Wie viel Agilität braucht ein Unternehmen?¼re_Social-E… · Product Owner, Senior Projektmanager bei der Haufe Group in Freiburg ... Be your own Brand Processes Collaborative Development

Social Event 2018 Bern

Partner für projektorientierte Strategieumsetzung

"Wie viel Agilität

braucht ein

Unternehmen?"

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Herzlich Willkommen zum Social Event im Hotel Bellevue Palace.

Wir wünschen Ihnen spannende Erfahrungsberichte und

futuristische Anregungen für unseren digitalen Alltag!

Viel Spass

Ihr SPOL-Team

Social Event 2018 in Bern


SPOL AG Höfenstrasse 33 CH-6312 Steinhausen Telefon +41 41 747 30 60 www.spol.ch [email protected]

Wie viel Agilität braucht ein Unternehmen?

Frühabend-Veranstaltung am 05.09.2018 von 16.30 bis 19.15 Uhr mit anschliessendem Apéro

Sowohl die „digitale Revolution“ wie auch das sich immer schneller

verändernde Marktumfeld zwingen Unternehmungen dazu, sich so

aufzustellen, dass notwendige Anpassungen effizient und in kurzer Zeit

umgesetzt werden können.

Welches sind Erfolgsfaktoren einer agilen und leistungsfähigen

Organisation?

Wie sieht der Transformationsprozess hin zur agilen Organisation aus?

Welche Leadership-Qualitäten sind gefragt?

Wie kann ein Portfoliomanagement agil ausgestaltet werden?

Wir freuen uns, gemeinsam mit Ihnen über die Herausforderung der agilen

Welt zu diskutieren.

Referent / Zeit Name/Funktion Referatsinhalt

16.30 – 16.40 Uhr Co-Moderatoren

der SPOL AG

Moderation

Begrüssung und Einleitung

16.40 – 17.05 Uhr

Jens Wilhelms

Head of Foundation

DevOps@Software

Swisscom

Wie Agile und DevOps unsere Organisation verändern

Mit Agile und DevOps verändert sich vieles: People, Processes, Technology.

Eine Dimension einer solchen Transformation wird aber oft zögerlich

angegangen: die Anpassung der organisatorischen Strukturen.

Bei Swisscom haben wir Applikationsentwicklung und -betrieb während drei

Jahren auf Agile und DevOps neu ausgerichtet. Dies hat die Organisation stark

verändert – nach dem Prinzip: Structure follows Strategy. Und es geht weiter in

Richtung BizDevOps. Aber wie geht man dies an? Und wie vermeidet man,

dass es nicht nur „Reorg“ ist, sondern Nutzen stiftet?

17.05 – 17.30 Uhr

Michael Baur

Product Owner,

Senior

Projektmanager bei

der Haufe Group

in Freiburg

Transformation einer projektorientierten

Produktentwicklungsorganisation in ein agiles Cluster

In diesem Erfahrungsbericht aus der Praxis wird das Vorgehen bei der

Transformation der Software-Entwicklungsorganisation von Lexware, einem

führenden Anbieter von ERP Software für kleine und mittlere Unternehmen in

Deutschland, in ein agiles Cluster beschrieben. Der Vortrag geht insbesondere

auf Veränderungsschritte, Ergebnisse und Erfahrungen aus der Praxis ein, die

im bisherigen Verlauf der Transition gesammelt wurden.

http://www.spol.ch/

Social Event 2018 in Bern


SPOL AG Höfenstrasse 33 CH-6312 Steinhausen Telefon +41 41 747 30 60 www.spol.ch [email protected]

17.30 – 17.55 Uhr

Roland Heini

Senior Consultant der

SPOL AG

Projektmanagement in einer agilen Welt

Die agile Projektabwicklung setzt sich, z.B. mittels Scrum, immer stärker

durch. Wie sieht das im Projektportfolio aus? Deckt z.B. SAFe die

Anforderungen an ein entsprechendes, agiles Portfoliomanagement ab, oder

ist SAFe zu stark auf Programme ausgerichtet?

Am Social Event zeigen wir Ihnen auf, welche Eckpfeiler ein «agiles

Portfoliomanagement» aufweisen sollte und wie entsprechende Umsetzungen

in der Praxis aussehen können.

Pause von 20 Minuten

18.15 – 18.40 Uhr

Peter Stevens

Autor und Certified

Scrum Trainer.

Erfinder von The

Personal Agility

System(™)

Burn-out oder Erfolg? Wirkung oder Erschöpfung?

Gerade als Führungsperson ist unsere Herausforderung heutzutage nicht,

dass wir zu wenig Zeit haben, sondern dass wir zu viel zu tun haben. Wie

gehen wir damit um? Mit sechs Fragen bekommen Sie Ihr Leben und Ihre

Projekte in den Griff. Sie werden mehr Wirkung haben und selbstbestimmter

handeln. Erfahren Sie mehr am Social Event der SPOL.

18.40 – 19.05 Uhr

Bruno Jenny

Inhaber der SPOL

AG/ Fachbuchautor

www.brunojenny.ch

Erfolgsfaktoren agil geführter Organisationen

Ob in der Verwaltung oder in marktorientierten Unternehmen, im Rahmen der

anstehenden Veränderungen müssen die Organisationen noch flexibler, noch

schneller und noch wirtschaftlicher arbeiten. Das Zauberwort, das heute in

aller Munde ist, heisst «Agilität». Die Frage, die sich jedoch stellt ist, welches

sind die Erfolgsfaktoren von agil geführten Organisationen? Ist es z.B.

Robustheit? Oder, hat bei solchen mehrwertorientierten Organisationen z.B.

Spass an der Arbeit überhaupt noch Platz? Auf diese und andere Aspekte von

agil geführten Organisationen geht Bruno Jenny mit Hilfe von neuen

Denkansätzen ein.

