolle?

– Bis wann sollen welche Entscheidungen gefällt bzw.Entwicklungen abgeschlossen sein?

– In welchen Fragen benötigen wir Unterstützungund wo finden wir sie?

– Wer kommt als künftiger Eigentümer der Unterneh-mung in Frage?

– Welchen Anforderungen muss das Profil deszukünftigen Geschäftsführers entsprechen?

– Wie setze ich meine Zeit ein, wenn ich meine Rolleim Unternehmen abgebe?

SCHLÜSSEL ZUM ERFOLGBei Nachfolgeregelungen in eigentümergeführten Unternehmen kommt Verwaltungsräten eine Schlüsselrolle zu. Sie müssen den Unternehmer durchden Nachfolgeprozess begleiten, um optimale Bedingungen für eine erfolg-reiche Unternehmenszukunft zu schaffen.


OPTIONEN ZUR NACHFOLGEREGELUNG

Nachfolge

Familienintern

Familienextern

Nachkommen

Andere (PartnerIn, Verwandte)

Management-Buyout (MBO):Verkauf an Führungspersonal

Management-Buyin (MB):Verkauf an ein neues Führungspersonal

Verkauf an strategischen Investor(z.B. Lieferant, Kunde, Konkurrent)

Verkauf an Finanzinvestor(z.B. Private- Equity-Gesellschaft)

Andere (z.B. familieninterne Geschäfts-führung, Börsengang, Liquidation)

Grafikquelle: CS / Foto: Bilderbox.de

vr0111_(020_021)_Layout 1 05.08.11 17:12 Seite 20

bungslos verlaufen. Fragestellungen im Hinblick aufdie Phase der Überleitung sind:– Welche Massnahmen sind zu treffen, damit eine rei-

bungslose Zusammenarbeit zwischen Unterneh-mer und potenziellem Nachfolger entstehen kann(z.B. Diskutieren und Festhalten der Rollen/Aufga-ben beider Parteien; im Voraus festgelegtes Vorge-hen bei Meinungsverschiedenheiten)?

– Wann entscheidet der Unternehmer, ob der poten-zielle Nachfolger der Richtige ist? Nach welchenKriterien (z.B. Persönlichkeit, finanzielle Möglich-keiten, Sozialkompetenz, Fachkompetenz, Füh-rungskompetenz, Familienzugehörigkeit)?

– Wie wird der Nachfolger ins Unternehmen einge-führt (als Verwaltungsrat, Sekretär des Verwal-tungsrats, CEO, Stabs-/Fachspezialist, Projektleiter,Bereichsleiter)?

Der Nachfolger muss sich in der Überleitungs-Phaseüberlegen, wie er seinen Eintritt gestalten will. Gutfunktioniert in der Regel die Vorgehensweise, einegewisse Zeitperiode nach dem Eintritt vor allemzuzuhören und sich eine Meinung zu bilden, dannaber konsequent Entscheidungen zu treffen (z.B.«100-Tage-Bilanz»).

Umsetzung und AbschlussDie Nachfolgeregelung wird mit dem Wechsel desNachfolgers in die Rolle des Unternehmers um gesetztund mit dem Austritt des Unternehmers abgeschlossen.Der Nachfolger kann anschliessend erste wegweisen-de Entscheidungen selbständig treffen und das Unter-nehmen seinen Fähigkeiten ent sprechend ausrichten.Neben formellen Handlungen (Eigentumsübergabe,Handelsregisteränderung usw.) empfiehlt es sich, dieGelegenheit für betriebsinterne und externe Kommu-nikationsmassnahmen zu nutzen und symbolischeHandlungen vorzunehmen - beispielsweise, indem derNachfolger das Büro des Vorgängers übernimmt oderzusammen mit der Belegschaft eine Feier der Nach-folgeregelung orga nisiert. •

Optionen: Verschiedene Handlungs -möglichkeiten aufbauenGemäss einer Studie der Universität St.Gallen (HSG)und der Credit Suisse planen rund 40 Prozent derSchweizer KMU eine familieninterne Nachfolgerege-lung, circa 50 Prozent eine familienexterne und etwa10 Prozent eine Mischform. Es empfiehlt sich daher,immer mehrere Optionen parallel in Erwägung zu zie-hen, statt alles auf eine Karte zu setzen (siehe Grafik).

Beteiligte und Unternehmen vorbereitenUnabhängig von der zu wählenden Option können fol-gende Vorbereitungsmassnahmen getroffen werden: – Übertragung von nicht betriebsnotwendigem Fir-

menvermögen ins Privatvermögen– Vereinfachen/Anpassen der Firmenstruktur (z.B.

Aufteilen der Unternehmung in mehrere Gesell-schaften, bei welchen die Nachfolge unterschied-lich geregelt werden kann)

– Beseitigen von Risiken aus der Vergangenheit– Schaffen von Möglichkeiten, während des Nachfol-

geprozesses objektives Feedback zu erhalten (z.B.unabhängiger Verwaltungsrat, Beirat, Berater)

– Voraussetzungen für rasche, objektive Entscheideoptimieren (z.B. Organisationsreglement einführen,Rechnungswesen professionalisieren, Führungsin-strumente einführen, Controlling formalisieren)

– Bewertung des Unternehmens– Erstellen eines Kommunikationskonzepts und al -

len falls erste interne KommunikationBereits in der Vorbereitung ist immer auch die Finan-zierung ein Thema – sowohl bei familieninternen alsauch bei familienexternen Nachfolgeregelungen. Hiergilt, dass jeder Fall individuell und sorgfältig beurteiltwerden muss. Der Fremdfinanzierungsanteil sollteaber in der Regel innerhalb von fünf Jahren zurück-bezahlt werden können und drei Jahresgewinne (vorZinsen, Steuern und Abschreibungen) nicht über -schreiten. Der Eigenkapitalanteil sollte etwa die Hälf-te des Kaufpreises betragen, wobei nachrangige Dar-lehen des Verkäufers dem Eigenkapital angerechnetwerden.

Überleitung: Vom Chef zum CoachSobald klar ist, wie die Nachfolge geregelt werden soll,und sowohl Nachfolger als auch Unternehmen bereitsind, kann die Übergabephase beginnen. Während die-ser Phase arbeiten Unternehmer und Nachfolger zu-sammen im Unternehmen. Der zeitliche Rahmen liegtbei der Mehrheit der Nachfolgeregelungen bei überdrei Jahren. Es geht darum, das Know-how zu trans-ferieren, die wichtigsten Kunden über die Nachfolgezu informieren und die Nachfolgerin oder den Nach-folger einzuführen. Für Kunden soll die Übergabe rei-

Nachfolge

DER AUTOR

Hans Baumgartner ist Leiter KMU-Geschäft Schweiz und Ma-naging Director der Credit Suisse AG. Seine Funktion um-fasst die gesamte Beratung nicht börsenkotierter Unterneh-men in der Schweiz. In acht Regionen sind rund 500 Perso-nen in diesem Geschäft tätig. Rund jedes dritte SchweizerKMU ist Kunde der Credit Suisse AG. Hans Baumgartner en-gagiert sich stark für die Förderung der KMU in der Schweiz,unter anderem mit dem Swiss Venture Club. Er ist Eidg. dipl.Experte für Rechnungslegung und Controlling sowie Ab-solvent der Wharton Business School.

[email protected]


vr0111_(020_021)_Layout 1 05.08.11 17:12 Seite 21

Foto: Marc D’Arrigo


Was genau ist eine D&O-Versicherung?Das ist eine Directors-and-Officers-Liability-Versiche-rung. Englisch deshalb, weil diese Art der Versiche-rung ursprünglich in den USA entstand. Im Prinziphandelt es sich dabei um eine Geschäftsleitungs-Haft-pflichtversicherung, wie sie auch Nationale Suisse an-bietet. Die Versicherung dient dem Schutz des Privat-vermögens von Führungskräften, wie Geschäftslei-tungsmitglieder und Verwaltungsräte.

Wie schätzen Sie die aktuelle Lage betreffendHaftung und Versicherung von Verwaltungs -räten in der Schweiz ein?Führungskräfte von börsenkotierten Unternehmensind meist versichert. Im Bereich KMU besteht aller-dings klar eine Lücke. Diese kann jedoch gut mit spe-zifischen Versicherungslösungen geschlossen wer-den. Wahrscheinlich ist es nicht allen KMU undFamilienunternehmen bewusst, dass solche D&O-Versicherungen existieren oder dass für Führungs-kräfte von Gesetzes wegen überhaupt eine persönli-che Haftung besteht.

Welche Risiken deckt denn eine solche D&O-Versicherung ab?Führungspersonen haften bei Pflichtverletzungenpersönlich und unbegrenzt mit ihrem Privatvermö-gen. Die D&O-Versicherung deckt dieses existen-zielle Risiko ab. Die Grundlagen dazu liefert unteranderem das Obligationenrecht (OR). Dort sind auchdie Haftungsbegründungen definiert. Beispielsweiseist festgehalten, welche Pflichten der Verwaltungsratselber wahrnehmen muss und nicht delegieren kann.

Welche realen Haftungsansprüche gegen dasManagement existieren denn in der Schweiz?Gerade bei KMU kommt es zu vielfältigen Haftungs-ansprüchen, etwa bei einem Konkurs, bei Überschul-dung oder aufgrund von Missmanagement, wenn zumBeispiel zu hohe Investitionen getätigt oder Abklärun-gen unzureichend durchgeführt wurden und es zumfinanziellen Zusammenbruch kommt. Ansprüche aufSchadenersatz können verschiedene Gläubiger stel-

«MANAGER VON KMU WISSEN OFT NICHT, DASS SIE MIT DEM

len. Aber auch die eigenen Aktionäre und Gesellschaf-ter können gegen das Management klagen, zum Bei-spiel gegen einen geschäftsführenden Gesellschafteroder gegen einen Fremdgeschäftsführer in einemFamilienunternehmen.

Welche Leistungen stellt die Versicherung beiSchadenfällen und wie werden Schadenfälle inder Regel gehandhabt?Die D&O-Versicherung deckt einerseits die Kosten,welche mit den begründeten Ansprüchen Dritter ent-stehen. Andererseits kommt die Versicherung aberauch bei der Abwehr unbegründeter Ansprüche zumZug. So ist beispielsweise nicht jeder Konkurs auf Miss-management zurückzuführen, vielmehr kann die ver-änderte Marktsituation dazu geführt haben. Ebensokann es sein, dass man in Krisensituationen, wie derEuro-Krise, nicht mehr rechtzeitig auf bereits getätig-te Investitionen reagieren konnte. Dritte können dendaraus entstandenen Schaden mit einer Pflichtverlet-zung der Geschäftsleitung in Verbindung bringen und

Directors-and-Officers-Versicherungen decken Risiken, welche Führungskräf-te in der Ausübung ihrer Berufstätigkeit eingehen. VR-Praxis sprach mit Salva-tore Proietto D’Arrigo, Direktionsmitglied von Nationale Suisse, über Haftungs-ansprüche und die Bedeutung von D&O-Versicherungen im KMU-Bereich.


vr0111_(022_023)_Layout 1 05.08.11 17:12 Seite 22

Schadensummen führen können und in der Höheschwer einschätzbar sind, sind für die Schweiz zwarnoch nicht denkbar. Möglich ist aber, dass sich auchhier Gläubiger vermehrt zu Streitgenossenschaftenvereinigen, sich so gegenseitig unterstützen undgemeinsam gegen Führungskräfte eines Unterneh-mens vorgehen.

Wo besteht denn keine Versicherungsdeckung?Nicht versichert ist vorsätzliches Handeln oder Betrug.Auch bekannte Schäden oder Umstände sowie bereitsangezeigte Pflichtverletzungen können nicht versi-chert werden, genauso wenig wie Vertragsstrafen,sonstige Strafen oder Bussen.

Ist eine D&O-Versicherung für jede Führungs-person geeignet?Grundsätzlich versichern wir immer sämtliche Füh-rungskräfte eines Unternehmens pauschal gegen dieRisiken aus ihrer Haftpflicht und nicht individuell. Indieser Deckung enthalten sind auch zukünftige Füh-rungsmitglieder, also auch zum Zeit-punkt des Versicherungsabschluss nochnicht eingestellte Manager.

Was kostet eine durchschnittlicheD&O-Versicherung für einenManager eines KMU?Das hängt einerseits vom Umsatz einesUnternehmens ab und andererseitsvon der gewünschten Versicherungs-summe. Beispielsweise sind bei Natio-nale Suisse für KMU bereits Versiche-rungsdeckungen mit einer jährlichenPrämie ab 1000 Franken erhältlich. DiePrämie gilt dabei pauschal für alle Führungskräfte.

Eine Geschäftsleitungs-Haftpflichtversiche-rung ist auch für kleinere und mittelgrosse Firmen empfehlenswert. Warum?Unbedingt. Führungskräfte haften genau gleich, ob sienun für ein grosses oder ein kleines Unternehmen tätigsind. Es gibt hier keinen Haftungsunterschied.

Worauf sollte beim Abschluss einer Geschäftslei-tungs-Haftpflichtversicherung geachtet werden?Wichtig ist, dass es sich um eine Pauschal-Versiche-rung handelt, welche die gegenwärtige und zukünf-tige Unternehmensstruktur berücksichtigt und sichautomatisch auf sämtliche Führungspersonen er -streckt. Bei uns lässt sich eine Versicherungsdeckungauf fünf Jahre abschliessen, die sich grundsätzlich still-schweigend um ein Jahr verlängert. •

Ansprüche erheben. Um überhaupt eine Haftbarkeitausschliessen zu können, müssen Anwälte beigezo-gen, Expertisen eingeholt, Informationen beschafftund Abklärungen gemacht werden. Die Erledigungder Schadenfälle ist komplex und oft mit hohen Kos-ten verbunden. Im KMU-Bereich sind die Fälle zwarmeist einfacher zu beurteilen als beispielsweise in ei-nem grossen Finanzinstitut, der Aufwand für die Be-arbeitung bleibt hingegen gross. Dieser wird durchden Versicherer getragen - auch dann, wenn sich dieAnsprüche schliesslich als unbegründet herausstellen.

