WINGbusiness Heft 02 2012

businessWINGISSN 0256-7830; 45. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

2/12

Effizienzerhö-hung durch In-dustrial Enginee-ring

Seite 23

Historische Ent-wicklung des In-dustrial Enginee-ring Seite 6

Leadership und Industrial Enginee-ring

Seite 20

Industrial Engineering

Impressionen vom 19. Kongress der WirtschaftsingenieureMehr Fotos unter: http://www.wing-online.at/kongress_gallery/

3WINGbusiness 2/2012


EdItorIaL

Liebe Leserin, lieber Leser,

im Mai fand der 19. Kongress der Wirtschaftsingenieure Österreichs in Wien statt. Alle diejenigen unter Ihnen, die schon einmal einen unserer Kongresse besucht haben, wer-den bestätigen, dass die Kongressthemen jedes Mal topak-tuell sind. Diesmal stand der Kongress unter dem Motto „Industrial Engineering“. Wir haben vor kurzem schon ein Heft mit leicht geändertem Etikett unter dieses Thema ge-stellt (Industrial Management). Ein Thema das mehr als 100 Jahre am Buckel hat und aktueller denn je ist.

Meistens haben Managementthemen und Schlagwörter eine viel kürzere Lebenszeit. Das gilt selbstverständlich auch im Bereich der Produktion: Denken Sie nur an Kanban, Kaizen, Just-In-Time, Lean Production, Six Sigma etc.. Es werden natür-lich auch hier Konzepte Mantra-ähnlich gepredigt und zu Dogmen erhoben, so lange es nur irgendwie geht.

Wie die 100jährige Geschichte von Industrial Engineering gezeigt hat, handelt es sich hier offenbar mehr um ein Ar-beitsgebiet als eine Methode. Das zentrale Thema, „Die Industrielle Fertigung“ ist und war immer aktuell. Allein die Zugänge und Zielsetzungen haben sich geändert – die Kernproblematik ist die gleiche geblieben wie zwei Begeben-heiten zeigen:

Mister X (Name der Redaktion bekannt) beginnt sein Tag-werk. Er holt sich als Erstes den heutigen Auftragsschein. Dort liest er: „50 Stück 240er“. „240er mag ich gerne!“, denkt X, „Da weiß man, was man in der Hand hat,“ X geht ins La-ger und sucht sich das nötige Rohmaterial zusammen. Die Blechplatten sind unhandlich und der Handwagen nicht ideal dafür. Nachdem er alles beisammen hat, beginnt er die Blechumformwerkzeuge zu suchen und seine Maschine zu rüsten.

Mister X legt seine Bauteile danach noch in die Schweiß-maschine ein, entgratet und prüft („Total Quality Ma-nagement“). Da es sich um einen modernen arbeitsteiligen Betrieb handelt, muss er danach seine Bauteile seinem Kol-legen aus der Lackiererei übergeben, der sie dann auch noch verpackt. Herrn X geht es gut – seinem Unternehmen nicht. Das ist auch der Grund, warum das Management darüber nachdenkt, den Absatz durch eine Werbekampagne und Ra-

battaktion zu steigern. Aus welchem Jahr stammt dieses Bei-spiel? Detroit 1920? Nein, Österreich (Obersteiermark) 1990!Ein vergleichbarer nicht weniger moderner Betrieb hat ein ähnliches Problem: Geringe Produktivität bzw. zu hohe Pro-duktionskosten. Die Arbeitsplanung ist dem obersteirischen Betrieb zum Verwechseln ähnlich. Das Unternehmen macht das einzig Richtige und holt sich einen Professor als Consul-tant. Es gelingt ihm die Produktivität je Arbeiter von <20 auf 4800 Stück pro Tag zu steigern. Sein Framework ist nachzul-esen unter: Smith, Adam (1776), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Band 1.

Industrial Engineering ist und bleibt also für moderne Produktion der Schlüssel zum Erfolg. Die Werkzeuge und Methoden werden sich gewiss noch weiter verbessern. Am diesjährigen Kongress konnten wir uns davon überzeugen, welch hohes Niveau dabei bereits erreicht ist. Wir haben daher für Sie die Kongressbeiträge zum Nachlesen in dieser Ausgabe von WINGbusiness zusammengefasst.

Unser erster Artikel von Ass.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Peter Kuh-lang und Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Ing. Prof. eh. Dr. h.c. Wilfried Sihn (beide TU Wien und Fraunhofer Austria), mit dem Titel Historische Entwicklung des Industrial Engineerings, bildet Einführung und Rahmen des Themas.

Danach stellen beide Autoren im Beitrag Industrial Enginee-ring - Moderne Sichtweise des systematischen Produktivitätsma-nagements, aktuelle Konzepte vor.

Es folgt ein Interview mit Herrn Mag. Georg Kapsch, (Vor-sitzender der Geschäftsführung der Kapsch-Group Beteili-gungs GmbH und Präsident der Industriellenvereinigung),Umfassender Ansatz zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit.

Der Vortrag von Prof. Dr. Karl Aiginger (Institutsleiter des WIFO), befasst sich mit der Wettbewerbsfähigkeit eines Hoch-lohnlandes in der globalisierten Gesellschaft.

Es folgt ein Interview mit Herrn Dipl.-Ing. Albert Lidauer (President MAGNA Exterior/Interior), zum Thema Leader-ship und Industrial Engineering.

Im Interview mit Herrn Dipl.-Ing. Oskar Heer (Leiter Indus-trial Engineering / Director Labor Relations Daimler), geht es dann schließlich um Effizienzerhöhung durch Industrial En-gineering am Beispiel Daimler.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammen-gestellt haben, gefallen, Denkanstöße geben und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen,

Ihr Sieg fried Vössner

Univ.-Prof.

dipl.-Ing. dr.techn.

Siegfried Vössner

�

top-thema: Industrial Engeineering

Peter Kuhlang, Wilfried SihnHistorische Entwicklung des Industrial Engineerings 6

Peter Kuhlang, Wilfried SihnIndustrial Engineering 9Moderne Sichtweise des systematischen Produktivitätsmanagements

Interview mit Herrn Mag. Georg Kapsch Umfassender ansatz zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit 15

Vortrag von Prof. Dr. Karl Aiginger (Institutsleiter des WIFO) zusammengefasst von Robert Glawardie Wettbewerbsfähigkeit eines Hochlohnlandes in der globalisierten Gesellschaft 17

Interview mit Herrn Dipl.-Ing. Albert LidauerLeadership und Industrial Engineering 20

Interview mit Herrn Dipl.-Ing. Oskar HeerEffizienzerhöhung durch Industrial Engineering 23am Beispiel daimler

WINGbusiness 1/2012


Inhaltsverzeichnis

EdItorIaL Industrial Engineering 3

CaLL For PaPErS themenschwerpunkt: Innovationsorientierte 19 organisation In Heft 0�/2012

LEUtE/KÖPFE dipl.-Ing. dr. Michael russ 22

WING-INtErN Kongressbericht 28

WINGnet Monica Georgescu WINGnet Wien: accenture Workshop - 22. März 2012 29

Ulrich Flamm Gigantischer Stahl und innovative 30 Logistik - 13. april 2012, Exkursion zur Voest alpine und tGW des WINGnet Wien

Katharina Jauch EStIEM – Vision: Crisis and Change Management 31 Final Conference Wien

MEdIENCorNEr Buchrezensionen 32

IMPrESSUM Impressum 3�

6 WINGbusiness 2/2012

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Peter Kuhlang, Wilfried Sihn

Historische Entwicklung des Industrial Engineerings Eine Reise in die Vergangenheit des „Industrial Engineerings“ ermöglicht (erst) grundlegendes Verständnis und eine Positionierung in einem modernen Kontext. Diese Betrachtungen zur zeitlichen Entwicklung des Industrial Enginee-rings (siehe Abbildung 1) beginnen mit:

Fredrick Winslow Taylor

Das Industrial Engineering und zahl-reiche spätere Konzepte der Arbeitsge-staltung gehen auf Taylor und das durch

ihn begründete „Scientific Manage-ment“ (auch als „Taylorismus“ bekannt) zurück1. Taylors Vision war es „soziale

1 Vgl. Taylor, 1911; Zandin, 2001; S.1.5; Deuse, 2010, S.66

Probleme lösen“ und „Wohlstand für alle“ zu schaffen. Er vertrat die Ansicht, dass die handwerklich geprägte Arbeits-gestaltung nicht mehr ausreichend war und gestaltete eine neue Form der Pla-

Abbildung 1: Entwicklung des Industrial Engineerings


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nung von Arbeitsabläufen. „Es gibt ge-nau eine beste Methode zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe, welche sich mit Hilfe der wissenschaftlichen Betriebs-führung ermitteln lässt“, gilt neben der strengen Trennung von Hand- und Kopfarbeit als Kernaussage Taylors.

Im Laufe der Jahre wurde das Scien-tific Management zusehends kritischer betrachtet, da man die genauen Beob-achtungen jedes Arbeitsschrittes als Herabwürdigung des Menschen auf eine Maschine ansah und das Antrei-ben der Arbeiter bis zur Erschöpfung befürchtet wurde2. So entstand eine stark negative Prägung des Begriffs, die sich in den letzten Jahren durch neue Ansichten und Zugänge zur Ge-staltung menschlicher Arbeit jedoch wieder ins Positive gedreht hat. Man erkannte, dass Taylors Prinzipien heute wieder – in neuer, moderner Form in-terpretiert – höchst aktuell sind.

Frank B. und Lilian Gilbreth

Neben Taylor haben Frank B. und Lilian Gilbreth die analytische Arbeitsgestal-tung geprägt und gelten als Begründer des Bewegungsstudiums�. Sie identifi-zierten 17 grundlegende Bewegungsele-mente („Therbligs“ in Umkehrung ih-res Namens), aus denen sich beliebige Arbeitsabläufe zusammensetzen lassen und erkennen, dass die erforderliche Arbeitszeit im Wesentlichen von die-sen Bewegungselementen und damit von der Arbeitsmethode abhängt. Die-se Gliederung von Arbeitsabläufen bil-det die Grundlage späterer Methoden zur Sollzeitermittlung, woraus sich die Systeme vorbestimmter Zeiten (SvZ) entwickelten.

Henry Ford

Henry Ford entwickelte – inspiriert durch die Ideen Taylors – in der Ford Motor Company ein Arbeitsgestal-tungsparadigma, das heute als „Fordis-mus“ bezeichnet wird. Es setzt voraus, dass der Markt eine strikte Beschrän-kung der Produktvarianten erlaubt. Hierdurch eröffnet sich die Möglich-keit zur Verwendung standardisier-ter Bauteile und zur Festlegung eines streng standardisierten Arbeitsablaufes. Dies ermöglicht es, eine stark artteilige

2 Vgl. Hebeisen, 1999, S.175� Vgl. Gilbreth, 1921

Organisationsform gepaart mit einem kontinuierlichen Produktfluss – die damals revolutionäre Fließbandarbeit – zu etablieren. Für die Mitarbeiter be-deutet dies kurzzyklische, taktgebunde-ne und stark repetitive Arbeitsinhalte unter eher geringer Berücksichtigung ergonomischer Aspekte, kompensiert durch vergleichsweise hohe Entloh-nung. Alfred P. Sloan (Präsident von General Motors) verzichtete später auf die strikte Beschränkung des Produkt-spektrums. Mit einer Art Plattform-system erhöhte er die Varianz des Pro-dukt-Portfolios4.

Industrial Engineering - Der Begriff etabliert sich

Bald schon etabliert sich der Begriff „Industrial Engineering“ (die „Society of Industrial Engineers“5 wird 1917 ge-ründet) und begann sich mit Arbeits-gebieten wie bspw. Zeitwirtschaft, Kalkulation, Arbeitsvorbereitung, Ar-beitsplanung und –steuerung zu entwi-ckeln. In diese Zeit fällt auch der Be-ginn der betrieblichen Mitbestimmung durch die Gründung von Gewerk-schaften und Institutionalisierung von Betriebsräten in den Unternehmen.

Entwicklung der Systeme vorbe-stimmter Zeiten

Methods-Time Measurement (Ent-wicklungszeitraum 1940-1948) fand in den Anfängen des zweiten Weltkriegs durch Herold B. Maynard und Gustave J. Stegemerten als Weiterentwicklung der Bewegungsstudien der Gilbreths Einzug in die Industrie, nachdem es Asa B. Segur in seinen Arbeiten zur „Moti-on-Time Analysis“6 (MTA) gelang, den Therbligs Zeitwerte zuzuordnen. Auf-bauend auf den Therbligs entschlüs-selten und quantifizierten Maynard, Schwab und Stegemerten elementare Hand- und Fingerbewegungen sowie Blickfunktionen, später auch Körper-, Bein- und Fußbewegungen.

Dadurch waren fortan alle Grund-bewegungen auch zeitlich definiert die Grundlagen für die Systeme vorbe-stimmter Zeiten (SvZ) waren verfüg-bar7.

4 Vgl. Deuse, 2009, S.205 Vgl. Niebel, 199�, S.206 Vgl. Niebel, 199�, S.5107 Vgl. Maynard, 1948, S.41

Toyota Produktionssystem

Nach dem zweiten Weltkrieg war die japanische Automobilindustrie auf Grund der schwierigen wirtschaft-lichen Rahmenbedingungen (zerstörte Produktionsstätten, steigende Nachfra-ge die jedoch nicht befriedigt werden konnte, Konkurrenzdruck von Her-stellern aus den USA) gezwungen, ein neues, äußerst flexibles und durchlauf-zeitoptimiertes Produktionskonzept zu entwickeln. Es stellte das Prinzip fehlerfreie Produkte zu erzeugen (also Verschwendung zu vermeiden), die Standardisierung der Abläufe und das Streben nach kontinuierlicher Verbes-serung in den Mittelpunkt aller Bestre-bungen8.

„Wirtschaftswunder“ im deutschspra-chigen Raum

Der als Wirtschaftswunder bezeichne-te schnelle Wiederaufbau und der wirt-schaftliche Aufschwung im deutschen Sprachraum nach dem zweiten Welt-krieg sind vor allem auf die liberale Wirtschaftspolitik zurückzuführen. Es gelang die Produktion stetig zu steigern und international wettbewerbsfähig zu werden. Die Arbeitsgestaltung erlangte einen hohen Stellenwert, was sich ins-besondere an dem breiten Einsatz der REFA9 -Methodenlehre zeigte10.

Ab Mitte der 1960er Jahre wurde durch Maynard s̀ „Handbook of Indus-trial Engineering“ der Begriff „Indus-trial Engineering“ auch im deutschen Sprachraum bekannt.Humanisierung der Arbeit

Als Konsequenz der eher tayloris-tisch geprägten Arbeitsgestaltung wur-den Ende der 1960er Jahre vermehrt die negativen Auswirkungen dieser Gestaltungsparadigmen an der star-ken Unzufriedenheit von Arbeitneh-mern deutlich. Unter den positiven wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird die Vereinbarkeit von Humanisie-rung der Arbeit und Rationalisierung der Arbeitsvorgänge optimistisch ein-geschätzt. In den 1970ern und 1980ern

8 Vgl. Ohno, 199�, S.44,47,179 REFA – (alte Bezeichnung: Reichs-ausschuss für Arbeitszeitermittlung) Verband für Arbeitsgestaltung, Be-triebsorganisation und Unternehmen-sentwicklung.10 Vgl. Deuse, 2009, S.20


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verlor das Industrial Engineering, im Besonderen die Zeitwirtschaft, an Bedeutung11. Zeitgleich wurde ein Bedeutungszuwachs der humanen Arbeitsgestaltung beobachtet. Ge-sundheitsschutz, ergonomische Arbeits-platzgestaltung, Arbeitsplatzzufrie-denheit und Arbeitsstrukturierungen wurden nicht mehr außer Acht gelas-sen, sondern gewannen auf Grundlage der Arbeiten zur Motivationstheorie von Maslow und Herzberg12. zusehends an Bedeutung.

„Lean“ und die Renaissance des Industrial Engineerings

Die Verbreitung des Toyota Produkti-onssystems in der westlichen Industrie begann jedoch erst im Jahre 1990 mit der Veröffentlichung der Studie „The machine that changed the world“ des MIT1�. Diese Studie prägte erstmals den Begriff der „Lean Production“ und zeigte die Überlegenheit des japa-nischen Produktionskonzepts im Ver-gleich zur damaligen Massenfertigung in den USA auf. Seit den 1990er Jahren sind diese Managementansätze, Prin-zipien und Methoden aus Toyota Pro-duction System (TPS) bestimmend.

Die aus dem Studium und der An-wendung von Produktionssystemen gewonnenen Erkenntnisse14, Manage-mentansätze, Methoden und Werk-zeuge wie bspw. TQM, Lean Thinking, Factory Physics, Six Sigma u.a. stehen im Fokus moderner Produktivitäts-bestrebungen. Aufgrund der hohen Relevanz, die das Industrial Enginee-ring dadurch (wieder-) gewonnen hat und der Tatsache, dass sich viele der vermeintlich neuen Methoden auf be-reits alte und etablierte Methoden aus Zeiten des Taylorismus stützen, kann von einer Renaissance des Industrial Engineerings15 gesprochen werden.

11 Vgl. Deuse, 2010, S.6912 Vgl. Herzberg, 1959; Maslow, 1954; Wachtler, 19791� Vgl. Womack/Jones/Roos, 199014 Vgl. Liker, 2004; Shingo, 1992; Wo-mack/Jones/Roos, 199015 Vgl. Stowasser, 2009, S. 204; Deu-se, 2006, S. 57ff.; ifaa-Trendbarometer Auswertung Dezember 2011

Literatur:

Deuse, J., Schallow, J., Sackermann, R. (2009). Arbeitsgestaltung und Pro-duktivität im globalen Wettbewerb, in: Arbeit, Beschäftigungsfähigkeit und Produktivität im 21. Jahrhundert - 55. Kongress der Gesellschaft für Arbeits-wissenschaft e. V., 4.-6.�.2009, GfA-Press, Dortmund, S. 19-2�.

