HTTP://VERWALTUNGINNOVATIV.WIENERZEITUNG.AT DIENSTAG, 11. NOVEMBER 2003

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Oberösterreich: WOV 2015 .............................................. 1–3

E-Government in den USA ................................................... 4

Reformen aus Sicht der Industrie ......................................... 5

Die Buchhaltungsagentur des Bundes .............................. 6–7

Rechtsprechung zur Verwaltungsführung ............................ 8

E-Government in Städten ....................................................... 9

ELAK: Der Elektronische Akt ...................................... 10–11

Elektronischer Zahlungsverkehr ......................................... 12

Editorial ................................................................................ 2

GÖD: Mit den Menschen in die Zukunft! .......................... 11

Literarische Glosse: Oberhofgärtneraspirant ......................... 7

Impressum ............................................................................. 2

Inhalt

Die nächste Ausgabe erscheint am 10. Februar 2003.

m März dieses Jahres hatdie Oö. Landesregierung

das langfristige Management-und UnternehmenskonzeptWOV 2015 für eine wirkungs-orientierte Landesverwaltungbeschlossen; damit wurde einKonzept für eine langfristigeUnternehmensausrichtung deroö. Landesverwaltung bis zumJahr 2015 in Kraft gesetzt.

Die oö. Landesverwaltung be-dient sich damit eines in derPrivatwirtschaft, insbesonderein der Konzernsteuerung,schon lange geübten Instru-mentes der strategischen Aus-richtung und Langfristplanung.Dieses Instrument ist für dieöffentliche Verwaltung docheinigermaßen neu, da einelangfristige Planung den bishe-rigen Gesetzmäßigkeiten undSteuerungsmechanismen derVerwaltung nicht entspricht.

Das Konzept WOV 2015 istaber nicht die Übernahme ei-nes modischen Trends aus derPrivatwirtschaft à la BalancedScore Card, dieses Konzept istvielmehr

• das konkrete (Zwischen-)Er-gebnis der bisherigen Entwick-lungsschritte in Oberöster-reich,

• aber auch das bewusste Be-kenntnis der oö. Landesverwal-tung zum Modell der Wir-kungsorientierung,

• damit das gemeinsame Dachund die Bündelung aller bishe-rigen und künftigen Reform-und Entwicklungsschritte

I

Wirkungsorientierte VerwaltungVon Eduard Pesendorfer und Paul Gruber

2. Grundlagen und Entwicklungsschritte

Mit dem Großprojekt Aufga-benreform wurden die erstenwichtigen EntwicklungenRichtung Wirkungsorientie-rung in der oö. Landesverwal-tung eingeleitet. Dabei wurdeeine systematische Durchfors-tung der Aufgaben sowie dieErarbeitung von Vorschlägenzur Reduktion und zur Verbes-serung des Leistungsprogram-mes der Landesverwaltungdurchgeführt und damit einEinsparungspotenzial von 789Personenjahren ermittelt. Be-wusst wurde versucht, dieseEinsparungen über Aufgaben-reduktion (Aufgabenkritik) zuerzielen und nicht mit Effi-zienzsteigerungen zu verqui-cken.

Über diesen zahlenmäßigen Er-folg hinaus gelang es Oberös-terreich mit diesem Projekt, ei-nen umfassenden Produktkata-log für die gesamte Verwaltungsamt Einmal-Vollkostenrech-nung zu erstellen, was damalsin Österreich einzigartig war.Damit wurde aber auch dieGrundlage für die weitere Ein-führung betriebswirtschaftli-cher Steuerungsinstrumentewie Kosten- und Leistungs-

WOV 2015 – Die langfristige Unternehmensausrichtung des Landes Oberösterreich

• und beschreibt das Bild derVerwaltung der Zukunft inOberösterreich und damit dieweitere Entwicklungsrichtung.

Mit diesem Beitrag wollen wirdas Instrument der Unterneh-mensausrichtung – im Sinneder ganz konkreten Ausfor-mung für die oberösterrei-chischen Verhältnisse – erläu-tern; es lässt sich vor allemdann verstehen und nachvoll-ziehen, wenn man die Entwick-lungsschritte dort hin kennt.

1. Verwaltungsentwicklungals permanenter Prozess

Unsere Zeit ist geprägt vonVeränderungen in der Arbeits-welt, großer Vielfalt und Diffe-renzierung in den Wertsyste-men, Globalisierung und neuenTechnologien. Dieser Wandel,der alle Bereiche der Gesell-schaft erfasst, zwingt auch dieVerwaltungen zu neuen Sicht-weisen.

Daraus ergibt sich, dass sichdas Rollenverständnis und dieAufgabenstellung der Verwal-tung ständig ändern und vor al-lem der öffentlichen Verwal-tung zunehmend neue Aufga-ben übertragen werden. Des-halb sind jene Maßnahmennotwendig, die wir üblicher-weise unter der BezeichnungVerwaltungsreform oder besserVerwaltungsentwicklung zu-sammenfassen.

Die oö. Landesverwaltung warimmer mit Erfolg bemüht, dengesellschaftlichen Änderungen

Rechnung zu tragen. Die Ra-sanz und der Umfang der Ent-wicklung hat die oö. Landes-verwaltung zu Beginn der1990er-Jahre veranlasst, diesenVeränderungen durch einen be-wusst gestalteten und perma-nenten Prozess der Verwal-tungsentwicklung gerecht zuwerden.

Dabei wurde immer danach ge-trachtet, die Verwaltungsre-form- und Verwaltungsent-wicklungsmaßnahmen bewusstund aktiv mitzugestalten undunter Einbeziehung aller Mitar-beiterinnen und Mitarbeiterdurchzuführen, weil nur so ge-währleistet ist, dass wertvolleErfahrungen nicht unter dieRäder sinnloser Selbstzwecker-neuerungen kommen.

Ein wesentlicher Meilensteinin dieser Verwaltungsentwick-lung stellte das Projekt „Auf-gabenreform in der Landesver-waltung“ dar. Dabei wurdenneben dem primären Projekt-ziel der Reduktion der öffentli-chen Aufgaben der Landesver-waltung sowie der Verbesse-rung des Leistungsprogrammesimmer auch das Ziel verfolgt,dass durch das Projekt Aufga-benreform auch das Bewusst-sein für den Veränderungspro-zess der Verwaltung vom auf-gabenerledigenden Verwal-tungsapparat hin zum ziel-, er-gebnis- und kundenorientier-ten Dienstleistungsunterneh-men gefördert wird.

Damit war aber seit dem Pro-jekt Aufgabenreform auch einklares Reformziel für die Ver-waltungsentwicklung selbst inOberösterreich formuliert.

Seit über 10 Jahren läuft daherin Oberösterreich ein perma-nenter Verwaltungsentwick-lungsprozess. Eine Besonder-heit stellt dabei aber dar, dassdieser Prozess nicht aufgrunddes Drucks der leeren Kassenoder auf Zuruf von außen er-folgte, sondern auf Basis derAussagen der Organisations-entwicklung mit einem ganz-heitlichen Entwicklungsansatz.

Es war unser Anliegen, nichtnur durch kurzfristige Verwal-tungsreformmaßnahmen dieSchwachstellen unseres Sys-tems zu beseitigen oder auf Zu-ruf von außen Modernisierun-gen vorzunehmen, sondernziel- und wirkungsorientiertden sich ständig änderndenAnforderungen der Umwelt an-zupassen und uns im Sinne ei-ner lernenden Organisationpermanent zu erneuern.

Im Sinne dieser Grundsätze der

permanenten und nachhaltigenVerwaltungsentwicklung wur-den viele Veränderungsprojek-te und „Reformbaustellen“ inder oö. Landesverwaltung be-gonnen bzw. realisiert. DieseVerwaltungsreform- und Ver-waltungsentwicklungen stan-den aber immer schon unterdem eindeutigen Reformziel:„Das Dienstleistungsunterneh-men Land Oberösterreich“.

Damit war und ist aber auchein Wandel im Selbstverständ-nis und in der gesamten Kulturder Verwaltung angesprochen,der alle Aspekte und Elementesowie Ebenen einer Organisati-onseinheit betrifft und nur ge-samtheitlich betrachtet und be-trieben werden kann.

Zur Sicherung einer nachhalti-gen Verwaltungsentwicklungwar es eben notwendig, nichtnur punktuelle und isolierteMaßnahmen zu setzen, sondernauf die Wechselwirkungen dereinzelnen EntwicklungsschritteBedacht zu nehmen. Und dieseeinzelnen Entwicklungsschritteselbst sowie die Notwendig-keit, sie unter dieses gemeinsa-me Dach zu stellen, führtenletztlich zur Formulierung ei-nes gesamtheitlichen Entwick-lungskonzeptes.

rechnung und Controlling ge-legt. Der Haupteffekt des Pro-jektes lag zusätzlich in der sys-tematischen Änderung der Be-trachtungsweise der Leistun-gen der Verwaltung: Nicht al-lein die Aufgabenerledigungund die Ressourcenallokationstanden im Mittelpunkt, son-dern die Arbeitsergebnisse, dieProdukte, der Output. Somitwar dieses Projekt wesentlicherImpulsgeber für die verstärkteOutput-Orientierung.

Es ergaben sich daher zwei we-sentliche Themenblöcke für dieweitere Reformarbeit:

• Einerseits die Weiterentwick-lung der betriebswirtschaftli-chen Steuerungsinstrumenteaufbauend auf Produktkatalogund Kostenrechnung (als in-duktive Weiterentwicklungnach der Aufgabenreform),

• andererseits die bewusste undverstärkte Auseinandersetzungmit neuen Steuerungsmodel-len, wie dem New Public Ma-nagement (NPM) und der wir-kungsorientierten Verwal-tungsführung (WOV) (als de-duktive Ableitung von Anfor-derungen aus einem Modell).(Siehe Abbildung 1, Seite 2.)

Fortsetzung auf Seite 2

DIENSTAG, 11. NOVEMBER 2003

2 VE R WA L TU N GIN N O VA TI V

ine Studienreise des Füh-rungsforums mit dem

Schwerpunkt „E-Govern-ment“ nach Washington, derHauptstadt des ersten republi-kanisch-demokratischen – undföderalen – Staates der Neu-zeit, war erwartungsgemäßlehr- und inhaltsreich.

Der teilweise spätere Einstiegder österreichischen Verwal-tungen in bürgernahe IKT-An-wendungen wird aufgrund dereinfacheren Zugänglichkeitder neuen Web-Technologienden amerikanischen Vorteil der flächendeckenden Anwen-dung bald einstellen.

Die amerikanischerseits für die Bundesverwaltung genanntenInvestitions- und Betriebsaufwendungen von 60 MilliardenDollar pro Jahr, wobei man freimütig Fehlinvestitionen vonbis zu 20 Prozent zugibt, übersteigen die Vorstellungskraftdes österreichischen Beobachters. Einer wirklich vernetztenund sicheren Anwendung von IKT-Technologien für den Bür-ger stehen aber die amerikanischen Prinzipien der individuel-len Freiheit entgegen, die etwa eine umfassende Registrierungim Wege einer Meldedatei nicht zulassen. Es existieren ledig-lich die lückenhaften Sozialversicherungsnummern.

Zum ewigen Thema „Zentralismus versus Dezentralismus“steuert im Moment die amerikanische Bundesverwaltungwieder dem Zentralismus zu. Statt 161 unterschiedlichenLohnverrechnungssystemen versucht man gerade auf zwei zukomprimieren, bei den Stellenausschreibungen ist es schongelungen, ein zentrales Ausschreibungssystem im Internet„USA Jobs“ zu installieren.

