WINGbusiness Heft 03 2015

WINGISSN 0256-7830; 48. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

3/15

Innovation & Stra-tegy @ AVL

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Maker Movement – Neue Chancen für Start-Ups und die Industrie von morgen 6

Energieverfüg-barkeit für Jeder-mann

12

Innovation Strategy

business

Innovations-Kompetenz ist eine

Kendrion-Kompetenz” Kendrion Eibiswald: Spitzentechnik für die Automobilindustrie für die ganze Welt

KUNDENSPEZIFISCHE LÖSUNGEN Kendrion ist ein internationaler, börsennotierter Anbieter von Lösungen, der innovative, qualitativ hochwertige elektromagnetische und mechatro-nische Systeme und Komponenten entwickelt, fertigt und vermarktet. Unsere Kunden verlassen sich auf uns, als einen Entwicklungspartner mit fundiertem technischen Know-kow und eigenen Entwicklungs-, Prüf- und Fertigungskapazitäten. Energieeinsparung, Reduzierung des Spritver-brauchs und der CO2-Emission sowie Fahrkom-fortsteigerung bilden einen Schwerpunkt unserer Nischenprodukt-palette. Am Standort Eibiswald, werden bspw. in Reinräumen Hochdruckventile für Common-Rail-Einspritzsysteme sowie Hydraulikventile für adaptive Fahrwerks-dämpfungen hergestellt.

GLOBAL PLAYER Wir sind, wo unsere Kunden sind. Unsere weltweite Präsenz erstreckt sich von Europa über Nord- & Südamerika bis hin nach Asien in insgesamt 15 Ländern.

WIR BIETEN… Zukunftstätige Beschäftigung in einem Leit-betrieb der ländlichen Region eingebettet in einem global aufgestellten Konzern.

ZAHLEN, FAKTEN, KONTAKT Kendrion (Eibiswald) GmbH Dr. Wilhelm Binder Str. 1 8552 Eibiswald 269 Branche: Automobilzulieferer Mitarbeiter: 130 in Österreich, weltweit 2900

(D, CZ, RO, USA, BR, MX, CN, IN) Tel: +43 3466 42322 0 E-Mail: [email protected] Web: www.kendrion.com

„We magnetise the world“

3WINGbusiness 3/2015

EdItorIAL

Liebe Leserin, lieber Leser,

die Glühbirne, wie rechts oder auf der Titelseite dieses Heftes dargestellt, ist mit ihrem, im wahrsten Sinne des Wortes, warmen Licht zum Sinnbild für Innovation geworden. Sucht man im Internet nach Bildern zu diesem Thema, füllen sich die Bildschirmseiten fast ausschließlich mit Glühbirnen in verschiedenen Darstellungen.Sogar die Urenkel dieser Lampen, die modernen, energieef-fizienten LED-Leuchten sind in Gestalt und Farbspektrum sehr eng der „Großmutter“ nachempfunden. Mit Automo-bilen verglichen, würde das bedeuten, dass heute alle Autos wie Pferdekutschen aussehen und ebenso zu fahren wären – nicht alles was hinkt ist ein Vergleich, auch wenn er für manche Autos zutreffend ist.

Warum also ist die Glühbirne so berühmt? Warum steht sie für Innovation? Vielleicht weil sie einen so großen Nutzen im Vergleich zum Zustand davor gebracht hat. In jedem Fall eignet sie sich auf Grund ihrer Geschichte vortrefflich, über Innovation und Methoden zur Förderung und Verwertung derselben nachzudenken.

Thomas Alva Edison, der in vielen Schulbüchern immer noch als ihr Erfinder genannt wird, war zwar ein sehr erfolg-reicher Erfinder, die erste funktionierende Glühlampe prä-sentierte jedoch James Bowman Lindsay 1835 in Schottland. Das erste Patent wurde Frederick de Moleyns im Jahre 1841 erteilt – 6 Jahre vor Edisons Geburt.Edison war jedenfalls ein sehr methodisch, ja fast industriell vorgehender Erfinder, und vor allem ein genialer Vermarkter von Innovationen – auch jener von anderen.

Über Edison, modernes Innovationsmanagement und die zugehörigen Erfolgsfaktoren und Konzepte haben wir vor ein paar Jahren in unserem „Innovationsmanagement“-Heft berichtet. Die Frage, ob Innovation willentlich herbeigeführt werden kann, ob sie steuerbar ist, oder ob sie gar Teil einer (Unternehmens-)Strategie werden kann, blieb damals offen.

Mit dem aktuellen Heftthema „Innovationsstrategie“ wollen wir diesen Bereich ausleuchten und neben Grundprinzipien auch praxistaugliche Ansätze sowie damit sehr erfolgreiche

Unternehmen vorstellen. Dazu haben wir wieder eine Reihe von Beiträgen für Sie zusammengestellt, die Ihnen das The-ma näherbringen sollen.

Der erste Beitrag unseres Themenschwerpunktes stellt mit dem „Maker Movement“ ein produktionsbasiertes Innova-tionstool vor, welches unter Verwendung von zugänglicher und leistbarer Hochtechnologie jedem die Gelegenheit ge-ben soll, neue Produkte zu entwerfen, zu fertigen und zu vertreiben. Im Anschluss daran haben Sie Gelegenheit, In-novation in der Praxis zu erleben. Dazu stellen drei der er-folgreichsten Unternehmen Österreichs ihre Konzepte, Stra-tegien und Prozesse vor. Den Anfang bildet die Firma Fronius International, gefolgt von den beiden Grazer Unternehmen AVL List und Anton Paar.Danach wechseln wir vom Produkt- zum Geschäftsmodell-fokus und stellen Ihnen Geschäftsmodellinnovationen als strategische Option im Wettbewerb vor. Den Abschluss un-seres Themenschwerpunktes bildet ein Beitrag, der „syste-matisierte Invention“ als zentralen Bestandteil strategischer Inventionsprozesse sieht und am Beispiel der TRIZ Methode illustriert ist.

An dieser Stelle möchte ich mich bei meinen Kollegen Prof. Dipl.-Ing. Dr. Christian Ramsauer und Prof. Dipl.-Ing. Dr. Stefan Vorbach und ihren Teams für die Unterstützung bei der Zusammenstellung dieses Heftes bedanken. Sie vertre-ten auch die Themen Innovation bzw. Strategie thematisch an der TU Graz.

Ich hoffe, dass es uns auch diesmal gelungen ist, interessante Artikel für Sie in diesem Heft zusammenzustellen und ver-bleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen.

Ihr Sieg fried Vössner

Univ.-Prof.

dipl.-Ing. dr.techn.

Siegfried Vössner

Innovation Strategy

Innovations-Kompetenz ist eine

Kendrion-Kompetenz” Kendrion Eibiswald: Spitzentechnik für die Automobilindustrie für die ganze Welt

KUNDENSPEZIFISCHE LÖSUNGEN Kendrion ist ein internationaler, börsennotierter Anbieter von Lösungen, der innovative, qualitativ hochwertige elektromagnetische und mechatro-nische Systeme und Komponenten entwickelt, fertigt und vermarktet. Unsere Kunden verlassen sich auf uns, als einen Entwicklungspartner mit fundiertem technischen Know-kow und eigenen Entwicklungs-, Prüf- und Fertigungskapazitäten. Energieeinsparung, Reduzierung des Spritver-brauchs und der CO2-Emission sowie Fahrkom-fortsteigerung bilden einen Schwerpunkt unserer Nischenprodukt-palette. Am Standort Eibiswald, werden bspw. in Reinräumen Hochdruckventile für Common-Rail-Einspritzsysteme sowie Hydraulikventile für adaptive Fahrwerks-dämpfungen hergestellt.

GLOBAL PLAYER Wir sind, wo unsere Kunden sind. Unsere weltweite Präsenz erstreckt sich von Europa über Nord- & Südamerika bis hin nach Asien in insgesamt 15 Ländern.

WIR BIETEN… Zukunftstätige Beschäftigung in einem Leit-betrieb der ländlichen Region eingebettet in einem global aufgestellten Konzern.

ZAHLEN, FAKTEN, KONTAKT Kendrion (Eibiswald) GmbH Dr. Wilhelm Binder Str. 1 8552 Eibiswald 269 Branche: Automobilzulieferer Mitarbeiter: 130 in Österreich, weltweit 2900

(D, CZ, RO, USA, BR, MX, CN, IN) Tel: +43 3466 42322 0 E-Mail: [email protected] Web: www.kendrion.com

„We magnetise the world“

Bildquelle: fineartpictures

4 WINGbusiness 3/2015

top-thema: Innovation Strategy

Christian Ramsauer, Matthias FriessnigMaker Movement – Neue Chancen für Start-Ups und die Industrie von morgen 6

Klaus Fronius, Thomas BöhmEnergieverfügbarkeit für Jedermann 12Innovationen in der Energieerzeugung, -speicherung und -nutzung

Theodor Sams, Georg ListInnovation & Strategy @ AVL 17

Gerhard Murer, Dominik SantnerInnovation bei Anton Paar 22

Stefan VorbachGeschäftsmodellinnovationen als strategische option im Wettbewerb 25

Michael Alb, Alexander StockerSystematisierte Invention als zentraler Bestandteil strategischer Innovationsprozesse 30technische Konzepte mit trIZ systematisiert erdenken


Inhaltsverzeichnis

EdItorIAL Innovation Strategy 3

CALL For PAPErS themenschwerpunkt „Smart Maintenance“ in WINGbusiness Heft 01/2016 21

LEUtE/KÖPFE Univ-Prof. rudolf Pichler 21

WING-INtErN rechnungsprüferwechsel im WING 24 Ulrich Bauer, Josef W. Wohinz Karl-Heinz rüsberg - Ein Leben für den WING 35

UNINACHrICHtEN Hubert Biedermann techno-Ökonomie dialog 2015 29

Thomas Böhm Grazer SchülerInnen entwickeln „Sparkling Scooter“ an der tU Graz 37

Thomas Böhm Viktor Mayer-Schönberger von der University of oxford als Gastprofessor an der tU Graz 38 Hedwig Höller „Wir arbeiten dann mal in der Garage!“ 39

Thomas Böhm Österreichweit erster Harvard Case Study room für zukunftsweisende Managementausbildung an der tU Graz eröffnet 40

WINGregional Alexander Marchner, Bernd Neuner Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Villach 33. treffen der Wirtschaftsingenieure Kärnten/osttirol 36

WINGnet Helmut Gabriel Schwarze EStIEM Council Meeting Austria 2015 41

Markus Dirschlmayr Jahrgang IWI01 - 2001 bis 2005 41

BUCHrEZENSIoNEN „die Werschöpfungsmaschine“ 34 Andreas Suter, Stefan Vorbach, Doris Weitlaner „das Unterbewusstsein von organisationen 38 Werner Leodolter

IMPrESSUM Impressum 42


toP-tHEMA

Christian ramsauer, Matthias Friessnig

Maker Movement – Neue Chancen für Start-Ups und die Industrie von morgen Die „Maker Movement“ Bewegung basiert auf dem Prinzip, dass jeder Produkte entwerfen, fertigen und vertreiben kann. Durch den erschwinglichen Zugang zu spezieller industrieller High-Tech Fertigungsinfrastruktur ist es heute sogar für Privatpersonen möglich, ihre Produktideen rasch und einfach verwirklichen zu können. Dies war bis vor kurzem nur Unternehmen vorbehalten. Die Produkte werden dabei entweder lokal in sogenannten Makerspaces selbst gefertigt oder durch die Nutzung von dezentralen und weltweit verfügbaren Fertigungskapazitäten unkompliziert über das Internet in Auftrag gegeben. Auch in der Industrie wird der Trend immer wichtiger. Dies zeigt u.a. das Beispiel der BMW Group, welche gemeinsam mit der TU München vor kurzem den sogenannten UnternehmerTUM Makerspace eröffnet hat.

1. Einleitung

Im Jahr 2016 wird an der TU Graz mit dem Bau eines Makerspaces ähnlich dem UnternehmerTUM begonnen. Durch die Neueröffnung des Maker-spaces am Institut für Industriebe-triebslehre und Innovationsforschung (IBL) wird der erste Inkubator für Hard-ware Start-Ups in Österreich entstehen. Durch die Zusammenarbeit mit dem bestehenden Businessinkubator werden ganz neue Möglichkeiten für etablierte Großunternehmen, KMUs, Jungunter-nehmerInnen als auch Privatpersonen geschaffen. Eine aktive Community aus Studierenden, ForschernInnen, FirmenvertreternInnen und Privatper-sonen ermöglicht einzigartigen Wis-senstransfer für Kreativität und um Produktdesgins schneller zu verbessern sowie den Entwicklungsprozess effizi-enter zu gestalten.

2. Was versteht man unter „Maker Movement“?

Der Begriff Maker Movement umfasst eine Vielzahl an unterschiedlichen Be-reichen, vom traditionellen Handwerk bis zur High-Tech Elektronik. Nach ANDERSON sind drei Merkmale be-sonders kennzeichnend für die Maker-Bewegung:1

1. Menschen, die mithilfe digitaler Desktop-Werkzeuge neue Produkte entwerfen und Prototypen herstellen2. Eine kulturelle Norm, nach der Ent-würfe in Online-Communities mitei-nander geteilt werden und an denen ge-meinsam gearbeitet wird3. Die Verwendung einheitlicher Datei-standards für Entwürfe

1 vgl. Anderson, C., (2012), Makers: Das Internet der Dinge

Die wesentliche Differenzierung zum etablierten Markt liegt dabei da-rin, dass in der Maker Movement die Beteiligten den Evolutionsschritt vom Konsumenten zum innovativen Un-ternehmer gehen. Ihre Motivation ist dabei aber nicht primär das Gewinn-streben. Vielmehr geht es um den Spaß an der Entwicklung, die Nutzung des Produktes für eigene Zwecke - und den Stolz auf das fertige Werk.

3. Wer ist ein Maker?

Der Begriff Maker hat sich für Einzel-personen oder Gruppen, die Objekte als Teil einer Do–It–Yourself (DIY) Kul-tur erzeugen, geprägt. DOUGHERTY, Gründer des für die Maker-Gesellschaft wichtigen Magazins „Make“, erklärt, dass in jedem Einzelnen von uns ein Maker steckt und somit jeder ein Un-ternehmer werden kann. HATCH be-

Foto: TU Graz/IBL


toP-tHEMA

schrieb im Jahre 2013 neun Grundele-mente eines Makers:2

Make: � Das Gestalten und Fertigen hat eine grundlegende Bedeutung für die Menschen. Share: � Das Erschaffene und was man über die Vorgehensweise weiß soll mit Anderen geteilt werden.Give: � Es gibt kaum etwas, das einem mehr Genugtuung bringt und selbst-loser ist, als das Verschenken von einem selbsterschaffenen Objekt.Learn: � Das Machen muss gelernt werden. Der Lernprozess wird nie enden und bildet die Grundlage für das Teilen.Tool Up: � Es ist wichtig, für eigene Projekte die richtigen Werkzeuge zur Hand zu habenPlay: � Man soll spielerisch an den Prozess des Erschaffens herantreten.Participate: � Man soll an Veranstal-tungen innerhalb des Netzwerkes der Maker Movement teilnehmen.Support: � Diese Bewegung benötigt Unterstützung auf vielen verschie-denen Ebenen und soll zu einer bes-seren Zukunft beitragen.Change: � Man soll offen gegenüber Veränderungen sein, die während eines Schaffungsprozesses entste-hen.

Die Maker Movement basiert, wie schon in der Einleitung erläutert, auf dem Entwerfen und Bauen von Pro-dukten. Beflügelt ist diese Bewegung derzeit vor allem durch die Einführung von neuen (Fertigungs-)Technologien, wie dem 3D-Druck oder auch von vielen günstigen Open-Hardware-Pro-dukten, welche die Verwendung der Designs Anderer erlauben und so den Entwicklungsprozess beeinflussen.3

Maker schaffen es mit vergleichswei-se geringen Investitionsvolumina na-hezu serienreife Produktinnovationen hervorzubringen. Diese können im Rahmen einer engen Kooperation mit den Urhebern über deren technische Möglichkeiten hinaus von anderen Ma-kern weiterentwickelt und im Idealfall für alle Parteien gewinnbringend auf den Markt gebracht werden.

2 vgl. Hatch, M., (2013), The Maker Movement Manifesto3 vgl. Dougherty, D., (2013), The Maker Mindset

Nach HAGEL (siehe Abb. 1) können Ma-ker in drei Stufen eingeteilt werden:4

1. Die Entwicklungsstufe „Zero to ma-ker“ benötigt zwei wichtige Hilfsmit-tel. Erstens, das Wissen, wie man etwas herstellt und entwirft und zweitens, den Zugang und die nötige Kenntnis über den Umgang mit speziellen Ferti-gungsanlagen.2. Die zweite Stufe „Maker to maker“ besteht aus dem Teilen von Wissen und der Zusammenarbeit zwischen den Makern. Hierbei gewinnt das Netz-werk der Maker an großer Bedeutung. Der gegenseitige Austausch ist ein fun-damentaler Bestandteil der Maker Mo-vement. Wobei das Internet eine große Hilfe darstellt, da sich die Gemein-schaften dadurch einfach verbinden lassen und die Interessen geteilt werden können. 3. Die dritte Stufe „Maker to market“ beinhaltet Erfindungen und Innovati-onen, die durch die Fertigung in einem sogenannten Makerspace entstehen und das Potential haben als Produkt für die breite Masse angeboten werden zu können. In dieser Stufe beginnen die Maker ihre Erfindungen zu ver-markten. Das heißt, der Maker wird mit der Geschäftswelt verbunden.

4 vgl. Hagel, J. (2014), A Movement in the Making5 Hagel, J. (2014), A Movement in the Making

4. Einfluss der Maker Movement auf die produzierende Industrie

Die steigende Bedeutung dieser Bewe-gung kann beispielsweise anhand der Entwicklung der Maker Faires in den USA und Europa demonstriert werden. Maker Faires sind Messen, bei denen die Teilnehmer Erfindungen und neu entwickelte Produkte präsentieren. Diese Messen finden bereits weltweit in regelmäßigen Abständen statt und dienen unter anderem zum Austausch innerhalb der Maker-Gesellschaft. Weltweit besuchten 2006 noch 22.000 Menschen die Maker Faires, 2014 wa-ren es bereits 760.000 Besucher.6

Die wirtschaftliche Bedeutung der Maker Movement lässt sich beispiels-weise anhand des Start-Ups Pebble zeigen, welches Mithilfe einer Crowd-Funding Kampagne 10 Millionen Dol-lar einsammeln konnte und von Stu-dierenden aus ihrem Wohnheim heraus gestartet wurde. Auch die Softwarefir-ma Autodesk sieht in den Makern ein großes Potential und passte ihre profes-sionelle und kostenintensive Software speziell für diese Bewegung an, so dass diese kostenfrei zur Verfügung gestellt werden können.7

Die Firma Makerbot, welche heute Marktführer für kos teng ün st ige 3D-Drucker ist, hat ihren Ursprung auch in der Maker Movement. Die Firma wurde 2009 in einem Hacker-space in Brooklyn, New York City geründet, wo die ersten Prototypen wie auch Serien-produkte gefertigt wurden. Im Jahr 2013 wurde die er-folgreiche Firma von Gründer Bre Pettis um über 400 Millionen Dollar verkauft.8

Manche Unter-nehmen bauen Ihr

6 vgl. Maker Faire, http://makerfaire.com, Zugriffsdatum: 01.08.20157 vgl. Hagel, J. (2014), A Movement in the Making8 vgl. Süddeutsche Zeitung (2013),

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Maker5


toP-tHEMA

Geschäftsmodell direkt auf die Kreati-vität von Nutzer bzw. Maker auf und übertragen Produktentwicklung und Produktmanagement an diese. Beim Unternehmen Quirky zum Beispiel, welches u.a. ein Partner von General Electrics ist, kann man eigene Ideen auf deren Internetplattform hochla-den. Diese Ideen werden dann von der Gemeinschaft online bewertet und kommentiert.9

Basierend darauf wird einmal wö-chentlich entschieden ob eine Idee in die Realität umgesetzt wird. Danach wird ein Prototyp gebaut. In jedem Schritt der Wertschöpfungskette kann die Gemeinschaft mithilfe von Tätig-keiten und Kommentaren mitwirken, z.B. bei der Auswahl der Farbe oder dem Design bestimmter Produkteigen-schaften. Jede Person, die in den ein-zelnen Wertschöpfungsschritten einen Beitrag leistet, verdient bei Quirky so-genannte Influences. Diese Influences können, nachdem das entwickelte Produkt am Markt verkauft wird, für einen entsprechenden Geldbetrag ein-getauscht werden.10 Ganz ähnlich funk-tioniert das Geschäftsmodell des Unter-nehmens Threadless aus Chicago, das T-Shirts verkauft. Jede Woche bewer-ten 250.000 Nutzer die neuen Designs und machen Verbesserungsvorschläge zu den Entwürfen anderer.11

9 Hagel, J. (2014), A Movement in the Making10 vgl. Quirky : http://www.quirky.com, Zugriffsdatum: 15.07.201511 vgl. Piller, F.; Ramsauer, C. (2014)

Große und etablierte Unternehmen wie zum Beispiel die Ford Motor Com-pany setzten verstärkt auf diesen neuen Trend. So gründete Ford im Jahr 2012 in Zusammenarbeit mit der Firma TechShop einen Makerspace in Detro-it. Zu diesem Makerspace bekamen die Mitarbeiter von Ford eine drei-mona-tige kostenlose Mitgliedschaft.12 Ford setzt große Hoffnungen drauf, dass die-ser Makerspace ein Katalysator für die wirtschaftliche Erholung und für Start-Ups in Detroit ist. Bill Coughlin, CEO von Ford veröffentlichte, dass bereits im ersten Jahr nach der Eröffnung des Makerspaces die pa-tentfähigen Ideen, welche durch seine Mitarbeiter im Unternehmen einge-bracht wurden um 50 % (!) gestiegen sind. Nach dem ersten Jahr haben cir-ca 2000 Mitarbeiter eine Mitgliedschaft erhalten.13

Diese Beispiele zeigen eindrucksvoll, wie eta-blierte Unternehmen vom enormen Kreativpoten-zial der Maker Movement profitieren können. Für Unternehmen ist eine intensive Beschäftigung mit diesem Thema in jedem Fall eine wichtige Zu-

Die Maker Economy – Neue Chancen für Business Innovation12 vgl. Wired: http:// www.wired.com, Zugriffsdatum: 03.07.201513 vgl. Ford News: http://www.at.ford.com, Zugriffsdatum: 03.07.2015

kunftsinvestition. Denn die gegenwär-tige technische Entwicklung macht es möglich, dass sich die Qualität, der für Privatanwender zugänglichen Produk-tionstechnologie, in naher Zukunft stark steigern wird. Damit können in-novative Nutzer neue Ideen in vielen Fällen direkt zur Marktreife treiben und verkaufen.

