WINGbusiness Heft 01 2010

businessWINGISSN 0256-7830; 43. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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Ersatzteilversor-gung von indivi-dualisierten Pro-dukten und…

Seite 15

Temporäre Varian-tenreduktion zur kurzfristigen Frei-setzung liquider…

Seite 6

Komplexitätsreduk-tion durch Varian-tenmanagement in der Kleinteileferti-gung Seite 12

Variantenmanagement

18. Kongress der Wirtschaftsingenieure

Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft

13. - 15. Mai in Graz

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Variantenmanagement

EdITorIal

Liebe Leserin, lieber Leser,

jedes Mal wenn ich in San Francisco bin und vom Wohn-zimmer auf den Sunset Bezirk blicke, träume ich davon, wie es wohl wäre, in einem dieser Häuser zu wohnen. Jedes sieht anders aus, jedes ist individuell und farbenprächtig. Eine fast unendliche Variantenvielfalt so weit das Auge reicht. Das Titelbild dieses Heftes kann nur einen kleinen Ausschnitt davon wiedergeben.Ich habe im Land der unbegrenzten Möglichkeiten den unbegrenzten Individualismus kennen und mit Einschrän-kungen auch lieben gelernt.Die Einschränkungen betreffen den überproportionalen Aufwand für die Generierung dieser Varianten und meine anfänglichen Schwierigkeiten mit der großen Auswahl um-zugehen. Das begann bei so harmlosen Dingen, wie 30 ver-schiedenen Naturjoghurts mit 1% Fettgehalt im Supermarkt und endete bei so fundamentalen Dingen wie dem Kaufen einer Wurstsemmel bzw. des Pendants „Sandwich“: Wäh-rend man diese in unseren Breiten in der Basisvariante mit dem Wort „Schinkensemmel“ ganz einfach bestellen und auch erhalten kann, muss man jenseits des Atlantiks eine genaue Konfiguration des gewünschten Sandwichs angeben und dazu auch alle Optionen kennen, um die anderen war-tenden Kunden nicht minutenlang aufzuhalten. Falls es Sie interessiert: meine Lieblingsvariante bei Molly Stone’s lau-tet: „Pastrami on dutch crunch, dijon on bottom, lettuce, to-mato, onions, hold off the sprouts, top slightly dipped, with fruit on the side, to go”.Das muss man erst einmal wissen und sich dann auch mer-ken. Wenn man das nicht schafft, wird es unangenehm und mühsam. „Was haben Sie denn für Brotsorten?“ fragte ich noch zu Beginn meiner steilen Lernkurve. „Dutch crunch, sesame roll, wheat roll, sourdough roll, san Francisco sour-dough roll, French roll, sweet roll, Kaiser roll, croissant, sli-ced light rye, dark rye, 9 grain, wheat, whole wheat, white, sourdough!” war die Antwort. Wie es bei der Wahl der an-deren Komponenten weiter ging, können Sie sich vielleicht denken.Wenn Sie nun glauben, dass dies ein typisch amerikanisches Phänomen ist, dann denken Sie an die unüberschaubare Anzahl von Mobilfunktarifen oder das österreichische Na-tionalgetränk und Kulturgut Kaffee. Obwohl ich ihn meist immer nur in der Variante „Melange“ bestelle, war ich selbst verwundert, als ich für meinen ausländischen Gast in einem

Wiener Traditionskaffe den Herrn Ober fragte: „Was haben Sie denn für Kaffeesorten?“ und „Kleiner Schwarzer, Klei-ner Brauner, Großer Brauner, Großer Schwarzer, Melange, Cappuccino, Caffé Latte, Kaffee verkehrt, Verlängerter, Ver-längerter Schwarzer, Verlängerter Brauner, Einspänner, Ka-puziner, Franziskaner, Fiaker, Maria Theresia, Kleine Schale Gold, Irish Coffee, Wiener Eiskaffee, Gerührter Eiskaffee, Mazagran“ zur Antwort bekam. „… alle natürlich auch kof-feinfrei, fall Sie es wünschen!“, bemerkte er noch mit einem feinen, überlegenen Unterton. Wie sich die Antworten glei-chen. Mit dem kleinen Unterschied vielleicht, dass die Va-rianten sich in der Herstellung nur wenig bis gar nicht, so behaupten zumindest böse Zungen, unterscheiden und ent-sprechend günstig herzustellen sind.Dies war für uns ein weiterer Grund, die Vielfalt und ihre Bewältigung in diesem WINGbusiness Heft zu thematisie-ren und es unter das Motto „Variantenmanagement“ zu stel-len.Den Anfang macht ein Beitrag von Dipl.-Ing. Peter Krobath, B.Sc., Mitglied der Unternehmensleitung TC-Logistics e.U. Mürzzuschlag, über temporäre Variantenreduktion zur kurzfristigen Freisetzung liquider Mittel am Beispiel der stahlumformenden Industrie. Dipl.-Ing. Stefanie Volland vom Department für Wirtschafts- und Betriebswissen-schaften - Lehrstuhl Industrielogistik der Montanuniversität Leoben, behandelt in ihrem Artikel die Optimierung der Logistikleistung im Hinblick auf das Variantenmanagement mit einem Ansatz zur Beherrschung der Variantenanzahl am Beispiel der Stahlindustrie. Ihre Kollegin Dr. Elisabeth Lackner-Schwarz, Lehrbeauftragte am gleichen Lehrstuhl, nimmt anschließend die Komplexitätsreduktion durch Va-riantenmanagement in der Kleinteilefertigung unter die Lupe. In einem weiteren Artikel stellt Dipl.-Ing. Ralph Pot-zinger MBA, Leiter After Sales, Quality Manager bei der A. Pöttinger Maschinenfabrik GmbH in Grieskirchen, die Ersatzteilversorgung von individualisierten Produkten und Produktgruppen in der Landtechnik dar.Im Anschluss daran stellt Mag. Dr. Simone Noiel, Logistik-leiterin der Kufner Textilwerke Ges.m.b.H., ihre Firmenstra-tegie zum Thema Variantenvielfalt vor.Den Themenschwerpunkt beschließt ein Fachartikel von Ing. Christian Dvorak, geschäftsführender Gesellschafter der EFM Consulting AG, Schweiz und Dipl.-Ing. Matthias Seemann, zum Thema Erfolgreiche Optimierung der Anla-genstrategie mittels EBAV™ (Experience Based Asset Valu-ation).

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, interessante Anregungen geben und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

WINGbusiness

18. Kongress der Wirtschaftsingenieure

Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft

13. - 15. Mai in Graz

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o.Univ.-Prof.

dipl.-Ing. dr.

Siegfried Vössner

Café Hawelka, Wien. Pictures Copyright (c) 2008 fineartpictures

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ToP-THEMa: Variantenmanagement

Peter KrobathTemporäre Variantenreduktion zur kurzfristigen Freisetzung liquider 6 Mittel am Beispiel der stahlumformenden Industrie

Stefanie Vollandoptimierung der logistikleistung im Hinblick auf das Variantenmanagement 9ansatz zur Beherrschung der Variantenanzahl am Beispiel der Stahlindustrie

Elisabeth Lackner-SchwarzKomplexitätsreduktion durch Variantenmanagement in der Kleinteilefertigung 12

Ralph PotzingerErsatzteilversorgung von individualisierten Produkten und Produktgruppen in der landtechnik 15Wie kann man trotz steigender Produktindividualisierung eine Ersatzteilversorgung bei ansprechenden Margen realisieren?

Simone NoielVariantenvielfalt 18…der Markt als ort des Zusammentreffens von angebot und Nachfrage der vielen Sorten…

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Inhaltsverzeichnis

EdITorIal Variantenmanagement �

Call for PaPErS Themenschwerpunkt: Energiemanagement 8in WINGbusiness Heft 0�/2010

lEUTE/KÖPFE dipl.-Ing. dr.techn. Gerhard Moritz 17

80. Geburtstag von em. Univ.-Prof. dipl.-Ing. �0 dr.techn. Walter Veit Senator h.c. dipl.-Ing. dr.techn. Heimo Kandolf �1 85 Jahre jung!

WING Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft 2218. Kongress der Wirtschaftsingenieure

adVErTorIal KWB Biomasseheizungen 2�Nachhaltiger Geschäftserfolg durch risikotransparenz - ein Praxisbericht

FaCHarTIKEl Christian Dvorak, Matthias Seemann Erfolgreiche optimierung der anlagenstrategie 2� mittels EBaV™ (Experience Based asset Valuation)

MEdIENCorNEr Buchrezensionen 28

UNINaCHrICHTEN Andreas Flanschger daP2010 - Ein rückblick �2

WINGnet Robert Nini Meet The Executives: ��

dI Gerhard Meyringer bei WINGnet Graz zu Gast

Ingrid Gumpesberger ESTIEM activity Week in Brüssel, November 2009 �5

PrESSE-INFo Presse-Info ��

IMPrESSUM Impressum ��

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ToP-THEMa

Peter Krobath

Temporäre Variantenreduktion zur kurzfristigen Freisetzung liquider Mittel am Beispiel der stahlum-formenden IndustrieDer folgende Artikel untersucht den Zusammenhang zwischen Variantenvielfalt und Liquidität, denn gerade in wirtschaftlich schlechten Zeiten müssen viele Unternehmen auf die Sicherung ihrer Zahlungsfähigkeit achten. Kunden beauftragen nur zögerlich, zahlen später, während die eigenen Kosten weiter laufen – hierbei kann es zu Problemen mit der Liquidität kommen. Ein adäquates Mittel zur Freisetzung von Liquidität stellt die tem-poräre Reduktion von Beschaffungsvarianten dar, mit welcher prognostizierte Liquiditätsengpässe gezielt entschärft werden können. Um die Kundenbeziehungen nicht zu gefährden, muss jedoch auf ein höherwer-tiges Substitut zurückgegriffen werden – dadurch bleibt die Reputation als Lieferant auch zukünftig erhalten.

Die Konsequenzen mangelnder Li-quidität können von Reputations-

verlusten bis hin zu Gefährdung des Unternehmens reichen. Zwar lassen sich durch eine gezielte Liquiditätspla-nung Engpässe im Allgemeinen vorher-sehen, was allerdings, wenn die Eigen-mittel und Kreditlinien ausgeschöpft sind? Eine vielfach adäquate Vorgehens-weise ist die Reduktion von Beständen im Beschaffungslager, welche aber bei Materialien mit Mindestbestellmenge höchstens begrenzt durchführbar ist. Ein typisches Beispiel dafür stellt das Vormaterial der stahlumformenden In-dustrie dar, welches aufgrund von tech-nisch determinierten Besonderheiten der Stahlerzeugung oft nur in Mengen von hundert Tonnen und mehr bestellt werden kann. Jede zusätzlich auf Vor-

rat gehaltene Variante führt damit zu einem entsprechenden Mindestanstieg des Lagerstandes – eine Verminderung der Liquidität ist die Folge. Problema-tisch ist, dass gerade die Variantenan-zahl in den letzten Jahren aufgrund zunehmender Individualisierung der Produkte für unterschiedliche Länder und Zielgruppen sowie aufgrund von Differenzierungsstrategien tendenziell zugenommen hat, was die Liquiditäts-situation vieler Unternehmen zusätz-lich negativ beeinflusst.

Deshalb bietet es sich an, den im Be-schaffungslager gebundenen Bestand durch eine Variantenreduktion zu senken und dadurch die, im Laufe der Liquiditätsplanung aufgezeigten, benö-tigten finanziellen Mittel freizusetzen.

Beurteilung der Variantenreduktion – permanent oder temporär?

Die Beurteilung, ob Varianten perma-nent reduziert werden sollen, nimmt oft mehr Zeit in Anspruch, als es die Liquiditätssituation erlaubt. So sind neben der Freisetzung von liquiden Mitteln zahlreiche weitere Vorteile wie z. B. Mengenrabatte, wegfallende Mindermengenzuschläge, eine zuneh-mende Planungssicherheit oder stärke-re Lernkurveneffekte den Nachteilen gegenüber zu stellen. Dieser Vergleich kann viel Zeit in Anspruch nehmen, welche aufgrund des kurzfristigen Li-quiditätsbedarfs möglicherweise nicht vorhanden ist. Außerdem sei ange-merkt, dass die Zusammenlegung ein-zelner Varianten durch welche sich ein

Foto: Peter Krobath

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ToP-THEMa

Unternehmen nachhaltige monetäre Vorteile erhofft, zumindest teilweise bereits erfolgt sein dürfte. Damit bleibt oft nur die Möglichkeit, liquide Mit-tel durch eine temporäre Reduktion freizusetzen und die Variantenanzahl nach Beseitigung des Liquiditätseng-passes wieder zu erhöhen – außer lang-fristige Vorteile der Maßnahme werden dadurch ersichtlich.

Substitution von Varianten

Um bei einer temporären Varianten-reduktion Umsatzrückgänge und ver-ärgerte Kunden zu vermeiden, muss darauf geachtet werden, dass es sich bei dem Substitut um ein Material handelt, welches dem Endprodukt gleiche oder bessere technologische Eigenschaften verleiht. Kundenanforderungen kön-nen dadurch erfüllt oder sogar übertrof-fen werden, wodurch die Reputation als Lieferant auch zukünftig erhalten bleibt oder sogar verbessert werden kann – denn die Kunden bekommen vorübergehend Produkte mit besseren Eigenschaften zum gleichen Preis.

Beispielsweise ist es vielen umfor-menden Unternehmen möglich ein Vormaterial, bestehend aus dem hoch-legierten Stahl X2CrNi18-9 durch den korrosionsbeständigeren X2CrNi19-11 zu ersetzen und durch diese Varian-tenreduktion Liquidität freizusetzen. Gibt z. B. ein Stahlerzeuger für beide Vormaterialvarianten eine Mindestbe-stellmenge von 100 Tonnen an, so er-zielt diese Maßnahme eine Reduktion des durchschnittlichen Lagerstandes von 50 Prozent und damit eine entspre-chende Erhöhung der liquiden Mittel.

Manche Umformer halten deutlich mehr als 100 Vormaterial-Varianten vorrätig, was zu einer tendenziell hohen Anzahl an Substitutionsmöglichkeiten und dadurch zu einem hohen Potenti-al, betreffend der Freisetzung liquider Mittel, führt. Es ist noch zu ergänzen, dass nicht jede technisch durchführ-bare Möglichkeit dem prognostizieren Liquiditätsengpass entgegenwirken kann, da die einzelnen Substitutionen die Auszahlungen zu unterschiedlichen Zeiten vermindern.

Das Einsetzen der liquiditätsstei-gernden Wirkung hängt nämlich von verschieden Faktoren wie z. B. der noch vorhandenen Lagerreichweite der zu reduzierenden Variante oder dem vom Lieferanten vorgegebenen Zah-lungsziel ab.

Durch diese Divergenz kann die Liquidität im zeitlichen Verlauf be-einflusst und somit die von der Liqui-ditätsplanung aufgezeigten Defizite gezielt vermindert oder sogar beseitigt werden.

Liquidität durch temporäre Varian-tenreduktion

Die durch temporäre Variantenreduk-tion freigesetzten Mittel können als kurzfristige Finanzierung betrachtet werden, welche auch einen Finanzie-rungsaufwand verursacht. Den tenden-ziell größten Anteil daran haben die zusätzlichen Materialkosten, welche durch die höherwertigen Varianten hervorgerufen werden – so bezahlt man im März 2010 bei der ThyssenKrupp Nirosta GmbH für eine Tonne Flacher-zeugnis aus X2CrNi19-11 Stahl einen um etwa 12 % höheren Legierungszu-schlag als wenn dieses aus X2CrNi18-9 bestehen würde.

Alle anderen Auswirkungen einer Variantenreduktion sind in der verfüg-baren Zeit i. d. R. entweder nicht aus-reichend genau quantifizierbar, weisen im Verhältnis zu den erhöhten Materi-alkosten keine signifikante Höhe auf oder setzen aufgrund des kurzfristigen Charakters der Maßnahme erst gar nicht ein.

Der durch die Differenz der Materi-alkosten approximierte Aufwand stellt ein adäquates Kriterium zur Bewertung der verfügbaren Substitutionsmöglich-keiten dar, mit welchem eine Auswahl der einzelnen Substitute entsprechend wirtschaftlichen Aspekten erfolgen kann.