Deuse, J. (2010). MTM - Die Pro-zesssprache für ein modernes IE, in: Britzke, B. [Hrsg.], MTM in einer glo-balisierten Wirtschaft - Arbeitsprozesse systematisch gestalten und optimieren. 2010, S. 65-80.

Gilbreth, F. B. (1921). Bewegungsstu-dien, Springer, Berlin.

Hebeisen, W. (1999). F. W. Taylor und der Taylorismus - Wirken und Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus, vdf Hochschulverlag AG, Zürich.

Herzberg, F., Mausner, B., Snyder-man, B. (1959). The motivation to work. 2. Auflage, Wiley New York.

Ifaa (2011). ifaa-Trendbarometer Aus-wertung Dezember 2011, http://www.arbeitswissenschaft.net/ifaa-Trendbaro-meter-Arbeitswel.720.0.html. (Gelesen: 12.2.2012).

Liker, J. K. (2004). The Toyota way - 14 management principles from the world‘s greatest manufacturer. Mc-Graw-Hill, New York.

Maslow, A. H. (1954 Motivation and personality, Harper & Row, New York.

Maynard, H. B., Stegemerten, G. J., Schwab, J. L. (1948). MTM Methods-Time Measurement. McGraw-Hill, London.

Niebel, B.W. (199�). Motion and Time Study, 9th ed., IRWIN, Boston, MA.

Ohno, T. (199�). Das Toyota-Produk-tionssystem. Campus, Frankfurt.

Shingo, S. (1992). Das Erfolgsge-heimnis der Toyota-Produktion, Hesse, R., [Hrsg.], verlag moderne industrie, Landsberg/Lech.

Stowasser, S. (2009). Produktivität und Industrial Engineering, in: Kurt Landau [Hrsg.], Produktivität und Be-trieb, Stuttgart : Ergonomia Verlag, S. 201-211.

Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, New York.

Wachtler, G. (1979). Humanisierung der Arbeit und Industriesoziologie - eine soziologische Analyse historischer Vorstellungen humaner Arbeitsgestal-tung. Kohlhammer, Stuttgart.

Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. (1990). The machine that changed the world, Macmilian Publishing Compa-ny, New York.

Zandin, K.B. (2001). Maynard‘s In-dustrial Engineering Handbook, Mc-Graw-Hill, 2001.

Autoren:

Peter Kuhlang, Ass.-Prof. Dr.Ass.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Peter Kuhlang, Jahrgang 1970, promovierte 1999 am Institut für Managementwis-senschaften der TU Wien.Er ist Assistenzprofessor am Institut für Managementwissenschaften (IMW) an der TU Wien – Bereich Betriebstechnik und Systemplanung und bei Fraunhofer Austria Research GmbH im Geschäfts-bereich Produktions- und Logistikma-nagement. Derzeit ist Peter Kuhlang Gastwissenschaftler am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme an der TU Dortmund und arbeitet im Fachgebiet Industrial Engineering.

Wilfried Sihn, Univ.-Prof. Dr.-Ing. DI Prof. eh. Dr. h.c., ist Leiter des Bereichs für Betriebstech-nik und Systemplanung am Institut für Managementwissenschaften an der TU Wien, sowie Geschäftsführer von Fraunhofer Austria Research GmbH. Professor Sihn ist seit mehr als 25 Jahren im Bereich der angewandten Forschung und Beratung tätig. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich Pro-duktionsmanagement, Unternehmens-organisation, Unternehmenslogistik, Fabrikplanung, Auftragsmanagement und Geschäftsprozessopti-mierung. Professor Sihn trug maßgeblich zur konzeptionellen Entwicklung der Frak-talen Fabrik bei.


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Peter Kuhlang, Wilfried Sihn


Moderne Sichtweise des systematischen Produktivitätsmanagements Um die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen in Hochlohnländern zu erhalten und zu steigern wird es notwen-dig sein, neue Ideen, Wege und Kompetenzen zu entwickeln, um die bisherigen Bestrebungen zur Effizienz- und damit Produktivitätssteigerung zu vertiefen und weiterzuentwickeln. Industrial Engineering (IE) spielt dabei zukünftig eine entscheidende Rolle. Um dieser Herausforderung begegnen zu können, benötigen Industrial Engineers neben einer fun-dierten methoden- und grundlagenorientierten, ingenieurwissenschaftlichen auch eine erfahrungsbasierte, praxisbezo-gene Ausbildung. Die vielfältigen Entwicklungen, Anforderungen, Aufgaben und Kompetenzen des Industrial Enginee-ring werden in diesem Beitrag zu einer modernen Sichtweise zusammengeführt. Ebenso werden das Industrial Engineering in Österreich und eine Abgrenzung der Begriffe „Wirtschaftsingenieurwesen“ und „Industrial Engineering“ beleuchtet

Einleitung

Industrial Engineering (?!)…ist ein (alt-) bekannter Begriff, der in den letzten Jahren wieder verstärkt an Bedeutung gewinnt, immer öfter verwendet wird und dennoch eine Art „Mysterium“ bleibt. Warum eigentlich? Ein Grund mag sein, dass wir alle unser eigenes – oder auch kein – Bild des Industrial En-gineerings haben. Ein weiterer Grund könnte die Breite und eine unklare Abgrenzung des Fachgebiets sein. Die Begriffswolke im Schmuckbild ober-halb dieses Beitrags symbolisiert dieses „Rätsel Industrial Engineering“ und spiegelt die inhaltliche Ausbreitung die-ser Disziplin auf einen Blick wider. Di-ese Breite und die Unterschiedlichkeit der Themen sind ebenso Anlassfall wie die aktuelle Renaissance des Industrial Engineerings, um diese Disziplin aus

verschiedenen Blickwinkeln genauer zu beleuchten.

Im Anschluss an eine Betrachtung verschiedener Sichtweisen zum Indus-trial Engineering wird der Blick auf die Herausforderung des Industrial Engi-neerings, Beiträge zur Produktivitäts-steigerung in der gesamten Wertschöp-fungskette zu liefern, fokussiert. Die sich daraus für das Industrial Enginee-ring ergebenden Anforderungen hin-sichtlich der methodischen Planung, Gestaltung und kontinuierlichen Ver-besserung von Prozessen, dem Einsatz moderner Produktionssysteme und vor allem hinsichtlich neuer Führungsauf-gaben, führen zur Definition eines mo-dernen Verständnisses des Industrial Engineerings. Vertiefend wird der Blick danach kurz auf einen „bekannten“, jedoch modern interpretierten Ansatz zur kontinuierlichen, kurzzyklischen

Verbesserung gelenkt. In der Folge wird ein Blick auf das Industrial Engineering in Österreich und weiter auf die existie-rende Übersetzungsproblematik zwi-schen „Wirtschaftsingenieurwesen vs. Industrial Engineering“ gerichtet. Mit Schlussfolgerungen und einem Blick in die Zukunft des Industrial Enginee-rings schließt dieser Beitrag.

(Unterschiedliche) Sichtweisen des Industrial Engineerings

Bis heute existieren sowohl im angel-sächsischen wie auch im deutschen Sprachraum verschiedene Definitionen und Auffassungen über die Aufgaben und Anforderungen an die Disziplin Industrial Engineerings. In den USA – und eigentlich weltweit – liegt ein inhaltlich sehr breiter Zugang zum In-dustrial Engineering vor, von dem sich


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die Sichtweise in Europa und speziell im deutschsprachigen Raum etwas unterscheidet. Beginnend bei der ty-pischen Anwendung im industriellen Umfeld, über Gebäude- und Umwelt-management, das Gesundheitswesen bis zum Heimatschutz reichen im US-Verständnis die Aufgabenstellungen und werden oftmals durch mathema-tische, statistische Zugänge und Mo-delle sowie Methoden des Operations Research bearbeitet. Im deutschspra-chigen Raum wurde der Begriff „Indus-trial Engineering“ im Besonderen von der Deutschen MTM-Vereinigung und dem REFA-Verband geprägt. Hier liegt dem IE-Begriff eher ein methodenori-entierter Zugang zugrunde der mit den Themenstellungen der Arbeitsgestal-tung sowie Arbeits- und Zeitwirtschaft und der zugehörigen Methodenlehre verbunden ist.

Das Industrial Engineering steht häufig für eine Institutionalisierung der Aufgaben des Produktivitätsma-nagements. Sowohl in den USA als im deutschen Sprachraum existiert eine Vielzahl von Definitionen über Industrial Engineering und daher kein einheitliches Verständnis darü-ber was Industrial Engineering ist1. Eine Gemeinsamkeit, die sich in den zahlreichen unterschiedlichen Definiti-onen und Sichtweisen zum Industrial Engineering zeigt, ist dass dieses im Kern auf (Produktivitäts-) Verbesse-rungsmaßnahmen von Systemen bzw. Prozessen abzielt.

Industrial Engineering repräsen-tiert also ein Aufgabengebiet, „bei dem die Planung und Durchführung komplexer Rationalisierungsvorhaben anfällt. Dabei sind typischer Weise technische, arbeitswissenschaftliche, organisatorische, betriebswirtschaft-liche und juristische Probleme zu lösen, mit dem Ziel, die Produktivität, Wirt-schaftlichkeit oder Rentabilität eines Unternehmens“2. Daraus abgeleitet wird die anwendungsorientierte und interdisziplinäre Disziplin Industrial Engineering als „plakativer Sammelbe-griff von Aufgaben zum Produktivitäts-management“� interpretiert. In diesem doch recht „breit“ gefassten Kontext – der in weiterer Folge spezifiziert wird – steht das Industrial Engineering vor der Herausforderung, Beiträge zur Pro-

1 Vgl. Bokranz/Landau, 2006, S. 7�2 Vgl. Bokranz/Landau, 2006, S. 7�� Vgl. Bokranz/Landau, 2006, S. 72

duktivitätssteigerung in der gesamten Wertschöpfungskette zu liefern.

Herausforderung: Produktivitätsstei-gerung und Wertstrombetrachtung

Die Wettbewerbsfähigkeit von Unter-nehmen wird sowohl durch die Qua-lität des Produkts (Produktmerkmale

und -innovationen) als auch durch die effiziente und wandlungsfähige Herstellung dieser Produkte (Arbeits- und Prozessorganisation) beeinflusst. Die ständig steigende Nachfrage nach kundenspezifischen Produkten immer höherer Qualität stellt immer höhere Anforderungen an das Produktivitäts- und Prozessmanagement, die Arbeits-organisation, die Mitarbeiter und die Produktionstechnik. Der – bereits an-gedeutete – Abbau der Methodenkom-petenz und die Schwächung des struk-turierten Produktivitätsmanagements

standen im Widerspruch zu den Anfor-derungen des Wettbewerbs (innovative Produkte, effiziente, wandlungsfähige

Prozesse) und blieben nicht ohne Fol-gen für die Produktivitätsentwicklung in vielen Unternehmen (siehe Abbil-dung 1).

Weitere Konsequenzen des Abbaus der arbeits- und zeitwirtschaftlichen Strukturen sind oftmals nicht aktuelle Datengrundlagen wie beispielsweise alte Vorgabezeiten oder nicht gepflegte

Arbeitspläne sowie veraltete Verfah-ren und Informationssysteme mit den daraus resultierenden negativen Konse-quenzen für die Planung, Kalkulation und Produktionssteuerung4.

Die Folgen des Abbaus von arbeits-organisatorischem Know-how bei gleichzeitig steigenden Anforderungen an das Produktivitätsmanagement (sie-he Abbildung 1) bedeutet nicht, dass in den Unternehmen in den letzten Jahren nicht innovativ gearbeitet und Prozesse nicht verbessert worden sind. Das Gegenteil ist der Fall und dies wird

vor allem durch die erfolgreichen Ver-besserungsbestrebungen im Zusam-

4 Vgl. Stowasser, 2009, S. 20�

Abb. 1: Folgen des Abbaus von IE-Strukturen in den letzen 20-30 Jahren

Abb. 2: ifaa-Trendbarometer Auswertung Dezember 2011


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menhang mit Produktionssystemen unterstrichen. Um jedoch zukünftig auch weiterhin die Wettbewerbsfähig-keit von Unternehmen (im Besonderen im deutschsprachigen Raum bzw. in Hochlohnländern) zu steigern, bedarf es neben Produkt- und Dienstleitungs-innovationen gerade auch neuer Ideen, Wege und Kompetenzen, um eine Ver-tiefung und Weiterentwicklung von sys-tematischer Produktivitätssteigerung zu ermöglichen und sicherzustellen. Für das Industrial Engineering ergeben sich daraus neue Anforderungen hin-sichtlich der methodischen Planung, Gestaltung und kontinuierlichen Ver-besserung von Prozessen, dem Einsatz moderner Produktionssysteme und vor allem hinsichtlich neuer Führungsauf-gaben.

Diese Herausforderungen spiegeln sich auch im aktuellen ifaa-Trendba-rometer wider (siehe Abbildung 2). Dieses erfasst seit einigen Jahren die Bedeutung einzelner Themen aus den Fachgebieten der Arbeits- und Betrieb-sorganisation, der Arbeitswissenschaft und des Industrial Engineerings in der Wirtschaft, in Verbänden und der Wis-senschaft. Es zeigt, dass die klassischen arbeits- und zeitwirtschaftlichen Auf-gabenbereiche ebenso von höchster Re-levanz für praktische Anwendung sind, wie Ansätze und Konzepte zur systema-tischen Produktivitätssteigerung.

Erstmals wurde die „Arbeitszeitfle-xibilität“ von den Befragten als beson-ders wichtig angesehen, um in Zeiten unsicherer wirtschaftlicher Entwick-lungen eine schnelle Anpassung der Kapazitäten durch eine flexible Arbeits-zeitgestaltung erreichen zu können. Insbesondere die Themenkomplexe „Prozessorganisation“ und „kontinu-ierliche Verbesserung“, die oftmals mit Produktionssystemen und den dazu erforderlichen Führungsaufgaben in Verbindung stehen, weisen seit länge-rer Zeit eine konstant hohe Bedeutung auf. Traditionell verfügt das Industrial Engineering über Kompetenzen (spe-ziell in der Methodenanwendung), die für die Prozessorganisation und die methodische Rationalisierung erfor-derlich sind. Die Herausforderung liegt darin, diese Kompetenzen für einen nachhaltigen Verbesserungsprozess zu bündeln, zu adaptieren, neu zu inter-pretieren und weiterzuentwickeln.

Nach der Phase des Abbaus von IE-Strukturen und damit von arbeits-

organisatorischem Know-how hat vor einigen Jahren eine langsame Umkehr dieser Entwicklung eingesetzt und der (Wieder-) Aufbau von Wissen und Kompetenzen sowie organisatorischer Strukturen für das Industrial Engi-neering hat begonnen5. Die steigende Komplexität der Anforderungen an Unternehmen im heutigen Wettbe-werb erfordert zunehmend Mitarbei-ter und Führungskräfte, die neben der Fachkompetenz auch die Gesamtheit des Unternehmens im Blick haben und

verstehen und in der Lage sind, Wirk-zusammenhänge der Prozesse eines Unternehmens entlang der Wertschöp-fungskette aufzuzeigen, transparent zu machen und zu gestalten. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen eines heutigen Industri-al Engineers. Methodenkompetenz al-lein reicht zur fachlichen Führung und beratenden Begleitung der Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung industrieller Wertströme nicht (mehr) aus. Vielmehr ist eine tiefe Kenntnis der systemischen Zusammenhänge im (Produktions-)Prozess erforderlich, um Istzustände zu verstehen und sinn-volle, widerspruchsfreie Zielzustände zu spezifizieren. Die Erwartung an das Industrial Engineering, kontinuier-liche Verbesserung zu führen und die Führungskräfte entsprechend zu befä-higen, erfordert schließlich ein grund-legendes Verständnis des prinzipiellen Ablaufes von Problemlösungsprozes-sen, bei denen Menschen klar im Mit-telpunkt stehen6.

Alle diese Entwicklungen, Erwar-tungen und Anforderungen haben zu

5 Vgl. Deuse, 2006, S. 576 Vgl. Richter/Deuse, 2011, S. 7f.

einem neuen, modernen, interdiszip-linären und anwendungsorientierten Verständnis des Industrial Enginee-rings – zumindest im deutschspra-chigen Raum – geführt.

Definition eines modernen Verständ-nisses des Industrial Engineerings

Industrial Engineering umfasst, auf-bauend auf dem Fundament eines fun-dierten Fachwissens in Ingenieur-, Na-tur-, Wirtschaftswissenschaften, auch

Aspekte der Rechtswissenschaften, der Psychologie und der Pädagogik. Es beschäftigt sich in Unternehmen (im Besonderen in Produktionsbetrie-ben) mit der Planung, der Gestaltung (Umsetzung) und der kontinuierlichen Verbesserung von soziotechnischen Arbeitssystemen, um produktive und damit wirtschaftliche Produktions-prozesse bzw. industrielle Wertströme7 zu etablieren und zu betreiben. Dabei führt es den kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess fachlich und vereint dazu System-, Methoden- und Problem-lösungskompetenz sowie zusätzlich erforderliche Schlüsselkompetenzen8 (siehe Abbildung �).