Können Sie eigene Praxisbeispiele und konkrete Zahlen zu Schadenfällen nennen? Hier muss ich leider passen. Höchste Diskretion imUmgang mit den Fällen unserer Kunden ist für unszentral. Es ist generell schwierig, auf dem Markt Zah-len zu dieser sensitiven Thematik zu finden. In der Re-gel werden nur die grossen Fälle publik gemacht. Be-trachtet man die Beispiele aus den Medien, sind In-formationen zu Schadensummen im KMU-Bereich sel-ten verfügbar. Den betroffenen Unternehmen und Per-sonen liegt verständlicherweise viel an einer vertrau-lichen Behandlung.


Im Gespräch

NATIONALE SUISSE

Nationale Suisse ist ein inno va -tiver Schweizer Versicherer für Risiko- und Vorsorgelösungen sowie für massgeschneiderteSpecialty Lines-Produkte. DieKunst des Versicherns kultiviertNationale Suisse individuell, er-folgreich und sympathisch.

Nationale SuisseGeneraldirektionSteinengraben 414003 BaselTel. +41 (0)61 275 21 11Fax +41 (0)61 275 23 56

PRIVATVERMÖGEN HAFTEN»

SALVATORE PROIETTO D’ARRIGO

ist Mitglied der Direktion bei Nationale Suisse und Leiter derVersicherungstechnik Nichtleben.

[email protected]

Ihren Ausführungen sieht man an, dass derRechtsschutz respektive die Rechtsabwehr imZentrum stehen . . .Absolut. Zu bedenken ist, dass allein das Honorar fürdie Anwälte, die üblicherweise bei begründeten Fällen,insbesondere aber auch bei der Abwehr unbegründe-ter Ansprüche hinzugezogen werden, schnell 200 Fran-ken pro Stunde betragen kann. Mit einer D&O-Versi-cherung können auch diese Kosten gespart werden.

Welche Gesetzesänderungen erwarten Siebezüglich Haftungsbestimmungen für dieGeschäftsleitung; zeichnen sich hier Trends ab?Die Lage hinsichtlich Haftung hat sich verschärft. Nichtzuletzt ist die Anspruchsmentalität gestiegen, Fehlerwerden oft nicht mehr einfach nur hingenommen.

In der Schweiz bestehen aber bereits ausrei-chende gesetzliche Grundlagen, zu nennen ist zumBeispiel das revidierte OR. Eine Lockerung solcherHaftungsbestimmungen ist nicht zu erwarten. Sam-melklagen nach dem Vorbild der USA, wo SecuritiesClass Actions zu erheblichen Abwehrkosten und

vr0111_(022_023)_Layout 1 05.08.11 17:12 Seite 23

Emil Frey AG, Garage Zürich NordThurgauerstrasse 35, 8050 Zürich, Telefon 044 306 77 77www.garagezuerichnord.ch

Ihre blaue Garage beim Hallenstadion

JAGUAR Summer Sale3 Jahre Garantie | 3 Jahre Service inkl. | günstige Leasingangebote

Jaguar XF Luxury 3.0 D 211 PS Neu, 20 km, schwarz, GPS, Xenon, ACC, I-Pod uvm. VP CHF 87‘720.– Ihr Preis CHF 78‘720.– Sie sparen CHF 9‘000.–

Jaguar XF Luxury 3.0 D 211 PS Neu, 20 km, grün met., GPS, Xenon, PDC uvm. VP CHF 85‘590.– Ihr Preis CHF 76‘590.– Sie sparen CHF 9‘000.–

Jaguar XF Portf. 3.0 D S 275 PS Neu, schwarz met., GPS, PDC, DAB, Xenon uvm. VP CHF 113‘400.– Ihr Preis CHF 99‘400.– Sie sparen CHF 14‘000.–

Jaguar XF Luxury 3.0 D 240 PS 01.11, 7000 km, weiss, GPS, I-Pod, Xenon, ACC uvm. VP CHF 87‘720.– Ihr Preis CHF 76‘720.– Sie sparen CHF 11‘000.–

Jaguar XF Luxury 3.0 D 211 PS 07.10, 9800 km, blau met., PDC, GPS, Xenon uvm. VP CHF 81‘520.– Ihr Preis CHF 59‘900.– Sie sparen CHF 21‘620.–

Jaguar XF Luxury 3.0 D 211 PS Neu, 20 km, schwarz met., GPS, PDC uvm. VP CHF 83‘330.– Ihr Preis CHF 74‘330.– Sie sparen CHF 9‘000.–

Jaguar XF Luxury 3.0 D 211 PS Neu, 6000 km, caviar met., GPS, Xenon uvm. VP CHF 83‘010.– Ihr Preis CHF 72‘900.– Sie sparen CHF 10‘110.–

Jaguar XK 5.0 E50 Edition Coupé Neu, 20 km, grau met., GPS, spez. Leder uvm. VP CHF 150‘780.– Ihr Preis CHF 138‘780.– Sie sparen CHF 12‘000.–

Jaguar XJ SWB 3.0 Luxury Neu, 20 km, grau met., GPS, PDC, Xenon uvm. VP CHF 128‘600.– Ihr Preis CHF 117‘600.– Sie sparen CHF 11‘000.–

Jaguar XK 5.0 V8 Cabrio Neu, 100 km,weiss, GPS, Tempomat uvm. VP CHF 153‘230.– Ihr Preis CHF 139‘230.– Sie sparen CHF 14‘000.–

Drive it, don’t dream it!

vr0111_(024_025)_Layout 1 18.08.11 11:20 Seite 24

Emil Frey AG, Garage Zürich NordThurgauerstrasse 35, 8050 Zürich, Telefon 044 306 77 77www.garagezuerichnord.ch

Ihre blaue Garage beim Hallenstadion

Range Rover Sport Silverstone Neu, 20 km, weiss, GPS, Xenon, PDC uvm. VP CHF 109‘840.– Ihr Preis CHF 99‘840.– Sie sparen CHF 10‘000.–

Range Rover Sport Silverstone Neu, 20 km, schwarz met., GPS, Audio, PDC uvm. VP CHF 110‘920.– Ihr Preis CHF 100‘920.– Sie sparen CHF 10‘000.–

Range Rover Sport 3.0 HSE Neu, 20 km, bronze met., ACC, GPS, PDC uvm. VP CHF 111‘880.– Ihr Preis CHF 98‘880.– Sie sparen CHF 13‘000.–

Range Rover Sport 3.0 HSE Neu, 20 km, bournville met, ACC, GPS, PDC VP CHF 113‘720.– Ihr Preis CHF 99‘720.– Sie sparen CHF 14‘000.–

Range Rover Sport 5.0 S/C 11.11, 2000 km, schwarz met., S/C-Paket, Holz uvm. VP CHF 136‘240.– Ihr Preis CHF 121‘240.– Sie sparen CHF 15‘000.–

Range Rover 4.4 TDV8 Diesel Neu, 20 km, black Edition, Full-Options uvm. VP CHF 195‘540.– Ihr Preis CHF 173‘540.– Sie sparen CHF 22‘000.–

Land Rover Discovery 3.0 S Neu, 20 km, grau met., Stoff, AC, 7-Plätzer uvm. VP CHF 80‘940.– Ihr Preis CHF 71‘940.– Sie sparen CHF 9‘000.–

Land Rover Discovery 3.0 HSE Neu, 20 km, blau met., GPS, PDC, DAB uvm. VP CHF 108‘840.– Ihr Preis CHF 98‘840.– Sie sparen CHF 10‘000.–

Land Rover Defender 110 TD4 Neu, 20 km, schwarz, Leder, ABS, Klima, AC uvm. VP CHF 75‘900.– Ihr Preis CHF 69‘900.– Sie sparen CHF 6‘000.–

Land Rover Defender 110 TD4 Neu, 50 km, grün met., AC, ABS, County-Pak uvm. VP CHF 64‘920– Ihr Preis CHF 56‘920.– Sie sparen CHF 8‘000.–

LAND ROVER / RANGER ROVER Summer Sale3 Jahre Garantie | 3 Jahre Service inkl. | günstige Leasingangebote

Range Rover Sport Silverstone Neu, 20 km, weiss, GPS, Xenon, PDC uvm. VP CHF 109‘840.– Ihr Preis CHF 99‘840.– Sie sparen CHF 10‘000.–

Range Rover Sport 3.0 HSE Neu, 20 km, bronze met., ACC, GPS, PDC uvm. VP CHF 111‘880.– Ihr Preis CHF 98‘880.– Sie sparen CHF 13‘000.–

Range Rover Sport 5.0 S/C 11.11, 2000 km, schwarz met., S/C-Paket, Holz uvm. VP CHF 136‘240.– Ihr Preis CHF 121‘240.– Sie sparen CHF 15‘000.–

Land Rover Discovery 3.0 S Neu, 20 km, grau met., Stoff, AC, 7-Plätzer uvm. VP CHF 80‘940.– Ihr Preis CHF 71‘940.– Sie sparen CHF 9‘000.–

Land Rover Defender 110 TD4 Neu, 20 km, schwarz, Leder, ABS, Klima, AC uvm. VP CHF 75‘900.– Ihr Preis CHF 69‘900.– Sie sparen CHF 6‘000.–

Live your adventure!

vr0111_(024_025)_Layout 1 18.08.11 11:20 Seite 25

Grafikquelle: © Weissman Suisse AG / Foto: Bilderbox.de

VO N M O N I K A D O M E I S E N

Der Verwaltungsrat ist als oberste Instanzdas strategische Führungsgremium underarbeitet zusammen mit der Geschäfts-leitung die Strategie. Die Strategie be-

stimmt über das Überleben des Unternehmens, wirdaber oft vernachlässigt, weil sich der Verwaltungsratzu sehr um rechtliche und finanzielle Aspekte küm-mert. Eine Studie von Valcor bei 250 Familienunter-nehmen zeigte, dass viele Verwaltungsräte ein Defi-zit in Strategiefragen haben. Verwaltungsräte beschäf-tigen sich zu wenig konsequent mit Trends, Märktenund Wettbewerbern. Sehr oft verfügen Verwaltungsrä-te über zu wenig Zeit und zu wenig Unabhängigkeit,um strategische Fragen profund zu prüfen und zu be-urteilen. In vielen Fällen ist der Verwaltungsrat ge-zwungen, rückwärts gewandt zu handeln und bereitsgefällte Entscheide zu kontrollieren statt, wie gesetz-lich gefordert, aktiv an der Strategie mitzuarbeiten.

BE DIFFERENT OR DIE!

BenchbreakGibt es denn überhaupt ein Rezept für den strategischenErfolg guter Familienunternehmen? Ja. Sie stellen ge-wohnte Verhaltensmuster und Vorgehensweisen ihrerBranche auf den Kopf. Sie begehen bewusst Regelbrü-che, weil sie ihr Geschäftsmodell wider geltenden Nor-men entwerfen. «Es geht auch anders!» ist eine charak-teristische Einstellung dieser Unternehmergattung.

Ziel einer jeden Strategie ist es, sich auf derproduktbezogenen, produktbegleitenden und deremotionalen Ebene von den Wettbewerbern zu differenzieren und dem Kunden möglichst nachhal-tige Vorteile zu bieten: Be different or die! Mit-schwimmen genügt nicht. Regelbruch als strategi-sche Methode zeigte damit vielen Unternehmen instagnierenden und gesättigten Märkten einen Aus-weg aus ihrer Austauschbarkeitsfalle.

Was bedeutet dieser Strategieansatz für dieFamilienunternehmen? Oft sind es gerade die inha-bergeführten Unternehmen die echte Regelbrüche

Wir haben viel zu viele ähnliche Firmen, die ähnliche Mitarbeiter beschäftigen mit einerähnlichen Ausbildung, die ähnliche Arbeiten durchführen. Sie haben ähnliche Ideen und produzieren ähnliche Dinge zu ähnlichen Preisen in ähnlicher Qualität. Wenn ein Unter-nehmen zu diesen Firmen gehört, dann wird das Unternehmen es künftig schwer haben.


NEUE GESCHÄFTSMODELLE

SITUATIONSANALYSE

BeseitigungWas kann weggelassen werden, was in der Branche als üblich galt?

NeuanschaffungWas kann neu geschaffenwerden, was in der Branchenicht üblich war?

VerstärkungWelche Faktoren solltenüber den Standard derBranche gehoben werden?

VerminderungWelche Faktoren sollten unter den Standard derBranche gesenkt werden?

vr0111_(026_027)_Layout 1 10.08.11 09:24 Seite 26

gen. Als Folge ist es notwendig, sei-ne firmeninternen Überzeugungenund Faktoren zu hinterfragen unddem veränderten Marktstandardanzu passen.

Aus analytischer Sicht führen mehrereWege zu einem radikalen Regelbruch.Unternehmen können etwas gänzlichNeues kreieren, sie können ihr beste-hendes Geschäftsmodell reduzierenoder etwas hinzufügen. Auch hier gilt:Die Neukreation ist der seltene Königs-weg (siehe Grafik).

Deshalb ist er folgreiche stra -tegische Unternehmensführung die Fähigkeit, immer neue Wettbewerbs-vorteile zu schaffen. Re gelbrüche undInnovationen können ständig und aufallen Ebenen des Unternehmens statt-finden. Man muss sie nur wollen und manchmal auchdas «Undenkbare denken und zu lassen». •

zustande bringen. Viele der Schweizer Weltmarktfüh-rer legten den Grundstein für ihre internationaleÜberlegenheit mit einem wirklichen Regelbruch.Gefährlich hingegen ist bei Familienunternehmenmit langer Tradition und grossem Gesellschafter-kreis die strategische Starre, die existenzbedrohendoder doch zumindest gefährlich werden kann.