Dadurch kann der Finanzierungs-aufwand der Maßnahme einer Mini-mierung unterzogen werden, wodurch die höchstmögliche Wirtschaftlichkeit erreicht wird. Die in Summe zusätzlich entstehenden Materialkosten können auch zu einem Vergleich mit anderen Möglichkeiten der Freisetzung liquider Mittel, wie z. B. dem Verkauf von An-

Abbildung 1: Auswirkungen der Variantenreduktion auf den durch-schnittlichen Lagerstand

Abbildung 2: Vorgehensweise bei einer temporären Variantenreduktion


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lagen, herangezogen werden. Es kann konstatiert werden, dass bevor die Ent-scheidung über die temporär zu redu-zierenden Varianten getroffen werden kann, insgesamt drei grundlegende Punkte zu beachten sind, welche durch Abbildung 2 veranschaulicht werden.

Zuerst sind alle Substitutionsmög-lichkeiten zu bestimmen, welche aus technischer Sicht zulässig sind und dem Endprodukt, aus Kundensicht, mindes-tens die gleichen technologischen Ei-genschaften verleihen – schließlich wür-den schlechtere Produkteigenschaften der Reputation und dem zukünftig zu erzielenden Umsatz schaden. Für die als zulässig erachteten Substitutionen ist im zweiten Schritt der Zeitpunkt des Einsetzens der liquiditätssteigernden Wirkung festzustellen.

Alle technischen Möglichkeiten, die nicht fristgerecht wirksam werden, sind an dieser Stelle zu verwerfen, denn der prognostizierte Liquiditätsengpass kann dadurch nicht entschärft wer-den. Im letzten Schritt wird die Wirt-schaftlichkeit der Maßnahme sicher gestellt, indem jene Substitutionen ausgewählt werden, welche insgesamt den geringsten Finanzierungsaufwand verursachen. Dessen Summe kann des Weiteren mit eventuell vorhandenen Al-ternativen verglichen und dadurch die

Wirtschaftlichkeit der Gesamtmaß-nahme „temporäre Variantenredukti-on“ sicher gestellt werden.

Abschl ießend kann festgehalten werden, dass die temporäre Varian-tenreduktion eine Möglichkeit dar-stellt, liquide Mittel durch Verringe-rung von Lagerständen zu realisieren. Aufgrund der tendenziell stark zuneh-menden Variantenvielfalt, welche sich u. a. aus erhöhten Kundenansprüchen und Marketingstrategien der Unter-nehmen ergeben, bieten sich in der In-dustrie zahlreiche potentielle Möglich-keiten dazu.

Dies gilt insbesondere auch bei vorhandenen Mindestbestellmengen, wie am Beispiel des Vormaterials der stahlumformenden Industrie gezeigt wurde. Wie wirtschaftlich sich diese Maßnahme im Vergleich zu anderen Alternativen darstellt, muss jedoch si-tuativ beurteilt werden. Wobei derar-tige Beurteilungen bei bevorstehenden Liquiditätsengpässen höchstens eine sekundäre Bedeutung haben dürften.

Autor

Der Autor studierte Industrielogis-tik und Logistik Management an der Montanuniversität in Leoben und promoviert dort zurzeit am Lehrstuhl für Industrielogistik. Er unterrichtet seit vielen Jahren an verschiedenen Bildungseinrichtungen u. a. Beschaf-fungslogistik und Controlling und ist in der umformenden Industrie im Be-reich Logistik-Controlling tätig.

Der 1981 geborene Autor lebt in Mürzzuschlag und gründete dort die Logistikberatung TC-Logistics, mit welcher er Unternehmen in ganz Ös-terreich in logistischen Fragestellungen beträt und deren Mitarbeiter qualifi-ziert.e-mail: [email protected]

dipl.-Ing.

Peter Krobath, B.Sc.

Unternehmensleitung TC-logistics e.U. Mürzzuschlag

Call for PapersThemenschwerpunkt: Energiemanagement

in WINGbusiness 03/2010

Beschreibung

Für die Ausgabe 03/2010 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Arti-kel (WINGPaper) zum Thema „Ener-giemanagement“ zu verfassen.Das Energiemanagement umfasst seit jeher die Energieversorgung, die die notwendige Basis für die Entwicklung von Gesellschaft und Wirtschaft ist. Die Entwicklung der Energiepreise und der Klimawandel zwingt bisherige Lösungsansätze zu überdenken. Die Gestaltung optima-ler Rahmenbedingungen für erneu-erbare Energien, die Entwicklung

des europäischen Kraftwerkspark, Stra-tegien für den Klimawandel sind un-teranderem Themenbereiche, die von Interesse sind. Speziell Zukunftssze-narien der Elektromobilität, der ös-terreichischen Energiewirtschaft oder für den gesamten Energiemarkt sind Herausforderungen, die mit Spannung verfolgt werden.Mit dem Schwerpunkt „Energie-management“ soll den Lesern im 3. WINGbusiness im Jahr 2010 ein Ein-blick in diese spannenden Themenbe-reiche gegeben werden.

Hinweise für Autoren:

Vorlagen zur Erstellung eines WING-papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download unter:http://www.wing-online.at/services/wingbusiness/medienfolder.htmloder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 09.07.2010


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Stefanie Volland

optimierung der logistikleistung im Hinblick auf das Variantenmanagementansatz zur Beherrschung der Variantenanzahl am Beispiel der Stahlindustrie

Die individuellen Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden, die technischen Möglichkeiten der Produk-tionsanlagen und das Bestreben des Verkaufs ein vielfältige Produktpalette anbieten zu können sind Grün-de, welche für das stetige Vorantreiben des Variantenwachstums verantwortlich sind und immer mehr produzierende Unternehmen dazu zwingen, eine für diese nur schwer koordinierbare Anzahl an Varian-ten anzubieten. Eine hohe Variantenanzahl kann zwar in der Regel eine höhere Befriedigung der Kun-denwünsche garantieren, jedoch ist das Anbieten einer großen Produktvielfalt mit dementsprechenden Problemen verbunden, was in einem Anstieg der Komplexität des Fertigungsprozesses resultieren kann.

In der Logistik wird die Produktion als System betrachtet, welches im

Wesentlichen durch die Zielgrößen Logistikkosten, die sich aus den Her-stellungs- und Kapitalbindungskos-ten zusammensetzen, Flexibilität der Fertigung und Logistikleistung eines Unternehmens, welche sich in den Kennzahlen Durchlaufzeit und Ter-mintreue spiegelt, beschrieben wird. Möglichst niedrige Produktionskosten, kurze Durchlaufzeiten, eine flexible Fertigung und eine hohe Termintreue stehen beispielhaft für anzustrebende Ziele einer Produktion eines Unterneh-mens. Einen wesentlichen Einfluss auf die Erreichung der hier angeführten Zielgrößen hat die Festlegung der Los- bzw. Chargengröße. Unter dem Begriff Losgröße versteht man die Gesamtheit sämtlicher Einheiten eines Produktes,

die unter gleichen Bedingungen er-zeugt, hergestellt oder verpackt werden. In der Prozessindustrie, zu welcher die im Artikel angeführte Stahlindustrie gehört, spricht man von der Char-gengröße. Liegt eine kleine Chargen-größe vor, so können die Aufträge in der Regel einfacher in die Produktion eingelastet werden, was wiederum ein höheres Maß an Flexibilität bedeutet und in weiterer Folge eine bessere Er-reichung der Termintreue und somit in einer höheren Kundenzufriedenheit re-sultiert. Dem gegenüber stehen die stei-genden Produktionskosten aufgrund der höheren Anzahl an notwendigen Rüstvorgängen bei kleineren Produkti-onsstückzahlen und dem damit verbun-denen Anstieg der Rüstkosten. Somit kann in der Praxis ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Anzahl

der Varianten und der Chargengröße beobachtet werden - eine hohe Anzahl an Varianten resultiert meist in klei-nen Chargengrößen, hingegen können wenige Varianten oftmals in großen Stückzahlen produziert werden. Es lässt sich daraus ein Zielkonflikt zwi-schen der gewünschten hohen Anzahl an Varianten, welche meist in kleinen Losen gefertigt werden muss, und ei-ner wirtschaftlichen Chargengröße, welche nicht zu klein sein sollte, um einen Anstieg der Rüstkosten zu ver-meiden, erkennen. In wieweit nun auf-grund geeigneter Ansätze bzw. Über-legungen eine Abstimmung zwischen Chargengröße und Variantenanzahl im Hinblick auf ein wirtschaftliches Produzieren gefunden werden kann und die Frage danach, wie viele Varian-ten überhaupt in einem Unternehmen


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sinnvoll bzw. notwendig sind, soll im nachfolgenden Artikel anhand eines Beispiels aus der Stahlindustrie disku-tiert werden.

I. Das Problem der Variantenvielfalt in der Stahlindustrie

Auch die Stahlindustrie ist vom Pro-blem der Variantenvielfalt bzw. der im-mer steigenden Anzahl an Varianten, welche es herzustellen und zu beherr-schen gilt, betroffen. Der Kunde for-dert individuelle Produkte und somit ergab sich im Laufe der Zeit bei einem österreichischen Stahlhersteller eine Produktpalette, welche gegenwärtig aus mehr als 200 verschiedenen Stahl-sorten, welche im Block- und Mehr-linienwalzwerk in 98 verschiedenen Walzgruppen (auszugsweise siehe dazu Abbildung 1) hergestellt werden, be-steht. Zwar kann somit eine vollkom-mene Erfüllung der Kundenwünsche ermöglicht werden, die Fertigung wird dabei mit einer sehr schwierigen Auf-gabe konfrontiert: Je nach Kundenauf-tragseingang ändert sich der herzustel-lende Produktmix fast täglich und es wird daher eine flexible Planung gefor-dert, welche einerseits die Kundenwün-sche berücksichtigt und andererseits auch die Wirtschaftlichkeit der Produk-tion fokussiert. Die Kundenfertigung, in welcher jeder Kunde seinen indivi-duell auf seine Bedürfnisse und Anfor-derungen gewünschten Stahl bestellt, resultiert in sehr unterschiedlichen Auftragsbearbeitungszeiten, was je nach Auftragseingangsmix zu Engpäs-

sen bzw. Leerläufen an den zu durch-laufenden Aggregaten im Stahlwerk führen kann. Auch die Tatsache, dass das wirtschaftliche Betreiben der Walz-werke beim Stahlhersteller in Hinblick auf die Minimierung der anfallenden Rüstkosten nur durch eine Auftrags-bündelung, d.h. in größeren Chargen-größen, realisiert werden kann, was in Folge zu Auslastungsschwankungen an den anschließenden Arbeitsaggregaten führt, ist unumstritten und spiegelt sehr gut den Zielkonflikt zwischen den einzelnen logistischen Kenngrö-ßen wieder. Die Herstellkosten der ein-zelnen Stähle hängen unter anderem von der Auslastung der eingesetzten Arbeitssysteme ab. Je höher die Auslas-tung eines Arbeitsaggregats ist, desto geringer sind die Leerkosten, d.h. jener Anteil der fixen Kosten, welcher auf die ungenützten Kapazitäten entfällt. Geringe Leerkosten sind speziell bei je-nen Arbeitsaggregaten von Bedeutung, die mit hohen Anschaffungsausgaben (und somit hohen Abschreibungskos-ten) sowie mit hohen Betriebskosten verbunden sind. Bei zunehmender Beschäftigung stellt sich daher eine Fixkostendegression ein, d.h. die fixen Kosten pro Stück sinken und damit die gesamten Stückkosten. Dies wiederum bedeutet für das Unternehmen, dass es entweder einen niedrigeren Stück-preis als der Wettbewerb anbieten oder einen höheren Gewinn erzielen kann. Mit zunehmendem Bestand an Aufträgen in der Fertigung steigt die Kapazitätsauslastung und damit die Ausnutzung des Systems. Auf der ande-

ren Seite jedoch steigt die Durchlaufzeit stark mit dem Bestand in der Ferti-gung an und da nur eine kurze Durchlaufzeit zu einer hohen Termintreue führt, nimmt diese mit steigender Durchlaufzeit und steigendem Bestand ab. Hinzu kommt das Pro-blem der Variantenvielfalt: Je mehr Varianten in einer Produktion hergestellt werden, desto schwieriger ist eine Auftragsbünde-lung durchführbar und desto kleiner fallen in der Regel die Chargengrößen aus. Kleinere Chargengrö-ßen führen in der Folge zu einer häufigeren Anzahl

an Rüstvorgängen, was sich in einer längeren Durchlaufzeit und steigenden Rüstkosten und somit auch in einer Erhöhung der Produktionskosten nie-derschlägt. Um nun diesem Problem „Herr zu werden“, bedarf es einer ge-zielten Abstimmung zwischen den lo-gistischen Kenngrößen und der Varian-tenvielfalt im Unternehmen. Generell sollten zunächst Überlegungen ange-stellt werden, wie viele Varianten über-haupt sinnvoll bzw. notwendig sind, um am Markt bestehen zu können.

II. Ansätze zum Lösen des Zielkon-fliktes zwischen Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Varianten-vielfalt am Beispiel eines Walzwerkes

In einem ersten Schritt erfolgte in Zu-sammenarbeit mit der Verkaufs- und der Produktionsplanungsabteilung des Stahlherstellers eine Diskussion dahingehend, wie viele Varianten über-haupt angeboten werden sollten. Dabei konnte folgende Erkenntnis gewonnen werden: Von den 200 momentan ange-botenen Stahlsorten, welche mitunter für die Komplexität der Fertigung ver-antwortlich sind, tragen nur ca. 20 % maßgeblich zum Umsatz bei. Die rest-lichen 80 % der angebotenen Varianten werden in keinen relevanten Mengen benötigt und das Anbieten dieser sollte nur gegen einen dementsprechend hö-heren Preis bzw. längeren Wartezeiten erfolgen. Dies wiederum bedeutet für die Fertigung, dass von den insgesamt 58 herzustellenden Walzgruppen im Mehrlinienwalzwerk des Jahres 2008

Abbildung 1: Walzmengen [in t] - Mehrlinienwalzwerk 2008


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dipl.-Ing.

Stefanie Volland

department Wirtschafts- und Betriebswissen-schaftenlehrstuhl IndustrielogistikMontanuniversität leoben

nur vier Dimensionsgruppen (zu insge-samt 83,48 % der Gesamtmenge) einen signifikanten Kundenbedarf aufweisen und die restlichen 54 Variationsgrup-pen in keinem ausschlaggebenden Maß verkauft werden und daher zu einem starken Komplexitätsanstieg in der Fer-tigung führen (siehe Abbildung 1).

In der Praxis ist oftmals erkennbar, dass der Kunde durchaus bereit ist, auf eine gängigere Stahlsorte auszuwei-chen, falls die Produktion dieser Alter-native schneller realisiert bzw. der Kun-denwunschtermin eingehalten werden kann. Unternehmen, so auch erwähnter Stahlhersteller, tendieren häufig dazu, zu viele Varianten anzubieten, wonach jedoch keine hohe Nachfrage besteht. Das Variantenangebot sollte daher im-mer zwischen Verkauf und Produktion abgestimmt werden um ein Optimum hinsichtlich Angebot und Nachfrage zu erreichen. Auch die Abstimmung der Chargengröße, genauer gesagt die dadurch entstandene Abstimmung der Walzzyklen in den Walzwerken im Hinblick auf das Variantenmanage-ment, konnte in diesem Fall zu einer Optimierung der Fertigung führen:

Die Walzung einer großen Varian-tenmenge führte an den weiterverarbei-tenden Prüf- und Adjustagelinien des Stahlwerkes zu einer Materialanstau-ung, kleine Mengen unterschiedlicher Varianten hingegen konnten oftmals schneller als bisher geplant verarbeitet werden und hatten somit Leerzeiten an manchen Prüf- und Adjustagelinien zur Folge, da nicht unmittelbar darauf-folgend wieder Material zur Verarbei-tung an diesen vorhanden war.

Bei der vor Ort durchgeführten Analyse konnte erkannt werden, dass die Taktung der Walzungen für die unterschiedlichen Varianten und die Abarbeitung an den Folgeaggregaten

nicht harmonisierten, was wiederum durch die Änderung der Walzzyklu-sintervalle ausgeglichen werden kann. Um den momentanen Material- bzw. Fertigungsfluss des Stahlwerkes zu op-timieren, bedarf es der Änderung der vorliegenden Walzzyklusintervalle.

Zu beachten gilt es hierbei die durch die Verschiebung der Walzreihenfolge entstehenden Änderungen der Rüst-zeiten, da eine Minimierung der Rüst-kosten angestrebt werden muss, um eine wirtschaftliche Produktion ge-währleisten zu können. Als Zielfunkti-on F(x) konnte somit die Minimierung der Walzintervalle der mengenmäßig am stärksten auftretenden Varianten, d.h. Walzgruppen unter Berücksichti-gung der Rüstkosten formuliert wer-den (siehe dazu Abbildung 2).