Es gibt noch Hoffnung, dass das Denken in neuen Verwal-tungsführungsmodellen in Österreich nicht ganz gestorbenist. Die Oberösterreichische Landesregierung bekennt sich zueinem wirkungsorientierten Verwaltungssystem, das in ziel-kontrakte Politik-Verwaltung münden soll und auf langfristi-ge Strategien aufgebaut ist. Solches ist man letztlich nur vonerfolgreichen Wirtschaftsunternehmen gewöhnt. Die Bundes-verwaltung lebt noch überwiegend in der Strategie des„muddling through“ („Durchwursteln“). Die seit Jahren ge-pflegten Leistungskennziffern sind noch nicht durch Kosten-und Zielkennziffern ergänzt worden. Der Kontrakt der Politikmit der Verwaltung fehlt noch in vielen Bereichen.

Ihre Meinung richten Sie bitte an:

verwaltunginnovativ@wienerzeitung.at

EEditorial

SC Mag. Emmerich Bach-mayer Foto: Haslinger

• Finanzmitteleinsatz und Liquidität

der Produkte und der Produkt-erstellung in der oö. Landes-verwaltung an.“

(Auszug aus dem Controlling-Leitbild der oö. Landesverwal-tung.)

Damit haben wir für die oö.Landesverwaltung festge-schrieben, welche Steuerungs-größen in unserem betriebs-wirtschaftlichen Instrumenta-rien abzubilden sind. Das Leit-bild wurde auch breit kommu-niziert.

2.2 NPM und wirkungsorien-tierte Verwaltungsführung

Nach dem Abschluss der Auf-gabenreform im Frühjahr 1996lag aber für uns auch auf derHand, dass mit dem Schritt zurOutput-Orientierung auch einegenerelle Auseinandersetzungmit dem damals gerade neuenSteuerungsmodellen wie dem„New Public Management“(NPM) oder der „wirkungsori-entierten Verwaltungsführung“notwendig wird.

Wir haben dies dann auch sehrintensiv in einer kleinen Strate-giegruppe betrieben und unsvor allem mit dem SchweizerModell der wirkungsorientier-ten Verwaltungsführung aus-einandergesetzt, weil die

2.1 BetriebswirtschaftlicheSteuerungsinstrumente

Wegen der eindeutigen Erfolgeder Aufgabenreform war klar,dass die Aufbereitung entspre-chender betriebswirtschaftli-cher Daten systematisch in deroö. Landesverwaltung fortge-setzt werden sollte. Basis die-ser verstärkten Outputorientie-rung bildete der Produktkata-log; es wurde ein beispielge-bender Leitfaden für die Pro-duktdefinition erarbeitet undder Produktkatalog neuerlichüberarbeitet, um als Basis fürdie Kostenträgerrechnung derKosten- und Leistungsrech-nung dienen zu können.

Parallel dazu wurde die Ent-scheidung getroffen, in der oö.Landesverwaltung die Kosten-und Leistungsrechnung flä-chendeckend mit SAP/R3 ein-zuführen. Gleichzeitig habenwir auch Überlegungen ange-stellt, ein Produktberichtswe-sen (inkl. Produktbeschreibun-gen nach dt. Vorbildern) aufzu-bauen, wobei mögliche rele-vante Kenngrößen für die Pro-dukte des Produktkataloges ge-sucht wurden. Diese Überle-gungen wurden aber nicht fort-gesetzt, da sie die Gefahr einesübermäßigen Kennzahlenbüro-kratismus in sich bargen, solange nicht klargestellt war,welche lang- und mittelfristi-gen Ziele zu verfolgen sindund mit welchen Steuerungs-größen diese Zielerreichunggelenkt werden sollte.

Deshalb haben wir keine auf-wendigen Produktbeschreibun-gen erstellt, sondern 1998 sehrintensiv über das Steuerungs-verständnis einer öffentlichenVerwaltung nachgedacht undals Ergebnis 1999 unser Con-trolling-Leitbild verabschiedet,das neben einer eindeutigenDefinition des Controllings ineiner öffentlichen Verwaltungauch die Basisziele unseresVerwaltungshandelns klar-stellt:

„Die oberösterreichische Lan-desregierung und unsere Füh-rungskräfte steuern im Rahmenihrer Aufgaben, Befugnisseund Verantwortungen insbe-sondere die Basisziele

• Wirksamkeit

• Zweckmäßigkeit und Finan- zierbarkeit

• Qualität und Kundengerecht- heit

• Wirtschaftlichkeit und Spar- samkeit

Fortsetzung von Seite 1

Schweizer Kantonalverwaltun-gen – aus damaliger Sicht – füruns am ehesten als Vorbild gal-ten und mit uns vergleichbarwaren.

Ganz wesentlich war uns, einGrundverständnis für die An-liegen der Wirkungsorientie-rung zu erzielen. Insbesondereder „Steuerungs- und Regel-kreis einer öffentlichen Ver-waltung“, wie er von Buschorund Schedler entwickelt wur-de, war die Grundlage unsererÜberlegungen (siehe Abbil-dung 2).

Anhand dieses Regelkreises alsvisualisierter Essenz desWOV-Modells konnten wir ei-ne inhaltliche Auseinanderset-zung unserer Führungskräftemit der Wirkungsorientierungerzielen.

Sowohl diese Auseinanderset-zung als auch die Festlegungder Basisziele des Verwal-tungshandelns in unseremControlling-Leitbild führtendazu, dass wir nach längererEntwicklungszeit unserer Lan-desregierung 2001 ein Konzeptfür standardisierte Steuerungs-und Controlling-Prozesse vor-legen konnten, das auch ein-stimmig verabschiedet wurdeund nunmehr die Basis derkompletten Neuausrichtung

unserer Steuerungs- und Con-trolling-Prozesse bildet.

2.3 WirkungsorientierteSteuerungsprozesse

Kernstück der wirkungsorien-tierten Steuerungsprozesse warder Ansatz, langfristige Wir-kungsziele für die Bevölkerungim Sinne von gesellschaftspoli-tischen Zielsetzungen als Aus-gangsbasis für die Planung undSteuerung in der Landesver-waltung festzulegen; dazu soll-ten Planungs- und Steuerungs-prozesse in standardisierterForm eingeführt werden unddurch Herabbrechen dieserZiele in mittelfristige Meilen-steine die Überleitung in dieJahresplanung sichergestelltwerden. Abbildung 3 (Seite 3)zeigt in einem Schaubild denBezugsrahmen für unsere un-ternehmensweiten und lebens-bereichsbezogenen Steuerungs-prozesse; durch die Entwick-lung dieser zeitlichen Ebenenwar für uns aber auch klar,dass wir einen Stufenbau inden Zielsetzungsebenen ver-bindlich festschreiben müssen.

3. Langfristige Ausrichtung,Stufenbau der Zielsetzung

Um den oben erwähnten Be-zugsrahmen für unternehmens-und lebensbereichsbezogeneSteuerung in der oö. Landes-verwaltung im Rahmen unsererFührungskräfteschulung bes-ser vermitteln zu können, ha-ben wir das Schaubild über denStufenbau der Zielsetzungs-ebenen entwickelt (siehe Ab-bildung 4 auf Seite 3). Es istdarin vorgesehen, dass in zeit-licher Hinsicht neben der ope-rativen Ebene der Jahrespla-nung und der strategischenEbenen unserer Legislaturperi-ode noch eine langfristige nor-mativ-konzeptionelle Ebenevon Bedeutung ist.

Auf dieser normativ-konzep-tionellen Ebene ist es vor allemwichtig, durch Leitbilder undRichtungsaussagen eineGrundausrichtung und Grund-orientierung für die gesamteLandesverwaltung oder einzel-ne inhaltliche Lebensbereiche,für die die Verwaltung zustän-dig ist, zu formulieren.

Fortsetzung auf Seite 3Abbildung 2: Steuerungs- und Regelkreis einer öffentlichen Verwaltung.

Abbildung 1: Entwicklungsschritte.

ImpressumVerwaltungInnovativ erscheint 5-mal pro Jahr als Beilage zur„Wiener Zeitung“ in Zusammenarbeit mit dem Verein „Füh-rungsforum Innovative Verwaltung“. Die Beiträge beinhaltenausschließlich die persönliche Meinung des Autors/der Auto-rin. Soweit nicht anders angegeben, sind die Bilder und Grafi-ken von den Autoren/Autorinnen bereitgestellt.

Redaktionsteam:SC Mag. Emmerich BACHMAYER, SC Dr. Hans-Günter GRUBER,SC Dr. Gerhard HOPF, SC Dr. Eva-Elisabeth SZYMANSKI,SC Dr. Arthur WINTER, GD Dr. Erik BUXBAUM, HR Dr. Werner EICHTINGER, SC Dr. Harald GINZEL, LAD Dr. Eduard PESENDORFER, LAD Dr. Reinhard SLADKO,GenLt Wolfgang SPINKA, SC Mag. Wolfgang STELZMÜLLER,LAD Dr. Robert TAUBER, SL Dr. Theodor THANNER, MAD Dr. Ernst THEIMER, MAD Univ. Prof. Dr. Erich WOLNY,SL Univ.-Doz. Dr. Gerhard STEGER, Dr. Norbert SCHNEDL

Schriftleitung: Mag. Markus NUSSBAUM, Dr. Gerhard UNGERSBÖCK

Assistentin: Mag. Susanna RIHS

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Anzeigenannahme: Georg KLAUSINGERTel.: 01/206 99-335E-Mail: g.klausinger@wienerzeitung.at

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3 VE R WA L TU N GIN N O VA TI V

Es wurde also mit der Erarbei-tung und Standardisierung un-serer neuen wirkungsorientier-ten Steuerungsprozesse dieNotwendigkeit erkennbar, auchinnerhalb der Verwaltung einelangfristige Ausrichtung „die-ses Unternehmens Landesver-waltung“ vorzunehmen.

Dieser Bedarf an langfristigerAusrichtung ergab sich aberauch aus den übrigen Reform-maßnahmen, da eine transpa-rente Bündelung und Konzen-tration der Verwaltungsent-wicklungsschritte bereits ein-gefordert wurde und im Inte-resse unserer gesamtheitlichenBetrachtung eine Abstimmungund ein gesamtheitliches Ent-wicklungskonzept überfälligwar.

Nach der Verabschiedung derstandardisierten Steuerungs-und Controllingprozesse wur-de über Auftrag unseres Lan-deshauptmanns im Jahr 2002sehr intensiv an der Erstellungeines langfristigen Unterneh-menskonzeptes gearbeitet; essollte

• in konsequenter Fortsetzungunserer Reformschritte alsoberste Ebene die Zielset-zungspyramide vervollständi-gen

• ein gemeinsames Dach für al-le weiteren Entwicklungsmaß-nahmen bilden

• das Zusammenwirken und dieZusammenhänge aller bisheri-gen und künftigen Reform-maßnahmen für alle Beteilig-ten transparent darstellen

• ein klares Bekenntnis zumModell der Wirkungsorientie-rung enthalten,

• damit auch Orientierung undKlarheit über die Weiterent-wicklung bieten

• und so die Identifikation mitder neuen Ausrichtung ermög-lichen.

Nach einer über einjährigenDiskussion und Redaktions-phase konnte im März 2003das langfristige Management-und Unternehmenskonzept desLandes Oberösterreich für einewirkungsorientierte Landesver-waltung – WOV 2015 vorge-

Wirkungsorientierte VerwaltungFortsetzung von Seite 2

• flächendeckende Erfahrungs- werte für das WOV-Modell, da es (derzeit noch) nur in Pi- lotprojekten realisiert wird

• sofortige Umstellung und Kulturwandel in den Köpfen, da dies nur sukzessive und langfristig erfolgen kann

• den Stein der Weisen und das Geheimrezept für die perfekte Verwaltung.