5. Produktionsinfrastruktur für die Maker Movement – Makerspace, Hackerspace und FabLab

Makerspaces, Hackerspaces und FabLabs haben sich jeweils unabhän-gig voneinander entwickelt. Jedoch sind sie sich in Struktur und in der Art und Weise der Nutzung sehr ähnlich. Alle drei können als ein physischer Ort definiert werden, an dem deren Mit-glieder gemeinschaftlichen Zugriff auf Werkzeuge und Maschinen haben, um physische Güter herzustellen.Makerspaces sind Einrichtungen,

ausgestattet mit digitalen Fertigungs-maschinen wie 3D-Drucker, Lasercut-ter, Vinylcutter, CNC-Fräsmaschine und geeigneter CAD-Software, die man gegen Gebühr nutzen kann.14 Das treibende Prinzip von Makerspaces ist, dass Nutzer lieber in der Gemeinschaft Werkzeuge, Kompetenzen und Ideen teilen, als alleine zuhause in ihren Ga-ragen zu arbeiten.15 Mark Hatch grün-

dete 2006 im Silicon Valley den ersten kommerziellen Makerspace namens TechShop. Unter dieser Marke werden derzeit in der USA zehn wirtschaftlich erfolgreiche Werkstatten mit eine Grö-ße von mehr als 1500m2 betrieben.16

14 vgl. Schön S. (2014), S.415 vgl. Roush, W. (2009)16 vgl. Techshop Locations, http://www.techshop.ws, Zugriffsdatum: 01.08.2015

Abbildung 2: Die Maker Economy nimmt Fahrt auf9

Abbildung 3: TechShop Arlington, Virginia (USA), Quelle TU Graz/IBL


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Der Begriff Makerspace dient oft als Überbegriff für physische Einrich-tungen wie FabLabs, Hackerspaces oder TechShops.

Hackerspaces sind Orte an denen sich Menschen treffen, um zusammen an Projekten zu arbeiten und voneinander zu lernen. Hackerspaces konzentrie-ren sich weitgehend auf elektronische Komponenten und das Programmieren dieser. Der Ursprung dieser Bewegung liegt in den 1990ern im Chaos Compu-ter Club in Berlin. Dieser Club grün-dete das C-base, ein Ort an dem sich Gleichgesinnte treffen und vor allem an Projekten im Bereich von Computer Software und Hardware arbeiteten.17 Ein weiteres Beispiel ist der homebrew Computer Club. Dieser Club bestand aus einer Gruppe von Tüftlern, die sich im Zeitraum zwischen 1975 bis 1986 trafen und aus Projekten erfolgreiche Unternehmen gründeten, wie etwa Apple.18

FabLabs sind High-Tech Werkstätten für die Produktion, in welchen ein re-ger Austausch von Know-how stattfin-det. Das Wort FabLab steht dabei als Abkürzung für Fabrication Laboratory. Personen wird es ermöglicht industriel-le Produktionsverfahren kennen zu ler-nen und – zunächst unter erläuternder Anleitung und im Anschluss daran selbstständig – zu nutzen. Zusätzlich finden in den meisten FabLabs Work-shops und Seminare statt. FabLabs sind damit Orte der Bildung und Wis-sensvermittlung.19 Das erste FabLab wurde 2002 von Neil Gershenfield am Center for Bits and Atoms (CBA) des Massachusetts Institute of Technology (MIT) gegründet. Er ist heute der Mo-tor der weltweiten Bewegung.20

Weltweit existieren derzeit mehr als 550 FabLabs und die Anzahl wächst stetig. Alle FabLabs haben einen ähnlichen Standard und erfüllen die offizielle FabCharter, welche vier Hauptkrite-

17 vgl. Hackerspace, https://wiki.hacker-spaces.org, Zugriffsdatum: 01.08.201518 vgl. Van Holm, E.J., (2013), What are Maerspaces, Hackerspaces and FabL-abs?19 vgl. Fastermann P., (2014), 3D-Dru-cken, Technik im Fokus20 vgl. Gershenfield N., (2005), FAB – The coming Revolution on your desk-top- form personal computers to perso-nal fabrication

rien für das Betreiben eines FabLab beschreibt:21

Ein FabLab sollte öffentlich zugäng- �lich und kostenlos seinFabLabs verpflichten sich zur Ein- �haltung der FabCharterIm FabLab steht eine definierte �Standard-Maschinenausstattung zur VerfügungNutzer eines FabLabs unterstützen �einander gegenseitig und beteiligen sich an Aktivitäten des internationa-len Netzwerks

Das Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung (IBL) an der Technischen Universität Graz errichtete im Jahr 2014 das erste FabLab an einer österreichischen Universität mit dem vorrangigen Ziel, allen Studierenden eine Plattform zu bieten, wo sie ihre eigenen Produktideen verwirklichen können.

6. Makerspaces und Universitäten

Weltweit existieren viele Makerspaces, die in naher Verbindung zu Bildungs-einrichtungen stehen, und deren Leistungsangebot weit größer ist als nur das zur Verfügung stellen von Fer-tigungsinfrastruktur.Ein aktuelles Beispiel gibt es an der Technischen Universität München (TUM), die am Campus mit Unter-stützung von BMW einen Makerspace integriert hat. Die Universität eröffnete im Mai 2015 das Entrepreneurship-Zen-trum UnternehmerTUM. Die Gesamt-fläche des Entrepreneurship-Zentrums beträgt 6100m2, in welchem ein 1500m2 großer Makerspace integriert ist.22 Das UnternehmerTUM übernimmt Bil-dungsaufgaben der TU München und bietet Mitgliedschaften so wie spezielle Projekte für Studierende, Unterneh-mensgründer und Unternehmen an.23

Die Arizona State University (ASU) in USA betreibt ein ähnliches Konzept. Die ASU eröffnete gemeinsam mit der Firma TechShop im Jahr 2013 einen Makerspace auf dem Campusgelände. Die Universität besitzt ähnlich zur TU

21 vgl. FabFoundation, http://www.fab-labinternational.org und https://www.fablabs.io, Zugriffsdatum: 01.08.201522 vgl. UnternehmerTUM News, htt-ps://www.tum.de, Zugriffsdatum: 01.08.201523 vgl. UnternehmerTUM, https://www.unternehmertum.de/

München auch ein Innovationszen-trum, das sogenannte ASU Chandler Innovation Center. Der große Unter-schied zu den meisten anderen Ma-kerspaces, die in der USA an einer Universität angesiedelt sind, ist der öf-fentliche Zugang. Personen, die nicht in den Universitätsalltag eingebunden sind, können auch eine Mitgliedschaft erwerben und dadurch einen Zugang erhalten, wobei ASU-Studierende eine stark reduzierte Mitgliedschaftsbeitrag zahlen müssen.24

Damit vergleichbar ist auch das Yale Center of Engineering Innovation and Design (CEID) in den USA, welches im August 2012 auf dem Campus der Yale University eröffnet wurde. Es bietet eine Fläche von rund 850m2 zur Fertigung von neuen Produktideen der Studenten. Ein Ziel von CEID ist die Förderung von gegenseitigem Lernen und die Ent-wicklung einer Unternehmerkultur am Campus der Yale University.25 Folgende vier Faktoren waren für die Gründung von CEID entscheidend:26

1. Steigende Wichtigkeit von Produkt-design für Ingenieure: Studierende müssen heutzutage nicht nur die tech-nischen Grundlagen beherrschen, son-dern auch über Design- und Problem-lösungskompetenz verfügen.2. Durch die steigende Anzahl an For-schern ist man auf der Suche nach Studierenden, die Geräte für deren Experimente entwerfen und herstellen können.3. Schaffung einer räumlichen Einrich-tung, in der Studierende an ihren eige-nen Ideen arbeiten können.4. Vermittlung von modernen digitalen Fertigungsverfahren wie z.B. 3D-Druck Technologien

7. Entwicklungen an der TU Graz im Bereich Maker Movement

Im Rahmen der Teilnahme des Insti-tutes für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung an der interna-tionalen FabLab-Konferenz am MIT, (Fab11) im August 2015, wurden diverse Möglichkeiten zur Weiterentwicklung

24 vgl. ASU News, https://asunews.asu.edu, Zugriffsdatum: 01.08.201525 vgl. Wilczynski, V., (2011), Designing the Yale Center for Engineering Inno-vation and Design26 vgl. Wilczynski, V., (2011), Desi-gning the Yale Center for Engineering Innovation and Design


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des derzeitigen FabLab Graz diskutiert. Folgendes neue Konzept für die TU Graz ist dort erläutert worden um Un-ternehmen, Start-Ups und Studierende bei der Verwirklichung von Produktin-novationen zu unterstützen.

Das FabLab Graz soll zu einem Maker-space umgebaut werden, welcher High-Tech Produktionsinfrastruktur für etablierte Unternehmen wie auch für Jungunternehmen bereitstellt, um aus Ideen ausgereifte Produkte zu generie-ren. Vergleichbar mit den oben genann-ten Konzepten. Das neue FabLab Graz wird in dessen Räumlichkeiten Ferti-gungsmaschinen zur Verfügung stel-len, deren Einsatz bis vor kurzem nur kapitalintensiven Industrieunterneh-men vorbehalten war. Es soll sich dabei um Anlagen handeln, die sich durch besonders einfache und nutzerfreund-liche Bedienbarkeit auszeichnen.Die Kernaktivitäten des neuen FabLab Graz sind nicht nur das zur Verfügung stellen und das Betreuen dieser mo-dernen Infrastruktur sondern auch die Anleitung zur Entwicklung von Produktinnovationen oder das Fer-tigen einzelner Produkte in kleinen Losgrößen. Daraus lässt sich vor allem für Start-Ups und KMUs ein Wettbe-werbsvorteil ableiten, da diese Unter-nehmungen keine Investitionskosten in neue Produktionsinfrastruktur ste-cken müssen. Natürlich bietet diese In-frastruktur auch Vorteile für etablierte Großunternehmen, die ihre Mitarbei-terInnen an neue Technologien heran-führen können.

Das FabLab Graz kann darüber hi-naus auf die Wissensbasis der TU Graz in der Produktentwicklung und Ferti-gung zugreifen. Dieses Wissen wird im Rahmen von Workshops zu diversen Themenbereichen an Studierende,

Mitarbeiter von Unterneh-men und Privatpersonen weitergegeben. Ein weiteres Ziel ist die Schaffung einer Kommunikationsplattform, wo sich Experten unter-schiedlicher Fachrichtung in Rahmen von Stamm-tischen oder anderen Ver-anstaltungen vernetzten und austauschen können. Dadurch erhalten alle Mit-glieder sofort Feedback auf ihre Entwicklungen und können gemeinsam neue Ideen kreieren und/ oder an

spezifischen Lösungen arbeiten.

Vorrangig soll das neue FabLab Graz unterschiedlichen Firmen und Ange-hörigen der TU Graz zur Verfügung stehen. Darüber hinaus besteht für Pri-vatpersonen die Möglichkeit unter zeit-lichen Einschränkungen die Einrich-tung kostenlos zu nutzen. Wichtig ist jedoch, dass der Fokus der Einrichtung nicht auf der Fertigung von beliebigen Ersatzteilen sondern auf der Generie-rung von Innovationen liegt.

8. Zusammenfassung

Kreativität und Innovation passiert heute mehr und mehr durch physische und virtuelle Vernetzung in bestehen-den und leicht zugänglichen Einrich-tungen, den sogenannten Makerspaces. Dort trifft man nicht nur auf Gleich-gesinnte, sondern tauscht sich auch virtuell über Videowalls und anderen modernen Vernetzungsmöglichkeiten international aus. Die Bewegung ist nicht mehr aufzuhalten und mittler-weile nicht mehr zu übersehen. Nach der Welle des Öffnens von F&E Ab-teilungen in Unternehmen durch die „Open Innovation“ Bewegung in den 2000er Jahren ist die Maker Movement eine neue und aufgrund der heutigen Digitalisierungswelle eine zeitgemäße Erweiterung von „Industrie 4.0“ und „Open Innovation“.

Die Bedeutung der Produktion für Innovation und demnach Entrepre-neurship wird dabei unterstrichen. Es ist anzunehmen, dass in absehbarer Zukunft die österreichische Indus-trie, sowohl etablierte Unternehmen, KMU’s aber auch Start-Ups, Maker-spaces verstärkt als Quelle für Innova-

tionen entdecken werden. Das Institut für Industriebetriebslehre und Innova-tionsforschung der TU Graz wird im Herbst 2016 einen neuen Makerspace auf 600m2 für Unternehmen und Stu-dierende eröffnen und einen Beitrag zur Steigerung der Innovationskraft in Österreich leisten.

Glossar

Maker Movement: � Maker Move-ment ist die Bezeichnung eines Trends, bei dem einzelne Personen oder Gruppen mit dem Einsatz von aktueller Fertigungstechnik selbst Produkte entwickeln und fertigen. Ziel vieler Anhänger ist es, mit eige-nen Mitteln ein technisches Problem zu lösen, ohne den Einsatz kostspie-liger Speziallösungen.Maker Economy: � Synonym verwen-det für Maker Movement mit einem verstärkten Fokus auf die wirtschaft-lichen Auswirkungen dieser Bewe-gung.Makerspace: � Ein Makerspace ist eine offene High-Tech-Werkstatt mit dem Ziel, industrielle Produktions-verfahren für die Fertigung von Ein-zelstücken zur Verfügung zu stellen. Typische Geräte sind 3D-Drucker, Laser-Cutter und CNC-Maschinen, um eine große Anzahl an diverse Materialien bearbeiten und unter-schiedlichste Produkte fertigen zu können. Der Begriff Makerspace dient oft als Überbegriff für phy-sische Einrichtungen wie FabLabs, Hackerspaces oder TechShops.

Abbildung 4: CEID Yale University (USA)Quelle: TU Graz/IBL

Abbildung 5: Matthias Friessnig (TU Graz), FabLab Gründer Neil Gershenfield (MIT) und Thomas Böhm (TU Graz) bei der FAB11 Konferenz am MIT, Cambridge im August 2015 Quelle: TU Graz/IBL


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FabLab: � Das Wort FabLab steht für Fabrication Laboratory. Personen wird es ermöglicht industrielle Pro-duktionsverfahren kennen zu lernen und – zunächst unter erläuternder Anleitung und im Anschluss daran selbstständig – zu nutzen. Das erste FabLab wurde 2002 von Neil Gers-henfield am Massachusetts Institute of Technology (MIT) eröffnet, wo auch ein Regelwerk für alle anderen FabLabs weltweit festgelegt wurde.Maker: � Personen die im Umfeld des Trends Maker Movement tätig sind.

9. Literatur

• ANDERSON, C., 2012: Makers: Das Internet der Dinge: die nächste in-dustrielle Revolution, Carl Hansen, München.• DOUGHERTY, D., 2013, The Maker Mindset.• FASTERMANN P., 2014, 3D-Dru-cken: Wie die generative Fertigungs-technik funktioniert (Technik im Fo-kus), Springer Vieweg, Stuttgart.• GERSHENFELD, N., 2005, Fab. The Coming Revolution on Your Desktop. From Personal Computers to Personal Fabrication, Cambridge: Basic Books.• HAGEL, J., BROWN, J.S., KULASO-ORIY, D., 2014, A Movement in the Making, Deloitte University Press.

• HATCH, M., 2013, The Maker Mo-vement Manifesto, McGraw-Hill, New York.• PILLER, F.; RAMSAUER, C., 2014 Die Maker Economy – Neue Chancen für Business, WINGbusiness 3/2014.• ROUSH W., 2009, People doing Strange Things with soldering Irons: A Visit, http://www.xconomy.com/national/2009/05/22/people-doing-strange-things-with-soldering-irons-a-visit-to-hackerspace/.• SCHÖN, S., EBNER, M., KUMAR, S., 2014, In-depth-The Maker Movement. Implications of new digital gadgets, fa-brication tools and spaces for creative learning and teaching.• VAN HOLM, E.J., 2013, What are Makerspaces, Hackerspaces, and Fab Labs?, Georgia State University and Ge-orgia Institute of Technology.• WILCZYNSKI, V., 2011, Designing the Yale Center for Engineering Inno-vation and Design, Yale University.

Autoren:

Prof. Dr. Christian Ramsauer1987-1993 Studium Wirtschaftsingeni-eurwesen/Maschinenbau an der TU Graz;1993-1997 Universitätsassistent am In-stitut für Wirtschafts und Betriebswis-senschaften der TU Graz, Abteilung

Univ.-Prof. dr.

Christian ramsauer

IBL, tU Graz

dipl.-Ing.

Matthias Friessnig

Universitätsassistent IBL, tU Graz

Industriebetriebslehre und Innovati-onsforschung;1997-1999 Visiting Scholar an der Har-vard Business School in Boston, USA;1999-2004 Management Consultant bei McKinsey&Company in Wien;2005-2008 Geschäftsführender Gesell-schafter der “UNTHA shredding tech-nology”;2010 Habilitation (Privatdozent) zum Thema “Produktionsstrategie”;2010-2011 Geschäftsführer der Active Equity GmbH in München;Seit 2011 ist er Universitätsprofessor und Vorstand des Instituts für Industriebe-triebslehre und Innovationsforschung (IBL) und Kurator des Institute of Production Science and Management (PSM) am FSI der TU Graz.

Matthias Friessnig2007-2011 Bachelorstudium Wirt-schaftsingenieurwesen/Maschinenbau an der TU Graz;2011-2013 Werksstudent bei Siemens AG in Graz2011-2013 Masterstudium Production Science and Management an der TU Graz;Seit 2013 ist er Universitätsassistent am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung der TU Graz;Seit 2014 ist er Projektmanager des FabLab Graz;Bildquellen: TU Graz/IBL


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Klaus Fronius, thomas Böhm

Energieverfügbarkeit für Jedermann

Innovationen in der Energieerzeugung, -speicherung und -nutzung Der Bereich der Energiegewinnung, -speicherung und -distribution erlebt aktuell eine rasante Entwicklung. Am Weg Richtung dritter industrieller Revolution hat sich im Auftrag der Fa. Fronius ein Projektteam am Institut für Indus-triebetriebslehre und Innovationsforschung mit den Möglichkeiten dezentraler Energiespeicherung und -nutzung be-schäftigt und dabei einen Prototypen für ein innovatives Produkt entwickelt. Dieser Artikel beschreibt das Projekt „Sanfte Energiewende“ und gibt einen Einblick in den visionären Weg der Fa. Fronius bei der Entwicklung von neuen Innovationsstrategien und wie es möglich ist ganze Industriezweige zu disruptieren.

Einleitung

Energieversorger klagen über zu ge-ringe Erlöse, zu viel Regulierung, zu strikte Umweltauflagen, zu starke poli-tische Einschränkungen und zu wenig Geld für die Modernisierung ihrer ver-alteten Anlagen. Parallel dazu jammern Industrie und Verbraucher über zu hohe Preise, potentielle Versorgungs-engpässe und beklagen die Umwelt-verschmutzung und den Klimawandel. Eines steht jedoch fest: eine nachhal-tige und zuverlässige Energieversor-gung zu dauerhaft leistbaren Preisen wird nur dann möglich sein, wenn alle Energieversorger, von der Wasserkraft in Österreich bis zu den Betreiber von Photovoltaik- oder Windkraftanlagen, sich dazu entscheiden, gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Die relevanten Stellhebel liegen in der Diversifizierung und Akzeptanz der verschiedenen En-ergieversorgungsquellen.

Idee

Mit diesem Wissen hat Klaus Fronius eine Idee geboren, demnach Energie-erzeugung, -speicherung und -nutzung für Jedermann auf dieser Welt möglich ist. Etwa auch für Menschen, die im städtischen Bereich leben, in Appar-tements oder Etagenwohnungen, und keine Möglichkeit besitzen am eigenen Dach eine PV-Anlage zu installieren. Diese Möglichkeit der Energieerzeu-gung, -speicherung und -nutzung un-abhängig von allen Energielieferanten zu erhalten, ist der erste Schritt in Rich-tung dritter industrieller Revolution.

Umsetzung

Angedacht dabei ist die Verwendung der innovativen Grätzel-Zellen-Techno-logie, die in der Lage ist als sogenann-tes „Energieglas“ Gleichspannung zu erzeugen. Die Elemente können am

Balkon, am Fensterflügel, im Wohn-bereich oder wo auch immer ange-bracht werden. Die erzeugte Energie wird einem „Energiemöbel“ zugeführt. Dieses Gerät ist mit Akkumulatoren, Laderegler, Wechselrichter und einer Steuerung ausgestattet, welche es er-laubt die erzeugte Wechselspannung einer nahegelegenen Steckdose zuzu-führen. Die eingebaute Steuerung er-kennt, ob im definierten Stromkreis ein Verbraucher angeschlossen ist und versorgt diesen online mit Strom. Dies geschieht solange genügend Energie vom Akkumulator geliefert wird. Bei Erreichen der niedrigen Energiespan-nung, schaltet das Gerät ab. Um das zu verhindern, puffert das Energieglas per-manent Ladestrom zu, um die Kapazi-tät des Akkumulators möglichst lange auf hohem Niveau zu halten. Sollte z.B. ein Netzausfall eintreten, fungiert dieses System als Notstromversorgung nach demselben Prinzip.

