WINGbusiness Heft 03 2009

businessWINGISSN 0256-7830; 42. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

3/09

Interview Anton Paar zum Erfolg durch Ihre Werte

Seite 16

InterviewProfit ist nicht unser Ziel

Seite 6

Interview Everything is Possible

Seite 12

Values & Management

@Jungbunzlauer®HealthyChoices

www.jungbunzlauer.com

Asia phone +65-6337 2300 fax +65-6337 5900Europe phone +41-61-2955 100 fax +41-61-2955 108USA phone +1-617-969 0900 fax +1-617-964 2921

[email protected]

Mineral FortificationTricalcium CitrateTrimagnesium CitrateTripotassium CitrateZinc CitrateCalcium Lactate GluconatePotassium Gluconate

Sugar ReplacementErythritol

Salt Substitutionsub4salt®

Jungbunzlauer’s new portfolio of ingredients addressing the top health trends:

058-09 AD HC thai INT1 LCDG 16-07-2009 16:30 Pagina 1

3WINGbusiness 3/2009

Values & Management

EdItorIAl

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

„Cash is King“ wiederholte Prof. Hietala, Professor für Fi-nance am INSEAD, in seiner Vorlesung immer wieder. Wir haben von ihm gelernt, Unternehmen an ihren Bilanzen zu erkennen und mit Realoptionen, DCF und anderen Werk-zeugen zu bewerten. Aber ist „Cash“ wirklich alles was ein erfolgreiches Unternehmen ausmacht?

Vor einigen Jahren wurde ich Zeuge einer bemerkens-werten Verhandlung zwischen Top Managementvertretern eines sehr großen Unternehmens und solchen eines großen Komponentenlieferanten. Es ging um die endgültige Preis-gestaltung einer neu und exklusiv entwickelten Komponen-te. Nach langem Hin und Her der beiden Geschäftsführer mischte sich der junge, dynamische und frisch gebackene Fi-nanzchef des sehr großen Unternehmens in die Diskussion ein und sagte: „Na dann lassen Sie uns doch in die Entwick-lungsvereinbarung schauen - dort wird ja wohl ein Richt-preis vereinbart worden sein!“ Nach einigen Sekunden des Schweigens meinte sein Chef: „Nun lassen Sie es mal gut sein. Wir haben keine schriftliche Vereinbarung - nur eine mündliche Abmachung mit Handschlag! Das kann ich nicht glauben! Das heißt wir haben auch keinen schriftlichen Ent-wicklungsauftrag erteilt...“, unterbrach ihn begeistert der Fi-nanzchef, der darin sofort eine deutliche Verbesserung der eigenen Verhandlungsposition witterte. „und zu meinem Wort stehe ich!“, setzte der Geschäftsführer unbeirrt fort. „Ich auch!“, schloss sich der Geschäftsführer des großen Komponentenlieferanten an. Nach einer weiteren Stunde einigte man sich einvernehmlich.

Nun ist dies vielleicht nicht die Vorgehensweise aus dem Projektmanagementlehrbuch, doch beweist sie die Existenz einer anderen, weiteren Wertewelt.

Die meisten der großen und erfolgreichen Unternehmen pflegen in ihren sogenannten Corporate Values eine solche Wertewelt - mehr oder minder konsequent.

Seit John Nash und seinen Beiträgen zur modernen Spiel-theorie haben wir auch den wissenschaftlich-theoretischen Beweis, dass es für nicht-kooperative Strategien Grenzen des Erreichbaren gibt. John Harshanyi, der mit ihm (und Reinhard Selten) 1994 den Nobelpreis für Wirtschaftswis-senschaften erhielt, zeigte zudem, dass ethische Handlungs-grundsätze in der Interaktion mit Partnern, wie beispielswei-

se wirtschaftliche Beziehungen sind, auch formal anderen überlegen sind.

Doch weder der anekdotische noch der formale Beweis der Wissenschaft genügen uns hier nicht:

Wir wollen der Bedeutung dieser „Werte“ für das moderne Management in diesem Heft durch Interviews mit Vertreten sehr erfolgreicher Wirtschaftsunternehmen auf den Grund gehen. Dazu haben wir das dritte WINGbusiness-Heft in diesem Jahr unter das Motto „Values & Management“ ge-stellt.

Den Anfang macht ein Gespräch mit dem Abt des Bene-diktinerstiftes Admont, Prälat Bruno Hubl. Das Stift Ad-mont gehört zu den bedeutendsten geistlichen und kultu-rellen Institutionen unseres Landes und ist zudem ein sehr erfolgreiches Wirtschaftsunternehmen.

Weiters stellen wir die Corporate Values von Hewlett-Packard vor und sprechen mit dem Generaldirektor für Ös-terreich, Herrn Ing. Rudolf Kemler.

Dipl.-Ing. Ulrich Santner, Gründer des international er-folgreichen und für seine Firmenkultur mehrfach ausge-zeichneten Grazer High-Tech Unternehmens Anton Paar GmbH, erzählt uns von seinen Firmenwerten.

Österreichs bekanntester und erfolgreichster Chocolatier Josef Zotter gibt uns in seinem Interview das Geheimnis sei-nes Erfolges preis.

Im Beitrag „Responsibility Strengthens your Brand“ stellt die auf Nachhaltigkeit und Werte spezialisierte schwedische Unternehmensberatung Goodpoint ihr erfolgreiches Bera-tungskonzept vor.

Ein äußerst interessanter Fachartikel von Herrn Dipl.-Ing. Franz Josel zum steirischen Red Bull Prestige-Projekt mit dem Titel „Werte orientierte Projektentwicklung am Beispiel Projekt Spielberg NEU“ rundet den Themenschwer-punkt „Values & Management“ ab.

Weiters berichtet Herr Dipl.-Ing. Michael Kaiser vom TU Career Center GmbH in Wien über die Ergebnisse der ak-tuellen Studie „Technik Report 2009“ zum Thema Arbeits-markt der Zukunft für Technikerinnen und Techniker.

Die Erstellung dieses Heftes war aufgrund der vielen Inter-views außergewöhnlich aufwändig. Ich möchte mich daher an dieser Stelle bei allen, die an diesem Heft mitgearbeitet haben, sowie bei Elisabeth Summerauer bedanken, die uns bei den Transkriptionen und Erstfassungen der Interviews maßgeblich unterstützt hat.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, interessante Anregungen geben und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen,

Ihr Sieg fried Vössner

WINGbusiness

@Jungbunzlauer®HealthyChoices

www.jungbunzlauer.com

Asia phone +65-6337 2300 fax +65-6337 5900Europe phone +41-61-2955 100 fax +41-61-2955 108USA phone +1-617-969 0900 fax +1-617-964 2921

[email protected]

Mineral FortificationTricalcium CitrateTrimagnesium CitrateTripotassium CitrateZinc CitrateCalcium Lactate GluconatePotassium Gluconate

Sugar ReplacementErythritol

Salt Substitutionsub4salt®

Jungbunzlauer’s new portfolio of ingredients addressing the top health trends:

058-09 AD HC thai INT1 LCDG 16-07-2009 16:30 Pagina 1

o.Univ.-Prof.

dipl.-Ing. dr.

Siegfried Vössner

John Harshany, (1920 - 2000)Foto: Nobel Stiftung

�

top-thema: Values & Management

Interview mit Abt Prälat Bruno HublProfit ist nicht unser Ziel 6

Interview mit Rudolf KemlerEverything is Possible 12

Magnus Bomanresponsibility Strengthens Your Brand 15

Interview mit Ulrich SantnerAnton Paar zum Erfolg durch Ihre Werte 16

Interview mit Josef ZotterMit Nachhaltigkeit und gelebten Werten auf der Schokoladenseite des lebens 18

Franz JoselWerte orientierte Projektentwicklung am Beispiel Projekt Spielberg NEU 22

WINGbusiness 3/2009

5

Inhaltsverzeichnis

EdItorIAl Values & Management 3

WINGregional WINGregional Niederösterreich Veranstaltung 1�Wenn top-Unternehmen ihr Geheimnis verraten

CAll For PAPErS themenschwerpunkt: Industrial Management 21in WINGbusiness Heft 01/2010

lEUtE/KÖPFE dipl.-Ing. dr. Norbert obermayr 25 dipl.-Ing. dr. techn. Alexander Marchner 25 dr.-Ing. habil Bruno Hake 29

FACHArtIKEl Michael Kaiser technik report 2009 – Zukunftschance WIng-Studium 26

Studienverlauf, Arbeitsmarkt, trends und zukünftige Entwick-lungen für Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau

MEdIENCorNEr Buchrezensionen 30

WING-INtErN Zukünftige Maßnahmen im Bereich der Mitgliederentwicklung 32

UNINACHrICHtEN Iris Uitz Summer School taiwan – Erfahrungsbericht 3�

Politics, Economy, law and Society in East Asia

WINGnet Thomas Guerra Vision of responsibility in luleå 33

29.April bis 3.Mai 2009

Stefan Glaser die Vergangene Vorstandsperiode 36

Ein kurzer Abriss des letzten WINGnet-Jahres

Verena Zelger

EStIEM local responsible Forum dresden 39”Put your hands on it“

WINGregional Karriere in der Krise? 37Veranstaltung des IMC in Kapfenberg

PrESSE-INFo Presse-Info 38

IMPrESSUM Impressum 38

WINGbusiness 3/2009

6 WINGbusiness 3/2009

toP-tHEMA

Interview mit Abt Prälat Bruno Hubl

Profit ist nicht unser ZielEin Gespräch mit dem Leiter des Benediktinerstiftes Admont. Das Stift Admont gehört zu den bedeutendsten geistlichen und kulturellen Institutionen unseres Landes und ist zudem ein sehr erfolgreiches Wirtschaftsunter-nehmen.

Das Stift Admont stellt sich als ein wirt-schaftlich sehr erfolgreiches „Unternehmen“ dar, welches in vielen Bereichen tätig ist - nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch im Bereich der Bildung, der Vermittlung von Werten und der Kultur. Was ist das Besondere am Stift Admont?

Das Benediktinerstift Admont wur-de im Jahre 1074 vom Salzburger Erzbischof Gebhard gegründet: Die ersten Mönche kamen aus St. Peter in Salzburg. Seit dieser Zeit gibt es eine ungebrochene Tradition unserer Gemeinschaft. Was aber nicht heißt, dass diese Gemeinschaft auch immer die entsprechenden Besitzungen hat-te, denn in der Nazizeit im Jahre 1939 wurde die Gemeinschaft enteignet und zwar wurde sämtliches bewegliches und unbewegliches Gut als reichsfeind-lich, zugunsten des Deutschen Reiches bzw. des Gaues Steiermark eingezogen. Unsere Gemeinschaft bekam diese Be-sitzungen, also die Gebäude, Kloster, Kirche usw. nach dem Krieg zurück - allerdings in sehr mühevollen Ver-handlungen mit den Alliierten.

Foto: Stift Admont

Das Faszinierende ist für mich jedoch die ungebrochene Tradition der Ge-meinschaft selbst. Seit diesen fast tau-send Jahren leben wir nach dem be-nediktinischen Motto „ora et labora – bete und arbeite“, welches ja die Re-gel Benedikts1 vorgibt. Eigentlich müss-te man nach dem Tagesablauf, den die Regel vorgibt, auch das „lege“ dazufü-gen also „ora et labora et lege - … und lies“. Gemeint war hiermit das Lesen und die persönliche Auseinanderset-zung mit der Heiligen Schrift, sowie den Kirchenvätern.

Man könnte auch sagen, der Benedik-tinermönch hat Zeit für Gott, Gebet, für die Arbeit, für seine Mitmenschen

1 Die „Regel des Benedict“ oder „Regu-la Benedicti“ ist eine ursprünglich auf Benedikt von Nursia aus dem 6. Jahr-hundert zurückgehende Mönchsregel, die aus über 70 Kapiteln besteht. Darin sind neben Regeln des Zusammenle-bens und Tagesablaufs der Mönche auch darüber hinausgehende Werte und Grundhaltungen enthalten.

und für die vielfältigen Aufgaben, die es heute noch gibt.

Dabei ist es wichtig, dass der Mönch sich auch Zeit nimmt für sich selbst. „Vacari lectioni“, sagt der heilige Bene-dikt, „Zeit haben, frei zu sein für die Lesung“, also auch für sich selber Zeit haben.

Das schafft unserem Leben Freiräu-me: wenn ich beim Gebet bin, hab ich nichts Anderes zu tun, keine Telefonate zu führen, Anweisungen zu geben, oder irgendwelche Aufgaben zu erfüllen.

Und wenn ich anders tätig bin, dann darf ich mich auch mit voller Konzent-ration ganz dieser Tätigkeit widmen - ohne etwas Anderes zu tun. Auch wenn es mir nicht immer gelingt.

Und wenn ich mir Zeit für mich nehme, dann kann ich mir auch diese Zeit der Stille, die Ruhe gönnen oder etwas le-sen, oder mich auch mit den Werten, die unser Leben beinhaltet, befassen und mich damit auseinandersetzen.


toP-tHEMA

Das wären so im Großen und Ganzen die Prinzipien nach denen wir leben.

Unsere Gemeinschaft zählt gegenwärtig 35 Mitglieder. Im langjährigen Durch-schnitt in diesen mehr als 935 Jahren unserer Klostergeschichte, schwankt der statistische Durchschnitt zwischen 20 und 25, somit liegen wir jetzt etwas über dem Jahrhundertdurchschnitt.

In der Barockzeit oder gegen Ende des 19. Jahrhunderts waren es schon mal mehr als 90 Mönche. Die Tiefstzahl war in der Zeit der Reformation, bei der Visitation durch Kardinal Malaspina im Jahre 1581. Zu dieser Zeit gab es im Kloster selbst nur noch 2 Benediktiner-mönche, wobei natürlich nicht gesagt ist, dass das die ganze Gemeinschaft war, es waren ja auch einige draußen auf den Pfarreien.

Es hat also immer wieder ein Auf und Ab gegeben. Das Stift Admont stand je-doch des Öfteren aus wirtschaftlichen Gründen vor dem wirtschaftlichen Abgrund - dem Konkurs, was vielleicht heutzutage etwas verwundern mag. Obwohl wir nun versuchen das Stift wirtschaftlich breit aufzustellen, war dies nicht immer so. So hat die Holz-krise der 1930er Jahre zu einer solchen wirtschaftlichen Krise geführt. Dass erfreulicher Weise heute das Stift Ad-mont wirtschaftlich prosperierend ist, ist allgemein bekannt.

Die großen Bedrohungen für das Stift waren also mehr aus wirtschaftlichen Gründen, als aus personellen oder spi-rituellen Gründen.

Unsere Aufgabenfelder sind neben dem eigentlichen Klosterleben vielfäl-tig. Wir betreiben Pfarrseelsorge mit 26 inkorporierten Pfarreien und einer Patronatspfarre aus einer langen Tra-dition seit dem Jahr 1093 heraus. Die zweite Tradition ist die Schultradition, von der mittelalterlichen Schule über eine Grammatikschule bis zum Gym-nasium welches wir seit dem Jahr 1644 mit einigen kurzen Unterbrechungen bis zum heutigen Tag betreiben.

Derzeit haben wir etwa 600 Schüler in jeweils einem humanistischen, mu-sischen, neusprachlichen oder natur-wissenschaftlichen Zweig. Damit kön-nen wir den Kindern unserer Religion

ein möglichst breites Bildungsangebot gewährleisten.

Ein weiteres Aufgabengebiet ist das Be-gegnungszentrum für Studenten „Haus der Begegnung“ in Graz.

Ein weiteres Aufgabengebiet ist für uns die Kultur. Diese beschränkt sich nicht nur auf die bekannte und welt-weit größte Klosterbibliothek, sondern unser Museum umfasst die alte Kunst unseres Hauses, vorwiegend auch alles, was der Feier des Gottesdienstes dient sowie den Bereich der Natur.

Unser Naturhistorisches Museum be-herbergt eine große und weltweit be-kannte Sammlung von etwas mehr als 253.000 verschiedenen Insekten, die Pa-ter Gabriel Strobl Ende des 19. Jahrhun-derts begonnen hat aufzubauen. Seine Publikationen wurden in 103 Sprachen übersetzt, was deren Bedeutung veran-schaulicht.

Natürlich gibt es auch eine Präsentati-on unseres Stifts, welche das Leben des heiligen Benedikt und die Werte seiner Mönchsregel darstellt.

Was jedoch in letzter Zeit besonders Furore gemacht hat, ist die Befassung mit zeitgenössischer Kunst. Es gibt also eine Abteilung für zeitgenössische Kunst. Derzeit haben wir eine Ausstel-lung der Sammlung Prinzhorn, die in dieser Größe und Weite erstmalig in Österreich gezeigt wird.

Außer diesen Bereichen gibt es noch die Musik oder Lesungen, und noch viele andere kulturelle Aktivitäten.

Ein weiteres Aufgabengebiet ist der soziale Bereich: wir führen ein Pfle-geheim am Frauenberg an der Enns. Dieses Pflegeheim wird von einem unserer Mitbrüder geleitet. Zudem kochen wir für die Region „Essen auf Rädern“. Daneben betreiben und un-terstützen wir immer wieder Projekte in der Dritten bzw. Vierten Welt. All das kostet Geld.

Erträge unserer Wirtschaftsbetriebe bil-den die materiellen Voraussetzungen, um in unseren Non-Profit-Bereichen tätig sein zu können. Die Schule bei-spielsweise braucht im Jahr um die 300.000 Euro Zuschuss.

Ebenso geben wir jährlich zur Erhal-tung unserer Kirchen und Pfarrhöfe beträchtliche Summen aus. Ähnlich ist es auch im Sozialbereich und in unserem kulturellen Engagement. Für den letzt genannten Bereich zum Beispiel reichen die Eintrittsgelder na-türlich nicht. Wir haben letztes Jahr zwar 85.000 Besucher gehabt - bei un-seren Eintrittspreisen müssten es aber mehr als 100.000 Besucher sein, damit sich die Ausstellungen mit den dazu benötigten Sicherheitseinrichtungen, der Konservierung und den Erfor-dernissen der Präsentation tragen. Es käme uns natürlich weit billiger, die-se Sammlungen in einem Kunstdepot zu verwahren. Aber uns ist es wichtig, auch über den Kulturbereich einen Weg der Verkündigung zu beschrei-ten und christliches Leben, christliche Werte und unsere benediktinische Le-bensform auch über diese Schiene der Kultur zu vermitteln. Unser Haus der Begegnung in Graz zählt ebenso zum Non-Profit-Bereich, den wir jährlich mit einem beträchtlichen finanziel-len Beitrag fördern, weil wir den Stu-denten eine Möglichkeit geben wollen in einer christlichen-benediktinischen Atmosphäre geistigen und geistlichen Austausch zu pflegen.

Um alle diese Aufgaben erfüllen zu können benötigen wir Erträge aus un-seren Wirtschaftsbetrieben. Zudem hat unsere Wirtschaft eine soziale Funktion, nämlich die Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen. Hierbei ist vor allen Dingen darauf zu achten, dass der Mensch im Mittelpunkt steht – gerade auch was unser Wirtschaften anlangt.

Sowohl der Profit- als auch der Non-Profit Bereich sind groß und bedeu-tend. Wenn wir Gewinne erwirtschaf-ten, dann geht es uns nicht nur um den Profit als solchen, sondern wir stellen unsere Erträge ja wieder im seelsorg-lichen, schulischen, pädagogischen, kulturellen und sozialen Bereich der Öffentlichkeit, und damit vielen Men-schen zur Verfügung. Natürlich lebt auch die Gemeinschaft des Konvents davon.

Ist das Stift wirtschaftlich?

Das Stift Admont ist autark. Es gibt die österreichische Benediktinerkongrega-


toP-tHEMA

tion, einen Zusammenschluss österrei-chischer Benediktinerklöster, im Rah-men derer die Wirtschaftsgebarung von einem „Wirtschaftsrat“ überprüft wird, der, wenn es notwendig wäre, auf den einen oder anderen Fehler auf-merksam machen würde. Das war aber bei Admont in den letzten Jahrzehnten nicht notwendig. Auch im Haus selber wird die wirtschaftliche Seite natürlich laufend überprüft. Größere Entschei-dungen beispielsweise kann nicht der Abt selbst entscheiden, sondern benö-tigen die Zustimmung des Wirtschafts-rates bzw. des Kapitels.

Im operativen Bereich ist die Wirt-schaft in Laienhände gelegt. Wir haben das so organisiert, dass an der Spitze der Wirtschaft der Wirtschaftsdirektor steht und dann gibt es die verschie-denen Geschäftsbereiche, wie etwa die STIA-Holzindustrie GesmbH, die Fuss-böden erzeugt. Oder denken wir etwa an den Energieversorgungsbetrieb für Strom- und Wärmeerzeugung, die durch ein Biomasseheizwerk geschieht. Damit versorgen wir in Admont ein lokales Energienetz. Weiters gibt es die Bauabteilung, der die Sorge für unsere vielen und ausgedehnten Bauwerke an-vertraut ist.