Wir brauchen daher in dernächsten Phase der Verwal-tungsentwicklung

• ein Projekt zur Steuerung der WOV-Umsetzung

• konkrete Erfahrungen und Er- folge in den WOV-relevanten Pilotprojekten

• Unterstützung und Kooperati- on von anderen Verwaltungen

• Menschen, die das von uns gezeichnete Bild der Verwal- tung der Zukunft Wirklichkeit werden lassen.

Für die nunmehr anstehendeSteuerung der WOV-Umset-zung sind aus unserer Sichtfünf Ebenen relevant:

• Projektmanagement-Ebene: „die WOV-Umsetzung mana- gen“

• Konzept- und Strategieent- wicklungs-Ebene: „unterneh- mensweite Konzepte (weiter) entwickeln und verankern“

• WOV-relevante-Projekt-Ebe- ne: „laufende Veränderungs- projekte auf WOV ausrich- ten“

• Dienststellen-Ebene: „die Dienststellen in der WOV- Umsetzung begleiten“

• Bewusstseinsbildungs-Ebene: „WOV verständlich und an- nehmbar machen“

Mit der gesamtheitlichen undumfassenden Ausrichtung aufdas Modell der wirkungsorien-tierten Verwaltungsführung ha-ben wir in Oberösterreich na-türlich einen hohen Anspruchan unsere Weiterentwicklunggestellt. Wir müssen nun inden nächsten 12 Jahren in derPraxis unter Beweis stellen,dass Wirkungsorientierungfunktionieren kann. Daran sindwir zu messen.

legt werden, das im Stufenbauder Zielsetzungsebenen das un-ternehmensweite Konzept aufder normativ-konzeptionellenEbene ist. Es besteht aus Kern-und Richtungsaussagen für ge-nerelle Themen und Quer-schnittsthemen der Landesver-waltung, soll für 12 Jahre gel-ten und beinhaltet generelleLeitaussagen für die Weiterent-wicklung zur wirkungsorien-tierten Verwaltung.

4. Gliederung und Kernaussagen des WOV 2015

Das Management- und Unter-nehmenskonzept WOV 2015gliedert sich in einen allgemei-nen und einen besondertenTeil. Im allgemeinen Teil wirdein grundsätzliches MissionStatement der oö. Landesver-waltung abgegeben (dasDienstleistungsunternehmenLand Oberösterreich als ler-nende Verwaltung), zudemwird das Modell der Wirkungs-orientierung in seinen Kernaus-sagen beschrieben und die Ba-sisziele der Wirkungsorientie-rung sowie die Zielsetzungs-ebenen erläutert.

Der besondere Teil wird ange-lehnt an die gängige Struktu-rierung des New Public Mana-gements bzw. der wirkungsori-entierten Verwaltungsführungin sieben Entwicklungsfeldernunterteilt. Diese sieben Ent-wicklungsfelder sind

• Wirkungsorientierung

• Kundenorientierung

• Planung und Steuerung

• Gemeinsame Ergebnis- und Ressourcenverantwortung

• Mitarbeiterorientierung

• Wettbewerb

• Optimierung von Strukturen und Abläufen

Im besonderen Teil unseresManagement- und Unterneh-menskonzeptes sind in den sie-ben Entwicklungsfeldern ins-gesamt 100 Kern- und Rich-tungsaussagen enthalten. DieseKern- und Richtungsaussagenwerden in Form von

• Bekenntnissen und Rich- tungsentscheidungen

strumenten der Planung undSteuerung.“

5. Was haben wir, was brauchen wir?

Die oö. Landesverwaltung hatmit dem Management- undUnternehmenskonzept WOV2015 ein Konzept erstellt undlangfristige Entwicklungszieleformuliert. Das heißt aberauch, dass die wirkungsorien-tierte Verwaltungsführung imSinne dieser Zielsetzungen beiuns noch nicht Realität ist, son-dern im Sinne dieses Konzep-tes realisiert werden soll.

Wir haben also mit dem WOV2015 in Oberösterreich

• ein abgestimmtes Bild über die Verwaltung der Zukunft

• übersetzt in ein langfristiges Unternehmenskonzept

• ein Committment der politi- schen und administrativen Führung zu diesem Bild der Verwaltung der Zukunft

• standardisierte Steuerungs- und Planungsprozesse

• Vorschläge und Muster für die dazu notwendigen Instru- mente

• erste entsprechende Zielver- einbarungen zur konkreten Umsetzung mit den Abtei- lungsleitern und Dienststel- lenleitern

• punktuelle Erfahrungen aus den Pilotprojekten der übri- gen Reformprojekte.

Wir haben mit WOV 2015 inOberösterreich daher nochnicht

• einen konkreten Zeitplan für die Umsetzung, nur einen Endtermin (2015!)

• einen völligen Turnaround von heute auf morgen samt Überforderung der Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter

• unmittelbare Betroffenheit der Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter durch das Konzept, da die Veränderungen ja erst in konkreten Projekten erfol- gen müssen

• langfristigen Zielen als Be- schreibung von Zuständen in der Zukunft

• langfristigen Zielen für die Entwicklung und den Einsatz von Instrumenten

• Werthaltungen und Einstel- lungen

formuliert.

Als Beispiel für diese vier For-men der Kern- und Richtungs-aussagen und zur exemplari-schen Veranschaulichung sol-len vier dieser Kernaussagendargestellt werden.

Als Beispiel für Bekenntnisund Richtungsentscheidungen:

„Die Wirkungen in der Gesell-schaft und die Erfordernissefür die Bürgerinnen und Bür-ger und die Allgemeinheit ste-hen im Zentrum unseres Han-delns; damit dient unser Han-deln nicht nur dem Prinzip derOrdnungsmäßigkeit, sondernauch der Erzielung von Wir-kungen.“

Als Beispiel für langfristigeZiele als Beschreibung von Zu-ständen in der Zukunft:

„Die Erhöhung der Wirksam-keit unseres Handelns setztklare Ziele voraus. Nur dannkönnen die Planung von Maß-nahmen und die Steuerung derZielerreichung verbessert wer-den. Wir wollen daher in unse-rer Verwaltung eine durchgän-gige und umfassende Zielver-einbarungskultur (Kontraktma-nagement) etablieren.“

Als Beispiel für langfristigeZiele für die Entwicklung undden Einsatz von Instrumenten:

„Wir entwickeln ein Manage-ment-Informationssystem mitInformationen aus dem integ-rierten Rechnungswesen, demLeistungs- und Wirkungscon-trolling, dem Prozesscontrol-ling sowie dem Qualitätsmana-gement.“

Als Beispiel für Werthaltungenund Einstellungen:

„Wir kommunizieren laufendmit unseren Mitarbeitern undFührungskräften die inhaltli-chen Zusammenhänge zwi-schen den geplanten Wirkungs-zielen und den eingesetzten In-

Abbildung 3: Bezugsrahmen für unternehmens- und lebensbereichsbezogene Steuerung.

Abbildung 4: WOV 2015 im Stufenbau der Zielsetzungen.

Zu den Autoren

Dr. Paul Gruber ist seit1990 fachlicher Experte fürVerwaltungsreform und Ver-waltungsentwicklung undProjektleiter zahlreichergroßer Reformprojekte inder oö. Landesverwaltung.

Dr. Eduard Pesendorfer istseit 1988 Landesamtsdirek-tor von OÖ und seither Ini-tiator und Motor der Ver-waltungsentwicklung in deroö. Landesverwaltung undPräsidiumsmitglied des FIV.

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4 VE R WA L TU N GIN N O VA TI V

Michael Nelson, Internet-Entwicklung:mrn@us.ibm.comNach seinem Doktorat in Geo-physik hat Nelson eine Zeitlang in einer Bundesbehördegearbeitet. Nun scheint er derInternet-Guru bei IBM zu sein.Bezeichnenderweise war erBruno Lanvin, den wir am drit-ten Tag in der Weltbank trafen,wohl bekannt.Internet wird so zum Teil destäglichen Lebens, wie es dieElektrizität mit der Glühbirnewurde. Wesentliche Vorausset-zung ist die Erhöhung derÜbertragungsgeschwindigkei-ten. Sprach man 2000 nochvom Breitband, ist es 2003 dasGigaband als Voraussetzungfür Next Generation Internet(NGI). 2015 sollen Supercom-puter die Leistungsfähigkeitdes menschlichen Gehirns er-reichen, sowohl punkto Spei-cherfähigkeit als auch Schnel-ligkeit. Die Kosten der Infor-mation werden weiter expo-nentiell sinken. Wie Rhodasieht auch Nelson den Trend zuoffenen Standards und zurOpen source software (OSS),hier wieder speziell Linux.Das Individuum hat die Mög-lichkeit, eine riesige Zuhörer-schaft weltweit zu erreichen,einen weltweiten Marktplatzund Arbeitsmarkt. Instant mes-saging ermöglicht rasche Ant-worten auf Anfragen aus allerWelt. Online polling ermög-licht jederzeit Meinungsbefra-gungen und Abstimmungen.Alle sechs Monate veranstaltetIBM intern einen world jam:alle 320.000 Angestellten sindeingeladen, zu verschiedenstenThemen Stellung zu nehmen.Dazu kommt ein spezieller ma-nagement jam für die 10.000Führungskräfte.Dennoch hat das Internet inden Augen Nelsons derzeit erst8 % seiner Möglichkeiten er-reicht. Die Technologie mussso einfach werden, dass ihreAnwendung keine Spezialisten

Von Peter Reinberg

FIV-Studienreise nach Washington DC zum Thema Politikberatung und Verwaltungsforschung

E-Government in den USAom 1. bis 3. Oktober2003 absolvierten 15 lei-

tende Beamte – leider keineBeamtinnen – ein Intensivpro-gramm mit Vorträgen, Diskus-sionen und Gedankenaustauschim Zentrum der WeltmachtNr. 1. Die Delegation wurdeangeführt vom Präsidenten undvom Vizepräsidenten des Füh-rungsforums Innovative Ver-waltung (FIV), SektionschefEmmerich Bachmayer undSektionschef Hans-GünterGruber.

Weitere sechs Teilnehmer ge-hörten den Ressorts BKA undBMF an, ein Teilnehmer demRechnungshof, zwei Kollegender Gewerkschaft öffentlicherDienst (Peter Korecky undNorbert Schnedl); aus den Lan-desverwaltungen kamen zweiSteirer, ein Salzburger und einOberöstereicher (der Autor die-ser Zeilen).

Jeweils ein Halbtag war demBesuch einer Institution gewid-met:

1. Heritage Foundation:

Diese private Institution zurPolitikforschung hat 185 Mit-arbeiterInnen, davon 65 haupt-beruflich forschende. Zusätz-lich arbeiten junge Wissen-

schaftlerInnen und StudentIn-nen semesterweise an For-schungsprojekten. Sie erhältkeine öffentlichen Gelder, dieRegierung Bush stützt sichstark auf ihre Expertisen nachdem Wahlspruch „Building anAmerica where freedom, op-portunity, prosperity and civilsociety flourish“.

Die Website ist www.herita-ge.org, die Monatszeitschrift„The Insider“ ist das schriftli-che Informationsmedium. Je-des Jahr hält eine Persönlich-keit, die dem konservativenLager zugerechnet wird, eineviel beachtete Rede. 2002 wardies Mart Laar, der früherePremierminister von Estland.Er war hauptverantwortlich fürdie radikale Liberalisierung derestnischen Wirtschaft ab 1992.Alle Zölle wurden abgeschafft,alle Förderungen eingestellt,die Einkommensteuer wurdezur flat-rate-tax: „It is easy tocollect and easy to control. The

V

braucht. Der Mensch ist wich-tiger als die Technologie. Or-ganisationen und Strukturenbleiben allerdings oft hinterden technologischen Möglich-keiten zurück, Change-Ma-nagement und Training sollenden Abstand verkleinern.