Börsennotierte Konzerne verkraften Versäum-nisse im Markt aufgrund ihrer Finanzkraft besser undholen verlorenes Terrain kurzerhand mit gezielten Ak-quisitionen wieder auf. Ein solcher finanzieller Spiel-raum steht den wenigsten Familienunternehmen zurVerfügung und unterstreicht die Wichtigkeit des An-satzes: Für eigentümergeführte Unternehmen ist einfrühzeitiger Regelbruch und eine diesen begünstigen-de Unternehmenskultur geradezu ein Muss.

Wie sieht so ein Regelbruch aus?Grundsätzlich gibt es drei Kategorien von Regelbrü-chen, die zu neuen Geschäftsmodellen führen:– Regelbrüche erster Ordnung bedeuten eine abso-

lute Neuheit am Markt. Oft steht ein Patent hintersolchen grossen Würfen. Sie sind jedoch sehr seltenund ohne Frage auch ein gewagtes Unterfangen.

– Die Adaption erfolgreicher Konzepte aus anderenBranchen in die eigene Branche ermöglicht Regel-brüche zweiter Ordnung.

– Zu Regelbrüchen dritter Ordnung wird ein Unter -nehmen durch die Branchenentwicklung gezwun-

Strategie

WEISSMAN SUISSE AG

Weissman Suisse AG steht für einelangjährige Erfahrung in der Be-gleitung von Familienunterneh-men im Bereich der strategischenUnternehmensentwicklung. Inter-national wurden über 1 400 Fami-lienunternehmen beraten und inder Umsetzung begleitet. Im Früh-ling gewann Weissman & Cie.den 1. Preis beim renommierten«Best-of-Consulting» Wettbewerbder WirtschaftsWoche.

Weissman Suisse AG Limmatquai 848001 Zürich+41 (0)43 466 77 30www.weissman.ch [email protected]

DIE AUTORIN

Monika Domeisen, lic. oec. HSG ist Geschäftsführerin undMitinhaberin von Weissman Suisse AG..

[email protected]

FÜNF T IPPS ZUR STRATEGIEENTWICKLUNG FÜR VERWALTUNGSRÄTE

In Zeiten starker Veränderung wird beimanchen Unternehmen die Sinnhaftig-keit von langfristig angelegten Strate-gien in Frage gestellt. Wie soll man sichin der operativen Hektik auch noch damit beschäftigen, Konzepte für dienächsten fünf, sieben oder gar mehrJahre zu entwickeln? Um den Weg fürdie Entwicklung und Überprüfung derStrategie des Unternehmens zu prüfen,haben wir fünf Tipps für Verwaltungsrä-te zusammengestellt.

1. Hat Ihr Unternehmen eine tragende Idee?

Was ist die begeisternde Idee Ihres Un-ternehmens? Ist es eine Idee, die auf demMarkt für Furore sorgen wird? Strategieist fast gleichzusetzen mit Differenzierung,denn für alle Unternehmen gilt die Kern-aussage: «In stagnierenden Märkten führen austauschbare Leistungen zwin-gend zu einer negativen Rendite.»

2. Brechen Sie die Logik Ihres Marktes!Seit Darwin wissen wir, dass in der Evo -

lution nur Systeme überleben können,die sich an veränderte Rahmen -bedingungen anpassen können. Diewirklichen Champions aber brechen in mindestens einem Punkt mit den be-stehenden Regeln des Marktes. Ver -suchen Sie, das Geschäftsmodell IhresUnternehmens, vielleicht sogar dasGeschäfts modell der Branche, in Fragezu stellen.

3. Bewerten Sie Ihre Geschäftsfeldersorgfältig?

Auch wenn die Rahmenbedingungendes Unternehmens und die Attraktivitätdes Marktes nicht bestimmt werden kön-nen, eine Entscheidung bleibt beim Un-ternehmer und Verwaltungsrat: Sie al-lein legen fest, in welchen Geschäfts-feldern das Unternehmen überhaupt tä-tig wird. Hier gibt es eine klare Regel: Gehen Sienur in Geschäftsfelder, in denen Sie aufder Basis der Kernkompetenzen eineführende, bedeutende Rolle spielenkönnen.

4. Ist die Wertschöpfungskette strategisch gestaltet?

Es gibt kaum eine einfachere Möglichkeit,den Wert eines Unternehmens zu erhö-hen, als nicht wertschöpfende Tätig -keiten wegzulassen. Anhand einer Stopp-liste können die Aktivitäten im Unterneh-men überprüft und nicht wertschöpfen-de Tätigkeiten identifiziert werden. Wasaber klar sein muss: Kernkompetenzenoder Teile davon dürfen weder gestrichennoch out-gesourced werden!

5. Operationalisieren Sie Ihre Strategie!

In vielen Unternehmen gibt es eine Strategie, nur wenige Mitarbeiter ken-nen sie wirklich, und die meisten derStrategien werden nicht konsequentumgesetzt. Dieses Dilemma ist verhee-rend. Deshalb muss die strategische Entwicklung eines Unternehmens kon-kretisiert werden. Eine Balanced Score-card hilft zum Beispiel, die abstrakteForm der Strategie in konkrete Handlun-gen umzusetzen.


vr0111_(026_027)_Layout 1 10.08.11 09:24 Seite 27

Grafikquelle: zVg / Foto: Bilderbox.de

VO N S I M O N B U H L E R

Von den rund 300 000 Schweizer Unter -nehmen sind 88 Prozent Familienunter -nehmen. Diese Unternehmensform istdamit die meist verbreitete in der Schweiz.

Im Vergleich zu börsenkotierten Unternehmen wei-sen Familienunternehmen Besonderheiten auf, wel-che sich auf die Grundsätze der Unternehmensfüh-rung auswirken: In Familienunternehmen sind meist mehrere Familienmitglieder aktiv, zugleich be findensich Führung und Eigentum oft in derselben Hand.

Auswirkungen auf die Corporate GovernanceEin börsenkotiertes Unternehmen benötigt Corpora-te-Governance-Regeln, weil die Führung nicht mit denEigentümern identisch ist, aber stets einen Informati-onsvorsprung hat. Dieses Problem besteht bei denmeisten Familienunternehmen nicht. Es bestehen da-

FAMILIENUNTERNEHMEN

für andere Herausforderungen. Erstens diejenige derMachtkonzentration: Wenn die Generalversammlung,der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung aus einund derselben Person bestehen, kommt die Gefahr un-reflektierter Entscheidungen auf. Zweitens kann dieenge Verknüpfung zwischen Familie und Unterneh-men zu Herausforderungen führen.

Einige Beispiele aus der Praxis – Die Tochter, die als Verkaufsleiterin im Familienun-

ternehmen arbeitet, kann die erwartete Leistungnicht erbringen. Der Vater/Unternehmer drücktbeide Augen zu und versucht erfolglos, sie zu unter-stützen. Die mit der Tochter gleichgestellten Kader-mitglieder sind nicht bereit, diese Ungleichstellungzu akzeptieren.

– Die Tochter arbeitet sehr hart und erfolgreich imFamilienunternehmen. Trotzdem wird sie schlech-ter als andere entlohnt, da die Finanzchefin und

Familienunternehmen sind eine bedeutende Kraft in der Schweizer Volkswirt-schaft. Dieses Organisationsmodell birgt sowohl Chancen als auch Gefah-ren. Eine individuell angepasste Corporate Governance hilft, Chancen zunutzen und Gefahren zu begegnen.


EMPFEHLUNGEN FÜR DIE CORPORATEGOVERNANCE VONFAMILIEN-UNTERNEHMEN

2. Die Nähe von Führung und Eigentum

3. Situationsgerechte Besetzung der Leitungs -organe

4. Regeln und Verfahren zurKonfliktbewältigung

5. Klare Rollen und Instrumente in derUnternehmens führung

6. Familienmitglieder gezieltan die Unter nehmung heranführen

8. Bewusste Vermögens -strategie erhöht die Handlungsoptionen

9. Objektivierung der Entscheidungsprozesse

10. Stärken des Modells «Familienunternehmen»gezielt nutzen

7. Faire Regeln für Veränderungen im Aktionariat

1. Grundsatz: Business First

vr0111_(028_029)_Layout 1 10.08.11 10:18 Seite 28

men dazu dienen, die eigene Corporate Governancekritisch zu hinterfragen und allfällige Massnahmen zudiskutieren und umzusetzen.

– Business First: Die Familie muss die besten Voraus-setzungen für die Unternehmung schaffen, nichtumgekehrt.

– Nähe von Führung und Eigentum: Falls Personenam Eigentum, nicht aber an der Führung des Unter-nehmens beteiligt sind, muss der Gefahr von Inte-ressenskonflikten begegnet werden.

– Situationsgerechte Besetzung der Leitungsorgane:Verwaltungs-, Familien- oder Beiräte sollen die Be-dürfnisse der Unternehmung präzis abdecken.

– Regeln und Verfahren zur Konfliktbewältigung: ZurLösung von allfälligen Konflikten sollten verbindli-che Regeln festgelegt werden, welche den Famili-enzusammenhalt und die Unternehmung schützen.

– Klare Rollen und Instrumente in der Unternehmens-führung: Für Unternehmen ab einer gewissen Kom-plexität empfiehlt sich ein verbindliches Führungs-/Organisationshandbuch, welches die Strategie, Or-ganisation, Funktionen, Aufgaben, Ziele etc. enthält.

– Familienmitglieder gezielt an die Unternehmungheranführen: Um die Zukunft als Familienunter-nehmen zu sichern, sollten Nachkommen schritt-weise und ohne Zwang an die Unternehmungherangeführt werden.

– Faire Regeln für Veränderungen im Aktionariat: DerAustritt von Familienmitgliedern aus dem Eigentumsollte möglich und klar geregelt sein.

– Gezielte Vermögensstrategie: Es ist empfehlenswert,neben der Unternehmung auch private Vermögens-bestandteile aufzubauen. Dies erhöht den Handlungs-spielraum bei einer Unternehmensnachfolge.

– Objektivierung der Entscheidprozesse: ExterneExpertise sollte bei Familienunternehmen einenhohen Stellenwert haben.

– Stärken des Modells «Familienunternehmen» gezieltnutzen: Die Marktpositionierung als Familienunter-nehmen kann Wettbewerbsvorteile bringen. •

Mutter der Meinung ist, sie solle eine Familie grün-den, anstatt Karriere zu machen.

– Der Vater musste seine Tochter wegen deren impulsi-ver Art in den Kinderjahren oft korrigieren. Heute istdie Tochter Verkaufsleiterin im Familienunterneh-men. Unbewusst spricht der Vater in der Kadersitzungin einem härteren Ton mit ihr als mit ihren Kollegen.

– Die nicht im Unternehmen tätige Tochter möchte,dass ihr Mann in die Geschäftsleitung der Unter-nehmung eintritt.

Notwendigkeit von massgeschneidertenStrukturen, Instrumenten und ProzessenGleichzeitig bietet die Organisationform des Familien-unternehmens aber auch zahlreiche Vorteile und gros-se Chancen: Insbesondere in Branchen, bei welchen Ver-trauenswürdigkeit ein wichtiges Gut ist, kann sich einbewusster Marktauftritt als Familienunternehmen auchfinanziell auszahlen. Die Nutzung dieser Chancen beieiner gleichzeitigen Vermeidung der Gefahren erforderteine spezielle Governance für Familienunternehmen.

Da jedes Familienunternehmen individuell ist, isteine massgeschneiderte Governance essentiell. Zurersten Orientierung können folgende Fragen gestelltwerden: – Mit welchen Strukturen führen wir unsere Unterneh-

mung? Braucht es neben Generalversammlung, Ver-waltungsrat und Geschäftsleitung eine weitere Struk-tur, in welcher familiäre Angelegenheiten wie bei-spielsweise Nachfolgefragen oder Grundwerte des Unternehmertums besprochen werden können?

– Welche Instrumente unterstützen uns bei der Füh-rung des Unternehmens? Besteht genügend Trans-parenz für Familienmitglieder, welche keine Funk-tion in der Unternehmung wahrnehmen? Wissenfamilienfremde Schlüsselpersonen, welche Zieleund Pläne die Familie mit der Unternehmung ver-folgt?

– Wie laufen Prozesse ab, welche sowohl die Familieals auch die Unternehmung betreffen? Nachfolgere-gelungen, personelle Entscheidungen oder Divi-dendenausschüttungen können Interessenskonflik-te zwischen einzelnen Familienmitgliedern und derUnternehmung verursachen.

Empfehlungen für die Corporate Governance in FamilienunternehmenIm Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit wurdengemeinsam mit sechs erfolgreichen, mittelgrossenSchweizer Familienunternehmen einfache Empfeh-lungen für eine Corporate Governance von Familien-unternehmen erarbeitet. Diese Empfehlungen redu-zieren die Komplexität und können Familienunterneh-


Strategie

DER AUTOR

Simon Bühler ist Betriebsökonom FH und MAS in CorporateDevelopment. Er ist bei der Beratungsfirma RPC AG Projekt-leiter für strategische und organisatorische Veränderungs-projekte von der Analyse über die Konzeption bis zur Umset-zung und Controlling. Ein Spezialgebiet ist die Analyse undVerbesserung der Corporate Governance in Familienunter-nehmen. Simon Bühler hat zusammen mit sechs mittelgros-sen Schweizer Familienunternehmen ein spezifisches Vorge-hen zu diesem Zweck entwickelt.

[email protected]

vr0111_(028_029)_Layout 1 10.08.11 10:19 Seite 29

Foto: zVg

VO N J E N S M E I S S N E R

Das weltweite Monitoring von Aschewol-ken, die Überwachung der Qualität vonLebensmitteln entlang der gesamtenWertschöpfungskette, und die Verfol-

gung komplexer Logistikleistungen in Echtzeit sindnur wenige der sich zuspitzenden Entwicklungen imglobalen Wirtschaftsnetzwerk. Modernes Risikoma-nagement muss eine enorme Komplexität systema-tisch erfassen und verarbeiten – ohne die Garantieauf Fehlerlosigkeit. Die Finanzkrise konnte ein gan-zes Heer von Risk Managern nicht abwenden. Undlaut einer Befragung von 315 Risikomanagendendurch das Softwareunternehmen SAS und der Econo-mist Intelligence Unit im Frühjahr 2011 schwingt dasPendel nach der Finanzkrise bereits wieder von Risi-kobewusstsein zu Profitabilität um.