19.05 – 19.15 Uhr

Nicolas Abbondanza

Senior Consultant,

Mitglied der GF

SPOL AG

Silvia Wyss

Projekt Managerin

SPOL AG

Co-Moderation

Schlusswort und Ausblick

Einladung zum Get-Together Apéro

http://www.spol.ch/

http://www.brunojenny.ch/

SPOL AG – Social Event 2018 in BernWie Agile und DevOpsunsere Organisation verändern

Jens Wilhelms

Wie Agile und DevOps unsere Organisation verändern

Jens WilhelmsHead of DevOpsFoundation

Ausbildung: Diplom-Informatiker, RWTH Aachenbei Swisscom seit: Juli 2014

aktuelle Mandate: Linienführung bei DevOps@SoftwareAgile Center of Excellence für SwisscomLean-Agile Organisation für DevOps

berufliche Stationen: LinienführungTransformationsmanagerIT-Projekt- und Programm-ManagerTestmanagerSoftware Engineer

Agenda1. Unser Unternehmen

1. Unser Marktumfeld2. Unsere Organisation3. Unsere Strategie

2. Unsere Transformation1. Unsere Reise hin zu Agilität und DevOps2. Unser Verständnis von DevOps und BizDevOps3. Die Facetten einer Agile- und DevOps-Transformation

3. Structure follows Strategy1. Prinzipien für das Organisationsdesign2. Unsere DevOps- und BizDevOps-Organisation

4. Was wir gelernt haben

Unser Unternehmen

Unser MarktumfeldKerngeschäft mit hohen Marktanteilen

Mobilfunk

60%Breitband

67%TV

33%

ApplicationDevelopment

ApplicationOperations

Konzernleitung

Group Strategy& Board Services

GroupSecurity

Group Communications& Responsibility

EnterpriseCustomers

IT, Network & Infrastructure

Products& Marketing

Group Human Resources

Digital Business

Sales & Services

Verwaltungsrat

CEOSwisscom AG

Group BusinessSteering

vor2017

Unsere OrganisationDie Konzernstruktur im Überblick

Bestes Kundenerlebnis Neues Wachstum

OperationalExcellence

Unsere Strategie…die eine erneuerte, High Performance IT benötigt!

2020Top 3 ICT-Arbeitgeberinin der Schweiz

+ 10 NPS Punktevor den Mitbewerbern

Kosten senken

MehrUmsatz

Unsere StrategieTransformation zur Erreichung unserer Ziele

Unsere TransformationWir lernen laufendmit den Veränderungen

Unsere Reise hin zu Agilität und DevOps

Bimodal ITEinstieg in Agile mithilfe von Bimodal IT, separierte Modi Digital und Core, Fokus auf Applikationsentwicklung

2016

DevOps & BizDevOpsZusammenführung von Applikationsentwicklung und-betrieb, Skalierung zu BizDevOpsauf Basis von SAFe, Auflösung von Bimodal IT

2017

Enterprise AgilityEtablierung von Agilität auf Unternehmensebene mitLean Portfolio Management,Agile Center of Excellence,neuen HR-Prozessen u.a.

2018

2015

Funktionale SilosBusiness und IT klar getrennt, organisiert in funktionalen Silos, Wasserfall als dominante Arbeitsweise, «Agile-Inseln»

CONTINUOUSTESTING

COLLABORATIVEDEVELOPMENT

OBJECTIVES

CONTINUOUSBUSINESS PLANNING

CONTINUOUSCUSTOMER FEEDBACK& OPTIMIZATION

CONTINUOUSRELEASE& DEPLOYMENT

CONTINUOUSMONITORING

INTERDISCIPLINARYTEAM

SIMPLICITY

SPEED

30% OPERATIONALEXCELLENCE

CONTINUOUSCAPABILITIES

BUILT-INQUALITY

Unsere TransformationUnser Verständnis von DevOps und BizDevOps

PeopleSoftware Engineering Skills

KulturBeing Agile Empowerment

Leadership

Be your own Brand

Processes

Collaborative Development

Scrum KanbanContinuous Business Planning

SAFe

TechnologyAutomatisierung

Cloud-based Infrastructure

Continuous Everything

Tools

Organisation

Unsere TransformationDie Facetten einer Agile- und DevOps-Transformation

StructurefollowsStrategy

Structure follows StrategyWie es vorher aussah…

Funktionale Silosbis 2015

Bimodal IT2016-2017

Core DigitalTribes

Foundation

Produkt-orientiert

anschlussfähig anBizDevOps

Lean Structure 5%

loosely coupled anpassungsfähig

Agile & DevOpsfor everyone!

präferiert dezentralzentral, wo effizient

Teams & Tribesim Zentrum Strategie

Structure follows StrategyUnsere Ansprüche an eine „ScaledAgile & DevOps Organisation“

Structure follows StrategyTeams und Tribes im Zentrum

DevOps Teams

DevOps Tribe

Agile CoachTribe Chief

Dev und Opsauf Augenhöhe

Lean-Agile Leadersauf Augenhöhe

Conway’s Law

Structure follows StrategyUnser Agile & DevOps Job Layout

Lean-Agile Leadersfor Organisations

Release Train Engineer


Quelle: 2017 State of DevOps Report 2017 presented by Puppet + DORA

Structure follows StrategyUnser Agile & DevOps Job Layout

Lean-Agile Leadersfor Organisations

Release Train Engineer


Lean-Agile Leadersfor Teams

Product Owner

Scrum Master

Team Leader DevOps Engineers«T-Shaped»

DevOps-Kompetenz-

modell

Structure follows StrategyUnsere DevOps-Organisation

Digital Customer InteractionDigital Products & Services Digital Enablers

Foundation

Transformation Circle


Foundation


Biz

Structure follows StrategyBizDevOps: Aufbau und Ablauforganisation kombiniert


Foundation


BizB2B Telco Services

Solution Train

Solution Train

Solution Train

Agile Release Train

Agile Release Train

Structure follows StrategyBizDevOps: Aufbau und Ablauforganisation kombiniert

Was wir gelernt haben

Was wir gelernt habenGute Hilfsmittel bei der Veränderung

nicht Biz > Dev > Ops

auf Augenhöhegemeinsame, schrittweise

Gestaltung: Biz, Dev und Ops

nicht nur «Reorg»

Structure follows StrategyStrukturen als logische Konsequenz

der Strategie

nicht im Geheimen

TransparenzDesign der passenden

Strukturen mit den Teams

The Good

The Bad

and the Ugly

Organisationsentwicklunggehört zu einer Agile- und

DevOps-Transformation und bringt einigen Nutzen

Die Take-Aways

Wenn Organisations-veränderung, dann richtig:Structure follows Strategy

mit klaren Prinzipien

Ablauf- und Aufbau-organisation sind gut

aufeinander auszurichten mit abgestimmten Zielen

Jens WilhelmsHead of DevOps Foundation

Danke!

Vortrag September 2018

Transition einer projektbasierten Produktentwicklungsorganisation in ein agiles Cluster– Ein Werkstattbericht –

Michael Baur

Haufe Group

Was ich Ihnen erzählen will

VISION

Ist-Zustand

Learnings

Agenda

01

02

03

04

Haufe Group und Lexware

Lösungsansatz & Vorgehen

Umgesetzte Maßnahmen & Lessons Learned

Ausblick05

Ausgangssituation & Herausforderungen

Haufe Group und Lexware

01

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat.