Regierungen sollten den Fort-schritt nicht behindern, son-dern ein Maximum an Wettbe-werb und Wahlmöglichkeit zu-lassen. Beschränkungen sindaber ebenso notwendig (Daten-schutz, Sicherheit, Vorbeugunggegen Missbrauch).

Im künftigen autonomic com-puting soll die Technik so un-bemerkt ablaufen wie dieGrundlebensfunktionen beimMenschen, sie soll auch selbstFehler beheben einschließlichspams, Viren und Würmer.

wer gerade mit ja oder neindurch einschieben der E-Cardabgestimmt hatte. Übrigenshandelte es sich um Probeab-stimmungen, wie wir nachherhörten. Im parlamentarischenProzess der USA scheint esähnlich wie in der Gerichtsbar-keit mehr Möglichkeiten zudeals zu geben als bei uns.

3. IBM – Institute for Electronic Government:

Ludwig Brüstle von IBM Ös-terreich begleitete uns in diesesInstitut, das im Gebäude derBeraterfirma Price-Waterhou-se-Coopers seinen Sitz hat, dienunmehr zum IBM-Imperiumgehört.

In seinem Einleitungsstatementverwies Brüstle auf die führen-de Stellung Österreichs in vie-len Bereichen des IT-Einsatzesin Justiz und Verwaltung. Die-se IT-Anwendungen sind unsallen gut bekannt, wir unter-schätzen aber oft wie gut Ös-terreich in der Umsetzung be-reits im internationalen Ver-gleich liegt.

Im IT-Ranking der EU liegtÖsterreich zwar derzeit nur an13. Stelle, offizielles Ziel istder fünfte Platz. Nach MeinungBrüstles liegen wir schon der-zeit besser, verkaufen uns abernicht immer optimal. Anschlie-ßend referierten zwei hochka-rätige Fachleute:

Jeff Rhoda, Direktor für den Bereich E-Government:

Weltweit sind enorme IT-Ent-wicklungen im Gang. Öffentli-che Einrichtungen wandelnsich vom Normsetzer zum Er-möglicher. Städte wie Helsinkiund Baltimore bieten ihrenBürgern komplette wirelesslans an. Der Trend geht zu In-dustrie-Standards wie xml,html, nicht mehr Firmenstan-dards wie IBM-OS oder Mi-crosoft etc. Der Trend geht im-mer mehr auch zu fehlererken-nenden und korrigierendenSystemen.

IBM selbst hat sich radikalumstrukuriert. Die einzelnenFachbereiche sollen sich aufihre Kernkompetenzen konzen-trieren können. Für die Quer-schnittsmaterien wie Beschaf-fung und Finanzierung wurdeneigene Direktionen geschaffen,die für einheitliche Standardsquer durch alle Fachbereichesorgen. Statt 128 CIOs gibt esnur mehr einen, auch nur mehrein Telekom-Netzwerk statt 31,und zwar outgesourct anAT&T. IBM kauft Anwendun-gen zu von SAP, Peoplesoftusw, allerdings werden zB dieSAP-Anwendungen erst custo-mized, also kundengerecht ge-staltet. Letzteres kam uns ausunseren Erfahrung mit SAP be-kannt vor.

Bereits 40 % der 80 Mrd. Dol-lar Jahresumsatz sind in Ver-bindung mit dem Internet. IBMwill ein on demand-enterprisewerden. Analog empfiehlt manon demand-government mitInternetzugang für den Bürgerzu möglichst vielen öffentli-chen Dienstleistungen. Dies er-fordert proaktive Führungs-kräfte, die einheitlich handeln.

only losers of this kind of taxreform were the tax lawyers.“Abgeschafft wurde auch dieKörperschaftssteuer auf Unter-nehmenseinkünfte, die in derheimischen Wirtschaft reinves-tiert wurden.

Zu seinem politischen Schick-sal meinte Laar: „A govern-ment that implements such po-licy can become unpopular andbe ousted from power. But thisis not important. More impor-tant is that your country ischanged beyond recognition.Looking back, you can say:This was a dirty job, but so-meone had to do it.“

Hauptthema der aktuellen Dis-kussion mit Direktorin BridgettWagner, weiters einem jungenParlamentarier von Rhode Is-land und einem Stipendiatenwaren jedoch Qualitätsmana-gement als Teil der Verwal-tungsreform und Effizienzstei-gerung im IT-Bereich. Als Bei-spiel geschildert wurde dieEvaluierung der Leistung vonSchulen mit dem school reportals Standard. Auch wird dieEffektivität von Aufgabenpro-grammen evaluiert mit demZiel, Defizite zu verringern.

Und hier hörten wir einenStandardsatz, dem wir auch in

weiteren Institutionen noch be-gegneten: von den 59 Mrd.Dollar für IT-Ausgaben im US-Bundesbudget 2004 werden ca.20 Mrd. Dollar für nicht oderschlecht funktionierende Pro-gramme ausgegeben.

2. Repräsentantenhaus, Ab-geordneter Todd R. Platts:

Dieser junge Republikaner ausPennsylvania ist erst seit denletzten Jahren Mitglied des Re-präsentantenhauses, jedoch be-reits Vorsitzender des Aus-schusses für die Kontrolle derEffizienz und Finanzgebarungder Regierung. Er berichteteuns von den Bestrebungen,E-Government verstärkt einzu-setzen und die zu sehr zersplit-terten EDV-Systeme der ver-schiedenen Ministerien undAgenturen (departments andagencies) zu vereinheitlichen.

Wir erhielten den Eindruck,dass bisher im Regelfall fürneue Aufgaben eine neue

Agentur gegründet wurde, diemit eigenem Budget, eigenemPersonal und eigener EDV-Lö-sung arbeitete. Dies wurde ge-rade in jüngster Zeit offenkun-dig, als das nach dem 11. Sep-tember 2001 neu gegründeteSuperministerium für den Hei-matschutz versuchte, verschie-denste Datenbanken zu vernet-zen, und dabei teilweise schei-terte.

Ein großes Problem ist aberauch der Mangel an qualifzier-ten Projektmanagern und IT-Spezialisten. Ursache ist lautPlatts zunächst die mangelndeKonkurrenzfähigkeit in derEntlohnung von Spitzenkräftenim Vergleich zum Privatsektor,aber auch die Notwendigkeit,hohe Funktionsträger nach derVorauswahl durch Parlaments-kommissionen bestätigen zulassen, wobei ein einziger Se-nator eine Ernennung verhin-dern kann, weshalb sich vielequalifizierte KandidatInnen garnicht dieser Bewerbungsproze-dur unterziehen.

Zur besseren Steuerung werdennun in allen Ministerien undAgenturen Chief InformationOfficers (CIO) eingesetzt, diesowohl in ihrem Ressort alsauch in einem Netzwerk mitden anderen CIOs zur besserenund effizienteren Koordinie-

rung und Nut-zung der IT-Systeme ver-helfen sollen.Speziell mitAufgaben derVerwaltungsre-form ist in je-dem Ministeri-um und jederAgentur derChief Financi-al Officer(CFO) betraut.

In der Diskus-sion kamen wirauch zum The-ma Streik.Platts betonteseine persönli-chen Verbin-dungen zurGewerk-schaftsbewe-gung, er hält

allerdings Streiks in sensiblenBereichen des öffentlichenDienstes für nicht angebracht(er zählte hiezu Polizisten, aberauch Feuerwehrleute, Fluglot-sen und Lehrer), vielmehrschlug er hier eine bindendeSchiedsgerichtbarkeit vor. Al-lerdings tritt er in diesen Berei-chen für einen höheren Schutzdes Arbeitsplatzes ein, alsowohl in unserem Sinn für diePragmatisierung.

Anschließend absolvierten wireine Führung durch das Kon-gressgebäude, natürlich nachDurchleuchtung und sozusagenTaschenpfändung aller irgend-wie verdächtigen Gegenständebis hin zu elektronischen Uh-ren. Ein Highlight war es, alswir im Plenarsaal zusehenkonnten, wie die Abgeordnetenin Gruppen herumstehendplauderten und zwischendurchzur Abstimmung schritten, wo-bei dann auf der großen Anzei-getafel verfolgt werden konnte,

Dr. Aumayr, HR Reinberg, SC Bachmayer, Mag. Kemperle, SC Gruber, Dr.Schnedl, Mag. Langmann, Mag.Korecky, Dr. Sawerthal, Dr. Ungersböck, HREichtinger (von links nach rechts) bei der Heritage Foundation.

Dr. iur. Peter Reinberg ist Leiter der Personalab-teilung des Amtes derOberösterreichischenLandesregierung.

Zum Autor

Die Fortsetzung des Artikelsfinden Sie in der nächsten Aus-gabe der „VerwaltungInnova-tiv“ am 10. Februar 2004. Da-rin werden das Office of Per-sonnel Management (OPM),die Weltbank und das 6. Officefor Management and Budget(OMB) vorgestellt.

DIENSTAG, 11. NOVEMBER 2003

5 VE R WA L TU N GIN N O VA TI V

traproduktiv und gemeinwohl-schädigend) oder als tages- undparteipolitisch (und damitmeist nicht konsensfähig undverfassungsmissbräuchlich)qualifiziert werden müssen.

Es ist zu hoffen, dass diese di-vergierenden Einzelwünschemit der Frage nach den Zielendes Konvents in den Griff zubekommen sind: 1. Ist daswirklich eine Frage für dieBundesverfassung? und 2. För-dert das (nachhaltig) die Effi-zienz des Staates? – Andern-falls muss der Konvent meinesErachtens scheitern oder, wiein der Politik nicht unüblich,mit einer Pseudoverbesserungenden.

leistung hauptverantwortlichfühlt, ist die Ineffizienz derStaatsverwaltung in vielen Be-reichen – sogar ohne Macht-verschiebungen – sowohl un-tragbar wie auch änderbar (sie-he Kasten „Forderungen“).

Verfassungskonvent

Im Zuge der Reformbemühun-gen der Jahre 2000 bis 2002wurde klar, dass tief greifenden

Verwaltungsreformen, wie siezur Aktualisierung der Staats-arbeit nötig sind, Verfassungs-änderungen vorausgehen müs-sen. Verfassungsreformen ste-hen auch aus anderen Gründendringend an: Durch immermehr Detailregelungen im Ver-fassungsrang, insbesondere inhunderten fugitiven Verfas-sungsbestimmungen in einfa-chen Gesetzen, ist die Verfas-

Wettbewerb und Trägheitsprinzip

Mit der Unumstößlichkeit ei-nes Naturgesetzes zieht sichdurch alle gesellschaftlichenLebensbereiche: Leistung istnur dort, wo Wettbewerb ist.Das gilt für Partnerwahl, fürberuflichen und sozialen Erfolgund für alle Leistungen für dieGemeinschaft.

Am auffälligsten ist natürlichan den wirtschaftlichen Einhei-ten, sprich Unternehmen, inder Marktwirtschaft zu erken-nen: wo es an Wettbewerbmangelt, mangelt es an Leis-tung, und das gesellschaftliche,als gerecht empfundeneGleichgewicht ist gestört; dasLeben „auf Kosten anderer“beginnt. Wir versuchen Mono-pole oder Fast-Monopole etwavon Tabak, Kaffee, Stahl oderÖl zu bekämpfen; und dochgeht es dabei allerhöchstensum 1 % von Haushaltsausga-ben. Aber e i n Monopolnimmt mehr als die Hälfte un-seres Einkommens zur Umver-teilung weg: der Staat.

Und beim Staat, in welcher Er-scheinungsform immer, zeigensich klar die Reibungsverluste,Trägheitssymptome, Schwer-fälligkeiten, kurz Mängel, wiesie an sich bei jeder großen Or-ganisation auftreten, die unterkeinem Wettbewerbszwang ar-beitet – nur, dem Umfang ent-sprechend, mit noch stärkerenAuswirkungen.