Foto: Fotolia


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Wie alles begann

Anlässlich eines persönlichen Zusam-mentreffens von Klaus Fronius und TU Graz Rektor Harald Kainz, kam es zur Erwähnung dieser Idee. Rektor Kainz meinte gleich, das passt perfekt für das „Product Innovation Project“. In Abstimmung mit Prof. Christian Ramsauer vom Institut für Industriebe-triebslehre und Innovationsforschung wurden die Rahmenbedingungen ab-gestimmt und der Umfang der Arbeiten samt Zielerreichung definiert. Im Rah-men dieses Projekts arbeiteten die in-volvierten Studenten (Projektmanager Paul Schiffbänker) intensiv mit Mitar-beitern der TU Graz und Klaus Fronius als Auftraggeber über die Dauer von 9 Monaten zusammen. Das Endergeb-nis wurde sehr erfolgreich bei der „Fi-nal Gala“ in der Aula der TU Graz vor hochrangigem Publikum präsentiert. Des weiteren wurde das Projekt bei der Fa. Fronius in Anwesenheit der gesam-ten Geschäftsleitung und der Sparten-leitung Solar-Energie vorgestellt.

Energieproduktion in der EU

Die Richtlinie der Europäischen Union verlangt, dass bis zum Jahr 2020, 20 % der verbrauchten Energie aus erneuer-baren Energiequellen stammt. Bereits seit einigen Jahren spielen erneuerbare Energiequellen eine wesentliche Rolle (22,3 %) in der Energieproduktion (si-ehe Abbildung 1). Dennoch sind vor allem die Kernenergie (28,7 %) und die aus fossilen Brennstoffen erzeugte Energie die Basislieferanten. Die drei Hauptenergieverbraucher sind nahezu gleichverteilt Industrie (35 %), Verkehr

(35 %) und der private Bereich (30 %). Dies zeigt, dass die Bereitstellung von alternativen Energiequellen in einer der drei Hauptfaktoren die Energiepro-duktion wesentlich beeinflussen kann. Für das angesprochene Projekt war es erforderlich, neue Energiequellen vor allem für den Hausgebrauch zu finden. Aufbauend auf dieser Erkenntnis wur-de schnell klar, dass die Nutzung of-fensichtlicher Quellen wie Windkraft und Photovoltaik einen guten Anfang für die Untersuchungen darstellt, aber es mehre Alternativen gibt, welche sehr vielsprechende Möglichkeiten bieten.

Grätzel-Zelle

Eine Entwicklung, die seit kurzem auf den Markt drängt ist die Grätzel-Zel-le. Mit Hilfe dieser Vorrichtung wird Lichtenergie in elektrische Energie umgewandelt. Die Reaktion basiert auf organischen Farbstoffen und kann mit dem Prozess der Photosynthese verg-lichen werden. Die Zellen sind halb-transparent und absorbieren nur die Wellenlänge des flüssigen Farbstoffs. Die Zellen haben zwar einen gerin-geren Wirkungsgrad als herkömmliche Solarzellen, funktionieren aber auch unter schlechten Lichtverhältnissen, wie beispielsweise in den Innenbe-reichen von Häusern. Die elektrischen Eigenschaften sind sehr ähnlich den Solar- und Halbleiterzellen, was es sehr einfach macht auf diese Zukunftstech-nologie zu wechseln. Dem Projektteam wurden zwei Grätzel-Zellen von der FIBAG zur Verfügung gestellt.

1 http://ec.europa.eu/, Zugriffsdatum: 10.06.2015

Auch wenn aktuell die produzierte Energiemenge nicht ganz den gege-benen Anforderungen entspricht wur-den sehr viele Ideen zur Nutzung dieser Technologie im Innenbereich gene-riert. Durch die Transparenz der Gläser öffnen sich ganz neue Design-Möglich-keiten in der Implementierung. Bei-spielsweise könnte das Energieglas in einem Arbeitstisch integriert werden (siehe Abbildung 2).

Dies bietet den Vorteil des sehr kurzen Abstandes zwischen Energie-produktion (Energieglas) und Energie-verbrauch (Laptop). Ein großer Nach-teil dieses Konzepts ist jedoch, dass Arbeitsutensilien auf dem Tisch das Licht blockieren und somit die Ener-gieproduktion verringern.

„Energie-Tür“

Auf der Suche nach Installationsmög-lichkeiten der Energiegläser in Wohn- und Arbeitsbereichen bieten Innen-türen ausgezeichnete Möglichkeiten. Der Tausch einer Innentür ist eine ein-

Abbildung 1: Primärenergieproduktion, EU-28, 2012 (in % vom Gesamten, in Tonnen Rohöläquivalent)1

Abbildung 2: Konzept eines Energie-Tisches mit eingebauter Grätzel-Zelle

Abbildung 3: “Energie-Tür” entwi-ckelt vom Projektteam Foto: Lunghammer, TU Graz


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fache Aufgabe, die jeder erfüllen kann. Um das Potenzial einer möglichen Ap-plikation des Energieglasses zu zeigen fertigte das Projektteam einen Proto-typ für eine „Energie-Tür“. Dabei wur-de auf eine Standardtür mit dazuge-hörigem Türrahmen zurückgegriffen und im Türblatt eine Grätzel-Zelle mit den Abmessungen 600x1000mm imple-mentiert. Diese Energie-Tür kann sehr einfach mit einer vorhandenen Tür im Gebäudeinneren ausgetauscht werden.

Auch wenn die Energieleistung klein ist, zeigt diese Tür eine futuristische Möglichkeit wie man Energieprodukti-on in Möbeln und Einrichtungsgegen-ständen integrieren kann (siehe Abbil-dung 3).

Energiespeichersystem

Die Schwierigkeit bei der Energieer-zeugung ist das Erreichen einer adä-quaten Effizienz. Diese Einschränkung und die Anforderung nach dauernder Versorgungsverfügbarkeit rücken die Notwendigkeit einer innovativen En-ergiespeicherung in den Vordergrund. Das zu entwickelnde Gesamtkonzept muss daher neben der Erzeugung von sauberer Energie auch die Möglichkeit bieten jederzeit auf diese zurückgreifen zu können.

Eine Untersuchung der tatsächlich auf dem Markt erhältlichen Produkte, wobei vorwiegend Energiespeicher-systeme in Betracht gezogen wurden, ergab mehrere Nischen für die Ent-wicklungsrichtung eines innovativen Produkts (siehe Abbildung 4).

Die angebotenen Produkte zeigen die Vielzahl der auf dem Markt ver-

fügbaren tragbaren Energiespeicher auf. Die beiden wichtigsten Unter-scheidungskriterien liegen einerseits in der verfügbaren Kapazität des En-ergiespeichers und andererseits im Verwendungszweck. Die im Rahmen dieses Projekts weiterverfolgte Spezifi-kation liegt im Bereich der mittleren Leistungskapazität und des privaten Anwendungszweckes.

Ergebnis

Entlang des Entwicklungsprozesses wurden mehrere Prototypen für ei-nen stationären und einen tragbaren Energiespeicher konzipiert und gefer-tigt - einerseits technische Prototypen für Testzwecke der Funktionserfül-lung (siehe Abbildung 5) und Design-Prototypen für die Beurteilung einer

treffenden Produktgestaltung (siehe Abbildung 6).

Das Endprodukt des Energiespei-chersystems namens „Firefly“ verbindet die besten Ideen aus der Konzeptphase mit dem erworbenen Wissen aus den Prototypentests. Dieses entwickelte Sy-stem ist voll funktionsfähig und zeigt ein mögliches zukünftiges Produkt für einen weltweiten Markt.

Ein schlankes elegantes Design mit austauschbaren Abdeckungen kommt dem Bedürfnis der Individualisierung der Kunden nach und bietet daher die Möglichkeit das Produkt dem Wohn-raumstil in der Wahl von Farbe und Material anzupassen (siehe Abbildung 7).

Auf der Input-Seite ist es möglich

den Energiespeicher mit zwei Sonnen-kollektoren zu verbinden und an des Hausnetz anzuschließen. Die Output-Seite verfügt über zwei Ausgänge inkl. Status-Anzeige. Des weiteren befindet sich auf der Oberseite eine induktive Ladestation für Mobiltelefone. Ein schemenhaftes Systemschaltbild des Energieflusses ist in Abbildung 8 dar-gestellt.

Connectivity

Die dazugehörige App bietet den Nutzern des Systems eine interaktive Schnittstelle. Die App zeigt Informa-tionen der Batterie, wie beispielswei-se Ladezustand, Stromenergiezufuhr und -ertrag. Mittels Schalter können die beiden Steckdosen einzeln ein- und ausgeschaltet werden. Statistiken über den Energieverbrauch geben Ein-blick über das Nutzerverhalten. Ein Abbildung 4: Marktstudie vorhandener Energiespeichersysteme

Abbildung 5: Technische Proto-typen (links: stationär; rechts: tragbar) Foto: IBL, TU Graz

Abbildung 6: Design Protoypen (links: tragbar; rechts: stationär)Foto: IBL, TU Graz

Abbildung 7: Design-Variante des Energiespeichersystems „Firefly“Foto: IBL, TU Graz


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integriertes Wettermodul zeigt Tem-peratur, Windgeschwindigkeit und Wolkenbedeckung in Form einer gra-fischen Darstellung für die kommen-den 24 Stunden an. (siehe Abbildung 9) Eine weiterer wichtiger Aspekt ist die Möglichkeit der Verknüpfung und des Datenaustausches sämtlicher „Fireflys“ über Facebook und Twitter.

Klaus Fronius: „Mir war es von An-fang an wichtig, bei allen Meetings an-wesend zu sein um die verschiedenen Entwicklungsschritte zu verstehen. Nur so war es möglich, meine Idee und deren Umsetzung bis zur Fertigstellung des Pro-totypen mitzugestalten. Als äußerst posi-tiv beurteilen möchte ich die Einrichtung der offenen 24/7 Zutrittsmöglichkeit für die Studierenden in das DesignLab und die Werkstätte. Als Schlussfolgerung steht für mich fest, dass die Fähigkeiten der im Projekt eingebundenen Studentinnen und Studenten als sehr hoch zu beurteilen sind. Auch aus diesem Grund wird es wei-tere persönliche Kontakte geben, um mög-licherweise eine berufliche Zusammenar-beit zwischen einigen Studenten und der Fa. Fronius International zu vereinbaren. Gerne möchte ich diese Gelegenheit wahr-nehmen, um die offene und mit Wert-schätzung getragene Zusammenarbeit zu bedanken.“

Innovationsstrategie bei Fa. Fronius

Fronius erforscht seit mehr als 55 Jahren Technologien zur Kontrolle von elek-trischer Energie. Eine Zeit, die geprägt

war von ausdauernder Forschungsar-beit, Fleiß und persönlichem Einsatz. Heute ist Fronius Europas Marktführer in der Schweißtechnik und gilt darüber hinaus in all seinen Tätigkeitsfeldern als innovatives Vorbild.

Die allgemeine Sicht zum Thema Innovationsstrategie ist nach Meinung von Klaus Fronius, dass Forschung und Entwicklung auf guten soliden Infor-mationsquellen aufbaut und Führungs-kräfte von dort ihr notwendiges Wis-sen bereichern. Dies ist jedoch nicht der Zugang von Klaus Fronius selbst. Internet, Datenbanken, Studien, Le-xika etc. können nur Hilfsmittel oder unterstützende Wirkung erbringen. Technologische Revolutionen basieren auf angenommenen Theorien und un-bekannten Grundlagen. Also gilt es ein Szenario aufzubauen, aus dem sich eine Strategie ableiten lässt.

Der „Fronius-Weg“ beschreibt am Beispiel „Reise zum Mond“ wie sich eine Gruppe qualifizierter Mitarbeiter/innen vom Alltagsgeschäft löst und unbekanntes Terrain betritt und sich deshalb mit gänzlich neuen Methoden auseinandersetzen muss.

Der „Blick vom Mond auf die Erde“ und die daraus gewonnen Erkenntnisse über zukunftsträchtige Betätigungs-felder sind die Basis um eine neue in-novative Strategie aufzubauen. Diese Methode wird bei der Fa. Fronius seit vielen Jahre eingesetzt.

Innovationskultur

Menschen, die Eigenverantwortung übernehmen und Spaß an der Arbeit und mit Kollegen/innen über Hie-rarchien hinweg haben, sind eben-so ein wesentlicher Bestandteil einer innovativen Unternehmenskultur. Mitarbeiter/innen stellen mit ihrem Wissen, mit Ihren Fähigkeiten, ihrer Einstellung und Motivation das Poten-tial und die Kraft für Wachstum dar. Deshalb ist es wichtig, dieses Potential permanent weiterzuentwickeln und bereichsübergreifend und internatio-nal einzusetzen. Führungskräfte för-dern die persönliche und fachliche Ent-wicklung von Mitarbeiter/innen und sind Vorbilder für gelebte menschliche Werthaltung, Leistungsbereitschaft und Zielorientierung. In Projekt- und Teamarbeit erreichen innovative Unter-nehmen ihre Ziele unter Einbindung aller Beteiligten. Ehrliche Kommunika-tion, Toleranz, Feedbackkultur, Einhal-ten von Budgets und Konsenslösungen sowie eine gute Balance zwischen Re-geln und Freiräumen haben einen ho-hen Stellenwert. Die Personalpolitik orientiert sich an der Wachstumsstra-tegie und Technologieführerschaft des

Unternehmens und ist damit internati-onal und vorausschauend.

Bei der Fa. Fronius werden Inno-vationen sowohl durch revolutionäre Entwicklungen als auch durch viele kleine Erneuerungen erreicht. Dabei

Abbildung 8: Darstellung des Energieflusses

Abbildung 9: App-Design für iPad


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Ing. Klaus Fronius

Aufsichtsrat der Fronius International GmbH

ist der regelmäßige und direkte Kon-takt der R&D mit Schlüsselkunden eine wichtige Quelle für Ideen und Anregungen. Modularität unterstützt die Balance zwischen individuellen Marktbedürfnissen und standardisier-ten Produkten. Die Weiterentwicklung der Produktportfolios wird von den Sparten gemeinsam mit R&D ver-antwortet. Wichtig dabei ist, ständig die relevanten Technologiefelder zu beobachten und ein bedarfsgerechtes Produktprogramm mit einem guten Mix aus Schrittmacher-Technologien und Bewährtem zu führen. Techno-logie-Entscheidungen werden in der Geschäftsleitung anhand von Krite-rien und Methoden Getroffen, wobei Schlüssel-Know-how im Unternehmen verbleibt.

Zusammenfassung

Die Entscheidung wie man mit neuen technologischen Entwicklung in der unternehmerischen Praxis umgeht, be-einflusst in starkem Maße die Innova-tionsstrategie. Das Beispiel der Fa. Fro-nius zeigt, dass visionäre und anfangs unglaublich erscheinende Ideen nach langer und intensiver Forschungstätig-keit in großem Erfolg münden können und in der Lage sind ganze Industrie-zweige zu revolutionieren. Vor allem im Bereich der Energiegewinnung, -speicherung und -distribution wird sich in den kommenden Jahren der Markt rasant entwickeln.

Das im Rahmen des „Product Inno-vation Project“ durchgeführte Projekt in Kooperation zwischen der Fa. Fro-nius und dem Institut für Industriebe-triebslehre und Innovationsforschung zeigt, dass international und interdiszi-plinär besetzte Studierendenteams bei fachgerechter Betreuung und intensiver Unterstützung seitens des Auftragge-bers enormes Potential für etablierte Unternehmen darstellen kann. Sehr oft ist es aufgrund mangelnder verfüg-barer Kapazitäten nicht mögliche neue

dipl.-Ing.

thomas Böhm, BA

Universitätsassistent am Institut für Indus-triebetriebslehre und Innovationsforschung, tU Graz

visionäre Projekte mit offenen The-menstellung und unvorhersehbaren Ausgang im Rah-men der internen Forschungs- und Entwicklungstätig-keit zu verfolgen. Dafür bietet das „Product Innova-tion Project“ die optimale Plattform um Unternehmen dabei zu helfen ihren Blickwinkel zu erweitern und mögliche unbedachte Aspekte in der Formulierung der zu-künftigen Innovationsstrategie zu inte-grieren.

Autoren:

Ing. Klaus Froniusgeb. 26. April 1946verwitwet, 2 Söhne (Klaus und Peter)Geburtsort: Wels, Oberösterreich5 Jahre Technologisches Gewerbemuse-um - Betriebstechnik, Wien1973: Eintritt in die Firma FroniusAb 1980 – 31.12.2011: Geschäftsführen-der Gesellschafter und maßgeblich an der Ausrichtung sowiee Internationali-sierung des Unternehmens beteiligt.Ab 1.1.2012: Aufsichtsrat der Fronius In-ternational GmbHEhrensenator der Technischen Univer-sität GrazBesondere Interessen:Biolandwirtschaft sowie die Erzeu-gung von Lebens-mittelessigen, und -ölenMarke: CLAUDI-US www.schlatt-bauerngut.atPersönliches En-gagement: Unsere Enkel werden auf unsere Entschei-dungen stolz sein,

weil wir unserer Umwelt und der Ge-sellschaft verpflichtet sind. Mit unseren Entwicklungen (u.a. Energiezelle, So-larwechselrichter etc.) tragen wir dazu bei, die Ressourcen der Welt zu scho-nen.Unterstützt werden u.a. konkret: WWF (Climate Group), Kinderheim in der Ukraine/Zitomir (Opfer der Tscherno-byl Katastrophe), OÖ Krebshilfe

DI Thomas Böhm, BAThomas Böhm ist Universitätsassistent am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung. Er studierte Wirtschaftsingenieurwe-sen-Maschinenbau an der TU Graz. Aktuell ist er für die Entwicklung und den Aufbau des neuen FabLab Graz mitverantwortlich.Aktueller Fokus seiner Forschung liegt im Bereich der Maker Economy und dessen Einfluss auf die Innovations-kraft von Unternehmen.


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theodor Sams, Georg List

INNoVAtIoN & StrAtEGY @ AVL

1. Strategie und Innovation - eng ver-knüpfte Kernprozesse und Grundla-gen zum Unternehmenserfolg

Bei AVL – wie bei den meisten Techno-logie-orientierten Unternehmen – sind Innovation und Strategie untrennbar verbunden. Sie stellen Kernkompe-tenzen und –prozesse im Unterneh-men dar. Oftmals werden beide wi-dersprüchlich interpretiert: Strategie = geplant & marktorientiert, Innovation = kreativ & technologieorientiert. In Wirklichkeit sind beide sehr ähnlich:

Beide sehen in die Zukunft und su- �chen Klarheit zu schaffen trotz der inhärenten Ungewissheiten von lan-gen Zeithorizonten.Beide beschäftigen eine große An- �zahl von Mitarbeitern im Unterneh-men – in allen Funktionen, aus allen Regionen – in der Erarbeitung. Speziell in der Umsetzung – der Im- �plementierung der Strategien bzw. der Realisierung von fertigen Pro-dukten aus Innovationen – brauchen beide eine ruhige Hand, und kosten beide dem Unternehmen viel Geld, vor allem wenn falsche Entschei-dungen getroffen werden.

… und erst nach der Umsetzung �tragen sie zum Unternehmenserfolg bei, dann aber entscheidend!

CEO und Geschäftsführung bringen sich bei Strategie und Innovation nicht nur als „Entscheider“ am Ende eines Prozesses, sondern auch frühzeitig in-haltlich gestaltend ein. Beide Themen werden somit als Führungsaufgaben verstanden, werden aber mit sehr brei-ter Beteiligung von sprichwörtlich hunderten Experten und Mitarbeitern erarbeitet und dann umgesetzt.

Wir arbeiten hier in der Durchfüh-rung eng verzahnt, trotz (oder wegen) einer gewissen Überschneidung von Strategie- und Innovationsaufgaben. Das geht nur, wenn die Strategie so agil ist, dass sie eigene wie auch rele-vante externe Innovationen als Markt-gestaltende Elemente einbezieht. Um-gekehrt suchen wir im Strategieprozess Innovationsfelder aus, die man „strate-gisch“ priorisieren und früh zu einem Wettbewerbsvorteil ausbauen kann. Beide zusammen zielen dann im Un-ternehmen aus unterschiedlichen Rich-tungen auf die Möglichkeit ab, seine Zukunft selbst zu gestalten und nicht der Spielball seiner Umgebung zu wer-

den (Markt, Wettbewerb, Kunden, Lie-feranten, Partner, usw.).

Das zu erreichen ist harte, heraus-fordernde gemeinsame Arbeit: Um Innovation voranzutreiben, erwartet man sich aus der Strategie klare Rich-tungsvorgaben (die es oft so klar nicht gibt), und um die Unternehmensstrate-gie zu entwickeln, erwartet man sich aus Innovationen fertige Technolo-gien, Produkte und Kompetenzen, die Wettbewerbsvorteile sichern und neue Geschäftsfelder eröffnen (die aber so nicht vom Himmel fallen). Die Kunst ist, neue Innovations- und Technologie-felder möglichst frühzeitig erkennen zu können und vom Potential her grob zu bewerten, ob und in welcher Form sie die Strategie beeinflussen.

Also ist es die Zusammenarbeit in einem intensiven, iterativen und kre-ativen Prozess, die einem ein schritt-weises Vortasten in die zukünftigen Handlungsspielräume erlaubt und über die Iterationen Klarheit und Robustheit bringt:

Auf der einen Seite liest man aus �einem gemeinsamen Vorausdenken Prioritäten für die Forschungs- und Innovationsstrategie ab, z.B. in wel-

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chen Anwendungs- oder Technolo-giefeldern soll man vermehrt neue Ideen suchen, welche Kundenpro-bleme der Zukunft will man lösen. Auf der anderen Seite heißt es, Tech- �nologiesprünge und Innovationen verstehen, die es erlauben, mit neu-en Produkten / Dienstleistungen das zukünftige Wettbewerbsfeld neu zu definieren oder mit Kunden in ganz neuen Geschäftsmodellen Mehrwert zu liefern und so den eigenen Markt-zugang neu zu definieren.