Haufe Group

weitere Standorte in:China, USA, Rumänien, Spanien

Zielgruppe: KMU

Über 200 Varianten

Sowohl als On-premise-

als auch Cloud-Software

verfügbar

Mehr als 1. Mio. Kunden

Rund 220 Mitarbeiter

arbeiten an den

Produkten von Lexware

Lexware Software

LexOffice

-

Die innovative

Buchhaltungs-

software

Buchhaltung

–

einfach selber

machen

Aufträge und Rechnungen

–

einfach und schnell

Lohn & Gehalt

–

einfach und sicher

Warenwirtschaft

–

sicher und effizient

Komplettlösungen

–

Perfekt abgestimmt

Ausgangssituation &

Herausforderungen

02

Lexware Desktop-Produkte sind

Cash Cows innerhalb der Produktlebenszyklus-Matrix der Boston Consulting Group

Funktional ausgereift

Hohe Abhängigkeiten zwischen

den Produkten

5-7 neue Releases pro Jahr zur

Sicherstellung der Compliance

Ausgangs-situation

Mark

twach

stu

m

Marktanteil

Strategie:

Offensiv-

strategie

Strategie:

Investitions-

strategie

Strategie:

Abschöpfungs-

strategie

Strategie:

Desinvestitions-

strategie

Question Marks Stars

Poor Dogs Cash Cows

niedrig hoch

nie

dri

g

hoch

Die Verantwortung für die Pflege und

Weiterentwicklung der Produkte liegt in den Projekt-Teams

Mitarbeiter der Projekt-Teams kommen aus verschiedenen

Fachbereichen (Linien)

Produkt- und Projektmanager

tragen die gemeinsame Verantwortung für

die Business-Ziele

Matrix-Organisation

Marktbereich

Small

Business

Bereich

Projekt-

Mgmt.

Bereich

Entwicklung

Bereich

Requ. Eng.

Bereich

Support

Produkt-

manager

Projekt-

manager

SW-

Entwickler

SW-

Tester

Require-

ment

Engineers

Support

Agents

Produktfamilie

Buchhaltung

Produktfamilie

Personal

Produktfamilie

Warenwirt-

schaft

Globales Team

Herausforderungen

Multitasking

Overheadanteil steigt Demotivation & Fluktuation

Kopfmonopole nehmen zu Technical Debt

Abhängigkeiten

Lösungsansatz &

Vorgehensweise

03

Start mit der Lexware Cluster-Initiative

Zusammenstellung eines

Teams, das sich aus

Vertretern aller beteiligten

Bereiche zusammensetzte

Gemeinsames Arbeiten an

ersten Themen

Öffnung der Initiative für

alle interessierten

Mitarbeiter im Lexware

Cluster (ca. 220)

Seitdem: gemeinsames

Arbeiten an Themen im

Vierwochen-Rhythmus

September 2016 Mai 2017 2018

Verwendung von Elementen

aus Scrum:

• Arbeiten in 4-Wochen-Sprints

• Review, Planning, Retro

• Führen eines Backlogs

Vorgehen der Initiative

LC-

Initiative

Gemeinsamer KickOff Overall Retro

4 Wochen

Experi

mente

-Backlo

g

Experi

mente

-Backlo

g

4 Wochen

4 Wochen

Overall-Retro

Experi

mente

-Backlo

g

Overall-Retro

Experi

mente

-Backlo

g

Arbeiten an Experimenten

Arbeitsgruppen treiben ihre Themen

selbstorganisiert

Entscheidungen in den Overall-Treffen

Transparenz und Kollaboration über ein

Wiki

Umgesetzte Maßnahmen 03

Das Lexware Cluster ist eine Produkt-Entwicklungs-Organisation.

Wichtige Aspekte aus der Vision und aus dem Zielbild:

Kleine, crossfunktionale, konstante und selbstorganisierte Teams

Linienzuordnung rückt in den Hintergrund

Basierend auf den Prinzipien des Agilen Manifests

Transparenz und kontinuierliche Verbesserung

Gemeinsames Cluster-Backlog und gleichlaufende Arbeitsweisen

Eine mögliche konkrete Ausprägung

des Zielbildes im Hinblick auf

die Organisation ist „LeSS Huge“

Ausarbeitung Vision, Zielbild und mögliche Zielstruktur zur Orientierung

Zielbild I Vision

Professional Scrum Developer

Professional Scrum Master

Professional Scrum Product Owner

LeSS-Training

Interne Informations- und Austauschformate

Schulungen und Trainings für alle Teammitglieder

Auflösung von bisher sehr kleinteiligen Controlling-Objekten

(ein Projekt pro Produktfamilie) zugunsten eines Gesamtbudgets

Ersetzen der individuellen Ziele durch Team- und Clusterziele

im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarung

Scrum als Framework für die Cluster-Teams

Verschlankung von Strukturen und Prozessen

Reduzierung bzw. Auflösen von Steuerungs- und Managerrollen –

Einführung der Scrum-Rollen (Product Owner, Scrum Master, Dev-Team)

Auflösen von (Projekt-) Teamstrukturen und Bildung von neuen,

kleineren Teams

Schaffung eines gemeinsamen produktbezogenen Cluster-Backlogs

Einführung von Scrum-Zeremonien

Anpassungen in der Matrix-Organisation

Führungskräfte zu People-Coaches weiterentwickeln

Weiterentwicklung Projektrollen und -Strukturen

Räumlichkeiten, Equipment und Tools

Coaching durch HR z.B. bei Team-Bildungs-Prozessen

Delegation von Entscheidungskompetenzen an die Teams

Und, ganz wichtig: Umfassender Management-Support!

Unterstützung durch die Organisation

Lessons Learned

04

Die Transformation einer klassischen, auf „command & control“

basierenden Organisation in ein agiles, selbstorganisiertes Cluster kann

nicht Top-Down erfolgen.

Dies wäre ein Verrat an den Idealen, Werten und der Motivation, die

hinter der Transformation stehen.

Gleichzeitig braucht es die Impulse und die Unterstützung durch die

bisher verantwortlichen Rollen.

Paradoxon aushalten: Impulse setzen und Freiraum geben.

Motto: „Lieber langsamer und dafür möglichst viele mitnehmen,

als schnell und dafür viele unterwegs verlieren.“

Das Ziel ist (auch) der Weg

Zielbild I Vision

Doppelrollen vermeiden (v.a. bei den Scrum-Mastern).

Product-Owner-Rolle und Produktzuordnung zu Beginn festlegen.

Relevanz der Scrum Master und Agile Coaches.

Konstante Teams entwickeln („Teilzeit-Projekt-Hopping“ ist hinderlich).

Verteilte Teams mit Teammitgliedern an mehreren Standorten sind

weniger effizient, besser komplette cross-funktionale Teams an jedem

Standort.

Gleichlaufende Arbeitsweisen reduzieren die Komplexität.

Lessons Learned – Teams & Rollen

Veränderung ist ein kontinuierlicher Prozess – kein Weg von A nach B.

Rituale und Prozesse bedürfen ein entsprechendes Mindset

und passende Werte.