Die Systemkompetenz des Industri-al Engineerings stellt das ganzheitliche Verständnis für Gesamtfluss und Einzel-leistung auf Systemebene dar, um eine zielorientierte Ausrichtung und Priori-sierung von Aktivitäten zu gewährleis-ten. D.h. das Industrial Engineering verbindet die realitätsnahe Erfassung von Gesamtabläufen in der Produktion

7 Das Attribut „industriell“ wird in die-sem Kontext synonym für stabile, das heißt streuungsarme Prozesse verwen-det.8 Vgl. Richter/Deuse, 2011, S. 7ff

Abb. 3: Industrial Engineering Kompetenzen


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mit der Erfassung und Bewertung von Streuungen z.B. in Fertigungs- oder Logistikprozessen und leitet daraus schlüssige Handlungsfelder ab. Ebenso leitet es aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens (Strategische Ziele, Kunden- bzw. Werkziele, u.ä.) über den Wertstrom Ziele und Zielzustände für Prozesse ab.

Die Problemlösungskompetenz des Industrial Engineerings stellt für die zielorientierte Problemlösung und da-mit die Realisierung bzw. die Arbeit an einem systematischen und konti-nuierlichen Verbesserungsprozess auf Grundlage der PDCA-Systematik die erforderlichen Kompetenzen zur Ver-fügung. Industrial Engineering schafft die Grundlage, um anhand des kon-tinuierlichen Verbesserungsprozesses systematisch von Ist- zu Sollzuständen zu gelangen.

Die zusätzliche Schlüsselkompetenz des Industrial Engineerings umfasst personale, aktivitäts- und handlungs-bezogene sowie sozial-kommunikative Kompetenzen, wie bspw. sich eigen-ständig und aktiv einzubringen, das eigene Handeln kritisch zu hinterfra-gen sowie mit verschiedenen Gruppen zu kommunizieren und zielgerichtet in Teams zu arbeiten., um ein professio-nelles Aufzutreten und Agieren ermög-lichen.

Die Methodenkompetenz des Indus-trial Engineerings umfasst die Fähig-keit zur Anwendung von Methoden der Zeitwirtschaft und Produktions-systemen zur Definition von Zielzu-ständen und Standards ebenso wie zur Ermittlung arbeitswissenschaftlicher relevanter Daten (ergonomische Belas-tungsdaten) bis hin zu einer modernen, ganzheitlichen Gestaltung von Unter-nehmensprozessen sowie Arbeitsme-thoden (entlang des Wertstroms).

Für die fachliche Führung des kon-tinuierlichen Verbesserungsprozesses ist für Industrial Engineers eine Erwei-terung der Problemlösungskompetenz durch eine Weiterentwicklung bzw. Vertiefung des Ansatzes der kontinu-ierlichen Verbesserung ein richtungs-weisender Weg.

Kontinuierliche, kurzzyklische Ver-besserung – Ein „bekannter“ Ansatz modern interpretiert

Die Implementierung eines kontinuier-lichen Verbesserungsgedankens stellt

eine herausfordernde Aufgabe für viele Unternehmen dar. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess fordert von Mit-arbeitern in erster Linie eine kritische Auseinandersetzung mit ihren Arbeits-prozessen und erst im Weiteren mit den Ergebnissen der Prozesse. Um den KVP zu aktivieren, sind Prozess-Ziele bzw. Resultate in Form von Kennzahlen nicht bzw. nur bedingt geeignet. Statt-dessen müssen die Informationen, wie dieses Prozess-Ziel realisiert werden soll, weitaus spezifischer mit Hilfe eines sogenannten Zielzustandes dar-gestellt werden9. Der Zielzustand be-schreibt, wie der betrachtete Prozess in naher Zukunft ablaufen soll. Dadurch werden alle Aktivitäten im kontinu-ierlichen Verbesserungsprozess allein zum Zweck der Prozessverbesserung durchgeführt10. Folglich ist die rich-tige Definition eines Standards – eines Zielzustandes wie ein Prozess ablaufen soll – eine wichtige Voraussetzung für einen kontinuierlichen Verbesserungs-prozess11.

Bei der kurzzyklischen Verbesse-rung (Abbildung 4)12 wird ausgehend vom Istzustand ein Zielzustand, d. h. ein Prozessstandard, spezifiziert, den es zu erreichen gilt und der sich an einem Idealzustand orientiert. Ein Zielzu-stand kann als eine Art „Meilenstein“ auf dem Weg zum Idealzustand be-trachtet werden. Dieser Idealzustand – vergleichbar mit einer Vision wie der Prozess ablaufen soll – dient als eine Art Navigationspunkt („true north“) bzw. Orientierungshilfe.

Er ist richtungsweisend für die Fest-legung der verschiedenen Zielzustände der Prozesse1�. Beispiele für Parameter eines Idealzustandes sind 100% Wert-schöpfung, one piece flow, Fehlerfrei-heit, Beeinträchtigungslosigkeit für

9 Vgl. Hempen, 2010, S.28�10 Vgl. Rother, 2009, S.12�11 Vgl. Hempen, 2010, S.28412 Vgl. Rother, 2009, S. 861� Vgl. Spear/Bowen, 1999, S.105

den arbeitenden Menschen. Der Weg vom Ist- zum Zielzustand ist von kurz-zyklischen (schnell aufeinanderfol-genden, univariaten, kleinschrittigen) Verbesserungen bzw. PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Act) gekennzeichnet. Ein Zielzustand wiederum wird durch Ergebnisse bzw. Zielgrößen sowie durch Parameter, die den Zustand des Prozesses beschreiben, genauer spezifi-ziert. Damit Zielzustände motivierend auf alle Beteiligten wirken, sollten sie so formuliert sein, dass sie realistisch erreichbar, jedoch auch herausfordernd sind14.

Der Fokus wird – sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mit-arbeiter – auf die relevanten Probleme und Hindernisse innerhalb der Prozesse und der zuvor definierten Prozessgren-zen gelegt. Vor diesem Hintergrund formulierte Rother die Ideen und Vor-gehensweisen der Verbesserungs-Kata und der Coaching-Kata15. Der Begriff „Kata“ beschreibt eine bestimmte Ver-haltensroutine, ein Muster oder ein

gewohntes Denken und Verhalten. Die immer wiederkehrenden Routinen der Verbesserungs-Kata sind grundlegend für die Systematisierung von Prozess-verbesserungen. Dieser – bereits von W. Edwards Deming und Toyota bekannte – Ansatz der kurzzyklischen Verbesse-rungsroutinen stellt in dieser moder-nen Interpretation eine Vertiefung des Gedankens der kontinuierlichen Verbesserung dar und ist eine weitere Idee – ein neuer, richtungsweisender Weg – um Produktivität systematisch zu steigern.

Nach diesen – doch recht detaillier-ten – inhaltlichen Ausführungen wird in der Folge der Blick auf das Industri-al Engineering in Österreich gerichtet – zugegebenermaßen subjektiv und nicht durch quantitative Daten und Quellen belegt.

14 Vgl. Locke, 1990, S.22f.15 Vgl. Rother, 2009, S.�5f.

Abb. 4: Der Zielzustand als Meilenstein auf dem Weg zum Idealzustand13


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Industrial Engineering in Österreich – Eine detektivische Betrachtung

Aufgrund unserer österreichischen und deutschen Seelen erlauben wir uns das folgende – nicht ganz (!) ernst gemein-te – Statement: Österreicher blicken ja bei vielen Dingen nicht allzu gerne über die Grenze nach Deutschland. In Falle des Fußballs und des Indus-trial Engineerings erscheint ein Blick auf die Aktivitäten im Land unserer „Lieblingsnachbarn“ jedoch durchaus gerechtfertigt.

Die Renaissance des Industrial Engi-neerings in Deutschland hat bereits vor einigen Jahren begonnen. Zahlreiche Industrieunternehmen, Promotoren und Vordenker – wie beispielsweise Prof. Jochen Deuse vom Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme, Prof. Sascha Stowasser vom ifaa (Institut für angewandte Arbeitswissenschaft) und die Deutsche MTM-Vereinigung – ha-ben einen Aufschwung des modernen Zugangs zum Industrial Engineering maßgeblich vorangetrieben, neu inter-pretiert und definiert.

Lässt man den Blick nun unter die-sen Prämissen über die österreichische Industrie-, Lehr- und Forschungsland-schaft streichen, und stellt die Frage, wo denn das Industrial Engineering in Österreich steht, könnte man auf den ersten Blick einen falschen Eindruck bekommen.

Bei genauer und differenzierter Be-trachtung ändert sich die Antwort auf diese Frage jedoch deutlich. Das Be-wusstsein zur nachhaltigen Produkti-vitätsentwicklung ist tief in den öster-reichischen Unternehmen verwurzelt. Der Begriff „Industrial Engineering“ hat noch (!) nicht die Bedeutung wie beispielsweise weltweit oder auch in Deutschland wieder erlangt. Er „ver-steckt“ sich oftmals in verschiedenen Konzepten und hinter Begriffen wie beispielsweise Produktionssystem, Controlling, Arbeitssystemgestaltung, Arbeitsvorbereitung, Arbeitswirt-schaft, Lean Management, Six Sigma, u.ä.. Pointiert betrachtet könnte man die Ansicht vertreten, dass hinter die-sem „Verstecken“ auch ein gewisses, „österreichtypisches“ Beharrungsver-mögen steckt, um „nicht schon wieder etwas Neues machen zu müssen“.

Nachfolgend werden punktuell Ein- und Ausblicke gegeben, die Erfolge im

Industrial Engineering in der öster-reichischen Industrie-, Lehr- und For-schungslandschaft belegen.

Der Bachelor/Master Studienplan für Wirtschaftsingenieurwesen-Maschi-nenbau an der Technischen Universität Wien, der seit Oktober 2011 in Kraft ist, bietet den Studierenden erstmals seit vielen Jahren wieder eine eigene Vertiefung im Industrial Engineering und das „MTM-Junior Konzept“ wurde und ermöglicht den Studierenden eine Zusatzqualifikation in der Anwendung des MTM-1 (MTM-Grundsystems) und des Universellen Analysiersystems (UAS).

Gerade der Wettbewerb die „Fabrik 2012 - Beste Fabrik Österreichs“, der von Fraunhofer Austria durchgeführt wird, fördert und bewertet systematische Be-mühungen rund um das Thema Pro-duktivität. Besonders hervorzuheben sind die Netzwerke rund um Industrial Engineering in Österreich. Das Thema Produktivitätssteigerung wird durch StEP-Up – Six Sigma Austria, durch die Österreichische MTM-Vereinigung, durch Fraunhofer Austria, die TUs in Wien, Graz und der Montanuniversität Leoben, durch die Gesellschaft für Pro-zessmanagement und verschiedene wei-teren Plattformen intensiv erforscht, gelehrt und verbreitet.

Zukünftig wird das Thema Indus-trial Engineering auch bei Fraunhofer

Austria und an der Technischen Uni-versität Wien verstärkt an Bedeutung gewinnen, da hier am Aufbau eines entsprechenden Kompetenzzentrums gearbeitet wird. Beispielhaft bietet die Lern- und Forschungsfabrik eine wissenschaftlich fundierte, moderne und praxistaugliche Möglichkeit um-

fassende Kompetenz im Industrial En-gineering aufzubauen. Im September 201� werden Experten auf der „HAB Tagung“ an der TU Wien neue Ansätze in Forschung und Lehre der Arbeits- und Betriebsorganisation diskutieren.

Abschließend sei im Kontext des Industrial Engineerings in Österreich besonders der österreichische Kongress der Wirtschaftsingenieure zum The-ma „Industrial Engineering: Effizienz-Nachhaltigkeit-Wettbewerbsfähigkeit“ am 11. Mai 2012 an der TU Wien her-vorgehoben, der ein beeindruckendes Zeichen der Bedeutung des Industrial Engineerings in Österreich gesetzt hat. Die auf diesem Kongress in Symbiose verbundenen Themen des Wirtschafts-ingenieurwesens und des Industrial Engineerings führen jedoch immer wieder zu Verwirrung.

Wirtschaftsingenieurwesen vs. Indus-trial Engineering – Eine Klarstellung

Gerade der Begriff „Wirtschaftsingeni-eurwesen“ wird bei Übersetzungen ins Englische häufig als „Industrial Engi-neering“ übersetzt. Tatsächlich haben die Traditionen des „Industrial Enginee-ring“ einerseits und unser Verständnis (Anmerkung: jenes der „WINGs“) des Wirtschaftsingenieurwesens nur wenig Gemeinsames. Dieses „Spannungsfeld“ wird nachfolgend näher betrachtet.

Insbesondere die in den USA etab-lierten Studiengän-ge zum Industrial Engineering unter-scheiden sich von den Ausbildungen zum Wirtschafts-ingenieur im deutschen Sprach-raum deutlich. Abbildung 5 bietet einen Überblick über Schwerpunkt-setzungen in der akademischen Aus-bildung von Wirt-schaftsingenieuren mit dem Fokus des

Industrial Engineerings am Beispiel der Bachelor und Master Studien an den Technischen Universitäten. Die aus-gewählten Studienrichtungen bieten einen qualitativen– jedoch keinen re-präsentativen – Überblick, um typische thematische Schwerpunktsetzungen der akademischen Ausbildungen im In-

Abb. 5: IE-Ausbildung im internationalen Vergleich - Schwerpunkte in Bachelor- und Masterprogrammen17

1� WINGbusiness 2/2012

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dustrial Engineering darzulegen (siehe Abbildung 5)16.

Den Studienrichtungen in diesem Fachgebiet (und nicht nur den hier bei-spielhaft angeführten) ist eine fundierte ingenieurwissenschaftliche Ausbildung – zumeist im Fachgebiet des Maschi-nenbaus – gemeinsam. Ebenso stellen in der Bachelorausbildung intensive mathematische und informationstech-nische Grundlagen zentrale Schwer-punkte dar. Auffallend ist auch die so-lide Vermittlung von wirtschaftlichen Qualifikationen im europäischen wie auch im angelsächsischen Raum. Eine weitere Gemeinsamkeit zeigt sich in der fehlenden Vermittlung von Inhalten in den Gebieten Pädagogik, Recht und Psychologie. Dies ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass in den Curricu-la zu wenig Zeit zur Verfügung steht. Gerade der interdisziplinäre Charakter des Industrial Engineerings und die daraus resultierenden Anforderungen stellen jedoch Industrial Engineers im-mer wieder vor Herausforderungen aus diesen Fachgebieten, wie bspw. der Ge-staltung von Ausbildungsprogrammen, der betrieblichen Mitbestimmung, von Führung und Motivation sowie Ar-beits- oder Wirtschaftsrecht.

Vervollständigend sei an dieser Stelle im Besonderen auf die Wirtschaftsinge-nieur-Definition der deutschsprachigen WING-Verbände hingewiesen: Wirt-schaftsingenieure sind wirtschaftswis-senschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompe-tenz ganzheitlich verknüpfen. Dabei ist eine 50%ige Technikausbildung für un-sere Wirtschaftsingenieure eine Grund-

voraussetzung. „Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftlich ausgebildete Inge-

16 Vgl. Kuhlang, 2012; Deuse, 2010B

nieure mit Integra-t ionskomp eten z auf akademischem Niveau.“17

Schlussfolge-rungen und Ausblick

Betrachtet man di-ese, unsere WING-Sichtweise zum Wir t schaf t singe-nieurwesen und die vorangestellten Ausführungen zu einem modernen Industrial Enginee-ring unter inhaltlichen und ausbil-dungstechnischen Gesichtspunkten unter der Prämisse, dass zukünftig das Thema Industrial Engineering ver-stärkt an Bedeutung gewinnen wird, so ergibt sich folgendes, konsistente Bild: Industrial Engineers benötigen einer-seits eine fundierte methodische und grundlagenorientierte Ausbildung im Fachgebiet des Wirtschaftsingenieur-wesen. Andererseits erfordern gerade die Breite der Disziplin und ihre An-wendungsorientierung eine Schwer-punktsetzung auf erfahrungsbasierte und praxisbezogene Ausbildungsange-bote.

So können Wirtschaftsingenieure und Industrial Engineers den vielfäl-tigen Herausforderungen in der Zu-kunft begegnen, um auch weiterhin die Wettbewerbsfähigkeit von Unterneh-men (im Besonderen im deutschspra-chigen Raum bzw. in Hochlohnlän-dern) zu steigern und sicherzustellen. Dazu bedarf es neben Produkt- und Dienstleitungsinnovationen sowie Lea-dership auch neuer Ideen, Wege und

Kompetenzen, um eine Vertiefung und Weiterentwicklung von systematischer Produktivitätsstei-gerung zu ermögli-chen.

Literatur:

Bokranz, R.; Landau, K. (2006). Produkti-vitätsmanagement von Arbeitssyste-men, Schäffer-Poe-

schel Verlag, Stuttgart.