Somit werden nun die mengenmä-ßig größten Varianten im Walzwerk viel öfter gewalzt und die Walzung der mengenmäßig gering auftretenden Va-rianten erfolgt in größeren Abständen. Dies bewirkt eine Optimierung der Pro-duktion hinsichtlich Auslastung und

Wirtschaftlichkeit und auch der Grad der Flexibilität der Fertigung kann so-mit erhöht werden. Eine höhere Flexi-bilität wiederum bedeutet, dass mehr Kundenauf t räge angenommen und unter dem Aspekt der Termintreue realisiert werden können.

Der hier vorgestellte Ansatz bietet somit die Möglichkeit der Optimie-rung der Produktion im Walzwerk hinsichtlich der Verbesserung der Lo-gistikleistung, durch die Erhöhung der Termintreue, sowie der Logistikkosten aufgrund der Minimierung der Rüst-kosten, der Flexibilität der Fertigung und auch der Handhabung der Vari-antenvielfalt durch die Reduktion der Variantenanzahl.

Autorin

Stefanie Volland, Jahrgang 1985, schloss im Oktober 2009 das Studium der Industrielogistik an der Montanu-niversität Leoben, Österreich ab. Ihre Masterarbeit „Verbesserung der Logis-tikleistung der Böhler Edelstahl GmbH durch Optimierung der Walzzyklen der Walzbetriebe“ im Bereich der Produk-tionsplanung, -steuerung und Logistik schrieb sie in Zusammenarbeit mit der Böhler Edelstahl GmbH Kapfenberg.

Seither ist die Autorin als wissen-schaftliche Mitarbeiterin und Vortra-gende am Lehrstuhl für Industrielogis-tik an der Montanuniversität Leoben, Österreich tätig.

Frau Volland schreibt gerade an ih-rer Dissertation zum Thema „Einfluss von Los- und Chargengrößen sowie stochastischer Effekte auf logistische Kennlinien“ unter der Betreuung von Herrn Prof. Helmut E. Zsifkovits.

Die Forschungsschwerpunkte der Autorin liegen in der Produktionspla-nung und -steuerung sowie im Bereich des Operations Research.

Abbildung 2: Optimierungsansatz - Walzwerk


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Elisabeth lackner-Schwarz

Komplexitätsreduktion durch Variantenmanagement in der KleinteilefertigungKomplexitätsreduktion durch Variantenmanagement in der Kleinteilefertigung scheint fast unmöglich, da ein Klein-teileproduzent kaum Einfluss auf die Produkte besitzt. Durch die Modularisierung von Werkzeugen können aller-dings Rüstzeiten optimiert und in weiterer Folge Losgrößen angepasst werden. Der Zeitaspekt bei der Rüstzeit be-einflusst wiederum die Gesamtanlageneffektivität und lässt auf eine Reduzierung der Prozesskomplexität schließen.

Foto: FCI Austria GmbH

I. EINFÜHRUNG

Die Komplexität von Produkten setzt sich aus der Konnektivität (Beziehungs-vielfalt) und der Varietät (Elementviel-falt) zusammen.1

Dies bedingt eine hohe Anzahl an Produkteigenschaften. Um diese zu reduzieren bzw. ähnliche Produkte fer-tigen zu können (z.B. gleiche/ähnliche Produkte für unterschiedliche Kunden), sind deren Beschaffenheit, Funktions-merkmale und Relationen mit anderen Systemen zu untersuchen und zu kom-binieren.

Das Reduzieren bzw. die Beherr-schung von Komplexität hat dabei oberste Priorität. Hierbei soll aber nicht die Summe der Möglichkeiten des Produktspektrums eingeschränkt, sondern ein angemessener Umgang mit Komplexität gefunden werden.2

1 Vgl.: Franke, H.-J. et al. (2002); S. 92 Vgl.: Pulm, U. (2004); S. 175f

II. VARIANTENMANAGEMENT

Ein möglicher Ansatz zum Umgang mit Komplexität im Produktionsum-feld ist das Variantenmanagement. Theoretische Ansätze des Varianten-managements existieren, scheitern aber oftmals in punkto Praxistauglich-keit und daher finden diese Metho-den kaum Eingang in die industrielle Praxis, da oftmals die Probleme nicht zufriedenstellend gelöst werden. Meist werden nur sog. Insellösungen ange-boten, die im Planungsverlauf und in der Prozesssicherheit langfristig nicht bestehen können.3

Ein zentraler Punkt von Maßnah-men zum Variantenmanagement ist die Modularisierung.4 Freiheitsgrade und Varianten sind möglichst unabhängig voneinander zu halten um scharfe Ab-grenzungen zu erreichen und dennoch alle Möglichkeiten des Produktspekt-rums erfassen zu können.5

3 Vgl.: Schmidt, I. (2006); S. 24 Vgl.: Pulm, U. (2004); S. 1325 Vgl.: Franke, H.-J. (1998); S. 1-14

Generell kann eine Modularisierung auf zwei Ebenen erfolgen: der Pro-duktebene und der Prozessebene. In der Produktebene kann die Komplexität in der Montage reduziert werden, hierfür müssen statt Einzelbauteilen komplette Module integriert werden. Zusätzlich ist die Montage durch die einfache Ge-staltung von Modulschnittstellen und die fertigungsgerechte Konstruktion zu unterstützen. Die Modularisierung auf der Prozessebene beinhaltet eine Reduktion der Planungskomplexität durch Übertragung von Aufgaben-inhalten auf dezentrale Fertigungs-module und Einsatz zentraler Steu-erungsmechanismen. Weiters ist ein Schwerpunkt auf die Verschiebung des Variantenbestimmungspunkts auf eine spätere Stufe der Wertschöpfungskette zu legen und eine Wissensbildung so-wie Lerneffekte durch Spezialisierung einzelner Prozessmodule vorzuneh-men.6

In der Kleinteilefertigung sind bei-de Ansätze allerdings nur bedingt

6 Vgl.: Piller, F.T. (2006); S. 200

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einsetzbar. Kleinteile, die vorwiegend genormt und von geringem Einzel-wert sind 7, werden hauptsächlich vom Kunden entworfen und es ergeben sich für den Produzenten somit kaum Mo-dulfähigkeiten sowohl auf Produkt- als auch Prozessebene.

III. KOMPLEXITÄTSREDUKTION IN DER KLEINTEILEFERTIGUNG

Der Hauptaspekt der Komplexitätsre-duktion in der Kleinteilefertigung liegt im Bereich der Optimierung von Rüst-zeiten und -vorgänge, der Anzahl der Werkzeuge im Bezug auf die Anzahl der Maschinen sowie der Losgrößen. Dies bedingt nicht sofort eine Modula-risierung oder Komplexitätsreduktion, lässt auf längere Sicht allerdings eine Optimierung des Produktionsflusses und in weiterer Folge eine Vereinfa-chung dieses zu.

Hierbei ist zu beachten, dass ein besonders wirksamer Aspekt des Kom-plexitätsmanagements die präventive Beschränkung bzw. Vermeidung von Komplexität durch die strategische Posi-tionierung des Unternehmens, die Pro-gramm- und Produktgestaltung und die Gestaltung der Organisationsstruk-tur8 ist. Wie bereits angemerkt, kann in der Kleinteilefertigung einerseits kaum Einfluss auf die Produktgestaltung ge-nommen werden, andererseits ergeben sich Chancen in der Programmgestal-tung und der Organisationsstruktur.

Die Chancen in der Programmge-staltung liegen u.a. bei der Optimie-rung der Abläufe im Rüstbetrieb, die in weiterer Folge die Organisationsstruk-tur beeinflussen.

Durch optimierte Informationsflüs-se, bei denen nur relevante Informati-onen an standardisierte Schnittstellen weitergegeben werden, und der Bil-dung von Teams (sog. Rüstteams) kann ein Mehraufwand in der Planung und der Umsetzung in der Produktion ver-hindert werden. Diese Rüstteams sind als fixer Bestandteil in der Organisati-onsstruktur anzusehen, da aus allen re-levanten Organisationseinheiten (Pro-duktion, Werkzeugbau ...) geschulte Mitarbeiter in eine Gruppe integriert werden und im Optimalfall in jeder Schicht die Rüstaufgaben nach defi-nierten Standards, die auf allen adap-tierten Anlagen anzuwenden sind, ge-

7 Vgl.: Biedermann, H. (2008); S. 38 Vgl.: Mayer A. (2007); S. 32

wissenhaft erledigen können. Je besser die Teams aufeinander eingestellt sind und je weiter die Teambildung fortge-schritten ist, desto höher ist die Effizi-enz dieses Know-How-Pools.

Der folgende Ansatz zeigt auf, wie Komplexität in der Kleinteilefertigung durch Rüstzeitoptimierung reduziert werden kann. In einer Fertigungslinie sind Rüstzeiten von sechs bis acht Stun-den (eine ganze Schicht) keine Selten-heit.

Dieser geplante Stillstand (Zeitauf-wand für den Ein- und Ausbau eines neuen Werkzeuges in die Anlage) ist oftmals Hauptfaktor für einen pro-duktionstechnisch nicht optimalen OEE-Wert (Overall Equipment Effec-tiveness = Gesamtanlageneffektivität). Diese Kenngröße kann durch eine Mo-dularisierung der Werkzeuge, deren Wechsel einen Großteil der Rüstzeit in Anspruch nehmen, optimiert werden. Die geplante Nicht-Produktionszeit wi-derspiegelt weder Effizienz- noch Effek-tivitätsverluste, nimmt aber einen nicht unwesentlichen Teil der Planlaufzeit in Anspruch.

Wird ein Werkzeug dahingehend optimiert, dass es nicht komplett aus-gebaut werden muss, sondern nur ein-zelne Module getauscht werden, kann dieser Wert auf bis zur Hälfte der Zeit gedrückt werden. Dies wird durch das folgende Beispiel aus dem zu untersu-chenden Produktionsbetrieb verdeutli-cht.

OEE = Verfügbarkeit x Leistungs-grad x Qualitätsverlust

Anlagenverfügbarkeit = (Nettobe-triebszeit / Planlaufzeit)

Leistungsgrad = ((Ist-Ausbringung (unabhängig von Schlecht- und Guttei-len) x Taktzeit) / Planmenge)

Qualitätsverlust = (Ist-Ausbringung (Gutteile)/ Mögliche Ausbringung (Gutteile))

Wenn Formen nicht gänzlich aus ei-ner Anlage zu entnehmen sind, werden auf der einen Seite der Umbauaufwand reduziert, auf der anderen die Fehler-häufigkeit und somit in weiterer Folge die Anlaufschwierigkeiten durch Aus-schuss minimiert. Zusätzlich erlaubt eine Modularisierung der Werkzeuge eine höhere Adaptierfähigkeit bei Neu-produkten und somit eine Optimierung des Werkzeugherstellungsprozesses.

Zu beachten ist, dass Werkzeuge wiederum nicht zu kompliziert zu ge-stalten sind, um durch eine „Übermo-dularisierung“ sowohl den Eigen- als auch den Kundennutzen einzuschrän-ken und dadurch bedingt einen we-sentlich erhöhten Planungs- und Zeit-aufwand zu generieren. Es macht daher keinen Sinn, eine Werkzeugmatrix auf sämtliche Anlagen auszulegen, son-dern, in einem ersten Schritt Anlagen- bzw. Werkzeuggruppen zu bilden und in einem zweiten diese miteinander abzustimmen.

Die Optimierung der Losgrößen ist ein weiterer Aspekt für die Kom-plexitätsreduktion in der Kleinteile-fertigung. In diesem Bereich kann die Produktionsplanung maßgeblich ak-tiv in die Variantenreduzierung durch Modularisierung eingreifen. Durch re-gelmäßige Einsteuerung der Aufträge z.B. durch ein KANBAN System und eine Dezentralisierung des pull-flows

Abb. 1. OEE über ein betrachtetes Zeitintervall

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in der Produktion können Losgrößen und somit die Anzahl der Rüstvorgän-ge angepasst und Rüstzeiten durch eine Werkzeugmodularisierung verringert werden. Somit kann eine Komplexitäts-reduktion durch standardisierte Abläu-fe gesichert und die Gesamtanlagenef-fektivität als aussagekräftige Kenngröße festgelegt werden.

IV. CONCLUSIO

Eine funktionale Varianz statt durch Konstruktion mit Konfiguration am Ende des Produktionsprozesses zu er-reichen, stellt generell ein wesentliches Ziel der Komplexitätsreduktion dar.9

In der Kleinteilefertigung heißt dies, dass in der Konstruktion und Herstel-lung von Werkzeugen klare Grenzen zu bilden und vorhandene Module und Baugruppen nicht als gegeben zu betrachten, sondern möglichst anzu-passen sind. Werkzeuge sollten modu-larisiert und in Gruppen zusammenge-führt werden, eine Gesamtbetrachtung der gesamten Werkzeugmatrix ist zu aufwändig und somit nicht weiter an-zuwenden. Wenn möglich können in der Produktion weitgehend nichtin-dividuelle Vormaterialen und gleiche Werkzeuge verwendet werden.

Schnittstellen in der Organisation, im Prozess und der Technik sind zur Optimierung der Prozesssteuerung ein-deutig zu definieren und nur relevante Informationen an definierte (standar-disierte) Schnittstellen weiterzugeben. Generell ist immer eine transparente

9 Vgl.: Franke, H.-J. et al. (2002); S. 16

Darstellung der Kom-plexität anzustreben. Dies ist nicht zu ver-wechseln mit einer Komplexitätsredukti-on bei auf „Komple-xität ausgerichteten Verfahren“ wie z.B. der Produktion. Ab-schließend ist festzu-stellen, dass eine voll-ständige Darstellung von Komplexität un-möglich und nur ein Teil des System kont-rollierbar ist.10

Der Kundennut-zen wird durch eine Ausweitung des Va-riantenmanagements zunächst erhöht,

kann sich aber bei der Steigerung der Produktvielfalt wiederum reduzieren. Vor allem bei einem beschleunigten Produktlebenszyklus verschafft Vari-antenmanagement (im vorliegenden Fall im Bereich des Werkzeugeinsatzes und der Werkzeugmodularisierung) einen effektiven Wettbewerbsvorteil aber auch die Herausforderung für das Unternehmen, eine gewinnmaximale Variantenvielfalt zu realisieren. Als aus-sagekräftige Kenngröße bei spezieller Beachtung des Zeitfaktors ist der OEE-Wert zu nennen.

REFERENZEN

Biedermann H. 2008: Ersatzteilma-nagement: Effiziente Ersatzteillogistik für Industrieunternehmen. Springer Verlag, Berlin; Franke H.-J. 1998: Pro-dukt-Variantenvielfalt – Ursachen und Methoden zu ihrer Bewältigung. In: Effektive Entwicklung Auftragsab-wicklung variantenreicher Produkte. VDI-Verlag, Düsseldorf; Franke H.-J., Hesselbach J., Huch B., Firchau N. L. 2002: Varianten-management in der Einzel- und Klein-ser ienfer t igung. Fa chbuchver la g Leipzig, Leipzig; Mayer A. 2007: Modularisierung der Logistik. Ein Gestaltungsmodell zum Management

10 Vgl.: Pulm, U. (2004); S. 175f

von Komplexität in der industriellen Logistik. Universitätsverlag der TU Berlin, Berlin; Piller F.T. 2006: Mass Customization. Ein wettbewerbsstra-tegisches Konzept im Informations-zeitalter. Deutscher Universitäts-Ver-lag, Wiesbaden; Pulm U. 2004: Eine systemtheoretische Betrachtung der Produktentwicklung. Dissertation, TU München. München; Schmidt I. 2006: Fallbasiertes Schließen zur Komplexi-tätsreduktion – Fallbasiertes Schließen als Ansatz des Variantenmanagements im Maschinen- und Anlagenbau. GRIN Verlag, Norderstedt

Autorin:

Elisabeth Lackner-Schwarz, geb. 1981 in Leoben studierte Exportorientiertes Management EU-ASEN-NAFTA an der Fachhochschule IMC Krems und pro-movierte 2007 am Lehrstuhl Industrie-logistik der Montanuniversität Leoben im Bereich Supply Chain- und Behäl-termanagement.

Von 2004 bis Januar 2008 wissen-schaftliche Mitarbeiterin am Depart-ment Wirtschafts- und Betriebswissen-schaften (Lehrstuhl Industrielogistik) der Montanuniversität Leoben, bevor sie für ein Jahr als Visiting Professor am Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey am Campus Cd. Juárez in Chihuahua, Mexiko tä-tig war. Während ihrer Karenz arbeitet sie geringfügig als Lehrbeauftragte am Lehrstuhl Industrielogistik der Mon-tanuniversität Leoben und Universidad de Ibagué in Kolumbien.