Herausforderung und Chance der Gleichzeitigkeit

– Operation am offenen Herzen.

Vertrauen ist ein wesentlicher Faktor.

Aktives Arbeiten an der Fehlerkultur – aus Fehlern lernen

(z.B. keine von „oben“ beauftragten Audits etc.)

Ohne inspirierendes und anziehende Zielbild geht es nicht.

Herausforderungen und Grenzen der Selbstorganisation

werden sichtbar.

Lessons Learned – Werte & Mindset

Ausblick

05

Es gibt keine Roadmap für die nächsten Monate.

Hohe Abhängigkeit von der Initiative und den vorgeschlagenen

Experimenten der Teilnehmer.

Herausforderung: Aufrechterhaltung der Dynamik und der Energie bei

den Beteiligten und Betroffenen.

Erfolgsmessung ist wichtig: Wie kommen wir voran, welchen Impact hat

das, was wir tun, für unsere Kunden und für die Unternehmensziele?

Balance finden zwischen Reifegrad der Organisation, der Teams und

dem Grad der Selbstorganisation.

Das Einhalten der Spielregeln gilt auch für das Linienmanagement.

Es gibt keine Musterlösung oder Blaupause für eine Transition.

Ausblick

Fragen

Anregungen

FeedbackMichael Baur

• Product Owner & Senior Projektmanager

Kontakt:

[email protected]

linkedin.com/in/michaeltbaur

xing.com/profile/Michael_Baur26


Projektportfoliomanagement in einer

agilen Welt

Roland Heini, SPOL AG, [email protected]

Evaluation des Projektportfoliomanagements

Datei:

Seite:

SPOL AG – Ihr Partner für projektorientierte Strategieumsetzung

© SPOL AG | www.spol.ch

EINLEITUNG

Was heisst eigentlich «Projektportfoliomanagement»?

2

Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt

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Seite:



Was ist Projektportfoliomanagement (PPM)?

Das Projektportfoliomanagement umfasst die Analyse und übergeordnete

Führung eines Projektportfolios anhand der Schlüsseleigenschaften der

Projekte. Das Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die optimale

Mischung der Projekte innerhalb der gegebenen Bedingungen (wie

Kundenanliegen, strategische Ziele oder verfügbare Ressourcen) zu finden,

welche den größten Beitrag zur Erfüllung der Ziele der Organisation leisten

kann.

Wesentliches Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die richtigen Projekte zu finden bzw. auszuwählen. Diese Projekte bilden dann das

Projektportfolio. Somit zielt das Projektportfoliomanagement vor allem auf eine

höhere Effektivität der Projektwirtschaft, während beim

Projektmanagement im Allgemeinen vor allem die effiziente Umsetzung von

Projekten im Vordergrund steht.

[Wikipedia 2017]

3


Datei:

Seite:



Projektportfoliomanagement

4


Pro

jektp

ort

foliom

anagem

ent-

Pro

zess

Pro

jektf

ühru

ngs-

Pro

zess

Str

ate

gie

-

Pro

zess

Input Output

Projektportfolio-Controller

Projektportfolio-Management-Board

Geschäftsleitung

Projekt

Strategie-erreichung

Unternehmungs-strategie

Projekt- undPhasenfreigabeMassnahmen

MasterplanPPC-Bericht

Projektst.-berichtProjektplanung

ProjektauftragMassnahmen

Vision

ProjektanfrageProjektauftrag

Die Projekte wurden richtig

gemacht!

Die Projekte richtig machen!

Die richtigen Projekte machen!

Abschlussbericht

Erfolgsbericht

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Portfoliomanagement

5


PPM-Vorgaben

z.B. Budget, Termine,

Ressourcen, etc.

Projekt

Verantwortungs-

Bereich AG / PL

Verantwortungs-

Bereich PPM

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Schritte zum agilen PPM

7


VerwaltungGestaltung/

Steuerung

Agil

Datei:

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Schritt 2 - Ziele

Das Projektportfoliomanagement

kennt sämtliche laufenden Projekte

kennt den aktuellen Status der Projekte im eigenen

Verantwortungsbereich

verfügt über eine aktualisierte Planung sämtlicher Projekte

gibt den Start von Projekten auf Antrag der Auftragsgebers formell

frei

8


Projekte werden in einem Portfolio geführt und (zumindest formell) vom PPM

freigegeben. Der Status der einzelnen Projekte sowie die aktuelle Planung sind dem

PPM bekannt.

Datei:

Seite:



Schritt 2 – Praxisbeispiel Portfolioübersicht

9


Datei:

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Schritt 3 - Ziele


priorisiert die Projekte

gibt die Projekte zur Umsetzung frei (bestimmt den Zeitpunkt)

wird proaktiv über Planabweichungen informiert

kennt die Abhängigkeiten und Wechselbeziehungen zwischen den

Projekten

ordnet bei Planabweichungen ausserhalb des freigegebenen

Rahmens verbindliche Massnahmen an

kennt den aktuellen Status der Projekte im eigenen Verantwortungsbereich sowie anderer Vorhaben mit einem

Einfluss auf die «eigenen» Projekte

10


Die Projekte werden vom PPM priorisiert und freigegeben; die benötigten Ressourcen

vom PPM gemanagt. Das PPM ordnet bei relevanten Planabweichungen

Massnahmen an. Die Abhängigkeiten zwischen den Projekten werden berücksichtigt.

Datei:

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Schritt 3 – Praxisbeispiel Portfolioübersicht

# Titel Prio Ampel Zeitraum BudgetCHF 1000

Ressourcen Typ SW

Ressourcen Typ PL

83 neues Angebot: Miete statt Kauf mittel 01.16 - 03.17 650 4.0 FTE 0.5 FTE84 Einführung Onlinestore hoch 06.16 - 03.17 1'500 9.0 FTE 2.0 FTE85 Einführung MIS mittel 08.16 - 04.17 800 6.5 FTE 1.0 FTE86 Einführung ERP-System hoch 09.15 - 06.17 3'400 18.0 FTE 3.5 FTE87 Integration Mitbewerber - Reorganisation hoch 02.17 - 06.17 450 3.0 FTE 0.5 FTE88 Einführung Kundenkonto (Kundenkarte) mittel 10.16 - 02.17 380 0.5 FTE 1.0 FTE89 Upgrade Clients-BS (W10) und Office 365 hoch 01.17 - 04.17 150 4.0 FTE 1.0 FTE90 Erarbeitung und Einführung eLearning-System für Angestellte und

Neueinstellungentief 07.17 - 12.17 240 2.0 FTE 0.5 FTE

92 Umzug Hauptsitz hcoh 02.17 - 08.17 580 0.0 FTE 2.0 FTE93 Prozessoptimierungen ERP-System (#88) mittel 10.17 - 12.17 850 5.0 FTE 1.0 FTE

Kumulierte Werte 9'000 52.0 FTE 13.0 FTEVerfügbare 9'500 45.0 FTE 15.0 FTEÜber-/Unterdeckung 500 -7.0 FTE 2.0 FTE

11


Datei:

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Schritt 3 - gesamtheitliche Risikobetrachtung

12


Datei:

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Schritt 4 - Ziele


priorisiert die Projekte anhand einer in der Unternehmung

einheitlichen Nutzenbewertung

setzt die (knappen) Ressourcen für diejenigen Projekte ein, welche

der Firma den höchsten Nutzen bringen

Überprüft regelmässig die Projektpriorisierung. Wenn Projekte mit

höheren Nutzen erkannt sind, erhalten diese die benötigten

Ressourcen.