17 Vgl. WING, 2012, www.wing-online.at, Gelesen am: 29.5.2012

Deuse, J., Wischniewski, S., Fischer, H. (2006). Renaissance des Industrial Engi-neering - Methoden für die Umsetzung Ganzheitlicher Produktionssysteme, ini: wt werkstattstechnik online 96 (2006) 1/2, S. 57-60.Deuse, J. (2010B). Aufgaben und Qualifi-zierungen des Industrial Engineering, Key-Note Vortrag der Fachtagung am 10.6.2010 an der TU Dortmund.Hempen, S., Kleint, S., Deuse, J., Wegge, J. (2010). Ziel-Zustand – zwischen Herausfor-derung und Motivation, in: Neue Arbeits- und Lebenswelten gestalten, Bericht zum 56. Kongress der Gesellschaft für Arbeits-wissenschaft vom 22. Bis 24. März 2010, GfA Press, Dortmund.Ifaa (2011). ifaa-Trendbarometer Auswer-tung Dezember 2011, http://www.arbeits-wissenschaft.net/ifaa-Trendbarometer-Arbeitswelt.720.0.html.Kuhlang, P., Steffen, M. (2012). IE-Ausbildung am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktions-systeme der TU Dortmund, Vortrag am GfA Frühjahrskongress 21.2.2012, Kassel.Locke, E. A., Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance, Pren-tice Hall, Englewood Cliffs, NJ.Richter, R.; Deuse, J. (2011). Industrial Engi-neering im modernen Produktionsbetrieb – Voraussetzung für einen erfolgreichen Ver-besserungsprozess. In: Betriebs-Praxis & Ar-beitsforschung, Ausgabe 207, 2011, S. 6-1�.Rother, M. (2009). Die Kata des Weltmarkt-führers - Toyotas Erfolgsmethoden, Cam-pus Verlag GmbH, Frankfurt/Main.Stowasser, S. (2009). Produktivität und Industrial Engineering, in: Kurt Landau [Hrsg.], Produktivität und Betrieb, Stuttg-art : Ergonomia Verlag, S. 201-211.Spear, S., Bowen, H. K. (1999). Entschlüsse-lung der DNA des Toyota Produktionssys-tems, Harvard Business Review.WING (2012). Leitbild Wirtschaftsingeni-eurwesen, www.wing-online.at,

Autoren: siehe bitte Seite 8

ass.-Prof. dipl.-Ing.

dr. techn.

Peter Kuhlang

tU Wien; Fraunhofer austria research GmbH

Univ.-Prof. dr.-Ing. dipl.-

Ing. Prof. eh. dr. h.c.

Wilfried Sihn

tU Wien; Geschäftsfüh-rer Fraunhofer austria research GmbH


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Quelle Kapsch: CHILE-Santiago,Costanera Norte, Rotonda Perez Zujovic

Interview mit Herrn Mag. Georg Kapsch

Umfassender ansatz zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit

Herr Mag. Kapsch, in welche Punkte kann man die Wettbewerbsfähigkeit eines Un-ternehmens strukturieren bzw. unterschei-den?

Also ich denke wenn wir zu struktu-rieren beginnen, dann geht es um den Markt, es geht um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, es geht um die Organi-sation und es geht auf der anderen Seite natürlich auch um die Ressourcen, das heißt um die Beschaffungsmärkte.

Ich weiß, dass die Literatur Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter in den Beschaf-fungsmärkten sieht, ich sehe das aber so nicht, denn Menschen sind kein Material und daher sollte man sie auch nicht unter dem Beschaffungsmarkt sehen.

Gibt es bzgl. dieser Strukturierungen auch eine Priorität dieser Punkte? Gibt es Punkte die wichtiger bzw. weniger wichtig sind oder sind diese Einordnungen auf ei-ner Ebene?

Ich glaube, langfristig muss es ein Gleichgewicht zwischen diesen Punk-ten geben. Und dann kommt natürlich auch noch der Eigentümer dazu. Also

der Kapitalmarkt oder der physische Eigentürmer. Je nach Phase in der sich der Lebenszyklus des Unternehmens befindet, aber auch je nach Phase der gesamten Wirtschaftslage muss man natürlich den einen oder anderen Fak-tor etwas stärker betrachten. Manch-mal wird man sich mehr auf die Mark-tentwicklung konzentrieren, dann konzentriert man sich wieder mehr auf die Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter-entwicklung und so weiter.

Sie haben in Ihrem Vortrag am Kongress der Wirtschaftsingenieure gesagt, alle drei bis fünf Jahre stellen Sie sich in Ihrem Un-ternehmen diesen Fragen um die Wettbe-werbsfähigkeit zu steigern. Also Priorität eins in Ihrer Prioritätsliste?

Priorität eins sind immer die Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter, Priorität zwei sind Strategie und Märkte und Priorität drei ist die Technologie. Alle drei Punkte miteinander kombiniert bedeutet dann Wettbewerbsfähigkeit.

Auf welcher Ebene passiert der Prozess um die Wettbewerbsfähigkeit in Ihrem Unter-nehmen zu erhöhen? Sprechen Sie mit der ersten Ebene Ihrer Führungsebene, ist das

ein iterativer Prozess zwischen allen Ebe-nen oder wird Top- down vorgegeben?

Das ist ein Prozess, der an alle Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter im Un-ternehmen geht. Wir haben zum Bei-spiel heuer das Jahr der Effizienz. Wir behandeln jedes Jahr ein bestimmtes Thema und dann konzentrieren wir uns speziell auf dieses Thema. Und da sind alle Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter aufgerufen, und nicht nur die Führungskräfte. Weil wenn Sie wirk-lich etwas im Unternehmen bewegen wollen, müssen Sie das breitbandiger anlegen.

Sie haben in diesem Zusammenhang auch erwähnt, dass Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur finanziell son-dern auch mental beteiligen. Was meinen Sie damit?

Wenn wir langfristig erfolgreich sein wollen müssen wir aus unseren Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter geistig ei-gene Unternehmer machen. Das heißt sie müssen sich fühlen wie wenn sie Unternehmer wären. Jeder für seinen Bereich. Und mental beteiligen heißt auch noch, dass sie zusätzlich dazu


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Mag. Georg Kapsch

Vorsitzender der Geschäftsführung der Kapsch-Group Beteili-gungs GmbH; Präsident der Industri-ellenvereinigung

auch an die anderen Bereiche denken. Da bin ich dann bei der Wertschöp-fungskette, dass die Optimierung eines Teilbereiches oder die Summe der Op-timierungen der Teilbereiche nicht automatisch zur Optimierung des Ge-samten führt, sondern sehr oft sogar kontraproduktiv ist. Das heißt, dass sich die Menschen als Teil des großen Ganzen sehen und verstehen. So wer-den sie am Erfolg des großen Ganzen beteiligt und damit macht ihre eigene Arbeit mehr Sinn.

Wo werden in Ihrem Unternehmen Wirt-schaftsingenieure eingesetzt und was zeich-net sie dabei aus?

Wirtschaftsingenieure setzen wir am liebsten an den Schnittstellen zwischen Technik und Wirtschaft ein. Den Wirt-schaftsingenieur zeichnet einfach aus, dass er die Technologie versteht und sich wesentlich leichter tut diese dann umzusetzen. Sie sind extrem gut ein-setzbar im Produktmanagement, im Projektmanagement, im technischen Vertrieb, im Sales- Support, in der Leitung von Betriebsorganisationen und natürlich auch in der Leitung von Produktionen. Könnte ich mich heute noch einmal entscheiden, dann würde ich sicher auch Wirtschaftsingenieur-wesen studieren, und nicht Betriebs-wirtschaft.

In Ihrer Aufgabe als Präsident der Indus-triellenvereinigung Wien: Wie würden Sie die aktuelle Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Österreich sehen?

Ich meine, dass Österreich aufgrund der Flexibilität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach wie vor eine re-lativ gute Positionierung hat. Ich bin aber überzeugt, dass wir in der Stand-ortqualität langfristig sehr wohl etwas tun müssen. Das heißt wir müssen kurzfristig etwas tun um langfristig negative Auswirkungen verhindern zu können. Und da sind wir schlicht und ergreifend bei Verwaltungsreform, da sind wir beim Bildungswesen.

Sie sprechen davon, dass im Bildungsbe-reich etwas gelingen muss. Von welchem Bereich der Bildung sprechen Sie hier?

Das akute Problem haben wir am pri-mären und sekundären Bildungssek-tor. Wir haben ein gewisses Problem an

den Universitäten, aber das würde ich ehrlich gestanden nicht so ernst neh-men. Wenn keine österreichische Uni-versität mehr in ir-gendeinem interna-tionalen Ranking sehr gut dasteht, ist es zwar nicht gut, aber wir werden das überleben. Aber wenn wir 14jährige haben, die nicht sinnerfassend lesen, schreiben und rechnen können – dann haben wir hier ein veritables Problem. Daher liegt unser Schwerpunkt vom Kindergarten beginnend bis zum Ab-schluss der Allgemeinen Höheren Schule.

Wo wird der Industriestandort Österreich in zehn Jahren stehen? Und welche Chan-cen und Risiken sehen Sie?

Also wo der Industriestandort Öster-reich in zehn Jahren stehen wird, kann ich Ihnen nicht sagen, weil das da-von abhängen wird, wie die jeweilige Regierung agiert. Es wird davon ab-hängen ob wir ein interessanter Wirt-schaftsstandort bleiben und ob wir uns im internationalen Wettbewerb durch-setzen werden können oder nicht. Ich gehe immer noch davon aus, dass ir-gendwann einmal die Vernunft Platz ergreift, und wir uns so weiterentwi-ckeln, dass es Spaß macht in Österreich unternehmerisch tätig zu sein. Und um nichts anderes geht es.

Es geht darum, dass man die richtigen Rahmenbedingungen hat und da geht es nicht darum, dass man überhaupt keine Steuern bezahlt, sondern, dass man Freiheiten hat. Dass man nicht ununterbrochen wegen irgendetwas ir-gendwo aneckt und immer mit einem Fuß im Kriminal steht. Sei dies Arbeits-rechtlich, sei dies Gewerberechtlich oder wie auch immer.

Österreich ein kleines Land, ein Vor- oder Nachteil?

Vor �0 Jahren, hätte ich Ihnen gesagt, es sei ein Nachteil. Aber in einer globa-len Welt, wo es nicht mehr so stark auf die Größe des Heimmarktes ankommt, spielt die Größe des Heimmarktes

nicht mehr so eine Rolle. Daher glau-be ich, dass es heute ein Vorteil ist. Wir haben die Chance, weil wir sehr viele gute Unternehmen hier haben, weil die Österreicherinnen und Österreicher verglichen mit anderen extrem einsatz-freudig und extrem flexibel sind. Und das sind glaube ich unsere Vorteile. Wenn wir uns jetzt noch einige Vor-teile durch Vereinfachungen im Ar-beits- im Gewerberecht etc. schaffen, dann glaube ich, schaffen wir uns gute Voraussetzungen.

Herr Mag. Kapsch, vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Herr Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer

Mag. Georg Kapsch,

geb. am 10.6.1959 in Wien;verheiratet mit Frau Dr. Ingrid Kapsch, zwei Söhne;Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsuniversität Wien, Abschluß 1981;1982-1985 Marketing Konsumgüter, Kapsch AG;1986-1989 Marketing Investitionsgüter, Kapsch AG;seit Juli 1989 Vorstandsmitglied der Kapsch AG;1988-1992 Vorsitzender “10�1 – Gruppe der jungen Unternehmer und Füh-rungskräfte”;seit 1996 Vorstandsmitglied der Indus-triellenvereinigung;seit 2000 tv. Obmann des Fachverbandes der Elektro- und Elektronikindustrie;seit Okt. 2001 CEO Kapsch-Gruppe;seit Sept. 2002 Obmann der Fachhoch-schule „Technikum Wien“;seit Dez. 2002 Vorsitzender des Vor-standes der Kapsch TrafficCom AG;seit Juni. 2012 Präsident der Industriel-lenvereinigung;


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Vortrag von Prof. dr. Karl aiginger (Institutsleiter des WIFo) zusammengefasst von

robert Glawar

die Wettbewerbsfähigkeit eines Hochlohnlandes in der globalisierten Gesellschaft In einer hochdynamischen globalisierten Gesellschaft kommt der Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft eine beson-dere Bedeutung zu. Österreich befindet sich als europäisches Hochlohnland in einem Umfeld voller Risiken aber auch Chan-cen. Aus diesem Zusammenhang ergeben sich Aufgaben an Gesellschaft, Wirtschaft und Politik, eine wettbewerbsfähige Aus-gangssituation zu schaffen, ohne Faktoren wie Arbeitslosigkeit, Inflation und Wirtschaftswachstum aus dem Auge zu lassen.

Rückblickend erinnern wir uns an die Vorhersagen vorigen Jahres,

welche uns eine geringe Wahr-schein-lichkeit großer Rückschläge, allerdings eine große Wahrscheinlichkeit kleiner Rückschläge vor-ausgesagt haben. In der Realität sehen wir eine Erholung, allerdings mit starken Differenzie-rungen, welche seit einer Konjunktur-delle zur Jahreswende 2011/2012 un-seren Alltag bestimmt. Die Rucksäcke der Krise sind immer noch, vor allem durch eine hohe Staatsverschuldung, belastend und eine Abkehr von gegen-wärtiger Feuerwehr hin zur Reformpo-litik wäre ein notwendiges Ziel.

Das Internationale Wachstum wird auch 2012 im Trend bleiben (+�,4 % gegenüber dem Vorjahr). Während sich allerdings die Lage in den USA erholt (+2 %) und China weiter stark wächst (+8,2 %) erleben wir in Europa eine Wachstums-Stagnation. Gründe dafür sind, dass nach 2 Jahren die Ex-

porte nachlassen und Investitionen we-gen niedriger Auslastung nachlassen. Außerdem leidet der Konsum unter Kaufkraft (-0,8 %) und hohe Defizite

und Konsolidierungen führen in vielen Ländern zu Unsi-cherheiten.

Angesichts dieser Aspekte sind poli-tisches Zögern und Populismus gegen-wärtig die Größten Risiken, da sie zu

fehlenden Ak-t ivstrategien führen

In Öster-reich sind die Erholungssig-nale stärker ausgeprägt, als im Rest Euro-pas. Sowohl das Wachstum ist bereits zum 12ten Mal in Folge über dem EU Schnitt (+0,4 %), auch die Arbeitslo-senzahlen ge-


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hören zu den niedrigsten Europas und der Inflationssockel beträgt 2 %.

In den letzten Jahren hat sich Öster-reich zu einem absoluten Hochlohn-land entwickelt. Dies sieht man beson-ders wenn man sich vor Augen hält, dass Österreich im BIP pro Kopf EU-weit unter den Top fünf zu finden ist.

Obwohl Österreich das 12te Jahr in Folge schneller als die EU15 wächst, bleibt nur ein gewisses Zeit-fenster für Reformen, in denen vor allem Bremsen für die Kostentreiber gefunden werden müssen und Freiraum für Zukunftsin-vestitionen geschaffen werden sollen.

Dabei von übergeordneter Bedeu-tung sind die Themen Bildung, For-schung und Umwelt. Die Vision muss es sein eine soziale, effiziente, offene und umweltbewusste Gesellschaft zu erreichen. Dabei kann es nur das Ziel sein als Vorbild für einen neuen Wachs-tumspfad in der EU den Weg zu berei-ten.

Dafür müssen Startungleichheiten weitgehend beseitigt werden. Die Vor-aussetzungen müssen für Jeden, unab-hängig von Geschlecht, Region oder Elternhaus gleich sein.

Einer der größten Reformbedarfe besteht wohl im Bereich Bildung. Wobei nicht nur bei Schule, Lehre und Universität nachgebessert werden muss sondern besonders bei der Kin-derbetreuung besteht Handlungsbe-darf. Es kann nicht sein, dass es solch große finanzielle Unterschiede beim Lehrpersonal zwischen den verschie-denen Bildungsstufen gibt, wobei sich die Kinderbetreuung vergleichsmäßig stark auf den späteren Werdegang eines Menschen auswirkt.

Um eine nachhaltige Verbesserung im Bildungsbereich zu erzielen muss

die Autonomie der Schulen gegeben sein und eine umfangreiche Leistungs-kontrolle eingeführt werden. Eine Ex-zellenz-Position bei Sachen Umwelt kann nur erreicht werden wenn dem-entsprechende Forschungsleistung er-bracht wird. Anstelle ständig Baustellen zu reparieren (z.B. im Bereich Gesund-

heit und Pflege) sollte die Prävention das übergeordnete Ziel sein.

Die Budgetstabilität muss lang-fristig gewährleistet sein und zwar in einer Form in der es möglich ist Zu-kunftsinvestitionen zu verwirklichen. Schlussendlich ist eine Strukturreform beim Steuerungssys-tem unumgänglich.

Für das gegen-wärtige Krisenma-nagement in Europa ist symptomatisch, dass getroffene Maßnahmen spät und zögerlich ge-

troffen werden und oft nur der Unter-grenze des Notwendigen entsprechen. So ist der erweiterte Schutzschirm z.B. zu klein und zu spät ausgefallen. Ana-log lässt sich auch der Schuldenschnitt Griechenlands bewerten. Eine weitere große Hürde sind fehlende Eurobonds und Finanztransaktionssteuern in der Europa. Dies führt dazu, dass Europa für vergleichsmäßig weniger Schulden als andere Staaten ein Mehr an Zin-sen bezahlt. Dies ist natürlich kein zu-kunftsorientiertes Krisenmanagement.

Trotz all dieser Ungereimtheiten in-nerhalb der EU ist der Euro stärker als bei seiner Gründung (1,�$ anstatt 1,18$ (1999)). Da weltweit (vor allem in Chi-na) vermehrt Anlagen außerhalb des Dollars gesucht werden, kann man also davon ausgehen dass der Euro auch weiterhin stark bleibt und uns erhalten bleiben wird. Natürlich müssen wir uns aber auch immer vor Augen hal-ten, dass eine gemeinsame Währung auch eine gemeinsame Makropolitik

benötigt. Makrobud-gets müssen erstellt werden und nicht nur aus Zusammenset-zung entstehen.

Sehr Interessant ist, dass Kerneur-opa (Deutschland, Frankreich, Nieder-lande, Belgien, Ös-terreich, Finnland) sehr schwache Wachs-tumszahlen aufwei-sen. Während die EU inklusive direkter Nachbarn annähernd

das Wachstum der USA erreicht. Das bedeutet dass eine Konzentrierung auf Kerneuropa wie sie in letzter Zeit immer wieder Diskutiert wird nur be-dingt sinnvoll sein kann.


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Noch deutlicher wird diese Situati-on wenn man den Anteil Europas am Welt BIP betrachtet. Während Kern-europa als solches eine untergeordnete Rolle spielt, entspricht die EU inklusive erweiterten Nachbarsländern einem Anteil welcher der größten Wirtschafts-macht der Welt entsprechen würde.