Dr. Elisabeth Lackner-Schwarz be-schäftigt sich mit Supply Chain- und Prozessmanagement sowie den spezi-ellen, sich ständig verändernden Her-ausforderungen in der internationalen Logistik.

dr.

Elisabeth lackner-

Schwarz

lehrbeauftragte am lehrstuhl Industrielo-gistik der Montanuni-versität leoben

Abb. 2. Werkzeugmatrix versus optimierter Werk-zeuggruppenmatrix


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ralph Potzinger

Ersatzteilversorgung von individualisierten Produkten und Produktgruppen in der landtechnikWie kann man trotz steigender Produktindividualisierung eine Ersatzteilver-sorgung bei ansprechenden Margen realisieren?

Einleitung

Der Kostendruck bei den Produzenten von landwirtschaftlichen Produkten steigt weltweit. Durch die kürzlich er-weiterte Verwendung von diesen Pro-dukten zur Energiegewinnung ergab sich eine Koppelung an die Rohstoff-preise Öl und Gas. Damit unterliegen landwirtschaftliche Produkte noch mehr als früher einem global speku-lativen Einfluss. Dem Kostendruck folgend, versuchen Produzenten in der Optimierung ihrer mechanisier-ten Prozesse am Markt zu reüssieren. Anwender von Landtechnik sind bei sehr ähnlichen Prozessen regional mit unterschiedlichsten Rahmenbedin-gungen konfrontiert. Bodenbedin-gungen, Aufwuchsunterschiede, Pro-duktvariationen, Jahreseinsatzumfänge und klimatische Bedingungen stellen an die verwendete Technik ein sehr breites Anforderungsprofil. Um diesen spezifischen Anforderungen gerecht zu werden tendieren Kunden zu einer Individualisierung ihres Produktes, die

möglichst genau auf den vorliegenden Anwendungsfall angepasst werden. Die härter umkämpften Märkte bedingen, dass Unternehmen zunehmend bereit sind an sich weitgehend standardisier-te Produkte modifiziert in Verkehr zu bringen. Besonders geographisch weit entfernte Regionen von den Kernre-gionen haben oft Anforderungen an die Produkte die vom ursprünglichen Einsatzprofil erheblich abweichen. Die Ersatzteilversorgung dieser Maschinen stellt zunehmend große Herausforde-rungen an die After-Sales-Bereiche der Branche dar. Diese Herausforderungen erzwingen Anpassungen im Bereich der Logistik, und haben auch Effekte auf die Preisgestaltung.

Beschaffungslogistik

Die Landtechnikindustrie hat traditi-onell einen hohen Eigenfertigungsan-teil und Wertschöpfungstiefe. Die zur Verfügung stehenden Fertigungsres-sourcen bilden die Basis für die not-wendigen Produktvarianten, die sich

meist in Jahresstückzahlen kleiner fünf bewegen. Die Herstellung erfolgt nicht in der gemeinhin üblichen Kleinse-rienfertigung sondern in Form einer hochflexiblen Einzelstückfertigung. Die sich wesentlich unterscheidenden Fertigungsverfahren haben aber un-terschiedliche Kostenstrukturen. Die Einzelstückfertigung kann nicht auf optimierte Produktionseinrichtungen zurückgreifen. Weiters sind die in-direkten Aufwände für eine Einzel-stückfertigung wie Rüstkosten und Vorbereitungstätigkeiten höher. Der administrative Aufwand im Bereich der Stammdatenpflege ist relativ gese-hen sehr viel höher, da sich dieser auf-grund der geringen Stückzahlen nicht entsprechend verdünnt.

Landtechnische Maschinen müssen innerhalb von maximal dreißig Einsatz-tagen pro Jahr einen Gewinn erzielen, daher ist die Verfügbarkeitserwartung der Kunden sehr hoch. Entstehende Stillstandskosten können in den meis-ten Fällen nicht an einen Hersteller belastet werden. Eine auf hohem Ver-

Foto: Pöttinger JUMBO 8000 Alpha Motion NOVACAT 8600


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fügbarkeitsniveau operierende globale Ersatzteillogistik ist deshalb eine für den Markterfolg unabdingbare Voraus-setzung. Im Zusammenhang mit stark differenzierten Produkten ist das nicht selbstverständlich. Besonders prekär wird die Verfügbarkeitsfrage bei einer Differenzierungsbaugruppe die als funktionskritisch oder ausfallkritisch zu klassifizieren ist. Es gilt eine Balance in Abhängigkeit von der Teileklassifi-kation zwischen Verfügbarkeitserwar-tung, Bestandsrisiko und Wiederbe-schaffungszeit zu finden (Abbildung 1).

Hier gilt der Ansatz, je kritischer das Ersatzteil für die Gesamtfunktion der Maschine ist, desto höher ist die Verfügbarkeitserwartung und desto höheres Bestandsrisiko ist in Kauf zu nehmen. Müssen Teile bereits vor dem

Kundenbedarf gefertigt werden (make-to-stock), so stellt sich die Frage, inwie-weit es Sinn macht diesen Bestand im Rahmen einer dezentralen Ersatzteil-versorgung möglichst nahe bei den Kunden zu lagern. Eine weitere Alter-native stellt der Verkauf von Ersatzteil-paketen unmittelbar beim Verkauf der Maschine dar.

Distributionslogistik

Kundennähe ist nicht nur in der Land-technik ein wichtiger Faktor in der Kundenzufriedenheit. Setzt man diese Philosophie konsequent um, so scheint

ein dezentrales Ersatzteilversorgungs-konzept auch für seltene Varianten bzw. Produktausprägungen besonders im differenzierten Premium Produktseg-ment eine passende Strategie zu sein. In

Abbildung 1: Einflussfaktoren für die Auswahl der Logistikparame-ter bei der Ersatzteilversorgung

Abbildung 2 ist ein möglicher Ansatz dargestellt. Alle beschafften Ersatzteile werden zuerst an ein zentrales Vertei-lzentrum (CDC) geliefert, anschlie-ßend gemäß der erwarteten Bedarfe auf regionale Verteilzentren (RDC) aufgeteilt. Die transportlogistischen Möglichkeiten der Region bestimmen in der Folge die weitere Verteilung. Je schlechter diese sind desto kürzer darf der verbleibende Weg zum Endkun-den (User) sein. Auch die Lagerhaltung durch einen Vertriebspartner (DS) ist eine mögliche Versorgungsalternative. Sind Produktdifferenzierungsvarian-ten nicht auf bestimmte Regionen

konzentriert so beinhaltet diese Supply Chain erhebliche Bestandsrisiken, die nur durch eine Verbesserung der Trans-portlogistik und somit eine möglichst zentrale Lagerung dieser Bauteile redu-ziert werden können.

Preisermittlung

Erkennbar ist, dass in der oben be-schriebene Supply Chain die Preise eines Ersatzteiles nicht nur durch die Inputfaktoren bestimmt wird, sondern in gleichem Maß durch den unterstell-ten Distributionsweg.

Abbildung 3 zeigt die unterschied-lichen Faktoren in Abhängigkeit des Jahresbedarfes.

Im Bereich der Varianten < 5 ist er-kennbar, dass die zu erzielenden Preise unter den Einstandspreisen liegen kön-nen (siehe Bereich 3). Es ist außerdem ersichtlich, dass die erzielbaren Ver-kaufspreise unter jenen liegen, die aus sich aus der Standardkalkulation für Ersatzteile ergibt (siehe Bereich 1). Erst ab einer kritischen Mindestjahresmen-

Abbildung 2: Supply Chain Modell für Pöttinger Ersatzteile

Abbildung 3: Zusammenhänge für die Preisbildung in Abhängigkeit des Jahresbedarfes


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dipl.-Ing. dr.techn. Gerhard Moritzdirector & Chief Financial officer „IKEa United Kingdom & Ireland“ in london

Nach dem Studium folgten erste Berufserfahrungen als Chefredakteur der Fach-zeitschrift „der wirtschaftsingenieur“ und als Universitätsassistent am Institut für Wirtschafts- und Betriebswirtschaften an der Technischen Universität Graz (1984 bis 1991). 1991 wechselte Dr. Moritz aus dem universitären Bereich in die Wirt-schaft und startet als Business Controller bei IKEA Graz.Nach 17 spannenden und erfolgreichen Jahren bei IKEA Österreich ist Gerhard Moritz dem Ruf des Konzerns nach Großbritannien gefolgt. Er war zuletzt Fi-nanzchef und operativer Geschäftsführer von IKEA Österreich. In seiner lang-jährigen Karriere war er unter anderem Einrichtungshauschef, Shopping Center Manager und Geschäftsführer der IKEA Immobilien Gesellschaften. Daneben ging der Wirtschaftsingenieur für Bauwesen seiner Lehrtätigkeit an der TU Graz weiter nach. Die Berufung nach Großbritannien, wo er die Kontrolle über die Finanzen und die Immobilien der expandierenden Landesorganisation inne hat, ist ein weiterer Meilenstein in seiner Karriere - und ein gutes Beispiel für Wirt-schaftsingenieure aus Österreich, die in der gesamten Welt begehrt sind.

In Großbritannien & Irland gibt es 19 IKEA Einrichtungshäuser und zwei Zentral-lager. Die dort beschäftigten 8.700 Mitarbeiter konnten im Geschäftsjahr 2009 einen Umsatz von ca. 1,7 Mrd. Euro (inkl. USt) erzielen.

lEUTE/KÖPFE

ge kann die erwartete Marge und mehr erzielt werden (siehe Bereich 2).

Zusammenfassung und Ausblick

Der zunehmende Trend der Spezialisie-rung und damit Individualisierung in der landwirtschaftlichen Mechanisie-rung wirft zusehends Probleme in der Ersatzteilversorgung auf. Drei Probl-embereiche entlang der Versorgungs-kette sind zu identifizieren.

Die Beschaffung von Bauteilen in Kleinstserien (Stückzahlen < 5) sind am Beschaffungsmarkt zu vernünftigen Kosten nur bedingt realisierbar. Die optimale Gestaltung der Logistikkette verlangt zusehends nach einer Dezent-ralisierung der Ersatzteilbestände und damit erhöht sich wesentlich das Be-standsrisiko. Ein weiteres Problemfeld stellt die Preisfindung dar. Herkömm-liche Kalkulationsschemata für Ersatz-teile führen zu nicht durchsetzbaren Verkaufspreisen.

Deshalb ist es erforderlich Ersatz-teilklassen zu definieren und entspre-

chend unterschiedliche Kalkulations-schemata zugrunde zu legen. Gelingt es nicht Differenzierungs- oder Indi-vidualisierungsbauteile in umfassende Serviceprodukte zu integrieren, so sind die Margenerwartungen nicht zu reali-sieren.

Autor

Geboren am 13.02.1968 in Österreich, verheiratet und Vater von zwei Kin-dern.

1986 – 1997 Montan-universität LeobenWerkstoffwissen-schafteWerkstoff-wissenschaften

1999-2001 Montan-universität Leoben. Postgraduate Stu-dium Generic Ma-nagement, Institut für Wirtschafts- und Betriebswis-

dipl.-Ing.

ralph Potzinger

MBa

leiter after Sales, Quality Managera. Pöttinger Maschi-nenfabrik GmbH Grieskirchen

senschaften an der Montanuniversität Leoben, mit ausgezeichnetem Erfolg abgeschlossen.

1997 - 1999 TCG UNITECH AG Kirch-dorf, Technical Support, F&E1999–2003 TCG UNITECH AG Kirch-dorf, Quality Manager, Environmental Manager, Research Koordinator

2003-dato Alois Pöttinger Maschinen-fabrik GmbH Grieskirchen, LeiterAfter Sales, Quality Manager


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Simone Noiel

Variantenvielfalt…der Markt als ort des Zusammentreffens von angebot und Nachfrage der vielen Sorten…

Das handelnde Individuum strebt nach einer Oligopol- bzw. Polypolstellung von Unternehmen, da-mit mehrere oder viele – oft homogene, teils austauschbare – Produkte und Dienstleistungen miteinan-der in Vergleich gesetzt werden können. Das Ziel ist das Erreichen des maximalen Nutzens (unter Be-rücksichtigung der eingesetzten Kosten) hinsichtlich des individuellen Bedürfnisses. Durch den Besitz der (häufig kongruenten) Güter wird das Gefühl des Dazugehörens verstärkt und dennoch erfolgt – durch die vielen verschiedenartigen Ausprägungen, Sorten und Varianten – eine Abgrenzung von und zu Anderen

„Früher war die Welt der Wirtschaft so einfach: Der Kunde suchte Waren – und der Markt hat informiert. Heute sucht die Ware Kunden und der Markt verführt“ (Bolz, 1995, S. 155). Der Käu-fermarkt wird mit einem schier unü-berschaubaren Angebot an Waren und Dienstleistungen konfrontiert, sodass es schwierig ist, den Überblick zu be-wahren. In einer Gesellschaft, deren Kennzeichen der schnelle Zugang zu Information(en) ist, stehen Mündigkeit und Beeinflussung meist im Wider-spruch zueinander.

Der Mensch wird täglich mit einer Vielzahl an Erkenntnissen konfron-tiert, sodass es aufwendig, teils unrealis-tisch ist, die „wahre“ von der „falschen“ Nachricht zu unterscheiden. Neben

den Massenmedien bietet der Markt diese Vielzahl an Informationen.

Oftmals steht nicht das Bedürfnis, etwas besitzen oder in Anspruch neh-men zu wollen, das einen tatsächlichen Vorteil in Bezug auf Preis, Qualität und Präferenzen inkludiert, im Vorder-grund. Vielmehr treten Wünsche in den Mittelpunkt, die eine Dimension von kulturellen, sowie gesellschaftlichen Bedürfnisausformungen darstellen und von Dritten erfüllt werden können. Ein Unternehmen steht somit vor der Auf-gabe, die Wünsche der Konsumenten/Konsumentinnen mit den gefertigten Produkten und Dienstleistungen so gut wie möglich zu erfüllen und dahin-gehend neue Wünsche zu wecken. Die Individuen als interaktive Teilnehmer an bzw. in der freien Marktwirtschaft

geben sich jedoch längst nicht mehr mit homogenen Standardartikeln – für die breite Masse – zufrieden…

Der Mensch will das Besondere!

A priori steht die Maxime der Unique Selling Proposition (=USP) im Vorder-grund. Das Marktpublikum will das Gefühl wahrnehmen, ein Produkt zu kaufen bzw. eine Dienstleistung in An-spruch zu nehmen, das bzw. die genau für den Käufer/die Käuferin gemacht zu sein scheint. Darauf basiert die Proble-matik, dass Unternehmen immer mehr heterogene Güter auf dem Markt anbie-ten müssen, um wettbewerbsfähig sein zu können. Denn, wenn der potentielle Käufer/die potentielle Käuferin das Be-dürfnis nicht mit jenen Angeboten des


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Unternehmens decken kann, gibt es noch immer die Möglichkeit, am oli-gopol- bzw. polypoldominierten Markt nach anderen Anbietern zu suchen oder die Servicebereiche von Online-Shops in Anspruch zu nehmen.

Durch die zunehmende Globalisierung des Wettbewerbs werden Handlungen des Homo oeconomicus ins Zentrum gerückt, da rationale Entscheidungen auf einfache Weise, durch Vergleich und Abwägung von Kosten und Nut-zen, getroffen werden können (siehe dazu des Weiteren: Huining, 2001, S. 88).

Wir befinden uns im Zeitalter der unzähligen Möglichkeiten und vielen Varianten. Wirtschaftsunternehmen müssen sich – im Rahmen der Produkt-politik – der Thematik der Sortiments-gestaltung stellen.

Es gibt einerseits breite Sortimente, die verschiedene Produktarten beinhal-ten, wobei die Zielgruppen eine gewisse Gleichartigkeit aufweisen, sodass meh-rere Kundengruppen angesprochen werden können. Demgegenüber stehen tiefe Sortimente, die unterschiedliche Ausführungen von Produktgruppen aufweisen. Je kürzer die Lebenszyklen von Produkten, je schnelllebiger die Trends sind und unsicherer die Nach-frage ist, desto größer wird das Streben nach innovativen Produkten, die durch vielseitige Varianten gekennzeichnet sind (vgl. Melzer-Ridinger, 2007, S. 20f.). Eine Vielzahl an Varianten ist so-wohl mit Vorteilen als auch mit Nach-

teilen für Kunden und Unternehmen verbunden.