Tatsache ist aber, dass die Herausforderungenan Unternehmen noch nie grösser waren, als heute.Und sie wurden auch noch nie erfolgreicher bewäl-tigt. Die globalisierten Organisationen unserer Zeit

BLINDE FLECKEN ERUIEREN

hätten sich ohne eine Risikokompetenz weder soenorm entwickeln noch weiter bestehen können.

Traditionell ist das Risikomanagement in ver-wandte Funktionen eingebettet, beispielsweise insControlling, den Finanzbereich, die Personalabtei-lung, die Haustechnik oder den Bereich der Arbeitssi-cherheit. Jede Unternehmung verfügt daher per seüber ein Risikomanagement. Die Frage bleibt aber,wann dieses professionalisiert werden muss. Nebender Organisationsentwicklung muss die Unterneh-mensführung zudem klären, wie der Risikomanage-mentbereich ausgestaltet sein soll und was er kostendarf.

Risikomanagement im Takt des Führungs-rhythmusDie Ausgestaltung des Risikomanagements muss zumjeweiligen Unternehmenstyp passen. Ein Kleinunter-nehmen ist bereits mit einem pragmatischen Ansatzzur Erfassung von Finanz- und strategischen Risikengut bedient. Doch bereits beim Mittelständler steigendie Anforderungen enorm. Laut einer Studie der Assi-

Globale Ereignisse stellen die Ausgestaltung des Risikomanagement vor sogrosse Herausforderungen wie noch nie. Die Anforderungen unterscheidensich hierbei nach Unternehmenstypen. Eine Checkliste mit überprüfbaren Kri-terien unterstützt bei der Implementierung und Organisation.


vr0111_(030_031)_Layout 1 05.08.11 17:23 Seite 30

kuranz-Makler Gossler, Gobert & Wolters leidet gera-de dort die Umsetzung von Risikomanagement. Nurzwei Drittel der befragten Unternehmen binden alleUnternehmensbereiche in ihr System ein. Zudem wer-den die Risikoinformationen nur bei gut der Hälfte derUnternehmen aktualisiert. Schliesslich findet mansehr häufig selbstgestrickte IT-Lösungen auf Office-Basis zum Managen der Risikoinformationen.

Gerade ab dem Moment der Entkopplung vonVerwaltungsrat und Geschäftsleitung muss das Risiko-management weitere Details berücksichtigen. Zum Bei-spiel muss das Berichtswesen auf verschiedene Manage-mentstufen ausgerichtet werden, der Bereich sollte gutorganisiert und in der Lage sein, eine grobe Bezifferungder wichtigsten Risiken vorzunehmen. Im Grossunter-nehmen ist vermehrt auf die Entscheidungsstruktureninnerhalb der Risikoorganisation, die Abstimmung derRisikoprozesse auf den gesamten Führungsrhythmus,sowie die systematische Pflege der Schnittstellen zu ach-ten – insbesondere in den Bereichen Legal Complian-ce und Corporate Governance. Ohne eine solche Pro-zessverankerung in der Organisation finden die notwen-digen Risikoinformationen keinen Eingang in den ein-heitlichen Führungsansatz. Die wichtigen strategischenRisiken bleiben damit unsichtbar.

Dem blinden Fleck auf der SpurMitarbeiter eines Unternehmens sind oft so sehrdurch dessen Perspektive beeinflusst, dass ihnenganz offensichtliche Details nicht mehr auffallen.Auch im Risikomanagement wird dieser «blindeFleck» am Beispiel übersehener Kreuzabhängigkei-


Strategie

DER AUTOR

Prof. Dr. Jens Meissner, ist Dozent für Organisation, Inno -vation und Risk sowie Co-Leiter des Masterstudiengangesin Risk Management an der Hochschule Luzern.

[email protected]

ZUM PROFESSIONELLEN RIS IKOMANAGEMENT IN SECHS SCHRITTEN:

Das Risikomanagement muss in die bestehende Struktur, Strategie und Kul-tur des Unternehmens eingebettet sein.Gerade aufgrund der Besonderheit der«blinden Flecken» einzelner Unter -nehmensbereiche, darf es nicht isoliertgestaltet werden. Gewiss ist die unter-nehmerische Praxis immer vielschichtig,aber dennoch kann die folgende Auf-zählung als Checkliste zur eigenenStandortbestimmung für jedes Unterneh-men dienen. Sie bildet die Basis für dieDefinition des Entscheidungsbedarfs.

Folgende Aspekte sind in jedem Unternehmen zu überprüfen:

1. Strategiesetzung: Was sind die strate-gischen Grundlagen, an denen sichdas Risikomanagement ausrichtenkann? Welches die grundlegendeNorm, die verfolgt wird (ISO, ONR,

Coso II . . )? Welcher Notwendigkeit imUnternehmen wird entsprochen? Wel-che Durchsetzungskraft hat das Risiko -management?

2. Organisieren: Welche Stellen werdengeschaffen? Welche Aufgaben, Ver-antwortlichkeiten, Kompetenzen wer-den welchen Stellen zugeordnet?

3. Prozessgestaltung: Wie verläuft der Risikomanagementzyklus? Welche Ak -tivitäten werden realisiert? Welche Informationen werden verarbeitet?Wie werden Informationserfassungund Führungsrhythmus abgestimmt?Wer ist Prozesseigner? Und wie wird dieProzessqualität überwacht?

4. Reporting: Welche Berichte sind anwelcher Stelle der Organisation ge-fragt? Sind diese vorhanden und stufengerecht formuliert? Gibt es inte-grierte Informationen zu anderen Funk-

tionsbereichen des Unternehmens, ins-besondere zu den Bereichen Compli-ance, Governance und Strategie?

5. Umsetzung: Verfügt der Risikomana-gementbereich über Umsetzungskom-petenzen? Gibt es Mitarbeiter, welchedas Risikomanagement konzeptionie-ren und aufbauen können? Sind dienotwendigen Change Management-und Dialogfähigkeiten vorhanden?

6. Pflegen & Verbessern: Ist das Risiko -management Teil des betrieblichenQualitätsmanagementsystems? Wieschnell reagiert die Unternehmungauf personelle Absenzen und Ausfäl-le? Wie verläuft der Verbesserungspro-zess? Werden Risiken des Risikomana-gements (Metarisiken) regelmässig zuidentifizieren versucht? Lernt das Risi-komanagement aus seinen eigenenFehlern?

ten deutlich: die Zusammenhänge zwischen Seebe-ben und weiteren Schäden durch Flutwellen, zwi-schen Umweltkatastrophen und volkswirtschaftli-chen Folgen durch Wechselkursschwankungen, zwi-schen Tieraktivitäten und Störungen von Netztechno-logien (Strom, Telekom, etc.) sind nur einige solcherAbhängigkeiten. Sie sind bekannt und logisch, wer-den aber trotzdem nur selten mitgedacht. Da Risiko-management qua Gesetz Chefsache ist, trägt die Un-ternehmensleitung die Verantwortung und muss da-für sorgen, dass der blinde Fleck regelmässig «ver-schoben» wird, um verborgene Risiken zu orten. Dieskann man mit geeigneten Moderations- und Analyse-techniken teilweise erreichen. Zwei Viertelstunden-traktanden pro Jahr in den Leitungssitzungen rei-chen für ein professionelles Risikomanagement je-doch nicht aus. Erfolgreiches Risikomanagement istnur umsetzbar, wenn man fähig ist, interdisziplinärund vernetzt zu Denken. Gut beraten ist daher, wer infundiert und generalistisch ausgebildetes Risikoma-nagement-Personal investiert und in regelmässigenReviews ganz unterschiedliche Perspektiven auf dieUnternehmensrisiken einzunehmen vermag. •

vr0111_(030_031)_Layout 1 05.08.11 17:23 Seite 31

VO N R E N É M O S E R

Wer als Verwaltungsrat die Aufgabe derOberleitung über ein Unternehmenernsthaft angehen will, merkt bald,dass sich das mit ein paar Sitzungen

pro Jahr kaum bewerkstelligen lässt. Gerade im Be-reich der Strategie und des Risikomanagement war-tet viel Arbeit. Bei fast allen Unternehmen sind in denletzten Jahren die Mitarbeitenden zunehmend zu ei-nem kritischen Erfolgsfaktor geworden. Entsprechendwandelten sich die Personalbüros zu Human Resour-ces-Abteilungen, womit vor allem eine umfassendereund vertiefte Herangehensweise verbunden war. Dochdie Risiken im Personalbereich sind weiterhin gross -und zwar von unten bis oben: Es ist zunehmend auf-wändig, selbst einfaches Verkaufspersonal, etwa imDetailhandel, zu rekrutieren und so auszubilden, dassnicht nur externe und interne Vorgaben eingehalten,sondern auch Markenwerte stimmig vermittelt wer-den. Oder wenn kritische Wissensträger ausfallen, ge-raten mitunter ganze Projekte ins Stocken oder miss-lingen sogar ganz.

Frühzeitig kritische Entwicklungen erkennenDass das Top-Management solche Risiken im Griff ha-ben muss, ist leichter gesagt als getan. Ein gelegentli-cher Rundgang im Betrieb vermittelt oft nur die Scho-koladenseiten und kann allenfalls von der Geschäfts-leitung, kaum aber vom Verwaltungsrat genügend häu-fig unternommen werden. Mitarbeiterbefragungen,wie sie vielerorts durchgeführt werden, geben zwarein umfassenderes Bild, das jedoch nur eine quantita-tive Momentaufnahme darstellt und keine soliden Ver-gleiche zulässt. Einzig das HumanExcellence-Modellist ein Instrument zur ganzheitlichen und systemati-schen Personalrisikoanalyse. So wird es möglich, aufverschiedene kritische Entwicklungen frühzeitig unddurch geeignete strategische und operative Massnah-men einzugehen. Es ist Teil des Risikomanagementseiner Unternehmung und somit beim Verwaltungsratund bei der Geschäftsleitung anzuordnen.

Das ModellMit dem HumanExcellence-Modell sollen betriebli-che wie auch ausserbetriebliche Störfaktoren er -kannt werden. Nur wenn Mitarbeitende ihre Fähig-

RISIKOFAKTOR PERSONAL

keiten und Fertigkeiten optimal einsetzen könnenund wenn Störfaktoren eliminiert oder mindestensminimiert werden, können sie ihre volle Leistungs-bereitschaft ausschöpfen. Dies kann auf folgendegriffige Formel verkürzt werden: Leistung = Poten-zial minus Störfaktoren. Mittels einer wissenschaft-lich abgestützten Befragung werden verschiedeneMesskriterien erfasst, die sich in die drei Dimensio-nen Persönlichkeit, Vertrauen und Balance gliedern:– Dimension Persönlichkeit: Können Mitarbeitende

ihre Individualität situations- und zeitstabil leben undkönnen sie natürliche Persönlichkeitseigenschaftenerhalten und weiter entwickeln? Wird ihr Selbstwert-gefühl bei der Arbeit erhalten und gestärkt?

– Dimension Vertrauen: Gerade im beruflichen Um-feld kann Vertrauen sehr schnell kaputt gemachtwerden, sowohl zwischen Arbeitskollegen wie auchvon Mitarbeitenden zu ihren Chefs (und umge-kehrt). Nicht zu unterschätzen ist auch das Vertrau-en in den Markt und in die Unternehmenszukunft.Ob eine gesunde Vertrauensbasis vorhanden ist,kann etwa daran erkannt werden, ob jemand mit sei-nem Vorgesetzten über seine beruflichen oder garauch privaten Pläne spricht oder nicht.

– Dimension Balance: Nur wenn Menschen auch ihrprivates Leben in Einklang bringen, können sie ihr Potenzial zugunsten des Unternehmens voll ausschöpfen und Störungen aus eigener Kraft meistern. Weil gerade hier besonders oft tiefgreifendeProbleme auftauchen, wird diese Dimension imHumanExcellence-Modell besonders stark gewichtet.

Mit dem HumanExcellence-Modell wird es möglich, Risiken im Personal- Bereich systematisch zu erfassen und sie somit kontrollierbar zu machen.


BERUFSKRANKHEIT DES 21. JAHRHUNDERTS

Das Risiko, an Burnout zu erkranken, also die totale Erschöpfung, nimmt dra-matisch zu. Fachleute gehen davon aus, dass im Jahr 2016 die Hälfte der be-trieblichen Absenzen ein Burnout als Ursache haben werden. Besonders ge-fährdet sind engagierte Mitarbeiter, die mit Spass bei der Arbeit sind. Fallensie mit einem Burnout aus, dauert die Heilung oft lange. In dieser Zeit wächstder Druck auf die übrigen Mitarbeitenden, was zu einer zusätzlichen ungesun-den Belastung oder gar zu einer Negativ-Spirale führen kann. Deshalb ist esnicht nur eine betriebswirtschaftliche, sondern auch eine ethische Herausfor-derung für die Unternehmen, dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeitenden ge-sund bleiben.

Mit einem griffigen Ampelsystem erhalten Mitarbeitende und Unternehmen auf-grund einer wissenschaftlich abgestützten Befragung wichtige Informationenüber den Zustand der Erfolgsfaktoren in den drei Dimensionen Persönlichkeit,Vertrauen und Balance. Und das Top-Management kann so die Personalrisi-ken systematisch kontrollieren und beeinflussen.

vr0111_(032_033)_Layout 1 10.08.11 10:46 Seite 32

gere Zeit in Anspruch nehmen kann. Dabei ist es wich-tig, im Hause zu erklären, dass es eine Befragung gibt,wozu diese dienen soll, dass sie garan-tiert anonym durchgeführt wird, dassdie Ergebnisse kommuniziert werdenund wie damit umgegangen wird.