Praktisches Beispiel: Industrie 4.0 ist als Projektionsfläche vieler neuen Ideen und Technologien gleichzeitig sehr in-spirierend und dennoch sehr diffus. Anders ausgedrückt: Das Thema gibt viel her. Bis es allerdings durchdrun-gen ist und man als Unternehmen weiß, was es für die eigenen Produkte und Aktivitäten bedeutet und wie man es angeht und in welche Richtungen man entwickelt und forscht, bleibt es konzeptionell und nur schwer greif-bar. Wir durchliefen eine gemeinsame Strategiefindung und Innovations-themendefinition, zum Aufbau einer Markt-gestaltenden und Wettbewerbs-differenzierenden AVL Position.

Wir konnten herausarbeiten, dass Industrie 4.0 für die AVL eine ganz spe-zifische Kernthematik in sich trägt, die für uns strategisch sehr wichtig ist, die aber noch (zu) wenig Aufmerksamkeit in der Forschungslandschaft, wie auch medial / politisch findet:

Die Entwicklung von intelligenten und vernetzten Produkten für die intel-ligente und vernetzte Produktion. Die

Digitalisierung von Produktion, Service und Nutzung von Produkten und die daraus entstehenden Daten sind eine Quelle für Innovation. Für uns sind die Klammern aus Entwicklung in die Fertigung und von Nutzungs-Phasen in die Entwicklung ausschlaggebend und zusätzlich wertschöpfend. Neue Produktarchitekturen, intelligente und vernetzte Produkte sind die Vorausset-zung. Und das bedingt einen Austausch von relevanten Daten aus allen Phasen, z.T. auch in Echtzeit, wo Internet-of-Things- und Big Data Technologien helfen, und eine intelligente Nutzung dieses Wissens … Das ist wiederum für die Entwicklungskompetenzen und die Test- und Validierungswerkzeugketten der AVL wichtig.

Wir ziehen daraus zwei für die AVL relevante Themen heraus, um die he-rum wir Forschung mit universitären Partnern und anderen Industrieteil-nehmern vorantreiben. Intern haben wir zu diesen Themen auch schon exi-stierende Produkt- und Methodik-Ent-wicklungen bestätigt, um sie mit noch mehr Elan weiter zu treiben.

=> Design für Industrie 4.0=> Digitale Plattform für Industrtie 4.0 Wertschöpfungsketten

Dahinter verbergen sich schon heute eine Menge Projekte und auch schon einige Produkte. Nur in der Zusam-menarbeit von Verantwortlichen und Experten aus Strategie und Innovation konnten wir iterativ aus einem so kom-plexen und generischen Themenkreis, der nur peripher relevant für die AVL

schien, auf strategische Kernkompe-tenzen der AVL ein-zoomen. So also sind wir zu „des Pudels Kern“ vorge-drungen. Rund um diese Forschungs-schwerpunkte entwickeln sich neue Ideen, in die wir im Moment investie-ren.

2. Strategie- und Innovationsprozesse müssen offen, agil und dynamisch sein

Die oben beschriebenen Iterationen treibt man am besten schnell, bis man zu einer ersten schlüssigen Aussage kommt – noch nicht zu einer im Detail ausgearbeiteten Strategie. Im Arbeits-rhythmus heißt das ad hoc füreinander Zeit finden, Iterationen innerhalb von Stunden, Tagen oder vielleicht wenigen Wochen zu schaffen, sicher nicht in Monaten oder länger.

Jedenfalls entstehen viele herausfor-dernde Fragen aus den Iterationen, die sich oftmals verschiedene Fraktionen im Unternehmen gegenseitig stellen. Die Fragen selbst oder Anregungen und Hinweise entstehen nicht nur im Top-Management oder in der R&T Abteilung, es „passiert“ eben wo es pas-siert, innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens.

Verschiedenste Ideenpfade und –fo-ren werden in der AVL genutzt um In-novation zu treiben und Motivation zu schaffen. Dabei ist die Firmenkultur die wahrscheinlich wichtigste Antriebsfe-der für die Innovation. Förderung und Wertschätzung von Pionierleistungen wird als Führungsaufgabe verstanden und – hoffentlich – auch von allen so erlebt.

Aber bei weitem nicht alles passiert nur Firmen-intern. AVL ist sehr aktiv in österreichischen, europäischen und globalen Research Partnerschaften und Expertengruppen, wir nehmen an Forschungsprojekten mit Kunden teil und arbeiten eng zusammen mit vie-len Universitäten. Diese Arbeit in For-schungsprogrammen erlaubt uns auch zu erkennen, was wir nicht wissen und solche „Blind Spots“ zu schließen.

Es ergibt sich daraus für uns eine Einbindung in Expertennetzwerke und die Möglichkeit, unsere Kompetenzen und Ideen in wichtigen Innovations-feldern relevant zu erhalten

Ob intern oder extern: Es ist extrem wichtig, dass die Ideen, wichtige An-regungen und herausfordernde Fra-

G. List, Graz, October 2014 Internal / Confidential 2

GESTALTUNGSRAUM INDUSTRIE 4.0

Industrie 4.0: Digitalisierung der Wertschöpfungskette zur intelligenten Nutzung durchgängiger Daten inkl. Verknüpfung realer und virtueller Umgebungen für optimierte Produktion individualisierbarer Produkte

SERVICEIN-USEPRODUCEVALIDATEDEVELOPCONCEPT

SERVICEIN-USEPRODUCEVALIDATEDEVELOPCONCEPT

Abb. 1: Industrie 4.0 als Beispiel, wie eine iterative Auseinandersetzung Innovation-Strategie zur Klärung des Bildes geführt hat


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gestellungen zu den richtigen Leuten kommen, die Strategie und Innovati-onsseitig etwas bewegen können und nicht vorher weggefiltert werden oder einfach versickern. Das heißt:

dass Strategie- und R&T- Verant- �wortliche (Research & Technolo-gy) wie Magnete für solche Fragen agieren müssen und Ideen an sich ziehen. dass sich diese Leute oder Instanzen �dieser Fragen annehmen, die rich-tigen Experten und Querdenker in-volvieren und sie so weiterdenken und -verfolgen. dass sie sichergehen, dass Ideen nicht �zu früh kaputt gemacht werden und dennoch selbst früh die Marktrele-vanz von Ideen erkennen oder sie von anderen einfordern.

Wenn einmal Ideen in die richtigen Bahnen geleitet werden, können auch definierte und strukturierte Prozesse (z.B. Strategieprozess, Ideensammlung & -bewertung, …) eingreifen, ohne die Kreativität zu beeinträchtigen.

Über das Wechselspiel zwischen Strategie und Innovation und ihren Prozessen tastet man die Zukunft ab, testet und verfeinert eigene Antworten und lernt somit, mit dem Gestaltungs-spielraum der kommenden Jahre besser umzugehen. Das daraus entstehende Bild ist aber nicht statisch und Strate-gie ist kein Dogma. Fragen hören nicht auf, gestellt zu werden. Herausforde-

rungen halten sich nicht an Prozesse oder Planungszyklen. Deshalb ist ein dynamischer, agiler Umgang mit Stra-tegiefindung so wichtig.

Wir erarbeiten Strategie in Zyklen. Zwischen den Zyklen behandeln wir neue Fragen und Herausforderungen agil, um sie in den nächsten Zyklus einfließen zu lassen. Wir betrauen eine beträchtliche Anzahl von Mitarbeitern mit der Ausarbeitung und die Umset-zung der Strategie und die Einbezie-hung vieler bewirkt auch eine Veran-kerung in der Organisation und eine Robustheit der Resultate.

3. „Agil und dynamisch“ heißt aber nicht, kurzfristig zu denken und zu handeln

Strategie heißt NICHT die klarste Vo-raussicht zu haben oder immer der Erste zu sein … Man kann sich nicht darauf verlassen, die Zukunft besser vorauszusagen, als es andere Marktteil-nehmer (Wettbewerber, Kunden, Lie-feranten, etc.) können. Und es ist auch nicht immer sinnvoll, der Erste zu sein, oftmals bezahlt man extra Lehrgeld / entwickelt einen Markt, den Fast Follo-wer dann gezielter adressieren.

Aber nicht falsch verstehen: Das be-deutet nicht kurzfristiges Denken und Drehen, je nachdem woher der Wind kommt. Wir streben danach (und glau-ben) langfristig zu denken und nach-haltig unsere Zielsetzungen zu verfol-gen.

Wir „wetten“ nicht auf langfristige �Vorhersagen, aber nutzen Einsichten zu Markt- und Technologietrends sehr wohl intensiv, um bereit zu sein für zukünftige Herausforderungen und Eventualitäten.Wir suchen keine Punktlandung in �der Zukunft, sondern bauen Brü-ckenköpfe in die Zukunft – z.B. durch den Aufbau von Kompe-tenzen, die man besetzen muss, um in neuen Feldern bei Kunden relevant zu sein und gegenüber dem Wettbewerb differenziert zu sein (Hybridisierung, Brennstoffzellen, ADAS, etc.).Wir wählen vorausblickend einen �Zeithorizont für die Strategie, der weit genug gesetzt ist, um signifi-kante Veränderungsschritte zu er-lauben, aber nicht so weit fasst, dass man den Boden der Gegenwart und der Ausgangslage unter sich verliert.Die Umsetzung wird von denselben �Experten und Führungskräften ge-tragen, die auch die Strategie mit-gestalten, und wird Organisations-übergreifend nachverfolgt. Damit stärkt man die Mobilisierung. In der Umsetzung können wir sicher noch besser werden, sowohl effektiver wie auch agiler!

Nachhaltigkeit ist aber auch eine Kon-sequenz des Festhaltens der Unterneh-mensführung an inhaltlichen Zielen, z.B. sich in einem neuen Feld wie RDE (real driving emissions) zu etablieren und Marktführerschaft zu erlangen, und das über kurzfristige Umsatz-Ziel-werte zu reihen. RDE bedeutet, dass in Zukunft Verbrauch und Emissionen von Fahrzeugen nicht an Referenz-Prüfzyklen, sondern möglichst nah am echten Gebrauch wie beim Kon-sumenten gemessen werden. Zu dem Thema herrschte sehr lange Unklar-heit, wie die gesetzliche Regelung für Verbrauch und Emissionen sein würde und was das für Prozess und Produkt bedeutet.

Uns leitete die fundamentale Über-legung, hier zu investieren, da es ein-fach langfristig Sinn macht, den Ver-brauch und Emissionen immer näher am Gebrauchsmuster der Endkunden zu messen. Das gab Anlass zu Pro-duktstrategien, Investitionen in neue Software- und Simulationslösungen und auch neue Modell-basierte Ent-wicklungsmethoden. Es hat schon –

G. List, Graz, October 2014 Internal / Confidential

STRATEGYPROCESS

STRATEGY & INNOVATION PROCESS LINKS

MARKETREQUIREMENTS

TECHNOLOGY:PUSH, IDEATION

Market experts

Global accountmanagers

Competitiveintelligence

Regions, affiliates, global tech center network

Technology experts

External sources (suppliers, research partners, networks)

Spontaneous Ideas / campaigns (all employees)

INNOVATIONPROCESS

INNOVATION EXECUTION

Abb. 2: Beispiel zu Prozessen, Verbindung der Strategie- und Innovati-onsprozesse


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Univ.-doz. dipl.-Ing.

dr. theodor Sams

Leiter Forschung und technologieentwick-lung Engineering und technik Antriebssy-steme, AVL

dipl.-Ing.

Georg List, MBA

Verantwortlich für die AVL Unternehmens-strategie(Corporate Strategy)

Schwerpunkt-themen WINGbusiness 2015

Heft 04/2015: „recht am Bau“

Heft 01/2016: „Smart Maintenance“

und wird noch – Jahre brauchen, bis die ganze Breite der RDE Technologien zum Einsatz kommt und ergebniswirk-sam wird, und doch … trotz Unklar-heit und langem Vorlauf muss man sol-che Ziele mit der nötigen Überzeugung kontinuierlich verfolgen.

Diese Nachhaltigkeit in der Verfol-gung von inhaltlichen Zielen bedeutet nicht das Missachten unternehmerischer und wirtschaftlicher Grund-prinzipien, nur eine differenzierte Aussteuerung der Ressourcen und Prioritäten über einen längeren Zeit-raum.

Solange man sich daran orientiert, dass durch strategische Maßnahmen und Innovation den Kunden Mehrwert geboten wird, den sie woanders nicht bekommen, ist man gut beraten und langfristig gut unterwegs. Das schafft man, indem man immer am Ball bleibt, sorgfältig in der Umsetzung beim Kunden ist und Lessons-Learned gewissenhaft mitnimmt und wirklich nutzt, um besser zu werden. Gute Er-gebnisse wie profitables Wachstum, marktführende Positionen und halt-bare Partnerschaften mit Kunden sind die Belohnung.

… Und schön ist es, wenn man eben selbst das zukünftige Marktumfeld mitgestalten kann, dann beeinflusst

man die Spielre-geln mit. Das ist – neben der oben genannten Steige-rung des Kunden-mehrwertes – si-cher eine Ambition für die Innovation im Unternehmen, und ein attraktiver Sweet-Spot für die Strategie. Wenn es auch bei weitem nicht immer gelin-gen kann, ein Ziel bleibt es schon.

4. Zusammenfassung / Management Summary:

Strategie & Innovation sind eng �verzahnte Kernkompetenzen und –prozesse; es besteht eine gesunde Spannung zwischen Innovation und Strategie, die beide inhaltlich voran-treibtBeide sind marktorientiert, d.h. �sie basieren auf Markt- und Tech-nologietrends, aber natürlich auch haben beide die Zielrichtung, AVL in eine Position zu bringen, markt-gestaltend zu wirkenStrategie und Innovation sind Füh- �rungsaufgaben, beschäftigen ein

große Anzahl von Mitarbeitern und berühren praktisch alle und leben davon, von moti-vierten, erfahrenen, gut vernetzten und lateral denkenden Experten getrieben zu werden

Innovat ion �ist eine Grundaus-richtung der AVL,

wir gestalten sie offen, sind stark ver-netzt und innerhalb der Firma wird sie stark gefördertWir leben Strategieentwicklung dy- �namisch und agil – trotzdem gibt es klare Ausrichtungen, einen langfri-stigen Zeithorizont und eine nach-haltige Umsetzung

Autoren:

Univ.-Doz. Dr. Theodor SamsGeboren: 1957 in SalzburgStudium: Technische Universität Graz Wirtschaftsingenieurwesen – Maschi-nenbauDerzeitige Funktion Leiter Forschung und Technologieentwicklung Engi-neering und Technik Antriebssysteme, AVL

Dipl. Ing. ETH Georg ListGeboren: 1966 in GrazStudium: DI, ETH Zürich, Technischer MaschinenbauMBA, The Wharton School, University of PenssylvaniaDerzeitige Funktion: Verantwortlich für die AVL Unternehmensstrategie(Corporate Strategy)


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Call for Papers

themenschwerpunkt: Smart Maintenance

in WINGbusiness 01/2016

Beschreibung

Für die März-Ausgabe 2016 laden wir Sie herzlich ein, Beiträge zum The-menschwerpunkt „Smart Mainte-nance“ einzureichen. Smart Maintenance steht für ein in-telligentes, lernorientiertes Instand-haltungssystem. Unterstützt durch Cyber-physikalische Systeme, Inter-net der Dinge, Datenanalytik und weitere Technologien, die die vierte industrielle Revolution charakterisie-ren, wird eine vorausschauende und wissensbasierte Instandhaltung kri-tischer Produktionsanlagen möglich.

Adaptive, lernorientierte Lösungen unterstützen bei der Reduktion von Ausfallszeiten und -häufigkeiten und können dadurch entscheidende Ko-stenvorteile generieren.

Es können zwei unterschiedliche Bei-tragsarten übermittelt werden:

Die Verfassung eines Textes als Be- �richt aus der Praxis.Die Einreichung eines wissenschaft- �lichen Beitrages in Form eines wis-senschaftlichen Papers (WINGPaper mit Reviewverfahren; die Ergebnisse des Reviewverfahrens erhalten Sie 4-8 Wochen nach der Einreichfrist).

Hinweise für AutorInnen: Vorlagen zur Erstellung eines WING-Papers und konkrete Layout-Richt-linien sind als Download unter http://www.wing-online.at/de/wing-business/medienfolder-anzeigen-preise/ oder unter der e-mail [email protected] verfügbar.

Bitte senden Sie Ihre Beiträge als PDF an [email protected].

Annahmeschluss: 10.01.2016

Univ.-Prof. dipl.-Ing. dr. techn. rudolf PichlerHerr Rudolf Pichler hat an der TU Graz Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinen-bau studiert und am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Abtlg. Industriebetriebslehre und Innovationsforschung bei Prof. Josef W. Wohinz promoviert. Mit 21 Jahren Managementerfahrung in der Industrie als Produktions- und Be-triebsleiter in Konzernen wie Zumtobel AG und Umdasch AG, als International Production Coordinator bei Siemens Österreich AG und der Geschäftsführung bei einem deutschen Automobilzulieferer hat Herr Pichler mit 1.10.2015 am Institut für Fertigungstechnik die Professur für „Advanced Manufacturing“ übernommen.Herr Pichler wird im Rahmen der Smart Production Initiative der TU Graz die neu zu schaffende Forschungs- und Lernfabrik in den Inffeldgründen aufbauen, wo den Studierenden und auch den Beschäftigten aus Industrie und Wirtschaft Applikationen der Industrie 4.0 in realwirtschaftlichem Maßstab nahe gebracht werden. Im Rahmen von Forschung und Lehre wird mit innovativen Fertigungstech-nologien wie Selektives Laser Schmelzen, Collaborative Robotics und HMI-Anwendungen gearbeitet werden.

LEUtE/KÖPFE


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Gerhard Murer, dominik Santner

Innovation bei Anton Paar Jährliche Investitionen von etwa 20 Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung sind ein wesentlicher Grund für die Verdreifachung von Umsatz und Personalstand in den letzten zehn Jahren. Neue, marktgestaltende Produkte bieten den Kunden von Anton Paar wesentliche neue und langfristige Vorteile für ihre Kosten- und Qualitätssituation und dem Unternehmen nachhaltige Alleinstellungsmerkmale. Der Schlüssel zum Erfolg ist dabei oft das Vermögen, die Einsicht in aktuelle und wahrscheinliche zukünftige Kundenanforderungen mit neuen technologischen Möglich-keiten zu kombinieren.

Wenn Sie heute irgendwo auf der Welt Produkte von Coca-Cola,

Pepsi oder Red Bull, den bekanntesten Brauereien oder den besten Weingü-tern konsumieren, so wird deren Quali-tät wahrscheinlich mit Analysetechnik aus Österreich gesichert. Wenn Sie mit dem Flugzeug, Auto oder Schiff reisen, so überwachen österreichische Analy-segeräte die Herstellung der Treib- und Schmierstoffe dafür. Und an der welt-weiten Spitzenforschung auf dem Ge-biet von Nanomaterialien, zu Fließei-genschaften etwa von Harzen, Lacken oder Medikamenten, sowie bei der Spurenanalytik von Schwermetallen in Lebensmittel- und Umweltproben sind oft österreichische Produkte beteiligt. Hersteller dieser Produkte ist die An-ton Paar GmbH in Graz.

Mit weltweit über 2100 Mitarbeiter/-innen und 230 Millionen Euro Konzernumsatz gehört Anton Paar zu den zehn größten Herstellern für Analysegeräte in Europa und zu den Top 50 weltweit.

Der Umsatz und der Personalstand haben sich in den letzten zehn Jahren mehr als verdreifacht. Auf die immer wieder gestellte Frage, wie Anton Paar diese starke Stellung am Weltmarkt für Analysegeräte erlangen konnte, lautet die kurze Antwort: durch hohe Inve-stitionen in Forschung, Produktent-wicklung und Fertigungstechnologien, daraus resultierenden Produkten mit innovativem Kundennutzen und kon-sequentem weltweiten Ausbau des eige-nen Vertriebs.

Mittlerweile sind mehr als 20 eigene Vertriebsniederlassungen weltweit für Anton Paar tätig. Im Vergleich zu den Erfahrungen mit unabhängigen Ver-triebspartnern wird durch die verstär-kte Kundennähe der eigenen Niederlas-sungen der Umsatz im jeweiligen Land nach den manchmal schwierigen An-fangsjahren meist um ein Mehrfaches gesteigert. Auch 2015 konnten bereits wieder eigene Niederlassungen gegrün-det werden, in Singapur, Malaysia und Korea, drei dynamisch wachsenden asi-atischen Märkten.

Produktinnovationsprozess

Die Anton Paar GmbH investiert knapp 20 Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung und liegt damit deut-lich über dem Branchenschnitt. Diese hohe F&E-Quote ist möglich, weil das Unternehmen kerngesund und als Teil einer gemeinnützigen Stiftung nicht auf Gewinnausschüttung ausgerich-tet ist, sodass der Großteil der erwirt-schafteten Gewinne reinvestiert wird. Neben den hohen F&E-Investitionen wird auch immer kräftig in die eige-ne Produktion und in die neuesten Fertigungstechnologien investiert. So werden ständig neue Arbeitsplätze für hochqualifizierte Mitarbeiter/-innen geschaffen. In-Sourcing statt Outsour-cing lautet das Erfolgsrezept, welches von Beginn des Produktinnovations-prozesses an verfolgt wird. Dieser Pro-duktinnovationsprozess gliedert sich in fünf Abschnitte: Ideenentwicklung, Forschung und Technologieentwick-lung, Produkt- und Applikationsent-wicklung, Produktionsüberleitung,

Foto: Anton Paar, GmbH, Messgerät zur Bestimmung von Alkoholgehalt in Bier:


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Markteinführung und Weiterentwick-lung. Diese Abschnitte sind zeitlich nicht streng getrennt, oft gibt es paral-lele Abläufe und Iterationsschleifen.