Die positiven und negativen Seiten der vielen Varianten

Einen positiven Aspekt – für Nach-frager und Anbieter – stellt die Wis-sensgenerierung dar. Aufgrund der intensiven Auseinandersetzung mit der individuellen Bedürfniserfüllung bzw. Problemlösung, wird „neues“ Wissen im Bereich Forschung, Entwicklung und Prozessmanagement gewonnen. Eine gemeinsame Zielerreichung steht im Vordergrund. Diese beruht darauf, ein Produkt oder eine Dienstleistung seitens des Verkäufers anzubieten und seitens des Käufers nachzufragen, das bzw. die einen bestimmten Wunsch erfüllt, einen Nutzen schafft und den Bedarf deckt.Mit dem einher geht die (bereits er-wähnte) USP für den Kunden/die Kun-din, die ihn/sie als individuelles Kauf- subjekt hervorhebt. Aber auch die USP des Unternehmens wird aufgezeigt, da Stärken im Bereich der nachfrage-orientierten Angebote betont werden, wodurch ein Abgrenzungskriterium zu anderen Marktteilnehmern geschaffen wird. Ein zusätzliches Potential kann sich im Bereich der Komplementärgü-ter ergeben, wenn eine der Varianten mit (optimalerweise einem der weiteren unternehmensspezifischen) Produkten kombiniert werden kann oder muss. Für die Kunden bedeutet eine Vielzahl von Varianten, dass Preis-Leistungs-Ver-gleiche vorgenommen werden können

und möglicherweise jedes materielle Bedürfnis des „biologischen Mangel-wesens“ (Begriff nach Eickelpasch/Gei-sen, 1999, S 20) durch Bereitstellung des Tauschmediums Geld gedeckt werden kann.

Eine negative Komponente der Va-riantenvielfalt ist durch die Artikelviel-falt und somit deren systemtechnischer Erfassung bedingt. Dieser Bereich wird vor allem bei Anwendern von ERP-Systemen von Bedeutung sein, da jede Artikelanlage (gekennzeichnet durch Bezeichnung, eindeutige Identität und Verknüpfung zu weiteren Aspekten) Kosten, in Form von Speicherplatz und personellem Wartungsaufwand, inkludiert. Damit verbunden ist oft-mals ein bestimmtes Maß an Unüber-sichtlichkeit, da ähnliche Artikel am Käufermarkt offeriert werden. Schließ-lich entstehen für Produktionsbetriebe des Weiteren hohe Kosten im Bevorra-tungsbereich.

Diese können einerseits bereits im Rohstofflager zu tragen kommen, wenn die gefertigten Produkte auf un-terschiedlichen Einsatzkomponenten basieren, die zu einem bestimmten Grad gelagert werden müssen, um auf-trags- bzw. nachfragebezogen agieren zu können. Andererseits besteht die Möglichkeit, die Bestände im Fertigwa-renlager erhöhen zu müssen, wenn sich die Variantenmerkmale ausschließlich am Ende des Fertigungsprozesses her-auskristallisieren und die Güter direkt dem Endverbraucher/der Endverbrau-cherin (z.B. im Handel) angeboten werden.

Variantenvielfalt

Vorteile Nachteile

Wissensgenerierung

Gemeinsame Zielerreichung

USP

o Individuelle Bedürfnisdeckung

o Wettbewerbsfähigkeit

Schaffung von Komplementärgütern

Großer systemtechnischer Aufwand

Hohe Personalkosten

Unübersichtlichkeit

Hohe Lagerkosten

Abb. 1: Visualisierung der positiven und negativen Aspekte der Variantenvielfalt


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Variantenmanagement – Steuerung des Produktprogrammes – ein kom-primierter Leitfaden

Um wirtschaftlich erfolgreich handeln zu können, ist es für ein Unternehmen unumgänglich, die Kosten der Varian-tenvielfalt abzuwägen und ein optima-les Variantenmanagement anzustre-ben.

Variantenmanagement inkludiert die Planung, Organisation, Durchfüh-rung und Kontrolle von Prozessen. Zu Beginn muss sich jedes Unterneh-men die Frage stellen, ob die Anforde-rungen des Kundenmarktes mit den bereits vorhandenen Produkten erfüllt werden können, oder ob neue Sorten geschaffen werden müssen, um die da-hingehenden Bedürfnisse zu decken. Somit bedingt die Planung des Pro-duktsortiments grundsätzlich die Be-antwortung der Frage, ob zusätzliche Varianten überhaupt notwendig sind. Wenn Produktvariationen in Bezug auf die Qualität, die Aufmachung oder andere Produktkomponenten unaus-weichlich sind, ist es wichtig, die Viel-falt der neuen Produkte festzulegen bzw. einzugrenzen und diesbezügliche Typen zu definieren, da es ansonsten sehr kompliziert werden kann, die vielen unterschiedlichen Varianten zu beherrschen. Zur Beherrschung der Sorten gehört ebenfalls der Prozess der Variantenreduzierung, wenn bestimm-te Typen und Gruppen auf dem Markt nicht mehr oder nur noch in sehr ge-ringem Ausmaß nachgefragt werden. Die Stärke des Unternehmens bezieht sich in diesem Fall darauf, sich von al-ten Gewohnheiten zu trennen, um für neue Ideen Platz zu schaffen. Der kon- trollierte Prozess der Überwachung des Sortiments beinhaltet die Möglichkeit, Artikel, die keinen Verkauf (innerhalb der letzten 6 Monate) aufwiesen und für die nächste Periode nicht budge-tiert sind, auszusteuern. Darüber hin-aus ist es zukunftsweisend, Produkte, deren Verkauf geringer als eine be-stimmte (definierte) Messgröße ist, aus dem (Standard-) Angebot zu entfernen. Der Ablauf der Reduzierung soll in halbjährlichen Abschnitten überprüft werden, sodass jene Artikel, die sich verkaufstechnisch kaum oder nur in sehr geringem Maße bewegen, elimi-niert bzw. als Indivdualprodukte deter-miniert werden. Des Weiteren kann die Vereinheitlichung von Bauteilen, Mo-

dulbauweisen oder Optimierung der Schnittstellen zu einer Verringerung der Varianten führen.

Durch die Anpassung des Sorti-ments an die veränderte Nachfrage, kann es sowohl zu einer erhöhten, als auch zu einer reduzierten Varianten-vielfalt kommen. Unternehmen, deren angebotene Güter einen kurzen Pro-duktlebenszyklus aufweisen, da sich die Bedürfnisse der Kunden/Kundinnen oftmals ändern oder der technische Fortschritt eine Neuerung bedingt, werden eine höhere Variantenvielfalt inkludieren, als jene Unternehmen, de-ren Produkte durch eine stabile Nach-frage (und somit lange Lebenszyklen) gekennzeichnet sind.

Das strategische Variantenmanage-ment impliziert die detaillierte Defini-tion von Zielmärkten und Festlegung des Produktprogramms. Dies kann mit der Strategie der Deklaration von Schnell- und Langsamdrehern einher-gehen. Das bedeutet, dass die meistver-kauften Produkte (ca. 60-70 % des Ver-kaufsvolumens), die für den Erfolg des Unternehmens in hohem Maße verant-wortlich sind und deren Fertigung auf betriebsspezifischen Standardprodukti-onen basiert, als „Topseller“ eingestuft werden. Wenn diese auch zukünftig

am Markt nachgefragt werden und für weitere Perioden budgetiert sind, ist es sinnvoll, dahingehend Bevorratung im Halbfertig- bzw. Fertigproduktbereich vorzunehmen. Zusätzlich kann diese Strategie mit dem Service „never out of stock“ einhergehen, was bedeutet, dass eine bestimmte (zuvor definierte) Anzahl der Schnelldreher immer auf Lager ist, sodass eine kurzfristige Belie-ferung gewährleistet werden kann.

Die Langsamdreher bzw. „Low-seller“ umfassen den Rest des Verkaufs-volumens. Trotz der Tatsache, dass sie geringere Umsätze generieren, ist es notwendig, die Produkte im Sorti-ment zu behalten, da sie für die indi-viduellen Kundenwunscherfüllungen und somit die dahingehenden Kun-denbeziehungen maßgeblich sind. Die Bevorratung erfolgt im Rohstoff- bzw. Rohwarenbereich, wobei ausschließ-lich eine auftragsbezogene Fertigung erfolgt, womit naturgemäß längere Lieferzeiten einhergehen. Diese Strate-gie ist in der Praxis zum größten Teil erfolgsversprechend, da die Bevorra-tung der sogenannten „Exoten“, die möglicherweise ausschließlich für ei-nen (speziellen) oder wenige Kunden gefertigt werden nur in einem geringen Maße erfolgt bzw. die Bevorratung der

Variantenmanagement

Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle

Überwachung des Variantenangebots

Neue Varianten schaffen

KeineVeränderung

Alte Varianten aussteuern

Sortimentsdeklaration

Schnelldreher Langsamdreher Sonderfertigungen

Supply Chain ManagementAbb. 2: Ablauforganisation - Variantenmanagement


Mag. dr.

Simone Noiel

leiterin logistikKufner Textilwerke Ges.m.b.H.

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Rohstoffe auf der niedrigsten Kapi-taleinsatzebene stattfindet, sodass das gebundene Kapital gering bleibt und weitere Fertigungsmöglichkeiten vor-stellbar sind.

Bei Sonderfertigungen für die Er-füllung spezieller Kundenbedürfnisse kann ein Mindestmengenzuschlag bzw. ein Sonderzuschlag (für etwaige nicht standardmäßige Farben, Formen, Verpackungen etc.) überlegt werden. Die potentiellen Käufer/Innen können nun abwägen, ob sie die Standardpro-dukte bevorzugen (und somit den Stan-dardpreis bezahlen) bzw. ob sie bereit sind für Individualfertigungen einen höheren Preis zu entrichten.

Die Fertigung auf Wunsch kann je-doch nur dann erfolgversprechend sein, wenn die entstehenden Zusatzerlöse den entstandenen Kosten gegenüberge-stellt werden und ein positives Resultat bedingen. Sämtliche Lager-, Rüst- und Personalkosten müssen dahingehend berücksichtigt werden. Um in diesem Bereich langfristig gewinnorientiert fertigen zu können, ist es sinnvoll, das Variantenmanagement mit dem Sup-ply-Chain-Management-Ansatz (=SCM) zu kombinieren. Das SCM hat die Auf-gabe, den physischen Material- und Warenfluss innerhalb und zwischen Unternehmen zu gestalten und eine fehlerfreie, schnelle und wirtschaft-liche Versorgung zu gewährleisten (vgl. Lawrenz, 2001, S. 45). Um bestmögliche

Resultate zu erreichen, soll die Zusam-menarbeit mit vorgelagerten Bereichen (Lieferanten) gut gesteuert sein und die Möglichkeit der just-in-time-Beliefe-rungen bedacht werden, sodass die La-gerkosten verhältnismäßig gering blei-ben und die Verfügbarkeit bestimmter Basiskomponenten garantiert werden

kann. Des Weiteren ist es unumgäng-lich die Durchlaufzeiten der gesamten Produktionskette zu minimieren, in-dem eine optimale Planung angestrebt wird. Diese impliziert einerseits den Perioden-Forecast, der die Wahrschein-lichkeit der zukünftigen Verkaufsmen-ge (bezogen auf Artikelgruppen für einen bestimmten Zeitraum, z.B. Jahr, Halbjahr,…) abbildet und andererseits das Fixed Budget, das die tatsächliche Nachfrage veranschaulicht.

Materielle Güter und Dienstleis-tungen haben eines gemeinsam: Sie sind Konstrukte des Marktes – es geht primär immer darum, die Angebote durch die Nachfrage zu decken, indem eine Tauschgut, wie Geld, zur Verfü-gung gestellt wird. Die Entscheidung, ob wenige Varianten, oder viele Sorten angeboten werden, ist in keinem Fall eine einfache. Sie richtet sich jedoch in jedem Fall nach der Nachfrage der Kunden/Kundinnen und danach, Be-dürfnisse zu decken und individuelle Wünsche zu erfüllen.

Fazit:

Die conditio sine qua non für Produk-tions- und Dienstleistungsunternehmen basiert somit auf der Bedürfnisdeckung der (potentiellen) Kunden/Kundinnen. Die Ursache dahingehend beruht auf dem Wunsch, etwas Besonderes zu konsumieren, das eine explizite Lösung

für eine Problem-stellung bietet.Da es sich hier-bei – in Bezug auf verschiedenartige Leb en sb ere iche – oftmals um indi-viduelle Wünsche handelt, die mittels Masseprodukten nicht erfüllt wer-den können, wer-den in einigen Kategorien zusätz-

liche Varianten auf dem Markt präsent sein. Derzeit wird das Interesse auf ein umfangreiches Sortimentsangebot (auf scheinbar unbeschränkteMöglichkeiten) gelenkt. Für erfolgso-rientierte Unternehmen wird es somit immer relevanter, Trends zu erkennen, darauf zu reagieren, indem ein optima-

les Variantenmanagement angestrebt wird und ergänzend Zusatzleistungen (in Form von Beratung, Service etc.) anzubieten. Zudem wird der Leitge-danke des Supply Chain Managements immer mehr ins Zentrum gerückt, da einerseits die Lagerkosten gering zu halten sind und andererseits ein zusätz-liches Vorhandensein von Know How gefordert ist.

Demnach lässt sich zusammenfas-sen, dass

die Planung innerhalb des eigenen Unternehmens, die dahingehende permanente Reflektion des Ange-bots bzw. der damit verbunden Kos-ten, sowie die Verknüpfung der Wert-schöpfungsketten mit vor- und nach-gelagerten Wirtschaftsteilnehmern/-teilnehmerinnen und eine kontinuierliche Marktbeobach-tung unabdingbar sind und in Zukunft

noch intensiver in den betrieblichen Alltag integriert werden müssen.

Autorin:

Die Autorin studierte Publizistik, Me-dien- und Kommunikationswissen-schaften, sowie Betriebswirtschafts-lehre an der Universität Klagenfurt. Sie promovierte im Bereich der Geis-teswissenschaften bei Univ.-Prof. DDr. Matthias Karmasin. Seit einiger Zeit ist sie als Logistikleiterin (Einkaufs-, Export- und Zollleitung) für ein in-ternational organisiertes Textilunter-nehmen tätig und plant die Gründung einer Per-sonengesellschaft im Bereich Kommunikation, IT und Prozessma-nagement. Ihre beruflichen Schwerpunkte liegen in der Organisation von Abläufen im beschaffungs- als auch absatzlogisti-schen Bereich. Ihre Interessen beziehen sich vor allem auf systemtheoretische Ansätze (somit auf den Zusammen-hang bzw. das Zusammenspiel von Teilkomponenten, die schließlich das Ganze bedingen), sowie Ursachenfor-schung und die Unternehmenskommu-nikation. Ihre Grundmaxime lautet: interne und externe Kommunikation, sowie die optimierte Organisation von Prozessen sind der Schlüssel zum Er-folg für Unternehmen.


WING

Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft18. Kongress der Wirtschaftsingenieure

Hiermit möchten wir Sie zum 18. Kongress der Wirtschaftsingenieure vom 13. - 15. Mai 2010 in Graz herzlich einladen. In diesem Jahr werden wieder hoch qualifizierte und erfahrene Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik für Vorträge und Diskussionsbeiträge rund um das Thema Future Enterprise - Unternehmen der Zukunft sorgen.

Eröffnet wird der Kongress mit dem Get Together am Donnerstag, dem

13.05.2010, im festlichen Ambiente der Orangerie im Grazer Burggarten auf Einladung des Herrn Landeshaupt-mann Mag. Franz Voves. Beim an-schließenden Buffet bietet sich eine wunderbare Gelegenheit, die weiteren Kongressteilnehmer kennen zu lernen und neue Kontakte zu knüpfen.

Der eigentliche Kongresstag findet am Freitag, dem 14.05.2010, im Prunk-saal des ehrwürdigen Minoritenklos-ters statt und wird traditionsgemäß durch den Präsidenten des Wirtschafts-ingenieurverbandes Dr. Hans-Jörg Gress eröffnet. Dabei befassen sich die Vortragenden mit Themen, welche gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise mehr denn je an Bedeutung gewon-nen haben. So wird Bundesminister Rudolf Hundstorfer mit einem Aus-blick in die Arbeitswelt von morgen den ersten Vortrag am Kongress halten und anschließend DDr. h. c. Peter Mit-terbauer (Vorstandsvorsitzender der Miba AG) den Fokus auf die Heraus-forderungen für den Unternehmer der Zukunft legen. Außerdem wird Dipl.-Ing. Karl Rose (Chief Strategist, Shell International B.V.) seinen Beitrag den Entwicklungstrends von Märkten und

Konsumentenverhalten widmen und Dipl.-Ing. MBA Lars Maydell (Practice Group Leader Technology, Egon Zehn-der International) die Anforderungen an den Manager der Zukunft aus sei-ner Sicht präsentieren. Abschließend werden O.Univ.-Prof. Dr. Reinhard Haberfellner (Professor am Institut für Unternehmensführung und Organisa-tion, TU Graz) und Ing. Rudolf Kem-ler (Generaldirektor, Hewlett-Packard Österreich) noch über die Unterneh-mensführung bzw. Informationstech-nologien und -systeme der Zukunft referieren.