Es ist meist eine Schutzbe-hauptung, dass staatliche undwirtschaftliche Arbeit nichtvergleichbar seien. Natürlichhat der Staat Funktionen, diekeine andere Organisation zuerfüllen hat, nämlich typischhoheitliche. Aber der weitausüberwiegende Teil der Arbeitist prinzipiell die gleiche Ver-waltungsabwicklung, wie sie

Wer fürchtet sich vor der Reform?Zur aktuellen Situation: Verwaltung in der Mangel und Verfassung auf dem Prüfstand

Von Günter Voith sondern Anlei-tungen, nachdenen da unddort schon anVeränderungengebastelt wird.Man darf nichtvergessen, dassgerade bei denqualifiziertenStaatsmitarbei-tern das Be-wusstsein derNöte und Be-dürfnisse zurÄnderung be-sonders hochist – übrigensebenso die Ge-fahr der Frus-tration, wennzu wenig ge-schieht; das istdie ärgste De-motivation.

Einige argeMissständezeigt etwa die„Neue ZürcherZeitung“ vom19. Oktober2002 auf: Län-der geben fastdie Hälfte derStaatseinnah-men aus, Bundmuss einhe-ben; Lehreran-stellung durchLänder, Zah-lung durchBund; Wohn-bauförderungdurch Bundeingehoben, von Ländern ver-teilt; als die Mittel zu vielewurden, wurde nicht das Sys-tem geändert, sondern weitereAdressaten gesucht; Bundes-straßen an Länder übergeben,aber Bundesbürokratie blieb;Transfers zwischen den Ge-bietskörperschaften ein teurerWirrwarr.

Seit 2000 wurden gegenübervorher energischere Reform-überlegungen angestellt, unteranderem in der Aufgabenre-formkommission. Sie ist davonausgegangen, dass mehr oderweniger lineare Einsparungenohne einschneidende System-änderungen keine Reform sei-en; nur die Durchforstung dervom Staat jetzt erfüllten Auf-gaben dahin gehend, was aktu-ell und in absehbarer Zukunftnötig ist und dann, ob es derStaat selbst oder unter seinerGewährleistung andere Institu-tionen am besten erfüllen kön-nen, und was Wirtschaftsleis-tungen sind, für die bekannt-lich der Staat schlecht geeignetist, könne echte Entlastung undModernisierung bringen: Zu-erst: Was? Dann: Wie? Unddann erst: Wer?

Die Reform ist in einigenPunkten angefangen worden,in vielen auf einem Bruchteildes Weges stecken gebliebenoder gar nicht angepackt wor-den. Dies weniger aus Mangelan Erkenntnis der Notwendig-keiten, sondern wegen macht-politischer Egoismen und ta-gespolitischer Rücksichtnah-men.

Nach Überzeugung der stand-ortbesorgten Wirtschaft, diesich gleichzeitig für die Steuer-

auch von nichtstaatlichen Insti-tutionen/Unternehmen ständigzu erbringen ist. Hier sind vieleVergleichskriterien brauchbar(siehe Kasten „Kriterien“).

Die Defizite der Staatsverwal-tung liegen auf der Hand.

Verwaltungsreform

Die Budgetnot hat in den letz-ten Jahren endlich weithin zurErkenntnis geführt, dass derStaat – aus ständiger Finanznotnur noch schwer regierbar –kaum woanders als bei dervielfach veralteten Verwaltunggroß einsparen kann, wobeiaber auch gleichzeitig Verbes-serungen möglich und nötigsind.

Es ist traurig, ja verantwor-tungslos, dass so gut wie jedeRegierung in Österreich seitJahrzehnten zu Verwaltungsre-formen – die natürlich heftigeWiderstände hervorrufen – nurmit Glacéhandschuhen gegrif-fen hat und in weitere Schul-denerhöhungen geflüchtet ist;dadurch muss jeder Erwerbstä-tige heute im Schnitt auf einEinkommen von rund 450 Eu-ro im Monat verzichten – nurfür die Zahlung der Schuldzin-sen des Staates! Für mich istdas klarer Missbrauch der Mo-nopolstellung der öffentlichenHand. Vieles, was in der öf-fentlichen Verwaltung Usus ist,von Spesenabrechnungen überliegen gebliebene Akten bis zuüberlangen Krankenständen,wäre in Wirtschaftsunterneh-men undenkbar, weil ruinös.

Dabei sind Notwendigkeit undAnsatzpunkte für Reformen,auch viele international erprob-te Modelle im Großen undGanzen bekannt und außerStreit. PPP, E-Government,New Public Management,One-stop-shop-Prinzip sindheute nicht nur Schlagworte,

sung derart überfrachtet,durchlöchert, unüberschaubarund unflexibel geworden, dassschon Präsident Adamovichvon einer möglicherweiseschon eingeschlichenen Ge-samtänderung gesprochen hat.

Erfreulicherweise haben sichalle vier Parlamentsparteien zudieser Reformnotwendigkeitbekannt und den Konvent dazuzusammengestellt.

Idee und angefangener Wegdafür sind sicherlich richtig.Die eine große Gefahr für ei-nen Erfolg des Konvents seheich darin, dass außer den zweientscheidenden Hauptanliegen– „Entrümpelung“ und „Effi-zienz/Effektivitätssteigerungdes Staates“ – eine Fülle vonWünschen in den Konvent ge-tragen werden, die als macht-politisch (und damit eher kon-

Kriterien zur Beurteilung der Verwaltung• Wie gut und schnell erfolgt die Entscheidungsfindung?

• Sind die Hierarchien und Entscheidungsstrukturen klar und einfach?

• Haben die Interessen der Bürger/Kunden Priorität?

• Wie werden die Mitarbeiter motiviert und wie motiviert sind sie?

• Welche Leistungsanreize und Nichtleistungssanktionen gibt es?

• Wie werden die jeweils modernsten und effektivsten Managementmethoden und Verwaltungshilfsmittel genutzt?

• Wie werden Notwendigkeit der „Produkte“, Modernisierung der Arbeitsvorgänge und Schulung der Mitarbeiter laufend überprüft und die Aktualisierung gesichert?

• Soll-Ist-Vergleich: Was ist die Zielsetzung? Was erwartet der Bürger – und auch: was der Politiker – vom Staat? Was darf die Leistung kosten?

Forderungen zur Effizienzverbesserung• Kostenrechnung, auch für betriebswirtschaftliche Kosten- vergleiche und Amortisationsrechnungen

• Mehrjahresbudgets

• E-Government: quantitative und qualitative Ausweitung und Vernetzung von EDV-Systemen

• Rechtsbereinigung und Deregulierung; echte Gesetzesfolgenabschätzung für Bürger und Wirtschaft

• Laufende Aufgaben- und Strukturkritik; „Verschlankung“ nach den Verantwortungsstufen Regulierung/Gewährleis- tung/Leistung, Durchforsten der Eigenregieleistungen

• One-stop-shop-Prinzip/Bürgernähe

• Starke Einschränkung der administrativen Instanzenzüge; dafür Verstärkung der Verwaltungsgerichtsbarkeit

• Kompetenzen aus der mittelbaren Bundesverwaltung in die Landesbehörden

• Leistungsorientierte Verwaltungsarbeit: autonome Global- budgets, Leistungsvorgaben, Input-Output-Verknüpfung, operative Autonomie + Ergebnisverantwortung, Anreiz- und Sanktionssysteme

• Dienstrecht öffentlich Bediensteter vereinheitlichen und dem Angestelltenrecht angleichen

• Universitäts- und Schulsystem entbürokratisieren

• Kulturverwaltung: Zusammenfassung, direkte > indirekte Förderung

• Gesundheitswesen: Vereinheitlichung, Qualitätsmanage- ment und -sicherung

• Gerichtsreform: Verringerung der Gerichte und Instanzen, Leistungssysteme

Zum Autor

Dr. Günter Voith ist Un-ternehmer sowie Vorsit-zender des Rechtspoliti-schen Ausschusses der In-dustriellenvereinigung,Mitglied der Aufgabenre-formkommission 2000/2001 und Mitglied desVerfassungskonvents.

DIENSTAG, 11. NOVEMBER 2003

6 VE R WA L TU N G IN N O VA TI V

zessablauf mit den Zentralstel-len Medienbrüche verursachenwürden.

Die Buchhaltungsagentur wirddaher parallel zum Rollout desELAK in den Zentralstellender Bundesverwaltung errich-tet, wobei zuerst der ELAK inden Zentralbuchhaltungen ein-geführt sein soll, bevor Perso-nal und Aufgaben an die Agen-tur übergeben werden.

Die Leistungsverrechnung

Jede Leistung ist auf Basis ei-ner Vollkostenrechnung zu kal-kulieren und dem Nutzer (Be-steller, Kunden) nach einer de-finierten Bezugsgröße/Mengezu verrechnen.

Die Leistungen sind zwei Ka-tegorien zugeordnet. Die Kern-leistungen der Buchhaltungwerden nach Menge und Auf-wand über einen (nachvollzieh-baren) Schlüssel verursa-chungsgerecht in Tranchenvorgeschrieben und periodischabgerechnet. Die Zusatz- oderServiceleistungen dienen einer-seits dazu die bisherigen Zu-satzaufgaben auch weiterhinerfüllen zu können oder ander-seits den „Kunden“ auch überentsprechende Kontakte derKey-Accounter spezielle Leis-tungsangebote schmackhaft zumachen.

Die Kosten der Errichtung be-ziehen sich auf die externe Be-gleitung (Coaching, punktuelleFachunterstützung, Rechts-und Wirtschaftsprüferberatung)mit zirka 200.000 Euro undden Aufbau der Agentur biszur Eröffnungsbilanz inkl.Ausstattung mit Sozialkapitalmit zirka 800.000 Euro.

Fortsetzung auf Seite 7

schäftsführer ist bereits Anfang2004 zu bestellen um mög-lichst früh am Aufbau derAgentur mitwirken zu können.

Die Standorte

Neben den bisher angeführtenStandorten Wien, Graz, Linzund Innsbruck werden zur Ver-meidung von individuellenHärtefällen für die Dienststel-len in Eisenstadt, St. Pölten,Salzburg, Klagenfurt und inVorarlberg vor Ort zentraleÜbergangslösungen mit einerorganisatorischen Zuordnungzu den oben genannten Stand-orten geplant.

Der Personaltransfer

Die besoldungsrechtlicheÜbergabe der Beamten undVertragsbediensteten in dieAgentur erfolgt mit dem Sta-tus, der zum Zeitpunkt derÜbertragung gültig ist. Bezugs-größen, Bewertungsmerkmale,bisherige Buchhaltungszulagenbleiben erhalten (siehe Abbil-dung 2).

Diese Regelung wird auch imAgenturgesetz verankert sein.Als Stichtag der Übergabe/Übernahme kommt für alle Be-diensteten der 1. Jänner 2005in Betracht. Die Beamten wer-den in ein zu gründendesBuchhaltungsamt versetzt wer-den. Anzahl, Art und Bewer-tung der übertragenen Planstel-len der Beamten wird für das„Buchhaltungsamt“ eingefro-ren. Das Buchhaltungsamtwird dem Bundesministeriumfür Finanzen zugeordnet sein,zum Dienststellenleiter wirdder Geschäftsführer der Agen-tur bestellt werden.

Mit Ausscheiden oder Wechseleines Beamten in ein privat-rechtliches Dienstverhältnis istjeweils eine Planstelle zu strei-chen bzw. an das BKA zurück-zugeben.

Die Nachbesetzung der frei-werdenden Position/Funktionist auch weiterhin unter Zuer-kennung der bisherigen besol-dungsrechtlichen Merkmalemöglich (welche Planstelle vonwem besetzt wird, obliegt derGeschäftsführung der Agen-tur).