Unsere landwirtschaftlichen Besit-zungen haben wir verpachtet. Die Forstwirtschaft hat 2 Führungen: die Forstwirtschaftsverwaltung hier in Admont für den Bereich im Admont-tal und die Forstverwaltung in Trieben mit den Bereichen Trieben, Hohentau-ern und Obdach.

Daneben gibt es auch noch einige kleinere andere Bereiche.

Meinen Sie damit Ihre Weingüter in Slo-wenien?

Ja, beispielsweise. Allerdings haben diese doch auch einen beträchtlichen Umfang. Diese Weingüter unseres Stifts in Slowenien wurden ja schon im 12. Jahrhundert erwähnt und gehörten dem Stift Admont bis zum Jahre 1941. Allerdings konnte das Stift Admont von 1938 an diese Weingüter nicht mehr selbst verwalten, denn damals wurde die gesamte Wirtschaftsverwaltung/ Stiftsverwaltung nach dem Einmarsch der Deutschen Armee der Gestapo un-terstellt. Jedoch hatte die Gestapo kei-

nen Zugriff auf die Güter in Slowenien, weil das ja zum Königreich der Serben, Kroaten und Slowenen, dem späteren Jugoslawien gehörte.

Diese Weingüter waren damit herren-los. So wurden diese dann in das, inzwi-schen selbständig gewordene, Priorat Maribor grundbüchlich eingegliedert. Nach dem Einmarsch der Deutschen Wehrmacht wurde das Priorat enteig-net. Da unmittelbar nach dem Krieg erst die Rückgabe der Stiftskirche, der Wälder und all der Besitztum um Ad-mont herum mit den Alliierten ausver-handelt werden musste, konnte man sich um die entfernt liegenden Gebiete nicht kümmern. Inzwischen wurden die Weingüter wieder ins Priorat ein-verleibt und abermals, diesmal von Tito enteignet und bis in jüngste Zeit von der VINAG, der staatlichen Wein-gesellschaft, in Maribor, verwaltet. Erst nachdem Slowenien selbständig gewor-den war und das Denationalisierungs-gesetz im slowenischen Parlament in Laibach verabschiedet worden war, haben wir uns auch wieder um diese Güter bemüht, wenngleich natürlich das Denationalisierungsgesetz besagt, dass den Ausländern zwangsenteig-nete Güter nicht zurück gegeben wer-den. Aber wir haben es dann trotzdem über das Priorat Marburg mit Erfolg versucht. Dem Priorat Maribor haben wir schließlich gleichsam diese Güter abgekauft, womit auch dem Priorat Maribor finanziell geholfen war. Auf diese Weise haben wir unsere Güter wieder zurück erhalten und bisher mit ca. 60ha Wein bepflanzt. Wir versu-chen sie wirtschaftlich zu betreiben. Momentan kosten sie uns infolge der benötigten Investitionen nur Geld.

Sie haben das Stift seit mehr als zehn Jah-ren erfolgreich geleitet. Warum sind Sie im März dieses Jahres zurückgetreten?

Seit mehr als 13 Jahren bin ich hier Abt des Stifts Admont. Ich habe mir ge-dacht, dass es nach 30 Jahren in Füh-rungspositionen - ich war zuvor ja auch 18 Jahre Prior - günstig wäre, wenn viel-leicht jemand anderer mit neuen Ideen kraftvoll die Leitung übernehmen könnte, sodass dadurch die Lebendig-keit unseres Stiftes mit seiner beson-deren Ausstrahlung erhalten bleibt, bzw. das Tor einer weiteren zukunfts-orientierten Perspektive öffnet. Man

fährt halt auch seine eigenen Schienen. Jedoch haben mich meine Mitbrüder durch die erfolgte Abtwahl gebeten, die Verantwortung des Abtes wieder zu übernehmen - welche ich schließlich nach einer Bedenkzeit wieder ange-nommen habe.

Ich möchte Ihnen zu unserem Themen-schwerpunkt „Werte und Management“ auch Fragen stellen, die wir jedem unserer Gesprächspartner, also auch den „nur“-Managern stellen. Die erste Frage wäre demnach: „welche Werte zeichnen Ihr Un-ternehmen aus?“

Natürlich sind wir, wie eingangs er-läutert, sehr stark von der Regel des heiligen Benedikt bewegt. Diese Regel hat verständlicher Weise die Werte des Evangeliums. Im Mittelpunkt unseres Lebens steht Gott. Aus dieser Haltung heraus ist uns wichtig, dass der Mensch in seiner Würde beachtet wird, und dass gerade auch unser Wirtschaften auf den Menschen ausgerichtet ist und er dabei immer das Ziel bleiben muss. Der heilige Benedikt sagt ja z.B. im Ka-pitel über die Handwerker: „Wenn ein Handwerker auf sein Tun stolz wird, dann soll man ihm dieses Handwerk nehmen“. Er soll also etwas Anderes tun, bis er sich so weit wieder gefasst hat, dass man es ihm wieder geben kann. Das ist natürlich in der Sprache des 6. Jahrhunderts so geschrieben. Ob-wohl auf den ersten Blick verwunder-lich, wird doch hiermit zum Ausdruck gebracht, dass für Benedikt die Persön-lichkeitsentwicklung wichtiger ist, als die Erträge, die vielleicht aus der Tätig-keit eines Mönches kommen.

Auf unsere heutige Zeit umgelegt heißt das, dass die Persönlichkeitsentwick-lung, bzw. der Mensch in all seinen Di-mensionen beachtet wird, nicht nur in der Dimension seiner Leistung, die er erbringt oder im Hinblick auf die Ge-winne, die er vielleicht mit erwirtschaf-tet, sondern auch in seiner sozialen, religiösen und kulturellen Dimension. Alle diese Dimensionen möchten wir stets im Blick haben. Wenn es einmal in einem unserer Betriebe Schwierig-keiten gibt, dann versucht man diese vom sozialen und gesamtheitlichen As-pekt her einer Lösung zuzuführen. Das kann auch bedeuten, dass zum Wohl der Anderen im Betrieb vielleicht ein-mal eine Entlassung notwendig wird.


toP-tHEMA

Aber es wird immer wieder zunächst einmal versucht, den Betreffenden im Betrieb aufzufangen, sodass er mehr oder weniger wieder integriert werden kann.

Für unsere Betriebe ist immer von Be-deutung, dass die Mitarbeiter nicht nur für ihr eigenes Einkommen arbeiten, sondern letztlich auch verstehen, dass sie darüber hinaus für den Non-Pro-fit-Bereich, der kulturellen, pädago-gischen oder sozialen Zwecken dient, mitarbeiten.

Wir betreiben die Wirtschaft nicht zum Selbstzweck - zur Gewinnmaximie-rung. Sie dient uns dazu, um Erträge für andere Bereiche zu erwirtschaften und hat als Einkommensquelle für un-sere Mitarbeiter darüber hinaus einen sozialen Aspekt. Dabei haben wir im-mer die Menschen als solche im Blick-feld.

Daraus resultiert ein besonderes Be-triebsklima, welches wir fördern. Wir sind dahin unterwegs. Alle unsere Wer-te sind noch nicht ideal verwirklicht. Aber wir haben dieses Ziel im Auge, da wollen wir hin.

Sie haben gesagt, die Wirtschaftsbetriebe sind meistens in Laienhand. Wie stellen Sie dort sicher, dass ihre Werte den Lei-tern, dem Management, aber auch den Mitarbeitern nähergebracht werden?

Das geht dann natürlich über die Ge-schäftsführer. Der Wirtschaftsdirektor des Stifts, Dipl.-Ing. Neuner, ist auch bei uns im Kapitel, das wirtschaftliche Belange behandelt. Vor der jeweiligen Abstimmung allerdings verlässt er das Kapitel. Dann gibt es die verschiedenen Feste oder andere Veranstaltungen, wo das eine oder andere wieder neu arti-kuliert wird. Ob man das sicherstellen kann, das ist jetzt eine andere Frage, aber im Hintergrund steht dann doch immer wieder: „Das ist ja ein Betrieb des Benediktinerstiftes Admont...!“

Die Leute wissen das sehr genau, vor allen Dingen dann, wenn es Konflikte gibt. Dann erinnert man sich sicher, wir gehören zum Benediktinerstift Admont und die können ja nicht so hart sein. Da wird das also wieder ganz deutlich bewusst - und natürlich eben-so durch die verschiedenen Events.

Wie eng steuern sie als Abt Ihre Wirt-schaftsbetriebe?

Unsere Wirtschaftsführer in den einzel-nen Bereichen, und das ist auch ganz wichtig, haben relative Handlungsfrei-heit. Das heißt, wir beschließen das Budget im Kapitel und im Rahmen des Budgets haben die Geschäftsführer oder die Betriebsleiter Handlungsfrei-heit. Warum ist das so? Weil dadurch auch die Mitarbeiter motiviert werden, weil sie Kreativität entwickeln können usw. und nicht nur sozusagen auf Be-fehl jetzt handeln müssen.

Wie werden denn Ihre Grundwerte für die Geschäftspartner erlebbar? Merkt man einen Unterschied, wenn man mit einem Stiftsbetrieb ein Geschäft macht?

Das kann man jetzt so direkt nicht sagen. Für uns ist der faire Handel, d.h. dass man Preise nicht unter- oder überbietet, wichtig Beim Unterbieten würden wir auf nicht redliche Weise vielleicht andere Betriebe aus dem Feld schlagen. Das ist nicht in unserem Sinn. Das sagt ja auch der heilige Benedikt: Er sagt, die Sachen, die bei uns erzeugt werden, sollen etwas billiger verkauft werden, damit sich nicht Habsucht ein-schleicht. Damals in der Feudalwirt-schaft hat das natürlich anders ausge-schaut. Das, was aber Benedikt will, ist letztendlich, dass niemand übervorteilt wird. Ich denke schon, dass unsere Ge-schäftspartner das auch zu schätzen wissen, vor allem die Handschlagqua-lität. Was einmal ausgemacht ist, findet auch dann tatsächlich so statt. Wie weit dann die tieferen Werte, die uns dabei bestimmen, rüberkommen, ist eine andere Frage. Oft werden dann auch Geschäftspartner ins Kloster selbst eingeladen, entweder in den Konvent zu kommen oder zumindest das Stift selber kennen zu lernen, die Biblio-thek, Museen und dabei auch einiges über die Stiftsgeschichte und den hei-ligen Benedikt zu erfahren. Ich hoffe, dass dabei unsere Werte spürbar wer-den und man über uns sagt, wir seien faire Partner auf die man sich verlassen kann. Dann, so glaube ich, ist schon sehr viel erreicht.

Für uns, die wir uns mit der Modellierung und Simulation von Wirtschaftssystemen befassen, ist es einerseits faszinierend, wie

Sie in einem komplexen Umfeld die Wirt-schaftsseite so steuern, dass das nicht mo-netäre Gesamtziel des Stifts erreicht wird - und das mit einem vergleichsweise ein-fachen Regelwerk aus dem 6. Jahrhundert mit seinen dahinter liegenden christlichen Grundwerten. Trotz des „Non-Profit“-Cha-rakters Ihres Gesamtzieles, wie wichtig ist eine gute finanzielle Basis und Substanz in diesem Zusammenhang?

Sie ist schon wichtig. Ich glaube, dass die Substanz zumindest erhalten bleibt in ihrer Wertigkeit und wenn es ein-mal eine Substanzerweiterung gibt, ist es auch nicht das Schlechteste, weil dadurch entsprechend mehr Erträge kommen.

Wir haben zum Beispiel die DANA-Tü-renindustrie verkauft, die wir mit auf-gebaut haben. Es gibt dort heute 480 Mitarbeiter, zu unserer Zeit waren es an die 460.

Der Grund, warum wir sie überhaupt trotz florierendem Geschäft verkauft haben, war paradoxerweise die Erhal-tung der Arbeitsplätze. Trotz eines österreichischen Marktanteils von 56 % hätten wir den Betrieb gegen star-ken Konkurrenzdruck erweitern, oder vielleicht auch im Südosten investieren müssen. Das wäre über unsere Ver-hältnisse gegangen. Daher haben wir versucht, den Betrieb irgendwo einzu-bringen, und zwar so, dass möglichst der Betrieb erhalten bleibt. Die gewisse Sicherung der Arbeitsplätze war dem-nach eine Mitbedingung.

Den Verkaufserlös haben wir zur einen Hälfte wieder in Substanz angelegt, und die andere Hälfte ist für Non-Pro-fit-Bereiche oder für Klöster, die in Not sind, sowie für Projekte in Ländern der Dritten Welt bestimmt.

Wir leben in dieser irdischen Welt und nicht nur in einer ideellen Welt. Zur Verwirklichung unserer ideellen Ziele braucht es auch das Materielle, es braucht also zum Leben sowohl das Geistige als auch das Leibliche.

Sind Ihre Prinzipien auch für moderne Wirtschaftsmanager interessant?

Es ist interessant, dass gerade heutzu-tage immer mehr Manager auch die Regel des heiligen Benedikt entdeck-


ten. Im Besonderen seine Aussagen zu Personalführung und Führungsquali-täten. Zum Beispiel sagt der heiligen Benedikt im 3. Kapitel seiner Regel, dass alle gehört werden müssen, auch der Jüngere, weil Gott auch bisweilen einem Jüngeren eingibt, was das Besse-re ist.

Gibt es bei Ihnen im Kloster auch spezielle Veranstaltungen für Manager?

Ja, beispielsweise „Benedikt für Mana-ger“ oder verschiedene Berichte und Sendungen im Fernsehen.

Es ist erfreulich, dass viele unserer In-halte auf diesem Weg mit Hilfe der modernen Medien weitertransportiert werden.

Gibt es Managementsituationen, wo Sie sagen, das tun wir nicht weil wir „WIR“ sind und es nicht mit unseren Werten ver-einbar ist?

Das hat es auch schon öfters gegeben. Ein Beispiel, schon etwas länger zu-rückliegend, war die Ablehnung eines Einschießplatzes für das Bundesheer, oder dass wir uns nicht an Kernenergie beteiligen, sondern dass wir eher auf Natürliches, Biologisches schauen. Wir versuchen, Energie aus Wasserkraft zu gewinnen und haben im Blick dies eventuell einmal auch aus der Sonnen-kraft zu bewerkstelligen - wir versu-chen auch in der Kapitalverwaltung ei-nen Weg zu gehen, der für uns ethisch verantwortbar ist.

Die Modernität des Stiftes Admont mit dem Schwerpunktbereich Kulturförde-rung, ist auch eine, die über die Obers-teiermark hinaus bekannt wurde. Sehen Sie den Bereich Kultur als einen, der sich verstärkt hat nach außen oder gab es den schon immer?

Nach dem zweiten Weltkrieg und in den folgenden Jahrzehnten wurde das Stift Admont hauptsächlich unter dem wirtschaftlichen Aspekt gesehen „Die gute Wirtschaft“, „Das reiche Stift Ad-mont“ und wie die Themen geheißen haben. Wir wollten aber nicht einfach nur als Wirtschaftskörper in Erschei-nung treten, sondern als etwas, was das Religiöse, das Geistige, das Hin-tergründige ins Blickfeld rückt. Nun kann man als Gegengewicht verstärkt

zu spirituellen Veranstaltungen einla-den, was durchaus verstärkt geschehen sollte.

Kultur ist vor allem etwas Sichtbares, Hörbares, Riechbares und da werden schon auch geistige Werte transportiert. Heutzutage sind wir neben der gut ge-führten Wirtschaft vor allem auch über die Kultur bekannt, die ein Hinweis auf spirituelle Werte sein kann.

Die nächste Idee wäre, wenn uns das jetzt noch gelänge, unser kulturelles Engagement zu weiteren spirituellen Angeboten hinzuführen. Hierbei sind wir noch „ausbaufähig“, wenngleich auch jetzt schon „Kloster auf Zeit“, Besinnungstage usw. verwirklicht wer-den.

Wenn alle drei Standbeine voll aus-gebaut sind, hätten wir ein Dreige-stirn von Spirituellem, Geistigem und Wirtschaftlichem. Das wäre unser ei-gentliches Ziel, was unsere Aufgaben betrifft- aber dahin sind wir noch un-terwegs und werden vermutlich auch immer auf dem Wege sein.

Da wäre die Frage, wohin es gehen soll? Wenn ich Sie recht verstehe, sehen Sie dann die Wirtschaft als Motor für die an-deren beiden.

Richtig. In der Form, wie wir das Museum jetzt ausgebaut haben und betreiben, hätten wir das ohne star-ke Wirtschaft nicht machen können. Vermögen heißt auch „etwas zu ver-mögen“. Und dass man diese Macht nicht nur zur Vermehrung des Geldes einsetzt, sondern gerade auch für diese Ideenwerte, die andere vielleicht nicht so verwirklichen können, ist sehr wich-tig. Vermögen hat eine Verantwortung, nicht nur zur Vermehrung, sondern ist vor allem da für das Gemeinwohl. Das darf man nie aus den Augen verlieren.

Inwieweit ist die Amtskirche in Rom für Sie und für Ihre Entscheidungen relevant?

Wir sind selbstverantwortlich und im Rahmen des Kirchenrechts von Rom unabhängig. Mit einer kleinen Ein-schränkung, wenn es um die Veräuße-rung von Liegenschaften, von Substanz, geht. Da sind ab einer gewissen Höhe Romgenehmigungen erforderlich, die in der Praxis eine Formalie sind.

Hat das aus Ihrer Sicht zum Erfolg beige-tragen? Ist es notwendig?

Ich denke schon, weil die Entschei-dungen dann vor Ort fallen und nicht irgendwo in einer Etage weit weg. Son-dern dort, wo man also wirklich auch die Anliegen der Leute, der Mitarbei-ter, des gesamten Wirtschaftsgefüges vor Ort ja viel näher erlebt. Das macht sicher Sinn. Ganz große Konzerne wer-den sich halt auch überlegen müssen, wie sie es wirklich machen. Aber wenn dann die Entscheidungen nur sehr weit oben getroffen werden, wird es auch schwierig. Da wäre es auch besser, die Entscheidung möglichst nach unten zu verlagern. Dieses Subsidiaritätsprinzip haben wir verwirklicht und leben es konsequent.

Gibt es weitere Erfolgsfaktoren?

Ja, die Konfliktlösung. Der heilige Be-nedikt sagt, wenn zwei einen Konflikt haben, sollen sie es sich selbst einmal untereinander ausmachen, wenn dies nicht geht, dann einen Dritten her-anziehen, der als „Mediator“ auftritt. (Benedikt kennt diesen Begriff damals natürlich noch nicht). Und wenn dies dann immer noch nichts nützt, muss erst der Vorgesetzte eine Entscheidung herbeiführen. Das Konfliktmanage-ment ist in einigen Kapiteln auch nach der Form der altkirchlichen Bußpraxis dargelegt. Ich glaube, dass dies auch, was mir gesagt wurde, in den Betrieben sehr wertvoll ist. Wenn das in der Art und Weise dann auch gelebt wird, löst sich so manches Problem.

Ein weiterer Erfolgsfaktor wäre das Zeitmanagement. Wir versuchen nach einem Rhythmus zu leben - einem Ta-ges-, dem Wochen-, und dem Jahres-rhythmus. Dies ist ein ganz wichtiger Punkt. Der Mensch braucht einfach, um Sinn zu erfahren, auch einen gewis-sen Rhythmus - dies muss nicht heißen, dass alles immer gleich gehen muss.

Kürzlich hat mich eine Journalistin für eine deutsche Wirtschaftszeitung inter-viewt. Um 12 Uhr habe ich ihr dann gesagt, dass ich nun zum Gebet gehen möchte. Ich habe ihr erklärt, dass wir hier unseren Tag nach einem festen Rhythmus einteilen. Sie sagte: „Da ha-ben Sie es gut, bei uns läuft eh alles oft so auseinander!“ Sie macht ihre Arbeit,

toP-tHEMA


einmal kommt sie um 14:00 h zum Es-sen ein anderes Mal um 17:00 h und dann halt wieder gar nicht.

Wenn ich Strukturen habe, so geben sie mir einen gewissen Halt und damit auch eine gewisse Sinnerfahrung. Der heilige Benedikt richtet das letztend-lich auf das Kirchenjahr mit Ostern als Angelpunkt aus. Ostern ist ja das Fest der Auferstehung.

Für die Woche ist es der Sonntag, dem Gedächtnistag der Auferstehung, an dem als erstem Tag der Woche die neu-en Einteilungen zur Arbeitsverteilung gemacht werden. Im Tagesablauf gibt es dann auch einen Tagesrhythmus mit Gebet, Arbeit und Zeit für sich. Das hilft.

Heute ist es möglich, Leute fast überall und zu jeder Zeit zu erreichen. Als eine Konsequenz wird oft die Überforderung von Managern und Mitarbeitern mit dem Anstieg des sogenannten „Burnout-Syn-droms“ genannt.