«Employer of Choice»Schliesslich soll der Erfolg nach aussenund innen dokumentiert werden, wo-bei Unternehmen mit einer herausra-genden Bewertung das Label «Employ-er of Choice» erhalten können. Damitkann sich ein Unternehmen etwa im Ar-beitsmarkt positionieren. Nicht zu un-terschätzen ist auch die Binnenwirkungauf das Arbeitsklima und auf die Unter-nehmenskultur. Denn erfolgreiche Un-ternehmen der Zukunft heben sichdurch motiviertes, leistungsfähiges Per-sonal von ihren Mitbewerbern ab. Es ist genau so wich-tig, über eine hervorragende Reputation bei der Füh-rung von Menschen zu verfügen wie die Geschäftspro-zesse im Griff zu haben. •

Griffiges AmpelsystemMit einer systematischen Befragung wird der Zustandvon HumanExcellence eines Unternehmens gemes-sen und als Punktwert ausgedrückt. Durch die einzig-artige direkte Rückmeldung über ein einfaches Ampel-system sind die Befragten sofort in der Lage,eigenverantwortlich möglichen Handlungsbedarf aus-zumachen und anzugehen (vgl. Abbildung). Nach denPrinzipien von Eigenverantwortung und LernenderOrganisation kann die Zukunftsfähigkeit eines Unter-nehmens wirksam gesteuert werden.

Die HumanExcellence-Befragung liefert nichtnur eine Standortbestimmung mit Risikoeinschätzung,sondern zusätzlich eine qualitative Ursachenanalyse(mittels Querschnittsinterviews im 4-Augenprinzip)und schlussendlich entsprechende Handlungsvor-schläge. Damit werden in den Unternehmen Erhal-tungs-, Verbesserungs- oder Entwicklungsprozesseausgelöst, mit denen das Unternehmen befähigt wer-den soll, den HumanExcellence-Prozess zu verinner-lichen. Dieser Prozess wird gezielt mit gängigen Ma-nagementmethoden und einer breiten Instrumenten-palette angegangen, die in einer neuen und einmali-gen Art gebündelt und aus einer Hand, zusammen miteinem Partnernetzwerk, angeboten wird.

Unternehmen, die zukünftig als «Employer ofChoice» wahrgenommen werden wollen, müssen be-reit sein, Tabuthemen anzugehen, die oft in der Privat-sphäre liegen, was je nach gelebter Unternehmenskul-tur unterschiedlich schwierig sein kann. Bevor mit demHumanExcellence-Prozess begonnen wird, braucht esdeshalb eine Sensibilisierungsphase, die mitunter län-

Strategie

Grafik: zVg / Foto: Bilderbox.de

DER AUTOR

René Moser ist Inhaber und Geschäftsführer der HumanExcellence AG.

[email protected]


HUMANEXCELLENCE AG

Die HumanExcellence AG ist einKompetenz-Zentrum für die Be-stimmung und Förderung der Leis-tungsbereitschaft von Menschenim Arbeitsprozess. Sie bezwecktdie Durchführung von Risikoein-schätzungen sowie die Unterstüt-zung von Unternehmen beim Ent-wicklungsprozess zum «Employerof Choice».

HumenExcellence AGAltikofenstrasse 623048 Worblaufen+41 (0)31 862 14 62www.HumanExcellence.ch

Die 12 Erfolg bestimmenden Faktoren Die 3 Dimensionen

PERS

ÖN

LIC

HKE

IT

Offenheit Authentizität Selbstwert(als Berufsperson)

PERSÖNLICHKEIT

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

VER

TRA

UEN

Geschäftsleitung Vorgesetzte Arbeitskollegen Marktumfeld Unternehmens-zukunft

VERTRAUEN

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

BALA

NC

E

Beziehungen und Familie

Wohnen und Freizeit

Lebensqualität Finanzen BALANCE

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

excellent

gut

genügend

ungenügend

INDIVIDUELLES PROFIL

vr0111_(032_033)_Layout 1 10.08.11 10:47 Seite 33


Herr Malik, wenn Sie ein Profil des idealenVerwaltungsrats erstellen müssten, wie sähedieses aus?Wenn Sie das einzelne Verwaltungsratmitglied mei-nen, so ist für die Praxis das Minimalprofil wichtigerals das Idealprofil. Die beiden wichtigsten Anforde-rungen sind fachliche Kompetenz und persönlicheUnabhängigkeit. Ausgenommen sind (Mit-)Eigentü-mer, denn hier haben wir die beste Kontrolle, näm-lich die direkten Auswirkungen der Verwaltungsrat-Entscheidungen auf das eigene Vermögen.

Welche allgemeinen Kompetenzen muss einVerwaltungsrat besitzen?Ein Verwaltungsrat muss profund wissen, was richti-ge Corporate Governance ist. Hier gibt es noch enor-me Irrtümer, auch in den einschlägigen Gesetzen. DerShareholder-Ansatz ist nur einer dieser fundamen ta-len Irrtümer. Die Gründe dafür stehen in meinen Büchern.

Ein Verwaltungsrat muss auch wissen, dass dasRechnungswesen als Führungsinstrument bei weitemnicht genügt, denn es richtet den Fokus in die Vergangenheit. Die Arbeit des Verwaltungsrats heisstaber vor allem vorauszuschauen. Daher sind die strategischen Fähigkeiten wichtig, u. a. eine Lagebe-urteilung und Szenarien wirtschaftlicher Entwicklun-gen zu erstellen. Das kann man nicht nach aussen delegieren.

Wie steht es um menschliche Voraussetzungen?Wichtig sind u. a. charakterliche Integrität und dieFähigkeit zur konstruktiven Zusammenarbeit. Einanderes Element ist die richtige Kompromiss -fähigkeit, d.h. nicht zu schnell nachgeben, aber auchnicht zu stur bleiben. Dafür gibt es ein paar guteRegeln.

Wichtig sind ebenso Pflichtbewusstsein unddie Bereitschaft, hart zu arbeiten und sich gründlichauf die Sitzungen vorzubereiten. Häufig ist zusätzli-che Ausschussarbeit zu leisten und man muss fürSonderaufgaben, wie Krisensituationen oder auchfür oft einmalige Chancen verfügbar sein.

«ENTSCHEIDEND IST DERBLICK IN DIE ZUKUNFT»Professionalität und Zivilcourage gehören zu den wichtigsten Charakteristikaeines Verwaltungsrats und entscheiden häufig über Erfolg oder Misserfolgeines Unternehmens. VR-Praxis sprach mit Prof. Dr. Fredmund Malik über denidealen Verwaltungsrat, dessen adäquate Entschädigungen und Be fugnisse.


Foto: zVg

Halten Sie Branchenfremde für einen Vor- oderNachteil?Ihre Vorteile sind weitaus grösser als die Nachteile.In eine Branche kann man sich in der Regel relativschnell einarbeiten, wenn ausreichende Grundlagenan generellen Wirtschaftskenntnissen gegeben sind.

Wie stehen Sie zu Doppel- beziehungsweiseMehrfachmandaten?Es gibt gute Regeln für die nötigen Entscheidungen.Bei kleineren Unternehmen, bei denen Eigentumund Führung kaum trennbar sind, ist das Doppel-mandat die Regel und insofern unproblematisch, alsder Verwaltungsrat durch die Entscheidungsfolgenim Eigentum kontrolliert wird.

Anders ist es bei den Publikums-Gesellschaften,wo Eigentum und Führung meistens nicht mehr ver-knüpft sind. Stock-Options Programme genügen dafürin der Regel nicht. Hier steht das CEO-Prinzip zur Dis-kussion. Wenn man aber zwischen richtiger und fal-scher Führung unterscheidet, was ich seit langem emp-fehle, dann lässt sich die Frage gut lösen. Denn folge-richtig muss man dann zwischen guten und schlech-ten CEOs unterscheiden. Ein schlechter CEO kann miteinem Doppelmandat immensen und oft irreparablenSchaden anrichten, wenn er das Unternehmen falschführt. Hat man hingegen den Fall eines hochkompe-tenten CEOs, dann kann dieser mit einem Doppelman-

vr0111_(034_035)_Layout 1 05.08.11 17:25 Seite 34

Betrachtet man Tendenzen, wie etwa in denUSA, so zeigt sich seit längerem, dass derGeneralversammlung mehr Rechte zugesprochen werden. Wie bewerten Sie diese Entwicklungen für die Schweiz?Die US-Regelung ist eine Fehlentwicklung, wie sovieles andere, das aus den USA kommt. Der angel-sächsische Raum ist in Fragen der richtigen Corpo-rate Governance noch immer unterentwickelt. Vonseltenen Ausnahmen abgesehen ist die Generalver-sammlung einer grossen Publikumsgesellschaft mitder Unternehmenskontrolle überfordert.

Seit 2008 ist die Revisionspflicht gesetzlich neuverankert; besteht in Ihren Augen bei Schweizer Verwaltungsräten Klarheit darüber, welchen Verantwortlichkeiten hier nachzu-kommen ist?An Klarheit fehlt es nicht, aber leider verstärkt dieseGesetzesänderung noch einmal mehr die Rückschauin die Vergangenheit. Entscheidend ist aber der Blickin die Zukunft, denn dort liegt die weitaus wichtigereVerantwortung des Verwaltungsrats. Sonst bestehtdas erhebliche Risiko, dass man in den gegen -wärtigen Umwandlungen die Zukunft versäumt,denn die Bedingungen des Wirtschaftens ändern sichrasch.

Die adäquate Entschädigung von Verwaltungs-räten wird oft erhitzt diskutiert; welche Empfehlungen würden Sie im KMU-Bereichabgeben? In den KMU wurde bisher nicht übertrieben, eher imGegenteil. Der Begriff KMU ist aber leider sehrschwammig. Angemessene Entschädigungen liegenhier im Bereich von 10 – 40 000 Franken pro Jahr, jenach Grösse und Geschäftsgang.

Mit welchen Befugnissen sollte der Verwaltungsrat ausgestattet sein im Hinblickauf Bezüge, Entschädigungen und Saläre derGeschäftsleitung?Diese schwierigen Fragen kann man klar und gerechtbeantworten. Meine Lösungen dazu habe ich seit langem mehrfach veröffentlicht. So gut wie die gesam-te Diskussion über die Bonusfragen und über die Bezüge der obersten Leitungsebene wird dadurchüberflüssig.

Von Gesetzes wegen hat der Verwaltungsratdafür bereits alle Vollmachten, die er braucht. Ermuss diese aber nutzen und darf sie nicht an arithme-tisch-mechanistische Systeme delegieren. Keines-falls würde ich solche Befugnisse der Generalver-sammlung übertragen. •

dat beinahe Wunder wirken. Zumeist erleben unterder Führung eines kompetenten CEOs mit Doppelman-dat die Unternehmen eine glanzvolle Entwicklungs-periode. Für beide Fälle gibt es überzeugende Beispie-le in der Schweiz und im Ausland.

Der Verwaltungsrat hat rechtlich verankerteAufträge. Daneben existieren auch diverseandere Verantwortlichkeiten. Welches sind IhrerMeinung nach die drei essentiellsten Aufgaben?Das erste sind die Corporate Governance und die Top-General Managementfunktionen, worüber man sehrgute Kenntnisse haben sollte. Zweitens sind es dieSchlüssel-Personalfragen, wozu auch die Salarierungs-und Bonusfragen gehören. Die dritte Aufgabe ist dieÜberwachung der in der Firma eingesetzten Vorge-hensweisen und Methoden für das Lösen der ganz

grossen Herausforderungen, denn die herkömmlichenMethoden funktionieren dafür immer weniger.

In allen drei Aufgaben kann man sich relativrasch weiterbilden, falls man noch wenig Erfahrunghat, vorausgesetzt jemand hilft einem, dieses gezieltzu tun und dabei das viele Modegeschwätz herauszu-filtern, das es auf diesen Gebieten leider auch für dieVerwaltungsratebene reichlich gibt. Mich wundert esimmer wieder, wieviele Leute sich berufen fühlen, Ver-waltungsräten gute Ratschläge erteilen zu müssen, ob-wohl sie selbst so gut wie keine nennenswerte Verwal-tungsraterfahrung haben.

An was scheitern Verwaltungsräte in IhrenAugen am häufigsten?Beim Gesamtorgan ist es häufig eine inkompetente Lei-tung. Davon gibt es mehr als man glaubt. Die Verwal-tungsrat-Präsidenten müssen hochprofessionell sein,damit ein Verwaltungsrat wirklich gut funktioniert. Vor-bereitung, Leitung und Nacharbeit einer Verwaltungs-ratsitzung mit komplexen Traktanden, oft auch schwie-riger Konsensbildung sowie die Ausschussarbeit er -fordern hohe sachliche und persönliche Kompetenz.

Beim einzelnen Verwaltungsratmitglied ist eshäufig der Mangel an Zivilcourage. Der Gruppen-druck ist enorm, und diesem zu widerstehen,braucht Souveränität in den Sachfragen, Kraft sowiefinanzielle und geistige Unabhängigkeit.


Im Gespräch

FREDMUND MALIKProf. Dr. Fredmund Malik, Professor für Unternehmensführungund international reputierter Management Experte, ist Grün-der und Chairman von Malik Mana gement. Der mehrfachausgezeichnete Bestsellerautor von mehr als zehn Büchernüber ganzheitliches Management ist regelmässiger Kolum-nist in meinungsbestimmenden Medien, und gehört zu deninnovativsten Management-Vordenkern.

vr0111_(034_035)_Layout 1 05.08.11 17:25 Seite 35

VO N C H A S P E R K A M E R

Der Verwaltungsrat ist nach dem Schwei-zer Aktienrecht umfassend kompetent. Erkann Unternehmensteile verkaufen, Kre-dite gewähren und aufnehmen, be-

stimmt über leitende Angestellte, eröffnetneue Geschäftsfelder oder entscheidet überVerkauf und Erwerb von Liegenschaftenund Rechten. Gegenstück zu seinen um-fassenden Befugnissen ist die persönli-che Verantwortlichkeit des Ver -waltungsrates. In den letzten Jahrenhat die Tendenz zugenommen, tatsäch-liche und vermeintliche Schäden beiMitgliedern des Verwaltungsrates liqui-dieren zu wollen.