Die Prozesse

Wie in fast allen Reorganisati-onsmaßnahmen liegt der Groß-

Bereits im Zuge des Minister-rates vom 6. November 2001wurde eine Reform des Buch-haltungs- und Kassenwesens ineinem mehrstufigen Umset-zungskonzept (Cluster-Lösung)beschlossen.

Dabei kam es in einem erstenSchritt zur Abgabe der Besol-dungsagenden von den Buch-haltungen an die Personalabtei-lungen. Dieser Schritt wurdeabgeschlossen.

In einem zweiten Schritt wardie Reduktion der seinerzeitvorhandenen 79 Buchhaltun-gen durch Einrichtung von sogenannten Cluster-Buchhaltun-gen geplant. Hierbei solltendrei bis vier Zentralstellen-buchhaltungen (Haushaltslei-tende Organe) in Wien undneun Regionsbuchhaltungen(Anweisende Organe) mit Sitzin den Bundesländern geschaf-fen werden.

In einem dritten Schritt war ge-plant, die Reorganisation durchdie Integration der Kassenauf-gaben in die Regionsbuchhal-tung abzuschließen.

Organisatorische und sachlicheBedenken oder Einwände bzw.Kompetenzdiskussionen inner-halb der Ressorts ließen unterden gegebenen Rahmenbedin-gungen keine erfolgreiche Um-setzung mehr erwarten, sodassder zweite Reorganisations-schritt (Bildung von Zentral-und Regional-Clustern) nurnoch in Teilen realisiert wer-den konnte.

Der Auftrag

Nach der politischen Vorgabeim Regierungsprogramm 2003wurde im Ministerrat vom 24.Juni 2003 „. . . die Gründungeiner Buchhaltungsagentur au-ßerhalb der Bundesverwaltungbeschlossen, um damit einen

Buchhaltungsagentur des BundesMit einer zentralen Buchhaltungslösung im Bund einen Beitrag zur Verwaltungsreform leisten

Das Rechnungswesen der gesamten österreichischen Bundes-verwaltung wird heute automationsunterstützt abgewickelt.Die Einführung der Standard-Software SAP R/3, die ab April2004 von allen „Haushaltsleitenden und Anweisenden Orga-nen des Bundes“ genutzt werden wird, stellt die entscheidendeBasis-Technologie für diverse Verwaltungsreformvorhabenbereit. Mit dem Regierungsprogramm der Bundesregierung„Schüssel II“ wurde unter anderem beschlossen, die Buchhal-tungen des Bundes in einer zentralen Buchhaltung zusammen-zufassen und in eine privatrechtliche Organisationsform(Agentur) auszugliedern.

Von Christian Ihle und Arthur Winter Kostenrechnung in der Agentureingerichtet, sodass für jedeLeistung auf Basis definierterVerrechnungsschemata ent-sprechende Tarife berechnetwerden können. Den künftigenKunden werden entsprechendder konsumierten Leistungentransparente und nachvollzieh-bare Tarife in Rechnung ge-stellt.

Schaffung einer Basis für Personalreduktion

Mit der Errichtung der Buch-haltungsagentur sollen Rah-menbedingungen geschaffenwerden, die zu einer optimalenPersonalausstattung führen. Ei-ne anfänglich mögliche Über-besetzung in der Buchhal-tungsagentur soll schrittweiseabgebaut und an die tatsächli-chen Personalerfordernisse an-gepasst oder über entgeltlicheZusatzleistungen ausgelastetwerden (die endgültige Ermitt-lung der optimalen Personal-ausstattung für die Agentur istAufgabe der zukünftigen Ge-schäftsführung).

Das Organisationsmodell

Die Buchhaltungsagentur desBundes wird in der Rechtsformeiner Anstalt öffentlichenRechts geführt und ist aus-schließlich dazu berufen dieBuchhaltungsaufgaben derBundesdienststellen zu über-nehmen (siehe Abbildung 1).

Die Agentur wird über eineZentralstelle mit Geschäftsfüh-rung und Support- bzw. Ser-vicestab in Wien geführt. Ma-nagement-, Support- und Ser-vice-Prozesse werden im Rah-men von Stabstellen in derZentralstelle wahrgenommen(insbesondere Personalverrech-nung, Rechnungswesen, Con-trolling, Marketing, Personal-management inkl. Fort- undWeiterbildung, Beschaffung,IT-Koordination).

Die drei vorgesehenen Außen-stellen werden als „Landesge-schäftsstellen“ (Graz, Linz,Innsbruck) konzipiert und wer-den von einem Geschäftsstel-lenleiter geführt.

Für jedes Ressort werden sogenannte „Key-Accounts“ inder Zentralstelle angesiedelt.Diese sind die zentralen An-sprechstellen für das Ressort

(= Kunden) so-wie die Ver-bindung zu je-nen Mitarbei-tern, die mitder Aufgaben-erfüllung desjeweiligenRessorts be-traut sind.Idealerweisesind dies dieLeiter der bis-herigen Buch-haltungen derZentralstellen.

Eine tieferge-hende Hierar-chie- bzw.Aufgaben-struktur ist imZuge des lau-fenden Umset-zungsprojektesnoch zu erabei-ten. Der Ge-

entscheidenden, nachhaltigenund kurzfristig realisierbarenBeitrag zur Verwaltungsreformund Budgeteinsparung zu leis-ten.“

Herr Staatssekretär Dr. Finzwurde mit der Erstellung undUmsetzung des Reformkon-zeptes beauftragt.

Die Ziele

Die Ziele dieses Vorhabens be-ziehen sich auf die flächende-ckende Bereitstellung vonBuchhaltungsleistungen unterminimaler Ressourcenbelas-tung und gleich bleibendemService-Level. Einem hohenQualitätsstandard der angebo-tenen Leistungen und derÜberprüfbarkeit der Qualitätanhand festgelegter Leistungs-vereinbarungen sowie einemAnbot von zusätzlichen Ser-vicefunktionen auch außerhalbder definierten Kernleistungeneiner Buchhaltung.

Effiziente und schlanke Auf-bau- und Ablauforganisation

Die Errichtung der Buchhal-tungsagentur wird zum Anlassgenommen, Abläufe zu hinter-fragen und diese im Sinne ei-ner Effizienzsteigerung fürAgentur und Kunden zu opti-mieren. Im Zuge dieser Opti-mierung erfolgt ein Redesignder Prozesse.

Daraus abgeleitet wird eineschlanke Aufbauorganisation,die den definierten Zielen undAbläufen gerecht wird.

Herstellen von Kostentranspa-renz und Kostenwahrheit

Bisher wurden alle Buchhal-tungsleistungen ohne Leis-tungsverrechnung erbracht. ImZuge der Ausgliederung in ei-ne Buchhaltungsagentur sollKostentransparenz gewährleis-tet werden. Dafür wird eine

teil des Nutzenpotenzials inden Prozessen und in der dazuoptimal zusammengesetztenAufbauorganisation. Mit denheute nutzbaren Medien undTechnologien wie z. B. SAPund Bundes-ELAK (elektroni-scher Akt) sind bereits opti-mierte Prozesse neuerlich aufEffizienz zu prüfen. So wird jenach verfügbarer Kombinationder vorhandenen technologi-schen Angebote ein bestimm-tes operatives Szenario einzu-setzen sein.

Die Kommunikation zwischendem Vorfeld der Buchhaltung,dem ELAK, oder den Portallö-sungen wird erst mittelfristigflächendeckend zur Verfügungstehen. Die Herausforderungwird sein, sukzessive den opti-malen Endausbau anzustrebenund parallel immer die unterden gegebenen Umständenmögliche „Bestlösung“ zu rea-lisieren. Das BMF wird ge-meinsam mit dem Rechnungs-hof gefordert sein, diese Optio-nen unter Wahrung der not-wendigen Gebarungssicherheitzu erarbeiten und der Agenturin den Betrieb zu übergeben.

ELAK-Ausstattung in der Buchhaltung

Ohne ELAK-Ausstattung kön-nen die Prozesse der Agentur

an den Kommunikations-Schnittstellen zu den Zentral-stellen nicht effizient gestaltetwerden.

Die Buchhaltungen sind inzahlreiche Zentralstellen-Pro-zesse eingebunden (Beschaf-fungen, Auszahlungen, Jahres-abschlussbuchungen, Budget-oder Beschaffungsprozesse,usw.), die ohne ELAK im Pro-

Abb. 3 – Kosten/Nutzen Szenario

Jahr Anzahl der Buchhaltungen

PersonalBuchhaltungen

Kosten inMill. Euro

2001 79 (inkl. 18 Unis) 1530 65,432002 ca. 50 (ohne 18 Unis) 985 (ohne Unis

und Besolder)60,68

2003 32 878 55,382004 32 650 (Prognose) 40,742005 1 (+ 3) 625 (Prognose) 38,262006 1 (+ 3) 600 (Prognose) 37,572010 1 (+ 3) 500 (Zielwert) 34,32

DIENSTAG, 11. NOVEMBER 2003

7 VE R WA L TU N GIN N O VA TI V

Literarische Glosse

auch die zweierlei Gerichte.Die Disziplinarkommission,der man sich zu stellen und de-ren Spruch man sich zu unter-werfen hatte, wenn man etwaein Delikt gegen seine Beam-tenehre begangen hatte. Hatteder Oberhofgärtneraspirant et-wa eine Gartenschere mit nachHause genommen, so wurde ervon den Gerichten wegen Gar-tenscherenentwendung be-straft. Gut so. Aber dann mußteer ein zweites Mal vor die Dis-ziplinarkommission treten undsich hier nicht nur wegen Ent-wendung der allerhöchstenGartenschere verantworten,nein, sondern auch wegen desFlecks auf der Ehr’. Ein Ober-hofgärtneraspirant – und klauthöchstdero Scheren? Wie denndas? Und der Bannstrahl,scharf und ätzend, zuckte ausdem Geäst einer just von ihmgestutzten Oleanderhecke aufihn nieder.

Das soll alles nicht mehr sein?Keine doppelte Gerichtsbar-keit? Ja, wie wird es denn dannmit der Moral der Beamten-schaft bestellt sein? Etwa sowie mit der aller übrigenStaatsbürger? Nicht besser???Na, servus, Herr Aspirant!

Alle Gärtner heißen Gärtner?Keiner wird wenigstens Baum-scherenakzessist sein, Garten-kanzleioberoffizial? Nix?

Und – bitte – hat man sich da-rüber Rechenschaft gegeben,wie die Damen im Dienste desBundes heißen, denen das Pri-vileg verliehen wurde, ihrenMitmenschen beim Aufsuchenstiller Orte durch reinliche Be-reitstellung dieser behilflich zusein?

Wie sollen sie denn da mitFreude ihrem – na ja – dochaufopferungsvollen Amte ge-recht werden? Was sagen sie,wenn man sie fragt, womit sieihr Brot verdienen?

Nein, das sagen sie eben nicht.Bis jetzt konnten sie stolz aus-sprechen, was sie offiziell auchwaren:

Stoffwechselmanipulantin.

Aus Axel Corti „Der Schall-dämpfer“

werden, manwar eindeutigdem Herzendes Gottes nä-her als der,dem zu aspirie-ren verwehrtwar. Oberhof-gärtneraspiranthatte etwasvon dem edlenReis kommen-der Genüsse ansich. Man sahsie schon blit-zen. Man er-hoffte sich,wußte sich imStand der aller-höchsten Auf-merksamkeit,ja Gnade. Soschön konntegar kein Amtmehr sein wiedie Aspiranzauf dasselbe.