Während sich die USA als innovativ tituliert, Asien als effizient gilt, befindet sich Europa im Moment in einer Situa-tion, in der es die Strategie der Zukunft wählen kann.

Das langjährig Erfolgreiche euro-päische Modell befindet sich in einer „Midlife Crisis“. Nationale Gren-zen verhindern eine koordinierte Politik und Konsolidierungen sind zu wenig wachstumsbewusst. Die Regierungen dürfen nicht nur konsolidieren sondern sollten Vertrauen schaffen welches für die Un-ternehmen zwingend notwen-dig ist, um zu investieren. Kerneuropa-Träume müssen eingemottet werden um einen neuen Wachstumskurs zu er-möglichen, welcher sowohl notwendig als auch möglich ist.

Europa kann nicht durch Größe oder Wachstumm auffallen, eine Po-sitionierung als Billiganbieter ist also nicht denkbar, da es bereits teurer ist als USA und die neue Konkurrenz.

Zielführend wird es also sein, durch bessere Qualifika-tion und Innova-tion zu punkten. Europa kann sich demnach entweder klein, homogen und wenig dyna-misch entwickeln oder das Ziel ei-ner Heterogenen , hochdynamischen Weltmacht anstre-ben.

Autor:

Prof. Dr. Karl Aiginger, Leiter des WIFO, wurde am 2�. Oktober 1948 in Wien geboren.Sein Studium der Volkswirtschaft ab-solvierte er an der Universität in Wien und an der Purdue University in Indi-ana, USA. Das Thema seiner Disserta-tion war ‘Unternehmerverhalten bei Investitionsentscheidungen’.Seine Habilitation erwarb er 1984 mit “Production Theory under Uncertain-ty” (diese ist auch als Buch bei Black-well erschienen).Professor Aiginger begann 1970 als Wirtschaftsforscher am Österrei-

Prof. dr.

Karl aiginger

Leiter des WIFo

chischen Institut für Wirtschaftsfor-schung (WIFO).Seine wissenschaftlichen Schwer-punkte sind Industrieökonomie und Wettbewerbsfähigkeit und er hat für viele Jahre für die Europäische Kom-mission die Berichterstattung über die Wettbewerbsfähigkeitder europäischen Industrie betreut.

Professor Aiginger absolvierte mehr-mals Gastprofessuren in den USA (Stanford University, MIT, UCLA), ist Gastprofessor an der Wirtschaftsuni-versität Wien und Honorarprofessor an der Universität Linz (Österreich).Er ist (gemeinsam mit Marcel Canoy) Herausgeber des JICT (Journal of In-dustry, Competition and Technology).

Call for Papers

themenschwerpunkt: Innovationsorientierte organisation

in WINGbusiness 04/2012

Beschreibung

Für die Ausgabe 0�/2012 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Arti-kel (WINGPaper) zum Thema „In-novationsorientierte Organisation“ einzureichen.

Dieser Themenschwerpunkt soll sich mit aktuellen Fragestellungen, Problemen, Lösungsansätzen und empirischen Untersuchungen im Be-reich der angewandten Organisation beschäftigen und dabei aktuelle Ent-wicklungen und Visionen aufzeigen.

Der Bogen spannt sich exemplarisch über die Themen Organisationsent-wicklung und -adaption, Einflüsse von Organisation, Organizational Behavi-our und Oranizational Culture auf die Innovationsfähigkeit, Zusammenspiel zwischen Organisation und Geschäfts-modellinnovationen, sozialer Wandel in Organisationen und dessen Einfluss auf Flexibilität und Innovation, Orga-nisation im Spannungsfeld zwischen Agilität und Strukturen gespannt wer-den.

Hinweise für Autoren:

Vorlagen zur Erstellung eines WING-papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download unter:http://www.wing-online.at/wing-business/medienfolder.htmloder per E-Mail verfügbar.Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 03.09.2012


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Interview mit Herrn dipl.-Ing. albert Lidauer

Leadership und Industrial Engineering

Herr Lidauer, Sie sind Präsident MAGNA Exteriors & Interiors Europe und leiten 37 Produktionsstätten. In welcher Art und in welchem Umfang haben sie es mit In-dustrial Engineering zu tun, wobei dieser Begriff ja sehr breit gefächert ist?

Ja, wir haben natürlich gerade in un-serer Branche häufig neue Programme und Projekte, die wir unseren Kunden –der Automobilindustrie – anbieten. Wir müssen diese Projekte also „indus-trialisieren“ – d.h. wenn wir ein Ange-bot gemacht haben und den Zuschlag des Kunden bekommen, dann müssen wir dafür sorgen, dass diese Produkte entsprechend in die Produktion einge-führt werden. Wir müssen die entschei-denden Prozesse planen und bei den Abläufen die wirtschaftlichen Überle-gungen berücksichtigen, um die Kos-ten- und Qualitätsziele zu erreichen.

Die erste Phase des Industrialisierens besteht aus Prozess- und Personalpla-nung. Die zweite Phase ist dann jene, in der wir versuchen den Prozess stän-dig zu verbessern. Dazu verwenden wir im Prinzip die ganze Palette an Me-thoden, die im Industrial Engineering verfügbar sind. Diese erstreckt sich von

digitaler Fabrik-Layout-Planung bis zu MTM und „Lean“ Methoden, die vom Toyota Produktionssystem beschrieben werden.

Sie haben jetzt das Toyota Produktions-system angesprochen – gibt es auch ein eigenes MAGNA Produktionssystem? Und werden in diesem Produktionssystem die-se Industrial Engineering Methoden auch gelebt?

Wir haben bei MAGNA auch ein eige-nes System – wir nennen dies MaFaCt – also das Magna Factory Concept. Diese Methoden haben wir natürlich stark an das ursprüngliche Toyota-Sys-tem angelehnt. Allerdings haben wir es um eigene Impulse zur Umsetzung des Systems erweitert. Wie kann man hö-here Implementierungsraten erzielen? Dies ist ein langfristiger Prozess, der eine gute Vorbereitung aller Produkti-onsmitarbeiter erfordert.

Sobald die Mitarbeiter die entspre-chende Entwicklungsstufe erreicht ha-ben, können Sie davon ausgehen, dass die Dinge besser umgesetzt werden. Wir können zwar theoretisch phantas-tische Systeme haben, wenn wir aber

nicht in der Lage sind, dies im Unter-nehmen großflächig anzuwenden, sind diese ganzen Methoden nichts wert. Der entscheidende Faktor ist also die Umsetzung. Das hängt natürlich viel mit der Führung zusammen, hängt aber auch viel von der Entwicklung der Mitarbeiter ab.

Sie haben uns das gesamtheitliche Produk-tionsstrukturmodell VIP bei Ihrem Vortrag erläutert – was sind Ihrer Meinung nach die Kernaussagen dieses Ansatzes?

VIP – ist ein Teil des Systems. Es ist die Abkürzung für Vernetzen, Integrieren und Parallelisieren. Vereinfacht gesagt heißt dies, dass es sehr entscheidend ist, wenn man neue Projekte angeht oder neue Produkte entwickelt, dass alle Partner, die damit zu tun haben, schon frühzeitig und parallel einge-bunden werden. Dies war nicht immer so und ist in traditionellen Unterneh-men häufig noch immer nicht der Fall. In der Vergangenheit ging man häufig sequentiell vor. Das heißt man hat zu-erst einmal die Produktingenieure da-mit beschäftigt, ein neues Produkt zu entwickeln. Einige Monate später ist man dann zur Produktion gegangen

Foto MAGNA Exteriors & Interiors: Intelligent Surface - eine innovative Technologie zur Bedienung von Fahrzeugfunktionen durch Gestensteuerung


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und hat dort gefragt, ob dies so gebaut werden kann oder was an Investitionen gebraucht wird. Und erst in einer wei-teren Phase, vielleicht ein Jahr später, ist man dann an die Lieferanten heran-getreten und hat dort Teile zugekauft und die Spezifikationen dazu bekannt-gegeben. Der Nachteil dabei ist, dass so die guten Ideen die ein Zulieferer hat, nicht mehr genutzt werden konnten, denn das Produkt war schon festge-legt, die Entscheidung über das Design schon gefallen – man konnte nur mehr ausführen.

Wir haben dies geändert – wir wollen unsere Zulieferer frühzeitig dabei ha-ben –schon bei den ersten Ideen für ein neues Produkt – und so den Input der Lieferanten hören. Wie kann man das Produkt noch besser machen? Welche Qualitätsstandards lassen sich eventu-ell anders setzen, ohne dabei die Pro-duktqualität zu gefährden? Dadurch kann noch zusätzliches Potential geho-ben werden, um ein noch besseres und noch günstigeres Produkt zu erzeugen.

Das ist dann praktisch ähnlich einem „Si-multaneous Engineering „-Ansatz?

Ja, das ist ganz ähnlich – so wie dies die OEMs machen. Ich kann dazu auch ein schönes Beispiel geben. Es gibt ja bei der Produktion von Türverkleidungen einen Prozess, der sich „Laminieren“ nennt. Dabei wird über die Struktur der Türverkleidung eine Folie gezogen. Jemand, der Experte bei diesem Thema ist, weiß genau, welche Radien dabei abgebildet werden können. Wenn näm-lich die Radien zu klein werden, dann erreicht die Folie einen zu hohen Aus-ziehgrad, wodurch die Maserung an der Oberfläche nicht mehr einheitlich verglichen mit dem Rest der Fläche ist.

Wenn sie jetzt den Zulieferer schon frühzeitig einbinden, dann weist dieser den Ingenieur rechtzeitig darauf hin, dass es hier gewisse Randbedingungen einzuhalten gilt. Wenn man dies nicht macht, ist die Gefahr groß, dass der die Tür entwickelnde Ingenieur dies nicht berücksichtigt und unter Umständen ein Qualitätsproblem verursacht, wel-ches man erst im Nachhinein unter ho-hem Kostenaufwand korrigieren kann.

Erklären Sie uns bitte kurz wie man sich KVP und Innovation in der betrieblichen

Praxis bei MAGNA Exteriors & Interiors Europe vorstellen kann?

KVP und Innovation gehören sehr eng zusammen. Generell geht es bei allem um einen permanenten „Change-Ma-nagement-Prozess“ – jeden Tag muss ich Teile meiner Arbeit Dinge verbessern, mich bemühen, effizienter zu werden. Heute wird das oft modern „sich neu erfinden“ genannt, vor 10 Jahren hieß es noch „Re-Engineering“. Gemeint ist überall das Gleiche. Man muss in einem funktionierenden Unternehmen täglich auf der Suche sein – wie werde ich besser und besser? Man muss offen sein und nach außen schauen, sich mit Anderen vergleichen.

Wenn man jetzt den Begriff „Innovati-on“ hernimmt, dann ist hier üblicher-weise eher die Produktseite gemeint, wo man neue Produkte, effizientere Produkte entwickelt. Aber gleichzei-tig muss man Innovation auch bei den Prozessen betreiben – also wie stelle ich das Produkt effizienter her. KVP hat im Prinzip die gleiche Aufgabe. Es ist ja ein kontinuierlicher Verbesserungspro-zess. Wie werde ich tagtäglich besser in der Fertigung, beispielsweise. Inno-vation ist ein bisschen näher in Rich-tung Produktseite gemeint. KVP wird normalerweise mehr in Richtung Pro-duktionsseite und prozessspezifische Anwendungen geprägt.

Kommen wir wieder zum Begriff Industri-al Engineering zurück. Er gewinnt ja in letzter Zeit wieder stark an Bedeutung. Welche Aufgaben und Funktionen hat der Industrial Engineer selber bei MAGNA Exteriors & Interiors? Welches Anforde-rungsprofil setzen Sie persönlich an einen klassischen Industrial Engineer?

Da gibt es eine relativ einfache Ant-wort. Ein Industrial Engineer, der ein Idealbild erfüllen will, muss jemand sein, der umsetzen und Dinge wirk-lich in die Praxis bringen kann. Und das nicht nur allein, sondern mit der gesamten Mannschaft des Unterneh-mens. Die Werkzeuge und Methoden des Industrial Engineerings sind im Prinzip bekannt. Ab und zu kommen natürlich neue dazu – aber im Prinzip haben wir schon eine riesige Auswahl an Methoden, wie man Prozesse und Produkte besser machen kann. Es liegt an uns, die richtigen Methoden auszu-

wählen – das muss der Industrial En-gineer natürlich machen. Aber noch wichtiger ist es, die Mitarbeiter und die gesamte Mannschaft für dieses Thema zu gewinnen.

Sei dies, einerseits die entsprechenden Ausbildungen zu machen – die Mitar-beiter müssen dies verstehen und un-terstützen. Erst wenn es uns gelingt, in einem Unternehmen die gesamte Mannschaft hinter diese Projekte zu bringen, werden wir einen Multipli-kationseffekt erzielen, der die Umset-zungen erreicht, die wir haben wollen.

Wenn Sie es schaffen – so wie z.B. Toyo-ta das macht, dass jeder Mitarbeiter das System versteht – und jeder Mitarbeiter im Schnitt 40 Vorschläge pro Jahr ein-bringt und auch umsetzt, dann müs-sen sie sich vorstellen, was dies für eine Macht ist in der Verbesserung. Toyota hat heute ca. 400 000 Mitarbeiter – à 40 Vorschläge – dann kommen sie auf 16 Millionen umgesetzte Vorschläge pro Jahr. Entscheidend ist es, die entspre-chende Führungskraft zu haben, die entsprechenden Mitarbeiter auszubil-den, und dann den Multiplikationsfak-tor wirken zu lassen, wo jeder mitzieht. Diese Entwicklung kann dann keiner mehr aufhalten.

Da sind wir schon beim richtigen Stich-wort: Führung, Leadership. Sie haben ja auch bei Ihrem Vortrag über Leadership und Change-Management referiert. Kön-nen Sie uns zum Abschluss eine kurze Zu-sammenfassung der wichtigsten Punkte ge-ben. In wie fern ist der Industrial Engineer mit diesen Themen konfrontiert?

Wie ich schon vorher erwähnt habe, ist der Industrial Engineer im Allgemei-nen ein sehr gut ausgebildeter Ingeni-eur, der sehr viel von Produktion und Wirtschaftlichkeit versteht. Es liegt nicht an den Qualifikationen der In-dustrial Engineers, wenn gewisse Din-ge nicht umgesetzt werden. Es liegt viel häufiger daran, dass nicht die richtige Führungs- und Organisationsstruk-tur verwendet wird. Wenn ich Orga-nisationsstruktur sage, dann meine ich damit ein Teamkonzept. Wenn sie heute beispielsweise kein Teamkonzept haben in einem Automobilbetrieb, dann werden Sie diese Methoden des „Lean“ nicht umsetzen können. Das ist ein Fundament – sie müssen diese


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kleinen Gruppenstrukturen haben, um hier wieder diesen schon erwähnten Multiplikationseffekt zu erreichen. An-dererseits brauchen sie auch Führungs-kräfte, die einen anderen Führungsstil verwenden als ein typischer Manager. Ein typischer Manager neigt dazu, starr zu kontrollieren, neigt dazu, stark seine eigenen Ideen verwirklichen zu wollen – während eine Führungskraft das ma-ximale Potential aus der Gruppe, aus dem Team herausholt. Eine Führungs-kraft sagt ganz klar Ihre Erwartung und hat auch eine starke Vision und gibt den Rahmen vor, sie ist interessiert an der Tätigkeit und bringt sich auch selbst in das Thema ein, aber sie arbei-tet mit der Gruppe.

Eine Führungskraft versucht, die Grup-pe in ein optimales Arbeitsumfeld zu versetzen, damit diese optimale Ergeb-

nisse erarbeiten kann. Das ist der Unterschied zwi-schen Leadership und Management.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führ-te Herr Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Kurt Matyas

Dipl.-Ing. Albert LidauerAlbert Lidauer studierte Maschinen-bau / Betriebswissenschaften an der Technischen Universität Wien. Er ab-solvierte das Harvard Senior Manage-ment Program (AMP 155), das Harvard High Potential Leadership Program (HPLP) und ist als Lektor an der TU-

dipl.-Ing.

albert Lidauer

President MaGNa Exterior/Interior

Wien am Institut für Managementwis-senschaften tätig.

Seit 2011 ist er als President Magna Ex-teriors & Interiors verantwortlich für den gesamten Geschäftszweig Fahr-zeugaußen- und –innenausstattung in Europa.

dipl.-Ing. dr. Michael russ Kaufmännischer Leiter und Coo der rINGaNa GmbHDr. Michael Russ studierte Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau an der Technischen Universität Graz. Nach ersten Berufsjahren in der Industrie ist Dr. Russ an die Technische Universität zurückgekehrt und war in den Jahren von 199� bis 1997 Universitätsassistent an der Abteilung für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung bei Prof. Wohinz. Seine Schwerpunkte am Institut waren neben Industriebetriebslehre auch Arbeitswissenschaften und Technologiemar-keting, seine Dissertation setzte sich mit Gruppenarbeit in der Produktion und deren Auswirkungen auf Entlohnungssysteme auseinander.

Nach Abschluss der Dissertation ist Dr. Michael Russ zur Semperit AG Holding gewechselt und war dort fast 15 Jahre in verschiedenen Funktionen tätig. Er war in diesen Jahren etwa für Industrial Engineering, Logistik aber auch im Personal-wesen für internationale Projekte zuständig. Seine Aufgaben führten Dr. Russ in dieser Zeit an viele Semperit-Standorte in West- und Osteuropa, bis nach China, Indien und Thailand.