Parallel zu den Vorträgen haben die Begleitpersonen unter anderem die Möglichkeit, an einer Führung durch die Kulturstadt Graz teilzunehmen.

Am Abend darf Sie der Verband der Wirtschaftsingenieure dann in die Räumlichkeiten der Alten Universität mit ihrem wunderbaren Ambiente mit-ten im Herzen der Grazer Altstadt zur Abendveranstaltung einladen. Freuen Sie sich, den Kongresstag unter musi-kalischer Untermahlung mit kulina-rischen Genüssen in einer gemütlichen Atmosphäre gebührend ausklingen zu lassen.

Einen würdigen Schlusspunkt des Kongresses bildet schließlich der Aus-

flug in das Steirische Vulkanland am Samstag, dem 15.05.2010. Gemeinsam mit allen Teilnehmern dieses Rah-menprogramms bietet sich Ihnen die Möglichkeit, mit der Besichtigung des Firmengeländes des Biomassehei-zungsherstellers KWB ein vorbild-haftes „Unternehmen der Zukunft“ kennen zu lernen. Anschließend steht ein Besuch in die Schnaps- und Essig-manufaktur Gölles am Programm, in der Sie die hauseigenen Edelbrände und Essigprodukte verkosten können. Den Abschluss des 18. Kongresses der Wirtschaftsingenieure bildet ein ge-meinsames Essen in der Hofbergstube Wippel mit direktem Blick auf die Rie-gersburg. Neben Spezialitäten der Re-gion werden Ihnen auch noch die im eigenen Weingut produzierten Weine unter fachmännischer Anleitung zur Verköstigung beigestellt.

Nähere Informationen zur Anmel-dung sowie Unterkunft und Anreise er-halten Sie auf unserer Homepage unter www.wing-online.at/kongress oder per Email an [email protected].

Wir würden uns sehr freuen, Sie zu diesem Anlass in Graz begrüßen zu dürfen.

Ihr Kongressteam 2010

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adVErTorIal

KWB BiomasseheizungenNachhaltiger Geschäftserfolg durch risikotransparenz - ein Praxisbericht

Unternehmerisches Handeln ist per se mit Unsicherheiten verbunden. Um einerseits den Geschäfts-betrieb abzusichern und andererseits den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern, sind eine lau-fende Transparenz der Risikosituation des Unternehmens und aktives Management von Risiken un-abdingbar. Aber wie kann ein Unternehmen seine Risiken erkennen, steuern und reduzieren bzw. vermeiden? Ein unternehmensweit etabliertes Risikomanagementsystem (RMS) stellt dies bei KWB sicher.

dipl.-Ing.

Christian

Weißensteiner

Controlling / risiko- & Projektmanagement, KWB Biomasse- heizungen

Die Globalisierung des Wettbewerbs und der Unternehmenstätigkeit,

die sich ständig verändernden Kunden-bedürfnisse, wirtschaftliche und recht-liche Rahmenbedingungen sowie die Fokussierung auf den Unternehmens-wert stellen Unternehmen permanent vor neue Herausforderungen. Diese resultieren in einer Ambivalenz von Risiken und Chancen, welche negative bzw. positive Abweichungen von Er-wartungswerten darstellen.

Aktives Risikomanagement als Er-folgsfaktor

Ein effizient funktionierendes Risiko-management (RM) sowie eine im Un-ternehmen geschaffene Risikokultur stellen bei KWB die Basis für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg dar. Seit mittlerweile zwei Jahren hat KWB sein RMS im Unternehmen etabliert. „Das überdurchschnittlich hohe Markt-wachstum führte zu einem Anstieg in-terner und externer Risiken und wir brauchten ein Werkzeug, das uns fun-dierte Entscheidungen ermöglicht“, so Geschäftsführer Erwin Stubenschrott. KWB erfasst seine Risiken in allen Un-ternehmensbereichen und involviert dabei alle MitarbeiterInnen. Nur so kann gewährleistet werden, dass auch Risiken zweiter oder dritter Ordnung transparent werden. Diese Risiken sind nicht immer unmittelbar sichtbar, aber trotzdem möglicherweise hochkorre-liert und lassen sich nur schwer diver-sifizieren. Um das RM erfolgreich im Unternehmen zu etablieren, wurde es bei KWB fest in der Unternehmens-struktur verankert.

Der Risikomanagementprozess

Der RM-Prozess ist ein dynamischer, revolvierender Prozess und beinhaltet die systematische und laufende Risiko-analyse und -steuerung aller Geschäfts-prozesse. In einem halbjährigen Zyklus werden sämtliche bestehende und po-

tenzielle Risiken und deren Interpen-denzen von den Risikoeignern identi-fiziert und bewertet. In der nächsten Phase werden präventive Maßnahmen zur positiven Risikosteuerung getroffen, welche des Weiteren laufend auf ihre Wirksamkeit hin überwacht werden. In einer abschließenden RM-Sitzung wird die aktuelle Risikolandschaft der KWB visualisiert und die Kernrisiken an das KWB-Führungsteam kommuniziert. Die um den Risikoaspekt erweiterte Informationsbasis ermöglicht dem Management somit eine effektive und effiziente Unternehmenssteuerung, um letztendlich nachhaltig Wettbewerbs-vorteile generieren zu können.

Zertifizierung nach ONR 49001

KWB ist als erstes Unternehmen in Ös-terreich von der TÜV AUSTRIA CERT GmbH nach ONR 49001 zertifiziert. Damit wurde ein integriertes Manage-mentsystem eingeführt und standardi-siert, das Qualität, Arbeits- und Gesund-heitsschutz sowie den Umweltschutz einbezieht. Die österreichische ONR 49000ff. ist der erste deutschsprachige RMS-Standard einer Normungsorgani-sation und wurde als einheitlicher, me-thodischer Rahmen für Risikomanage-mentsysteme geschaffen. Der Standard zeichnet sich durch seine umfassenden und systematischen Regelungen aus, welche auf alle Unternehmen ange-wandt werden können.

Das implemen-tierte RMS wird bei KWB nicht nur aufrechter-halten, sondern kontinuierlich un-ter fachkundiger Aufsicht eines neutralen Dritten (TÜV) verbessert. In Anbetracht der dynamischen Um-welt, in welcher sich das Unterneh-

men heute bewegt, muss sich auch das RMS entsprechend dynamisch und flexibel entwickeln, um auch zukünf-tige Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Neben der laufenden Über-wachung von Effektivität und Effizienz des RM-Prozesses erweisen sich die jähr-lich stattfindenden externen Überwa-chungsaudits als ideale Fixpunkte für erforderliche Prozessoptimierungen.

Das bei KWB erfolgreich etablierte RMS schafft Risikotransparenz, mit der unternehmerische Entscheidungen fundiert getroffen werden können. Die Unternehmensführung erhält damit eine Entscheidungssicherheit, Risiken entsprechend ihrer Risikoakzeptanz be-wusst einzugehen. Nur so können auch Chancen realisiert und mögliche damit einhergehende Gefahren vermindert werden. Das RMS der KWB kann da-her unternehmerische Entscheidungs-freiräume bedeutend erweitern und ei-nen nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherstellen.

Kontakt:Dipl.-Ing. Weißensteiner ChristianTel: +43(0)3115/6116-720christ [email protected] www.kwb.at

Dipl.-Ing. Christian Weißensteiner ist Risikomanager bei KWB GmbH und war Projektleiter für die Konzeption, Implementierung und Zertifizierung des unternehmensweiten RMS.

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FaCHarTIKEl

Christian dvorak, Matthias Seemann

Erfolgreiche optimierung der anlagenstrategie mit-tels EBaV™ (Experience Based asset Valuation)Der steigende wirtschaftliche Druck zwingt Unternehmen die Steuerung von Investitionen und Instandhaltun-gsaufwänden, unter Berücksichtigung einer optimalen Anlagennutzung, laufend zu optimieren. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, werden moderne Konzepte und Methoden, wie RCM (Reliability Centered Maintenance, RBM (Risk Based Maintenance), etc. immer häufiger in der anlagenintensiven Industrie eingesetzt. Die Methode „EBAV™“ ist eine Weiterentwicklung von RCM- und RBM - Ansätzen unter systematischer Einbindung von Erfahrungswerten der Techniker, welche vor Ort die Anlagen betreuen. Dadurch wird EBAV™ zu einem effizienten Controlling- und Optimierungswerkzeug für das moderne Anlagenmanagement

Grundsätzliche Konzeption von EBAV™

Die wesentlichen Bausteine von EBAV™ sind:

RCM, im deutschen Sprachraum be-kannt als „zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltung“. In diesem Verfah-ren werden Maßnahmen zur Sicher-stellung der vorgesehenen Funktion von Anlagenkomponenten ermittelt und bewertet.RBM, bekannt als risikobasierte In-standhaltung. In diesem Verfahren werden Risiken in Bezug auf den Ausfall von Anlagenkomponenten ermittelt und bewertet.Statistische Methoden, wie z.B. „Six Sigma“ zur Herleitung von Ausfall-ursachen mit vielseitigen bzw. kom-plexen Einflussgrößen.Ableitung und Bewertung von Opti-mierungsmaßnahmen.

Vor dem Hintergrund, dass die Metho-de RCM aus der Raumfahrt und Flug-

zeugindustrie, die Methode RBM aus der Nuklear- und chemischen Indus-trie stammen und dadurch einen sehr hohen Detaillierungsgrad und Formu-laraufwand mit sich bringen – hat die Praxis gezeigt – dass der Implementie-rungsaufwand nicht im rechten Ver-hältnis zum Nutzen steht.

Gründe dafür sind der extrem hohe Aufwand der Anlagenbewertung, ins-besondere bei der Ermittlung und Be-rechnung wissenschaftlich belegbarer Einflussgrößen zur Priorität, Zustand und Ausfallsrisiko von Anlagenkompo-nenten.

Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass der Aufwand, exponential zur An-zahl der zu bewertenden Komponen-ten einer Anlage, steigt.

Ein weiterer Grund dafür ist die oft ungenügende Verfügbarkeit von Störungsdaten und Instandhaltungs-aufwänden, welche in aufwendigen Verfahren bzw. über einen längeren

Zeitraum, für die Anlagenbewertung ermittelt werden müssen.

Deshalb bezieht EBAV™, ergän-zend zu den Daten aus EDV-Systemen, die Erfahrungen der Techniker in das Anlagenbewertungsverfahren ein und strukturiert die Anlagen in überschau-bare Funktionseinheiten.

Das Ergebnis ist ein Anlagenport-folio (siehe Abbildung 1) unterteilt in Funktionsgruppen bezogen auf die Anlagenpriorität, den Anlagenzustand bzw. das Ausfallsrisiko.

Zur genaueren Beurteilung der oben beschriebenen Kriterien werden Netz-diagramme mit den Bewertungsergeb-nissen pro Funktionsgruppe einer An-lage dargestellt.

Diese Auswertungen dienen dem Anlagenmanagement als Unterstüt-zung für die Investitionsplanung, In-standhaltungsstrategieoptimierung und Schwachstellenbeseitigung.


FaCHarTIKEl

Praktische Umsetzung von EBAV™

Die Umsetzung von EBAV™ erfolgt

mit einem erprobten Baukastensystem. Das bedeutet, dass Standardelemente auf die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens, während der Imple-mentierung, angepasst und synchron angewendet werden. Dadurch wird si-chergestellt, dass die unterschiedlichen Anforderungen von Unternehmen, wie der unternehmensspezifische Anlagen-park, wesentliche Indikatoren, etc. in die spezifisch adaptierte Endlösung einfließen.

Parallel zur Konzeptions- und An-passungsphase wird in einer Pilotphase mit der Implementierung begonnen, dadurch bekommt das Unternehmen in sehr kurzer Zeit die ersten Ergebnisse zur Optimierung des Anlagenparks.

Die so gewonnenen Erkenntnisse fließen als Verbesserungsmaßnahmen in die Realisierungsphase ein, wo die, auf das Unternehmen angepasste Me-thode, für ein laufendes technisches Controlling in einem bewährten IT-

Tool umgesetzt wird. Die Durchlauf-zeit für dieses Projekt beträgt zwischen 6 Monate und einem Jahr.

In der Abbildung 2 ist der Imple-mentierungsprozess dargestellt.

Wesentliche Bausteine von EBAV™

Die wesentlichen Bausteine bei der Im-plementierung von EBAV™ sind:

1. Strukturierung des Anlagenparks und Definition der wesentlichen Indikatoren

Die Strukturierung der Anlagen ist einer der wesentlichsten Elemente für den Projekterfolg. Dabei ist die elemen-tare Frage der Strukturierungstiefe zu klären. Eine zu feine Strukturierung er-höht den Aufwand für die Bewertung und gefährdet den Erfolg des Vorha-bens. Eine zu geringe Tiefe in der An-lagenstrukturierung hat zur Folge, dass die Aussagekraft der Bewertungsergeb-nisse sehr schwach wird.

Danach ist zu klären, nach welchen Kriterien die Achsen der Anlagenport-foliodiagramme und Netzdiagramme definiert und gewichtet werden sollten (Priorität, Zustand, Risiko, Kosten, etc).

Die Praxis zeigt, dass diese Fragestel-lung im Wesentlichen mit den Zielen des Vorhabens (kurzfristige Kostenre-duktion bis hin zu einer nachhaltigen Zuverlässigkeitssteigerung) in Verbin-dung steht.

Diese Indikatoren werden einerseits durch die Vor-Ort Techniker (erfah-rungsbasiert) bewertet und mit tech-nischen Werten (Stammdaten und Rückmeldedaten) aus vorhandenen IT-Systemen ergänzt.

Abbildung 3 veranschaulicht die we-sentlichen Einflussgrößen des Anlagen-portfolios.

2. Kontinuität der Bewertungen

Abbildung 1: Wesentliche Einflussfaktoren für das EBAV™ Anlagen-portfolio und Netzdiagramm

Abbildung 2: Praxisorientiertes Projektvorgehen

Abbildung 3: Indikatoren des Anlagenportfolios


FaCHarTIKEl

Hier wird der Bewertungszyklus in Abhängigkeit der durchschnittlichen Veränderungszeit von Anlagen bzw. Funktionsgruppen definiert. Für eine effiziente Anlagenbewertung werden die EBAV - Bewertungszyklen mit den regelmäßigen Inspektionszyklen abge-glichen.

3. Kontinuierliche Anlagenoptimierung

Die Ergebnisse der EBAV-Analyse die-nen als Grundlage für einen kontinu-ierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

Je nach dem Komplexitätsgrad der Ursachenanalyse, Maßnahmenablei-tung und Bewertung werden unter-schiedliche Methoden, von Exper-tenanalysen bis hin zu statistischen Methoden (z.B. Six Sigma) eingesetzt.

Mit EBAV™ wird somit für jede Anlagen die optimale Strategie entwi-ckelt, um bei minimalem Kostenauf-wand ein Optimum an Zuverlässigkeit zu erreichen. Gleichzeitig werden im Rahmen von EBAV-Projekten beson-ders kritische Anlagen und somit we-sentliche Optimierungspotentiale her-ausgearbeitet.

Basierend auf der Anlagenzustands-Analyse lassen sich damit bereits Ur-sachen für Ausfälle erkennen und Maßnahmen ableiten, um die Zuverläs-sigkeit kritischer Anlagen zu erhöhen. In vielen Fällen bedarf es aber auch einer tiefer gehenden Analyse, um die genauen Zusammenhänge und damit die Ursachen störungsanfälliger Anla-gen zu erkennen. Hierzu eignen sich die Analysemethoden von Six Sigma in besonderer Weise.