Das gibt es auch beim geistigen Tun.

Geschützte Zeiträume sind für unser Leben ganz wichtig. Man hält sie zwar nicht immer ein, aber sie tun der Psy-chohygiene gut. Ab und zu ist es auch ganz klar, da läutet die Glocke, da gehe ich zum Gebet.

Natürlich habe ich auch ein Handy eingesteckt, welches ich beim Gebet selbstverständlich ausschalte. Unsere Sekretärin meinte einmal zu mir: „Sie sind ja nie zu erreichen, wozu haben Sie ein Handy?“ Da habe ich gesagt: „Zum Ausschalten“. Manche Manager sind Sklaven dieser Geräte und es ist schon ganz gut, das man mal ausschal-tet. Ich habe auch nie einen Laptop mit im Urlaub.

Wenn man sich die klassische Manage-ment-Literatur anschaut, gibt es für jedes noch so unbedeutende Neben-Thema min-destens 10 cm Bücher dazu. Im Gegensatz dazu ist die Regula Benedicti ein kleines Büchlein - sehr kompakt und umfassend formuliert. Reicht denn das aus?

Für unser Kloster sicher. Sie muss nur mit Leben erfüllt werden. Entsprechend den kirchlichen Bestim-mungen muss die Umsetzung zeit-gemäß erfolgen. Dazu haben wir die Konstitutionen und die Statuten.

Entwickeln sich diese Regeln auch weiter? Wird die Regula Be-nedicti vom Wertgefüge her ergänzt oder adaptiert?

Nein, ich muss sagen dass die Werte in der Regel Benedikts so weit und so vor-ausschauend formuliert sind, dass man eigentlich da nichts ergänzen muss. Na-türlich wird man im Blick haben, dass sie aus den damaligen Verhältnissen entstanden ist. Aber die Kernaussagen sind immer noch aktuell.

Die Traditionen, die Erfahrungen die weitergegeben werden haben bei uns einen ganz großen Wert: sowohl das Positive, wie auch die Fehler, die man dann vermeiden sollte.

Ich danke Ihnen für dieses Gespräch.

Das Gespräch mit Abt Hubl führte O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner am 28. August 2009.

Zur Person:

Bruno Hubl wurde 1947 in Kirchdorf / OÖ geboren, trat 1965 in Admont ein und legte 1969 die Feierliche Profess ab. 1971 erhielt er die Priesterweihe und wurde bereits 1978 mit 31 Jahren zum damals jüngsten Prior Österreichs er-nannt. Daneben war er in der Pfarrseelsorge und in hausinternen Aufgaben einge-setzt. Er betreute die Pfarren Selzthal und später Admont, war Novizenmeis-ter und Klerikermagister sowie zeitwei-lig auch Bibliothekar und Archivar. 1996 wählte ihn die Gemeinschaft zum Abt des Klosters Admont. In die

Amtszeit des Prälaten fielen zahlreiche Neuerungen. Die Stiftsgebäude wur-den größtenteils restauriert und mo-dernisiert, ein neuer Museumskomplex geschaffen, das Pflegeheim am Frauen-berg an der Enns ausgebaut.

In Graz entstand das Studentenwohn-heim „Haus der Begegnung“, in Ad-mont wurde das Stiftsgymnasium erweitert. Nach vierjähriger Restaurie-rung erstrahlt die größte Klosterbibli-othek der Welt in neuem Glanz. Eine erfolgreiche Wirtschaftsführung unter seiner Verantwortung machte diese In-vestitionen möglich.

Auch außerhalb des Klosters übernahm er zahlreiche Funktionen in Kirche und Wirtschaft. Mehrere Jahre leitete er die steirische Superiorenkonferenz und ge-hört derzeit dem Priesterrat an. Viele Jahre arbeitete er in der Liturgischen Kommission der Salzburger Äbtekon-ferenz. Bei der Grazer Wechselseitigen Versicherung ist er Vizepräsident des Aufsichtsrates.

Auf Grund vielseitiger Verdienste er-hielt Abt Bruno Hubl zahlreiche hohe Auszeichnungen. Die Diözese Graz-Seckau würdigte ihn mit dem Titel eines Bischöflichen Konsistorialrates, das Land Steiermark mit dem Großen Goldenen Ehrenzeichen. Er ist Träger der Medaille für Verdienste um den Denkmalschutz des Bundesministe-riums für Unterricht und Kunst und konnte den Österreichischen Museum-spreis entgegen nehmen. Die Gemein-den Admont und Trieben ernannten ihn zum Ehrenbürger.

Abt Prälat

Bruno Hubl

Stift Admont

toP-tHEMA


toP-tHEMA

Interview mit rudolf Kemler

Sabine Hösch, Siegfried Vössner

Everything is Possible

HP. Hewlett-Packard. Drucker, PCs und Digital Entertainment. HPs

traditionelle Produkte überzeugen Pri-vatanwender durch Markenkompetenz und Service. Doch die Produktpalette endet hier nicht. Grossunternehmen bietet HP Branchenlösungen, Spei-cherkonzepte, IT-Service-Management, Software und vieles mehr.

The computer is Personal again

HP setzte nicht immer auf PCs. Ge-gründet 1939, entwickelten Bill Hewlett und Dave Packard, zwei Absolventen der Stanford University, zunächst Os-zillatoren in einer Garage in Palo Alto. Jener Platz gilt als Geburtsort des Sili-con Valley. Für das Unternehmen HP stellt die Garage insbesondere den un-ternehmerischen und innovativen Geist dar, der das Unternehmen so besonders prägt. Auch die Filmwelt schätzte die Entwicklungen der Beiden sehr. Als ei-nen der ersten Kunden konnte HP die Walt Disney Studios gewinnen.

Bereits 20 Jahre nach der Gründung zählte man zwei europäische Standorte und 1 800 Mitarbeiter. Die viel umstrit-tene Fusion mit Compaq (2002) erlebte

keiner der beiden Gründer mehr. Wäh-rend Eigentümervertreter auf der einen Seite die Konzentration auf die Kern-kompetenzen forderten, berief sich das Management auf Kosteneinsparungen und die Nutzung von Synergieeffekten. Allen Gegenstimmen zum Trotz, kam die bisher größte Fusion des IT-Sektors. 2008 erwirtschafteten 321 000 Mitar-beiter in 170 Ländern $ 118 Milliarden. Ein 2-Mann-Projekt hat sich zu einem erfolgreich innovativen Unternehmen mit globaler Macht entwickelt.

Der HP Way

Hewlett und Packard waren sich über die Bedeutung jedes einzelnen Mitar-beiters für den Unternehmenserfolg be-wusst. Geleitet von ihren Erfahrungen und ihrer Überzeugung für Werte, entwickelten sie eine Unternehmens-kultur, die noch heute für Mitarbeiter die Basis bei der Umsetzung der Un-ternehmensziele bildet. Der HP Way definiert das Unternehmen über Stra-tegien und Methoden, Unternehmens-ziele und Werte. HP hat sich Kunden-loyalität, Gewinn, Marktführerschaft, Wachstum, globale Mitarbeiterschaft,

die Förderung von Führungskräften und gesellschaftliche Verantwortung zum Ziel gesetzt. Die Grundwerte sol-len die Mitarbeiter dabei an der Hand nehmen und zum Erfolg führen. An erster Stelle steht hier der Einsatz für den Kunden. Kundenorientierung gilt als der wichtigste Grundsatz zur Errei-chung der Unternehmensziele. Um die Erwartungen von Kunden, Aktionären und Geschäftspartnern zu erfüllen, setzt HP auf Teamarbeit und auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vertriebspartnern.

Gerade diese Zusammenarbeit un-terstützt HP dabei, die Anforderungen der strategischen Partner wahrzuneh-men und zu verstehen, um mit ihnen wegweisende Innovationen zu entwi-ckeln. Und dies schnell und flexibel, denn kurze Entwicklungs- und Ver-marktungszeiten sind entscheidend für den Erfolg. Zahlreiche Auszeichnungen und die Tatsache, dass HP eines der führenden IT-Unternehmen weltweit ist, zeugen von der Innovationskraft der HP Labs, in denen Forschung und Entwicklung für die Kunden des nächs-ten Jahrzehnts betrieben werden.

Foto: Hewlett-Packard


toP-tHEMA

Der Umgang unter Mitarbeitern ist ge-prägt von Vertrauen, Respekt und Er-gebnisorientierung.

Gelebt wird dieses Vertrauen durch Management by Objective: Ziele wer-den jährlich vereinbart, doch bei der Umsetzung ist die Kreativität der Mit-arbeiter gefragt, denn der Weg zum Ziel ist nicht definiert. Diese Einstel-lung fördert die innovative Denkwei-se und weckt den Unternehmergeist. Kompromisslose Integrität und das Bekenntnis aller Mitarbeiter zu den Grundsätzen gelten als Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Diese Grundwerte stützen das Unternehmen seit 70 Jahren.

„What we consider the HP Way doesn’t just happen from the top; it’s built into the organization. I tell HP people, ‘You’re really the propagators of the HP Way. You’re where it resides.’“ Bill Hewlett

Werte im Wandel der Zeit

Die Grundsätze des Unternehmens wurden zu einer Zeit geprägt, als Pro-duktlebenszyklen länger waren. Der aktuelle Markt wird beherrschst von kürzesten Produktlebenszyklen, gerin-gen Gewinnmargen und starken Kon-kurrenten.

Er rüttelte besonders zur Zeit der Fu-sionierung mit Compaq an der jahr-zehntelang unveränderten Unterneh-menspolitik. Während Hewlett und Packard nie eine „hire-and-fire“-Strate-gie verfolgten, bleibt es den heutigen Führungskräften nicht erspart Kosten-reduktionen auch auf Personalebene umzusetzen. Die Art, wie die Grund-werte gelebt werden, hat sich verän-dert. Doch die Grundwerte blieben dieselben. Am 30.07. 2009 führten wir, Sabine Hösch und Siegfried Vössner dazu ein Interview mit dem neuen Generaldi-rektor von Hewlett-Packard Österreich, Herrn Ing. Rudolf Kemler. Im Fol-genden ist dieses interessante Gespräch in den wesentlichsten Punkten wieder-gegeben.

Gibt es Werte, wie Sie sie bei HP vorgefun-den haben, auch in anderen Unternehmen in ähnlicher Form?

HP ist aus Tradition ein Unternehmen mit hohen Grundwerten. Diese Tatsa-che ist mit der Unternehmensgeschich-te massiv verknüpft. Werte gibt es in vielen Unternehmen, in unterschied-lichen Zusammensetzungen und jedes dieser Unternehmen hat seine spezi-fischen Ausprägungen. Doch bei HP wurden diese Werte bewusst von den beiden Gründern gepflegt und kulti-viert.

Wie werden diese Grundwerte gelebt, kommuniziert?

Bei HP sind diese Grundwerte schon sehr ausgeprägt. Sie sind bereits in der wesentlichen Entwicklungsphase des Unternehmens, in der die Gründer eine große Rolle im Unternehmen ge-spielt haben, sehr stark getrieben wor-den. Bekanntlich müssen Kulturwerte von der Unternehmensspitze vorgelebt und getragen werden.

Bei HP ist vor allem die Verbindung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern sehr stark gelebt worden. Mitarbeiter begannen Ihre Karriere bei HP und gingen in diesem Unterneh-men in Pension. Das hat sich verändert. Trotzdem gibt es heute noch unglaub-lich viele Leute, die über 20, teilweise 25 Jahre im Unternehmen sind. Das habe ich in dieser Ausprägung in kei-nem anderen Konzern, in dem ich tätig war, gefunden.

Wenn man als Außenstehender andere Unternehmenskulturen erlebt und gelernt hat und schließlich in ein Unternehmen mit sehr hohen Wertvorstellungen kommt, ist man dadurch unflexibler im Manage-ment?

Meinem Empfinden nach nicht. Kul-tur ist etwas, das man auch verändern kann und das sich in jedem Unterneh-men sukzessive verändert. Eine Or-ganisation kann man quasi wie einen Schalter zu einem Stichtag umlegen. Kulturelle Verbindungen oder kultu-relle Elemente verhalten sich eher wie ein evolutionärer Prozess und benöti-gen Zeit.

Auf einem sich permanent ändernden Markt, wie dem IT-Markt, verändern sich auch nach und nach die Elemente dieser Kulturen. Jedoch gibt es Grund-werte, die helfen und bei denen es

wichtig ist, dass es sie gibt – egal, wel-che Einzelmaßnahmen man schließlich darunter zusammenfasst.

Wie werden die HP Werte für einen Part-ner erlebbar?

Für die Partner von HP ist das Unter-nehmen ein sehr berechenbares. Zwar ändern sich die Spielregeln von Zeit zu Zeit, doch der Partner weiß, wor-auf er sich einlässt. Gemeinsam wer-den Ziele vereinbart und der Partner kann sich auf eine sehr strukturierte, prozessorientierte Arbeitsweise verlas-sen. In einem Unternehmen, das in 170 Ländern tätig ist, ist es für Partner von großer Bedeutung zu wissen, dass in allen Niederlassungen dieselben Struk-turen, Prozesse und Werte gelebt wer-den.

HP ist ein Unternehmen mit Historie, die Grundwerte wurden stark durch die Grün-der geprägt. Wie geht man vor dem Hinter-grund dieser hohen Wertvorstellungen mit den Herausforderungen des Marktes um?

Wir befinden uns tatsächlich gerade in einer Fusions-Situation und haben an dieser Schnittstelle extrem wenige Leu-te abgebaut, obwohl gerade Fusionen das größte Potential bieten, um Syner-gien zu nutzen. Aber dort, wo die Wirt-schaftskrise mitspielt und auch durch die Konstellation der Bedarf zum Per-sonalabbau besteht, wird gezielt ver-sucht auf die Mitarbeiter zuzugehen. Der Unterschied zu anderen Unter-nehmen hier liegt vielleicht darin, dass man versucht einen möglichst fairen Weg zu gehen und den Menschen Zeit zu geben, etwas Anderes zu finden.

Die HP Werte zeugen von der besonderen Bedeutung der Mitarbeiter für das Unter-nehmen. Welche Möglichkeiten der Ent-wicklung bieten Sie Ihren Mitarbeitern?

Die „Performance and Potential Re-view“ bildet einen ganz wichtigen Teil der Managementaufgabe. In einem jährlichen Feedback erarbeitet man mit Mitarbeitern Zieldefinitionen in unterschiedlicher Granularität, abhän-gig davon, in welchen Abteilungen die Mitarbeiter tätig sind. Halbjährlich wird dabei der Zwischenstatus über-prüft und Feedback gegeben. Es geht darum Verbesserungspotentiale und Stärken aufzudecken. Aber es gibt auch

1� WINGbusiness 3/2009

das berühmte „I“ für „Improvement needed“. Den Mitarbeitern bieten wir so die Möglichkeit dagegen zu steuern oder eben die Konsequenzen daraus zu ziehen.

Welche Wege gehen Sie, um den Mitar-beitern die HP Werte zu kommunizieren, damit diese die Werte erleben und leben können?

Für neue Mitarbeiter gibt es eine Art Buddy-System. Man gibt ihnen einen Kollegen an die Hand, der ihnen im Unternehmen hilft die richtigen Wege zu finden; jemanden, der sich für den neuen Mitarbeiter Zeit nimmt und ihm den nötigen Hintergrund bietet.

Aber ein Meeting einzuberufen, um über die gemeinsamen Werte zu reden, macht wenig Sinn. Erleben müssen sie

die Werte im täg-lichen Leben, im laufenden Han-deln.

HP wurde unter „Österreichs Beste Arbeitgeber 2009“ gewählt. Wie erreicht man das?

Diese Auszeich-nung haben wir im Rahmen des „Gre-

at Place to Work“ Projektes erhalten. Auf der Basis von Umfragen unter Mit-arbeitern wird das Unternehmen eva-luiert. HP wurde in der Vergangenheit auch schon zum frauenfreundlichsten Unternehmen Wiens gewählt. Bei HP ist das gelebte Praxis. Wir haben 46 ver-schiedene Arbeitszeitmodelle, die gera-de bei der weiblichen Belegschaft sehr beliebt sind. Die Arbeitszeitmodelle rei-chen dabei von kompletter Arbeit von zu Hause bis zu partieller Arbeit von zu Hause, je nachdem, welche Rolle man spielt. Es ist nicht so wichtig, jeden Tag im Büro zu sein, sondern die Dinge zu erledigen.

Zur Person

Rudolf Kemler, geboren 1956, absol-vierte eine Ausbildung zum Unter-

Ing.

rudolf Kemler

Generaldirektor Hewlett-Packard Österreich

nehmensberater und ein Entrepre-neurship-Development Program am Babson-College und MIT Boston.

Nach ersten Stationen in der Banken-welt (Creditanstalt, Girozentrale und Studiengesellschaft für Sparkassenau-tomation) wechselte Kemler 1984 in die Geschäftsführung der WBG Be-triebswirtschaft Beratungsgesellschaft m.b.H.1989 wechselte er zur Nixdorf Compu-ter GmbH in Wien, wo er Mitglied der Geschäftsleitung wurde und an der Fu-sion mit Siemens-Data mitwirkte.

Ab 1995 war er für die Division Com-puter Systems von Siemens Nixdorf für die Region Österreich und Süd-Osteur-opa verantwortlich. 1998 bis 2000 betreute er als Vizepräsi-dent und CIO die GE Capital Corpo-ration in Stanford. Ab 2000 Vorstands-vorsitzender der börsenotierten Stage1.cc Technology Business Incubator AG (Wien). 2002 bis 2008 Vorsitzender der Ge-schäftsführung von T-Systems Austria und Regionsverantwortlicher für Zen-tral- und Osteuropa. Seit Februar 2008 führt Kemler als Generaldirektor von Hewlett-Packard Österreich das operative Geschäft von HP Österreich und verantwortet den Geschäftsbereich der Technology Solu-tions Group in Österreich.

Wenn top-Unternehmen ihr Geheimnis verraten

Die Fachhochschule Wiener Neustadt und Six Sigma Austria luden im Juni re-nommierte Unternehmen zum Erfahrungsaustausch an den Campus. Rund 100 Teilnehmer, vorwiegend aus produzierenden Unternehmen, nutzten die Sommer-konferenz, um mehr über erfolgreiche Projekte und das Thema Produktivitätsstei-gerung zu erfahren. Hoffmann & Co Elektrokohle und Zumtobel LED Division präsentierten zum Beispiel, mit welchen Maßnahmen sie dem aktuellen schwie-rigen Wirtschaftsumfeld begegnen. Magna Steyr Fahrzeugtechnik gab Einblicke in ein beim Topit Quality Award 2009 preisgekröntes Six Sigma-Projekt. BMW Motoren berichtete über das wertschöpfungsorientierte Produktionssystem und zeigte, wie sich durch dieses System die Wettbewerbsposition des Standortes wei-terentwickelt hat. Weitere Best Practices wurden unter anderem von Hörbiger Kompressortechnik und Fronius International vorgestellt.Wie jedes Jahr hat auch der Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure zu einem erfolgreichen Gelingen der Veranstaltung beigetragen. Zur Förderung des hochschulübergreifenden Austausches zwischen Studierenden und Industrie hat der Verband den Studierenden auch heuer wieder Freikarten zur Verfügung gestellt. Berndt Jung, Johann Wappis, Regionalkreis Niederösterreich

WINGrEGIoNAl NIEdErÖStErrEICH

toP-tHEMA


Magnus Boman

responsibility Strengthens Your Brand

Goodpoint - In brief Goodpoint is one of Sweden’s leading consultancy firms within sustainable development.The company was foun-ded in 1981, at that time with a focus on consultancy services related to health and environmental aspects of che-micals. Today Goodpoint’s services cover the whole area of CSR (Corporate Social Responsibility) and sustainable development, offering customers in the public as well as the private sector advice and help with strategies and activities concerning social and environmental responsibility. Goodpoint has 25 consultants with skills and com-petence in sustainable strategies, environmental and quality management systems, sustainability reporting, social and environmental responsibility in the supply chain, chemicals and climate change etc. Goodpoint is a Swedish company located in Stockholm and Malmö. Owner and CEO is Magnus Boman. For more information about Goodpoint, please visit www.goodpoint.se

Magnus Boman, CEO at Goodpoint, has more than ten years expe-

rience as a strategy consultant. Over the years he has followed the way companies and public organizations approach the issues around sustainable development.

„Looking back I can say that things definitely have moved forward, even though many companies still don’t see the full value of a proactive way of dea-ling with sustainability“.

The general knowledge of environ-mental impact, especially climate chan-ge has increased, there are established tools and methods for a systematic environmental work and many com-panies have their own environmental specialists. Today there is also a clear understanding that environmental and social responsibility affects brands and business. Different stakeholders asking for transparency, responsible actions and continuous improvements simply cannot be ignored.

Still, many organizations and com-panies don’t deal with sustainability at the strategic level they should, and therefore don’t see the full potential of sustainable growth. Decisions and acitivities concerning the environment or social responsibility are too often re-garded as costs rather than long-term investments.