1) Ideenentwicklung

Bei der Ideenentwicklung geht es darum, vom bestehenden Produktportfolio ausge-hend neue Chancen zu erkennen und be-stehende Lücken zu schließen.

Genauso wichtig ist es, Raum für ganz neue Ideen zu schaffen, die sich nicht aus einer Weiterentwicklung des Be-stehenden ergeben. Ein vorgegebener Rahmen dafür könnte bei der Vielfalt der Themenstellungen eher einengend als hilfreich wirken: neue Kundenan-forderungen, neue Märkte, neue Tech-nologien, neue Kombinationen von Messtechnik usw. sind Ausgangspunkt und Ergebnis dieses Prozesses. Unsere Ideen entstehen in Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungsein-richtungen, mit Industriepartnern, mit Kunden und vor Allem aus eige-nen Überlegungen – deshalb ist es so wichtig für ein innovatives Unterneh-men, Ideen konsequent zu sammeln, zu bewerten und nach einer positiven Bewertung zu einem sinnvollen Ge-schäftsmodell zu entwickeln. Im konzernweiten Intranet gibt es einen entsprechenden Bereich, in dem alle Konzernmitarbeiter/-innen Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen eintragen können. Diese Ideen werden in einem definierten Ablauf konkreti-siert, bewertet und im Fall einer posi-tiven Bewertung für die weitere Ent-wicklung vorgesehen. Die beste Idee des Jahres wird prämiert.

Eine gute neue Produktidee zeichnet sich durch zwei Vorteile aus: Erstens durch einen Wettbewerbsvorteil gegen-über der Konkurrenz. Dabei können wir z. B. nur uns verfügbare spezielle Technologien, Produktionsverfahren oder Vertriebsvorteile nützen, um un-ser Produkt für den Kunden schnel-ler einsatzbereit oder kostengünstiger zu gestalten. Zweitens haben gute neue Produktideen einen innovativen Kundennutzen. Produkte mit hoher Ähnlichkeit zu bestehenden Marktan-geboten sind dem vollen Preisdruck ausgesetzt. Produkte mit dem Allein-stellungmerkmal eines innovativen Kundennutzens bieten wesentlich at-

traktivere Möglichkeiten der Vermark-tung. Dabei werden bestehende Eigen-schaften verbessert – die Genauigkeit wird erhöht, das Wartungsintervall ver-ringert, der Platzbedarf am Labortisch verringert – oder neue Vorteile hinzu-gefügt: der Anwendungsbereich wird erweitert, der Ablauf beschleunigt oder höher automatisiert, etc.Eine hervorragende neue Produktidee geht darüber hinaus: Sie bietet den Kunden wesentliche neue und lang fristige Vorteile für ihre Kosten- und Qualitätssituation und uns nachhaltige Alleinstellungsmerk-male.

Nur selten wird man von Kunden un-mittelbar auf wirklich neue Produkt-ideen gebracht, vielmehr ist das Ver-mögen, die Einsicht in aktuelle und wahrscheinliche zukünftige Kunden-anforderungen mit neuen technolo-gischen Möglichkeiten zu kombinieren oft der Schlüssel zum Erfolg. Solche Produkte folgen nicht mehr den be-kannten Marktanforderungen, son-dern gestalten den Markt neu.

Marktgestaltende Produkte erfordern aber oft Systemänderungen, die mit hohen Auf-wänden für die Kunden und für das Un-ternehmen verbunden sind.

Meistens ist eine Umstellung von Nor-men, Standards und/oder Gesetzen erforderlich. Neue interne Abläufe bei den Kunden und gravierende Auswir-kungen auf die Vergleichbarkeiten mit historischen Qualitätsdaten sind die Folge.

Bei Anton Paar gibt es einige Bei-spiele für erfolgreiche Produkte, die marktgestaltend wirkten und dem Unternehmen langfristige Vorteile ver-schafften: Dichtemessgeräte, Rheome-ter, Viskosimeter, Alkoholmessgeräte und Messgeräte für gelöstes Kohlendio-xid. Bei der Einführung dieser Produkte mussten Kunden wie Coca-Cola, Pepsi Cola, Anheuser-Busch, Heineken oder bekannte Ölkonzerne wie Shell die neuen Produkte in aufwändigen Ring-versuchen prüfen, interne Vorschriften und Abläufe ändern und großflächige Schulungsprogramme durchführen. Normungsorganisationen wie ASTM, EBC und ISO mussten dazu gebracht werden, neue Normen zu erstellen. In mehreren Fällen mussten Gesetze geän-dert werden, etwa um unser Alkohol-messgerät für die Berechnung des Steu-

ersatzes für Bier anwenden zu dürfen. Bei den genannten Produkten hat es je bis zu ein Jahrzehnt lang gedauert, bis alle diese Hürden überwunden waren, führte damit aber zu einer langfristig lohnenden Geschäftssituation.

2) Forschung und Technologieent-wicklung

Forschung, in unserem Fall vorwie-gend angewandte Forschung, dient der Klärung von technologischen Fragestellungen wie etwa: „Wie muss ein Sensor prinzipiell konzipiert sein, damit er den Alkoholgehalt von Bier unbeeinflusst von anderen Bierinhalts-stoffen bestimmt?“ Zusätzlich sind wirtschaftliche Fragen zu klären, vor allem: „Welche ungefähren Kosten sind zu erwarten und ist das abzusehende Marktpotenzial groß genug, um diese Kosten zu decken?“

Bei der Technologieentwicklung werden die Erkenntnisse aus der For-schung in konkrete Lösungen umge-setzt und deren Eigenschaften und Spezifikationen ermittelt, mit Refe-renzmethoden verglichen und bewer-tet. Das positive Ergebnis all dieser Ar-beiten ist ein Grobkonzept für das neue Produkt, das in einer Rahmenvorgabe dokumentiert wird.

3) Produkt- und Applikationsent-wicklung

Mit der fertig gestellten Rahmenvor-gabe sind die Voraussetzungen für den Beginn der Produkt- und Applikations-entwicklung gegeben. Wir verfolgen die Strategie, möglichst universell einsetz-bare Produkte zu entwickeln und diese soweit möglich auf bereits vorhandene Technologieplattformen aufzusetzen. Durch die Entwicklung spezieller Ap-plikationen werden die Produkte an die jeweiligen Kundenanforderungen angepasst, wobei Kunden aus unter-schiedlichsten Branchen bedient wer-den. Die Applikationsentwicklungen starten mit der Produktentwicklung, werden aber bis zum Ende des Pro-duktlebenszyklus weitergeführt, wenn sich neue Kundenanforderungen erge-ben. Für Produkt- und Applikations-entwicklung gilt: zum ehest möglichen Zeitpunkt wird begonnen, Prototypen bei Pilotkunden zu erproben. Daraus gewonnene Erkenntnisse fließen in den Produktentwicklungsprozess ein.


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Der Ablauf und die Inhalte die-ser Tätigkeiten sind durch einen klar definierten Prozess strukturiert und festgelegt, der Effizienz und Vollstän-digkeit der Entwicklungstätigkeiten sicherstellt. Er umfasst mehrere Pha-sen sowie Meilensteine, die zum Ende der jeweiligen Phase zu erfüllen sind. Ergebnis dieses Abschnitts sind spezi-fikationskonforme Prototypen, die als Basis für die darauf folgende Produkti-onsüberleitung dienen.

4) Produktionsüberleitung

In der Produktionsüberleitung sichern wir die Herstellbarkeit der Produkte für die Serienproduktion, bereiten die erforderlichen Unterlagen für Produk-tion und Vertrieb auf und prüfen die Normenkonformität. Das Ergebnis dieses Abschnitts ist eine Erstserie an Produkten, die nach dokumentierten und qualitätsgesicherten Vorgaben her-gestellt wurde.

5) Markteinführung und Weiterent-wicklung

Die Markteinführung unserer Pro-dukte erfolgt meist im Rahmen von großen internationalen Leitmessen. Davor werden Schulungen für die Vertriebs- und Serviceorganisationen durchgeführt und der Markteintritt durch entsprechende Auftritte in Fach-zeitschriften und Sozialen Foren auf-bereitet. Mit den ersten wesentlichen Marktrückmeldungen wird begonnen, das Produkt weiter zu entwickeln und

an neue Anforde-rungen anzupas-sen.

Zusammenfas-send kann man sagen: Ziel unserer Innovat ionspro -zesse sind Pro-dukte, durch deren besonderen Kun-dennutzen wir uns vom Mitbewerb ab-heben. Immer wie-der versuchen und schaffen wir es auch, marktgestaltende neue Produkte zu etablieren.

Damit uns das gelingt, brauchen wir vor allem Marktkenntnis, Marktvoraus-sicht, hochinnovative Produktkonzepte, breit angelegte Forschung, zielgerichte-te Technologie- und Produktentwick-lung und vieles mehr. Nicht immer ge-lingen Innovationen und manch teures Entwicklungsprojekt musste schon eingestellt werden. Blickt man auf die wirtschaftliche Entwicklung der An-ton Paar GmbH, können wir aber mit Recht behaup-ten, dass uns die erfolgreiche Um-setzung der Inno-vationsprozesse in den meisten Fällen gelingt und sich die konsequente Investition in Inno-vationen langfristig bezahlt macht.

dipl.-Ing.

Gerhard Murer

Chief Scientist, Anton Paar GmbH

dipl.-Ing.

dominik Santner

Service Manager, Anton Paar GmbH

Autoren:

DI Murer GerhardJahrgang: 1958Ausbildung: Elektrotechnik (TU Graz)Derzeitige Tätigkeit: Chief Scientist, Anton Paar GmbHDI Dominik SantnerJahrgang: 1987Ausbildung: Production Science and Management (TU Graz)Derzeitige Tätigkeit: Service Manager, Anton Paar GmbH

rechnungsprüferwechsel im WING:

Unser langjähriger Rechnungsprüfer Herr Dipl.-Ing. Heinz Michalitsch hat seine Funktion an Herrn Dipl.-Ing. Dr. Michael Moor übergeben. Der WING dankt ihm sehr herzlich für seine jahrelange verantwortungsvolle Tätigkeit.Vizepräsident Prof. Ulrich Bauer bedankte sich persönlich und überreichte ein kleines Abschiedsgeschenk.

WING-INtErN


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Stefan Vorbach

Geschäftsmodellinnovationen als strategische option im Wettbewerb Reine Produkt- und Dienstleistungsinnovationen reichen für eine langfristig erfolgreiche Position im Wettbewerb nicht länger aus. Die Spielregeln für einzelne Unternehmen, ja selbst von ganzen Industrien, werden in Frage ge-stellt. Der Fokus bei Innovationsstrategien verschiebt sich hin zur Innovation des gesamten Geschäftsmodells. Eine Geschäftsmodellinnovation ist dabei nicht als Alternative zu Produkt- und Prozessinnovationen zu sehen, sondern eher als umfassende Sichtweise, die darauf gerichtet ist, welche Rolle eine Produkt- oder Prozessinnovation für die gesamte Wertschöpfungslogik des Unternehmens spielt und wie diese Wertschöpfungslogik gegebenenfalls zu verän-dern ist. Der vorliegende Beitrag zeigt dazu den Zusammenhang von Geschäftsmodellinnovationen mit der Innovati-onsstrategie und mit Produkt- und Prozessinnovationen auf und geht auf Besonderheiten und Hindernisse bei diesen Geschäftsmodellinnovationen ein.

1 Geschäftsmodelle

Ein Geschäftsmodell repräsentiert die Logik einer Organisation, auf welche Art und Weise Wertschöpfung generiert und dem Kunden zugänglich gemacht wird. Somit verbindet ein Geschäfts-modell die technologische Innovation mit der Erlösstrategie einer Organisa-tion. Sie ist dadurch komplexer als die reine Produktinnovation (Jansen, Mast 2014, S. 26). Das Geschäftsmodell setzt sich aus mehreren Komponenten zu-sammen. Sehr häufig zählen dazu: die Kunden, das Wertangebot (Produkt, Dienstleistung, …), die Leistungser-stellung (Ressourcen, Partner, …) und finanzielle Aspekte (Kosten, Erlöse, …) (Müller 2014, S. 63ff). Die Kombinati-on dieser Elemente ist ein wesentlicher Bestandteil bei der Beschreibung von Geschäftsmodellen (z.B. bei Johnson et

al. 2008, S. 60). Die Kombination von Elementen dient dazu, Produkte und Dienstleistungen zu erstellen bzw. Wer-te zu schaffen, bereitzustellen und zu si-chern. Die geschaffenen Werte helfen, Kundenbeziehungen zu festigen und eine Differenzierung gegenüber Wett-bewerbern zu unterstützen bzw. sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern (Schallmo 2013a, S. 16 und die dort angeführte Literatur). Ein Beispiel für ein innovatives Geschäftsmodell liefert das Unternehmen BackWerk. Bei der Selbstbedienungsbäckerei BackWerk sammeln die Kunden die gewünsch-ten Brote und Gebäcke im Gegensatz zu klassischen Bäckereien selber ein und verpacken ihren Einkauf dann auch selbst. Durch die Einbindung des Kunden in die Wertschöpfung des Un-ternehmens gelingt es BackWerk, die Personalkosten zu minimieren und die

Backwaren im Vergleich zu herkömm-lichen Bäckereien 30 bis 45 Prozent günstiger anzubieten (Gassmann et al. 2013, S. 7).

2 Geschäftsmodellinnovation

Während Produkte heute mit sy-stematischen Innovationsprozes-sen entwickelt werden, führen Ge-schäftsmodellinnovationen oft ein „Aschenputtel-Dasein“, trotz der zen-tralen Bedeutung des Geschäftsmodells für den Unternehmenserfolg (Piller et al. 2014, S. 43). Eine Geschäftsmo-dellinnovation bezeichnet dabei eine systematische Innovation mehrerer Be-standteile eines Geschäftsmodells sowie deren Systembeziehungen und Wir-kungszusammenhänge. Im Rahmen der Geschäftsmodellinnovation stehen also die Veränderung bzw. die Weiter-

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entwicklung einzelner Elemente von Geschäftsmodellen bzw. des gesamten Unternehmens im Vordergrund (Zol-lenkop 2006, S. 108; Schallmo 2013b, S. 22). Die Geschäftsmodellinnovati-on dient dazu, eine Veränderung der Wertschöpfung in einem bestehenden Unternehmen oder einer bestehenden Branche vorzunehmen oder die Er-schließung neuer Geschäftsfelder zu ermöglichen (Stähler 2002, S. 52). Am Beispiel der Taxibranche und dem Un-ternehmen Uber kann dies gezeigt wer-den. Der Fahrdienst Uber beansprucht derzeit eine Vormachtstellung auf dem Markt für private Fahrdienste und kon-kurriert mit den gewerblichen Taxis. Das Unternehmen vermittelt – kurz ge-sagt – Mitfahrgelegenheiten via Smart-phone, ohne selbst einen Fuhrpark zu betreiben. Das Geschäftsmodell basiert darauf, dass Menschen, die mit dem Auto unterwegs sind und solche, die eine Fahrt suchen, zueinander finden.

Dazu wählt der Kunde sich einfach in die App ein und kann dort sehen, wie weit das nächste registrierte Auto ent-fernt ist. Damit bricht das innovative Geschäftsmodell von Uber mit den Regeln der traditionellen Taxibeför-derung. Nach Angaben des Unterneh-mens ist eine Fahrt mit Uber 20 bis 40% günstiger als der reguläre Taxitarif, unter anderem auch deshalb, da Uber-Fahrer keine gewerbliche Versicherung zahlen.

2.1 Zusammenhang von Produkt-, Pro-zess- und Geschäftsmodellinnovation

Der inhaltliche und zeitliche Zusam-menhang von Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovationen läuft vielfach nach einem typischen Muster

ab (Johnson 2010, S. 57 f.; Zollenkop 2014, S. 139f.): Zunächst liegt der Fokus von Wettbewerbsfähigkeit und Innova-tionstätigkeit auf der Leistungsfähigkeit der angebotenen Lösungen, die vorherr-schende Innovationsart bezieht sich auf das Produkt. Im nächsten Schritt richten sich die Innovationstätigkeiten überwiegend am Ziel einer gesteigerten Produktqualität und -zuverlässigkeit aus und es entstehen primär Prozessin-novationen. Darüber hinaus gehende Innovationsanstrengungen betreffen hingegen die Ebene des Geschäftsmo-dells: Um ein leistungsfähiges und zu-verlässiges Produkt aus Kundensicht weiter zu verbessern, müssen entweder Bedienungsfreundlichkeit bzw. Kom-fort und Servie erhöht oder die Kosten gesenkt werden – im Idealfall wirkt die Optimierung in beide Richtungen. Hierzu spielen jedoch Veränderungen am Geschäftsmodell häufig die ent-scheidende Rolle (siehe Abbildung 1).

2.2 Geschäftsmodellinnovation und Inno-vationsstrategie

Wenn Führungskräfte gebeten werden, den Begriff „Strategie“ zu definieren, formulieren viele eine Antwort, die den Begriff „Geschäftsmodell“ enthält (Ba-den-Fuller, Morgan 2010). Obwohl also die Begriffe „Strategie“ und „Geschäfts-modell“ in der Managementpraxis oft gemeinsam oder gar als Synonym ver-wendet werden, sind sich die meisten Managementforscher einig, dass es sich dabei um zwei verschiedene Konzepte handelt, die auf unterschiedlichen Ebe-nen wirken (Casadesus-Masanell, Ri-cart 2010; Zott, Amit 2008).

Strategie ist ein kontextabhängiger Plan, der entworfen wird, um spezi-fische Ziele zu erreichen. Die im Rah-

men der Strategie verfügbaren Hand-lungsspielräume (Entscheidungen hinsichtlich Regeln, Ressourcen und Führungsstrukturen) bilden das „Roh-material“ für die Gestaltung von Ge-schäftsmodellen. Die Festlegung des Geschäftsmodells und dessen Anpas-sung, um die Ziele der Strategie zu er-reichen, sind Teil des Strategieprozesses. Das Geschäftsmodell einer Unterneh-mung reflektiert daher dessen realisier-te Strategie. Die Strategie bildet den Be-zugsrahmen für die Entwicklung und Ausgestaltung eines Geschäftsmodells. Das gewählte Geschäftsmodell lässt Schlüsse auf die realisierte Strategie zu, innerhalb einer Strategie sind jedoch verschiedene Geschäftsmodellkonfi-gurationen möglich. Das Geschäfts-modell ist somit keine vereinfachte Darstellung der Strategie, sondern eine Konkretisierung der realisierten Strate-gie hinsichtlich ausgewählter Elemente des Geschäftsmodellansatzes. Die Ent-

wicklung von Geschäfts-modellen bedingt, dass die Geschäftsmodell- und Stra-tegieplanung sinnvoll mit-einander verbunden wer-den. Teece (2010) betont, dass erst diese Verbindung es erlaubt, Wettbewerbs-vorteile vor Nachahmung zu schützen. Kurz gefasst kann also festgehalten werden: Die Strategie be-schäftigt sich damit, „was“ ein Unternehmen in der Zukunft sein möchte. Das Geschäftsmodell be-schreibt die Elemente und

Logik, welche zur internen Umsetzung notwendig sind, also das „wie“.

3 Phänomene bei der Innovation von Geschäftsmodellen

Geschäftsmodellinnovationen lassen sich sowohl aus Sicht eines betroffenen Unternehmens als auch aus Sicht einer Branche betrachten: Aus Branchen-sicht konkurrieren unterschiedliche Geschäftsmodelle um die optimale Erbringung von Lösungen für das ent-sprechende Kundenbedürfnis. Neue, überlegene Geschäftsmodell-Konfigura-tionen können dabei aus dem Kreis der etablierten Unternehmen einer Bran-che hervorgebracht werden. Je radika-ler jedoch eine Geschäftsmodellidee ist, desto eher wird das entsprechende Ge-

Abbildung 1: Zusammenhang von Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodell- innovation (Zollenkop 2014, S. 140, in Anlehnung an Johnson 2010)

Abbildung 1: Zusammenhang von Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovati-on (Zollenkop 2014, S. 140, in Anlehnung an Johnson 2010)


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schäftsmodell von einem außerhalb der Branche stehenden Unternehmen oder von einem Start-up realisiert werden (Zollenkop 2014, S. 145). Gerade in eta-blierten Branchen existiert also im Re-gelfall ein „Standard“-Geschäftsmodell, das sich im Zeitverlauf herausgebildet hat und dem viele Unternehmen inner-halb der jeweiligen Branche folgen. Bei einem solchen Standard spricht man vom sog. dominanten Design eines Geschäftsmodells (Zollenkop 2006, S. 115 f.; Abernathy, Utterback 1978, S. 44). Die in diesem dominanten Design ab-gebildeten Charakteristika bilden die Erwartungshaltung des Marktes an das entsprechende Geschäftsmodell, sodass erfolgreiches Konkurrieren im Massen-markt eine standardkonforme Konfigu-ration bedingt. Alternative, nicht dem dominanten Design entsprechende Ge-schäftsmodelle fokussieren auf anders definierte Kundenbedürfnisse oder Märkte, etwa andere Kundengruppen, Regionen oder Marktnischen jenseits des Massenmarkts. Dabei muss das dominante Design keineswegs die aus Kundensicht optimale verfügbare Va-riante zur Lösung seines Kundenpro-blems darstellen. Ähnlich wie sich bei Produkten oder Technologien entspre-chende dominante Designs nicht am Optimum oder an der Grenze des tech-nisch Machbaren bilden, wird auch ein dominantes Geschäftsmodelldesign eher entlang der Kompromisslinien von unternehmensexternen Einfluss-faktoren gebildet.