Umfassende Kompetenzendes VerwaltungsratsDer Verwaltungsrat führt die Ge-schäfte und bestimmt damit die Geschicke der Gesellschaft. Inoperative Belange kann der Aktionär nicht eingreifen. Den Ak-tionären stehen primär das Stimm-und Wahlrecht an der Generalver-sammlung zur Verfügung. Um dieses auszuüben, haben die Aktionäre gesetzlichverankerte Informationsrechte. Das finanzielle Engagement der Aktionäre wirdmit der Dividende belohnt.

HaftungsbestimmungenGegengewicht zur Machtfülle desVerwaltungsrates bildet die Haftungder Mitglieder des Verwaltungsrates beifehlerhaftem Verhalten. Privatrechtliche,den Verwaltungsrat betreffende Haftungsnor-men, befassen sich mit der Verantwortlichkeitder an einer Gründung einer Gesellschaft beteiligtenPersonen und der Haftung des Verwaltungsrates fürVerwaltung, Geschäftsführung und Liquidation der Gesellschaft.

Während des going concerns einer Gesellschaftsind Mitglieder des Verwaltungsrates der Gesellschaft

und die einzelnen Aktionären verantwortlich für denSchaden, welchen sie durch unsorgfältiges Handelnkausal verursachen. Mangelnde Sorgfalt bzw. Wider-rechtlichkeit liegt dann vor, wenn gegen in Gesetzes-

oder Statutenbestimmungen festgehaltenenPflichten des Verwaltungsrats verstossen

wird.In vielen Fällen geht, falls sich

die Sorgfaltspflichtverletzung und derdaraus resultierende Schaden nichteinfach beweisen lassen, die Gesell-schaft nicht gegen den eigenen Verwaltungsrat vor. Da der Aktionärnur Schadenersatz an die Gesell-

schaft verlangen kann, sind solche Verant-wortlichkeitsprozesse in der Praxis eher

selten.

Geltendmachung von Ansprüchen bei KonkursenGeht eine Gesellschaft jedoch inKonkurs, sind auch Gesell-schaftsgläubiger berechtigt, Er-

satz des Schadens an die Gesell-schaft zu verlangen. Die Geltend-

machung des Schadenersatzan-spruchs gegen den Verwaltungsratsteht primär der Konkursverwaltungzu. Macht diese – meist zufolge der fehlenden Mittel zur Prozessfi -nanzierung – den Schaden nicht gel-tend, so können Aktionäre oderGläubiger den Anspruch gegen den

Ver waltungsrat selber geltend ma-chen. Weil ein Erlös einer solchen Ver-

antwortlichkeitsklage zuerst den klagen-den Gläubigern oder Aktionären zusteht, ist

der Anreiz für eine Verantwortlichkeitsklageim Konkurs er heblich grösser.

Pflichten des VerwaltungsratesNur wer dokumentieren kann, dass er seinen Pflich-ten nach gelebt hat, kann auch im Konkursfall be -ruhigt sein. Zu den unübertragbaren Pflichten jedes

KOMPETENZ UND VERANTWORTLICHKEITWer als Verwaltungsrat für den Erfolg eines Unternehmens mitverantwortlich ist, muss entsprechendes Wissen um rechtliche Belange besitzen. Die Kenntnis von haftungs -bezogenen Bestimmungen gehört dabei zum Werkzeug eines Verwaltungsrats.


vr0111_(036_037)_Layout 1 08.08.11 09:05 Seite 36

tungsrisiken zu verringern, ist die Delegation deroperativen Leitung der Gesellschaft an die Geschäfts-leitung. Wird die Geschäftsführung übertragen, haf-tet der Verwaltungsrat nur - aber immerhin - nochfür die sorgfältige Auswahl, Instruktion und Überwa-chung der Geschäftsleitung.

Während der Mandatsausübung ist eine gewis-senhafte Amtsführung unabdingbar. Dazu gehört ei-ne ausreichende Vorbereitung der Sitzungen, die Be-schaffung von Informationen als Grundlage zur Ent-scheidfindung, das transparente Protokollieren derEntscheide und der Entscheidfindungsprozesse, derMut, eine abweichende Meinung zu vertreten und dieVermeidung von Interessenkollisionen.

Haftung für Sozialabgaben und SteuernHäufig werden Verwaltungsräte im Falle von Konkur-sen von Sozialversicherungen zum ers-ten Mal auf ihre persönliche Haftunghingewiesen. Gesetzesbestimmungenim Sozialversicherungsrecht sehen teil-weise eine persönliche Haftung der Ver-waltungsratsmitglieder für Beiträgevor. Schmilzt das verfügbare Kapitalder Gesellschaft, so kann der Verwal-tungsrat persönliche Haftung vermei-den, wenn solche Abgaben vor Forde-rungen von Dritten bezahlt werden.

Auch das Steuerrecht enthältteilweise Grundlagen für eine persön-liche Haftung. Der Verwaltungsratkann für Verrechnungssteuern bei Di-videndenzahlungen und direkten Bun-dessteuern bei der Liquidation oderVerlegung des Sitzes einer Gesellschaftins Ausland haften.

Haftung für strafrechtlich rele-vantes VerhaltenBegeht ein Verwaltungsrat eine Straftat, welche derGesellschaft einen finanziellen Schaden verursacht,muss er mit strafrechtlichen Konsequenzen rechnen.Er haftet der Gesellschaft ausserdem persönlich fürden verursachten Schaden. •

Verwaltungsrates gehört die Oberleitung der Gesell-schaft, die Festlegung der Organisation, die Finanz-verantwortung und die Ernennung und Beaufsich -tigung der mit der Geschäftsführung betrauten Personen.

Anlass für Verantwortlichkeitsprozesse ist oftdie Frage, wann hätte der Verwaltungsrat seinerPflicht zur Benachrichtigung des Konkursrichtersnachkommen müssen. Das Gesetz sieht bei Kapital-verlust oder bei begründeter Besorgnis der Über-schuldung für den Verwaltungsrat Handlungspflich-ten vor. Das Unterlassen dieser Handlungen ist einehaftungsbegründende Pflichtverletzung.

Weitere Pflichten des VerwaltungsratsDen Verwaltungsrat treffen zusätzlich eine Arbeits-pflicht, eine Pflicht sich zu informieren, die Pflicht imZusammenhang mit der Mandatsausübung erlangtesWissen geheim zu halten, eine allgemeine Sorgfalts-pflicht sowie eine Treuepflicht.

Aus der Treuepflicht folgt, dass ein Verwal-tungsrat seine eigenen Interessen und dasjenige ihmnahestehender Personen hinter das Interesse derGesellschaft stellen muss. Wo die Gefahr von Interes-senkonflikten besteht, muss der Verwaltungsratsicherstellen, dass sich diese nicht zum Nachteil derGesellschaft auswirken.

Haftung für retrospektiv nicht erfolgreicheGeschäftsentscheide?Verwaltungsratmitglieder haben die Pflicht zu han-deln. Sie brauchen dabei einen entsprechendenHandlungsspielraum. Garantieren, dass retrospektivjeder Entscheid als unternehmerischer Erfolg be -wertet wird, kann auch der Verwaltungsrat nicht.Entpuppen sich Geschäftsentscheide als unter -nehmerische Fehlentscheide, so tendieren Gerichteneuer dings dazu, den Entscheid des Verwaltungs -rates nach der sogenannten Business JudgementRule zu beurteilen.

Nach dieser Regel gilt ein getroffener Ent-scheid auch inhaltlich als sorgfältig, wenn er erstensförmlich und unter Einhaltung der Entscheidungsre-geln getroffen worden ist, zweitens nur unbefangeneOrgane den Entscheid gefällt haben, drittens bei derEntscheidfindung genügend Informationen vorlagenund Alternativen geprüft wurden, viertens die Ent-scheidungsträger in guten Treuen und nicht offen-sichtlich unvernünftig gehandelt haben und fünftesder Entscheid nicht gegen Gesetz oder Statuten ver-stösst.

Minderung des HaftungsrisikosPrimäres Mittel des Verwaltungsrates seine Haf-

Recht

DER AUTOR

Rechtsanwalt Chasper Kamer, LL.M., ist Partner bei der Wirt-schaftskanzlei Ruoss Vögele Partner in Zürich. Er berät Un-ternehmen und Unternehmer in Bereichen des Gesell-schafts- und Handelsrechts sowie beim Schutz und der Ver-wertung von Immaterialgütern.

[email protected]


RUOSS VÖGELEPARTNER

Ruoss Vögele Partner ist eine part-nergeführte, unabhängige Wirt-schaftsanwaltskanzlei mit Sitz inZürich. Sie berät und vertritt Unter-nehmen, Unternehmer und Privat-personen in allen Belangen ihrerwirtschaftlichen Tätigkeit Zu denSchwerpunktgebieten der Kanzleigehören neben dem Verantwort-lichkeitsrecht auch das Gesell-schaftsrecht, Real Estate und In-tellectual Property.

Ruoss Vögele PartnerKreuzstrasse 4Postfach8032 Zürich+41 (0)44 250 43 00www.rvpartner.ch

vr0111_(036_037)_Layout 1 08.08.11 09:05 Seite 37

Foto: Bilderbox.de

VO N B E A T G R A F

Trotz zahlreicher Vorteile stehen viele Per-sonen dem Networking skeptisch oder so-gar ablehnend gegenüber. Etwa aufgrundnegativer Erfahrungen mit Gesprächspart-

nern, die Networking mit einem Verkaufsgespräch ver-wechseln. Oder weil Hemmungen bestehen, direkt aufLeute zuzugehen, Kontakte zu knüpfen und bei Bedarfum einen Gefallen zu bitten. Dabei bringt Networking,wenn es richtig umgesetzt wird, allen Involvierten Vor-teile. Hans-Ulrich Müller, Präsident Swiss VentureClub, kennt solche Vorteile: «Wenn man Unternehme-rinnen und Unternehmer vernetzt, ihnen Raum bie-tet um sich auszutauschen, dann entstehen innovati-ve Ideen und neue Lösungsansätze. Und dies kommtschliesslich uns allen zu Gute». Networking hat nocheinen weiteren Vorteil: Es ist lernbar. ErfolgreichesNetworking basiert auf einfachen Verhaltensregeln,die sich jede Unternehmerin und jeder Unternehmerleicht zueigen machen kann. Sie lassen sich in vierSchritte unterteilen.

Bereiten Sie sich vorIn einem ersten Schritt ist es wichtig, dass man sichseriös auf das Networking vorbereitet. Das ist aus-schlaggebend für den persönlichen Erfolg. Überle-gen Sie sich dafür zuerst in Ruhe, was Sie erreichenwollen und was Sie suchen: Was sind Ihre Ziele beimNetworking? Zu welchem Zweck wollen Sie Networ-king betreiben? In welchen Gebieten können SieIhrem Gegenüber Hilfestellung bieten? Stimmen Siesich vor dem Networking positiv ein, freuen Sie sichauf die neuen Bekanntschaften. Betrachten Sie Net-working als eine Möglichkeit, neue, spannende Men-schen zu treffen.

Kontaktieren Sie interessante PersonenIn einem zweiten Schritt geht es darum, Kontakte zusuchen und aufzunehmen. Denken Sie daran, dass Sieimmer und überall neue Kontakte knüpfen können,sei es bei der Arbeit, im Verein, an einer Party oderüber die Mitgliedschaft in Verbänden und Organisatio-nen. Spezifische Networking-Anlässe von Verbändenund Organisationen bieten zahlreiche Vorteile und

ERFOLGREICHES NETWORKING

erleichtern das Networking. Der Swiss Venture Club(SVC) zum Beispiel, eine non-profit-orientierte Orga-nisation mit dem Ziel, die KMU in der Schweiz zu för-dern, organisiert in allen Wirtschaftsregionen derSchweiz regelmässig Anlässe, die für Unternehmerin-nen und Unternehmer einen optimalen Rahmen fürNetworking und gegenseitigen Austausch bieten. Sol-che Veranstaltungen erleichtern das Treffen mitGleichgesinnten und fördern den Ausbau des eigenenNetzwerks.

Die Teilnahme an solchen Anlässen allein istnoch kein Garant, neue Kontakte zu schaffen. Es istzentral, dass Sie aktiv werden: Gehen Sie offen aufIhr Gegenüber zu und zeigen Sie ehrliches Interesse,denn bereits in den ersten 45 Sekunden entscheidetsich, ob das Gespräch weitergeführt oder abgebrochenwird. Die meisten Teilnehmenden solcher Anlässe den-ken ähnlich wie Sie, sind an Kontakten ebenfalls inte-ressiert und freuen sich, angesprochen zu werden.

Suchen Sie beim Gesprächseinstieg nach Ge-meinsamkeiten mit Ihrem Gesprächspartner und er-zählen Sie auch etwas von sich. Gemeinsamkeiten ver-

Wie finde ich qualifizierte Fachkräfte für mein Unternehmen? Kann ich mein neues Produkt via Facebook vermarkten? Wo kann ich mich mit Fachleuten aus meiner Bran-che austauschen? Mit solchen und ähnlichen Fragen sehen sich Unternehmerinnenund Unternehmer mehr denn je konfrontiert.


vr0111_(038_039)_Layout 1 05.08.11 17:26 Seite 38

Nutzen Sie Ihre KontakteNachdem Sie Ihre Kontakte über längere Zeit aufge-baut haben und Vertrauen schaffen konnten, könnenSie nun Ihre Kontakte nutzen. Trauen Sie sich, IhrNetzwerk um Rat und Hilfestellung anzufragen. Diemeisten Kontakte werden Ihnen, falls das nötige Ver-trauen vorab aufgebaut werden konnte, gerne beiFragen und Anliegen zur Seite stehen. Bedenken Sie,solche Anfragen so persönlich wie möglich zu gestal-ten. Am besten bei einem Treffen oder via Telefon, sokönnen Sie optimal auf die oft feinen Nuancen in derReaktion Ihres Gesprächspartners eingehen, dieAnfrage allenfalls abschwächen oder zurückziehen.