But there are of course some suc-cessful good examples. What they have in common is a strategic perspective on CSR and a holistic and proactive approach. Among these role models Toyota, IKEA and Electrolux can be mentioned – companies known as industry leaders in their sectors. The reason they’re best-in-class is they con-

duct their business smart and efficient, think ahead and handle changes and up-coming stakeholder expectations and demands strategically. And the su-stainability issues are no exceptions!

The winning concept - a holistic approach

At Goodpoint we firmly believe that a systematic and proactive work with so-cial and environmental responsibility strengthen our clients’ brand, custo-mer confidence and profitability. Heal-thy people, a healthy environment and a healthy organization are the guiding principles for our consultancy services.

Healthy people

Social responsibility is an increasingly important core value in organizations. Internally this core value is reflected in responsibility for staff health and wellbeing, for example through strate-gies and activities for health, diversity and equality. Externally it is about individual human rights and work en-vironment, with a growing awareness of ethical and social aspects of supply chain management.

Healthy environment

To take responsibility for the natural environment is an obvious ambition for most organizations. There is a clear link between minimizing environ-mental risks and negative impact, and business development. Different stake-holders expect goals and achievements concerning climate change, “green pro-ducts” etc.

Healthy organisation

Good business management of su-stainability issues requires a clear stra-tegy, business sense and effective tools to steer operations towards defined goals. Goodpoint is a qualified partner in these strategic issues.

We work with staff and management on all levels to identify the opportuni-ties that healthy people and healthy en-vironments yield when such issues are dealt with in a structured way.

Our main advice as consultants to our clients is to take a holistic ap-proach on sustainability:

Corporate Social Responsibility is a strategic perspective that should be dealt with on a management level. Environmental and social respon-sibility have a clear impact on your brand. That means a proactive su-stainability approach is an invest-ment.Communicate! Provide stakeholders with transparent and relevant infor-mation on the organizations sustaina-bility goals, activities and results. It is important to keep a continuous dialogue with your important stake-holders and try to be a little ahead to meet their expectations. The goal should be to provide your customers with the responsible products and services of tomorrow. A successful trustworthy sustaina-bility work requires knowledge end effective methods and tools. Use es-tablished tools and expertise when needed.

toP-tHEMA


toP-tHEMA

Herr Santner, können Sie uns die Werte, die Ihr Unternehmen auszeichnen, kurz erläutern?

Die für mich wichtigen Werte eines Un-ternehmens habe ich schon vor langer Zeit, im Jahre 1963, während meiner Tätigkeit an der Technischen Universi-tät Graz in einem ‚strategischen Busi-nessplan’ festgehalten und zwar:

“Humanitas”: am wichtigsten ist der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin“Subsidiarität”: sowohl nach unten, als auch nach oben“Kollegialität”: mit grundsätzlichen Überlegungen zur Teambildung“Für das Gemeinwohl tätig sein”„und an erster Stelle den Nutzen für den Kunden und die Kundinnen ma-

Interview mit Ulrich Santner

Anton Paar zum Erfolg durch Ihre Werte

Die Anton Paar GmbH ist Produzent hochwertiger Mess- und Analysegeräte für Industrie und Forschung. In einigen Bereichen der Messtechnik ist die Firma Weltmarktführer. Seit der Gründung des Unternehmens sind der Innovationsgeist der MitarbeiterInnen und ihr ausgeprägter Hang zur Qualität deren Rückgrat. “Wir erachten das Wohl unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als wesentlichen Faktor für Leistungen, die unsere Kunden und Kundinnen zufrieden stellen. Unsere Unternehmenspolitik verfolgt daher eine Synthese von wirtschaftlichem Erfolgsstreben und dem Ziel, menschengerechte und gesicherte Arbeitsplätze anzubieten. 2007 wurde die Anton Paar GmbH als bestes österreichisches Unternehmen in der Kategorie “Arbeitsplatz” von Minister Erwin Buchin-ger mit dem Trigos 2007 ausgezeichnet.”

Ulrich Santner war von 1963 bis 2003 Geschäftsführer der Anton Paar GmbH und ist seither im Aufsichtsrat. Der Nachfolger, Dr. Friedrich Santner, ist seit 1995 Geschäftsführer.

ximieren sowie Kooperationen zu le-ben.“Die jetzige Geschäftsführung bzw. der Führungsstab hat diese Grundsätze noch wesentlich verfeinert, erweitert und konkretisiert. Seit 1962, als der Gründer und Maschinenschlossermeis-ter Anton Paar starb, ist das Unter-nehmen von ca. 12 MitarbeiterInnen auf 1.100 gewachsen. Die Tochter von Anton Paar, Gretl Platzer, die 1. Stei-rische Schlossermeisterin, hat durch ihre soziale Einstellung, ihr Fachkön-nen und ihren „Mut zum Neuen“ das Unternehmen und insbesondere den Nachwuchs mit ihrem innovativen Denken nachhaltig geprägt.

Welchen Anteil haben die Werte am Erfolg Ihres Unternehmens?

Die von mir erwähnten Werte haben sehr wohl dazu beigetragen, denn die-se festgelegten Werte haben meine Fa-milie und mich dazu veranlasst, 2004 das Unternehmen unter das Dach einer gemeinnützigen Privatstiftung zu brin-gen, deren Zweck es ist, Wissenschaft und Forschung auf dem Gebiet der Na-turwissenschaften und Technik zu för-dern sowie gegen Süchte vorzubeugen bzw. sie zu heilen.

Sind Ihren/Ihrem Unternehmen diese Wer-te schon einmal im Weg gestanden?

Diese Frage kann ich nur mit Nein beantworten, im Gegenteil, die Werte hatten immer einen Orientierungs-Charakter und haben das Wachstum des Unternehmens, in die von mir


toP-tHEMA

gedachte Richtung, immer gefördert. Meines Erachtens haben unsere Werte stark dazu beigetragen, seit 2004 un-sere MitarbeiterInnenzahl von 550 zu verdoppeln.

Wenn Sie an Ihr geschäftliches Umfeld denken, gibt es Unternehmen, die ähnliche Werte vertreten? Wie viele sind das?

Da ist es wohl so, dass meistens die ent-sprechenden Bedingungen für solche Zielsetzungen nicht gegeben sind. Bei uns gibt es keinen Shareholder und da-durch gibt es auch kein Shareholder Va-lue-Denken. Ebenso gibt es auch kein Stakeholder-Denken. Bei uns ist das Unternehmen selbst die Zielsetzung. Wir versuchen, in das Unternehmen so zu investieren, um die eigentliche Zwecksetzung des Unternehmens zu optimieren. Die MitarbeiterInnen sol-len sich entfalten können und sie sol-len den Raum haben, um Neues zu schaffen. Wir denken sehr viel an die MitarbeiterInnen und an die primäre Aufgabe, den KundInnennutzen zu maximieren.

Wie werden die Anton Paar Werte erleb-bar für Ihre PartnerInnen?

Wir haben weltweit über 100 Exklusiv-vertreter, 16 Tochterunternehmungen, zwei Joint-Ventures und viele Koopera-tionspartnerInnen.

Bei den meisten Exklusivvertretern haben wir veranlasst, dass sie eine ei-gene “Abteilung Paar” einrichten. Wir können dort wirklich sagen, worauf es ankommt und wie die Leute geschult werden sollen. Durch diesen “Anton Paar”-Bereich können wir optimal un-terstützen und doch eine Art Allein-stellungsfunktion erlauben.

KooperationspartnerInnen sind hauptsächlich KundInnen, denen wir

individuelle, hochkomplexe Problem-lösungen durch enge Zusammenarbeit bieten. Außerdem ist unser Ziel, den KundInnen ein hohes Maß an Qua-lität zu bieten. Wir haben aber einen etwas modifizierten Qualitätsbegriff. Üblicherweise ist Qualität das, was ein Kunde/eine Kundin sich wünscht. Wir sagen aber, Qualität, wie wir sie verste-hen, ist das, was sich ein Kunde/eine Kundin wünschen würde, wenn er wüsste, was möglich ist.

Wie werden die Anton Paar Werte erleb-bar für Ihre MitarbeiterInnen?

In einer unserer Broschüren steht “Great People, Great Instruments”. Zu diesem Leitsatz stehen wir. Mitarbei-terInnen sind bei uns in erster Linie MitdenkerInnen. Wir fördern sehr das technische und organisatorische Wis-sen und bieten auch sehr ausgeklügel-te Führungskräfteschulungen, um in Zukunft entsprechend gute Mitarbeite-rInnen zu haben. Diese Ausbildungen werden primär “im Haus” durchge-führt, hauptsächlich durch interne MitarbeiterInnen.

Wir fördern die Weiterbildung der Mit-arbeiterInnen auch bei externen Schu-lungen.

Es gibt viele MitarbeiterInnen, die ihre Lehre bei uns absolviert haben und jetzt in unseren Tochterunternehmen in verschiedenen Teilen der Welt füh-rend tätig sind (z. B. als President bei der Anton Paar USA oder als Service-chef in China und Mexiko u. a.).

Wir unterstützen MitarbeiterInnen, die mit dem Fahrrad zur Arbeit fahren, indem wir Ihnen eine Prämie dafür ge-ben. Für Elektrofahrräder stehen Auf-ladestationen – von der Sonne gespeist - kostenlos zur Verfügung.

Wir haben eine b e t r ieb s inter ne Kinderkrippe und einen Kindergar-ten errichtet und speziell ausgebil-detes Personal eingestellt, das die Kinder fördert. Au-ßerdem bieten wir unseren Mitarbei-terInnen sehr viele

unterschiedliche Arbeitszeitmodelle, sodass sie viel Zeit in ihren Familien verbringen können.

Für diese Bemühungen haben wir u. a. auch den CSR-Preis (Corporate Social Responsibility) bekommen und wur-den als frauen- und familienfreund-lichster sowie als fahrradfreundlichster Betrieb Österreichs ausgezeichnet.

Wie kommunizieren Sie diese Werte im Unternehmen?

Die MitarbeiterInnen spüren dies täg-lich, denn Sie bekommen von Seiten der Anton Paar GmbH sehr viel Un-terstützung. Zum Beispiel haben wir ein Projekt entwickelt, das sich “Anton Paar in Bewegung” nennt. Dies ist eine auf völlig freiwilliger Basis entwickelte Organisation von MitarbeiterInnen für MitarbeiterInnen. In einem Jahrespro-gramm, das durch konkrete Projekte monatlich ergänzt wird, werden Akti-vitäten in Richtung gesundes Leben, Sport (Wander- und Bergtouren sowie Schifahren, Laufveranstaltungen), ge-sunde Ernährung und kulturelle Veran-staltungen und vieles mehr angeboten. Wir beschäftigen auch Leute der Orga-nisation Alpha Nova, die für einfache Tätigkeiten eingesetzt werden und da-durch an Selbstvertrauen gewinnen.

Welchen persönlichen Profit haben Sie noch bei so viel “Social Responsibility”?

Es erfüllt mich mit Freude, wenn ich sehe wie MitarbeiterInnen zusammen-arbeiten, mit welcher Akribie sie Pro-bleme lösen und wie stolz sie darauf sind. Und wenn ich sehe, dass sie auch in privater Richtung vernünftige Am-bitionen haben, sich für Natur, Kul-tur und Kunst interessieren, habe ich das Gefühl, auf dem richtigen Weg zu sein.

Ich habe mich nie als Share- oder Sta-keholder bzw. Eigentümer gefühlt, sondern immer als einer, der mit sei-nen ambitionierten MitarbeiterInnen „etwas unternimmt“.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führtenUniv. Prof. Voessner SiegfriedSadei Christoph

dipl.-Ing.

Ulrich Santner

Aufsichtsrat der Anton Paar GmbH


toP-tHEMA

Interview mit Josef Zotter

Mit Nachhaltigkeit und gelebten Werten auf der Schokoladenseite des lebens

Herr Josef Zotter wurde 1961 in Feldbach geboren. Er erlernte

Koch/Kellner und Konditor und zog mit 15 Jahren von zu Hause aus, da er glaubte, in seiner Heimat nicht die Ent-wicklungsmöglichkeiten zu finden, die er sich vorstellte.

Seine beruflichen Stationen führten ihn als Küchenchef und Chef de Partie Patissier quer durch Österreich und bis nach New York wo, schlussendlich, auch der Entschluss gefasst wurde, sich mit der Patisserie selbstständig zu ma-chen. Doch es sollte erst in Graz soweit sein, ein Kaffeehaus zu eröffnen, indem er anfing, mit neuen Geschmacksrich-tungen und Gestaltungsformen von Mehlspeisen zu experimentieren.

Dieses Experimentieren entwickelte sich mit der Zeit weiter und wurde zur damaligen Zeit besonders von den jun-gen Leuten im Universitätsviertel posi-tiv angenommen, was zu einem kon-tinuierlichen Ausbau des Filialnetzes führte.

1996/97 kam dann aber das jähe Ende und Herr Zotter musste mit sei-ner Firma in Ausgleich gehen, wobei

alle Filialen bis auf das ursprüngliche Kaffeehaus geschlossen wurden. Es war aber gerade diese schwere Zeit, in der die Idee und Vision Schokolade anders zu machen geboren wurde, deren Um-setzung aber noch an finanziellen Mit-teln scheiterte. Experimente wurden damals im elterlichen Kuhstall und im Hof des Kaffeehauses begonnen.

1999 wurde die Entscheidung getrof-fen, das Kaffeehaus zu verkaufen und nur noch dem boomenden Schokola-degeschäft nachzugehen. Eine – wie es sich noch herausstellen sollte – goldrich-tige Idee. Die Schokoladenmanufaktur war somit geboren und es begann eine Erfolgsgeschichte mit großartigen jähr-lichen Zuwachsraten.

In den letzen zehn Jahren wurde die Marke Zotter etabliert. Bei dieser Positionierung ist das Thema „Nach-haltigkeit“ sehr wichtig geworden und das Unternehmen wurde in Richtung „fairer Handel“ und „ökologisches Wirtschaften“ entwickelt. Es wurde auch entschieden, nur Bioprodukte für die Schokolade zu verwenden – ein Trend, der heute sehr gut funktioniert.

Welche konkreten Werte zeichnen das Un-ternehmen Zotter aus?

Die Wurzeln liegen in der schwierigen Zeit meines Unternehmertums im Kaf-feehaus. Hier habe ich Qualität pro-duziert und bin trotzdem gescheitert. Aber man muss zu seiner Überzeugung stehen und eine Sache konsequent um-setzen.

In Zukunft wird es enorm wichtig sein, das Unternehmen nachhaltig agieren. Im Rahmen eines Vortrages auf der Karl-Franzens-Universität in Graz hatte ich ein Gespräch mit den anwesenden Professoren zum Thema nachhaltige Entwicklungen an den Universitäten und stellte dort die Frage, wie die Uni-versitäten im Bezug auf Nachhaltigkeit mit den Steuergeldern umgehen. Die Antwort darauf war, „Wir betreiben in-ternationale Forschung“.

Meine Antwort darauf war: Gut, Steu-ergeld in internationale Forschung, aber wer hat etwas davon? Wohl nur die internationalen Konzerne und Un-ternehmen. Dort wird Prozessoptimie-rung gemacht, und die Produktionen


toP-tHEMA

werden woanders getätigt. Es heißt ja, dass sich bei uns niemand mehr eine Produktion aufgrund der zu teuren Arbeitskraft leisten kann; in Zukunft wird man bei uns nur mehr die For-schung betreiben und die geistige Ent-wicklung machen. Nur braucht man, meiner Meinung nach, bald die geistige Entwicklung auch nicht mehr voranzu-treiben, denn diese wird sich ebenfalls woanders hin verlagern.

Ich bin der tiefsten Überzeugung, dass Produktionen wieder zurück ins Land geholt werden müssen. Wir brauchen Arbeitsplätze und Wertschöpfungen im Land. Was haben wir für Chancen und Möglichkeiten? Und jetzt komme ich zu den Werten. Wir müssen in den Unternehmen wieder Werte schaffen. Der Mensch, der Mitarbeiter muss wieder in den Mittelpunkt gestellt wer-den.

Die Werte verändern sich dahingehend, dass für die Menschen nicht mehr nur das Geld alleine ausschlaggebend ist, sondern dass sie sich in einem Unter-nehmen wohl fühlen. Ich merke das in meinem Unternehmen.

Der Großteil der Mitarbeiter hat nicht mehr die Sehnsucht nach einem großen Auto, oder zwei Autos und sieben Ur-lauben. Die meisten – auch akademisch gebildete – haben neue Bedürfnisse.

Hier entstehen neue Werte, das spürte ich, und richtete daher meinen Betrieb in der Folge auch danach aus.

Alle meine Mitarbeiter bekommen je-den Tag ein vollwertiges Bioessen, das vom Unternehmen zur Gänze finan-ziert wird und bei dem alle – vom Ab-teilungsleiter bis zur Reinigungskraft – am selben Tisch sitzen. Das schafft einen großen Wohlfühleffekt unter den Mitarbeitern und bringt dem Un-ternehmen sehr viel in Relation zu den Kosten.

Diese Grundwerte eines kommunika-tiven, gesunden, gemeinsamen Essens übertragen sich positiv auf die Mitar-beiter und somit auch auf die Produkte. Die Mitarbeiter gehen ausgerastet in die zweite Hälfte des Arbeitstages, sind motiviert, weil sie Freizeit gewonnen haben, da sie sich zu Hause nicht mehr darum kümmern müssen, die Jause

zu richten oder das Abendessen zu ko-chen.

Wir befinden uns mit unserem Unter-nehmen mitten auf dem Land. Nor-malerweise konzentriert man Firmen in Industriezentren, die eigentlich Ar-beitsbedingungen schaffen, wie vor 30 Jahren in Russland oder heute noch in China – ich drücke das bewusst über-spitzt aus. Das sind Bedingungen, die einfach nicht mehr lebenswert sind. Deshalb bin ich der Meinung, dass man Betriebe wieder dort ansiedeln muss, wo die Arbeitskraft vorzufinden ist.

Das sind die Werte unseres Unter-nehmens nach innen; die Werte nach außen sind der faire Handel und das ökologische Wirtschaften. Wenn Sie unsere Produkte anschauen, dann steht am vorderen Cover nirgends „Bio“ oder „Fair Trade“ drauf, ob wohl wir das Fair-Trade-Logo und sämtliche Zertifi-zierungen haben. Wir wollen den Kun-den damit nicht belasten, sondern wir machen es einfach – das ist unser Wert. Für die Zukunft halte ich es außerdem für selbstverständlich, dass Spitzenle-bensmittel Bio und Fair gehandelt wer-den, denn ansonsten haben sie diese Bezeichnung nicht verdient.

Ich weiß genau, was nicht passieren soll: Mittlerweile statten sich sehr viele Unternehmen mit CSR-Berichten aus. Es gibt sogar Agenturen, die solche Be-richte für Unternehmen aufsetzen. Das sind keine gelebten Werte, zumindest keine, die der Konsument spürt.

Welchen Anteil haben die von Ihnen ge-nannten Werte am Erfolg des Unterneh-mens? Wäre es ohne diese Werte leichter gegangen?

„Nachhaltigkeit“ sagt ja aus, dass es vor-her schwierig ist. Es kommt ja erst nach-her die „Haltigkeit“; nachher kommt der Erfolg. Man muss sich bewusst sein, dass dieser Prozess eben länger dauert.

Management aus heutiger Sicht läuft ja so, dass Großunternehmen, wenn sie ein Problem haben, einen neuen CEO bestellen. Der kommt ins Unterneh-men, lässt sich von sieben Vorständen erklären, wie viele Mitarbeiter das Un-ternehmen hat. Der Personalchef sagt, 12.400, und der neue CEO meint, o.k., dann streichen wir gleich einmal 1.400

Stellen. Deshalb muss man auch stän-dig das Management tauschen, denn wenn sich der Manager erst einmal in seine Mitarbeiter „verliebt“, und durch die Hallen ginge und sähe, wie die Mit-arbeiter hier arbeiten, dann könnte er nicht mehr so agieren. Dann müsste er sich etwas anderes einfallen lassen. Er müsste sagen, wir müssen die Produkte so gut machen, wie nur möglich, damit wir alles erhalten können. Das wäre die Aufgabe des Managements, und nicht ständige Kostenoptimierung, Auslage-rungen, etc.

Nachhaltig heißt eben: „nachher kommt der Erfolg“. Es ist tatsächlich so, nur ist es der längere Weg, aber es ist zu 100% auch der erfolgreichere.

Mir macht es großen Spaß, jeden Tag ins Unternehmen zu gehen. Ich fühle mich sehr befreit, es be-lastet mich nichts. Wir leben alle nur einmal und unsere Lebenszeit ist für alle ziemlich gleich begrenzt. Ich habe noch nie jemanden gesehen, der Geld essen kann.