In jungen Wettbewerbsfeldern dage-gen besteht zunächst kein dominantes Geschäftsmodell-Design sondern es herrscht im Regelfall eine Konkurrenz zwischen zahlreichen Anbietern mit sehr unterschiedlichen Geschäftsmo-dellen. Der Wettbewerb ist geprägt von Unsicherheit bzgl. der Erwartungshal-tung der Kunden, der Machbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit bestimmter Ge-schäftsmodellkonfigurationen sowie von einem Experimentieren am eige-nen Geschäftsmodell bzw. mit zusätz-lichen, alternativen Konfigurationen. In der Praxis lässt sich in dieser Phase vielfach beobachten, dass zumeist jun-ge Start-ups ihre Geschäftsidee zwar in Form innovativer Produkt- und Leistungsangebote realisieren und da-mit auch Kunden gewinnen. Häufig ist jedoch das Erlösmodell noch nicht entwickelt und in manchen Fällen ist

auch nicht erkennbar, welche Zah-lungsbereitschaften in Form welcher Erlösarten und Erlösträger ab wann re-alisiert werden können. Wie in Model-len des Branchenlebenszyklus abgebil-det setzt auch in der Realität nach einer gewissen Zeit eine Konsolidierung der Marktteilnehmer sowie eine Konso-lidierung des im Markt befindlichen Portfolios an Geschäftsmodellen ein: Mit entsprechender Zunahme an Er-fahrung der Marktteilnehmer auf An-bieter- wie auf Abnehmerseite kristal-lisieren sich die wettbewerbsfähigen Geschäftsmodelle heraus, von denen sich eines im Regelfall zum dominan-ten Design entwickelt und weitere wie beschrieben in Nischen koexistieren.

Analog zur Entwicklung einer Bran-che lassen sich verschiedene Phasen der Entstehung und Weiterentwicklung bis hin zur Reife von Geschäftsmodellen und insofern auch Lebenszyklen eines individuellen sowie von branchenty-pischen Geschäftsmodellen beobach-ten (vgl. Zollenkop 2006, S. 221 ff.). Der Entwicklungsstand von Geschäftsmo-dellen lässt sich daher analog zu klas-sischen Lebenszyklen von Branchen, Produkten oder Technologien anhand entsprechender S-Kurven darstellen: Ähnlich wie jene „klassischen“ Ob-jekte einer Lebenszyklusbetrachtung sind auch bei Geschäftsmodellen ne-ben Verläufen entlang einer S-Kurve weitere Phänomene beobachtbar. So entspricht eine prinzipielle Geschäfts-modellinnovation einem Sprung auf eine andere, im Regelfall potenzial-trächtigere S-Kurve analog zu techno-logischen S-Kurven. Ebenso lassen sich S-Kurven verlängern, wenn, wie bei Technologien, auch ein Geschäftsmo-dell eine graduelle Innovation erfährt. Eine Reifephase lässt sich damit entwe-der über einen längeren Zeitraum aus-dehnen oder es schließt sich ggf. sogar eine neue Wachstumsphase an die Rei-fephase an.

Eine solche Lebenszyklusbetrach-tung bietet damit einen Anhaltspunkt für ein aktives Management von Ge-schäftsmodellen: Lebenszyklen bzw. S-Kurven können dazu beitragen, das Potenzial und damit die weitere Wett-bewerbsfähigkeit eines Geschäftsmo-dells abzuschätzen. Dies gilt für das eigene Geschäftsmodell gleichermaßen wie für bestehende andere Geschäfts-modelle, etwa das dominante Design

des Geschäftsmodells einer Branche. Auf dieser Basis können Unternehmen Schlussfolgerungen für die aktive Ver-änderung des eigenen Geschäftsmo-dells oder den Wechsel auf ein anderes Geschäftsmodell ziehen.

4 Strategische Herausforderungen bei der Geschäftsmodellinnovation

Etablierte Unternehmen stehen bei der Generierung und Entwicklung von neu-en Geschäftsmodellen und bei der Wei-terentwicklung ihres Geschäftsmodell-Portfolios vor einer Reihe potenzieller Konflikte, die in der konzeptionellen Ausgestaltung des Geschäftsmodells von Anfang an berücksichtigt werden müssen (Markides 2008, S. 16 ff.). So kann es innerhalb des Unternehmens zu Konflikten bzgl. Prioritäten kommen und nicht zuletzt kann ein zusätzliches Geschäftsmodell neue Wettbewerber auf die entsprechenden Geschäftsop-tionen aufmerksam machen. Darüber hinaus führt eine Reihe weiterer Fak-toren dazu, dass einer Geschäftsmo-dellinnovation unternehmensintern hohe Skepsis entgegengebracht wird: Neue Geschäftsmodelle begründen im Regelfall neue Marktnischen, die zu-nächst ein geringes Marktvolumen auf-weisen, häufig auf unterschiedlichen Wertschöpfungsaktivitäten sowie Er-folgsfaktoren beruhen und in vielen weiteren Aspekten im Widerspruch zum etablierten Geschäftsmodell ste-hen (Johnson 2010, S. 161 ff.).

Aus finanzwirtschaftlicher Sicht können neue Geschäftsmodelle den Ansprüchen etablierter Unternehmen hinsichtlich der Zielwerte wesentlicher Kennzahlen, etwa Margen und Break-Even Schwellenwerte, häufig auf Jahre hinaus nicht gerecht werden. Bezogen auf Marketing und Vertrieb können Aspekte wie Leistungsparameter des Angebots, Markenwerte oder Preis-strategien in Konflikt mit dem Unter-nehmensstandard stehen. Im Hinblick auf die Wertschöpfung werden neue Geschäftsmodelle anfänglich zumeist nicht den Anforderungen an Durch-laufzeiten, Lieferantenstandards oder Service-Level für den Kunden gerecht. Weitere Argumente gegen eine Erwei-terung des Geschäftsmodell-Portfolios liegen in höherer Komplexität durch zwei oder mehr Geschäftsmodelle, zu-sätzlich erforderlichen organisatorischen


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Fähigkeiten, größerer notwendiger Mit-arbeiterflexibilität sowie zusätzlichem Investitionsbedarf (Casadesus-Masa-nell, Tarziján 2012, S. 136).

5 Handlungsempfehlungen

Generell stellt sich eine Geschäftsmo-dellinnovation insbesondere dann als erfolgversprechend dar, wenn sie eine Kombination unterschiedlicher Ideen oder Komponenten von Geschäftsmo-dellen, die nicht dem klassischen Ge-schäftsmodell der eigenen Branche ent-sprechen, integriert (Mullins, Komisar 2009, S. 32). Geschäftsmodellinnovati-onen dürften dann einerseits gewisse Alleinstellungsmerkmale aufweisen. Anderseits werden viele Geschäfts-modelle isoliert und nicht im Zusam-menhang mit der Strategie und Orga-nisation entwickelt (Müller 2015, S. 5). Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass überlegene Geschäftsmodelle häu-fig sich selbst verstärkenden Kreisläu-fen unterliegen.

Wichtige Elemente zur Generierung dieser synergetischen Wirkungszusam-menhänge innerhalb eines Geschäfts-modells liegen in den Lock-in Effekten (Kunden sind auf das Angebot des Un-ternehmens angewiesen und können das entsprechende Leistungssystem nicht – oder zumindest nicht in einer vertretbaren Kosten-/Nutzen-Relation – verlassen), in der Komplementarität der verschiedenen Geschäftsmodell-Bestandteile sowie in Effizienz- und Kostengesichtspunkten (Amit, Zott 2012, S. 45 f.). Dies alles gilt es bei der Innovation von Geschäftsmodellen zu berücksichtigen. Allerdings wird ein ausgereiftes Geschäftsmodell in den seltensten Fällen in einem Schritt konfiguriert – typischerweise erfolgen nach Markttest oder Markteinführung verschiedene graduelle Entwicklungs-schritte, bis eine Geschäftsmodellin-novation tatsächlich ein überlegenes Wettbewerbsniveau erreicht hat. Auch die Geschäftsmodelle von eBay oder Google haben eine entsprechende Ent-wicklung bis zu ihrer aktuellen Form hin durchlaufen (Mullins, Komisar 2009, S. 68 ff., S. 94 ff.). Entscheidend ist also, dass die Initiatoren einer Ge-schäftsmodellinnovation zwar von ih-rer Idee ähnlich einer Vision überzeugt sind – diese aber zügig in der Praxis ve-rifizieren bzw. falsifizieren und entspre-

chend der praktischen Erkenntnisse weiterentwickeln.

6 Literatur

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Autor:

Univ.-Prof. Dr. Stefan Vorbach studier-te Wirtschaftsingenieurwesen Maschi-nenbau mit dem Schwerpunkt Pro-duktionswirtschaft an der Technischen Universität Graz und Umweltschutz-technik an der Technischen Universi-tät in München. Er promovierte 1999 an der Technischen Universität Graz und habilitierte sich 2005 an der Karl-Franzens-Universität Graz im Fach Be-triebswirtschaftslehre. Seit 1.11.2010 ist Herr Vorbach Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung und Or-


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Univ.-Prof.

dr.techn.

Stefan Vorbach

Vorstand des Instituts für Unternehmungs-führung und organi-sation, tU Graz

ganisation an der Technischen Univer-sität Graz.

Er unterrichtet seit über 20 Jahren in den Fächern Innovations- und Techno-logiemanagement, Forschung und Ent-wicklung und Umwelt- und Nachhaltig-keitsmanagement an der Technischen Universität Graz, der Universität Graz und der Montanuniversität Leoben. Neben der Betreuung einer Vielzahl an wissenschaftlichen Arbeiten ist er auch für die Durchführung zahlreicher Industrie- und Forschungsprojekte

auf dem Gebiet der Führung und Orga-nisation, des Inno-vations- und Techno-logiemanagements und der Strategie verantwortlich.

Viele Vorträge für Wissenschaft und Praxis und zahl-reiche Veröffentli-chungen runden sein Schaffen ab.

2007 haben sich die betriebswirt-schaftlichen Institute der drei Tech-

nischen Universitäten in Wien, Graz und Leoben im Forschungsbereich ver-netzt: Das Techno-Ökonomie-Forum (TÖF) wurde gegründet. Mittlerweile umfasst diese Kooperation bereits 10 Institute bzw. Lehrstühle in Österreich; 2009 war das TÖF zudem die Keimzel-le zur Gründung der „TU Austria“ mit einer weiteren verstärkten Kooperati-on der drei Technischen Universitäten Österreichs. Heute konzentriert sich das Techno-Ökonomie-Forum neben der Forschung, Lehre und Weiterbil-dung im Wirtschaftsingenieurwesen auf die zentralen Herausforderungen der Wirtschaft: mit Lösungen auf in-novativem wissenschaftlichen Niveau in Form von marktfähigen Produkten und Leistungen.

Am 23. Oktober wird der erste Tech-no-Ökonomie Dialog 2015 stattfinden. Zielgruppe dieser Veranstaltung sind

Hubert Biedermann

techno-Ökonomie dialog 2015

Mehrwert und Leistungen der technischen Universitäten für die Wirtschaft

die führenden Köpfe aus der Industrie. Dabei werden in kompakter Form das Leistungsspektrum des TÖF am Bei-spiel von 18 Forschungsschwerpunkten sowie die darauf aufbauenden Ansätze und Lösungsmöglichkeiten zu Heraus-forderungen in der Industrie vorge-stellt. Eine Podiumsdiskussion rundet die Veranstaltung ab, ergänzend gibt es eine Posterausstellung.

Die Einladung an die Wirtschaft wurde durch den bis Juni 2015 amtie-renden Präsidenten der TU Austria Rektor Harald Kainz ausgesprochen; die Rektorate der TU Graz, TU Wien und Montanuniversität Leoben werden bei der Veranstaltung vertreten sein. In der Techno-Ökonomie tritt die Ökono-mie verstanden als wirtschafts- und so-zialwissenschaftliche Betrachtungswei-se in engerer Beziehung zur Technik. Sie befasst sich mit der wissenschaft-lichen Erforschung von Problemstel-lungen von und in Institutionen unter Berücksichtigung der Sachobjekte der

Technik und greift dabei auf verschie-dene wissenschaftliche Methoden zu-rück. Hierzu werden technologische und ökonomische Betrachtungsweisen und Ansätze zur Beantwortung von wissenschaftlichen wie auch prak-tischen Fragestellungen in prinzipiell allen Funktionen von (techniknahen) Wirtschaftsbetrieben angewandt. Zu diesem Dialog wird auch ein Buch im Springer-Verlag erscheinen, das einen Überblick über relevante Forschungs- und Gestaltungsfelder zur Lösung betrieblich-unternehmerischer Pro-blemstellungen der wirtschaftswissen-schaftlichen Institute der technischen Universitäten Österreichs gibt.

UNINACHrICHtEN


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Michael Alb, Alexander Stocker

Systematisierte Invention als zentraler Bestandteil strategischer Innovationsprozesse

technische Konzepte mit trIZ systematisiert erdenken Viele Unternehmen behaupten heute von sich, ihren Innovationsprozess strategisch zu managen. Doch vor allem die frühe Phase des Innovationprozesses, die Ideengenerierung, wird als Black Box quasi dem kreativen Ein- bzw. Zufall überlassen. Ideenfindung passiert als fundamentale Voraussetzung für Innovation heute nur selten systematisiert. Da-her ist die Qualität von Ideen oftmals suboptimal. Strukturierungsansätze wie beispielsweise der Konstruktionsprozess nach DIN VDI 2222 liefern wenig Klarheit, wie gute technische Ideen systematisch generiert werden können. Vor diesem Hintergrund setzt der folgende Beitrag an: Er zeigt an einem realen Beispiel aus der Elektromobilität, wie der Einsatz von TRIZ dazu beitragen kann, technische Konzepte systematisiert zu erdenken und damit völlig neue Lö-sungsvarianten zu entwickeln. Der Beitrag möchte die industrielle Praxis dazu aufrufen, TRIZ als Werkzeug in ihren strategischen Innovationsprozess aufzunehmen, um technische Konzepte systematisiert zu erdenken.

Industrieunternehmen jeglicher Grö-ße und Struktur stehen heute im

globalen Wettbewerb und sehen sich volatiler Rahmenbedingungen auf den Ebenen Kunde, Kultur, Markt, Gesetz-gebung und Technologie ausgesetzt. Sie müssen ihre technischen Produkte und Dienstleistungen stetig und konse-quent innovieren, indem sie alle nur er-denklichen technischen Möglichkeiten systematisch ausreizen.

Innovationen – so ist man sich heute weitestgehend einig – sind wesentliche Schlüsselfaktoren, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Wohl-stand und Wachstum hängen davon ab, wie gut Gesellschaften in der Lage sind, neue und wirtschaftlich attraktive Lösungen auf den Markt zu bringen.

Die gesellschaftliche Sensitivität für das Thema ist gut an dem verwendeten Vokabular ihrer führenden Akteure ab-lesbar, welche permanent die Wichtig-keit von Innovationen unterstreichen. In den Wirtschaftswissenschaften hat sich Innovationsmanagement als ergän-zender Forschungsbereich gut etabliert und Prozesse für strategische Innovati-onen werden dort erarbeitet.

Fokus auf wirtschaftliche Verwer-tung von Ideen

Strategische Innovationsprozesse fo-kussieren oftmals nur auf den zweiten wesentlichen Teil einer Innovation, der wirtschaftlichen Verwertung. Das Zustandekommen der wesentlichen

Voraussetzung für eine Innovation, die technisch machbare Invention, wird im Prozess oftmals nur als diffuser Vor-gang beschrieben wie beispielsweise in [4]. Sie wird als Ergebnis besonders kre-ativer und weitsichtiger Akteure darge-stellt, oder eben dem Zustandekommen eines spontanen Geistesblitzes überlas-sen. Aufgrund des Fehlens einer Syste-matik spricht die Literatur von einem „Fuzzy Frontend of Innovation“.

Unternehmen verlassen sich beim Innovieren besonders stark auf ihr kreatives Potenzial. Moderne Entwick-lungen, wie Kreativräume, Ideenkon-ferenzen oder andere sogenannte Kre-ativtechniken unterstützen nahezu das Mantra des spontanen Ideenblitzes und machen glauben, dass eine entspannte

Foto: Shutterstock


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Atmosphäre und der Einsatz von ein wenig Kreativitätstechnik ausreichend ist, um neue und vor allem qualitativ hochwertige Ideen zu entwickeln. Da jedoch eine qualitativ hochwertige Idee nahezu unerlässlich ist, um später eine wirtschaftlich erfolgreiche Innovation hervorzubringen, sollte der Inventi-onsprozess ebenso strategisch gestaltet werden.

Die wirtschaftliche Innovationsfä-higkeit wird heute durch die Schaffung strategisch verankerter Innovations-prozesse mit Fokus auf die wirtschaft-liche Verwertung von Ideen auf Ma-nagement-Ebene sichergestellt und von Innovationsmanagern verantwortet. Doch die technische Innovationsfähig-keit wird in der Regel vernachlässigt und als Black-Box akzeptiert. Als tech-nische Innovationsfähigkeit wird das methodische Finden neuer Lösungsan-sätze bei der Entwicklung technischer Produkte bzw. bei der Verbesserung bestehender verstanden.

Der Konstruktionsprozess nach DIN VDI 2222

Eine gute Grundlage für die Entwick-lung technischer Produkte bildet der Konstruktionsprozess nach DIN VDI 2222 (Bild 1) mit den vier Phasen Ana-lysieren, Konzipieren, Entwerfen und Ausarbeiten [4].

Die erste Phase, das Analysie- �ren der Entwicklungsaufga-be, dient der Beschaffung aller notwendigen Informationen.

In der zweiten Phase wird die opti- �male Lösung der Konstruktionsauf-gabe erarbeitet. Hier gilt es mit Hilfe geeigneter Informationsquellen ein möglichst erschöpfendes Absuchen des Feldes potenzieller Lösungen zu erreichen und durch Kreativitäts-

techniken neue Lösungsansätze zu generieren. Die dritte Phase dient der Erarbei- �tung des Gesamtentwurfs. In ihr werden Schwachstellen gesucht und beseitigt, sowie erste Überschlags-rechnungen durchgeführt.In der vierten und letzten Phase des �Ausarbeitens sind die Vorschriften für Fertigung und Montage des technischen Produktes festzulegen, sowie Unterlagen für Transport und Betrieb zu erstellen.

Für die Entwurfs- und Ausar-beitungsphase existieren je-weils gut etablierte Werkzeuge aus dem Bereich Computer Aided Engineering (CAE), wie die Methode der Finiten Elemente (FEM), das Compu-ter-Aided Design (CAD) und das Rapid Prototyping. In der Phase des Analysierens und Konzipierens hingegen do-minieren immer noch nicht-algorithmische Methoden wie beispielsweise Trial-and-Error oder eben Kreativmethoden wie Brainstorming, die zeitaufwändig und unzuverlässig sein können und nicht immer zu neuen und qualitativ hochwertigen Lösungsvarianten füh-ren. Außerdem werden bei vielen die-ser Methoden oftmals lediglich Ideen

erbracht, die bereits in den Köpfen der Beteiligten stecken (siehe Bild 2 - Den-ken in Richtung Trägheitsvektor)

Mit TRIZ technische Konzepte syste-matisiert erdenken

Die fundierte Analyse und darauf auf-bauend das technische Konzept sind je-doch der maßgebliche Treiber für eine Lösung und damit ein ausschlagge-bender Faktor für den wirtschaftlichen

Erfolg. Deshalb stellt sich die Frage nach strategischen Ansätzen, um die Phasen des Analysierens und des Kon-zipierens besser zu unterstützen und damit den Inventionsprozess durch den Einsatz einer neuen Methode zu „strategisieren“.

Die „Theorie der Inventiven Pro-blemlösung“ (TRIZ), welche in den letzten Jahren immer stärker in den Fo-kus des Interesses gerückt ist, gibt dem Entwickler ein mächtiges Werkzeug in die Hand, um diese Phasen strategisch

zu gestalten. Ausgangspunkt im stra-tegischen Inventionsprozess ist die so-genannte ideale Maschine (Bild 2), die übersetzt in die Strategiefindung, das Ziel oder die Vision beschreibt.

Die ideale Maschine bzw. das ideale Produkt ist dasjenige Produkt, was eine gewünschte Funktion erfüllt, ohne da-bei selbst zu existieren [3] – d.h. einen für den Kunden unendlich hohen Wert hat. Der Kunde bekommt sein Bedürf-nis erfüllt, ohne dafür etwas zu benö-tigen. Da jedoch die ideale Maschine nur eine Fiktion beschreibt und in der realen Welt physische Lösungen als Produkte existieren müssen, kann der Abstand zur „Idealität“ immer nur ver-ringert aber niemals auf null reduziert werden. Mathematisch ausdrücken kann man den Wert eines Produktes mit Hilfe einer Wertgleichung [8]:

Um den Wert eines Produktes zu erhö-hen, das heißt sich weiter in Richtung Idealität zu bewegen, gilt es entweder die Summe der nützlichen Funktionen zu erhöhen, oder die Summe der nach-teiligen Funktionen bzw. Kosten zu vermindern. Damit kann der Entwick-

Analysieren Konzipieren Entwerfen Ausarbeiten

Bild 1 „Konstruktionsprozess nach DIN VDI 2222“[4]

Ideale Maschine

Lösung

Aufgabe

Trägheitsvektor

Suchwinkel

Bild 2 „Ideale Maschine“ [3]


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ler verschiedene Strategien verfolgen, wie etwa die Funktionalität eines Pro-duktes zu erhöhen und die Kosten da-bei unverändert zu lassen bzw. weniger stark zu erhöhen. Er kann die Kosten bei gleicher Funktionalität senken oder etwa auch die Anzahl nachteiliger Funk-tionen bei gleichen Kosten verringern. TRIZ bietet verschiedene Werkzeuge an, um diese Strategien entsprechend operativ umzusetzen. Die Erhöhung der Funktionalität kann beispielsweise durch Ausnutzung von Trends zur Ent-wicklung technischer Systeme (TESE) [7] erreicht werden. Wird hingegen Kostensenkung angestrebt, bietet sich das „Trimming“ [2] an, d.h. die Verein-fachung des Produktes bei gleichzei-tigem Funktionserhalt.