Seit Oktober 2011 ist Dr. Russ nunmehr Kaufmännischer Leiter und COO der RINGANA GmbH in Hartberg. RINGANA ist Österreichs größter Hersteller von Frischekosmetik und Nahrungsergänzung auf natürlicher Basis und ohne chemische Konservierung. Das Unternehmen ist in einer internationalen Expan-sionsphase und wächst derzeit ca. 50 % p.a. In seiner neuen Funktion zeichnet Dr. Russ für Finanzen, Produktion, Einkauf und Logistik, Personal und EDV verantwortlich.

LEUtE/KÖPFE


toP-tHEMa

Interview mit Herrn dipl.-Ing. oskar Heer

Effizienzerhöhung durch Industrial Engineering

am Beispiel daimler

Vielen Dank für Ihren interessanten Vor-trag beim WING-Kongress! Demnach sind Sie verantwortlich für Industrial Enginee-ring (IE) und Labor Relations bei Daimler weltweit.

In welcher Funktion sind Sie genau tätig?

Ich bin Leiter von Labor Relations – zu Deutsch Arbeitspolitik.

Wie ist die Abteilung bzw. die Stabstelle IE verankert?

IE ist innerhalb einer Abteilung ver-ankert, das heißt ich habe insgesamt bei mir mehrere Abteilungen und eine davon ist unter anderem für IE verant-wortlich.

Wie viele Mitarbeiter arbeiten bei Daim-ler im Bereich IE?

Wir haben bei uns in der Stabstelle � Mitarbeiter die sich um das IE küm-mern. Die auch in Zusammenarbeit mit allen Mitarbeitern der Division das IE betreiben.

Welche Aufgaben haben Sie dabei als Lei-ter für die Stabstelle?

In Bezug auf IE bin ich dafür verant-wortlich, sämtliche Gespräche und Abstimmungen mit dem Gesamt-Be-triebsrat abzuwickeln. Ich mache die Abstimmung mit der Unternehmens-leitung in Richtung Standards – Wel-che Methoden zum IE setzen wir ein? Welche Standards setzen wir ein? Welche Vereinbarungen haben wir bzw. welche Vereinbarung brauchen wir in Zukunft?

Wie wird das Thema weiterentwickelt? Zusätzlich bin ich auch für das Thema Qualifizierung beim IE zuständig.

Das heißt strategisch und operativ für die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Ja.

Sie haben eine Folie über die internationa-le Aufstellung Ihres Konzerns gezeigt, d.h. die Anzahl der Mitarbeiter in den Ländern

– insgesamt ca. 270 000 Mitarbeiter – da-von ungefähr 170 000 in Deutschland.

Welche Strategien sind hier von Ihrer Seite beim IE notwendig, um diese hohe Beschäftigungszahl in einem Hochlohn-land aufrecht zu erhalten, sodass man die Produktion nicht in Billiglohnländer ver-lagern muss?

Das Allerwichtigste sind die Mitarbei-ter selbst – deren Qualifikation und weiterführende Qualifikation.

Das heißt, von den Blaumänteln in der Werksebene ausgehend aus?

Ja und für White-Color-Arbeiter auch - dies gilt für beide. Da ich unter ande-rem auch für die Berufsausbildung bei Daimler und für die betriebliche Wei-terbildung zuständig bin – d.h. für die Weiterbildung der Mitarbeiter im Blue-Color Bereich, ist das natürlich eine ideale Ergänzung zum IE, weil ja genau dort alles getan wird, um das Thema Qualifizierung der Mitarbeiter nicht nur zu erreichen, sondern auch weiter-


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zuentwickeln. Beispielsweise nimmt heutzutage das E-learning gewaltig zu. Wir haben inzwischen schon Aus-bildungen zur blauen Karte von MTM gemacht mit Mitarbeitern in Südafrika und einem Instruktor in Stuttgart. Das funktioniert mittlerweile ohne Pro-bleme mit Internet, Videokonferenz und Telefonkonferenz. In Südafrika sind die Teilnehmer von diesem Aus-bildungskurs, immer nach Feierabend, in ihren Schulungsraum gegangen und der Lehrer saß in Stuttgart. Man muss einfach versuchen etwas kreativ zu sein und die neuen Medien zu nützen, wel-che dazu super Möglichkeiten bieten.

Sie haben auch die Anforderungen und Kompetenzen vorgestellt, die sie an einen Produktivitätsmanager stellen; Stichwort: „Vielfalt managen“. Welche Anforderungen stellen Sie als Leiter dieser Stabsabteilung an die Industrial-Engineers vor Ort in den unterschiedlichen Produktionsstätten?

Ganz wichtig ist zuallererst, dass die Mitarbeiter vor Ort mit dem Grund-handwerkszeug ausgestattet werden. D.h. sie müssen ihren Arbeitsbereich kennen bzw. kennenlernen (Anm.: neue Mitarbeiter) – Wie laufen die Pro-zesse ab? Was sind die Ziele? Welche Kennzahlen sind wichtig? Sie müssen Grundkenntnisse für IE-Fähigkeiten und -Methoden aufweisen, außerdem ist die Prozessbewertung ein wesent-licher Punkt.

Und genauso die Begriffe Vermeidung von Verschwendung und das daraus folgende persönliche Verhalten in der Produktion?

Genau. Und hier besteht eine ganz enge Verknüpfung mit dem Produkti-onssystem. Wir haben ein eigenes Pro-duktionssystem bei Daimler, also muss jeder das Produktionssystem kennen, oder kennengelernt haben.

Auf jeder Mitarbeiterebene?

Ja, auf jeder Ebene. Wir haben inzwi-schen auch im Unternehmen beschlos-sen, dass man auf bestimmte Ebenen nur aufsteigen kann, wenn man be-stimmte Qualifikationen im Produkti-onssystem absolviert hat. Sonst kann man nicht mehr weiter aufsteigen.

Stichwort „Aufsteigen“. Sie haben als KFZ-Mechaniker angefangen, haben

dann studiert und sind nun als Führungs-kraft im HR Bereich tätig. Haben Sie auch die ganzen Qualifikationen vor Ort absol-viert?

Während der Ausbildung eher weni-ger. Zuerst habe ich die Ausbildung im Handwerk gemacht, ganz klassisch in einem kleinen Betrieb als KFZ-Mecha-niker. Nach meinem anschließenden Fahrzeugtechnik-Studium habe ich begonnen bei Daimler in Sindelfingen zu arbeiten. Dort habe ich mich auf ein ganz anderes Gebiet festgelegt – den Qualitätsbereich. Meine letzte Funk-tion war die Leitung des Qualitäts-managements im PKW Werk Rastatt, welches ich auch selbst neu aufgebaut hatte.

Danach habe ich in die Produktion gewechselt und war Produktionsver-antwortlicher für die A-Klasse in der Montage. Von da an kam ich mit dem Thema IE in Berührung. Wir haben damals ein sehr modernes Produkti-onssteuerungssystem aufgebaut, wel-ches auf dem Prinzip der Echtzeitsteue-rung basierte. Für andere Themen, wie Mitarbeitereinsatz und Änderungenin der Qualifikation, haben wir auch ein spezielles Qualifikationsprogramm aufgebaut. Insbesondere die deutsche Automobilindustrie hat damit einen ganz großen Benefit, den andere so nicht haben. Wir haben extrem viele Facharbeiter in Deutschland, die sehr gutes Basiswissen mitbringen, sich damit auch eine sehr gute Problemlö-sungskompetenz erarbeitet haben und somit sehr flexibel einsetzbar sind. Sie beherrschen auch dieses sehr komplexe Produktionsprogramm – in dem fast kein Produkt ist wie das andere. Die Mitarbeiter führen immer wieder un-terschiedliche Tätigkeiten durch, damit sie flexibel bleiben, deren Arbeit span-nend bleibt und es Abwechslung gibt.

Aber auch aus ergonomischen Grün-den – so gibt es unterschiedliche Belas-tungen. Dafür bedarf es aber gut qua-lifizierter Mitarbeiter und Kennzahlen, um die Produktion und deren Umfeld gut zu steuern. Es geht nicht nur um Produktivität, sie müssen auch Quali-tät und Qualifizierung steuern.

Jetzt ein Schwenk der Thematik. Sie haben die Ansätze des IE im interdisziplinären Produktentstehungsprozess (PEP) kurz be-

schrieben. Wie sind Ihrer Meinung nach die Aufgaben des IE im gesamten PEP?

In dem Prozess ist elementar wichtig, dass erstens der IE-Mitarbeiter dafür sorgt und sicherstellt, dass die Zeit-bausteine da sind – für die einzelnen Zeiten oder für die einzelne Tätigkeit. Zweitens: Diese Zusammensetzung er-gibt dann einen Prozess. Aber ist die-ser Prozess richtig? Ist er vollständig? Ist er optimal? Dies gilt es permanent weiterzuentwickeln. Zum Dritten ist es wichtig, dass der IE-Mitarbeiter dafür sorgt, dass er anderen Beteiligten am Prozess sein Ergebnis, sein Gedanken-gut, seine Abläufe beibringt und von ihnen beurteilen lässt – er muss qua-si die Ergebnisse auch verkaufen und kommunizieren.

Wenn die Werker nicht verstehen war-um und weshalb etwas gemacht wird, werden Sie es hinterher womöglich falsch machen und wissen nicht ein-mal warum. Deswegen ist es auch ganz wichtig, dass er kommunikationsfähig ist. Die vierte Aufgabe ist: Er muss be-reit stehen für Fragen, Anregungen und Hinweise und muss sich überlegen wie er seinen Prozess, die Bewertung oder seine Analysen anpassen, ergän-zen oder auch optimieren kann.

Sie haben auch die geschichtliche Entwick-lung des IE bei Daimler kurz erwähnt – auch die von Prof. Matyas angespro-chene 10 jährige Abstinenz des IE – wie würden sie die aktuelle Entwicklung und die nächsten 10 Jahre des IE bei Daimler sehen? Was sind die großen Herausforde-rungen an die Industrial Engineers?

Ein paar Beispiele hatte ich ja schon ge-nannt. Diese drei Beispiele sind sicher elementar. Was passiert im indirekten und administrativen Bereich? Ebenso die Themen Demographie und Ergo-nomie. Das Thema IE ist dann am bes-ten, wenn Sie sich mit Veränderungen der Situation oder den Anforderungen weiterentwickeln, flexibel anpassen und bedarfsorientiert sind.

IE-Thema umsetzen und entwickeln. D.h. der Industrial-Engineer sollte im-mer versuchen, den berühmten „Schritt voraus“ zu sein gegenüber anderen, die „nur“ anwenden. Ein Bereichsleiter, beispielsweise in der Entwicklung, hat Ziele und Vorgaben: „Ich möchte


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meinen Bereich optimieren. Ich muss ihn optimieren. Ich habe vorgegebene Ziele und muss mit weniger Personal auskommen.“ Wenn der Industrial En-gineering-Mitarbeiter seine Arbeit gut macht, wird er gefragt, was er einem anbieten kann; was könnte er tun da-mit der Bereich besser wird? Wenn er hier gute Ideen hat wird der Bereichs-leiter sagen, „sie müssen mir helfen“, „ich brauche sie.“

Wenn der IE-Mitarbeiter aber sagt „das ist schwierig, das geht so aber gar nicht, das haben wir noch nie gehabt, das ha-ben wir noch nie gemacht…“, dann wird der Entwicklungsleiter entweder antworten „ist in Ordnung aber ich brauche Sie nicht mehr“, oder er wird gar nichts sagen, wird ihn aber nicht wieder holen. Dies war jetzt ein Bei-spiel – so wird es aber immer sein. Die IE Community wird nicht deswegen geholt, weil sie so heißt oder weil man sie hat, sondern nur dann wenn sie ei-nen Mehrwert bietet.

Welche Wettbewerbsvorteile gibt es in Deutschland für Daimler gegenüber den Niedriglohnländern zu verteidigen, insbe-sondere in Bezug auf die Produktion und wie kann man dies erreichen?

Erreichen kann man dies dadurch, in-dem a) die Produktivität besser ist als bei den anderen, b) die Komplexität beherrscht und gleichzeitig die Quali-tät gesteigert wird und c) die Kunden-anforderungen besser erfüllt werden als bei der Konkurrenz, z.B. durch kürzere Durchlaufzeiten. Wir haben es inzwischen geschafft, dass ein Unter-nehmer der einen Truck bei uns ordert, innerhalb von 6 Wochen jeden Truck seiner Wahl, nach seinen Wünschen bekommt.

Dies ist also auch mit der Maximalausstat-tung möglich?

Ja. Minimal- oder Maximalausstattung – egal welche Farbe, Motor, Rahmen, Achsanzahl, Tonnage, Fahrerhaus und so weiter, man bekommt jeden belie-bigen Truck innerhalb von 6 Wochen. Das sind Dinge die wir noch vor ein paar Jahren nicht geschafft hätten (wir haben das jetzt seit ca. � Jahren) Früher hätte es immer mindestens ein viertel Jahr gedauert, darunter gab es über-haupt keine Chance. Die Komplexität,

die Variabilität hat zugenommen und trotzdem hat die Durchlaufzeit abge-nommen. Daran zu arbeiten, ist genau ein Thema des IE. Wenn man auch eine Verbesserung einführt bei der man das Endergebnis heute nicht erkennen kann – führt man sie trotzdem ein. Irgendwann haben sie so viele kleine Schritte zusammen, dass Sie eine ganze Stufe gehen können. Auf einmal lohnt es sich – und sie sind weiter gekommen. (Anm. Konzept des KVP)

Wie fertigen Sie in den Ferienzeiten? Gibt es eine Produktionsabsenkung im Sommer? Und wenn Nein, wie realisie-ren Sie die volle Leistung der Produktion im Sommer?

Wir haben vereinbart, dass wir den ganzen Sommer mit voller Produktion durchfahren. Es gibt also keine Pro-duktionsabsenkung. Das geht soweit, dass wir im Sommer mehrere tausend Ferienarbeiter beschäftigen, die uns hier aushelfen. So können unsere Mit-arbeiter Ferien machen.

Welchen Qualifikationsgrad haben diese Ferienarbeiter?

Dies sind überwiegend Studenten. Di-ese Ferienarbeiter erlernen im Regel-fall zwei bis drei Arbeitsplätze, weil es sich für die kurze Zeit nicht lohnt mehr Arbeitsplätze zu erlernen. Die regulären Mitarbeiter müssen um die-se Ferienarbeiter quasi herumarbeiten. Ansonsten ist es üblicherweise so, dass wir eine Gruppenorganisation haben. Das Grundziel wäre, dass jeder in der Gruppe den gesamten Gruppenum-fang beherrscht – d.h. im Schnitt 8-10 Arbeitsplätze. Gruppenarbeit und Gruppenrotation sind auch ein Teil IE.

Daimler hat auch mehrere tausend Zeitarbeitskräfte, um die Kapazität aufrecht zu erhalten. Aber wenn wir von Flexibilität sprechen, dann meinen wir ja nicht nur die Personalflexibilität, sondern auch die Anlagenflexibilität. Irgendwann sind auch diese am Ende – wir haben Anlagen da fahren wir 7 Tage die Woche, 24 Stunden rund um die Uhr volle Produktion. Bis Sie da nachinvestiert haben – das dauert dann.

Wie viel Produktivitätssteigerung schaffen Sie in den Werken pro Jahr im Schnitt?

Das ist sehr unterschiedlich. Die Werke die gerade neu anlaufen, haben sicher weniger Produktivitätssteigerung als jene die schon komplett auf Kammli-nie sind. Aber ich würde sagen – Haus-nummer 5 % pro Jahr. Das ist schon gewaltig. Wir haben die Produktivitäts-steigerungen der letzten Jahre genützt, um die Stückzahlen zu steigern.

Irgendwo muss dann ja eine technische Grenze sein?

An einigen Stellen sind wir hier ja auch schon an der technischen Grenze. Wir sind da schon dabei nach zu investieren. Sie haben sicher schon bemerkt, dass wir gerade einige neue Werke rund um den Globus bauen. Wir haben gerade vor 14 Tagen ein neues Truck-Werk in Indien in Betrieb genommen. Wir sind gerade dabei in Peking zwei neue PKW-Werke und ein neues Aggregatewerk zu bauen. Wir haben letztes Jahr ein neues Truck-Werk in Mexico in Betrieb genommen.

Werden für diese neuen Werke im Ausland dann Mitarbeiter aus Deutschland einge-stellt oder lokale Mitarbeiter gesucht?

Zumindest bis es läuft ja. Aber ansons-ten immer beides. Wir haben zum Bei-spiel jetzt gerade das Werk in Ungarn in Betrieb genommen und da ging es uns genauso wie VW. Wir haben dort mittlerweile knapp 2000 Mitarbeiter rekrutiert – die wussten zuvor nichts vom Autobau. Ein paar wenige sind von AUDI gekommen – AUDI ist das einzige Automobilunternehmen in Un-garn das Mitarbeiter mit Automotive-Kenntnissen hat. Aber die allermeisten kommen aus komplett anderen Bran-chen.

Da haben wir die letzten zwei Jahre ein drei oder vierstufiges Qualifizierungs-konzept umgesetzt. Wir stellen die Leu-te dort ein und sie erhalten eine Grund-qualifikation in Ungarn. Die ersten 500 gingen dann alle nach Deutschland in die bestehenden Fabriken, wurden dort qualifiziert damit sie das Autobauen ler-nen; teilweise bis zu einem Jahr. Dann gingen sie wieder zurück und lernten in Ungarn die Arbeitsumfänge die sie selber machen sollten in der Fabrik. Und im letzten Schritt geben sie das nun erworbene Wissen an die nächsten Mitarbeiter dort weiter.


toP-tHEMa

dipl.-Ing.

oskar Heer

Leiter Industrial Engi-neering / director La-bor relations daimler

Das sind dann die Trainer. Man baut also lang fristig auf die Mitarbeiter vor Ort auf?