Vieles ist heutzutage auf Gewinnop-timierung ausgerichtet. Es gibt ein altes Sprichwort: „Die Bäume wachsen nicht in den Himmel“ – sonst wären sie schon dorthin gewachsen und deshalb stellt sich mir die Frage, warum ist der Mensch so dumm und muss immer noch ein Stück weiter und höher hin-aus. Warum muss er so maßlos und ei-gentlich menschenunwürdig sein und dabei alles mitziehen.

Wenn alles „zu Tode“ optimiert wird, dann ist das weder lustig für das Ma-nagement, noch für die zweite Ebene und schon gar nicht für die, die in der Produktion arbeiten. Leider sind hier jegliche Werte verloren gegangen. Bei mir ist z.B. ein Essen ein Grundwert, der dreimal am Tag erfüllt werden muss. Wenn wir als Unternehmen es nicht schaffen, für unsere Mitarbeiter einmal am Tag ein vollwertiges Essen mit unseren Schokoladen zu verdienen, dann sind wir schlecht aufgestellt.

Ich bin mit meinem Unternehmen nun an einem Punkt angelangt, wo ich sage, für Geld brauche ich nicht mehr zu ar-beiten. Ich versuche das Unternehmen zu lenken, damit alles gut funktioniert. Ich muss nichts mehr aus dem Unter-


toP-tHEMA

nehmen „heraus ziehen“, ich kann gut essen, kann mir einen guten Wein kau-fen, einen Urlaub machen und deswe-gen bin ich nicht reich. Aber das reicht mir – ich bin zufrieden.

Wurden Sie durch die Wirtschafts- und Fi-nanzkrise gezwungen, Ihre Werte neu zu überdenken?

Nein, ganz im Gegenteil, wir haben unsere Werte sogar intensiviert. Wir haben uns genau während der Krise für das noch teurere Papier entschie-den, ein ökologisches Papier, das mit Lebensmittelfarben bedruckt wird.

Nun könnte man sagen, jetzt machen wir das nicht, weil wir uns jetzt ja et-was ersparen könnten. Aber für uns war jetzt die Zeit. Wir wollten zum jetzigen Zeitpunkt noch etwas drauf-setzen, damit das Produkt noch besser und sicherer wird und die Kunden spü-ren, dass im Unternehmen etwas getan wird.

Weiters haben wir heuer 70 neue Sor-ten gebracht. Nun könnte man einwer-fen, in der Krise braucht man das nicht, jetzt werden nur die „Cash-Cows“ ge-molken, wir ziehen uns zurück, nur ja nichts investieren und hoffen, dass alle anderen so dumm sind und investieren, nur wir selber nicht. Die Medien ver-unsichern im Bezug auf die Krise alle Menschen.

Wir leben in einer Zeit des totalen Überflusses und verzichten kann ein jeder, ohne dass er es wirklich merkt.

Sind Ihnen die Werte, die Sie leben schon jemals im Wege gestanden?

Nein, es hat nie Zweifel gegeben. Di-ese Werte waren immer mein Ziel, welches ich bedingungslos verfolgt habe, einmal auch bis zum Ausgleich meines Unternehmens. Damals wollte ich auch schon etwas bewegen, das hat aber nicht so funktioniert. Heute funk-tioniert es, heute können wir etwas be-wegen.

Ein Beispiel aus dem Geschäftsalltag: Vor kurzem haben wir zur Linie „Zot-

ter“ eine zweite Linie „Mitzi Blue“ für die gehobenen Supermärkte ein-geführt, damit wir ein etwas breiteres Marktsegment be-dienen können. Im Mai wurden mit all diesen Supermarkt-handelsketten Ver-träge abgeschlos-sen und bis zum Sommer wurden diese Verträge auch nicht angefochten. Jetzt startet gerade eine große, kostspie-lige Werbekampagne für diese Linie.

Der Handel hat dies mitbekommen und gemerkt, Zotter will jetzt mehr machen und hat gesagt, den Zotter werden wir jetzt einmal in die Mangel nehmen.

Auf einmal wollten sie Werbebeiträge und vieles mehr. Bis ich zum Chefein-käufer sagte, wir haben im Mai alles be-sprochen und abgeschlossen, das sind unsere Preise und Konditionen und die gelten auch. Worauf der Einkäufer zustimmte und mir mitteilte, dass dies Sache der Werbeabteilung und Logistik sei, wie z.B. die Regale gestaltet werden. Es werden dann einfach Rechnungen gestellt – das übliche Spielchen das oft mit Lieferanten getrieben wird.

Ich wollte es zuerst nicht glauben, weil ich eben immer betont habe, dass wir Werte haben und wir sind mit diesen Werten auch immer zu unseren Händ-lern hingegangen. Die Schokolade kos-tet eben € 3.-, natürlich kann man sie um € 2,20 auch noch anbieten, aber dann geht eben etwas verloren.

Dann muss ich irgendwo ein-sparen, bei der Verpackung, bei den Mitarbeitern, bei der Küche, oder den Bauern in Nicaragua. Diesen kann ich dann nicht den besse-ren Kakao- oder Zuckerpreis zahlen, der faire Handel würde sich nicht mehr realisieren lassen. Auch den Milchbau-ern in Tirol kann ich die € 0,42 pro Liter (anstatt den branchenüblichen € 0,25) nicht mehr bezahlen.

Das sind aber leider Dinge, die kaum einen interessieren. Wenn einer eine Milchschokolade kauft, glauben Sie der weiß, dass ich € 0,42 statt € 0,25 zahle? Das ist meine Entscheidung und da ich selbst aus der Landwirtschaft komme, weiß ich, dass ich niemanden zumuten kann, um € 0,25 zu produzieren.

Da habe ich ein schlechtes Gewissen. Es gibt aber genug Leute, denen ist das egal, die meinen, es gibt Angebot und Nachfrage. Aber da muss man irgend-wann einmal sagen, nein, Freunde so nicht! Ich meine, Nachfrage ist schon gut, aber auch hier geht es um Werte und Strukturen. Was haben denn die Bauern gemacht? Immer größere Flä-chen und größere Mengen zum selben Preis. Es hat in der Landwirtschaft in den letzten 30 Jahren massive Verände-rungen gegeben. Heute arbeiten noch etwa 5% in der Landwirtschaft.

Das sind Werte, die kann man nicht messen, die sind nicht rational, aber es braucht scheinbar Menschen im Kleinen, wie mich – wir sind ja nur ein kleines Unternehmen – die diese Einstellung versuchen zu leben, ver-suchen zu überleben und hoffen, dass diese Werte und Ideen so unters Volk gebracht werden und auch ein paar an-dere dann sagen: Ist ja vielleicht doch nicht so schlecht. Das ist mein Antrieb – und ich möchte versuchen, etwas zu bewegen.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führten Herr Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher und Herr Dipl.-Ing. Andreas Martischnig

Josef Zotter

Schokoladenhandwerker


CAll For PAPErS

Call for Papersthemenschwerpunkt: Industrial Management

in WINGbusiness 01/2010

Beschreibung

Für die Ausgabe 01/2010 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Arti-kel (WINGpaper) zum Thema „In-dustrial Management“ einzureichen.

Die Industriebetriebslehre als spe-zielle Betriebswirtschaftslehre der In-dustrie umfasst den Aufbau und die Organisation industrieller Unterneh-mungen inklusive deren Produkti-onsprozesse oder anders gesprochen: Management von Innovationen, der Anlagen, Logistik, der Produktion, von Wissen, Energie und Umwelt so-wie Qualitäts- und Effizienzmanage-ment.

Speziell die geänderten Möglich-keiten und Herausforderungen durch die hohe Geschwindigkeit des techno-logischen Fortschritts und die immer kürzeren Durchlaufzeiten bis zur Ide-enrealisierung werden von Interesse sein.

Mit dem Schwerpunkt „Industrial Management“ soll den Lesern im 1. WINGbusiness im Jahr 2010 ein Ein-blick in diese spannenden Themenbe-reiche gegeben werden

Hinweise für Autoren:

Vorlagen zur Erstellung eines WING-papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download unter:

http://www.wing-online.at/services/wingbusiness/medienfolder.htmloder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 31.Dezember 2009


toP-tHEMA

Franz Josel

Werte orientierte Projektentwicklung am Beispiel Projekt Spielberg NEUDer Autor, Jahrgang 1937 war im steirischen Landesbauamt 20 Jahre „Vorstand“ der Fachabteilung Hochbau, die letzten sieben Jahre Koordinator für die gesamten öffentlichen Hochbauten des Landes- und Bundes in der Stei-ermark. Als Projektmanager hat er mit Baukosten von insgesamt über eine Milliarde Euro zahlreiche Klein- und Großprojekte realisiert, wie Universitätsinstitute, Schulen und Schulzentren, Sportstätten, Amtsgebäude, Freizeit-einrichtungen, Krankenanstalten, Landesaltenpflege- und Schülerheime sowie Kulturbauten. Ab 1998 war er fünf Jahre „Stadtrat“ der Landeshauptstadt Graz mit Kompetenzen bei den Ämtern der Stadtbaudirektion und mit der Planung des Ausbaues der Koralmbahn durch Graz und der Neugestaltung von Plätzen befasst.

Das Wertemanagement wird vielfach als effektives Steuerinstrument für den Unternehmenserfolg gepriesen. Wer nach Werten handelt, schärft die Unternehmenskultur, verbessert die Identifikation und Kooperation, betreibt effektives Risikomanagement und optimiert die betriebswirtschaftlichen Abläufe. Projektentwicklungen hinge-gen orientieren sich an Zielvorgaben, quantifizierte Anforderungen, die erfüllt werden müssen damit ein Projekt erfolgreich wird. In der Regel sind dies Aussagen zu den drei Punkten des „magischen Dreiecks“: Qualität, Zeit und Kosten.

Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender, gegenüber dem Gegenwärtigen veränderter, angestrebter Zustand, ein Endprodukt, das Ergebnis eines Prozesses. Auch das Wertemanagement strebt Ergebnisse an. Liegt der Unter-schied darin, dass das Wertemanagement mehr auf Normen des Handelns, wogegen das Projektmanagement auf Ergebnisse ausgerichtet ist? Ein Umstand, der nicht zutrifft, denn zum Beispiel setzt das Erreichen von Ergebnis-sen mit Qualität qualitätsbewusstes Handeln voraus. Wenn also allgemein als Wert das verstanden wird, was für eine Sache bedeutsam und sinnvoll ist, dann haben Werte auch für eine Entwicklung eines konkreten Projektes Bedeutung, wie das Beispiel „Projekt Spielberg NEU“ zeigt.

Vorgeschichte

Der Energy- Drink-Hersteller Red Bull GmbH wollte in Spielberg bei Knittel-feld in der Obersteiermark mit 700 Mil-lionen Euro ein Motorsportzentrum errichten. Das Umweltverträglichkeits-prüfungsverfahrens mit zahlreichen Einwendungen der Anrainer endete mit einer Abweisung des Antrages auf

Genehmigung des Vorhabens. Die sodann über Auftrag der Steiermär-kischen Landesregierung gegründete „Spielberg NEU Projektentwicklung GmbH“ hatte das Unternehmensziel, für das Nachfolgeprojekt einen rechts-kräftigen Bescheid zu erlagen, der von ihr auch erreicht wurde. Auf der Basis dieser Genehmigung verwirklicht der-zeit Red Bull- Chef Dieter Mateschitz

mit 90 Millionen Euro Teile des Pro-jektes mit „Publikumscharakter“. Die Gesamtfertigstellung wird für das Jahr 2011 geschätzt, später sollen weitere An-lagenbereiche folgen.

Rahmenbedingungen

In Österreich ist eine Projektentwick-lung mit dem Nachweis der Um-


toP-tHEMA

Stadtrat a.d.

w. Hofrat i.r. dipl.-Ing.

Franz Josel

weltverträglichkeit an umfangreiche Rahmenbedingungen gebunden. Cha-rakteristisch für das Umweltverträg-lichkeitsprüfungsgesetz ist, dass die Umweltbehörde alle für das Vorhaben zutreffenden Gesetze (sowohl Bundes- als auch Landesgesetze) in einem kon-zentrierten Verfahren anwendet.

Bevor eine Entscheidung getroffen wird, muss der Antragsteller für einzel-ne „Schutzgüter“, wie Mensch, Tiere, Pflanzen, Boden, Wasser. Luft, Klima, Landschaft, Sach- und Kulturgüter eine Umweltverträglichkeitserklärung erstellen. In dieser sind die direkten Umweltauswirkungen einzeln aber auch ganzheitlich und umfassend zu betrachten, ebenso die indirekten Aus-wirkungen, Verlagerungseffekte, Wech-selwirkungen und gegenseitige Beein-flussungen zu untersuchen. Nur dann, wenn unzweifelhaft der Nachweis über die Umweltverträglichkeit gelingt, hat ein Projekt die Chance auf eine Geneh-migung durch die Umweltbehörde.

Wertevorgaben für die Projektgestal-tung

Beim Vorhaben Spielberg NEU wurden vorweg die Werte nach denen es inhalt-lich zu gestalten war, plakativ in der Bezeichnung NEU mit N - nachhaltig, E - einzigartig, U - umweltfreundlich verankert. Es sollte auf die Zukunft ausgerichtet sein, sich unverwechselbar gegenüber Mitbewerbern unterschei-den und für alle berührten Schutzgüter umweltverträglich sein.

Beim Projekt und der Projektentwick-lung war außerdem ein hohes Quali-tätsniveau zu erzielen bzw. einzuhal-ten. Es ist nicht leicht, sich auf Werte zu beschränken.

Gerade bei einer Projektentwick-lung muss jeder Einfall, der nicht den Wertevorgaben entspricht, rücksicht-los gekillt werden. Denn auch heute trifft noch die Feststellung des ame-rikanischen Ökonomen Peter Ferdi-nand Druker, Pionier der modernen Managementlehre, zu: „Konzentration ist der Schlüssel zum Erfolg…kein an-deres Effektivitätsprinzip wird in un-serer Zeit so beharrlich verletzt wie das Grundprinzip der Konzentration…Es scheint unser Wahlspruch zu sein, von allem ein bisschen zu tun“.

Qualität

Was ist Qualität? Ganz allgemein ist Qualität die Gesamtheit der Ei-genschaften und Merkmale eines Produktes oder ei-ner Tätigkeit, die sich auf seine oder deren Eignung zur Erfüllung ge-gebener Erforder-nisse bezieht. Diese Definition zeigt die Komplexität des Begriffes Qualität. Qualität muss aus der Perspektive der oft ungewöhnlichen Vorstellungen des „Kunden“ gesehen werden, hat aber auch eine moralische und eine nicht zu unterschätzende ästhetische Dimensi-on.

Qualität ist ebenso in der Form oder Aussage eines Briefes bzw. die Höflich-keit eines Mitarbeiters. Übertragen auf die Projektentwicklung ist daraus abzuleiten: Wenn ein Projekt Qualität haben soll, muss alles zum Entstehen Notwendige (Mensch, Sachmittel, Or-ganisation) Qualitätsmerkmalen unter-worfen werden.

Die Gestaltung und Abwicklung des Projektes Spielberg NEU erfolgte nach dem Motto „Aller Anfang ist nicht schwer, wenn sich der Projekt-entwickler stets folgende Kernaussagen verdeutlicht“:

Nur Qualität bringt Erfolg! - in allen Bereichen: Menschen, Sachmittel, Organisationsformen - Aufbau, Ab-lauf.Für das Gelingen ausschlaggebend ist/sindo ein Projektmanager mit fach-

licher Letzt- Verantwortung: Interne Projektorganisation: Zeitplan, zentrale Datenverwaltung, Server, Kommunika-tion. Abstimmung technische Planung – Fachplanung - Projektwerber/Investo-ren.

o ein Rechtbeistand - ausschließ-liche rechtliche Verantwortung: Abste-cken der rechtlichen Rahmenbedin-gungen im Projektteam und gegenüber der Behörde.

o ein Koordinator für die Um-weltplanung- Umweltverträglichkeits-erklärung, allenfalls auch einer für die Objektplanung.

o die besten Planer, Gutachter, Experten am Markt und zwar solche, die eine auf das Vorhaben zutreffende Fachkompetenz besitzen und überdies auch teamfähig sind.

o frühzeitige Erstkontakte mit Organen der Behörde (Verhandlungs-leiter, Sachverständige), während der Projektabwicklung weitere regelmä-ßige Abklärungen.

o Behördenvertreter mit Rechts- und Fachkenntnissen. Diese sind zu unterstützen und nicht unter Druck zu setzen.

o hochwertige Fachberichte, Graphiken, Stand der Technik in je-dem Fachbereich: Es bestehen von den Experten erstellte, auch in der Literatur angeführte gängige Vorgangskataloge, die systematisch abzuhandeln sind - normative Grundlagen.

o eine Projektentwicklung, die sicherstellt, dass umweltbezogene Ein-schränkungen frühzeitig erkannt wer-den und das Projekt entsprechend ad-aptiert wird.

o entweder eine offensive oder eine restriktive Öffentlichkeitsarbeit (Medien- und Bürgerinformationen). Die Umweltverträglichkeitsprüfung ist an sich bereits ein Verfahren mit Öf-fentlichkeitsbeteiligung. Das Ergebnis wird nicht von den Medien, sondern von den Behörden entschieden.

o möglichst rasch ein positiver Bescheid anzustreben, damit der Inves-tor nicht vom Projekt abspringt: Keine Meditation, kein Umweltverträglich-keits- Konzept – gleich eine Umwelt-verträglichkeitserklärung

o genügend Geld zu sichern - für die Umweltverträglichkeitserklärung und das gesamte Verfahren.

o eine hohe Risikobereitschaft des Investors, denn das Umweltverträg-lichkeitsverfahren ist zeitaufwändig und im Ausgang ungewiss.


toP-tHEMA

Mit diesen konsequent umgesetzten Vorgaben wurde für das Projekt Spiel-berg NEU bei der Umweltbehörde die Zustimmung für die Umweltverträg-lichkeit und damit verbunden die Ge-nehmigung des Vorhabens erreicht.

Wirtschaftlichkeit

Qualität hat ihren Preis. Der italie-nische Wirtschaftsökonom Wilfredo Pareto (1848- 1923) entdeckte ein über-raschendes Phänomen in Bezug auf das Verhältnis Aufwand zum Ergebnis.

80 Prozent der erzielten Arbeitser-gebnisse werden nur von 20 Prozent Aufwand verursacht, während für die restlichen 20 Prozent noch zusätzlich 80 Prozent an Aufwendungen einge-bracht werden müssen. Für Perfekti-onismus ist somit zusätzlich ein vier-facher Aufwand erforderlich.

So mancher Umweltverträglich-keitsprofi vertritt die Meinung, auch für den Nachweis der Umweltverträg-lichkeit müsse das Pareto- Prinzip an-gewendet werden. Begründet wird die-se Auffassung so: Um die Vorstellungen in allen Bereichen zu erfüllen wäre ein großer Zeitaufwand notwendig, die Aufwendungen dafür aber viel zu hoch. Um Kosten einzusparen werden daher bei den Fachgutachten für die Umweltverträglichkeitserklärung die einzelnen Faktoren nicht umfassend betrachtet. Man beschränkt sich vor allem auf die wichtigen Fachbereiche, wie Lärm, Luft und Umweltmedizin. Geplant wird außerdem nur soweit, als von der Behörde gefordert.

Dass diese Vorgangsweise nicht im-mer zum Erfolg führt, zeigen Beispiele über nur oberflächlich behandelte Fachbereiche. Die Folge waren aufge-zeigte wesentliche Mangel, die der Um-weltsenat mit zum Anlass nahm, die Anträge auf Genehmigung der Vorha-ben abzuweisen.

Für den Projektentwickler stellt sich die Frage welche Vorgangsweise er wählen soll.

Um alle Vorgaben zu erfüllen muss eine hohe Latte mit umfangreichen Nachweisen über alle Fachbereiche übersprungen werden. Dieser Anspruch auf eine „gesamtheitliche“ Betrachtung

führt zum zeitaufwendigen und teuren Phänomen der „enzyklopädischen“ Umwelt- verträglichkeits-Prüfung = unheimlich viel Papier. Das Risiko an der Umweltverträglichkeit zu scheitern wird jedoch minimiert. Wenn die Un-terlagen für die Einreichung der Um-weltverträglichkeitserklärung nur auf einem niederen Niveau erstellt werden geht der Projektentwickler ein sehr ho-hes Risiko ein. Die Folge wären große Zeitverzögerungen wegen der Nach-besserung unzureichender Unterlagen, umfangreiche Nachforderungen und Auflagen bei nicht ausreichend vorge-schlagenen Maßnahmen; außerdem die Umweltverträglichkeit spätestens in der Behandlung durch den Umweltsenat gefährdet. Denn eines ist sicher, auch eine Umweltverträglichkeitserklärung- light kostet viel Geld und Zeit. Die Zauberformel für die Vorgangsweise könnte so lauten: „So viel wie nötig – nicht so viel wie möglich!“

Was bei Umweltverträglichkeitsprü-fungsverfahren auffällt

Umweltverträglichkeitsprüfungsver-fahren zeichnen sich durch eine en-orme Sachverständigenhäufung, eine Flut an Auflagen im Bescheid und eine Vielzahl vorgeschriebener Bescheini-gungen aus. Die Umweltverträglichkeit wird an wissenschaftlichen Spitzen-leistungen ohne Nachweis einer prak-tischen Erprobung gemessen, obwohl beim Experimentieren der Misserfolg die Regel, der Erfolg eine Ausnahme ist.Immer weniger wird der Mensch, im-mer mehr der Grünbereich Mittelpunkt der Betrachtung. In den Rechtsnormen fehlt das Schutzgut „Mensch/ Arbeit“ als öffentliches Interesse. Investoren stehen den Verfahren kritisch gegenü-ber. Einsätze in die Begutachtung der Umweltverträglichkeit stellen ein be-trächtliches Wagnis dar, denn der Aus-gang der Verfahren ist ungewiss.