Sie sehen: Networking ist harte Arbeit. Nichtumsonst beinhaltet Networking den Be-griff «wor king», sprich arbeiten. EinNetzwerk muss oftmals zeitintensiv ak-tiv aufgebaut und gepflegt werden, esentsteht nicht von selbst. Aber der Auf-wand und die investierte Zeit lohnensich mehrfach: interessante Bekannt-schaften, gegenseitiges Wohlwollen so-wie hilfreiche Kontakte für alle Lebens-und Geschäftslagen sind der Lohn fürein gepflegtes Netzwerk und die dafürinvestierte Zeit. Und nicht zu verges-sen die interessanten Gespräche, dieSie beim Networking mit gleichgesinn-ten und engagierten Unternehmerin-nen und Unternehmern führen wer-den. «Jeder Mensch ist einzigartig», istHans-Ulrich Müller überzeugt, «undich freue mich jedes Mal, wenn ich die-se Einzigartigkeit in interessanten Dis-kussionen und Gesprächen mit moti-vierten Geschäftsleuten erleben darfund sich aus solchen Gesprächen neue Ideen und in-novative Lösungsansätze entwickeln. Es macht michstolz zu sehen, wie diese Ideen in die Realität umge-setzt werden, zu neuen Produkten führen und schliess-lich den Innovationsstandort Schweiz vorantreiben.Das ist der Zielgedanke von Networking und derGrund, warum der Swiss Venture Club mit seinen zahl-reichen Veranstaltungen die Vernetzung von Unter-nehmerinnen und Unternehmern fördert.» •

binden und erhöhen die gegenseitige Akzeptanz. Sei-en Sie authentisch.

Hören Sie Ihrem Gesprächspartner aufmerk-sam zu. Fragen Sie mit offenen Fragen nach. Denn die-se lassen sich nicht mit einem simplen Ja oder Neinbeantworten und die Antworten fallen zugleich gehalt-voller aus. Offene Fragen beginnen stets mit einemder Frageworte wer, wie, was, wo, wann, warum, wie-so, wodurch, etc. Anstatt also zu fragen «Gefällt es Ih-nen hier»?, verwenden Sie eine offene Frage wie zumBeispiel «Was gefällt Ihnen hier am besten?».

Haben Sie immer aktuelle Visitenkarten zurHand, die Sie Ihren Gesprächspartnern mitgeben kön-nen. Nach dem Treffen ruft die Karte Sie bei Ihrem Ge-sprächspartner in Erinnerung. Zudem findet sich aufden Karten meist leicht ein Anknüpfungspunkt für dasnachfolgende Gespräch. «Ah, Sie sind in der Exportin-dustrie tätig? In welchen Exportmärkten sind Sie aktiv?».Des Weiteren eignen sich Visitenkarten dazu, um nachdem Gespräch einige Infos zum Gegenüber aufzuschrei-ben und so leicht zu memorisieren. Tun Sie dies im Ide-alfall innerhalb von 48 Stunden, so sind Ihre Erinne-rungen noch frisch. Drücken Sie Ihre Visitenkarte abernicht jedem Gast eines Anlasses in die Hand, sondernverwenden Sie sie nach einem interessanten Gespräch.Ohne Gespräch wird der Empfänger mit der Karte nichtsverbinden und sie sehr wahrscheinlich wegwerfen.

Geben ist stärker als Nehmen: Bemühen Siesich nach dem ersten Kontakt zuerst darum, Ihremneuen Netzwerkkontakt etwas zu geben und nicht di-rekt nach dem ersten Kennenlernen mit einer Bitteauf ihn zuzugehen. Bieten Sie Ihrer neuen Bekannt-schaft zuerst einen Mehrwert, z.B. mit einem Hinweisauf einen passenden Zeitungsbericht oder spezifischeInformationen. Die daraus resultierende wohlgesinn-te Beziehung wird für Sie zu einem späteren Zeitpunktin zahlreichen Situationen nützlich sein.

Pflegen Sie Ihr eigenes NetzwerkNach der ersten Kontaktaufnahme ist ein wichtigererster Schritt getan. Ihr Engagement darf nun abernicht nachlassen. Binden Sie Ihre Kontakte an sich:Erarbeiten Sie sich das Vertrauen und die Wertschät-zung Ihrer Kontakte. Danken Sie Ihren Netzwerk-partnern, wenn diese Sie mit hilfreichen und interes-santen Informationen versorgen oder Sie bei einerProblemlösung unterstützen.

Nehmen Sie mit Ihrem Netzwerk regelmässigKontakt auf, z.B. zu Geburtstagen, Beförderungen,Jobwechsel, etc. Denn nur über regelmässige Kon-takte über einen längeren Zeitraum kann sich Ver-trauen aufbauen. Und erst dank diesem Vertrauensind Netzwerkkontakte zu einem späteren Zeitpunktwertvolle Anker bei Anliegen und Problemen.

Netzwerk

SVC

Der Swiss Venture Club (SVC) istein unabhängiger Verein zur Förderung und Unterstützung vonkleinen und mittleren Unterneh-men (KMU). Präsident und Initiantist Hans-Ulrich Müller, Leiter Regi-on Mittelland der Credit Suisse.Der SVC schafft durch Veranstal-tungen Raum für Austausch undBegegnungen und setzt sich da-rüber hinaus auch für die Verbes-serung der politischen und recht-lichen Rahmenbedingungen fürdie Unternehmen in der Schweizein. Dadurch soll das regional verankerte Unternehmertum un-terstützt sowie ein nationales Unternehmernetzwerk aufgebautwerden. Der SVC feiert dieses Jahrsein 10-jähriges Jubiläum.

www.swiss-venture-club.ch

DER AUTOR

Beat Graf ist Geschäftsführer des SVC.

[email protected]


vr0111_(038_039)_Layout 1 05.08.11 17:27 Seite 39

Vg

VO N U R S H U E B S C H E R

«Mit der faszinierenden Markenge-schichte, der hohen technischenKompetenz sowie der konsequen-ten Ausrichtung auf Instrumenten-uhren ist Hanhart ein Juwel unterden Uhrenherstellern und verfügtinternational über grosses Potenzi-al», erklärt Thomas Morf seinEngagement bei der Uhren-marke. Durch den Ausbau ih-rer Beteiligung an der HanhartGroup AG wird gleichzeitig dieGaydoul Group AG Mehrheits-aktionärin.

Die moderne Fliegerei,die aufkommenden Autoren-nen oder der boomende Brei-tensport zu Beginn des 19.Jahrhunderts wären ohnehochpräzise und absolut zuver-lässige Zeitmessinstrumenteundenkbar gewesen. DerName Hanhart ist wie keinzweiter seit Jahrzehnten Syno-nym für Präzisionszeitmes-sung. Die schweizerisch-deut-sche Marke war mit eigeneninnovativen Entwicklungensowohl im Bereich der Stoppuhrenals auch in jenem der Armband-Chronographen Pionier. Alle Zeit-messer orientieren sich an einfa-chen Maximen: höchste Präzisionund Zuverlässigkeit, perfekteAblesbarkeit und einfache, sichereBedienbarkeit sowie grösstmögli-che Robustheit.

Der Ursprung der Manufak-tur gründet in der Eröffnung desUhrengeschäfts in Diessenhofendurch Johann A. Hanhart im Jahr1882. Das im Bereich der hoch -

PIONIER DER PRÄZISIONSZEITMESSUNG

wertigen Zeit messer bis heute füh-rende Unternehmen lanciertenicht nur 1924 die erste bezahlbaremechanische Stoppuhr, sondernfertigte im süddeutschen Güten-bach schon früh auch Armbanduh-ren, darunter den Ein-Drücker-Chronographen «Kaliber 40» sowiedie legendären Fliegerchronogra-

phen «Kaliber 41» und «Tachy Tele»aus dem Jahre 1939.

Der rote DrückerDer Legende nach entdeckte einjunger Pilot eines Morgens, dassseine Frau den einen Drücker sei-ner Hanhart mit rotem Nagellackbemalt hatte. Er sollte dadurch im-mer an sie denken und unbescha-det zurückkehren. Dieser markan-te rote Drücker wurde ab 1939 zumMarkenzeichen von Hanhart. Erbewahrte die Piloten davor, unbe-absichtigt die gestoppte Zeit zu-

Hanhart soll international klar als Massstab für Instrumentenuhren positioniert werden. Auseinem kleinen Uhrengeschäft in Diessenhofen wurde der Marktführer und bedeutendsteProduzent von Präzisionszeitmessern. Das bekannte Uhrengesicht Thomas Morf übernahmletztes Jahr die Leitung der Marke.


rückzustellen und dadurch denrichtigen Kurs zu verlassen. DieNachbauten dieser Chronogra-phen lösen heute bei Sammlernund Liebhabern Begeisterung aus.Die Modelle der Kollektion «Pio-neer» basieren in ihrer Gestaltungund Technik auf dieser langenChronographen-Tradition des Hau-

ses Hanhart. So weisen sie denunverwechselbaren rotenRückstelldrücker, die typische«bicompaxe» Anzeigenform so-wie die asymmetrische Drü-ckeranordnung auf, welche beiHanhart seit Beginn zur An-wendung gelangten. Wie alleUhren von Hanhart zeichnensie sich durch perfekte Funk-tionalität und optimale Ables-barkeit aus.

Neustart nach 126 JahrenIn Zusammenarbeit mit denhauseigenen Ateliers in Güten-bach und spezialisierten Zulie-ferern aus der Schweizer Uh-renbranche wurde 2009 unterdem Namen Primus eine neue

Kollektion mechanischer Chrono-graphen entwickelt. Diese verbin-det historische Elemente mit mo-dernster Technik und progressivemDesign. Die Modelle «Pilot», «Racer»und «Diver» basieren alle auf derKernkompetenz der Marke: die Fer-tigung von Instrumentenuhren fürden Einsatz zu Luft, zur Erde undzu Wasser. Nach wie vor bildenauch hochwertige mechanischeStoppuhren ein wichtiges Produkt-segment von Hanhart. Sie sind heu-te bei ambitionierten Oldtimer-Pi-loten beliebte Rallye-Begleiter. •

CEO Thomas Morf: «Andere zeigen dieZeit an, Hanhart misst sie».

vr0111_(040_041)_Layout 1 10.08.11 14:43 Seite 40


Lifestyle

EDLES SCHWARZ FÜRDIE P ILOT, RACER UND DIVER

Pur und cool präsentierensich die neuen Modelleder Kollektion Primus. Für die Chronographen«Pilot», «Racer» und «Diver»setzt man in diesem Jahrauf edles Schwarz.

Fotos: www.hanhart.com

DREI NEUE MODELLE FÜR DIE KOLLEKTION

2011 stellte Hanhart drei neue Modelle in der Kollektion«Pioneer» vor. Die «MonoControl», die «TwinControl» sowiedie «TwinDicator» basieren in ihrer Gestaltung und Technikauf der Chronographen-Tradition des Hauses. So weisen sieunter anderem die typische «bicompaxe» Anzeigenform mitkleiner Sekunde bei 9 Uhr auf und einem 30-Minuten-Zählerbei 3 Uhr, die asymmetrische Drückeranordnung sowie die kannelierte Lünette mit roter Markierung.

DASHBOARD

Die in der Hanhart-Manu-faktur in Gütenbach gefer-tigten mechanischenStopp- und Instrumenten-uhren für Dashboards sindbeliebte Sammlerstückeund bei Oldtimer-Pilotenhoch geschätzte Rallye-Begleiter. Hanhart lancier-te das erste Zweier-Set fürAuto-Dashboards in ed-lem Schwarz.

vr0111_(040_041)_Layout 1 10.08.11 14:44 Seite 41

VO N U R S H U E B S C H E R

Die Malediven bestehen aus rund1 190 Inseln, verteilt auf 26 Atolle.Dank der Nähe zum Äquator ist dasKlima ganzjährig um die 30 Gradund die Wassertemperatur zwi-schen 28 und 29 Grad. Die Maledi-ven bieten Entspannung pur; idealfür vielbeschäftigte Manager undUnternehmer, die grosse Verant-wortung tragen und konstant unterLeistungsdruck stehen.

REIF FÜR DIE INSEL

Ihr Blick schweift über dietürkisblaue Lagune und das kris-tallklare Wasser – diese Aussichtbietet sich Ihnen vom Liegebett aufder Terrasse ihres Bungalows ausan. Spätestens dann wissen Sie, woSie sind: im Paradies.

Die Malediven sind einbeliebtes Reiseziel für Erholungs-suchende wie auch Unterwasser-liebhaber. Was genau aber ist es,das die Menschen auf die Maledi-ven lockt? Es ist die Ruhe, die

Wer kennt sie nicht, die Malediven? Einige erst vom Hörensagen, andereweil sie dieses Inselparadies schon besuchten. Warum die Malediven nochimmer im Trend sind, lässt sich einfach beantworten: Auf diesem Archipel fin-det jeder sein persönliches Paradies.


Schönheit und Ursprünglichkeitdieser Inselwelt, in welcher manweder auf kulinarische Höhe-punkte noch Wohlfühl-Programmeoder architektonische Highlightsverzichten muss.

Kaum eine Malediveninselbetreten, setzt bereits ein Gefühlwohliger Entspannung ein. DieSchuhe können getrost in die Eckegestellt und bis zum letzten Ferien-tag unbeachtet liegen gelassenwerden.

Klein, fein, exklusiv und persönlich – das ist Baros.

vr0111_(042_045)_Layout 1 05.08.11 19:20 Seite 42

tet erstklassigen Service. Die exklu-sive Insel wird von Male mit einerkomfortablen Maschine der Maldi-vian angeflogen. Der Transfer dau-ert 50 Minuten, die letzte Etappeerfolgt mit dem Schnellboot. Fürdie Mobilität auf der Insel stehenden Gästen Fahrräder zur Verfü-gung. So kann die Insel bequemerkundet werden.