Six-Sigma ist eine erprobte, systemati-sche Vorgehensweise zur konsequenten und nachhaltigen Beseitigung von Feh-

lerquellen. Dazu werden zunächst die möglichen Einflussgrößen umfänglich erfasst und priorisiert. Abbildung 4 ver-anschaulicht das Vorgehen:

Bis zur Priorisierung der Einfluss-größen werden im Wesentlichen die Erfahrungen der Experten durch ein strukturiertes Vorgehen zu einer Ein-grenzung der Fehlerquellen genutzt. Ein weiterer wesentlicher Schritt des Six Sigma-Ansatzes besteht in der Veri-fizierung der Experteneinschätzungen durch Zahlen, Daten und Fakten. D. h. die bisher erarbeiteten Störquellen wer-den als Hypothesen betrachtet, die es zu verifizieren gilt.

Six Sigma bietet hierzu einen ‚Baukasten’ an verschiedenen Mög-lichkeiten, die je nach Umfang und Struktur der zu analysierenden Daten zum Einsatz kommen. Unter anderem werden auch statistische Methoden genutzt um aus den möglichen Stör-quellen die tatsächlichen Ursachen her-auszuarbeiten. Als Beispiel seien hier Korrelationsanalysen (siehe Abbildung 5), Regressionsanalysen, Hypothesen-tests oder Statistische Versuchspläne (DoE) genannt.

Mit dem Erkennen der wesentlichen Ursachen für Ausfälle von Anlagen ist bereits ein entscheidender Schritt zu dessen Behebung getan. Nun gilt es, Lösungsansätze zu entwickeln, diese zu bewerten und umzusetzen. Hierzu sieht der ‚Six Sigma-Baukasten’ wieder-um eine Reihe von Werkzeugen vor. Ei-nige davon sind Kreativitätstechniken, wie sie auch im Rahmen von anderen Projekten genutzt werden. Aber auch spezielle Methoden, wie das Design of Experiments (DoE) kommen zum Ein-satz.

Durch Six Sigma- Methoden können insbesondere komplexere Probleme ge-löst werden. So konnte beispielsweise bei einem Folienhersteller erst durch die Anwendung von Six Sigma- Methoden die Ursache für Fehler beim Bedrucken der Folien erkannt werden. Das unre-gelmäßige Auftreten des Fehlers ließ hier zunächst keine eindeutige Ursache erkennen. Erst der Einsatz statistischer Methoden konnte aufzeigen, dass sich das Problem nur unter ganz bestimm-ten Temperatur- und Luftfeuchtigkeits-bedingungen einstellte. Dann nämlich bildete sich Kondenswasser, welches direkt vor dem Bedrucken auf die Fo-lie tropfte. Durch eine Optimierung der Klimasteuerung ließ sich die Feh-lerquote von 2,7% auf 1,1% verringern. Allein mit dieser Maßnahme konnten Fehlerkosten in Höhe von ca. 250.000 € jährlich eingespart werden.

Im Rahmen des EBAV- Projektes wird mit Hilfe der Six Sigma-Methoden nicht nur eine genaue Ursachenanalyse und Optimierung kritischer Anlagen durchgeführt, sondern es werden auch wesentliche Wirkmechanismen zu auf-tretenden Störungen erkannt. Diese Er-kenntnisse können in das Instandhal-tungscontrolling übernommen werden und damit als ‚Frühwarnsystem’ kri-

Abbildung 4: Erarbeitung und Priorisierung von Einflussgrößen

Abbildung 5: Korrelationsanalyse zur Verifizierung von Störquellen


FaCHarTIKEl

Ing.

Christian dvorak

Geschäftsführender Gesellschafter der EFM Consulting aG Schweiz

dipl.-Ing.

Matthias Seemann

Unternehmensberater

tische Anlagenzustände bereits signali-sieren, bevor es zu Ausfällen kommt.

Kundennutzen, Best Practices:

Mit EBAV™ gelingt es den Entschei-dungsträgern einen besseren Überblick über die Wirtschaftlichkeit von Inves-titionen zu erhalten, was zu einer we-sentlichen Verbesserung der Entschei-dungsqualität beiträgt.

Eine systematische und kontinuier-liche Bewertung der Anlagen nutzen z.B. einige Netzbetreiber um den Ka-pitaleinsatz und den Einsatz von Res-sourcen wesentlich besser steuern zu können.

Durch die Einbeziehung von Tech-nikern vor Ort (erfahrungsbasierter Ansatz) wird auch die Akzeptanz von notwendigen Maßnahmen deutlich verbessert und die Erfolgsquote von Projekten drastisch gesteigert.

Mit Six Sigma Methoden kann durch das „Abstellen“ von Störungen / Fehlerquellen die Produkt-/ bzw. Ser-vicequalität gesteigert werden und z.B. auch Aufwände für Instandhaltungs-maßnahmen (Entstörungen, Ersatzteil-kosten, etc.) und Fehlerkosten (Pro-duktionsausfälle, Regressansprüche, etc.) verringert werden.

Natürlich sind Six Sigma-Projekte auch mit einem entsprechendem Auf-wand verbunden (Messplanung, Da-tenerhebung, Analyse etc.) und das typische Einsparungspotential solcher Projekte ist daher in der Regel mit min-destens 50.000 € anzusetzen.

Der Six Sigma-Ansatz ist sehr stark Zahlen-, Daten- und Fakten-getrieben. Im Rahmen der Anwendung von Six Sigma- Methoden werden damit nicht nur stets messbare Ergebnisse erzielt,

sondern es wer-den immer auch die wesentlichen Wirkzusammen-hänge deutlich. Diese Erkennt-nisse lassen sich zur Optimierung des Controlling, bzw. der Früher-kennung von Pro-blemen nutzten.

Literatur und Quellenangabe:

„Reliability Engineering“Alessandro Birolini Springer Verlag 2004RCM Reliability Centered Mainte-nance: Grundlagen, Konzept und Einführung (Lennart Brumby, Jo-hannes Niessen, Erwin Schick) Ver-lag: Klinkenberg, F; Taschenbuch Instandhaltungslo-gistik. Qualität und Produktivität steigern, Hanser Fachbuchverlag; Auflage: 2., vollst. neubearb. A. (Sep-tember 2004)Reliability-Centered Maintenance Transatlantic Publishers; Auflage: 2nd ed. (Januar 2001)Taschenbuch Null-Fehler-Manage-ment (2. Auflage) WAPPIS J.; JUNG B Hanser VerlagRath & Strong‘s Six Sigma Pocket Guide Rath & Strong‘s TÜV VerlagMit Six Sigma zu Business Excel-lence REHBEHN R., YURDAKUL Z.B. Publicis Corporate PublishingSix Sigma umsetzen MAGNUSSON

K.; KROSLID D.; BERGMAN B. Hanser Verlag

Autoren

Herr. Ing. Chris-tian Dvorak ist geschäftsführender Gesellschafter der EFM Consulting AG in der Schweiz, eines der führen-den Beratungsun-

ternehmen im Bereich der Instandhal-tung. EFM begeleitet seine Kunden bei Veränderungsprozessen mit dem Ziel, die wirtschaftliche Situation nach-haltig zu verbessern. Neben Energie-

versorgern und Netzbetreibern ist die EFM auch bei vielen Industriekunden tätig und bietet nicht nur Beratungs-leistungen sondern auch konkrete Um-setzungen z.B. mit SAP an. www.efm-consulting.eu

Herr Dipl. Ing. Matthias Seemann ist seit mehr als 10 Jahren als Unterneh-mensberater tätig. In dieser Zeit hat er zahlreiche Projekte im Bereich Prozess- und Organisationsberatung durchge-führt und auch selbst geleitet. In vielen dieser Projekte wurden von ihm erfolg-reich Six Sigma-Methoden angewandt und eingeführt. Seit ca. 2 Jahre ist er im Management der Six Sigma Europe GmbH. Diese ist spezialisiert auf den Einsatz von Six Sigma bei der Optimie-rung von Unternehmen sowohl inner-halb der Wertschöpfungskette als auch in administrativen Bereichen.www.six-sigma-europe.com

Adressen:

EFM Consulting AGSchweiz:Obere Zollgasse 75CH-3072 OstermundigenTel: +41 (0)31 930 72 65Mail: [email protected]

Österreich:Sonnergasse 4 / 23A- 1120 WienTel. +43 (0) 676 7331281Mail: [email protected]

Six Sigma Europe GmbHTheodor – Heuss – Ring 23D- 50668 KölnTel: +49 (0) 22177109560Mail: [email protected]


Crone, A.; Werner, H. (HRSG.):Handbuch modernes SanierungsmanagementFranz Vahlen Verlag, München 2007, 545 Seiten, € 60,00ISBN 978-3-8006-3360-9

Seit Jahren bewegt sich die Insolvenzquote sowohl im In- als auch im Ausland auf hohem Niveau. Die Gründe dafür sind vielschichtig, einerseits konjunkturell, andererseits auch oftmals strukturell bedingt. Das vorliegende Buch könnte gegenwärtig als Standardwerk im Sanierungsmanagement bezeichnet werden, in dem ausgewiesene Praktiker moderne Instrumente zur Bewältigung von Un-ternehmenskrisen vorstellen. Das Werk richtet sich somit an Personen, die aktuell theoretisch und praktisch mit Unternehmen in der Krise befasst sind, insbesondere Geschäftsführer, Unternehmens-berater, Wirtschaftsberater, Steuerberater sowie Studenten höherer Semester und Dozenten der Be-triebswirtschaftslehre.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswertBernd Zunk

Gassmann, O.; Sutter, P.: Praxiswissen Innovationsmanagement – Von der Idee zum MarkterfolgCarl Hanser-Verlag, München 2008, 344 Seiten, € 39,90ISBN 978-3-446-41481-5

Das Buch basiert auf den langjährigen Praxiserfahrungen der Autoren. Sie zeigen Erfolgsfaktoren und typische Fallen in der Durchführung von anspruchsvollen Innovationsprojekten auf. Die Zu-sammenstellung von Instrumenten des Innovationsmanagements schließt Kreativitätstechniken wie auch Empathic Design mit ein, strategische Überlegungen von Technologiestrategie über Risikoma-nagement bis hin zur Patenzstrategie. Die breite Bandbreite aus Wissenschaft und Unternehmungs-praxis ist gelungen zusammengefasst.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertSonja Embst

Jahns, Ch.; Schüffler, Ch.:Logistik – Von der Seidenstraße bis heuteGabler Verlag, Wiesbaden 2009, 257 Seiten, € 39,90ISBN: 978-3-8349-0254-2

Dieses Buch erzählt die Geschichte beziehungsweise Entwicklung der Logistik von der Seidenstraße bis heute. Es zeigt die historischen Wurzeln dieses Begriffes und gibt zum Abschluss einen guten Überblick für zukünftige Entwicklungen.Dieses Buch ist besonders geeignet für all jene, die sich mit mehr als nur der Definition des Begriffes Logistik beschäftigen wollen und ein starkes Interesse für historische Betrachtungen haben.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertNikolaus Mitterer

MEdIENCorNEr


Neumann, R.; Ross, A.:Der Macht-Code – Spielregeln der ManipulationCarl Hanser Verlag 2. erweit. Auflage 2009, 265 Seiten, EUR 19,90ISBN 978-3-446-41786-1

Dieses Buch ist eine ausgewogene Mischung aus theroetischem Input und Praxisbeispiele über Ma-nipulation im Alltag. Das Thema wird sehr allgemein betrachtet und die Beispiele kommen aus verschiedenen Bereichen (Wirtschaft, Konsum, Alltag). Sehr gut sind die erfrischenden Beispiele zur Manipulation im Alltagsleben, die auch in der Praxis eingesetzt werden können.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertAndreas Flanschger

Preußners, D.:Mehr Erfolg im Technischen Vertrieb: 15 Schritte, die Sie voranbringenGabler Verlag, Wiesbaden, 2009, 151 Seiten, € 28,00ISBN: 978-3834911476

Für Techniker stellt sich die Frage, wie sie ihre Produkte, welche oftmals erklärungsbedürftig sind, am besten sprichwörtlich an den Mann bzw. an die Frau bekommen. Dirk Preußners beschreibt Vertriebserfolg als Summe von 15 Schritten. (z.B. Vertriebsziele richtig stecken, systematisch neue Kunden akquirieren und bestehende Kunden binden, Entscheider überzeugen und souverän hohe Preise durchsetzen, etc.) Zusätzlich sind in diesem Buch Interviews von Führungskräften zum The-ma abgedruckt.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutralPaul Pfleger

Spur, G; Eßer, G.:Innovation, Produktion und ManagementCarl Hanser Verlag, München 2008, 195 Seiten, € 39,90ISBN: 978-3-446-41741-0

Die Autoren versuchten mit diesem Buch die Produktionswirtschaft mit der Innovation verknüp-fend zu beleuchten. Nach einer theoretischen Aufbereitung der Thematik wird vor allem auf die Prozessinnovation der Produktion näher eingegangen. Es stellt gut die verschieden Einflussgrößen auf die Bereiche Produktion und Innovation dar und visualisiert dieses in Ablaufschematas zum bildlichen Verständnis.Dieses Buch ist für Personen zu empfehlen, die sich theoretisch mit der Produktion auseinanderset-zen und hierfür neue Anregungen brauchen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) þoooo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutralNikolaus Mitterer

MEdIENCorNEr

�0 WINGbusiness 1/2010

80. Geburtstag von em. Univ.-Prof. dipl.-Ing. dr.techn. Walter Veit

lEUTE/KÖPFE

Am 26. Oktober 2009 feierte einer der Gründungsväter und langjäh-

riger Vizepräsident des Wirtschaftsin-genieurverbandes seinen 80. Geburts-tag im Kreise seiner Familie. Bei Prof. Veit umfasst der Begriff „Familie“ so-wohl seinen engsten Familienkreis mit seiner Frau Christl und den Söhnen Peter und Uli mit ihren Familien als auch die große Familie des BWL-Insti-tuts und des Wirtschaftsingenieurver-bandes.

Unser Verband gratuliert in tiefer Verbundenheit einer seiner Säulen! Durch seine Verankerung an der TU Graz förderte Prof. Veit die erfolgreiche Entwicklung des Wirtschaftsingenieur-wesens. Generationen von Wirtschafts-ingenieuren sind durch seine Schule gegangen und haben sich in der Praxis bestens bewährt. Durch seine Begeis-terungsfähigkeit hat Walter Veit viele junge Menschen entscheidend geprägt und war ihnen als akademischer Leh-rer Wegbegleiter und Wegweiser.

1929 in Graz geboren, wurde er mit den Härten des Krieges an der Front voll konfrontiert, konnte diese schwie-rige Zeit aber unbeschadet überstehen. Sein Studium finanzierte er durch Mitarbeit in einem Zimmereibetrieb. Von 1960 bis 1963 arbeite er am Insti-tut für Betriebswirtschaftlehre unter Federführung von Prof. Pietsch als wissenschaftliche Hilfskraft, nach er-

folgreichem Abschluss seines Studiums 1963 als Universitätsassistent. Nach seiner Promotion 1969 setzte er seine wissenschaftliche Tätigkeit mit der Ha-bilitation fort. 1973 wurde er als Nach-folger von Prof. Pietsch als ordentlicher Universitätsprofessor an das Institut für Betriebswirtschaftslehre und Be-triebssoziologie berufen. Gleichzeitig verband ihn als Bauingenieur bereits während seiner Assistententätigkeit eine enge Zusammenarbeit mit dem Institut für Baubetrieb und Bauwirt-schaftslehre.

Prof. Walter Veit gestaltete auch die Weiterentwicklung der TU Graz we-sentlich mit. Von 1979 bis 1980 war er Dekan der Maschinenbaufakultät und, als Höhepunkt seiner akademischen Funktionärstätigkeit, war er von 1981 bis 1983 Rektor der Technischen Uni-versität Graz.

Mit seiner menschlichen und inte-grativen Art ist er wohl eine der mar-kantesten Führungspersönlichkeiten die die TU Graz hervorgebracht hat. Walter Veit verlor nie den Kontakt zur Basis und hatte immer ein offenes Ohr für seine Kollegen, Mitarbeiter und Studenten. Durch seine humorvolle Art bescherte er uns bei legendären Wirtschaftsingenieurkongressen, Ski-tagen oder Exkursionen unvergessliche Augenblicke. Seine Lebensphilosophie wurde von seiner Frau Christl mitge-tragen, die ihm den Rücken gestärkt und immer ein offenes Haus geführt hat. Auch das Haus am Rassberg ist noch immer ein beliebter Treffpunkt für Freunde und Kollegen.

Der von ihm geprägte BWL-Geist war und ist entscheidend von dieser zwischenmenschlichen Dimension geprägt, die Zusammenarbeit und Le-bensfreude erst möglich macht. Möge dieser Geist sowohl an der Universität als auch im Verband der Wirtschaftsin-genieure als sein Vermächtnis weiterle-ben.