Mit Hilfe geeigneter TRIZ-Werk-zeuge können dann die aus den Strate-gien formulierten Problemstellungen gelöst werden. Dabei ist die Funkti-onsorientierte Suche (FOS) [6] als Teil des TRIZ-Werkzeugkastens besonders hilfreich, wie nachfolgendes Beispiel demonstriert. Dem Beispiel zugrunde liegt die Annahme, die Summe der nachteiligen Funktionen bei einer Kli-maanlage in einem Elektrofahrzeug zu reduzieren, um damit den Wert des Produktes zu erhöhen.

Eine Herausforderung aus der Elek-tromobilität

Einer der großen Trends in der Fahr-zeugenwicklung der letzten fünf Jahre ist die Elektrifizierung des Antriebsstranges. Dahinter liegt der Wunsch des Erhalts der natürlichen Ressource Öl sowie die gesetzlichen Auflagen zur Senkung der Emission

klimaschädlicher Treibh-ausgase. Jedoch wird ein Kunde dieses alternati-ve Antriebskonzept nur akzeptieren, wenn neue Fahrzeuggenerationen auch den gleichen Kom-fort bieten, wie gängige konventionell angetrie-bene Fahrzeuge. Ein we-sentliches Element dabei ist die Klimatisierung des Fahrzeugs, eine es-sentielle Voraussetzung für angenehmes und si-cheres Reisen.

Ausgangssituation und Leidensdruck bei Elektrofahrzeugen

Bei vollständiger oder auch nur teilweiser Elektrifizierung des An-triebsstranges ist die Abwärme eines Verbrennungsmotors gar nicht bzw. nicht ständig verfügbar. Dennoch muss – vor allem im Winter – eine ausreichende Temperierung des Fahr-gastraumes sichergestellt werden. Eine Möglichkeit besteht in der Nutzung einer elektrischen Heizung mit PTC-Elementen (Kaltleiter). Diese kon-vertieren 1 kW elektrische Energie in 1 kW Wärmeenergie. Der Einsatz sol-cher Elemente kann sich gerade im Winter als problematisch herausstel-len, da es den ohnehin schon stark be-lasteten Akkumulator des Fahrzeuges noch zusätzlich belastet. Abhilfe kann hier der Einsatz einer Wärmepumpe leisten. Eine Wärmepumpe erreicht eine höhere Wärmeausbeute, da sie bis zu 4 kW Wärmeenergie aus 1 kW elek-trischer Energie erzeugen kann. Aller-dings behindern technische Problem-stellungen sowie die Komplexität des Systems, die sich vor allem in den Ko-sten niederschlägt, derzeit die Verbrei-tung von Wärmepumpen am Markt in der Automotive-Domäne.

Problemstellung und konventio-nelle Lösungsvor-schläge

Beim Einsatz einer Wärmepumpe zur Beheizung elek-trischer Fahrzeuge

hat sich gezeigt, dass bei niedrigen Um-gebungstemperaturen (<0°C) das Pro-blem der Vereisung am externen Wär-metauscher auftritt. Zur Lösung dieses Problems existieren derzeit mehrere Lö-sungsvorschläge, wie etwa die Nutzung von PTC-Elementen direkt am Wärme-tauscher, oder das Zurückgreifen auf elektrische Zusatzheizungen. All diese Maßnahmen (nachteilige Funktionen) senken die Reichweite des Fahrzeuges, da sie den Akkumulator zusätzlich be-lasten. Andere Lösungswege, wie der Einbau einer benzinbetriebenen Zu-satzheizung, oder das Zuschalten der Verbrennungskraftmaschine, schei-tern hingegen an mangelnder Kun-denakzeptanz. Eine weitere durchaus interessante Möglichkeit, ist die Um-wandlung der mechanischen Energie des Kompressors in Wärmeenergie und die Nutzung dieser in einem speziellen Abtaumodus zur Enteisung des Wär-metauschers.

Aber auch dieser Lösungsansatz wird mit einem erhöhten Konsum an elektrischer Energie sowie mit einer höheren Systemkomplexität erkauft. Alle Lösungskonzepte sind daher nicht geeignet, die Idealität des Systems zu erhöhen [1].

Systemanalyse als Basis für neue Lösungsideen

Im ersten Schritt, dem Analysieren, wird das vorhandene System mit Hilfe der Prozessanalyse zergliedert. Dazu werden auf oberster Abstraktionsebene die wichtigsten Elemente erfasst. Bild 3 enthält die wichtigsten Komponen-ten, welche für den Heizvorgang nötig sind.

Das Vereisungsproblem entsteht beim Kühlen bzw. Kondensieren des Kältemittels. Für diesen Vorgang wird im zweiten Schritt eine detail-lierte Prozessschrittanalyse (Bild 4) in der TRIZ-üblichen Funktionssprache

verdampfen Kältemittel

akkumulieren Kältemittel

erhöhen Druck und Temperatur Kältemittel

kühlen Kältemittel

senken Druck und Temperatur Kältemittel

Bild 3 „Komponenten für den Heizvorgang“

transportieren Kältemittel

(Eingangsstrom)transferiert Wärme

transportieren Kältemittel

(Ausgangsstrom)formt Kältemittel

führt Kältemittel

heizt Rippen

heizen Rohre

führen Kältemittel

heizen Kältemittel

formen Kältemittel

vereisen Wasser

vereisen Wasser

formt Kältemittel

führt Kältemittel

Bild 4 „Prozessschrittanalyse“


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durchgeführt und der Vorgang am Wärmetauscher abgebildet.

Im letzten Schritt wird eine Kom-ponentenfunktionsanalyse (Bild 5) am Wärmetauscher durchgeführt, welche die beteiligten Komponenten sowie ihre Interaktionen darstellt.

Diese funktionale Sprache bricht das System in Funktionseinheiten he-runter und gibt dem Ingenieur eine Übersicht über die Komponenten und deren funktionale Beziehungen, wel-che in nützlich (blau durchgezogen), schädlich (rot durchgezogen) und unzureichend bzw. übermäßig (blau gestrichelt) aufgeteilt werden. Entspre-chend der gewählten Strategie kann er nun die Ursachen unerwünschter Aus-wirkungen beseitigen.

Funktionsorientierte Suche (FOS) zur Identifikation von Lösungswegen aus anderen Domänen

Ein bewährtes Lösungswerkzeug hier-für ist die Funktionsorientierte Suche (FOS). Die Systemanalyse hat gezeigt, dass das Wasser in der Luft ursächlich für die Vereisungsproblematik verant-wortlich ist (Bild 5), das heißt Objekt der schädlichen Funktion ist. Da das Wasser keine weitere wichtige Funktion für den Wärmeaustausch am externen Wärmetauscher erfüllt, lautet nun die Schlüsselfrage: „Wie kann man Wasser aus der Luft entfernen?“ beziehungs-weise in der TRIZ-üblichen Funktions-terminologie ausgedrückt - „entferne Wasser“.

Getreu dem Satz „someone, some-where might already have solved our direct problem“ [9] kann nach der

Funktionsanalyse mit Hilfe der Funkti-onsorientierten Suche (FOS) ein weites

Suchfeld nach neuen Lösungskonzep-ten aufgespannt werden. Dabei fällt die erste Wahl für Lösungsdomänen auf führende Industriezweige (Mobili-tät, Raumfahrt, Medizin,…) und mit besonderen Fokus auf jene, bei denen Wasser in der Luft ein schwerwiegendes Problem verursachen kann.

Beispielsweise muss die Druckluftin-dustrie Wasser aus der Luft entfernen, da sonst Leitungen durch Korrosion beschädigt werden bzw. im Winter ein Einfrieren der Leitungen passiert, was die Funktionsfähigkeit dieser Druck-luftsysteme gefährdet. Das Wasser wird in der Druckluftindustrie im All-gemeinen während des Kompressions-vorganges entfernt. Besonders kritisch stellt sich das Problem bei Eisenbahnen dar. Eisenbahnen nutzen druckluftbe-triebene Bremsanlagen und ein Ausfall der Bremsen stellt eine große Gefahr für Menschen und Wirtschaftsgüter dar. Daher ist dieser Bereich im Hin-blick auf das Entfernen von Wasser aus der Luft noch sensitiver und muss besonders zuverlässige Entfeuchtungsa-nalagen einsetzen.

Konzeptionelle Lösungen & notwen-dige weitere Schritte

Zur Entfeuchtung von Luft sind in den verschiedenen Industriebereichen also mehrere alternative Lösungsansätze entwickelt worden, wie eine Recherche gezeigt hat. Dazu zählen

Überverdichtung, �Kältetrocknung mit Injektion oder �Oberflächenwärmetauscher,

Adsorption (adsorbieren von Gasen �oder Dämpfen auf der Oberfläche von festen Materialien),Membran Technologie und eine �Kombination der Methoden. �

Im nächsten Schritt gilt es nun, die ge-fundenen prinzipiellen Lösungsmög-lichkeiten – also den Lösungsraum – hinsichtlich der technischen Umsetz-barkeit für das aktuelle Problem zu evaluieren. Dazu müssen jeweils alle Vor- und Nachteile herausgearbeitet werden, die dann beispielsweise mit Hilfe von Bewertungsverfahren wie Scoring-Matrix oder im paarweisen Vergleich gegenübergestellt werden.

Durch den Einsatz solcher Entschei-dungshilfen kann ein oder können mehrere geeignete Kandidaten ausge-wählt und in die technische Entwurf-sphase für das aktuelle Problem – ent-ferne Wasser aus der Luft – überführt werden. Dort wird dann die grundsätz-liche technische Machbarkeit im Kon-struktionsprozess mit Hilfe bekannter Werkzeuge wie CAD und CAE nach-gewiesen und eine Bewertung der Ko-sten vorgenommen. Beim Auftauchen sekundärer Problemstellungen in der Entwurfsphase könnte ein weiterer Rückgriff auf TRIZ-Methoden sinnvoll sein.

Schlussfolgerung – Nützlichkeit von TRIZ im strategischen Innovations-prozess

TRIZ kann wertvolle Beiträge im stra-tegischen Innovationsprozess leisten, indem es insbesondere die oftmals un-strukturierte Phase der Ideenfindung „strategisiert“ und systematisiert. Da-bei spielen Zielbeschreibung, Proble-midentifikation und Problemlösung eine entscheidende Rolle. TRIZ bietet hier verschiedene leistungsfähige Werk-zeuge an, die – wenn entsprechend ein-gesetzt – das Innovationsmanagement einen großen Schritt voranbringen werden. Es kommt damit zu vollkom-men neuen Ideen, welche vermutlich durch den Einsatz bloßer Kreativitäts-methoden nicht systematisch gefunden worden wären.

Referenzen

[1] Alb, M.; Nöst, M.: Anwendung von TRIZ-Werkzeugen in der Entwicklung von Klimaanlagen für Hybrid- und E-Fahrzeuge.: TRIZ Anwender 2013.

Kältemittel

Lamellen

Rahmenteile

Rohre

Wasser

Luft

heizt

halten

halten

vereisenvereisen

heizen

heizen

halten

halten

vereisen

heizt

heizt

Bild 5 „Komponentenfunktionsanalyse“


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[2] Adunka R.: Begleitbuch zum TRIZ-Basiskurs. Eigendruck 2011.[3] Altschuller, G.S.: Erfinden – (k)ein Problem? – Eine Anleitung für Neuerer und Erfinder. 1. Auflage. Berlin: Verlag Tribüne 1973.[4] Autorenkollektiv.: Konstruktions-methodik - Methodisches Entwickeln von Lösungsprinzipien. VDI 2222 Blatt 1:1997-06. Beuth-Verlag Berlin 1997.[5] Burmester, R. ; Vahrs D. : Innovations-management - Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung. 3.Auflage. Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag 2005.[6] Ikovenko S.: Advanced TRIZ / MA-TRIZ Level II – Course Materials Graz 2012.[7] Ikovenko S.: Advanced TRIZ / MA-TRIZ Level III – Course Materials Graz 2013/2014.[8] Klein, B.: TRIZ/TIPS – Methodik des erfinderischen Problemlösens. München; Wien: Oldenburg. 2002.[9] Mann D.: Hands-On Systematic Inno-vation for Technical Systems. IFR Press. Lazarus Press 2007.

Autoren:

Michael Alb hat jeweils ein Diplom in Maschinenbau und Wirtschaftsingeni-eurwesen sowie einen Master im Inno-vationsmanagement. Der Schwerpunkt seiner fast 15jährigen Berufstätigkeit liegt im Bereich Produktentwicklung

Mag. dr.

Alexander Stocker

Key researcher Be-reich Information und Prozess Management am Virtual Vehicle

dipl.Ing.(FH),

dipl.Wirt-Ing.(FH)

Michael Alb, M.A.

Senior researcher Be-reich Information und Prozess Management am Virtual Vehicle

sowohl im nume-rischen als auch im konzept ionellen Bereich. Im Rah-men seiner Anstel-lung am Virtual Vehicle beschäftigt er sich vorrangig mit numerischen Methoden der Pro-duktentwicklung, in deren Bereich er derzeit an einer Promotion an der Universität Padua arbeitet. Darüber hinaus beschäftigt sich Michael Alb seit seinem Ma-schinenbaustudi-um mit konzepti-onellen Methoden der Produktent-wicklung und besitzt das TRIZ Level III Zertifikat der Internationalen TRIZ Organisation (MATRIZ).

Dr. Alexander Stocker hat im Wissens-management promoviert und bisher mehr als 70 Publikationen veröffent-licht. Er beschäftigt sich seit über 12 Jahren in Wissenschaft und Praxis mit

dem Einsatz computergestützter Infor-mationssysteme in Unternehmen. Vor seiner Tätigkeit am Virtual Vehicle war er Researcher am Institut DIGITAL bei JOANNEUM RESEARCH und Execu-tive Assistant to the CEO am Know-Center, Österreichs Kompetenzzen-trum für Wissensmanagement.

Das Buch schließt eine wesentliche Lücke in der Literatur des Prozessmanage-ments und schafft den Brückenschlag zwischen Unternehmensstrategie und ope-rativen Prozessen. Gerade Praktiker suchen Antworten, welche bei der Operatio-nalisierung der Strategie unterstützen. Dabei bietet die Wertschöpfungsmaschine die methodischen Grundlagen, um den Übergang zu einer prozessorientierten und damit kundenorientierten Hochleistungsorganisation zu meistern. Das Buch dient dabei, anschaulich und mit vielen Fallbeispielen hinterlegt, als Anleitung zur Umsetzung und als Nachschlagewerk. Es werden Lösungsansätze zur Ent-wicklung eines Makromodells, über die Ableitung der strategieorientierten Orga-nisation, bis hin zur Steigerung der Innovationskraft des Unternehmens geboten. Das Buch kann auch allen Prozessmanagern ans Herz gelegt werden, die sich in den Tiefen von Detailprozessen verzetteln, um wieder den Blick auf die wesent-lichen Erfolgsfaktoren zu richten. Der „Grazer Ansatz“ ist eine seit 20 Jahren in der Aus- und Weiterbildung be-währte und in der Praxis erfolgreich angewandte Schule des Prozessmanage-ments, die sich nun in der 2. Auflage der Wertschöpfungsmaschine aktueller denn je präsentiert.Rezensionsautor: FH-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Stefan Grünwald Leiter des Studiengangs Informationstechnologien & Wirtschaftsinformatik der FH CAMPUS 02

Andreas SuterStefan VorbachDoris Weitlaner

Die Wert-schöpfungs-maschineStrategie operativ verankern

Prozessmanagement umsetzen

Operational-Excellence erreichen

EXTRAE-Book inside

BUCHrEZENSIoN


WING-INtErN

Ulrich Bauer, Josef W. Wohinz

Karl-Heinz rüsberg - Ein Leben für den WING

Ende Juli erreichte uns die Nach-richt, dass Karl-Heinz Rüsberg am

10. d. M. verstorben war. Mit ihm hat der WING eine der prägenden Persön-lichkeiten der ersten Stunde und die TU Graz einen aufrichtigen Freund verloren.

„Ahnherr“ des WING

„ Wenn ich nicht gewesen wäre, wäre 1964 der Verband der Wirtschaftsinge-nieure nicht begründet worden.“

Dieses Zitat aus dem Mund von Karl-Heinz Rüsberg ist berechtigt, war es doch seine persönliche Initiative, die zu diesem Zusammenschluss an der damaligen Technischen Hochschule in Graz geführt hatte.

Noch als Student hatte er sich in den Jahren 1963/64 darum bemüht, eine „Interessengemeinschaft der Wirtschaftsingenieurstudenten an der Technischen Hochschule in Graz“ ins Leben zu rufen. Er wurde auch zum 1. Vorsitzenden gewählt.

Damit waren die Voraussetzungen für die nachfolgende Verbandsentwick-lung geschaffen. Da Karl-Heinz Rüsberg nach Abschluss seines Studiums eine Industrietätigkeit in Essen antrat, wur-de das weitere Geschehen durch andere Personen wahrgenommen. Karl-Heinz Rüsberg blieb aber dem Verband und der TU Graz weiterhin eng verbunden. 1989 wurde ihm die Ehrenmitglied-schaft des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure verliehen. Im Jahre 2004 wurde er für seine be-sonderen Verdienste mit der Würde eines „Ehrenbürgers der TU Graz“ ausgezeichnet. Zum WING-Jubiläums-kongress 2014 in Graz war Karl-Heinz Rüsberg in alter Verbundenheit aus Bochum angereist und wurde vom der-zeitigen Präsidenten Hans-Jörg Gress ganz besonders gewürdigt.

Freund der TU Graz

Ein berührendes Zeichen seiner Ver-bundenheit mit der TU Graz war sein Gedanke, ein in seinem Eigentum be-findliches Haus in Halle an der Saale seiner Heimatuniversität zukommen

zu lassen. Aus einem Teil der verfüg-baren Mietüberschüsse sollten jähr-lich Geldpreise für herausragende wirtschaftsingenieurwissenschaftliche Entwicklungen, Leistungen und Pro-duktinnovationen vom Rektor der TU Graz vergeben werden. Mit diesen „Karl-Heinz Rüsberg-Preisen“ wollte er die hohe Attraktivität der Wirtschafts-ingenieurstudien zusätzlich hervorhe-ben und seiner Dankbarkeit gegenüber dem Studium, das seinen beruflichen Erfolg maßgeblich beeinflusst hatte, Ausdruck verleihen. Die Gespräche mit dem Rektorat der TU Graz dauerten von 2010 bis 2011. Leider konnte dieses attraktive Projekt aufgrund rechtlicher Schwierigkeiten letztendlich nicht realisiert werden. Dies hat die guten Beziehungen jedoch in keiner Weise getrübt.

Die Verleihung des „Goldenen Di-ploms“ im Mai dieses Jahres war ihm ein wichtiger Anlass, seine Kontakte mit verschiedenen Personen an der TU Graz weiter zu vertiefen.

„Held der Treuhandanstalt“

Karl-Heinz Rüsberg – gen. Mittelste – oder Große – Rüsberg - wurde am 2. Oktober 1932 in Wittstock/Dosse, Mark Brandenburg, geboren. Sein Vater war dort Sparkassendirektor.Er besuchte Volksschule und Gymna-sium in Wittstock; anschließend absol-vierte er eine Schlosserlehre in Bochum und Essen.An der Staatlichen Ingenieurschule Es-sen studierte er Maschinenbau und war anschließend als Planungs- und Kon-struktionsingenieur im Hüttenwesen tätig.1959 kam Karl-Heinz Rüsberg an die damalige Technische Hochschule in Graz und begann mit dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens für Maschinenbau. Er schloss im Frühjahr 1965 mit der Zweiten Staatsprüfung ab. In diese Zeit fällt auch sein Engage-ment zur Gründung der „Interessenge-meinschaft der Wirtschaftsingenieur-studenten“. Von 1965 weg bekleidete er unter-schiedliche Führungsfunktionen in der

Industrie bzw. der Unternehmensbera-tung in Deutschland.Seine besondere berufliche Erfüllung fand er aber ab 1990 in seiner Tätigkeit in der Treuhandanstalt. Diese hatte den Auftrag, das ehemals volkseigene Ver-mögen der DDR zu privatisieren und entsprechende Sanierungsmaßnahmen vorzunehmen. 1990 bis 1993 wurde er zum Leiter der Treuhandanstalt Niederlassung Schwerin berufen. 1992 bis 1993 war er außerdem Sonder-bevollmächtigter der Präsidentin der Treuhandanstalt, Birgit Breuel, Berlin.1993 bis 1994 war er Leiter der Treu-handanstalt Niederlassung Halle/Saale und 1994 bis 1996 Direktor der Treu-handanstalt Berlin.In diesen Funktionen erbrachte er der-maßen überzeugende Ergebnisse, dass er im Buch „Die Treuhänder“ wohl zurecht als „Held der Treuhandanstalt“ bezeichnet wurde.Ab 1997 war er als Unternehmer-Berater und Stellvertretender Vorsitzender des Vorstandes des Wissenschaftsforums in Schwerin sowie als privater Investor in den Neuen Bundesländern Deutsch-lands tätig.Karl-Heinz Rüsberg verfasste zahl-reiche Publikationen, u.a. zwei Bücher zur Praxis des Project-Managements (1970 bzw. 1986).Die Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis im Bereich des Wirtschafts-ingenieurwesens war ihm ein explizites Anliegen.Er bekleidete verschiedene Ehrenämter und wurde mehrfach ausgezeichnet.

Am 10. Juli 2015 vollendete Karl-Heinz Rüsberg seinen irdischen Lebensweg.Ein ehrendes Andenken ist uns persön-liches Anliegen und selbstverständliche Verpflichtung!


WING-rEGIoNAL

Alexander Marchner, Bernd Neuner

Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Villach

33. treffen der Wirtschaftsingenieure von Kärnten und osttirol, 11. Juni 2015

Auf Einladung der Herren Dipl.-Ing. Siegfried Spanz und Dipl.-Ing. Dr.

Erich Hartlieb, beide Wirtschaftsinge-nieure der TU Graz, führte uns die 33. Regionalkreisveranstaltung des WING-Regionalkreises für Kärnten und Ostti-rol in die Innovationswerkstatt Kärnten nach Villach.