Etabliert ein Risikomanagement, welches sämtliche Vorhaben inkl.

deren Bezug zum «Daily Business» berücksichtigt

13


Projekte werden im PPM aufgrund des Nutzens priorisiert. Die Ressourcen werden für

diejenigen Projekte freigegeben, welche den Firmennutzen maximieren. Eine

gesamtheitliche Risikobetrachtung ist etabliert.

Datei:

Seite:



Methoden für Programme (nicht Portfolios!)

14


Datei:

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Die agilen Zutaten

15


Nutzen Priorisierung

Professionalität Konzentration

EFFEKTIVITÄT

EFFIZIENZ

Datei:

Seite:



Budget- und Ressourcenplanung

Von der «Wunschbox» zur «Timebox»

nicht: «das wollen wir – was kostet das»

sondern: «das haben wir – was machen wir damit?

z.B. Fachkräftemangel

sowohl auf Portfolio- wie auch auf Projektebene!

Budgetplanung nicht mehr zwingend auf Ebene der Vorhaben

sondern des Portfolios oder des Verantwortlichkeitsbereichs (z.B.

Thema Digitalisierung)

Vorhaben dienen der Abschätzung des Gesamtumfangs

(Grobschätzungen über mehrere Budgetperioden)

16


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Priorisierung / Nutzenbewertungen

nach ROI

nach Strategiebeitrag (strategische Ziele)

nach schnellstem Nutzen (Kleinvieh gibt auch Mist)

nach Aufwand/Nutzen-Koeffizient

Seien Sie mutig: Vergleichen Sie «nur» aufgrund des Nutzens!

Der Nutzen ist das Einzige was zählt!

Es gibt keine Methode mit der sich Projekte wirklich objektiv

vergleichen lassen

z.B. «mehr Umsatz» vs. «Mitarbeiterzufriedenheit»

z.B. «Innovationsprojekt» vs. «Ausbau Produktionsanlagen»

z.B. «Reorganisationsprojekt» vs. «Einführung ERP»

17


Gremium aus gleichgestellten/gleichberechtigten

Mitgliedern (z.B. Geschäftsleitung).

Vorhaben (bzw. Teilvorhaben) werden gemeinsam

priorisiert mit dem Ziel einer eindeutigen

Rangreihenfolge.

z.B. mittels Priority Poker.

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Nutzenbewertungen

Beitrag zu den strategischen Zielen

Voraussetzungen

Die strategischen Ziele wurden gewichtet und klar definiert!

Die Projekte (Projektziele) sind klar beschrieben!

18


SZ Gewichtung P1 P2 P3 P4 P5 P1 calc P2 calc P3 calc P4 calc P5 calcstrat. Ziel 1 30 4 1 1 120 30 0 30 0strat. Ziel 2 20 2 5 1 40 100 20 0 0strat. Ziel 3 15 1 2 0 15 0 30 0strat. Ziel 4 15 3 2 0 0 45 0 30strat. Ziel 5 10 1 2 3 10 0 20 0 30strat. Ziel 6 10 2 4 1 0 20 0 40 10Ergebnis 100 170 165 85 100 70

Rangfolge 1 2 4 3 5

5 exklusiv dieses SZ wird einzig durch dieses Projekt erreicht (> 90 %)4 sehr hoch dieses SZ wird massgeblich durch dieses Projekt erreicht (> 70 %)3 hoch das Projekt unterstützt die Erreichung des SZ in hohem Mass, aber es sind andere wichtige Projekte zur Zielerreichung notwendig (> 40 %)2 mittel das Projekt unterstützt die Erreichung des SZ in, aber es sind andere Projekte zur Zielerreichung notwendig (> 20 %)1 gering Das Projekt unterstützt die Erreichung des SZ (< 20 %)

Datei:

Seite:



Schritt 5 - Ziele


prüft ob grosse Vorhaben in Teile aufgesplittet werden können.

Diese Teile werden so weit realisiert, wie nicht andere Vorhaben

oder deren Teile einen höheren Nutzen erbringen

stellt die Bildung stabiler Powerteams sicher, welche zielgerichtet

in den entsprechenden Vorhaben eingesetzt werden.

legt ein besonderes Augenmerk auf die Key-Ressourcen der

Unternehmung wie auch der Projekte.

stellt für die Unternehmung jederzeit den höchsten Nutzen der

umgesetzten Vorhaben sicher.

19


Projekte oder Teile davon werden dynamisch aufgrund des zu erzielenden Nutzens

gemanagt; d.h. Projektunterbrechungen und –Sistierungen sind «normal». Zur

effizienten Umsetzung werden langfristig aufgestellte Powerteams eingesetzt.

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Splitting von grossen Vorhaben

Herausforderung mit begrenzter Anzahl von Ressourcen das

«Optimum» für die Unternehmung herauszuholen.

Tendenz immer das Maximum in ein Vorhaben packen zu

wollen!

Teilvorhaben müssen nutzenbasiert identifiziert und priorisiert

werden

Grosse Vorhaben als Ganzes unter Kontrolle behalten

Gesamtsicht der ursprünglichen Idee nicht aus den Augen

verlieren

Wann haben wir «genug» realisiert in den Teilvorhaben?

Ganzheitlich Denken – in Teilschritten realisieren

Grosse Projekte aufsplitten und die Teile agil umsetzen

Kleine Projekte identifizieren und umsetzen

20


Datei:

Seite:



Portfolio Scope-Map

21


ClearingVermög.Verw.

Anlageberat.

Portfolioman. Filial-Mgmt

Kredite

Hypotheken

Konti

Pfandrecht

Archivierung

Kunden-MgmtPersonen-

Verwalt

Auskunfts-System

Grundb. PV

TextsystemAuftragsmanagement

Six-Group

Vorhaben A

Leist. Abrech. GF-Verwalt. StatistikeBanking

Rechnungs-wesen

Statistik / Reports Leist. Erfass.