Im Namen des Verbandes wünsche ich dem Jubilar noch viele gesunde Jah-re im Kreis seiner Familie und Freunde und möchte meinem geschätzten Vor-gänger und Mentor auch meine ganz persönlichen Glückwünsche übermit-teln.

Ulrich Bauer

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Am 5. Februar 2010 feierte unser Eh-renpräsident, Vorst. Dir. i.R., Sena-

tor h.c.,Techn. Rat Dipl.-Ing. Dr. techn. Heimo Kandolf in „alter Frische“ sei-nen 85. Geburtstag. Unsere Glückwün-sche dazu kommen aus tiefer Verbun-denheit!

Heimo Kandolf wurde am 5. Februar 1925 in Tamsweg geboren. Er absolvierte die Ingenieurschule Graz Gösting und schloss dort 1943 ab. Danach rückte er zum Kriegsdienst ein. Nach Rückkehr aus amerikanischer Kriegsgefangen-schaft, begann Heimo Kandolf 1945 mit dem Technikstudium in Graz; sofort nach Einrichtung des Wirtschaftsin-genieurwesens beschloss er, auf dieses umzusatteln. Im Oktober 1949 trat er nach Überwindung nicht unbeträcht-licher bürokratischer Hindernisse zur

Senator h.c. dipl.-Ing. dr.techn. Heimo Kandolf 85 Jahre jung!

abschließenden Diplomprüfung an. Er erwarb als erster Absolvent der dama-ligen Technischen Hochschule das Di-plom für Wirtschaftsingenieurwesen am 28. Oktober 1949.

Heimo Kandolf trat in die Ener-giewirtschaftliche Abteilung der Stei-rischen Elektrizitätsgesellschaft Ste-weag ein und blieb dort bis 1952. In diese Zeit fällt auch seine Promotion zum Doktor der technischen Wissen-schaften. Von 1952 bis 1957 war er Ge-schäftsführer einer Exportunterneh-mung mit Sitz in Salzburg. 1958 bis 1965 war er als Mitarbeiter bei der SAFE Salzburg tätig.

Am 1. Juli 1965 wurde er zum Vor-standsmitglied der Tauernkraftwerke AG für das kaufmännisch-administra-tive Ressort und zum Geschäftsführer der Kesselfall – Alpenhaus GmbH be-stellt. In dieser Zeit war er dort an neun großen Bauvorhaben federführend beteiligt. Heimo Kandolf war also in unterschiedlichen Funktionen höchst erfolgreich tätig. Ehrungen, Auszeich-nungen und Titel sind ihm zu Recht zahlreich zuerkannt worden. Unter an-derem sind dies:

das Große Ehrenzeichen für Ver-dienste um die Republik Österreich (1972)die Würde eines Ehrensenators der Technischen Universität Graz (1990)

Seine sportliche Einstellung als Berg-steiger und Skibergsteiger prägt ihn auch noch heute: In seinem Touren-buch sind für den heurigen Winter bereits über 30 Skitouren vermerkt. Seine sportliche Ausstrahlung verbun-den mit seinem persönlichen Charme wurde nicht zuletzt von vielen Damen stets bewundert. Geradezu legendär verliefen beispielsweise die Skitage für den Regionalkreis Salzburg am Kitz-steinhorn, die wir seiner Initiative zu verdanken haben.

Heimo Kandolf war langjähriges Mitglied der Diplomprüfungskom-mission unserer Universität. Als Grün-dungspräsident sowie Ehrenpräsident des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure hat er wesent-liche Beiträge zur Entwicklung un-serer Studienrichtung geleistet. Diese Tätigkeit kann wohl als klassisches und gleichzeitig rares Beispiel in einer bestens funktionierenden „Alumni-Organisation“ an unserer „Alma mater Joannea“ bezeichnet werden.

Zum 85. Geburtstag sagen wir an dieser Stelle herzlichen Dank für das großartige persönliche Engagement und die freundschaftliche Verbunden-heit. Wir wünschen ihm noch viele ge-haltvolle Jahre im Kreise seiner Familie und seiner zahlreichen Freunde.Ad multos annos! Josef Wohinz

Auf Skitour im Lungau, 1991Am Grand Canyon anlässlich der Weltenergie- konferenz 1974 in Detroit, USA

lEUTE/KÖPFE

Im Kreise seiner Familie in Tamsweg, 2010

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UNINaCHrICHTEN

andreas Flanschger

daP2010 – Ein rückblick

Heuer feierte der Fachbereich der Wirtschafts- und Betriebswissen-

schaften bereits zum 27. Mal die DAP (Diplomarbeitspräsentation).

Auch heuer wurden wieder die bes-ten Diplomarbeiten des vergangenen Jahres der fünf wirtschaftswissenschaf-tlichen Institute der Technischen Uni-versität Graz präsentiert.

Eröffnet von Prof. Reinhard Haber-fellner, fand die DAP2010 am 29. Jänner im Gebäude des Frank Stronach Insti-tutes statt. Insgesamt hatten 15 Absol-ventinnen und Absolventen die Mög-lichkeit, ihre praxisrelevanten Arbeiten vor breitem Publikum aus Industrie und Wissenschaft zu präsentieren.

Die wirtschaftswissenschaftlichen Themenpunkte deckten abermals ei-nen breiten Rahmen ab – Marketing & Strategie, Innovationsmanagement und Prozessmanagement wurden ebenso behandelt wie Informationstechnolo-gie und Logistikthemen. Bereits mehr-mals bewährt, bot die Diplomarbeits-präsentation so den ca. 130 Besuchern

wieder eine ideale Plattform um sich persönlich auszutauschen.

Es wurden viele Gespräche zwischen den Vertretern der Industrie, den jun-gen Absolventen und auch den wissen-schaftlichen Mitarbeitern der Institute geführt. Die Präsenz sowie das positive Feedback der Besucher unterstreicht die Praxisrelevanz der Diplomarbeiten

und bestärkt die Institute den einge-schlagenen Weg der Zusammenarbeit mit der Industrie fortzuführen.

Die nächste DAP wird im Jänner 2011 stattfinden und einige Diplomanden, die gerade jetzt an ihrer Arbeit schrei-ben, werden die Chance haben, ihre Ergebnisse an dieser erfolgreichen Ver-anstaltung präsentieren zu dürfen.

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WINGNET

Nini robert

Meet The Executives:dI Gerhard Meyringer bei WINGnet Graz zu Gast

Am 13.Januar 2010 fand ein Tref-fen der Mitglieder des WINGnet

Graz mit Herrn DI Gerhard Meyringer zum Thema Führungsverhalten und Kompetenzen eines modernen Mana-gers statt. Herr Meyringer ist seit Au-gust 2009 Konzernqualitätsleiter bei Semperit technische Produkte und verantwortlich für Qualitäts- und Ver-besserungsmanagement im gesamten Unternehmen.

Das Treffen fand im gemütlichen Kreis im Alumni TU Graz Clubraum statt. Uns war die Möglichkeit gegeben mit Herrn Meyringer auf einer sehr persönlichen Ebene unsere Vorstellun-gen mit seinen Erfahrungen zum vor-hin genannten Thema zu diskutieren. Nachdem wir alle unsere Zukunftsplä-ne erklärt hatten, wurde uns sehr deut-lich vor Augen geführt, dass sprachliche Kenntnisse besonders der englischen Sprache im Hinblick auf internationale Wettbewerbs- und Koordinationsfähig-keit von oberster Priorität sind.

Im Weiteren ging es besonders um die Führungsnatur und die technische Kompetenz eines Wirtschaftingenieurs. Aufbauend auf den vielen Erfahrungen

von Herrn Meyringer wurden uns Ein-drücke vermittelt zum Ein-, Auf- und ebenso zum Ausstieg in einem Unter-nehmen. Unter anderem diskutierten wir den Status und die Autorität, die eine Managementrolle bietet, und wie man schwierigen Entscheidungen am besten begegnen sollte.

Dazu sollte man sich immer der Konsequenzen seines Handelns und der Verantwortung gegenüber den Mitar-

beitern und Vorgesetzten bewusst sein. Zur Anbringung von Kritik oder dem Verkauf der eigenen Ideen gegenüber dem Vorgesetzten wurde uns empfoh-len, dieses nur im Gespräch unter vier Augen und zum richtigen Zeitpunkt zu machen. Außerdem gab uns Herr Meyringer noch Ideen für technische Problemlösungsvorgänge, sowie die Wichtigkeit für Ordnung und geregelte Abläufe in modernen Betrieben mit auf den Weg. Besonders hervorzuheben bei der Problemlösung war in seinen Au-gen die direkte und detailierte Beschäf-tigung mit dem eigentlichen Problem ohne Lösungsspekulationen Beach-tung zu schenken. Zum Abschluss gab es noch sehr nützliche Informationen zum Thema Qualitätsmanagement.

Zusammenfassend möchte ich er-wähnen, dass das Treffen interessante Themen umfassend behandelt hat und uns ein sehr kompetenter und erfah-rener Gesprächspartner zur Verfügung gestanden ist. Im Namen von WING-net Graz möchte ich mich nochmals bei Herrn DI Meyringer für seine Zeit und das Engagement herzlich bedan-ken.

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PrESSE-INFo

WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

Österreichischer Verband der WirtschaftsingenieureKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239

EditorProf. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: [email protected]

redaktion/layoutChefin vom Dienst & Marketingleiterin:Mag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: [email protected]

redakteureDipl.-Ing. Andreas Martischnig, E-Mail: [email protected]. Paul Pfleger E-Mail: [email protected]. Markus Kohlbacher E-Mail: [email protected]. Dr.techn. Hannes Fuchs E-Mail: [email protected]. Sonja Embst E-Mail: [email protected]. Wolfgang Lang E-Mail: [email protected]

anzeigenleitung/anzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: [email protected]

druckMedienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20Auflage: 2.500 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: [email protected]: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie De-zember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlä-gigen Instituten an den Universitäten und Fachhoch-schulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer be-ruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 0256-7830

15 Jahre Industriewirtschaft Industrial Management 15 Events Und dazu gibt es heuer 15 Events für unsere Stakeholder, hier ein kürzer Überblick: (1) 5.2.2010 Testimonials Homepage: Start von www.industri-al-management.atAula Nord+ Vortrag: Die Bedeutung der Homepage für die Werbung!Mag. Bernd Maier, Geschäftsführer Rubikon (Staatspreis Marketing 2009)(2) 25.2.2010 Projektpräsentationen: Happy Industry Projects!9:00-15:30 Studierende präsentieren die Industrieprojekte 2009/2010 (Englisch) Audimax(3) 18.3.2010 Vortragsreihe: Warum viele Manager ihre Be-richte nicht verstehen (können)18:00-19:30 Prof. Dr.-Ing. Rolf Hichert, HICHERT + PART-NER AG Audimax www.hichert.com(4) 24.3.2010 Seminarreihe: Start KnowledgeFactory13:00-17:00 Präsentation der Impulsseminarreihe 2010(5) April 2010 Live-Konzert: IWI rockt.Wasabi in Concert19:00 Die Grazer Alternative-Rockband rockt im April den Campus. Check this out. http://wasabi.soundset.at (6) 4.-5.5.2010 Tagung: Supply Management 2010 Audimax Nachhaltigkeit und Risikomanagement in der Beschaffung (Verein Netzwerk Logistik (VNL) gemeinsam mit IWI am Campus Kapfenberg)(7) 20.5.2010 Tagung: Grazer Management Forum Audimax Das Grazer Managementforum (GMF) bringt heuer zum 5. Mal Führungskräfte an der FH JOANNEUM Campus Graz in Graz zusammen: Thema 2010: „Verantwor-tung. Wert und/oder Auftrag?“ 8) 8.6.2010 Vortragsreihe: Wie Hörbiger die Krise meistert!18:00-19:30 DI Johann Hipfl, CEO HOERBIGER Kompressor-technik Holding Audimax(9) 18.6.2010 Leidenschaftlich unternehmerisch - Das IMC-Event für alle Sinne17:00 Der Industrial Management Club (IMC) lädt zum Jubi-läum zu einer Veranstaltung der besonderen Art - nichts für Langweiler, Sesselkleber oder Möchtegern-Manager, sondern ausnahmslos nur für leidenschaftliche Netzwerker!(10) Summertime IWI goes social: Give something back in summer! Das IWI-Team nutzt die Sommermonate dazu, et-was zurückzugeben. (11) 14.10.2010 Industry-WelcomeDayIWI10:00-18:00 Feierliche Semestereröffnung mit Keynotes, Stu-dierendenpräsentationen über die Praxissemester und chil-ligen Ausklang.. (12) 4.11. 2010 Celebrating Interculturality >>IWI + Internati-onal Business Campus IWI + Fachbereich International Business laden einem interkulturellen Fest, bei dem Kapfen-berg Incoming-Studierende ihre Länder und Spezialitäten präsentieren.(13) 9.11.2010 Vortragsreihe: Wie Pankl Racing die Krise meis-tert! 18:00-19:30 Mag. Wolfgang Plasser, CEO Pankl RacingAudi-max(14) 1.12.2010 Vortragsreihe: Das Beste aus beiden Kulturen - Erfahrungen und 18:00-19:30 Erfolgsfaktoren bei der Zusam-menführung zweier Unternehmen Audimax Dr. Wolfgang Schirmer, Vorstand der MAN Nutzfahrzeuge Österreich AG(15) 15.12.2010 Buchreihe: Präsentation der neuesten IWI-Pu-blikation. Ihr Martin Tschandl

WINGNET

Ingrid Gumpesberger

ESTIEM activity Week in Brüssel, November 2009

Voller Aufregung bestieg ich mein Flugzeug nach Brüssel auf dem

Weg zu meinem ersten ESTIEM Event. Mit ein paar Zetteln mit Informationen über den Treffpunkt bewaffnet machte ich mich nach der Ankunft daran den Campus der ULB (Université Libre de Bruxelles) zu finden.

Prompt wurde ich mit kleinen Ei-genheiten von Brüssel konfrontiert, genauer gesagt mit dem Brüsseler Ver-kehrsystem: in der Straßenbahn gibt es keine Stationsdurchsagen, keine Moni-tore, rein gar keine Anzeigetafeln, die mir Auskunft darüber geben würden wo ich mich gerade befinde. Später fragte ich deswegen einen Einheimi-schen: “How do you know where you are?“ Die Antwort folgte prompt und simpel: “You don’t.“

Ich schaffte es trotzdem zum Campus und wurde dort freundlich empfangen. Ich fühlte mich bei unseren Gastgebern und in der Gruppe von ESTIEMern sofort gut aufgehoben. Es war spannend, da so viele Nationen Vertreten waren: Finnland, Schweden, Russland, Ungarn, Deutschland und die Türkei. Bei ein paar Bieren wurden sofort erste Kontakte geknüpft aus denen in den darauf folgenden Tagen Freundschaften entstanden.

Unser abwechslungsreiches Wochenpro-gramm, welches unsere Local Group für uns

organisierte ließ keine Langeweile aufkom-men. Es begann mit dem ESTIEM Song, den alle, die noch nie ein ESTIEM Event besucht hatten, beigebracht bekamen.

Untertags sahen wir dann viel von Brüs-sels Sehenswürdigkeiten, unter anderem stand ein Besuch der Brüsseler Verkehrs-betriebe („STIB“) auf unserem Plan. Wir durften auch in eine echte belgische Scho-koladenmanufaktur hineinschauen. Ein Tag war reserviert für einen Ausflug nach

Brügge. Diese wunderschöne kleine Stadt ließ niemanden unberührt.

Die Abende und Nächte ließen keine Wünsche offen, denn die Belgier verstehen es Spaß zu haben. Um ein paar Highlights aufzuzählen: was man besucht haben sollte im Brüsseler Nachtleben ist das „Delirium Cafe“ mit seinen über 2000 Biersorten.

Weiters zu erwähnen ist der Cantus an dem wir teilnahmen, bei dem Lieder aus ver-schiedenen Nationen und in verschiedenen

Sprachen gesungen wur-den (auch ich entkam meiner Pflicht nicht und musste ein typisch österreichisches Lied vor singen. Den Ausklang fand die Woche am Freitag mit dem größten Studentenfest das Brüssel kennt: dem St-V (Saint-Verhaegen), welches dem Universitätsgründer ge-widmet ist.

Mit etwas Wehmut traten am Samstag alle den Heimflug an. Was jedoch bleibt sind schöne Erinnerungen, neue Freundschaften und Vorfreude auf das nächste ESTIEM Event!

Documents

WINGbusiness Heft 01 2010