Nähere Ausführungen können dem von mir verfassten, im Mai 2009 erschie-nen Fachbuch „Umweltverträglich-keits- ABC für Praktiker“ entnommen werden, das Tipps über die Erstellung der Planung, der Fachgutachten und der Umweltverträglichkeitserklärung

nach dem Österreichischen Umwelt-verträglichkeitsprüfungsgesetz zum Inhalt hat.

Kernaussagen

An Werten orientiertes Management ist nicht nur als Steuerinstrument für den Unternehmenserfolg wichtig. Wenn als Wert das verstanden wird, was für eine Sache bedeutsam und sinnvoll ist, dann sind Werte auch für konkrete Projektentwicklungen von Bedeutung, wie das Beispiel Projekt Spielberg NEU zeigt. Dessen Gestaltung erfolgte nach den Wertvorgaben „NEU“: mit N wie nachhaltig, E wie einmalig und U wie umweltverträglich. Durch eine kon-sequent angestrebte hohe Qualität in allen Bereichen: Menschen, Sachmit-tel, Organisationsformen – Aufbau, Ablauf -wurde für das Vorhaben die Umweltverträglichkeit und damit die Genehmigung durch die Umweltbe-hörde erreicht.

Literatur:

Franz JoselUmweltverträglichkeits- ABC für Prak-tikerMedienfabrik Graz GmbH0316/ 80 95 27 [email protected] Seiten, broschiert, Euro 24,80

Autor:

Dip.- Ing. Franz Josel:„Als einer der „Ersten“ absolvierte ich die neu geschaffene Fachrichtung Wirtschaftsingenieur-wesen an der TU Graz. Vorlesungen und Prüfungen in den Wirtschaftsfächern erfolgten noch gemeinsam mit den Studenten an der Universität Graz. Als Absolvent begeg-nete mir jahrelang immer wieder der Vorwurf weder ein ausgebildeter Bau-ingenieur noch eine Wirtschaftsexper-te zu sein. Heute sind diese Vorbehalte, dank der Leistungen der Wirtschafts-ingenieure auf den verschiedensten Fachgebieten längst ausgeräumt. Sicher mit auch ein Verdienst des Österrei-chischen Verbandes der Wirtschaftsin-genieure, dem ich seit 1964 als Mitglied angehöre.“


lEUtE/KÖPFE

dipl.-Ing. dr. Norbert obermayr

Dipl.-Ing. Dr. Norbert Obermayr gründet mit 1. Juli 2008 das Technische Büro Dr. Obermayr GmbH. Engineering Consulting in Linz mit Schwerpunkt Werks-planung, Planung von Fertigungssystemen und Investmentbegleitung. Als allge-mein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständige erstellt er Gutachten, führt Due Diligence Prüfungen durch und bewertet u.a. Investitionsvorhaben. Als Partner der HSI GmbH. führt er Planzeitermittlungssysteme als Basis für die Planung ein; sie sind ein bedeutender Faktor für die Produktivität. Produktivität verstehen wir als Produkt aus Effektivität und Effizienz.

Gemäß dem Firmenleitspruch „Competence in Productivity“ werden Unterneh-men bei der Planung von effektiven Fertigungssystemen, angefangen bei der Arbeitsplatzgestaltung bis zur Planung gesamter Werke, und deren effizienter Nutzung unterstützt. Namhafte Unternehmen, darunter auch internationale Konzerne, gehörten zu den Kunden. Der große Vorteil für Unternehmen und sei-ne USP sind die langjährigen Projekterfahrungen verbunden mit Erfahrungen als Geschäftsführer und Vorstand und seine 30-jährige Tätigkeit als Lehrbeauftragter an verschiedenen Universitäten und Fachhochschulen.Eine wesentliche Erfahrung hat er jetzt in seinem Buch „Gratwanderung – ein betrieblicher Wandlungsprozess“ (ISBN 978-3-8370-4375-4) niedergeschrieben

lEUtE/KÖPFE

dipl.-Ing. dr. techn. Alexander Marchner

Herr Dipl.-Ing. Dr. techn. Alexander Marchner ist seit Jänner 2009 bei der KELAG – Kärntner Elektrizitäts-AG im Bereich Unternehmensentwicklung/Mergers&Acquisitions in Klagenfurt tätig. Von 2003 bis 2008 war Dr. Marchner als Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie an der TU Graz beschäftigt.

Seine in dieser Zeit verfasste Dissertation beschäftigt sich mit der Beschaffung kundenspezifischer Produktionsgüter.

Zuvor absolvierte Herr Dr. Marchner das Studium Wirtschaftsingenieurwesen für Bauwesen. Von 2004 bis 2008 bekleidete Herr Dr. Marchner die Funktion des Finanzreferenten im WING.

lEUtE/KÖPFE


FACHArtIKEl

Michael Kaiser

technik report 2009 – Zukunftschance WIng-StudiumStudienverlauf, Arbeitsmarkt, trends und zukünftige Entwicklungen für Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau

In der Medienberichterstattung zu Arbeitsmarkt, Bildung und Karriere wurde der TechnikerInnen-Mangel in den letzten Jahren schon zu einem geflügelten Wort. Es findet sich kaum ein Artikel, Kommentar oder Interview, in dem nicht der Mangel an qualifizierten TechnikerInnen und NaturwissenschafterInnen und die daraus folgenden Rekrutierungsschwierigkeiten sowie die negativen Konsequenzen für Unternehmen, Wirtschaft, Forschung und Entwicklung diagnostiziert werden. Unter dem Schlagwort „Begeisterung für Technik und Naturwissenschaft wecken“ wurden bereits vielfältige Beratungsangebote und Informationskampagnen initialisiert, um die Attrakti-vität technischer und naturwissenschaftlicher Ausbildungen zu steigern.

Ziel des Technik Reports 2009 ist es, mit besonderem Fokus auf die Technische Universität Wien die aktuelle Arbeitsmarktsituation und die Beschäftigungsaussichten für AkademikerInnen in Technik und Naturwissenschaft zu beschreiben sowie zukünftige Trends und Entwicklungen aufzuzeigen.

Untersuchungsdesign

Die vorliegende Studie widmet sich einer detaillierten Analyse der Studie-renden- und Graduiertenzahlen an der Technischen Universität Wien in den letzten 16 Jahren.

Als Basis für die Auswertungen wur-den zwei anonymisierte Datensätze herangezogen und analysiert:

1) Die anonymisierten Daten aller Personen, die zwischen 1993 und 2008 ein Studium an der TU Wien inskribierten, also aller Studienanfän-gerInnen der letzten 16 Jahre.

2) Die anonymisierten Daten aller Neugraduierten, also aller Per-sonen, die zwischen 1993 und 2008 ein Studium an der TU Wien abschlossen, unabhängig vom Datum ihrer Erstinsk-ription.

Diese beiden Datensätze stammen vom Zentralen Informatikdienst (ZID) der TU Wien und erfassen ausnahms-los alle Personen, die im Analysezeit-raum ein TU-Studium inskribierten bzw. abschlossen. Universitäts- und Hochschullehrgänge wurden aufgrund ihres postgradualen Charakters aus den Analysen ausgeschlossen. Darüber hin-aus wurden die Lehramtsstudien nicht

berücksichtigt, da auch in den verfüg-baren Arbeitsmarktdaten die Stellen für LehramtsabsolventInnen nicht in-kludiert sind.

Zur Analyse des Stellenmarktes für TechnikerInnen und Naturwissen-schafterInnen wurden die Daten des Top-Job Monitorings der unikat Hoch-schulinformationssysteme für die Jahre 2007 und 2008 herangezogen. Diese Arbeitsmarktdaten basieren auf der ta-gesaktuellen Recherche in ca. 500 On-linequellen und zehn Tageszeitungen. Vom Top-Job Monitoring werden ca. 95% aller Stellenangebote im privaten Sektor, ca. 95% aller F&E-Stellen so-


FACHArtIKEl

wie 100% aller Universitäts- und Fach-hochschulpositionen erfasst. Es werden ausschließlich Stellenanzeigen für un-selbstständige Beschäftigung (Vollzeit, Teilzeit, Projektarbeit) berücksichtigt.

Die AbsolventInnendaten für Ge-samtösterreich basieren auf der Ab-frage unter uni:data Warehouse, Da-tawarehouse Hochschulbereich des Bundesministeriums für Wissenschaft und Forschung. 1

Ebenfalls Teil der Studie ist die stu-dienrichtungsspezifische Prognose der Abschlusszahlen für die Jahre 2009 bis 2012 auf der Basis eines ARIMA-Mo-dells (Auto-Regressive Integrated Mo-ving Average-Modell) sowie die Ent-wicklung von zwei Zukunftsszenarien am Arbeitsmarkt für TechnikerInnen und NaturwissenschafterInnen in den nächsten vier Jahren.

Entwicklung der Studierenden- und Graduiertenzahlen in Wirtschaftsin-genieurwesen-Maschinenbau an der Technischen Universität Wien von 1993 bis 2008

Die Inskriptionszahlen im Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschi-nenbau bewegten sich seit der Einfüh-rung der Studienrichtung 1992 zwi-schen 142 und 418. Insgesamt zählte die TU Wien im Beobachtungszeitraum 3.809 StudienanfängerInnen in dieser Studienrichtung. Nach Schwankungen auf vergleichsweise niedrigem Niveau und einer mittleren Erstinskriptions-zahl von jährlich 215 Personen bis zum Jahr 2006, gab es zwischen 2006 und 2008 einen beträchtlichen Anstieg der

1 http://eportal.bmbwk.gv.at/por-t a l / p a g e ? _ p a g e i d = 9 3 , 9 5 2 2 9 & _dad=portal&_schema=PORTAL&

Inskriptionen von insgesamt fast 60%. 2008 starteten 418 Studienbeginne-rInnen in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau.

Die ersten nennenswerten Absolven-tInnenzahlen sind in Wirtschaftsinge-nieurwesen-Maschinenbau ab 1997 zu verzeichnen. Davor schlossen lediglich elf Personen das Studium ab. Bis 1999 stiegen die Abschlusszahlen rasch auf 63 an, um im Jahr 2000 leicht zurück-zugehen.

Einer Periode mit jeweils mehr als 70 Abschlüssen zwischen 2001 und 2004 folgte ein Zeitraum mit niedrigeren AbsolventInnenzahlen zwischen 2005 und 2008, in dem durchschnittlich 56 Personen ihr Studium erfolgreich beendeten. Pro Jahr ver-lassen also nur vergleichsweise weni-ge WirtschaftsingenieurInnen die TU Wien mit einem erfolgreichen Studien-abschluss.

Da die Bachelor- und Masterstudien in Wirtschaftsingenieurwesen-Ma-schinenbau erst 2006 eingeführt wur-den, ist die Anzahl der AbsolventInnen in den neuen Studienplänen mit acht Bachelor und einem Master bislang noch sehr niedrig. Der überwiegende Anteil der Studienabschlüsse wurde 2007 und 2008 mit 82% bzw. 88% noch im Di-plomstudium erzielt. Die Anzahl der Doktoratsabschlüsse ist in dieser Studi-enrichtung sehr gering, in den beiden

letzten Jahren absolvierten lediglich sieben Personen ein Doktorat, davon zwei im Jahr 2008.

Soziodemographie der Studienab-schlüsse in Wirtschaftsingenieur-wesen-Maschinenbau an der Tech-nischen Universität Wien

Wirtschaftsingenieurwesen-Maschi-nenbau ist ähnlich den klassisch ingenieurwissenschaftlichen Studi-enrichtungen (z.B. Elektrotechnik, Maschinenbau, Verfahrenstechnik) durch einen sehr geringen Frauenanteil gekennzeichnet. Der Großteil der Stu-dienabschlüsse wird von männlichen

Absolventen erzielt.In den letzten 16 Jahren gab es in

Wirtschaftsingenieurwesen-Maschi-nenbau fünf Abschlussjahrgänge ohne weibliche Absolventinnen.

Das Studium Wirtschaftsingenieur-wesen-Maschinenbau weist mit durch-schnittlich 3,33% einen sehr niedrigen

Frauenanteil auf. Trotz der etwas hö-heren Quote in den letzten beiden Jah-ren, bleibt diese Studienrichtung ein-deutig männerdominiert. Denn in den vergangenen 16 Jahren waren im Mittel 96,67% der AbsolventInnen männlich.

Der überwiegende Teil der Absol-ventInnen seit 1993 legte vor Aufnahme des Studiums in Wirtschaftsingenieur-wesen-Maschinenbau eine BHS-Matura ab, der relative Anteil lag im Mittel bei 56%. Dieser verringerte sich 2007 und 2008 allerdings auf ca. 48% und zwar zu Gunsten eines Anstiegs der Studi-enabgängerInnen mit ausländischer Reifeprüfung. Er liegt mittlerweile bei 17%.

Ein Drittel der AbsolventInnen in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschi-nenbau sind AbgängerInnen einer All-gemeinbildenden Höheren Schule, ein Anteil der auch in den beiden letzten Jahren relativ stabil blieb.

Zeitraum: 1994 – 2008 (n =716 )

Zeitraum 2007 – 2008 (n = 110)

Frauenanteil 3,33% 10,57%

Männeranteil 96,67% 89,43%

Gesamt 100% 100% Tabelle 1: Geschlechtsspezifische Verteilung unter den Studienabschlüssen in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Wien, 1993-2008

Abb. 1: Entwicklung der Graduiertenzahlen in Wirtschaftsingenieur-wesen-Maschinenbau, TU Wien, 1993-2008

Zeitraum: 1993 – 2008 (n = 716)

Zeitraum 2007 – 2008 (n = 110)

Studienberechtigung Allgemeinbildende Höhere Schule 33,24% 34,60%

Berufsbildende Höhere Schule 56,28% 47,97%

Ausländische Reifeprüfung/ Studienberechtigung

9,64% 17,43%

Berufsreife-/Studienberechtigungsprüfung

0,56% 0%

Sonstige/unbekannt 0,28% 0%

Gesamt 100% 100%

Tabelle 2: Studienberechtigung vor Studienbeginn bei den Studienabschlüssen in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau, TU Wien, 1993-2008


FACHArtIKEl

Studiendauer und Durchschnittsalter bei Studienabschluss in Wirtschafts-ingenieurwesen-Maschinenbau an der Technischen Universität Wien

Da im Bachelor- und Masterstudium die Anzahl der AbsolventInnen mit sechs bzw. einer Person für die Analy-sen noch zu gering ist, wird die mitt-lere Studiendauer sowie das Durch-schnittsalter bei Studienabschluss nur für Diplom- und Doktoratsstudien dargestellt.

Ein/e durchschnittliche/r Student/in der TU Wien benötigt für das Diplom-studium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau 7,5 Jahre und liegt damit deutlich über der Mindeststudienzeit von fünf Jahren.

Die 35 DoktoratsabsolventInnen der letzten 16 Jahre beendeten ihr Dok-toratsstudium hingegen vergleichs-weise rasch in 8,5 Jahren. Daraus lässt sich schließen, dass sich vor allem die besonders leistungsstarken und mo-tivierten AbsolventInnen, die ihr Di-plomstudium nahe der Mindeststudi-enzeit abschließen, für ein Doktorat entscheiden.

Das Durchschnittsalter der Wirt-schaftsingenieurabsolventInnen lag beim Diplomabschluss bei 27,5 Jahren, bei der Promotion bei 30,2 Jahren.

Arbeitsmarkt für AbsolventInnen des Wirtschaftsingenieurwesens-Maschi-nenbau

Wirtschaftsingenieurwesen-Maschi-nenbau wird außer an der TU Wien als reguläres Studium noch an der TU Graz angeboten. Insgesamt schlossen im Jahr 2007 österreichweit 128 Per-sonen ihr Studium ab, 2008 waren es gar nur 117 AbsolventInnen.

Der gesamtösterreichische Arbeits-markt verzeichnete ebenfalls einen Rückgang der Jobs im Bereich Wirt-schaftsingenieurwesen-Maschinenbau. Das Angebot sank von 2007 auf 2008 um insgesamt 172 Positionen, was einem Rückgang von rund 26% ent-spricht. Betrachtet man das Verhältnis von Angebot und Nachfrage im gesam-ten Bundesgebiet, so stellt man fest, dass der Mangel an Neugraduierten dennoch nur geringfügig kleiner ge-worden ist. 2007 standen jedem/jeder Studienabgänger/in noch rund fünf of-

fene Positionen gegenüber, auch 2008 waren es noch mehr als vier Jobs pro Absolvent/in.

Auch im gesamten Bundesgebiet sank die Anzahl der Stellenausschrei-bungen für BerufseinsteigerInnen mit einem Minus von 17,10% weit weniger stark als die Jobs für Berufserfahrene. In letzterem Segment lag der Rückgang bei einem Drittel. Betrachtet man nun ausschließlich die Stellen, für die keine Berufspraxis gefordert wird, und setzt sie zur Anzahl der Studienabschlüsse in Relation, kamen sowohl 2007 als auch 2008 auf jede/n Studienabgänger/in rund drei Jobangebote.

Es besteht also in ganz Österreich nach wie vor ein deutlicher Mangel an Neugraduierten in Wirtschaftsin-genieurwesen-Maschinenbau, sodass eine Vielzahl der ausgeschriebenen Va-kanzen aufgrund mangelnder Absol-ventInnen nicht besetzt werden kann.

Künftige Arbeitsmarktsituation für Wirtschaftsingenieurwesen-Maschi-nenbau in Ostösterreich

Am Arbeitsmarkt für Wirtschaftsin-genieurwesen-Maschinenbau herrscht derzeit eine deutliche Angebotslücke an Neugraduierten. Es gibt um ein Viel-faches mehr an ausgeschriebenen Posi-tionen als AbsolventInnen pro Jahr. In Ostösterreich kamen auf eine/n Studien-abgänger/in in den letzten beiden Jah-ren vier bis sechs offene Positionen, im gesamten Bundesgebiet waren es fünf bis sechs Jobs pro Absolvent/in.

In den drei östlichen Bundesländern (Wien, Niederösterreich und Burgen-land) fehlten 2007 und 2008 insgesamt 390 AkademikerInnen im Wirtschafts-

ingenieurwesen-Maschinenbau. Es zeigte sich also ein deutlicher Rekrutie-rungsengpass, der sich bei Betrachtung des gesamtösterreichischen Arbeits-markts mit 1.130 fehlenden Graduierten sogar noch verschärft.

Laut Prognosemodell wird die An-zahl der Studienabschlüsse in Wirt-schaftsingenieurwesen-Maschinenbau zwar von 2008 auf 2009 um 6 Personen ansteigen, danach aber wieder etwas zurückgehen. Von 2010 bis 2012 werden jeweils 63 bzw. 62 Personen ihr Studi-um in diesem Fachgebiet abschließen.

Die Arbeitsmarktsituation in Wirt-schaftsingenieurwesen-Maschinenbau wird für Ostösterreich also mit hoher Wahrscheinlichkeit von einem deut-lichen Mangel an Graduierten gekenn-zeichnet bleiben. Es ergeben sich die folgenden Zukunftsszenarien am Ar-beitsmarkt für Wirtschaftsingenieur-wesen-Maschinenbau in Ostösterreich:

Szenario A: Rückgang der Stellenan-gebote um 29% im Jahr 2009Ein weiterer Rückgang der Stellen-

angebote in Wirtschaftsingenieurwe-sen-Maschinenbau um 29% im Jahr 2009, der einer Fortsetzung des Trends aus 2008 entspricht, führt dazu, dass es 2009 in Relation zur Graduierten-zahl der TU Wien immer noch mehr als doppelt so viele offene Jobs in Ost-österreich gibt. In diesem Fall besteht also 2009 weiterhin ein ausgesprochen deutlicher Mangel an AbsolventInnen in Wirtschaftsingenieurwesen-Maschi-nenbau am Arbeitsmarkt in Ostöster-reich.