Vorlagen

Vorhaben CVorhaben B Vorhaben D Vorhaben E

Datei:

Seite:



Planung & Priorisierung auf Portfolioebene

22


A1 (gering)

A3 (sehr hoch)

A5 (gering)

A2 (hoch)

A4 (hoch)

B1 (hoch)

B2 (hoch)

B3 (gering)

B4 (mittel)

C1 (hoch)

C2 (mittel)

C3 (s.h.)

C4 (mittel)

D1 (hoch)

E1 (mittel)

E2 (sehr hoch)

Vorhaben A

Vorhaben B

Vorhaben C

Vorhaben D

Vorhaben E

1. Identifizieren von

nutzenbringenden Teilen aus

dem Gesamtvorhaben

2. Nutzen bewerten

Datei:

Seite:



Planung & Priorisierung auf Portfolioebene

23


A1 (gering)

A3 (sehr hoch)

A5 (gering)

A2 (hoch)

A4 (hoch)

B1 (hoch)

B2 (hoch)

B3 (gering)

B4 (mittel)

C1 (hoch)

C2 (mittel)

C3 (s.h.)

C4 (mittel)

D1 (mittel)

E1 (mittel)

E2 (sehr hoch)

R1 R2 R3 R4 R5

A3 (sehr hoch)

C3 (s.h.)

E2 (sehr hoch)

1. Priorisieren der Teilvorhaben

gegeneinander (an jedem PP-

Meeting)

2. Einpassen auf Releaseplan

unter Berücksichtigung der

Gesamt-Integration

A2 (hoch)

C1 (hoch)

B1 (hoch) B2 (hoch)

A4 (hoch)

D1 (mittel)

C2 (mittel)

E1 (mittel)

Portfolio Portfolio Portfolio

Datei:

Seite:



Produktfokussierte Powerteams (Squads)

24


BA

EE

TT

SQUAD

Squads sind Gruppen von nicht mehr als acht Personen, die als funktionsübergreifende und

selbstorganisierte Einheit vollkommene Autonomie geniessen. Jedes Squad hat von Anfang

bis Ende die Verantwortung für das, was sie tun – vom Design über Deployment usw. Sie

haben sowohl ein langfristiges Ziel, welches das Unternehmen als Ganzes betrifft, als auch

interne Ziele, die sich auf das Projekt beziehen, an dem sie gerade arbeiten.

Quelle: https://www.scrumakademie.de/product-owner/wissen/so-sieht-agile-bei-spotify-aus

BA

EE

TT

BA

EE

T

T

BA

E

T

SQUAD SQUAD

Chapte

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rup

pe

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elc

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me

tho

dis

ch

äh

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Pro

ble

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ite

ren

twic

ke

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olle

n

Identifizieren der anstehenden Projekte

Synergien aus Teamsicht analysieren

Powerteams definieren

Überprüfung der Performance

regelmässige «Blut-Auffrischung»

Keyressourcen richtig einsetzen

Datei:

Seite:



Nutzen- und Risikobetrachtung

25


K C

HF

Zeit (Monate)

Nutzen konv. Nutzen agil

Risiko konv. Risiko agil

nur indirekt ersichtlich ist der «kumulierte»

Nutzen des agilen Vorgehens

ein grosses vs. mehrere kleine Vorhaben

Datei:

Seite:



ABSCHLUSS

26


Datei:

Seite:



Wo beginnen?

Um wirklich agil zu werden, muss Agilität auf sämtlichen

Ebenen gelebt werden

nicht nur in der Projekt- sondern teilweise auch in der Betriebswelt

(DevOps o.ä.) und im Business

Im «Kleinen» beginnen und gegen oben wachsen

Von «oben» her die notwendigen Rahmenbedingungen

schaffen

Sobald die agile Umsetzung etabliert ist, wächst automatisch

der Druck auf die oberen Ebenen agiler zu werden

Agilität kann nicht «verordnet» werden. Sie muss (vor-)gelebt

werden

27


Datei:

Seite:



Starkes Portfoliomanagement

Transparente Priorisierung

Die (Teil-)Vorhaben werden eindeutig priorisiert!

Jeder weiss, welche Priorität ein Projekt hat.

Umgang mit Unternehmens-Veränderungen

Regelmässig Nutzenüberprüfung aller Projekte im Portfolio

Allenfalls neu Ausrichtung, Sistierung oder Einstellung von

Projekten

Weniger ist mehr

Keine Unternehmung kann unbeschränkt Projekte gleichzeitig

abwickeln.

Mitarbeiter sind effizienter/produktiver wenn Sie sich auf wenige

Tätigkeiten konzentrieren können.

Der Nutzen allein zählt

Aus unternehmerischer Sicht kann es keine anderen Indikatoren

geben

28


Datei:

Seite:



PPM – eine alternative Definition

Ein Projektportfoliomanagement, das mehr ist als «administrativer

Overhead», muss sich in eine gestaltende Organisationseinheit

wandeln, deren Ziel es ist den Firmennutzen über die verwalteten

Vorhaben zu maximieren!

29


Das Projektportfoliomanagement stellt den verlängerten

Arm der Geschäftsleitung bezüglich Umsetzung der

Strategie und/oder Innovationen dar.

Es übernimmt die Prüfung, Priorisierung, Auslösung und

Überwachung sämtlicher Vorhaben im entsprechenden

Verantwortungsbereich.

Datei:

Seite:


© SPOL AG | www.spol.ch 30


Wir unterstützen Sie gerne!

HAUPTSITZ:SPOL AG

Höfenstrasse 33

CH-6312 Steinhausen

Tel.: +41 41 747 30 60

www.spol.ch

FILIALE BERN:SPOL AG

Breitenrainstrasse 15

CH-3013 Bern

Tel.: +41 31 305 44 00

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Notizen


Notizen

Burnout oder Erfolg? Wirkung oder Erschöpfung?

Peter Stevens

www.MyPersonalAgility.orgFoto: (CC-BY-ND) Nomaan Ahgharian

Wer bin ich(um über Burn-Out zu sprechen)?

[email protected]@peterstev

“Mr. What Really Matters”Possible Cover

Mein Ziel ist es,euch zu inspirieren, eure Welt zu verändern

Führst du das Leben, das du führen willst?

A. 100% jeden Tag!

B. In der Regel geht’s gut

C. Mal so, mal so

D. Ich tue das Notwendige für Beruf und Familie

E. Ich tue nicht das, was ich möchte

Führst du das Leben, das du führen willst?

100% Every day!

Most days are good

Some days are up, some are down

I do what I need to do for my job and family

I am not doing what I want Responses

100% Every day! Most days are good Some days are up, some are down

I do what I need to do for my job and family I am not doing what I want

Source: Interactive poll conducted by Maria Matarelli at SG Minneapolis, 46 respondents, 2 excluded

Was ist Erfolg?

Was ist Burnout?

Ich bin erschöpft

Es ist hoffnungslos

Mir doch egal!