Siegfried Spanz, Geschäftsführer der Fachhochschule Kärnten, präsen-tierte die Entstehungsgeschichte der seit 20 Jahren erfolgreich bestehenden Fachhochschule, 1993 gegründet als Technikum Kärnten. An den Standor-ten in Feldkirchen, Klagenfurt, Spittal und Villach absolvieren derzeit ins-gesamt rund 2.000 Studierende ihre Ausbildung. Das Angebot umfasst dabei 32 Studiengänge, 18 Bachelor- und 14 Masterprogramme. Seit 1996 beendeten rund 4.700 Studierende er-folgreich ihre Studien. Das hohe Maß an Internationalisierung zeigt sich am Anteil von knapp 30 % internationa-ler Studierender im Masterbreich, was auf das umfangreiche Lehrangebot in Englisch zurückzuführen ist. Die soli-de und nachhaltige Weiterentwicklung der Fachhochschule Kärnten als Träger in einer sich wandelnden Gesellschaft

und Umwelt ist Ziel des Hochschul-entwicklungsplanes. Dabei sind klare Identifikation mit Vision und Zielen der Hochschulangehörigen ausschlag-gebend für die erfolgreiche Umsetzung. Siegfried Spanz erklärte nicht nur Inhalte des Hochschulentwicklungs-planes, sondern gewährte auch einen Einblick in die nächsten Schritte.

Erich Hartlieb, Studiengangsleiter für Wirtschaftsingenieurwesen, In-dustrial Engineering & Management, referierte über die Wirtschaftsingeni-eurausbildung an der FH Kärnten und stellte die Bachelor- und Masterstudien zum Wirtschaftsingenieurwesen vor. Neben Studieninhalten, Schwerpunk-

ten und Chancen am Arbeitsmarkt fo-kussierte Erich Hartlieb auf erfolgreiche Initiativen wie Startup, Fit4Innovation, Smartlab und Smart Production. Die-se können im Rahmen des Studiums nicht nur kennengelernt und auspro-biert werden, sondern stehen auch als Serviceeinrichtungen für Gründer- und Forschungsprojekte einem externen Publikum zur Verfügung.

Den inhaltlichen Abschluss bildete eine Führung durch die Science & En-ergy Labs sowie die Vorführung des Crash-Schlittens, eine Simulation über das Crashverhalten von mechanischen Strukturen. Neben hochwertiger Aus-stattung an Moderatoren-Equipment für Kreativprozesse stehen für Bewer-

Fotos: Thomas Kandolf


UNINACHrICHtEN

thomas Böhm

Grazer SchülerInnen entwickeln „Sparkling Scooter“ an der tU Graz

Schweißroboter, Laser Cutter und 3D-Drucker gehören nicht un-

bedingt zum Schulalltag – an tech-nischen Universitäten sind neuartige Maschinen, Technologien und Mate-rialien hingegen allgegenwärtig. Im Projekt „Sparkling Scooter“ haben 28 Schülerinnen und Schüler des Grazer BG/BRG Carneri und der HTL-Bulme Graz-Gösting in regelmäßigem Aus-tausch mit der Fakultät für Maschinen-bau und Wirtschaftswissenschaften der TU Graz an der Individualisierung von Scootern gearbeitet. Diese wurden in der Lernfabrik des Instituts für In-dustriebetriebslehre und Innovations-

forschung, die normalerweise Demons-trations- und Übungszwecken dient, genau untersucht und in weiterer Folge wurden eigene, personalisierte Erwei-terungen wie LED-Beleuchtung oder Smartphone-Halterung entwickelt.

Dabei lernten die Schülerinnen und Schüler unterschiedliche Methoden im Bereich Produktdesign über Werk-stoffwahl bis hin zur Montage kennen. Sie haben einen Einblick bekommen, welche Schritte einem innovativen, er-folgreichen Produkt vorausgehen. Be-merkenswert ist, dass die Gruppe die ganzen Monate hindurch voller Elan

dabei war und Spaß daran hatte in die Materie der Produktentwicklung ein-zutauchen. Die individuellen Zusatz-produkte haben die Schülerinnen und Schüler mit Hilfe von Rapid Prototy-ping Technologien im FabLab Graz selbst angefertigt und montiert. Nach der Abschlussveranstaltung konnten die Schülerinnen und Schüler ihre in-dividuell gestalteten Scooter natürlich mit nach Hause nehmen. Neben dem Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung waren auch das Institut für Werkstoffkunde und Schweißtechnik sowie das Institut für Fertigungstechnik am Projekt beteiligt.

tungen und Analysen Technologie-portale für Recherchezwecke zur Ver-fügung. Die professionelle Erstellung von Prototypen wird mittels vorhan-denen 3D-Druckern, CNC Maschi-nen, Mechatronik-Equipment sowie Versuchslabors für Werkstoffprüfung, Thermodynamik und Strömungslehre unterstützt.

Beeindruckt von den vielfältigen Möglichkeiten für Gründer und For-scher fanden wir im Anschluss noch ausreichend Gelegenheit bei Brötchen,

Getränken und angeregten Gesprächen den interessanten Abend ausklingen zu lassen.

Im Namen des Regionalkreises danken wir für die Einladung und die Durchführung dieser Veranstaltung sehr herzlich Herrn Dipl.-Ing. Siegfried Spanz und Herrn Dipl.-Ing. Dr. Erich Hartlieb. Allen Teilnehmern sei Danke für Ihr Kommen, Mitdiskutieren und die gemeinsame Zeit im Anschluss ge-sagt. Wir freuen uns auf bereits jetzt auf die nächste Zusammenkunft!

Foto: IBL/TU Graz


UNINACHrICHtEN

Durch seine langjährige Berufserfahrung als CEO und CIO und derzeit als Leiter des Bereiches für Informations- und Prozessmanagement der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft, kennt Univ.-Prof. Werner Leodolter die Heraus-forderungen im Management von Organisationen und er weiß, welches Poten-tial Informationstechnologie zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Unter-nehmen hat. In dem Buch Das Unterbewusstsein von Organisationen beschreibt er, wie neue technologische Entwicklungen die Arbeitsweise in Unternehmen verändern können. Gleichzeitig wird die These vertreten, dass Organisationen über ein kollektives Unterbewusstsein verfügen, das Entscheidungsprozesse und Handlungen maßgeblich prägt. Die Kombination aus dem Verständnis für dieses Unterbewusstsein und einem gezielten Einsatz neuer Technologien ermöglicht Führungskräften aus Sicht des Autors eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Organisation und eröffnet neue Gestaltungsmöglichkeiten. 0Zur Erklärung dieser Überlegungen werden einzelne Trends aus der Informati-onstechnologie sowie Erkenntnisse aus Verhaltenspsychologie, Kognitionswissen-schaften, Systemtheorie und das Konzept der lernenden Organisation zusammen-geführt. Kurze fiktive Fallbeispiele aus Gesundheitswesen, Handel und Industrie skizzieren und veranschaulichen Szenarien zukünftiger Arbeitssituationen.

Werner Leodolter: Das Unterbewusstsein von Organisationen. Neue Technologien - Orga-nisationen neu denken; Springer Berlin Heidelberg; ISBN 978-3-662-44458-0; 186 Seiten

BUCHrEZENSIoN

thomas Böhm

Viktor Mayer-Schönberger von der University of oxford als Gastprofessor an der tU Graz

Im vergangenen Studienjahr 2014/15 konnte das Institut für Industriebe-

triebslehre und Innovationsforschung einen hochkarätigen Gastprofessor willkommen heißen. Viktor Mayer-Schönberger engagierte sich über zwei Semester lang intensiv bei zwei Pro-jekten des „Product Innovation Project“ und hielt mehrere Vorlesungseinheiten und Case Studies in der Lehrveranstal-

tung „Betriebliches Innovationsma-nagement“. Durch seine inspirierende Keynote mit dem Titel „Schumpeter in the machine“ bei der Final Gala des „Product Innovation Project“ beein-druckte er das prominent besetzte Pu-blikum in der Aula der TU Graz. Am meisten profitiert haben aber die Stu-dierenden von vielen lehrreichen Dis-kussionen und Gesprächen mit Viktor Mayer-Schönberger.

Außerdem fungierte er als Eröff-nungsredner der neu ins Leben geru-fenen „Nikola Tesla Lectures on Inno-vation“, im Rahmen derer besonders renommierte nationale sowie interna-tionale Persönlichkeiten aus der For-schung, einem heterogenen Publikum Einblicke in ihr jeweiliges Spezialgebiet geben.

Viktor Mayer-Schönberger beschäf-tigt sich intensiv mit den gesellschaft-lichen Folgen der Nutzung von Big Data, dem weltweiten Datenvolumen, das unsere Informationsgesellschaft lau-fend generiert und die Möglichkeiten und Konsequenzen der wachsenden

Datenflut. Er studierte an der Universi-tät Salzburg, der Harvard Law School und an der L o n d o n School of E c onom ic s and Political Science und entwickelte mit Virus Utilities eines der meist ver-

kauften Software-Produkte aus Öster-reich. Heute ist er Professor of Internet Governance and Regulation an der University of Oxford. Er ist Co-Autor des 2013 erschienenen Bestsellers „Big Data. Die Revolution, die unser Leben verändern wird“ und Verfasser von mehr als hundert Artikel und Buch-beiträgen.

Fotos: Lunghammer TU Graz


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Hedwig Höller

„Wir arbeiten dann mal in der Garage!“

Wenn Gründungsideen fliegen lernen

Foto: Laura Laban

Auch große Weltkonzerne haben in einer Garage begonnen. Im Lehr-

veranstaltungsprojekt „Gründungsga-rage“ des Instituts für Unternehmungs-führung und Organisation der TU Graz (Prof. Stefan Vorbach) und des In-stituts für Unternehmensführung und Entrepreneurship der KFU Graz (Prof. Alfred Gutschelhofer) arbeiten Studie-rende an ihren realen Geschäftsideen.

Nach dem Motto „Ready for Take-off“ bietet das Projekt „Gründungsga-rage“ Studierenden die Möglichkeit, ein Semester lang ihre Geschäftsidee zu verwirklichen. Das vom WTZ-Süd finanziell unterstützte Projekt fördert das Wachstum der Idee zur Gründungs-reife. In Workshops, Übungen und Gesprächen wird neben fundiertem Wissenstransfer auch die Möglich-keit Gründerluft zu schnuppern und Netzwerke zu schaffen angeboten, um letztendlich gründerfit zu werden und den Schritt in die Selbstständigkeit zu wagen. Neben Startup-Basics stehen In-halte wie Geschäftsmodelle oder recht-liche Grundlagen auf dem Programm. Externe, erfahrene MentorInnen aus der Wirtschaft sind eingebunden und

bringen ihren Erfahrungsschatz ein. Im intensiven Coaching wird auch der „Pitch“ trainiert, um die Idee kurz, knackig und fokussiert auf den Punkt zu bringen.

Im Sommersemester 2015 wurden 9 teils interdisziplinäre Teams betreut. Die Entwicklung der Ideen wurde im Rahmen der von Rektor Harald Kainz eröffneten Endpräsentation in der Aula der TU-Graz vor Interessierten, Stu-dierenden, Vertretern der Wirtschaft und potenziellen Kunden oder Geld-gebern vorgestellt. Von der Fitness-App für Kraftsportler, dem Schachspiel für Kinder und der originellen Idee zur Verbesserung der Zeiterfassung war viel Tolles dabei.

Um die Spannung noch größer zu machen, konnte das Publikum mit-tels einer Handy-App seinen Favoriten wählen. Die drei gewählten Sieger-teams durften sich über vom Rektorat gesponserten Sachpreise freuen, die von Rektor Harald Kainz überreicht wurden:

Platz 1 - Team Accessio (Dominik �Wieser und Phillip Reitter): Das

Smartphone als Schlüssel und Tü-renöffnerPlatz 2 - Team Intigon (Manuel Bru- �schi): Innovative Zeiterfassungslö-sungPlatz 3 - Team Fishy.tips (Asmir Sa- �mardzic): Onlineplattform für den Angelsport

Die Neuauflage der Gründungsgarage im Wintersemester steht vor der Tür.

Wir freuen uns auf Ihre Bewer-bungen! Anmeldungen sind bis 12. Oktober 2015 möglich, alle In-formationen finden Sie unter: http://www.gruendungsgarage.at


UNINACHrICHtEN

Fotos: Lunghammer TU Graz

thomas Böhm

Österreichweit erster Harvard Case Study room für zukunftsweisende Managementausbildung an der tU Graz eröffnet

Als erste Universität Österreichs verfügt die TU Graz am Institut

für Industriebetriebslehre und Inno-vationsforschung über einen „Har-vard Case Study Room“ für innovative Wirtschaftsausbildung. Nicht nur Lay-out und Ausstattung des Raumes sind etwas Besonderes und ident mit jenen an der Harvard Business School (HBS) - die darin angewandte Harvard Case Study Lehrmethode eröffnet völlig „neue Räume“ für akademische Ausbil-dung und Executive Education an der TU Graz. Die Eröffnung des Harvard-Raumes erfolgte jüngst durch Harvard-Professor Stefan Thomke mit einer von ihm selbst verfassten Harvard Business School Fallstudie.

Der neue Seminarraum verfügt auf einer Fläche von 85 Quadratme-tern über 34 Sitzplätze, die akustische Qualität eines Konzertsaales und mo-dernste Audio-, Video- und multiple Projektionstechnik. Die neun Tafeln an der Stirnseite sind vom Harvard Original-Lieferanten aus den USA. Moderator/innen haben in dem U-förmig bestuhlten Raum maximale Bewegungsfreiheit und können direkt

mit den Anwesenden interagieren. Die räumliche Ausstattung und die ausge-klügelte Technik ermöglichen die Um-setzung des didaktischen Konzepts der Harvard Case Study.

Die kritische Auseinandersetzung mit komplexen, realen Szenarien aus der Wirtschaft ist nur ein Aspekt der Harvard Fallstudienmethode. Diese Form des Lernens basiert auf Diskus-sion und kritischer Reflexion realba-sierter Fallstudien unter Anleitung und Moderation von Lehrenden. Die praxisnahe Ausbildung der Studie-renden und die Herausforderung, als Protagonist/in einer realen Geschäfts-situation zu erkennen, zu entscheiden und zu handeln stehen dabei im Fokus. Rund 80 Prozent der Fallstudien, die heute an führenden Wirtschaftsuniver-sitäten und Technischen Universitäten weltweit unterrichtet werden, sind von Professor/innen der Harvard Business School entwickelt worden. Prof. Chri-stian Ramsauer hat die Harvard Fallstu-dienmethode als Hauptlehrmethode in der Wirtschaftsausbildung seines Insti-tuts eingeführt und ist überzeugt, die Absolventinnen und Absolventen der

TU Graz mit dieser praxisnahen Lehr-methode noch effizienter auf künftige Managementaufgaben vorzubereiten.

Der Harvard Raum steht auch Part-nern aus Wirtschaft und Industrie zur Verfügung. Zusammen mit anderen Einrichtungen des Instituts für Indus-triebetriebslehre und Innovationsfor-schung, wie etwa der Lernfabrik, wer-den auch Teambuilding-Programme und Management-Trainings im Bereich Lean Production angeboten. Zusätz-lich erarbeitet das Institut in Koopera-tion mit interessierten Unternehmen Case Studies für den akademischen Lehrbetrieb.

V.l.n.r.: Ch. Ramsauer, H. Kainz, St. Thomke, Ch. Drexler


WINGNEt

Helmut Gabriel Schwarze

EStIEM Council Meeting Austria 2015

Teamwork, Weltoffenheit, und Professionalität sind wichtige Ei-

genschaften in unserer heutigen Zeit. Worte mit denen Studenten in ihre spä-teren Berufe hineinwachsen. Gesellen sich Fähigkeiten wie fachliche Kom-petenz, Sozialkompetenz und Engage-ment hinzu, so kennzeichnet dies die Fachkräfte des 21. Jahrhunderts.

Dieses Jahr hat Wien die Ehre das ESTIEM Council Meeting abhalten zu dürfen. Seit über einem halben Jahr arbeiten die Mitglieder von WINGnet (Verein der Wirtschaftsingenieure) an den Vorbereitungen zu diesem großen Ereignis. 350 Teilnehmer von 80 Uni-versitäten werden anwesend sein, von Portugal bis Russland, um in Wien die wichtigste Konferenz abzuhalten, die es im ESTIEM-Netzwerk gibt. ESTIEM steht für „European Students of Indus-trial Engineering and Management“ und ist ein europaweites Netzwerk aus engagierten Studenten, die sich ehren-amtlich in jenen Kompetenzen weiter-

bilden wollen, die eingangs erwähnt wurden.

Ziel dieser Versammlung ist, demo-kratisch über wichtige Entscheidungen abzustimmen, die das europaumspan-nende Netzwerk in die Zukunft füh-ren sollen. Gastgeber für den Veranstal-tungsort ist die Technische Universität Wien, die in Kürze ihren 200sten Ge-burtstag feiern wird. Im Kuppelsaal der Technischen Universität wird das Council Meeting vom 15. bis zum 22. November stattfinden.

Doch nicht alleine das ESTIEM Netzwerk ist Gegenstand der Kon-ferenz. Viele Firmen werden bereits gespannt als Teilnehmer erwartet. Ist doch die Zusammenarbeit zwischen Firmen und Studenten auch ein sehr wichtiger Bestandteil von ESTIEM. Interessante Vorträge werden gehalten und abwechslungsreiche Workshops angeboten, bei denen die Teilnehmer wertvolle „Business Skills“ für den späteren Werdegang erlernen können.

Vom Präsentationstraining bis zum „Case Study“-Wettbewerb werden auch Workshops von namhaften Sponsoren und von eigenen ESTIEM-Trainern an-geboten.

Nach getaner Arbeit trifft man sich zum Abendprogramm. Bei der „In-ternational Night“ werden typische Köstlichkeiten verschiedener Länder Europas in traditioneller Kleidung ser-viert, während beim „Gala Dinner“ in Abendkleid und Smoking stilgerecht getafelt wird.

So schließt sich der Kreis: Team-work mit Firmen, die das Netzwerk aus Studenten tatkräftig unterstützen, Weltoffenheit die das Netzwerk bewegt und die Professionalität die von Orga-nisatoren und Teilnehmern angestrebt wird, um über sich selbst hinauszu-wachsen und sich zusammen mit ande-ren weiterzubilden. Alle verbindet die Erwartung auf ein grandioses Council Meeting im November 2015.

Und wieder hat sich ein Jahrgang zum Jubiläumstreffen auf der

Alma Mater, der FH JOANNEUM, Industrial Management in Kapfen-berg getroffen. Es war der Oktober des Jahres 2001 wo sich der Jahrgang das erste Mal formiert hat. Viele schweiß-treibende Wochen und vor allem Klau-suren haben die damaligen Studieren-den in den Jahren des Studiums eng zusammenwachsen lassen, sagt Georg Schranz, Mitorganisator und Finanz-vorstand des Industrial Management Clubs. Dr. Johann Matauschek, lang-jähriger Professor am Institut, führte den Jahrgang durch die „heiligen Hal-len“ des renovierten Campusgebäudes am Standort in Kapfenberg. Es hat sich sehr viel getan, sagt Florian Knall, ei-

ner der Absolventen des Jahrgangs. Die Labore wurden auf den neuesten Stand der Technik gebracht, die Hörsäle mit Multimediaanlagen versehen und die Master Lounge komplett erneuert.

Das Thema Industrie 4.0, im spezi-ellen auch vertikale Integration und 3D-Drucker waren damals keinesfalls State-of-the-Art. Nicht nur die Anfor-derungen haben sich in den letzten 10 Jahren weiterentwickelt, sondern auch die Bedingungen in Kapfenberg zu stu-dieren. So erinnert sich Markus Dirsch-lmayr, Präsident des IMCs, dass damals noch direkt vor der Eingangstüre der FH JOANNEUM geparkt werden durf-te. Mittlerweile gibt es da Grünflächen und Chill-Out-Zonen für Studierende. Auch das Audimax mit der integrierten

Mensa ist dazu kommen, was den Cam-pus deutlich aufgewertet hat.

Das Jahrgangstreffen wurde sehr gut angenommen und war aus Sicht des Instituts als auch des IMCs ein voller Erfolg. Daher plant der Jahrgang 2001 jetzt schon ein Coming Home in 5 oder 10 Jahren, um zu sehen, was noch alles geschehen wird.

Markus dirschlmayr

Jahrgang IWI01 – 2001 bis 2005

das Jubiläumstreffen


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druckUniversitätsdruckerei Klampfer GmbH,8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347Auflage: 2.500 Stk.Titelbild: Fotolia

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Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie De-zember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wis-senschaftlicher Zusammen arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschafts-ingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswis-senschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirt-schaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirt-schaftsingenieure. ISSN 0256-7830

WING to your success…wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Fir-menpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzu-heben ist der Zugang zur Technischen Universität als Inno-vations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ih-nen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt. Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Tech-nischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglich-keiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und so-mit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Ex-kursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unter-nehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Mög-lichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students

of Industrial Engineering and Management) internationale Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Län-dern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Ak-tivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events kön-nen sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden. Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen. Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist mög-lich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen. Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/wingnet-wien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events so-wie detaillierte Informationen zu unserem LeistungsumfangWINGnet Wien:Theresianumgasse 27, 1040 Wien, [email protected] ZVR: 564193810

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Innovation und Entwicklung stehen bei der KNAPP AG ganz oben auf der Prioritätenliste: Immer wieder verlassen wir eingetretene Pfade und betreten intra-logistisches Neuland. Treiber sind dabei unsere Mitar-beiter, die laufend an den Technologien von morgen arbeiten. Im Bereich Customer Service entwickeln wir beispielsweise Service Innovationen in enger Zusam-menarbeit mit unseren Kunden unter Berücksichti-gung der Anforderungen der vierten industriellen Revolution: Mit Service 4.0TM startet KNAPP in eine neue Dienstleistungsära.

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WINGbusiness Heft 03 2015