Absolut, ja. Unsere Erfahrung zeigt auch: Je besser die Mitarbeiter qualifi-ziert und ausgebildet sind, desto größer ist der Nutzen für uns selbst und desto länger bleiben diese Mitarbeiter auch dem Unternehmen treu. In Deutsch-land oder Österreich ist es eher üblich, dass die Mitarbeiter – so wie auch ich – ein Berufsleben lang bei einer Firma bleiben.

In Ungarn oder in anderen Ländern ist es aber oft so, wenn sie den Mitarbei-tern 10 Cent mehr bieten für die Stun-de, dann sind sie weg. Sie haben oft kei-ne Beziehung zum Unternehmen. Das geht auch den anderen Firmen, wie BMW usw. ähnlich. Unserer Erfahrung nach ist es so, dass in jenen Ländern in denen dieser Trend stark zu beob-achten ist, genau die gut qualifizierten Mitarbeiter eher bleiben.

Wie sehen Sie die österreichische universi-täre Ausbildung zum Wirtschaftsingenieur im internationalen Vergleich? Wie werden eventuelle Niveauunterschiede bei Daim-ler ausgeglichen?

Wenn man nur die Akademiker be-trachtet, gibt es sehr gute Ingenieure im Ausland – das ist keine Frage. Nicht nur in den USA, sondern auch in Chi-na, Indien, Brasilien haben sie sehr gute Leute die sicherlich auf unserem Niveau sind. Ich würde da keinen Un-terschied machen. Wenn man aber dar-unter schaut – und ich schaue mir dann immer die gesamte Kette an – also In-genieure, Facharbeiter und so weiter, da sieht es teilweise katastrophal aus. Das ist der Grund warum wir die duale Facharbeiterausbildung massiv expor-tieren.

Wir haben in ca. 42 Ländern in meinem Bereich betreute Berufsausbildungen, die nach dem dualen Prinzip aufgebaut sind. Mittlerweile gibt es 5 Standorte in China, � Standorte in Indien, 4 in Australien, sogar einen in der Mon-golei und auch mehrere in Afrika, die wir immer nach dem dualen Prinzip aufbauen. Weil wir dort einfach keine Facharbeiter bekommen. Die gleiche E-Klasse (technisch gesehen) die hier in Wien herumfährt, fährt auch mitten

in Afrika, Indone-sien oder Japan herum. Mit wem sollen diese Wagen gewartet werden? Die technischen Anforderungen an die Arbeiter sind in Afrika genau die gleichen wie hier in Wien.

Dort sind jedoch in der Weiterquali-fizierung manchmal Maßnahmen not-wendig die man bei uns eigentlich für normal hält. Wie beispielsweise einen Reifenwechselkurs für die LKW Fahrer in Afrika. Wie verhält man sich wenn der Reifen Luft verliert? – Das wissen viele dort nicht. Die Afrikaner sind so lange weitergefahren bis das Fahrzeug nicht mehr lief. Daher ist die Fachar-beiterausbildung notwendig, um hier notwendiges Wissen zu verankern. Das ist auch ein Teil von IE. Daher sage ich, dass IE in der Zentralfunktion eigentlich in den HR Bereich gehört. Die meisten Industrial Engineers beur-teilen zuallererst die Dinge technisch. Das ist sicherlich nicht falsch, ich sehe aber weiter – ich muss mich um die Menschen kümmern – die Menschen zu etwas befähigen.

Das heißt, das Produktivitätsmanagement greift dort, wo man die operative Ebene – die Blaumäntel – aktiv schult (Arbeits-methoden etc.)?

Genau. Und das ist dann das, was es auch so schwierig macht zu verstehen – was ist denn IE? Da kann ich Ihnen jetzt eine Stunde lang irgendetwas erzählen. Wenn aber derjenige noch nie etwas von der Thematik gehört hat, wird er es wahrscheinlich trotz-dem nicht verstehen – weil es einfach schwierig zu greifen ist.

Wie beurteilen Sie die Thematik IE und WING in der universitären Ausbildung?

Wirtschaftsingenieurwesen ist für mich ein Thema, das eigentlich stief-mütterlich behandelt wird. Es müsste dort viel mehr gemacht werden, weil hier die klassische Technik und die Be-triebswissenschaft verbunden werden. IE ist in beiden Bereichen enthalten, hat also sowohl eine technische als

auch eine betriebswissenschaftliche Komponente.

Das derzeitige Verhältnis der Ausbildung ist 60 % Technik, 40 % Wirtschaft. Passt das oder würden Sie die Anteile eher ver-tauschen?

Nein, ich würde diese nicht vertauschen. Ohne die technische Basis kommt man nicht mehr aus. Personen, die im Fi-nance-Bereich oder im Controlling-Bereich arbeiten und nur die reine Be-triebswirtschaft erlernt haben, tun sich inzwischen extrem schwer, weil diese Gebiete mehr und mehr verschmelzen (abgesehen von Banken oder Versiche-rungen). Ab dem Moment wo sie in ein Unternehmen gehen, das mit Technik zu tun hat, kommen sie nicht mehr daran vorbei. Gerade in technischen Bereichen, wie der Maschinenbau- oder Zulieferindustrie, sind Österreich und Deutschland extrem stark und es sind sehr viele Arbeitsplätze vorhanden. Ich würde deswegen das Verhältnis nicht ändern.

Wenn die Finanzierung gesichert wäre und Sie könnten eine Pflichtlehrveranstaltung in das WING Studium einbringen – wie würde diese Aussehen und welche Inhalte würden Sie dort einbringen?

Ich würde eine Lehrveranstaltung ma-chen in der die Studenten ein prak-tisches Projekt machen müssen – am besten im Team. Also nicht für den Pa-pierkorb, sondern möglichst bei der In-dustrie angesiedelt. Also ein praktisches Projekt in einem Unternehmen – ca. 10 Arbeitstage – und dort alles abarbeiten: Wie geht man an ein Projekt heran? Wie präsentiert man die Ergebnisse? Nebenbei lernt man ein Unternehmen und die Abläufe darin etwas kennen. Außerdem würde ich den Studenten 2-


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� Tage Lehrveranstaltungen für die Per-sönlichkeitsbildung vorschreiben. Also Teamarbeit, Präsentation, Umgang mit Unsicherheiten, Konfliktmanagement – den Umgang mit Menschen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Herr Dipl.-Ing. Alexander Sunk

Dipl.-Ing. Oskar HeerIm Jahre 1960 geboren, absolvierte er nach dem Schulabschluss zuerst eine Ausbildung zum Kfz-Mechaniker um anschliessend Fahrzeugtechnik in Köln zu studieren. Nach Abschluss des Stu-diums begann er seine berufliche Lauf-bahn in der Daimler Benz AG im Werk Sindelfingen als Qualitätsingenieur. Nachdem er mehrere unterschiedliche

Funktionen innerhalb des Qualitätsbe-reiches wahrgenommen hatte, wurde er mit der Leitung der Qualitätssiche-rung im neuen Pkw-Werk in Rastatt beauftragt. Die weiteren beruflichen Stationen führten ihn über die Produktionsver-antwortung innerhalb der Pkw - Mon-tage und die Planung für Neufahrzeuge in die derzeitige Aufgabe.

Die Technische Universität Wien (TU Wien) bereitet AbsolventInnen

technisch-naturwissenschaftlicher Stu-dien im Rahmen des postgradualen Universitätslehrgangs Geschäftsfüh-rung für TechnikerInnen auf die Her-ausforderung der Unternehmensfüh-rung vor.

Auch 2012 ist ein Jahr der wirtschaft-lichen Unsicherheiten und des Um-bruchs. Gerade in solch schwierigen Zeiten sind Fachwissen, Problemlö-sungskompetenz und Glaubwürdigkeit in Unternehmen gefragt. Fähigkeiten, die TechnikerInnen während ihrer Ausbildung erwerben. Und gerade di-ese Fähigkeiten sind es, die sie für Füh-rungsaufgaben in Unternehmen quali-fizieren.

Management Competence for Execu-tives

Durch ihre Ausbildung verfügen Tech-nikerInnen über das nötige Spezialwis-sen um neue Technologien und Ent-wicklungen selbstständig zu verstehen, zu beurteilen und erfolgreich zu imple-

technikerinnen & techniker in der Geschäftsführung – die technologiemanager des 21. Jahrhunderts

mentieren. So sind sie in der Lage die Produktivität nachhaltig zu steigern.

Verfügen TechnikerInnen zudem noch über Managementwissen, be-triebswirtschaftliches Know-how sowie Kenntnisse des Personalwesens sind sie für Aufgaben im Top-Management bestens gerüstet. Denn durch diese Zu-satzqualifikationen öffnen sich ihnen neue Blickwinkel. Die tieferliegenden Dynamiken der Märkte werden besser verstanden, man kennt die rechtlichen Konsequenzen und versteht sich auf die Führung von MitarbeiterInnen

Diese Kombination aus technischem Studium und Managementkompe-tenzen qualifiziert TechnikerInnen op-timal für die Geschäftsführung.

Zusatzqualifikation für neue Heraus-forderungen

Die TU Wien reagierte auf diese Ent-wicklung und konzipierte den Univer-sitätslehrgang „Geschäftsführung für TechnikerInnen – Corporate Gover-nance & Legal Aspects“. Dieses post-

graduale Weiterbildungsprogramm ist optimal auf die Anforderungen von TechnikerInnen in Managementpositi-onen abgestimmt. Lehrinhalte, Fallstu-dien und Hintergrundgespräche prä-sentiert von Top-PraktikerInnen und ausgewiesenen ExpertInnen orientieren sich an den einschlägigen Berufsfeldern und neuen Herausforderungen.

So wird Gesellschafts-, Unterneh-mens-, Abgaben- und Arbeitsrecht am letzten Stand gelehrt und praxisnahe diskutiert, ebenso aktuelles Wissen über die Praxis des Rechnungswesens, Controllings und Human Ressource Management in den jeweiligen Modu-len vermittelt.

Durch die komprimierte zeitliche Gestaltung des Lehrgangs wird zudem auch der beruflichen Situation der Teil-nehmerInnen Rechnung getragen: der Lehrgang ist in Wochenendmodulen (24 Unterrichtstage) organisiert.

Weitere Informationen zu diesem Universitätslehrgang finden Sie unter http://cec.tuwien.ac.at/tu_college/uni-versitaetslehrgaenge/geschaeftsfueh-rung_fuer_technikerinnen.


WING-INtErN

Ulrich Flamm

Industrial Engineering:

Effizienz – Nachhaltigkeit – Wettbewerbsfähigkeit Der 19. Kongress der Wirtschaftsingenieure Österreichs fand heuer vom 10. - 12. Mai in Wien statt und wur-de vom Kongressteam, bestehend aus Studenten des WINGnet Wien, organisiert. Knapp 120 Wirtschaftsin-genieure aus Österreich, Deutschland und der Schweiz durften sich zu den glücklichen Teilnehmern zählen.

Den Startschuss lieferte ein feier-liches Get-Together im festlichen

Ambiente des Wiener Rathauses, wel-ches zusammen mit der zeitgleichen Lernfabrik-Konferenz veranstaltet wur-de.

Im Wappensaal wurden die Anwe-senden von einem Vertreter des Bürger-meisters der Stadt Wien, von Wilfried Sihn, Geschäftsführer der Fraunhofer Austria GmbH und von Dr. Hans-Jörg Gress, Präsident des WING zum Kon-gress willkommen geheißen. Ange-

nehme Klaviermusik und ausgezeich-netes Catering rundete den Abend zur Zufriedenheit aller Teilnehmer ab.

Der eigentliche Kongress fand dann in den prunkvollen Räumlichkeiten des Festsaales der TU Wien statt und widmete sich dem Thema: „Industrial Engineering: Effizienz – Nachhaltigkeit – Wettbewerbsfähigkeit“ und spannte nach einer gelungenen Einleitung durch Dr. Gress und der Begrüßung durch die Rektorin der technischen

Universität Wien, Dr. Sabine Seidler, einen umfassenden Bogen von den Stra-tegien zur Erhöhung der Wettbewerbs-fähigkeit, über die volkswirtschaftlichen Aspekte der Nachhal-tigkeit, bis zur opera-tiven Umsetzung pro-duktivitätssteigernder

Maßnahmen in der Leistungserstel-lung.

Dazu waren insgesamt sechs illust-re Vortragende aus Wirtschaft, Politik und Forschung geladen, welche ein abwechslungsreiches Programm liefer-ten.

Direkt nach dem Kongress fand au-ßerdem die Generalversammlung des Verbands der Wirtschaftsingenieure Österreichs statt, bei welcher das Präsi-dium für das kommende Jahr gewählt wurde und über aktuelle Themen der Vereinsstruktur diskutiert und abge-stimmt wurde.

Der Abschluss des Kongresstages wurde anschließend in den geschichts-trächtigen Sälen des Kursalons Wien, im grünen Herzen der Stadt, dem Wiener Stadtpark, bei exzellenter Kü-che, erstklassigem Service und stim-mungsvoller Musik gefeiert. Selbst der Wettergott war dem Kongress gnädig gestimmt und so konnte die laue Nacht

Kongressteam 2012


WINGNEt

auch auf der wunderschönen Terrasse des Kursalons genossen werden.

Viele der Kongressteilnehmer nah-men auch die Möglichkeit war, am Rahmenprogramm des Kongresses, einer Exkursion in das VW-Werk Bra-tislava mit anschließendem Heurigen-besuch, teilzunehmen.

In den riesigen Werkshallen des deutschen Automobilherstellers be-staunten die Teilnehmer die nach modernsten Prinzipien der Produkti-onstechnik ausgestatteten Fertigungs-straßen inklusive einer Doppelmayr -Seilbahn zum Transport der fertigge-stellten Fahrzeuge. Täglich rollen hier hunderte SUVs der Marken VW, Audi

und Porsche, so-wie Fahrzeuge der neuen Klein-wagenserie NSF (New Small Fa-mily) vom Band.

Den Ausklang fand der Kon-gress in der Na-tionalparkregion Neusiedler see , bei einem urigen Heurigen im net-ten Weinort Gols, wo die Teilneh-mer nicht nur über das in den vorangegangenen Tagen erlebte disku-tieren konnten, sondern vor allem den

internationalen Teilnehmern die öster-reichische Kulinarik näher gebracht wurde.

Einer der veranstaltungsorte

WINGNEt WIEN

Monica Georgescu

WINGnet Wien: accenture Workshop - 22. März 2012

Wie bereits traditionell, hat WING-net Wien auch heuer wieder

in Kooperation mit Accenture, einen Workshop für die Studierendenden an der TU Wien organisiert. Der Ort der Veranstaltung war das Accenture Büro in Wien – im malerischen Börsenge-bäude.

Die 12 Teilnehmer waren von ver-schiedenen Studienrichtungen: von Wirtschaftsingenieurwesen über Ma-thematik bis Informatik. Unsere Ge-meinsamkeit: Wir hatten alle mehr oder weniger Erfahrung mit dem Zen-tralthema der Veranstaltung: Projekt-management. Der Workshop wurde sehr flexibel aufgebaut, so dass es uns, mit unseren Fragen, die Möglichkeit gegeben wurde, den Fokus auf unseren Interessensbereichen zu stellen. Der erste Teil war mehr als reine Theorie. Denn die beiden Accenture-Mitar-beiter, welche durch das Programm führten, haben uns laufend von den Erfahrungen, die sie während der Ar-beit bei Accenture gesammelt haben, erzählt. Weil Projektmanagement ein

besonders umfangreiches Thema ist, haben wir uns nur auf den ersten zwei Schritten eines Projektes konzentriert, und zwar die Projektinitiierung und die Planung. Die Projektdurchführung wäre für die begrenzte Zeit zu um-fangreich gewesen. Verschiedene Tools wurden mit Beispielen vorgestellt und die Zentralfragen die man am Anfang eines Projektes stellen sollte, wurden erläutert. Projekte gehören zum Alltag eines Beraters – daher die Wichtigkeit ei-ner richtigen Planung, und einer dazugehörigen Risi-koabschätzung. Nach einer netten Networking-Pause in der Nachmittagssonne auf der Terrasse der Börse und einem leckeren Buffet, konnten wir schon mit dem Teamarbeit-Teil anfangen.

Die Case Study war so gedacht, dass wir einen Projektstrukturplan mit Hil-fe von den gegebenen Informationen aufbauen und einen Zeitplan für die Aufgaben entwickeln. In 4-er Teams haben wir dann die Ergebnisse dem

„Kunden“ präsentiert, und mussten ihn davon überzeugen. Feed-Back den anderen geben - nach bestimmten Re-geln - war dann unsere letzte Aufgabe. Am Ende wurden uns auch wichtige Tipps für Präsentationen gezeigt.

Was wir als Teilnehmer besonders geschätzt haben, war die Flexibilität des Aufbaus dieses Workshops und die

Zweiseitigkeit der Kommunikation. Die Atmosphäre war immer ganz ent-spannt und die meisten unserer Fragen, sowohl über das Thema, als auch über das Beraterleben wurden beantwortet. Ein Workshop zum empfehlen!


WINGNEt

Ulrich Flamm

WINGnet Wien: Gigantischer Stahl und innovative Logistik - 13. april 2012

Exkursion zur Voest alpine und tGW des WINGnet Wien

Nach dem Motto: Morgenstund hat Gold im Mund ging’s früh

morgens am letzten Tag der Osterferi-en mit einem Bus voller verschlafener Studenten von Wien aus los Richtung Westen in das schöne Heimatland vie-ler in Wien studierender Oberöster-reicher. Von ferne konnten wir schon die Schlote und Gasometer von einem der größten Arbeitgeber Österreichs ausmachen - der Voest Alpine. Die Aus-maße des Werksgeländes sind gewaltig, riesig die Anzahl der Gebäude, gigan-tisch die Wege am Werksgelände - auf dem Gelände der Voest in Linz befin-den sich mehr Schienen als in unserem westlichstem Bundesland.