Die Anzahl der Stellenausschrei-bungen übersteigt die Anzahl der AbsolventInnen um 83. Für Neugra-duierte in Wirtschaftsingenieurwesen-

Abb. 2: Szenarien für den Arbeitsmarkt für AbsolventInnen in Wirt-schaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Wien, 2009


FACHArtIKEl

dipl.-Ing.

Michael Kaiser

Geschäftsführer tU Career Center GmbH

Maschinenbau ergeben sich in diesem Fall weiterhin ausgezeichnete Beschäf-tigungsaussichten, Unternehmen hin-gegen müssen auch in Zukunft mit Rekrutierungsengpässen und einem Mangel an entsprechend qualifizierten BewerberInnen in diesem Fachgebiet rechnen.

Szenario B: Wie müsste sich die An-zahl der offenen Positionen in Wirt-schaftsingenieurwesen-Maschinen-bau verändern, damit es für jede/n Studienabgänger/in der TU Wien ex-akt eine freie Stelle in Ostösterreich gäbe?

Angesichts des derzeit und in jünge-rer Vergangenheit herrschenden Man-gels an Graduierten am Arbeitsmarkt in Ostösterreich, könnte die Anzahl der offenen Positionen stark zurück-gehen und es gäbe immer noch einen Job pro Absolvent/in. Der Rückgang könnte 2009 im Vergleich zum Vorjahr rund 69% betragen, danach müsste sich der Arbeitsmarkt allerdings stabilisie-ren, um auch in den Folgejahren für jede/n Studienabgänger/in eine offene Position gewährleisten zu können.

Bis zum Jahr 2012 könnte der Stellen-markt für Maschinenbau im Vergleich zum Niveau von 2008 um insgesamt 70,19% einbrechen, um ein Verhältnis Anzahl der Graduierten zu Menge der Stellenangebote von eins zu eins zu erhalten. Selbst in diesem Fall gäbe es jedoch in den übrigen Bundesländern

einige Stellenaus-schreibungen, für die keine geeig-neten Universitäts-absolvent Innen verfügbar wären.

Zieht man für die Vorhersagen und den Vergleich die 138 offenen Po-sitionen aus dem Jahr 2008 heran, die sich ausschließ-lich an BerufseinsteigerInnen richten, so könnte sich die Anzahl der Stellen-angebote in Ostösterreich mehr als halbieren, um einen ausgeglichenen Arbeitsmarkt zu erreichen. Im Verlauf der nächsten vier Jahre könnte sich die Anzahl der Jobangebote für Neugradu-ierte insgesamt sogar um 55,07% redu-zieren.

Zukunft mit WIng

Generell – zeigen die wesentlichen Er-gebnisse des Technik Reports – wird ein Abschluss eines Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens weiterhin eine hervorragende Voraussetzung für einen erfolgreichen Einstieg in die Be-rufslaufbahn bieten.

Die Wahl des Studiums muss aber eine wohl überlegte Handlung darstellen. Es gilt Interessen mit Erfolgsaussichten abzuwägen. Keinesfalls eine einfache Aufgabe.

Quellen

Technik Report 2009 – Zukunftschance: Technik-studium, TU Career Center GmbH, Mai 2009uni:data Warehouse, Datawarehouse Hochschulbereich des Bundesministe-riums für Wissenschaft und Forschung, Mai 2009

Autor

Dipl.-Ing. Michael Kaiser t: +43 (1) 5041634 – 18e: [email protected]. Michael Kaiser wurde 1977 in Wien geboren. Er ist TU-Absolvent des Wirtschaftsingenieurwesens und Geschäftsführer der TU Career Center GmbH. In seiner Funktion ist er an der TU Wien für Career Services, Werbe-flächenbewirtschaftung und Alumni-management verantwortlich. Seit Juni 2009 ist Kaiser Präsident der Career Services Austria – Verband von Berufs-planungs- und –beratungseinrichtungen an österreichischen Hochschulen.

dr.-Ing. habil Bruno Hake

Hemmschwellen für Unternehmensgründungen abbauen

Dr.-Ing. habil Bruno Hake, Unternehmensberater und IHK-Mitglied in Wiesba-den sowie langjähriges WING-Mitglied (Absolvent der TU Graz), wurde von der Technischen Hochschule in Braunschweig mit der Leitung des Fallstudiensemi-nars „Existenzgründung und Betriebsübernahme“ beauftragt.

Die Teilnehmer sind Studenten des Ingenieurwesens und der Betriebswirtschaft. Diese lernen an Hand praktischer Übungen, die wirtschaftlichen Chancen von eigenen Geschäftsideen und Betriebsübernahmen zu beurteilen. Das Ziel der Fallstudien ist, bei den Studenten Hemmschwellen vor dem „Sprung in die Selb-ständigkeit“ abzubauen.

lEUtE/KÖPFE


Akhavan, M.; Rodatus, A.; Rompel, A.:Handbuch Sekretariat und Office ManagementGabler Verlag, Wiesbaden/München 2008, 631 Seiten, € 69,90ISBN: 978-3-8349-1164-3

Für Sekretärinnen/Assistentinnen zeigt dieses praxisbezogene Buch Wege der Problemlösung in den täglich zu meisternden, unterschiedlichsten Aufgabengebieten, wie Informationsmangement, Ent-scheidungsvorbereitung für den Chef etc., auf. Nicht zu unterschätzen ist auch das Kapitel Konflikt-management, es stellt einen ausgezeichneten Leitfaden dar, um Konflikte im Büroalltag sowie im täglichen Leben konstruktiv bearbeiten und kreativ lösen zu können. Weiters wird eine fundierte Wissensgrundlage in der Mitarbeiterführung sowie Basiswissen im Bereich Arbeitsrecht vermittelt. Das Kapitel „Beyond work“ informiert unter anderem wie man verantwortungsbewusst mit den eigenen Ressourcen umgeht.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Elisabeth Summerauer

Blaschke, S.:Structures and Dynamics of Autopoietic OrganizationsGabler Verlag, Wiesbaden 2008, 216 Seiten, € 49,90ISBN: 978-3-8349-0983-1

Steffen Blaschke beschäftigt sich im vorliegenden Werk mit dem Thema „Wissen in Organisationen“ und den dazugehörigen Konzepten. Mittels eingehender Betrachtung und Analyse systemtheore-tischer Ansätze hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit und ihres Potentials im Bereich von organisatio-nalem Wissen, Lernen und Gedächtnis und einer klaren Abgrenzung zwischen individuellem und organisationalen Wissen liefert der Autor eine wichtige Ergänzung für den Bereich der Autopoiesen in der Organisationstheorie. Weiter werden mittels agentenbasierter Simulation die Einflüsse von organisationalen Wissen, Lernen und Gedächtnis auf die Dynamik in Organisationsstrukturen ope-rationalisiert.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Gerald Lichtenegger

Erbacher, C. E.:Grundzüge der Verhandlungsführungvdf Hochschulverlag AG, Zürich 2009, 2. Auflage, 189 Seiten, € 28,80ISBN: 978-3-7281-3198-0

In diesem Werk wird hinsichtlich der Theorie ein systematischer Überblick über das Verhalten und die verschiedenen Aspekte des Verhandelns gegeben. Dadurch soll eine gute Vorbereitung auf Ver-handlungen ermöglicht werden. Die im Buch aufgezeigten Methoden dienen der Maximierung der eigenen Gewinnaussichten bei Verhandlungen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertAndreas Flanschger

MEdIENCorNEr


Funken, C. Schulz-Schaeffer, I.:Digitalisierung der Arbeitswelt - Zur Neuordnung formaler und informeller Prozesse in UnternehmenVS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2008, 266 Seiten, € 30,80ISBN: 978-3531156637

Der aus einer Tagung hervorgegangene Sammelband betrachtet die Auswirkungen der Einführung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien auf den Arbeitsalltag und beleuchtet ins-besondere das Verhältnis von Informalität und Formalisierung. Dabei untersuchen die Autoren die Bereiche Arbeit, Kommunikation und Organisation. Anhand von anschaulichen Beispielen gewinnt der Leser Einblicke in die Gestaltung von arbeitsbezogenen und informellen Nachrichten, sowie in die unterschiedliche Wahrnehmung der verwendeten Technologien durch verschiedene Ebenen der Unternehmenshierarchie.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertSabine Hösch

Quaschning, V.:Erneuerbare Energien und Klimaschutz, Hintergründe – Techniken – Anlagenplanung – WirtschaftlichkeitCarl Hanser Verlag, München 2008, 339 Seiten, € 24,90ISBN: 978-3-446-41444-0

Dieses Buch bietet einen guten Überblick über Nutzungsmöglichkeiten erneuerbarer Energien so-wohl für Großanlagen als auch für Kleinverbraucher. Dabei wird speziell der wirtschaftliche Aspekt betrachtet und es werden Berechnungsbeispiele für die Dimensionierung der Anlagen gegeben. Das Buch ist gut strukturiert und leicht verständlich. Der Autor steht einem Umstieg von fossilen auf erneuerbare Energien sehr optimistisch gegenüber und will mit seinem Werk zeigen, dass dies weder an den technischen noch an den wirtschaftlichen Gegebenheiten scheitert.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertErnst Stelzmann

Stauss, B. (HRSG.):Aktuelle Forschungsfragen im DienstleistungsmarketingGabler Verlag, Wiesbaden 2008, 261 Seiten, € 49,90ISBN: 978-3-8349-1161-2

Dienstleistungen weisen als spezifische Merkmale die Intangibilität und die Beteiligung des Kun-den an der Leistungserstellung auf. Marketingtreibende benötigen Erkenntnisse darüber, wie diese Merkmale auf das Kundenverhalten wirken und mit welchen Instrumenten das Verhalten zielori-entiert beeinflusst werden kann. Der Sammelband enthält Beiträge zum 13. „Workshop Dienstleis-tungsmarketing“, der im Jahre 2008 vom Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der Katho-lischen Universität Eichstätt-Ingolstadt ausgerichtet wurde. Die Aufsätze geben einen Überblick zu aktuellen marketingpolitischen Fragen in Dienstleistungsunternehmen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertBernd Zunk

MEdIENCorNEr


WING-INtErN

Um bei der Mitgliedergewinnung - vor allem im Hochschulbereich -

neue Akzente zu setzen, wurde im ver-gangenen Jahr die Veranstaltungsreihe der Studentenvereine WINGnet weiter-entwickelt. Dabei wird in Zukunft bei den Veranstaltungen zwischen „WING Club-Meet the Executives“, „WING Fa-culty-Meet the Academics“ und „WING LookIn-Meet the Companies“, welche in regelmäßigen Abständen stattfinden sollen, unterschieden.

Die beiden ersten sollen als Plattform für studentische Mitglieder dienen, um im Rahmen von Kamingesprächen in einer sehr persönlichen Atmosphäre mit namhaften Führungskräften aus der Wirtschaft und Professoren der Hochschulen aus unserem Netzwerk ins Gespräch zu kommen.

Mit Hilfe der Veranstaltung „WING LookIn-Meet the Companies“ wird Firmen in gewohnter Art und Weise die Möglichkeit geboten, sich auf den Hochschulen vor Studenten zu präsen-tieren. Die Teilnahme an den Veran-staltungen soll im Wesentlichen exklu-siv für WINGnet Mitglieder sein.

Dadurch soll bei Studenten das In-teresse an einer Mitgliedschaft beim

WING geweckt werden. Die Schriftzü-ge der einzelnen Veranstaltungsreihen wurden, wie im Folgenden ersichtlich, im Sinne unseres Corporate Design einheitlich gestaltet, um den Wiederer-kennungseffekt zu steigern.

Um die Bindung berufstätiger Mit-glieder zum Verband zu stärken fand am 6. Juni auf Initiative unseres Präsi-denten Dr. Hans-Jörg Gress ein Work-shop von Vertretern des Präsidiums und den Regionalkreisleitern auf Einla-dung von Dipl.-Ing. Franz Schätz in der Zentrale der Firma Pappas in Salzburg statt. Das Ziel des Workshops war es, Erfahrungen der einzelnen Regional-kreise auszutauschen, um in weiterer Folge gemeinsam neue Impulse für die-se zu erarbeiten.

Die Betreuung und Weiterentwick-lung des Netzwerkes stellt einen der Hauptschwerpunkte des WING dar.

WING-INtErN

Zukünftige Maßnahmen im Bereich der Mitgliederentwicklung

In diesem Kontext spielen die Regio-nalkreise als Vertreter in den einzelnen Bundesländern eine überaus wichtige Rolle.

Die Regionalkreisveranstaltungen sollen jedem Mitglied die Möglichkeit geben sich einerseits fachlich weiter zu bilden, andererseits aber auch um neue Kontakte zu knüpfen bzw. bestehende zu pflegen und weiterentwickeln zu können. Es wurde darüber diskutiert, in welcher Art und Weise Regional-kreisveranstaltungen optimal ausge-staltet werden müssen, um möglichst viele Mitglieder zur Teilnahme bewe-gen zu können.

Die Erfahrungen haben gezeigt, dass eine Mischung aus Firmenbesuchen und Fachvorträgen von den Teilneh-mern als sehr positiv empfunden wird. In Bezug auf die Weiterentwicklung und Förderung unseres Netzwerkes wurde gemeinsam festgestellt, dass ein regelmäßiges Stattfinden von Veran-staltungen in den einzelnen Bundes-ländern ein wesentliches Kriterium für eine erfolgreiche Zukunft darstellt.

Die Regionalkreisleiter haben sich dazu bereit erklärt, mindestens einmal pro Semester eine Veranstaltung in ih-rem jeweiligen Regionalkreis durchzu-führen, worüber wir in Zukunft auch verstärkt im WINGbusiness berichten werden. Weiters wurde beschlossen eine Analyse der Aktualität der vom WING angebotenen Leistungen, durch eine Befragung aller WING Mitglieder durchzuführen, welche derzeit bereits läuft.

Der Workshop wurde von allen An-wesenden als äußerst positiv empfun-den, weshalb dieser in Zukunft auch regelmäßig stattfinden soll.

Mit kollegialen Grüßen

Dipl.-Ing. Dr.techn. Alfred FürstEhemaliger Geschäftsführer des WING

v.l.n.r.: A. Kainer; R. Hasenöhrl, F. Schätz, U. Bauer, H-J. Gress, M. Geiger, J. Hintner, F. Rathner, R. Lackner, A. Fürst


WINGNEt

thomas Guerra

Vision of responsibility in luleå29.April bis 3.Mai 2009

Als ich meine Reise zum Coun-cil Meeting in Grenoble plante,

dachte ich mir, dass es nahezu genial gewesen sei, für die Woche gleich nach dieser Vollversammlung eine weitere Reise in den Norden Schwedens gep-lant zu haben. An dem Tag, an dem die Zeit gekommen war, die Koffer zu pa-cken, merkte ich allerdings, dass dieses Packen einige Schwierigkeiten mit sich bringen würde. Ich musste Frühlnigs- und Wintergardeobe gekonnt wählen, das alles im Rahmen von den zugelas-senen 20 Kilo Fluggepäck. Noch dazu waren ja noch die Geschenke mitzu-nehmen, die man üblicherweise den Veranstaltern solcher Events zum Dank überreicht.

Als ich schlussendlich, mit ein auf das wesentlichste beschränktem Ge-päck, meinen zweiten Teil der Reise vom Flughafen in Genf nach Schweden antrat, malte ich mir bei herbstlichen Temperaturen aus, wie kalt es in jenem Moment in Luleå denn sein werde. Nach einem Zwischenstop in Stock-holm merkte ich nach der Landung im Norden Europas, dass es in diesem Ort eigenartigerweise wärmer war, als wo ich gestartet war.

Noch viel wärmer war der Empfang, den ich in Luleå erleben durfte. In die-ser normalerweise frisch temperierten Stadt durfte ich neue Freunde kennen-lernen, die mir sehr nahe ans Herz ge-wachsen sind. Aus ganz Europa sind

junge Studenten der Wirtschaftsinge-nieurwissenschaften in den Norden gereist, um dort Vortäge zum Thema corporate responsibility zu hören, neue Kontakte zu knüpfen und auch zum netzwerken.

In dieser Woche haben wir, wie schon erwähnt, so manche interessante Vorträge erlebt, unter anderem auch einen von Boliden, ein schwedisches Bergbauunternehmen. Auch ein Work-shop mit einem hochkarätigen Profes-sor der Luleå University of Technology wurde fuer uns organisiert, in welchem wir neue Zugänge zum Thema corpo-rate social responsibility erlernen durf-ten.

Natürlich war auch etwas Freizeit geplant. Wir erkundeten gemeinsam die Umgebung der Stadt, die in einer hügeligen und waldreichen Gegend liegt.

Auch haben wir einen Ort besucht, der zum UNESCO-Weltkulturerbe zählt, und zwar die Gammelstad. Auch die Abende waren ausgebucht. In so manchen durchgetanzten Nächten stellten die Schweden in dieser Wo-che auch klar, dass sie genau bescheid wissen, wie man sich unterhält. Die Mitternachtssonne durften wir nicht genießen, aber die Nächte waren trotz-dem verdammt kurz.


Iris Uitz

Summer School taiwan – ErfahrungsberichtPolitics, Economy, law and Society in East Asia

Aus Interesse am asiatischen Raum und deren wirtschaftlichen Ent-

wicklungen entschloss ich mich, an ei-ner Summer School in diesem Gebiet teilzunehmen. Durch Gespräche mit Kollegen wurde ich auf das Programm der Österreichischen Gesellschaft für Ostasienforschung (AAEAS) aufmerk-sam, welche zusammen mit der Univer-sität Linz und der renommierten Nati-onal Sun Yat-Sen University Taiwan im August/September 2009 eine internati-onale Sommerakademie in Kaohsiung (Taiwan) organisiert. Der Organisator, Dr. Christian Schafferer, lehrt schon seit 10 Jahren an der Overseas Chinese University in Taiwan, unter anderem Internationa-les Marketing.

Summer School

Am 15. August war es dann soweit und 16 ausgewählte Studierende aus Deutschland und Österreich flogen für 4 Wochen nach Taiwan, um gemein-sam mit einheimischen Studierenden ihr Wissen zu vertiefen.

Das Programm bestand aus drei Wo-chen Kurs zu je sechs Stunden Unter-richt pro Tag sowie einer einwöchigen Rundreise durch Taiwan. Die Lehr-veranstaltungen wurden in Englisch

abgehalten und deckten ein breites Spektrum ab. Neben der geschicht-lichen sowie politischen Entwicklung ostasiatischer Staaten wurde über die aktuelle Situation der Staaten referiert; besonderer Augenmerk wurde dabei auf die Tigerstaaten gelegt. Ein weiterer Schwerpunkt lag auf den Wirtschafts-beziehungen Taiwans zu China sowie der Währungs- und Exportpolitik der asiatischen Länder. Am Ende des Programms fanden zwei schriftliche Prüfungen statt, in denen wir unserer gelerntes Wissen über Politik und Wirtschaft im südostasiatischen Raum darlegen mussten.

Es war sehr interessant zu sehen, dass alle vortragenden Professoren in Taiwan ihren Ph.D. an ausländischen Universitäten erworben haben. Neben den Vorlesungen standen mehrere Ex-kursionen zu Wirtschaftsunternehmen und Industriebetrieben, wie z.B. dem Southern Taiwan Science Park oder CSBC Corporation, Taiwan – einem der größten Frachtschiffhersteller auf dem Programm.

Während unseres Aufenthaltes wur-den wir von einheimischen Studieren-den in Form eines „Buddy-Programms“ betreut, um so die taiwanesische Kul-tur besser kennzulernen. Positiv ist mir

aufgefallen, dass die taiwanesischen Studenten uns gegenüber sehr offen und hilfsbereit waren. Sie standen uns immer hilfreich zur Seite, sparten nicht mit Insidertipps und organisierten Aus-flüge. Gerade persönliche Gespräche über ihr Leben in Taiwan, ihr Studium sowie ihre beruflichen Ziele führten uns Teilnehmern die wirtschaftliche Realität vor Augen.

Da Taiwan kaum von westlichen Touristen besucht wird – im Süden der Insel sieht man kaum ein weißes Gesicht – können die wenigsten Taiwa-nesen Englisch. Trotz der sprachlichen und kulturellen Barrieren ist die Bevöl-kerung stets äußerst hilfsbe-reit und versucht mit einem Lächeln das Pro-blem zu lösen.

Am Ende des Programms fanden zwei schriftliche Prüfungen statt, in denen wir unserer gelerntes Wissen über Politik und Wirtschaft im südos-tasiatischen Raum darlegen mussten.