Das wußte derKaiser. Daswußten seineConsulenten. Darauf bauten siedas kleine Glück so vieler treu-er Diener dieses Staates auf.Und:

Natürlich war die Aussicht,einmal aus dem Mezzanin derWürden aufzusteigen in denersten Stock, nicht nur dertreuen Ergebenheit förderlich,nicht nur der Stärke in derPflichterfüllung, nicht nur ge-rade dem Quentchen Selbstbe-wußtsein, das dem Beamtendie nötige Unnahbarkeit undKaiserähnlichkeit verlieh, umden Petenten in Zucht undZaum halten zu können in al-lerlei Amtsstuben und Eichäm-tern und Bezirksgerichten undWachstuben; nicht nur dembißchen Dankbarkeit förder-lich, das den Aspiranten jaeben doch denen verpflichtete,die die Aspiranz und dann denendgültigen – ha! – Titel ver-leihen konnten; nein, nicht nurall das. Sondern es war auchbilliger! Budgetsparend!

Einer, der was werden konnte,dem in Aussicht gestellt wur-de, der schon so hieß, daß manwußte, er lebe auf die Beförde-

serhaus und seine Berater er-sonnen hatten. Sie wußten, nureine starke, selbstbewußte, treuergebene und vor allem aberauch ein bißchen dankbare Be-amtenschaft konnte das große,krause, von Pracht und Privile-gien überwucherte Reich gou-vernieren und in die aller-höchsten genehmigten Bahnenlenken. Und da auch halten.

Wie erreicht man aber einestarke, selbstbewußte, treu er-gebene und vor allem aberauch ein bißchen dankbare Be-amtenschaft? Man setzt sie vor.Hast du zwei Männer, zweihervorragende Gärtner etwa, indeinem Park – so wußte dasKaiserhaus seit eh und je –, somach einen von ihnen zumObergärtner. Noch besser, stellihm in Aussicht, Obergärtnerwerden zu können, wenn ... ja,eben. Wenn er ein treuer, star-ker, selbstbewußter und vor al-lem auch ein bißchen dankba-rer ... und so weiter.

Wie soll der Gärtner aber glau-ben und vor allem durch diesenGlauben sich zu noch treffli-cherer Gärtnerei angesporntfühlen, was man ihm da inAussicht stellte?

Nun, da gab es eben zweierlei.Erstens einmal war da dasWort des Kaisers. Vielleichtnicht ganz direkt sein eigenes,aber doch das Wort des Ober-hofgartenmeisters, oder so. Dasgalt schon was, das Wort desKaisers. Das wußte man doch.Das geht eben heute ein biß-chen ab. Den Beamten meineich.

Und dann gab es eben den in-aussichtstellenden Titel. DerTitel als Inaussichtstellung. Erwurde ein bißchen hochgehal-ten. Schnapp, spring, zappel,wenn du dich brav anstrengst,so wirst du ihn schon bekom-men.

So wurde der k. k. Oberhof-gärtneraspirant geboren.

Aspiranten gab es viele. Sielebten darauf hin. Sie atmeten,hechelten oder werkten in zu-friedener Gelassenheit, dennschon einmal aspirierend ein-gestuft worden zu sein, hob dasAnsehen. Man konnte bemerkt

a reden sie von Einspa-ren und von Zurück-

schrauben der Ansprüche, undda reden sie von Budgetverrin-gerungen und Durchforsten derAnsprüche, die die einzelnenMinisterien stellen werden. Dareden sie und machen sich be-liebt.

Und dann so was.

So machen sie sich nicht be-liebt. So steigt keinerlei Popu-larität. So steigen die Ansprü-che. Und die Unzufriedenheit.

Soweit die überhaupt nochsteigen kann.

Und dann haben sie auch nochalle gelacht. Haben sie je ein soheiteres Parlament gesehen,wie an dem Tag, als sie abstim-men über die Abschaffung voncirca sechshundert Amtstiteln?Österreichischen Amtstiteln?

Da ham sie alle gelacht. Auf –na, auf wessen Kosten wohl?Da waren sie sich einig, einmalwaren sie sich – na, auch schonwas. Und obwohl alles längstklar und deutlich und abge-sprochen war, mußten sie nochallemal ganz schnell zum Fens-ter hinaus. Mußten sie. Ja. Sag-ten, was eh schon jeder wußte:daß nämlich ein paar Titelmöglicherweise nicht gesternerfunden worden sind. Auchschon was! Diese Erkenntnis!No so was!

D

rung hin – der war beschei-den!! Na klar!

Der waltete. Nämlich seines inAussicht gestellten Amtes wal-tete er mit größter Umsicht undGenauigkeit. Der konnte schonmit den Aufgaben eines Ober-gärtners betraut werden, ohnees noch zu sein. Und worin –ach! – unterschied sich denndie Tätigkeit des Ober von derdes Oberaspiranten? Wie?

Na eben!

Aber der Oberaspirant und derOber – und wenn er auch nurein Ober von zweien war, alsoeinem einzigen Mitgärtner vor-getitelt –, der konnte schon soallerlei bewirken. Wo zweiewerkelten, und einer war derAspirant oder schon der Ober,da kam doch schon etwas mehrZug in die Sache. Einer paßteauf. Einer leitete. Einer gabObacht, daß. Und Obacht, daßnicht. Einer war interessiert da-ran, daß. Treu ergeben. Stark.Ein bißchen selbstbewußt. Undein bißchen dankbar. Im Be-wußtsein, einer privilegiertenGesellschaft anzugehören. DerBeamtenschaft eben. Drum

Zum Beispiel OberhofgärtneraspirantUnd sie lächelten. Die HerrenAbgeordneten lächelten. Beider Rede. Sie sprachen wiemeistens in ein fast leeres Haushinein, ein Hohes leeres Haus,aber die Redner schmunzelten.Sie waren sich der Beschmun-zelbarkeit des Themas so be-wußt. Hö, hö, hö – man warfortschrittlich und wollte esauch bitte zeigen.

Unklug!

Wie ganz und klar unklug! Wiewenig vorausschauend! Wieverschwenderisch! Das wirduns alle viel Geld kosten! Baldwerden sie aufstehen und sichzusammenrotten in den langenGängen ihrer Amtsgebäude,auf denen sonst die PetentenParteien zu warten haben, bisdie Amtsstunde anhebt und derHerr Referent die Parteien ver-kehren läßt. Dort, in diesenGängen, die wir alle kennen,wird das Unheil sich zusam-menballen, von dort aus, ja, ichweiß es, wird es seinen Laufnehmen.

Und recht werden sie haben,wenn sie merken, daß sie einesmorgens, gar nicht hochmütig,nein, aber doch mit einem soli-den, einem seriösen kleinen,mein Gott, ganz bescheidenenTitel, als Rückgratverstärkungeingearbeitet, ins Amt kommen– und nun haben sie ihn nichtmehr. Man soll das Rückgrat,

man soll dieschlichte Wür-de, man solldas edleSelbstverständ-nis unseres Be-amtenstandesnicht gering-achten. Unddas tut man,indem manihm den Titelherunterräumt.

Der Winterkommt. Undwomit bedeckter dann seineBlöße?

Wie?

Es war eineder listigstenListen, die dasweiland Kai-Axel Corti, undatiertes Archivbild. Foto: APA

Die Kosten des laufenden Be-triebes sind der Abbildung 3zu entnehmen. Bis zum Jahr2010 kann davon ausgegan-gen werden, dass mit einerAusstattung von zirka 500 Be-diensteten das Auslangen ge-funden werden kann.

Unter dieser Annahme derRessourcen-Entwicklung er-gibt sich eine Ersparnis zurVergleichsbasis des Jahres2001 (65,5 Mill. Euro proJahr) von bis zu 28 Mill. Europer anno ab dem Jahr 2006(37,5 Mill. Euro pro Jahr).

Die Buchhaltungsagentur

Sektionschef Dr. Arthur Win-ter ist Leiter der Sektion für„Informationstechnologie (IT)“im BM für Finanzen und Prä-sidiumsmitglied des VereinsFührungsforum InnovativeVerwaltung.

Fortsetzung von Seite 6

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Die notwendigen gesetzlichenGrundlagen wären über einAgenturgesetz und eine No-velle zum Bundeshaushaltsge-setz bis Februar 2004 bereitzu stellen. Die Novellen zurBundeshaushalts-Verordnung1989 und dem Rechnungsle-gungsgesetz müssten bis Mit-te 2004 in Kraft gesetzt wer-den.

Zusammenfassend kann ge-sagt werden, dass mit demSelbstverständnis der Nutzungmoderner Medien und der Of-

fenheit Prozesse zu hinterfra-gen und zu optimieren, sichheute fast überall die Mög-lichkeit eröffnet einen sinn-vollen „Paradigmenwechsel“einzuleiten. Solche Verände-rungen durch die Betroffenenals Chance und Herausforde-rung zu betrachten bringt inder Regel nicht nur gute per-sönliche Perspektiven zu Tagesondern verhilft den positivenAspekten solcher Vorhabenerst zur geplanten Wirkung. –Oder wie Einstein einst be-merkte: „Inmitten der Schwie-rigkeit liegt die Möglichkeit.“

MR Christian Ihle ist Abtei-lungsleiter der Abteilung „ITund Organisation des Rech-nungswesen und Zahlungsver-kehrs“ in der Sektion „Infor-mationstechnologie (IT)“ desBM für Finanzen.

DIENSTAG, 11. NOVEMBER 2003

8 RE C H T

eine Berechtigung zu weiteren derar-tigen Handlungen ableiten kann.

Die Dienstbehörde hat keineswegsdiese Grundsätze verletzt, weil sie beiVorliegen des Revisionsberichtes un-verzüglich die vom Berufungswerberbekämpfte Personalmaßnahme i. S. d.§ 38 ff BDG verfügt hat. Damit wur-de der bereits 62-jährige Berufungs-werber von seiner Leiterfunktion ab-gezogen, was für ihn mit in die Pensi-on fortwirkenden beachtlichen finan-ziellen Nachteilen verbunden ist.

Davon ausgehend, dass den Bestim-mungen über die Ruhestandsverset-zung (§ 14 BDG) grundsätzlich Vor-rang gegenüber jenen über die Ver-setzung und Verwendungsänderungzukommt, muss das auch sowohl fürdie Ruhestandsversetzung durch Er-klärung des Beamten (§ 15 BDG) alsauch für die Versetzung in den Ruhe-stand von Amts wegen (§ 15a BDG)gelten. Eine solche Vorgangsweisewird insbesondere dann geboten sein,wenn durch die Ruhestandsverset-zung dem ansonst für eine Personal-maßnahme nach den § 38 ff BDGsprechenden wichtigen dienstlichenInteresse auch damit voll entsprochenwerden kann. Im Übrigen hat die Ju-dikatur mehrfach zum Ausdruck ge-bracht, dass einem Verfahren nachden § 38 ff BDG keine pönale Bedeu-tung zukommt.

Im vorliegenden Fall kann dahinge-stellt bleiben, aus welchen Gründendie Dienstbehörde noch nicht von dernach § 15a BDG bestehenden Mög-lichkeit Gebrauch gemacht hat, dennder Berufungswerber hat den von derDienstbehörde erster Instanz festge-stellten wichtigen dienstlichen Inte-ressen, die zu seinem Abziehen vonder Leitungsfunktion führten, defacto dadurch entsprochen, dass erseine Ruhestandsversetzung durchseine unwiderruflich gewordene Er-klärung vor der Entscheidung derBerKom bewirkt hat.

Er hat dadurch insbesondere das be-stehende Spannungsverhältnis zu sei-nen Vorgesetzten selbst gelöst; eskönnen damit auch keine weiterenGefahren für den Dienstbetrieb durchden Berufungswerber bestehen. Da-raus folgt weiters, dass bei dieserSachlage kein wichtiges dienstlichesInteresse an der Aufrechterhaltungder Verwendungsänderung des Beru-fungswerbers objektiv mehr besteht.