Nach unserer Ankunft wartete sofort ein als mobile Präsentationsplattform ausgestatteter Bus am Werksgelände, welcher uns auf der anderthalb-stün-digen Tour begleiten sollte. So konnten endlich die Bilder, die man von Fern-sehberichten kennt, live erlebt werden, wie gelb-rote Stahlschmelze, aus einem Hochofen schießt oder glühend heiße Stahlbrammen, welche von flinken

Rollen gewalzt werden, bis der Stahl so dünn ist, dass er auf so genannte Stahl-Coils, riesigen tonnenschwere Rollen, aufgewickelt wird.

In der Stahlwelt, dem Museum der Voest Alpine konnten wir anschlie-ßend noch viele Hintergrundinfos zur Stahlherstellung und zu den Tätigkeits-bereichen des Weltkonzerns sammeln.

Weiter ging‘s zu einem der vielen, von außen altertümlich aussehenden, jedoch modernst eingerichteten Zie-gelbauten, in denen die Kantine und Bürogebäude un-tergebracht sind. Nach dem Mitta-gessen bekamen wir noch tiefere Einblicke in das U n t e r n e h m e n durch einen For-schungsleiter prä-sentiert, anschlie-ßend wurden wir noch in die Feu-erverzinkung ge-führt. Der Name

hört sich zwar sehr actionreich an, zu Gesicht bekam man aber leider kein Feuer, jedoch viele viele Rollen von ausgewickelte Stahlcoils die durch hun-derte Umlenkrollen in einer immens großen Halle kilometerlange Wege zu-rücklegen, um schließlich nach vielen Prozessschritten mit Zink beschichtet am Ende wieder aufgewickelt zu wer-den.

Der zweite große Programmpunkt der Exkursion folgte dann gleich an-schließend. Nach ein paar Kilometer


WINGNEt

oberösterreichischer Autobahnen er-reichten wir die in Wels ansässige mit-telständische Firma TGW, dessen Ma-nagement uns herzlichst mit offenen Armen empfing und uns sogleich zu Kaffee und Kuchen in einen liegenden Zylinder am Dach des Bürogebäudes einlud, welcher als Sitzungs- und Re-präsentationssaal diente. Nach einer kurzen Einführung in die Tätigkeitsbe-reiche, durften wir gleich darauf auch das theoretisch erworbene Wissen in

der Praxis bestaunen. In den Werkshal-len des Welser Unternehmens werden innovative Logistiklösungen für illust-re Kunden aus der ganzen Welt entwi-ckelt.

So ist sicher ein Teil der Lebensmit-tel Ihres heutigen Frühstückes bereits durch von diesem Unternehmen ent-wickelten Transport- und Lagersysteme gelaufen. Die Auftragslage ist gut, das Unternehmen befindet sich auf Expan-sionskurs und so wurden wir bei ab-

schließenden entspannten Gesprächen sogleich ermuntert unser Studium mit Diplomarbeiten bei dieser innovativen Firma abzuschließen.

Nach diesen gelungenen Besichti-gungen machte sich nun die muntere Truppe wieder auf den Weg Richtung Osten, wo am Ziel im Bierheurigen Gangl im Hof des alten AKH der er-eignisreiche Tag bei gemütlichem Rip-perl-Essen seinen Ausklang fand.

WINGNEt WIEN

Katharina Jauch

EStIEM – Vision: Crisis and Change Management

Final Conference Wien

Die letzte Vision zum Thema „Change and Crisis Manage-

ment“ für das Jahr 2011/2012 fand im schönen Wien statt. Die Local Group Vienna hatte über 40 ESTIEMER ein-geladen um gemeinsam das Thema und die Stadt zu erkunden. Am 22.Mai standen die Anreise nach Wien und ein „Internationaler Abend“auf dem Plan. Dem Motto entsprechend konn-te man Speisen und Getränke aus den verschiedenen Teilnehmerländern probieren. Nachdem das Hungerge-fühl gestillt war und man sich schon ein bisschen kennengelernt hatte ging es in den Vereinsraum zur „STROH Party“. Der Mittwochmorgen fing mit einer Einführung in das Thema der Vision durch Robert Glawar (stv. Ob-mann) und einer kleinen Präsentation über den ESTIEM durch Susanne Wild (Local Responsible STv.) an. Anschlie-ßend folgte ein Vortrag von Prof. Mag. Dr. Walter Schwaiger zum Thema „En-terprise Risk Management“. Was ist der bullwip effect? Wie kann man mit dem Peitscheneffekt im Supply-Chain-Ma-nagament agieren und wie verhält man sich in der Krise? Genau diesen Fragen gingen wir mit Dipl.- Ing. Leonid Na-risnky von der Frauenhofer Austria Re-search GmbH nach. In einem Planspiel durften wir selbst unser Wissen unter Beweis stellen bzw. diese erweitern. Um Wien kennenzulernen folgte eine City Tour mit Rally. Am Naschmarkt

stärkten wir uns an einer „Eitrigen“, machten einen Schlenker am Muse-umsquartier vorbei und pilgerten über den Maria-Theresien-Platz am Natur-kundemuseum vorbei zur Hofburg. Durch den Graben ging es zum „Steffl“ und dann weiter zum opulentem Rat-haus und zum Parlament. Nach einer Stärkung klang der Abend im „Loco“ an den Stadtbahnbögen aus. Der Don-nerstag startete mit einer Führung durch die „Ottakringer Brauerei“. Der Abschluss der Führung bildete ein „Biertasting“. Dem ESTIEM-Leitspruch folgend „Work hard – play hard“ ging es nach dem „Vergnügen“ noch zu einem Workshop mit „A.T. Kearney“.

Der Hauptfokus lag dabei auf „Chan-ge Management“: Wie kann man einen Wechsel der Strategie veranlassen, wor-auf muss man achten? A.T. Kearney gab uns auch die Möglichkeit in einer eigenen Präsentation, das neu gelernte Wissen anzuwenden. Das Highlight des Tages bestand im „Gala Dinner“. Herausgeputzt ging es in einen Heuri-gen bei dem uns traditionelles wiene-risches Essen vorgesetzt wurde. Jeder konnte einen wunderschönen Abend genießen. Am Freitag stand eine Ex-kursion zu „Audi Hungarian“ in Györ (Ungarn) an. Der Firmenbesuch war sehr spannend, da wir die gesamte Pro-duktionshalle besichtigen durften. Bis-her liegt der Fokus in Györ noch auf der Montage der Einzelteile von zum

Beispiel dem Audi TT, künftig sollen aber auch diese hier produziert werden. Nach einer ausführlichen Führung durch die Entwicklungsbereiche und die Produktionsanlage von Audi, sahen wir noch die Universität von Györ, wel-che mit Audi eine Partnerschaft hat. In der letzten Stunde unseres Ausfluges hatten wir noch Zeit die Innenstadt von Györ zu besichtigen. Der offiziell letzte Tag zielte darauf ab vergangene Visions vorzustellen und die gesamte „Vision-Reihe“ zu analysieren. Was sollte künftig beibehalten werden und was soll für die neue Vision-Reihe un-ter dem Motto „Green Supplier Chain Management“ verändert werden. In vielen kleinen Gruppenarbeiten konn-te jeder seine Ideen einbringen. Nach einem kurzem Videodreh am Schloss Belvedere durften wir uns an einer „Wiener-Schnitzel-koch-Kette“ versu-chen. Zum Abschluss der Vision ging es noch gemeinsam in die Bettel Alm. Ich persönlich kann nur sagen, dass die Vision in Wien ein tolles Erlebnis war. Bei über 40 Leuten kam es zu kei-nen Stresssituationen, das Orga-Team hatte alles im Griff und Wien hat sich von seiner schönsten Seite gezeigt. Ich möchte mich bei Bahar, dem Estiem Board und allen Mitgliedern der Local Group Wien, sowie allen Teilnehmern für die tolle Zeit in Wien bedanken.

See you somewhere in Europe – maybe Ilmenau ;)!

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Göhler, G.; Iser, M.; Kerner, I. (Hrsg.):Politische TheorieVS Verlag, Wiesbaden 2011, 2. akt. u. erw. Auflage, 4�5 Seiten, € 19,95ISBN: 978-�-5�1-16246-1

Was sich hinter den oft verwendeten Begriffen wie „Demokratie“, „Gerechtigkeit“, „Globalisierung“, „Krieg“ oder „Macht“ verbirgt, ist umstritten - besonders in der politischen Theorie. Anhand von 25 Begriffen, deren Bedeutungsgehalt in den vergangenen zwanzig Jahren besonders stark umkämpft war, führt dieser Herausgeberband in verständlicher Weise in die wichtigsten Diskussionen und Positionen der politischen Theorie und Philosophie ein. Für Interessierte bietet das umfangreiche Literaturverzeichnis weitere Lesehinweise.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertBernd M. Zunk

Michael von Hauff, Ralf Isenmann, Georg Müller ChristIndustrial Ecology Management- Nachhaltige Entwicklung durch UnternehmensverbündeSpringer-Gabler,Wiesbaden 2012, ��5 SeitenISBN: 978-�-8�49-2�61-5

Ökologisch nachhaltiges Wirtschaften gewinnt in der heutigen Zeit durch knapper werdende Res-sourcen immer stärker an Bedeutung. Das betrachtete Werk soll dazu einen Beitrag zur Unterneh-mensführung aus Sicht der ökologischen Nachhaltigkeit liefern. Darin wird die Idee der „Industrial Ecology“, worin durch stoffliche Kreisläufe Wertschöpfungsprozesse umweltfreundlicher gestaltet werden, entwickelt. Im Buch werden theoretische Grundlagen hinreichend beschrieben, um die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen nachvollziehen zu können. Weiters werden praxisnahe As-pekte ökologischen Wirtschaftens in Unternehmensverbünden beleuchtet, wodurch das vorliegende Werk eine gute Abrundung der Thematik erfährt.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Georg Premm

Homburg, C.; Wieseke, J. (Hrsg.):Handbuch VertriebsmanagementGabler Verlag, 1. Auflage, Wiesbaden 2011, 587 Seiten, € 129,95ISBN: 978-�-8�49-1977-9

Der Vertrieb entwickelt sich zunehmend zu einem entscheidenden strategischen Akteur, der einen maßgeblichen Einfluss auf Kundenwahrnehmung und Unternehmenserfolg ausübt. Gleichzeitig ist er mit großen unternehmensinternen und -externen Herausforderungen konfrontiert. Dieses Span-nungsfeld zwischen Bedeutungszuwachs und Problemdruck macht eine Professionalisierung des Vertriebsmanagements zu einer zwingenden Notwendigkeit. Dieses Werk vermittelt praxisorientiert wissenschaftlich fundiert Erkenntnisse zu den wichtigsten Eckpfeilern eines erfolgreichen Vertriebs und liefert einen Einblick in verschiedene Branchen.Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswertBernd M. Zunk

MEdIENCorNEr

WINGbusiness 2/2012


Lasch, R.; Schulte, G.:Quantitative Logistik-FallstudienGabler Verlag, �., akt. u. erw. Auflage, Wiesbaden 2011, 205 Seiten, € 26,95ISBN: 978-�-8�49-2948-8

Anhand von Fallstudien ermöglicht dieses Buch das eigenständige Erarbeiten und Anwenden von Wissen in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution und damit eine Erhöhung des individuellen Lernerfolgs. Neben einer Einführung in die Fallstudienmethodik bilden 12 Fallstu-dien aus dem Bereich der quantitativen Logistik mit Aufgaben und Lösungen den Schwerpunkt. Die beigefügte CD-ROM enthält umfangreiche Datensätze sowie die Planungssoftware „Logistik-Toolbox“, die zahlreiche in den Fallstudien verwendete Planungsverfahren beinhaltet.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertBernd M. Zunk

Paul, J.:Praxisorientierte Einführung in die Allgemeine BetriebswirtschaftslehreGabler Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden 2011, 6�� Seiten, € �9,95ISBN: 978-�-8�49-2141-�

Will man eine umfassende und anschauliche Darstellung der betriebswirtschaftlichen Grundlagen, dann liegt man mit diesem Buch richtig. Der Autor bezieht in der zweiten Auflage das individu-elle Verhalten der Organisationsmitglieder sowie ethische Aspekte mit in die Betrachtungen ein und hebt vor allem durch einen sehr starken Praxisbezug die Relevanz des Faches hervor. Anhand von zwei durchgängigen Fallstudien und zahlreichen Beispielen werden die wichtigsten Theorien, Begriffe und Zusammenhänge erläutert. Dieses Buch eignet sich vor allem für Studenten und Do-zenten der Betriebswirtschaftslehre wie auch für Praktiker, die sich jenseits des Tagesgeschäfts einen fundierten Überblick über die Betriebswirtschaftslehre verschaffen möchten.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Bernd M. Zunk

Auer Benjamin / Rottmann HorstStatistik und Ökonometrie für WirtschaftswissenschaftlerGabler Verlag, Wiesbaden, 2011, 722 Seiten, EUR 44,95ISBN: 978-�-8�49-2971-6

Dieses Buch übermittelt anwendungsorientiertes Wissen zu Statistik und Ökonometrie, welches für Wirtschaftswissenschaftler im Studium und beim Verfassen wissenschaftlicher Arbeiten von Bedeu-tung ist. Die behandelten Themen umfassen deskriptive Statistik, Wahrscheinlichkeitsrechnung, in-duktive Statistik sowie eine Einführung in die Ökonometrie. Die theoretischen Erklärungen werden stets mit praktischen Beispielen untermauert, was zu einem einfacheren Verständnis der Thematik beiträgt und gerade für unerfahrene Leser äußerst hilfreich ist. Zusätzliche Aufgabenstellungen am Ende jedes Kapitels ermöglichen es, das Gelernte selbständig anzuwenden und zu üben.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertChristiana Müller

MEdIENCorNEr


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WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

Österreichischer Verband der WirtschaftsingenieureKopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 0268652�9

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anzeigenleitung/anzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +4� (0)�16 87�-7795,E-Mail: [email protected]

druckMedienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20Auflage: 2.500 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24, 8010 Graz,Tel. (0�16) 87�-7795, E-Mail: [email protected]: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück-sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den ein-schlägigen Instituten an den Universitäten und Fach-hochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingeni-eure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 0256-78�0

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus!Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Mög-lichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend - den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unter-nehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträ-gern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qua-lifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeit-nehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Fak-tor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Ange-bot sichern können.Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfs-mittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in wäh-rend der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Ver-anstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fo-tos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmen-profil für ein Jahr aufgenommen.In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ih-rer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zu-künftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet.Wir stehen Ihnen jederzeit unter [email protected] zur Verfügung.

60 Jahre Ld-Verfahren – Vermächtnis und auftrag voestalpine hebt die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung für das eben begonnene Geschäftsjahr 2012/13 auf ein neues Rekordniveau von 132 Mio. Euro. Trotz Wirtschaftskrisen und Sparprogrammen sind die Ausgaben für diesen Schlüsselbereich in den vergangenen zehn Jahren um durchschnittlich 11 Prozent pro Jahr gestiegen. 60 Jahre nach der Entwicklung des LD-Verfahrens soll der technologische Vorsprung damit weiter ausgebaut werden.

Das Rekordbudget übertrifft mit 1�2 Mio. Euro den Vorjahreswert nochmals um zehn Millionen Euro. Dieses klare Be-kenntnis ist Ausdruck einer konsequent progressiven F&E-Strategie. „Spezialisierung, Technologie- und Qualitätsführer-schaft waren und sind für uns die Zukunftssicherung. Innovation, Forschung und Entwicklung haben daher im Konzern höchste Priorität. Jeder Euro ist hier gut angelegt“, so Wolfgang Eder, Vorstandsvorsitzender der voestalpine. Dass die hohen F&E-Investitionen wesentlich zum Ausbau der führenden Marktposition in hochqualitativen und auch margenträchtigen Segmenten beitragen werden, ist nur eine Frage der Zeit. Die „Jahrhunderterfindung“ LD-Verfahren begründete einst die metallurgische Spitzenposition der voestalpine und legte die Basis für die konsequente Qualitäts- und Technologieausrich-tung. Sie ist gleichsam Vermächtnis und Auftrag für die nachfolgenden Generationen.

Weltweite Stahlproduktion 1,5 Mrd. Tonnen, davon eine Milliarde durch LD-Verfahren

60 Jahre nach der Entwicklung des LD-Verfahrens in Linz ist dessen Bedeutung ungebrochen. 1,5 Mrd. Tonnen betrug die weltweite Stahlproduktion 2011, rund eine Milliarde davon wurde durch auf dem LD-Verfahren basierenden Technologien hergestellt. „Das LD-Verfahren ist immer noch ein Symbol dafür, was die voestalpine auszeichnet und wofür ihre Mitarbei-ter stehen: unmöglich Scheinendes möglich zu machen, an zunächst unlösbar erscheinenden Problemen zu wachsen und aus Herausforderungen neue Perspektiven zu entwickeln“, so Eder.

Die klare strategische Ausrichtung auf modernste Technologie und qualitativ anspruchsvollste Produkte und eine Wert-schöpfungskette, die länger und umfassender ist als bei allen Mitbewerbern, wird auch in den nächsten Jahren konsequent beibehalten. „Der Konzern wird den Ausbau der Kapazitäten in Forschung und Entwicklung weiter forcieren und sich künftig noch klarer als globaler Technologietreiber, insbesondere bei Mobilität und Energie, positionieren“, stellt Eder fest.

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WINGbusiness Heft 02 2012