Im Anschluss an das Unterrichtspro-gramm in Kaohsiung fand eine ein-wöchige Rundreise durch Taiwan statt. Hierbei konnten wir die land-schaftlichen, kulturellen und auch politischen Unterschiede des Landes (insbesondere das Nord-Süd-Gefälle) direkt erfahren. Neben einem Zwi-

UNINACHrICHtEN


schenstopp in Taichung, wo wir zwei Tage mit tschechischen Austausch-studierenden zusammen verbrachten und vom Bürgermeister persönlich zu einem Empfang eingeladen wurden, stellte die Hauptstadt Taipei den End-punkt unserer Rundreise dar. Dort be-sichtigten wir u.a. den Taipei 101, das zurzeit höchste Gebäude der Welt mit einer Höhe von 509 m. Den Namen hat das Gebäude von seinen 101 Stockwer-ken, darüber hinaus beherbergt es den schnellsten Aufzug der Welt mit einer maximalen Geschwindigkeit von 16,8 m/s. Sein Aussehen und die Tragstruk-tur wurde einem Bambusrohr nach-empfunden, um so den großen Belas-tungen von Erdbeben und Taifunen widerstehen zu können. Neben einer Stahlkugel, die mit ölhydraulischen Dämpfungselementen versehen ist, soll das momentan größte Tilgerpendel der Welt Schwankungen des Gebäudes ent-gegenwirken. Da zur selben Zeit auch die „Deaflympics“ (die Olympischen Spiele für Gehörlose) in Taipei stattfan-den, ließen wir es uns nicht nehmen, unsere österreichischen Sportler anzu-feuern.

Geographie

Die Republik China, wie Taiwan offi-ziell heißt, besteht zum Großteil aus der Insel Taiwan, sowie einigen kleinen vorgelagerten Inseln. Die Gesamtfläche beträgt 36.179 km² und die Population zählt ca. 23 Mio. Menschen, wovon ca. 3,7 Mio. in der Hauptstadt Taipei und 1,3 Mio. in Kaohsiung leben. Obwohl Taiwan eine Bevölkerungsdichte von 633 Einwohnern pro km² aufweist (und das gesamte Hinterland sowie die Ost-küste nur spärlich besiedelt sind), hatte ich nie das Gefühl in einer Menschen-menge unterzugehen. Im Gegenteil: Mich überraschte sogar die Leere auf den Straßen. Einzig die vielen Mopeds sowie das Gedränge auf den Nacht-märkten gaben das Bild der Statistik wieder.

Neben der hohen Population hat Taiwan mit zahlreichen äußeren Ein-flüssen zu kämpfen: neben den hohen Temperaturen und der äußerst hohen Luftfeuchtigkeit wird die Insel von mehreren Taifunen jährlich heimge-sucht. Desweiteren treffen bei Taiwan die eurasische und die philippinische Kontinentalplatte aufeinander und machen so Taiwan so zu einer der ak-

tivsten Erdbebenregionen der Welt mit über 40.000 Erdbeben pro Jahr.

Eine Woche nach dem verheerenden Taifun „Morakot“ Anfang August in Taiwan angekommen, konnten wir uns noch von der Auswirkungen dieser Naturkatastrophe, bei welcher mehrere Tausend Menschen ums Leben gekom-men waren, selbst noch ein Bild ma-chen. Der gesamte Strand und große Teile des Meeres waren von meterlan-gen Baumstämmen bedeckt. Während unseres vierwöchigen Aufenthaltes in Taiwan gab es zwei weitere Taifunwar-nungen. Darüber hinaus bebte die Erde öfters; ein Beben der Stärke 5,5 riss die Teilnehmer einmal nächtens aus dem Schlaf.

Verhältnis Taiwans zur Volksrepublik China

Das Verhältnis Taiwans zur Volksrepub-lik China ist vielschichtig. Aus Sicht der Volksrepublik ist Taiwan eine abtrün-nige Provinz und gehört gemäß ihrer Ein-China-Politik zur Volksrepublik China. 2005 zeichnete China das Anti-Abspaltungsgesetz, in welchem veran-kert ist, dass im Falle einer formellen Unabhängigkeitserklärung Taiwans China militärische Schritte gegen Tai-wan einleiten werde. Ungeachtet des-sen ist Taiwan de facto völlig unabhän-gig von der Volksrepublik und verfügt über eine selbstständige Regierung. Dieses schwierige Verhältnis spiegelt sich auch in der Bevölkerung Taiwans wider. Zwischen der politischen Ein-stellung der nördlichen Inselbewohner und jener im Süden herrschen große Unterschiede.

Innenpolitik

Die Parteienlandschaft in der Republik China scheint sehr komplex, immerhin gibt es 144 eingetragene Parteien. Diese können jedoch zwei politischen Camps zugeordnet werden: der pan-grünen Koalition, unter anderem bestehend aus der Demokratische Fortschrittspar-tei (DFP) und der pan-blauen Koaliti-on mit der Hauptpartei Kuomintang (KMT). Die farblichen Bezeichnungen stammen von den Parteiflaggen der beiden großen Volksparteien. Im Ver-hältnis zur Volksrepublik China strebt das grüne Lager eine „formelle Un-abhängigkeit“ Taiwans an, während das blaue Lager die Beibehaltung des

Status quo befürwortet. Langfristig wird von Teilen des blauen Lagers eine Wiedervereinigung Chinas unter demokratischen Voraussetzungen an-gestrebt. Seit Gründung der DFP 1986 konnte diese an Stärke zulegen und stellte mit Chen Shui-bian von 2000 bis 2008 erstmals, seit der Niederlage Japans im zweitens Weltkrieg und der daraus resultierenden Abtretung Tawi-ans an China, einen Präsidenten, der nicht der Kuomintang angehört. Die Parlamentswahlen sowie die Präsident-schaftswahlen 2008 brachten die Kuo-mintang jedoch zurück an die Macht. Präsident ist seit dem 20. Mai 2008 Ma Ying-Jeou.

Persönliches Resümee

Rückblickend stelle ich fest, dass es be-eindruckende Wochen in Taiwan wa-ren. Ich konnte durch die zahlreichen Diskussionen mit Studenten und Pro-fessoren einen profunden Eindruck über die taiwanesische Kultur, Politik und Wirtschaft dieses Landes erhal-ten. Darüber hinaus konnte ich inter-essante neue Kontakte zu Professoren unterschiedlicher Fachrichtungen und engagierten Studierenden knüpfen.

UNINACHrICHtEN


WINGNEt

Stefan Glaser

die Vergangene VorstandsperiodeEin kurzer Abriss des letzten WINGnet-Jahres

Mit einem lachenden und einem weinenden Auge blicke ich auf

die vergangene Vorstandsperiode von WINGnet Wien zurück – lachend, da es mir sehr viel Freude bereitet hat, wie sich WINGnet Wien entwickelte, wie diverse Aufgaben angepackt wurden, wie sich unser Vorstandsteam zusam-menschweißte während wir an den ver-schiedensten Baustellen arbeiteten. Mit einem weinenden Auge da ich wegen meines nun bald endenden Studiums nicht mehr sehr aktiv am Verein mitar-beiten kann und meine teuren Freunde, das Team-WINGnet, nun mehr oder weniger seltener sehen werde.

Eiskalt hat es uns am Anfang, in den Ferien 2008 erwischt. Die Aufgaben waren uns noch nicht so bewusst und das Semesterprogramm wollte mit in-teressanten und abwechslungsreichen Veranstaltungen befüllt werden. Auch waren wir gefordert durch die Desi-gnumstellungen von WING die wir natürlich auch mitgemacht haben und dadurch, angefangen vom Semester-programm-Layout über diverse Wer-bungen, die Homepage und noch vieles mehr, einer Änderung bedurften.

Nach den ersten Veranstaltungen, Sommerfest, cont_ACT, Stammtisch

und der Exkursion zu Verbund, Kraft-werk Freudenau gewöhnten wir uns langsam an die neuen Aufgaben und fokussierten unsere Aufmerksamkeit auf unser Ziel der Vorstandsperiode, der Neumitgliedergewinnung und vor allem der Mitgliederbindung.

Nach außen sichtbar sind dabei der neue Newsletter, der nun mit persön-licher Anrede interessante Informati-onen verbreitet, nicht nur an unsere nun ~50 Mitglieder gesendet wird, sowie die engere Vernetzung der Mit-glieder in diversen Online-Plattformen und –Communitys wie Facebook und Xing, sowie die Neugestaltung unseres Clubraumes um auch in gemütlicher Atmosphäre sich treffen zu können.

Abgerundet wurde das erste Semes-ter noch durch einen Workshop mit A.T.Kearney und eine Veranstaltung der Reihe „MEETtheWINGS“ um WING-Mitglieder kennen zu lernen und Möglichkeiten zu erkennen. Da-für darf ich mich recht herzlich bei DI. Hagenauer bedanken der sich bereit er-klärte dies mit uns zu machen.

Auch das Sommersemester war dem Versuch geprägt Mitglieder wieder en-ger an WINGnet zu binden, unter an-

derem mit der Exkursion zum Flugha-fen Wien, der Firmenpräsentation von Semperit, einem ESTIEM-Coordinati-on-Meeting und dem abschließenden sehr erfolgreichen Sommerfest.

Alles in Allem darf ich mich noch einmal recht herzlich bei jedem Mit-wirkenden und Mitarbeitenden be-danken! Ohne die unterstützenden Hände vom WING, dem IMW sowie des Vergangenen WINGnet-Obmanns Florian wären uns diese Erfolge nicht gelungen!

Und Last but not Least, meinen spe-ziellen Dank meinem Team, Lukas Nit-sche und Marlina Paternostro - ohne ihnen wäre nichts gegangen!

Ich wünsche meinem Nachfolge-team dass Sie ebenfalls so viel Freude an den WINGnet-Herausforderungen haben wie ich sie hatte, dass sie ihre Vorhaben umsetzen können und eine Bereicherung für unseren Verein sind – Ihr könnt auf meine Unterstützung zählen!

Ein Weg entsteht, wenn man ihn geht!

Stefan Glaser


Karriere in der Krise?Veranstaltung des Industrial Management Club (IMC) in Kapfenberg

„Karriere in der Krise“ war das The-ma der diesjährigen Hauptveranstal-tung des Industrial Management Club (IMC), der als WING-Regionalkreis das Wirtschaftsingenieur-Netzwerk des Studiengangs Industrial Management in Kapfenberg darstellt.

Bei einer Podiumsdiskussion zum Thema diskutierten Experten aus Wirt-schaft, Industrie und Forschung. Kar-riere in der Krise oder wie es Erwin Schmidt, Geschäftsführer der aristid Personalberatung und einer der gela-denen Experten ausdrückte, in „sport-lichen Zeiten“, ist möglich! Darüber waren sich alle Teilnehmer der am Dienstag den 23. Juni 2009 veranstal-teten Podiumdiskussion zum Thema Karriere und Krise, einig.

Einsparungsmaßnahmen der Un-ternehmen an Ressourcen, Gehältern/Löhnen oder gar an Personal verlangen jedoch nach stärkerer Differenzierung der Bewerber beim Einstieg in den Ar-beitsmarkt. Selbiges gilt, laut Helmuth Leskosek, Geschäftsführer der GIPRO Gießharz-Industrieprodukte GmbH, auch für den Aufstieg innerhalb des Unternehmens oder den Umstieg (Tipp der Experten: Ein Unternehmenswech-sel nach den ersten 4 Arbeitsjahren nach dem Studium kann besonders karriereförderlich sein.). Der Wechsel von der Suche nach Fachkräften im

Jahr 2008 hin zum Überangebot auf-grund fehlender Stellen am Markt, stellt den Jobsuchenden heutzutage vor eine veränderte Ausgangssituation.

Sabine Bäck, Lehrgangsleiterin für Supply Management an der FH JOAN-NEUM meinte dazu, „umfangreiche, fachliche Kompetenz, Kommunikati-onsbereitschaft und Interesse werden von den Unternehmen vorausgesetzt, die Möglichkeit sich von der Masse abzuheben liegt im Bereich des innova-tiven Denkens sowie der sozialen Kom-petenz.“

Die Wahl eines praxisorientierten Studiums mit internationalem Cha-rakter und breitem Curriculum wie bei einem Wirtschaftsingenieurstudi-um üblich, sehen die Experten dabei als optimale Voraussetzung für die ge-nannten Anforderungen.

Auf die veränderte Situation der intensiveren und genaueren Personal-suche bzw. -auswahl hat ein Großteil der Unternehmen laut Günter Kowald, Supply Chain Director der SG Rigips Austria GmbH bereits reagiert und in diesem Bereich eigene Stellen und Pro-zesse speziell dafür installiert. Neben Fragen zu aktuellen Statistikthemen scheute Uwe Brunner, Hochschulleh-render an der FH JOANNEUM und Diskussionsleiter an diesem Abend, auch nicht mit der abschließenden Fra-

ge zum Thema Gehaltsverhandlungen in „sportlichen“ Zeiten, heiklere The-men aus der Sicht der Unternehmen anzusprechen.

Markus Dirschlmayr, Marketinglei-ter bei Wuppermann Stahl und Präsi-dent des IMC dazu, „bei der Frage nach dem Einstiegsgehalt, sollte man sich schon im Vorhinein Gedanken ma-chen.“ Einig waren sich die Experten auch darüber, dass variablen Gehalts-anteilen eine immer größere Bedeu-tung zu Teil wird.

Deshalb ist es sowohl beim Einstiegs-gehalt als auch bei weiterführenden Gehaltsverhandlungen wichtig klare Kennzahlen für die Zielerreichung und damit die Voraussetzung für Ge-haltserhöhungen zu definieren. Trotz „sportlicher Zeiten“ haben, laut Aussa-ge von Günter Kowald, die Unterneh-men auch in diesen Zeiten Ressourcen frei um Leistungen entsprechend zu entlohnen.

Zahlreiche interessierte Zuhörer, diskussionsfreudige Experten aus ver-schiedenen Bereichen und nicht zu-letzt ein entsprechendes Ambiente mit Weinverkostung des Weinguts Leitgeb im Brucker Gasthof Riegler machten die diesjährige Hauptveranstaltung des IMC zu einem überaus gelungenen Abend.

Martin Tschandl

WING-rEGIoNAl


PrESSE-INFo

WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

Österreichischer Verband der WirtschaftsingenieureKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239

EditorProf. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: [email protected]

redaktion/layoutChefin vom Dienst & Marketingleiterin:Mag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: [email protected]

redakteureDipl.-Ing. Andreas Martischnig, E-Mail: [email protected]. Paul Pfleger E-Mail: [email protected]. Markus Kohlbacher E-Mail: [email protected]. Dr.techn. Hannes Fuchs E-Mail: [email protected]. Sonja Embst E-Mail: [email protected]. Wolfgang Lang E-Mail: [email protected]

Anzeigenleitung/AnzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: [email protected]

druckMedienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20Auflage: 2.500 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: [email protected]: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie De-zember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlä-gigen Instituten an den Universitäten und Fachhoch-schulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer be-ruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 0256-7830

Presseinformation - KWB Biomassenheizungen 26.08.2009

Südkorea informiert sich beim Biomasse-Spezialist KWB

Hochrangige Vertreter des südkoreanischen Forstministe-riums informieren sich bei KWB Biomasseheizungen über neueste Verbrennungstechnologien. Die Verwendung von Holzpellets ist in Korea noch Neuland, weshalb sich die De-legation beim Technologieführer KWB Biomasseheizungen informiert. Mit 65% Waldanteil ist Südkorea noch stärker bewaldet als Österreich. Etwa 70% des Waldes befindet sich in der Hand privater Waldbesitzer, 30% der Waldfläche - rund 2 Millionen Hektar - sind Staatswald. Diese Fläche ist damit rund vier-mal so hoch, wie die von den österreichischen Bundesfors-ten bewirtschaftete Waldfläche. Südkorea hat damit ideale Voraussetzungen für die Nutzung von Biomasse zur Wär-meerzeugung - nur fehlt es an der Technologie. Wissenstransfer Die Chancen, die die energetische Nutzung von Holz bie-tet, werden in Korea erst seit kurzem mit großem Interesse verfolgt. Die hochkarätige Delegation aus Südkorea, unter der Leitung von Kim Byung-Sun vom koreanischen Forst-ministerium, bereiste zu diesem Zwecke Österreich, um sich über die hiesigen Erfahrungen bei der Nutzung von Holz zu informieren. Als Vorzeigeunternehmen in Bezug auf Qualität, Innovationen und Wirtschaftlichkeit wurde der Technologieführer KWB Biomasseheizungen als Reise-ziel ausgewählt. Nicht zuletzt auch deshalb weil KWB das größte, private Forschungszentrum für Biomasse in Europa betreibt. Auf die Frage ob KWB Biomasseheizungen in den asia-tischen Markt eintreten will, sagt KWB Geschäftsführer Er-win Stubenschrott: „In erster Linie sind wir um Erfahrungs-austausch bemüht. Das Treffen mit der südkoreanischen Delegation ist eine sehr spannende und interessante Chance zum Wissensaustausch, ein Markteintritt ist derzeit aber noch kein Thema. Vielmehr gilt es zuerst die riesigen Poten-tiale in Europa auszuschöpfen!“.Green Vision for KoreaUm den Herausforderungen des Klimawandels zu begegnen hat Südkorea seine Ziele im nationalen Aktionsplan „Green Vision for Korea“ zusammengefasst. Die nachhaltige Nut-zung des Waldes spielt aufgrund des hohen Waldanteils eine Hauptrolle und soll vor allem zur Reduktion des Treibhaus-gases Kohlendioxd führen. Das Unternehmen KWB Biomasseheizungen KWB ist einer der größten österreichischen Heizkesselerzeu-ger im Bereich Biomasse, mit Sitz in St. Margarethen/Raab in der Steiermark. 300 MitarbeiterInnen, davon 182 in Ös-terreich, erwirtschafteten 2008 über 50 Mio. Euro Umsatz. Das Unternehmen betreibt bereits jetzt Niederlassungen in elf Ländern und exportiert vor allem nach Deutschland, Schweiz, Frankreich, Italien, Slowenien und Chile. Kern von KWB sind Innovationen: Im Bereich Biomasse betreibt KWB das größte private Forschungszentrum Europas. Außerdem greift KWB auf ein breites Forschungsnetzwerk bis hin zum deutschen Fraunhofer-Institut zurück. Jedes Jahr investiert KWB 20 Prozent seines Umsatzes in neue Entwicklungen. Derzeit arbeiten 35 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Be-reich Forschung und Entwicklung.

WINGNEt

ESTIEM, die European Students of Industrial Engineering and Ma-

nagement, haben 4500 Mitglieder in ganz Europa und sind in 25 Ländern an 65 Standorten an Technischen Univer-sitäten vertreten. Als Gründungsmit-glied dieses Vereins hat auch die TU Graz eine „Local Group“, die zugleich auch das WINGnet bildet.

ESTIEM bietet pro Monat ca. 7 Events in ganz Europa an, die von Local Groups organisiert werden und an denen Mitglieder der ESTIEM teil-nehmen können. Die Palette dieser Events reicht vom zwei Mal im Jahr stattfindenden Council Meeting über Seminare, Coordination Meetings und Summer Academys bis hin zu Ac-tivity Weeks, bei denen der kulturelle Austausch im Vordergrund steht. An einem dieser Events, dem „Local Re-

Verena Zelger

EStIEM local responsible Forum dresden”Put your hands on it“

sponsible Forum“, das zweimal pro Jahr stattfindet, durfte ich teilnehmen. Diese Tage mit Workshops, Seminaren und Vorträgen sind den Leitern der Lo-cal Groups vorbehalten.

Die Schwerpunkte des LR Forums – das an der TU Dresden stattfand – la-gen bei den Problemen mit denen Stu-dentengruppen an den Universitäten zu kämpfen haben. So standen Recruiting neuer Mitglieder, Vermarktung der ei-genen Local Group, Sponsorensuche und die Finanzierung von Events im Mittelpunkt.

Die Seminare wurden wie immer souverän mit Anteilnahme der Zu-hörer gestaltet und die Workshops in Kleingruppen mit Studenten verschie-dener Universitäten abgehalten. Di-ese Kompetenz verbunden mit einer Gruppe von Studenten verschiedenster

Kulturen, von denen sich vorher viele noch nicht gekannt haben, ließ die Zeit in Dresden wie im Flug vergehen. Nach dem Arbeiten an der Universität gab es unterschiedliches Programm, einen Nachmittag gab es eine Stadt-führung, die Abende verbrachten wir mit gemeinsamem Kochen, ausgehen und einem Gala Dinner am Abschluss-abend.

Fazit des LR Forums in Dresden: Ein weiteres Mal habe ich für die Zukunft nicht nur Hilfreiches gelernt, sondern auch viele neue Kontakte zu Studenten und Universitäten in ganz Europa ge-knüpft. Und genau dort liegt die Stärke von ESTIEM:

In einem Netzwerk, das von 4500 Studenten an 65 Technischen Universi-täten in ganz Europa getragen wird.

last Call

regionalkreis Kärnten/osttirolFirmenbesuch bei Philips Austria GmbH in Klagenfurt am Wörthersee am 15.10.2009 um 17.00 UhrThemen: Idea Management und Supply Chain ManagementAnmeldung und nähere Informationen unter [email protected] oder [email protected]

Mit freundlichen GrüßenRupert Hasenöhrl

Documents

WINGbusiness Heft 03 2009