Kulinarisch Exquisites fin-den die Gäste in zwei Restaurants;im Hauptrestaurant «Latitude» undim Gourmet- und Spezialitätenres-taurant «Leaf». Das Latitude ist aufStelzen im Meer gebaut und ver-wöhnt die Gäste mit internationa-len Gerichten. Ganz besonderenWert wird im Six Senses Laamu aufgesundes Essen gelegt. Es wurdeein inseleigener Gemüse- undKräutergarten angelegt; die Quelle

Damit die Ferienplanungfür die kommende Wintersaisoneinfach wird und schon heute Vor-freude aufkommen kann, stellenwir Ihnen hier nun zwei kleineParadiese im Indischen Ozeanetwas genauer vor: Das Six SensesLaamu, ein Luxusresort im nochunerforschten Laamu-Atoll, unddie Trauminsel Baros im Nord-male-Atoll, eine Perle für Ruhesu-chende und Romantiker.

Six Senses Laamu – spricht alle Sinne anDas neue Luxusresort Six SensesLaamu liegt im tiefen, touristischnoch wenig erschlossenen Südender Malediven, rund 130 Kilometervom Äquator entfernt. Das innova-tive Resort im Laamu-Atoll ist imFrühjahr eröffnet worden und bie-


Lifestyle

von täglich frischen Zutaten, diesich nach feinster Zubereitung aufden Tellern der Gäste wiederfin-den. Im Restaurant «Leaf» stehenKöstlichkeiten aus dem inseleige-nen Anbau und fangfrischer Fischauf der Speisekarte. Das ist nochnicht alles. Natur pur isst man im«Chili Garten», wo ein einzelnerTisch inmitten des Gemüsegartenssteht. Die Atmosphäre ist einmalig.Zu einem vorzüglichen Abendes-sen gehört natürlich der passendeWein und der Weinkeller «Altitude»bietet eine grosse Auswahl an vor-züglichen Weinen an.

Für die Unterhaltung nachdem Abendessen stehen drei Barszur Verfügung. Die Bars undLounges sind mehrheitlich überdem Wasser gebaut und ideal, umden Tag gemütlich ausklingen zulassen. So laden «Ice», die Eis-,Crepes- und Schokoladen-Bar, dieLoungebar «Beans and Leaves»sowie die «Chill Lounge & Bar»zum gemütlichen Zusammenseinein. Aber auch Filmliebhaber kom-men nicht zu kurz, denn im JungleCinema, das sich tatsächlich inmit-ten üppiger Vegetation befindet,werden mehrmals pro Woche aktu-elle Filme gezeigt.

Marcel Bürgin, ManagingDirector von Manta Reisen, hatAugenschein genommen: «Das neu eröffnete Resort der Six Sen -ses-Gruppe lässt alle Träumewahr werden. Ich bin ein Male -diven-Kenner und bin vom SixSenses Laamu begeistert. Hierkann man alle sechs Sinne ent-spannen und die Seele baumelnlassen. Das nenne ich schlichtund einfach Luxus im RobinsonCrusoe-Stil.»

Das Six Senses Laamu bie-tet Natur auf Luxus-Niveau. Imwunderschön angelegten Spa kannauch der stressgeplagte Managermit Leichtigkeit entspannen. Ein-zelne Behandlungsräume sind wieein Vogelnest gebaut, inmittennatürlicher und üppiger VegetationFotos: www.manta.ch

vr0111_(042_045)_Layout 1 05.08.11 19:20 Seite 43

und mit Sicht auf den IndischenOzean. Kein Wunder, fühlt mansich rundum wohl und auf gehoben.«Organic» ist das Stichwort und eswerden nur natürliche Produkteverwendet. Im Six Senses Spa istallein schon die Umgebung derartberuhigend, dass wirklich jederzur Ruhe kommen kann.

Die 97 Bungalows sind mitlokalen Materialien stilvoll gebautworden und bieten viel Komfortund Luxus. Auf Privatsphäre wurdebeim Bau besonderen Wert gelegt.Alle Villen verfügen über einegrosszügige Terrasse, die sichnicht zuletzt für ein romantischesAbendessen anbietet.

Baros – der Garten Eden imIndischen OzeanEntspannung und Exklusivitätgesucht? Die Antwort lautet Baros.Klein, fein, exklusiv und persönlichpräsentiert sich das Fünf-Sterne-Boutique-Resort Baros. Hier findenRuhesuchende traumhafte Sand-strände, Privatsphäre und eineüppige Vegetation. Die unzähligenPalmen in der Inselmitte wirkenwie der Garten Eden. Und dasBeste: Baros erreicht man perSchnellboot in nur 25 Minuten vom16 Kilometer entfernten Flughafen.

Das exklusive Resort ver-fügt über 75 grosszügige Villen, die in landestypischer Bauweise


erstellt wurden. Für den Bau wur-den lokale Materialien verwendetund gekonnt in die Natur integriert.Wohlfühlen steht an erster Stelle,das zeigt sich im eleganten,schlichten Luxus, sowie bei dergebotenen Privatsphäre, auf wel-che beim Bau der Unterkünftegrossen Wert gelegt wurde. Nichtzuletzt deshalb ist Baros äusserstbeliebt.

Für kulinarische Höhen-flüge wird in drei Restaurantsgesorgt. Das «Lime» bietet nebstdem Frühstücksbuffet feinste A-la-carte-Gerichte an. Fisch, Meeres-früchte und Fleischgerichte wer-den im «Cayenne Grill» vorzüglich

DIE MALEDIVEN: DAS FERIENPARADIES

Der Schweizer Spezialist für Traumferienauf den Malediven, den Seychellen, aufMauritius, am Roten Meer oder Tauch -ferien weltweit ist Manta Reisen. Der Reiseveranstalter hat sich die Leiden-schaften Reisen und Tauchen zum Berufgemacht. Mit grösster Sorgfalt werden dieeinzelnen Reiseelemente ausgesuchtund die Destinationen werden regel -mässig vor Ort geprüft und besucht.

Getreu dem Motto von Manta Reisen«Dem Paradies ganz nah». An höchsterStelle stehen Zuver lässigkeit, Sicherheit,Standort, Kundennähe und persön licherService. Die neuen druckfrischen Kataloge Male diven/Sri Lanka, Mauriti-us/Seychellen, Rotes Meer und Tauchen11/12 sind ab sofort bei www.manta.choder im Reisebüro in Ihrer Nähe erhält-lich.

Baros: «The Lighthouse» Gourmet-Restaurant.

Baros: Water Villa.

vr0111_(042_045)_Layout 1 05.08.11 19:21 Seite 44

oder einem romantischen Dinnerauf der Sandbank steht nichts imWeg. Ganz nach dem Motto: Wün-sche sind dazu da, um erfüllt zuwerden.

Das Verwöhnprogramm fürdie Sinne gibt es im neu konzipier-ten Spa. In vier Behandlungsräu-men stehen fachkundige Thera-peuten zur Verfügung. Individua-lität wird gross geschrieben undspezielle Behandlungswünschewerden jederzeit berücksichtigt.Für die Behandlungen werden na-türliche, pflanzliche Inhaltsstoffeaus dem Indischen Ozean verwen-det. Ob Ruhe und Entspannungnach einer Massage oder eine

zubereitet. Zudem existiert eineTeppanyaki-Grill-Station und eineSatay-Bar – aber auch Vegetarierkommen nicht zu kurz.

Ein architektonischer Hin-gucker ist «The Lighthouse», woman in entspannter Atmosphäreauf der Terrasse das Abendessengeniessen oder im zweiten Stockin der eleganten Lounge den Tagausklingen lassen kann. Der Blickauf die Lagune ist schlicht atembe-raubend.

Mit dem 24-Stunden-In-Villa-Dining kann rund um die Uhrim Komfort der eigenen Villagespiesen werden. Aber auch einprivates Abendessen am Strand


Lifestyle

Yoga-Lektion unter freiem Him-mel, den Möglichkeiten sind kaumGrenzen gesetzt.

Baros verfügt zudem überein artenreiches Hausriff, daszum Schnorcheln und Taucheneinlädt. Die Tauchbasis DiversBaros Maldives führt Halb- undGanztagesausflüge an die bekann-ten und fischreichen Tauchspotsim Nordmale-Atoll durch. Ins -gesamt werden über 30 Tauch-plätze angefahren, die innerhalbvon 10 bis 50 Minuten erreichtwerden. Die Insel Baros im Südendes Nord-Male-Atolls ist dasBijoux für Erholungssuchendeschlechthin. •

FLUGVERBINDUNGEN

Ab November fliegt beispielsweiseEdelweiss Air jeden Samstag mit ei-ner sehr komfortablen Business Classnonstop von Zürich nach Male. Aufder attraktivsten Schweizer Fluglö-sung für die Malediven ausreichendPlätze gesichert hat sich Manta Rei-sen. Zudem bietet Edelweiss Air amFreitag und Montag Dreiecksflügenach Colombo / Male an.

Six Senses Laamu: Ocean Water Villa.

Six Senses Laamu: Behandlungsraum im Spa und das Gourmet- und Spezialitätenrestaurant «Leaf».

vr0111_(042_045)_Layout 1 05.08.11 19:21 Seite 45

Foto: Bilderbox.de

VO N R U E D I S T R I C K E R

1. Sie erhalten einen an den Unternehmenslei-ter gerichteten Brief. Der anonyme Autordroht Ihrem Chef, für den Rausschmiss ausdem Golfclub zu sorgen, wenn er Frau C.weiterhin den Hof macht. Was machen Sie?

a. Sie schicken den Brief an die Staatsanwaltschaft.b. Sie falten ihn zu einem Flugzeug und entlassen ihn

durchs offene Fenster.c. Sie legen ihn dem Chef auf den Tisch, zusammen

mit einer Einladung des Yachtclubs zur Einweihung des neuen Bootshafens.

d. Sie schreiben im Namen Ihres Chefs per E-Maileine Liebeserklärung an Frau C.

2. Krisensitzung mit dem Verwaltungsrat.Kurz nach Mitternacht schläft der Präsident während der langatmigen Ausführungen des Treuhänders ein.

a. Sie lassen ihn schlafen, so lange er nicht schnarcht.b. Sie verteilen mit Schlafpulver versetztes Mineral-

wasser, verlassen kurz danach die schlafendeGesellschaft und gehen nach Hause, um sich inMorpheus’ Arme zu werfen.

c. Sie verleihen Ihrer Bewunderung darüber Aus-druck, dass Ihr Chef gleichzeitig aufmerksam zuhö-ren und sich schlafend stellen kann.

d. Sie fordern den langweiligen Schwätzer von der Treu-handgesellschaft auf, endlich zur Sache zu kommen.

3. Die Tochter Ihres Vorgesetzten ruft an, weilsie ihren Vater nicht auf dem Mobil telefonerreichen kann. Offiziell ist Ihr unerreich -barer Chef wegen eines Firmenkaufs inCleveland, Ohio. Die Auszeit von acht Tagenbraucht er allerdings für eine Liposuction inFort Lauderdale.

a. Sie erzählen ihr vertraulich, er mache Fitnessferienauf Formentera und wolle acht Kilo abnehmen.

b. Sie erzählen ihr, ebenso vertraulich, er sei nachKiew gereist, um mit Svetlana Schluss zu machenund seine Ehe zu retten.

c. «Hier rufen viele Frauen an und behaupten, dieTochter meines Chefs zu sein...»

d. «Er lässt Sie fragen, wieviel Sie diesmal brauchen.»

EIGNUNGSTEST FÜR IHRE SEKRETÄRIN

4. Gemäss letzten Auswertungen ist das Aktienkapital noch zu 38 Prozent gedeckt.Ihr Chef weigert sich, Sanierungsmass -nahmen (OR 725) zu ergreifen.

a. Sie schreiben allen Verwaltungsratmitgliedern,Ihr Chef sei nicht dazu bereit, eine ausser -ordentliche Verwaltungsratsitzung einzu berufen.

b. Sie drohen ihm damit, ihn nicht mehr an dieGeburtstage seiner Kinder zu erinnern.

c. Sie bringen Bewegung in die Sache, indem Sieden Chief Financial Officer darüber aufklären,dass es besser ist, sofort zu kündigen als zu warten, bis sein Kokainkonsum auffliegt.

d. Sie lassen durchsickern, Sie würden am Wochen-ende mit dem Kreditchef der Bank auf eine Bergtour gehen.

5. Sie buchen für Ihren Chef versehentlich einen Flug nach Las Palmas auf Gran Canaria statt nach La Palma auf Mallorca.

a. Sie werden ihm später beichten, Sie hätten ihm einpaar dringend nötige Ferientage aufzwingen wollen.

b. Sie werden in Tränen ausbrechen und ihm anbie-ten, den Schaden selber zu übernehmen.

c. Sie reisen mit und machen ihm auf der Inseleinen Heiratsantrag.

d. Sie rufen seinen Verhandlungspartner an und sor-gen dafür, dass er von Palma nach Las Palmasfliegt.

6. Ein unangenehmer Journalist will wissen,warum der Sohn des Präsidenten der Baukommission in Ihrem Unternehmentrotz seines bescheidenen Leistungs -ausweises die lukrative Funktion des Marketingleiters übernehmen konnte.

a. Sie schicken ihm eine Aufstellung der Inserate-rechnungen der letzten drei Jahre.

b. Sie bieten ihm ein Interview mit dem Marketing -leiter an.

c. Sie fragen, ob das denn irgendeinen Leser wirk-lich interessiert und bieten ihm stattdessen eineheisse Story über Ihren Konkurrenten an.

d. Sie laden ihn zu sich nach Hause ein und ver -klagen ihn dann wegen Hausfriedensbruchs.

Der vorliegende Test gibt Ihnen Auskunft über die Eignung zu einem der anspruchsvollsten Berufe in der Wirtschaft. Legen Sie die Fragen Ihrer S ekretärin vor. Sie hat zehn Minuten Zeit.


Kolumne

vr0111_(046_047)_Layout 1 05.08.11 19:26 Seite 46

vr0111_(046_047)_Layout 1 05.08.11 19:26 Seite 47

www.davidoff.com

vr0111_(001_048)_Layout 1 10.08.11 15:39 Seite 48

Documents

vrpraxis_1_2011