--Maria Matarelli

«Was würdest du anders machen, wenn du wüsstest, es gibt nichts zu

befürchten?»

Wie schafft man Erfolg ohne Burnout?

Dein Bedarf

nach Ruhe

Die Herausforderung

Wirkung zu haben

6 Fragen

um dein Leben

in Griff zu kriegen

Wesentlich ist die Fähigkeit zu erkennen, wann man Erholung braucht

t

Source: John Styffe, «Self-Sustainability» http://self-sustainability.ch/

Man kann eine Zeit lang arbeiten…

t


Irgendwann mal musst du dich erholen.

t

Hallo,ich bin müde!


Wenn du den Bedarf erkennst und darauf reagierst, kannst du dich erholen und nachher weiter arbeiten.

t


t

Wenn nicht, besteht irgendwann mal dein Körper darauf!



Die Herausforderung

Wirkung zu haben

Hof

fnun

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Source: © fotolia.com

Source: © fotolia.com

Zu

viele

Chefs

Source: https://imgflip.com/memegenerator/57445655/Juggling-Meme

Kapazität

Die Frage ist nicht ob du “Nein” sagst,sondern wie du deine Zeit investierst

Verschwendung

BedeutungBedeutungNachfrage

&Pendenzen

Was ist deine Lieblingsart, die Sache aufzuschieben?

3 Aufgaben zur Effektivität

Sachen erledigen

sich hinterfragenPrioritäten setzen

Scrum berücksichtigt alle 3 Aufgaben

Das Problem lösen – Entwicklungsteam

Stimme des gesunden Menschenverstands

Scrum Master

Stimme des KundenProduct Owner

Körper, Kopf und Herzmüssen alle 3 abdeckenSachen erledigen

Körper

sich hinterfragenHerz

Prioritäten setzenKopf


6 Fragen

um dein Leben

in Griff zu kriegen

6 Fragen, um dein Leben in den Griff zu kriegen

Sachen erledigt, einen Schritt näher

an deinem Ziel

Feiern und Auswählen

Wer du warst,Was du getan hast

3. Was könnte ich diese Woche

machen?5. Was glaube

ich ist machbar?

1. Was zählt

wirklich?

1. Was zählt

wirklich?

Tun

4. Was ist wichtig oder

dringend?

6. Wer kann mir helfen?

2. Was habe ich letzte Woche

erledigt?

Choose photo credit: Stockfresh.com

Step 1:What did you do last week?

Step 2:What could you do this week?

Step 3:Look for patterns

Step 4:What really matters?

Step 5:Sort by Importance

Identify urgent items

“This really works”

Hartmuth Gieldanowski

Nächste Schritte

Warum solltest du mir glauben?

Erfolgserlebnisse unserer Early Adopters

1. Inneren Schweinehund bezwingen

2. Glücklicher mit sich selber fühlen

3. Bewusst werden, was einem wirklich wichtig ist

4. Einfache Fragen ermöglichen tiefe Erkenntnisse

5. Ja sagen zu den richtigen Dingen

6. Setzen und Erreichen langfristiger Ziele

7. Bessere Beziehungen mit Partner/in und Familie

8. Weniger Eskalationen

9. Gesünder leben / weniger rauchen

• Kontakt:

• Book Club & Downloadswww.MyPersonalAgility.com

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[email protected]


Bruno Jenny, [email protected]

Erfolgsfaktoren agil

geführter Organisationen

© SPOL AG | Partner für projektorientierte Strategieumsetzung | www.spol.ch Datei:

Seite: 2

Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation

Agenda

Es gibt keinen Weg zurück – wir müssen

agiler werden


agiler werden1

Die vier Hauptelemente einer agilen

Organisation


Organisation2

Erfolgsfaktoren der agilen OrganisationErfolgsfaktoren der agilen Organisation3

Wie baut man die Erfolgsfaktoren auf?Wie baut man die Erfolgsfaktoren auf?4

FazitFazit5


Seite:

Zeit bis zum Erreichen von 50 Millionen Nutzern

3


< 2 Monate

18 Monate

Facebook: 2 Jahre

iPhone: 2,5 Jahre

Internet: 3 Jahre

iPod: 4 Jahre

TV: 13 Jahre

Radio: 38 Jahre

benötigte Zeit, bis 50 Mio. Nutzer vorhanden warenQuelle: McKinsey Global Institute

z.B. Social Webs


Seite:

Stufen des Industrie 4.0-Entwicklungspfads

4


(Quelle: FIR e.V. an der RWTH Aachen)

Computerisierung Konnektivität Sicherheit Transparenz

Prognose-

fähigkeit Adaptierbarkeit

Digitalisierung Industrie 4.0

Nutz

en

1 2 3 4 5 6

Was passiert?

„sehen“

Warum passiert es?

„verstehen“

Was wird passieren?

„vorbereitet sein“

Wie kann autonom reagiert werden?

„selbstoptimierend“

Was kann man vernetzen?

„verknüpfen“

Was kann man digitalisieren?

„Effizienz steigern“

Vom Effizienz Steigern zum autonomen Reagieren


Seite:

Drei wichtige Elemente, um agieren zu können

5


robust &

agil

robust &

agil

sowie die Darstellung des Reifegrads, z.B. bei Industrie 4.0

© Industrie 4.0 Maturity Index Studie acatech 2017 – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften


Seite: 6


Agenda


agiler werden


agiler werden1


Organisation


Organisation2


Wie baut man die Erfolgsfaktoren aufWie baut man die Erfolgsfaktoren auf4

FazitFazit5


Seite:

Bidirektionale Führungsarchitektur Neue Arbeitsform

Agile Organisationsstruktur Agile Organisationskultur

Die vier Hauptelemente einer agilen Organisation

7


Organisationsstruktur Kultur

© Industrie 4.0 Maturity Index Studie acatech 2017 – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften

Informationssysteme Ressourcen

Agil geführteOrganisation


Seite:

lernfähig:

- hohe Selbstreflexion

- stetiges Lernen

- kritikfähig

- wissbegierig

Das Wertegerüst der agilen Kultur

Wertegerüst der

agilen Kultur

reaktionsschnell:

- anpassungsfähig

- eigenständig

- Denken in Szenarien

- inkrementelles Arbeiten

lösungsorientiert:

- kreatives Denken

- innovativ

- hohe Eigenverantwortung

- Begeisterungsfähigkeit

Die langfristigen Leitplanken


8


Seite:

erfordernp

roje

kto

rie

nti

ert

es

Arb

eit

en

pro

jek

tori

en

tie

rte

s

Arb

eit

en

Erhöhte

Anforderungen

Leistungs- &

Kostendruck

Neue

Technologien

Zunehmende

Komplexität

Erhöhte

Geschwindigkeit

bewirkt

Projektorientiertes Arbeiten

9 / 21

Anpassungsfähigkeit

Mehrwert

Freude an der

Arbeit

Schnelle Entscheidungen

treffen können

Schnelle Entscheidungen

treffen können

In Netzwerken arbeiten

können

In Netzwerken arbeiten

können

Hohe Projektmanagement-

Kompetenz

Hohe Projektmanagement-

Kompetenz

Inkrementelles ArbeitenInkrementelles Arbeiten


Alte Geschäftsmodelle

loslassen können

Alte Geschäftsmodelle

loslassen können

…

Agile OrganisationskulturAgile Organisationskultur

Hohe Selbstständigkeit aller

Mitarbeitenden

Hohe Selbstständigkeit aller

Mitarbeitenden

Moderne KompetenzräumeModerne KompetenzräumeArbeitsformArbeitsform

Projektorientiertes Arbeiten als «neue», agile Arbeitsform mit modernen

Kompetenzräumen


Seite:

Leistungs- und Führungsarchitektur

10


Klar abgestimmte Führungsarchitektur mit agilen Leistungsebenen

Fach-

bereich 3

Fach-

bereich 4

Fach-

bereich 1

Fach-

bereich 2

Unternehmensmanagement

Unternehmensentwicklung

Projektfeld


Seite:

PM-Governance & StrategieumsetzungsframeworkPM-Governance & Strategieumsetzungsframework

Agile Organisationsstruktur

11


Projektorientierte, vernetzte Organisation mit hoch angesiedeltem

Portfoliomanagement und interdisziplinären Kommunikationsbeziehungen

Projektteam

Fach-

bereich 1

Fach-

bereich 2 Portfolio-

management

Projektteam

Projektteam

Projektteam

Projektteam



Fach-

bereich 3

Fach-

bereich 4


Seite: 12


Agenda

Es gibt kein Wegen zurück – wir müssen

agiler werden

Es gibt kein Wegen zurück – wir müssen

agiler werden1


Organisation


Organisation2



FazitFazit5


Seite:

Bidirektionale Führungsarchitektur Neue Arbeitsform

Agile Organisationsstruktur Agile Organisationskultur

Erfolgsfaktoren von agil geführten Organisationen

13


Organisationsstruktur

Informationssysteme

Kultur

Ressourcen

Agil geführteOrganisation

?

??

?

• Inkrementelles Arbeiten

• Konsequent den Mehrwert

verfolgen

• Hohe Vertrauenskultur

aufbauen

• Spass haben,

anstatt 40 Stundenwoche

• Loslassen können • Keine Mitarbeiterleistungs-

ziele mehr

• Die Kommunikation steht

im Mittelpunkt

• Initiativen Kneten

bevor gestartet wird


Seite: 14


Agenda


agiler werden


agiler werden1


Organisation


Organisation2



FazitFazit5


Seite: 15


Retrospektive

Change zur modernen, projektorientierten, agilen Organisation

Erfahrungen mit Instrumenten

sammeln & Reflexion

Erfolgsfaktoren prioris.,Sprintplanung

6611 44

Der Changeprozess zur agilen &

leistungsfähigen Organisation

Konzeption agile Werte & Organisation

Bewusstsein für denChange schaffen

Changeprojektstarten

22

Schrittweise

zur Agilität

Projekt-

Coaching

Team-Training

Z.B. Projekte starten

Agile Werte &

Erfolgsfaktoren

implementieren

Management-

Training &

Strukturan-

passung55

33

Es ist eine Operation am offenen Herzen

unter wachem Zustand!


Seite: 16



agiler werden


agiler werden1


Organisation


Organisation2



FazitFazit5


Seite:

Betriebssystem Projektmanagement-System

LinienkulturProjektkultur

ProjektfeldBetriebsfeld

Strategie

Budget: 10 %

Change-Projekte

CPn = Projekt

CP1

CP2 CP3

CP5

CP7CP6

CP4

= Projektleiter

Pn = Projekt

Technische Projekte

TP1

TP2

TP3

TP4

TP5

TPn = Projekt

TP7TP6

Budget: 10 %

Auftragsprojekte (AP)

APn = Projekt

AP5AP4

AP2AP1

AP6

AP3

Budget: 20 - 30 %

Kostenträger

Ko

ste

nste

llen

Betrieb

Budget: 50%

Die Ausdehnung der projektorientierten Arbeitsform

17


Ressort

Abteilung

Sektion

Gruppe

Mitarbeiter


Seite:

Die agile und robuste Organisation

18


Konsequentes Aufbauen der Erfolgsfaktoren



Agile Organisation

• Inkrementelles Arbeiten

• Konsequent den Mehrwert

verfolgen

• Hohe Vertrauenskultur

aufbauen

• Spass haben,

anstatt 40 Stundenwoche

• Loslassen können

• Keine Mitarbeiterleistungs-

ziele mehr

• Die Kommunikation steht

im Mittelpunkt

• Initiativen kneten

bevor gestartet wird


Bruno Jenny, [email protected]

Wir unterstützen Sie gerne!


Notizen


Notizen


Notizen


Notizen

projektmanagement training

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Bleiben Sie agil!

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Projektmanagement-Ausbildungen Fach-

kräfte in den agilen PM-Kompetenzen.

Projekte managen ist ein Beruf!

Projektmanagement gilt mehr denn je als

ein strategischer Erfolgsfaktor für jedes

Unternehmen. Unterstützen Sie Ihr Unter-

nehmen mit Ihren Fähigkeiten und Kompe-

tenzen im Projektmanagement!

Agieren Sie agil, bilden Sie sich weiter!

Die KV Zürich Business School und SPOL

AG stehen gemeinsam für Kompetenz in

der Weiterbildung. Durch die Kooperation

ist ein Kompetenzzentrum für Weiterbil-

dungen im Bereich Projektmanagement

entstanden. An den öffentlichen Ausbil-dungen bieten wir Zertifikatskurse und Ta-

gesseminare an. Ihr Projekterfolg ist kein

Zufall, sondern das Resultat von Wissen

und Kompetenz.

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Als engagierten Auftraggeber oder Sponsor bilden Sie sich gezielt in

der Disziplin Projektmanagement weiter. Dadurch stellen Sie zusam-

men mit Ihren Schlüsselpersonen die Projekterfolge sicher.

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Bestätigen Sie Ihr professionelles Engagement in der Projektführung

mit einem international anerkannten Zertifikat. Die SPOL-Profis unter-stützen Ihre Vorbereitung mit zeitsparenden Intensivvorbereitungskur-

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zenten vermitteln qualifiziertes PM-Wissen für Anfänger und Fortge-

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Documents

Wie viel Agilität braucht ein Unternehmen?¼re_Social-E… · Product Owner, Senior Projektmanager bei der Haufe Group in Freiburg ... Be your own Brand Processes Collaborative Development