Der Bestätigung der angefochtenenEntscheidung würde somit nur „rei-ner Strafcharakter“ zukommen, waserkennbar nicht das Ziel des Verfah-rens nach §§ 38 und 40 BDG ist. ImÜbrigen entspricht bei der gegebenenSachlage die Aufhebung der erstin-stanzlichen Entscheidung auch demder ständigen Rechtsprechung derBerKom zugrunde liegenden Gedan-ken, dass bei derartigen Personalmaß-nahmen die Dienstbehörde im Rah-men des wichtigen dienstlichen Inte-resses verpflichtet ist, die für den be-troffenen Beamten schonendste Vari-ante zu wählen.

Abs. 2 Z 4 BDG 1979 (Meldung je-der Änderung des Wohnsitzes) und§ 51 Abs. 2 BDG 1979 (der Beamteentzog sich einer zumutbaren Kran-kenbehandlung) erkennbar zum Aus-druck gebracht, dass er gegenüber derihn treffenden Treueverpflichtung –gemessen an der Modellfigur des mitden rechtlich geschützten Werten ver-bundenen Beamten – tendenziell (undnicht bloß ausnahmsweise) eine zu-mindest gleichgültige, wenn nicht ab-lehnende Einstellung hat, der derDienstgeber nur durch einen andau-ernden, die Grenzen der Zumutbar-keit überschreitenden Kontrollauf-wand begegnen kann. Unter Berück-sichtigung dieser besonderen Begleit-umstände des Beschwerdefalles wares aber im Ergebnis nicht rechtswid-rig, wenn die Disziplinaroberkom-mission auf Grund der im bestätigtenSchuldspruch zur Last gelegtenDienstpflichtverletzungen zum Er-gebnis gelangte, durch die begange-nen Verfehlungen sei das Vertrauens-verhältnis zwischen dem Beamtenund der Verwaltung (im Sinne desUntragbarkeitsgrundsatzes) zerstört.Die Verhängung (Bestätigung) derDisziplinarstrafe der Entlassung fürdie nach dem Schuldspruch zur Lastgelegten Dienstpflichtverletzungenkann unter diesen Umständen nichtals rechtswidrig angesehen werden.

Oberster GerichtshofKündigung ohne Ermahnung beigröblicher Verletzung der Dienst-pflicht (OGH v. 28. 8. 2003,8ObA83/03v)

Die Geltendmachung der Kündi-gungsgründe nach § 42 Abs. 2 Z 1und 5 der Wiener VBO setzt – ebensowie die Geltendmachung der ver-gleichbaren Kündigungsgründe nach§ 32 Abs. 2 Z 1 und 6 VBG – einevorangehende Ermahnung nichtzwingend voraus. Unter bestimmtenUmständen kann jedoch der Grund-satz von Treu und Glauben und dieFürsorgepflicht des Arbeitgebers esverlangen, dass dieser eine solche Er-mahnung vornimmt. Dies muss aufjene Fälle beschränkt werden, in de-nen dem Dienstnehmer die Fehlerhaf-tigkeit seines Verhaltens nicht be-wusst sein musste, etwa weil der Ar-beitgeber durch längere Zeit hindurchein tatbestandsmäßiges Verhalten wi-derspruchslos hingenommen hat unddadurch sein Einverständnis oderdoch seine Gleichgültigkeit doku-mentiert hat. (Hier: Bewusste Falsch-eintragungen in Tagesmeldungendurch Kontrollore – keine Ermah-nung erforderlich.)

§§§

„Amtsverlust“ bei Vertragsbediens-teten nach Strafurteil (OGH v.2. 10. 2002, 9ObA205/02s)

Der Kläger ist Vertragsbediensteter(Vertragslehrer) der beklagten Partei.Er wurde vom Strafgericht wegen desVerbrechens des schweren Betrugesnach den §§ 146, 147 Abs. 3 StGB zueiner Freiheitsstrafe von 18 Monatenverurteilt, wovon 16 Monate unterBestimmung einer Probezeit von dreiJahren bedingt nachgesehen wurden.Gemäß § 44 Abs. 2 StGB wurde auchdie „Rechtsfolge des Amtsverlustes“bedingt nachgesehen.

Die Beklagte teilte dem Kläger da-raufhin schriftlich mit, dass aufGrund dieses Urteils das Dienstver-hältnis gemäß § 34 Abs. 3 VBG 1948im Zusammenhalt mit § 27 Abs. 1StGB als aufgelöst gelte.

Da der Kläger kein Beamter ist, kanndas Strafurteil für ihn zwar die durch§ 34 Abs. 3 VBG normierte Rechts-folge der Beendigung des Dienstver-hältnisses nach sich ziehen, nicht aber

die in § 27 Abs. 1 StGB normierteRechtsfolge des „Amtsverlustes“, zu-mal sich § 27 Abs. 1 StGB nur aufBeamte bezieht. Dies wirft die grund-sätzliche Frage auf, ob bei Vertrags-bediensteten des Bundes überhaupteine bedingte Nachsicht der in § 34Abs. 3 VBG normierten Rechtsfolgedurch das Strafgericht möglich istbzw. ob die hier vom Strafgerichtausgesprochene Nachsicht derRechtsfolge des Amtsverlustes als ei-ne solche Nachsicht verstanden wer-den könnte.

Da das Strafgericht mit seinemrechtskräftigen Urteil die Rechtsfolgedes Amtsverlustes bedingt nachgese-hen hat, liegt jedenfalls kein Strafur-teil vor, „das nach den bestehendengesetzlichen Vorschriften den Verlustjedes öffentlichen Amtes unmittelbarzur Folge hat“. Dies steht – ungeach-tet des Umstandes, dass die Nach-sicht „bedingt“ erfolgte – schon jetztendgültig fest, weil – wie gezeigt –ein Widerruf der bedingten Nachsichtnicht in Betracht kommt. Damit sindaber die Voraussetzungen des § 34Abs. 3 VBG nicht gegeben, sodassdas Dienstverhältnis des Klägersnicht erloschen ist. Von der Möglich-keit, aus Anlass der Verurteilung desKlägers eine Beendigungserklärungabzugeben, hat die Beklagte nichtGebrauch gemacht.

BerufungskommissionVorgesetzter, Abberufung von Lei-tungsfunktion, mangelnde Füh-rungsqualitäten, schwer wiegendesSpannungsverhältnis (BerKom v.13. 12. 2000, GZ 72/8-BK/00)

Der Berufungswerber hat als Leitereiner Dienststelle mit über 200 Be-diensteten durch seinen autoritärenFührungsstil und sein Verhalten ge-genüber Mitarbeitern ein Verhaltengesetzt, das nicht den Erfordernissendes § 45 BDG entsprochen hat. Er hatmöglicherweise versucht, die vonihm verlangte Führungsqualifikationzu erreichen, hat sich aber nicht dergebotenen Vorgangsweise und Um-gangsform bedient, sondern sich ei-ner bereits bestehenden Gruppenbil-dung bedient und diese gefördert, umseine Ziele rasch und ohne Rück-sichtnahme auf gegebene Umständeund Situationen zu erreichen. Weitershat er nicht hinreichend versucht, ver-härtete Strukturen zu lösen und aufBasis einer Konsensfindung eine ge-deihliche Zusammenarbeit aller Be-diensteten zu erreichen, wobei nichtaußer Acht gelassen werden darf,dass er sich der schweren Bürde einergeringen, aber fundierten Ableh-nungsfront ausgesetzt sah.

Die Berufungskommission erachtetdie Bestimmungen des § 45 Abs. 1und 2 BDG als wesentliches Funda-ment, auf dem jedes gedeihliche Ar-beiten in einer Dienststelle begründetist. Die Führungs- und Anleitungs-pflicht eines Vorgesetzten enthält einstetes Bemühen, einen ordnungsge-mäßen Dienstbetrieb aufrechtzuerhal-ten, Fehler der Bediensteten aufzu-klären und diese mit ihnen zweckskünftiger Vermeidung zu besprechensowie mit den leitenden Mitarbeiterndie Arbeitsabläufe zu planen und zuvollziehen, den notwendigen Konsensmit der Personalvertretung herzustel-len und vor allem die Autorität einesVorgesetzten gerecht auszuüben, umso eine Vertrauensbasis sowohl zuden Mitarbeitern als auch zu den Vor-gesetzten zu erwerben und zu erhal-ten. Unter gerechter Autorität ver-steht die Berufungskommission, dassder Vorgesetzte erkennbare Wider-stände nicht mit Gewalt – sei esdurch Drohungen, herabwürdigendesBehandeln oder gegeneinander aus-

spielen – bricht, sondern mit ruhigerÜberzeugung und Besonnenheit ver-sucht, Konflikte zu lösen und eineEskalation zu vermeiden sowie sach-lich begründeten Gegenargumentenein offenes Gehör schenkt.

Diesen Dienstpflichten hat der Beru-fungswerber nicht entsprochen. Magauch bereits vor seinem Dienstantritteine Gruppenbildung bestanden ha-ben, so hat er jedenfalls nichts unter-nommen, um ihre Ursachen zu hinter-fragen und zu klären. Mag er auchmit der Arbeitsleistung mancher Be-diensteter nicht zufrieden gewesensein, hat er es unterlassen, in ruhigerund besonnener Art und Weise aufdie Verbesserung ihrer Arbeitsleis-tung hinzuwirken, wobei gegebenen-falls auch eine Verwendungsände-rung im Zusammenwirken mit denDienstaufsichtsorganen hätte Platzgreifen können.

§§§

Versetzungsgründe, keine unbefris-tete Geltendmachung, Verwirkung,Beamter in Leitungsfunktion, erheb-liches Spannungsverhältnis zu denVorgesetzten, Vorrang der Ruhe-standsversetzung vor qualifizierterVerwendungsänderung (BerKom v.9. 7. 2001, GZ 31/64-BK/01)

Im Vordergrund der für eine Verset-zung bzw. qualifizierten Verwen-dungsänderung entscheidenden Über-legungen haben dienstliche Interessenzu stehen. Diese dienstlichen Interes-sen bestehen insbesondere in der Er-haltung eines rechtmäßigen, aberauch eines möglichst reibungslosenund effizienten Dienstbetriebes. Re-sultieren die Konflikte und Spannun-gen aus unrechtmäßigen Handlungeneines Bediensteten, so besteht imRahmen der gegebenen Zuständigkei-ten die Verpflichtung, diese aufzuzei-gen; zu versetzen ist der für die un-rechtmäßigen Handlungen verant-wortliche Bedienstete, auch wenn erVorgesetzter ist.

Der VwGH (Erk 14.12.1994,94/12/0217) und die BerKom habenwiederholt ausgesprochen, dass der§ 38 Abs. 2 BDG keine Frist vor-schreibt, innerhalb der die Dienstbe-hörde einen Versetzungsgrund diszip-linärer Art bei sonstigem Ausschlussverwerten muss. Ein vom Beamten ir-gendwann in der Vergangenheit ge-setztes Verhalten, das im Zeitpunktseiner Verwirklichung als Verset-zungsgrund in Betracht gekommenwäre, darf jedoch nicht unbefristet alswichtiges dienstliches Interesse füreine Versetzung bzw. qualifizierteVerwendungsänderung herangezogenwerden. Dies folgt schon daraus, dassder Schutzzweck des Versetzungs-bzw. Verwendungsänderungsverfah-rens darin liegt, willkürliche, sachlichnicht gerechtfertigte Personalmaß-nahmen der Dienstbehörde (mit ho-her Eingriffsintensität) zu verhindern;dem würde eine endzeitlich unbefris-tete Versetzungsmöglichkeit offen-kundig zuwiderlaufen. Ausgehendvom § 38 BDG, der in seiner Gesamt-heit erkennbar darauf abstellt, einenAusgleich zwischen der als schüt-zenswert anerkannten Rechtssphäredes betroffenen Beamten einerseitsund den durch qualifizierte dienstli-che Notwendigkeiten gestalteten Ent-scheidungsspielraum des Dienstge-bers andererseits zu schaffen, ist einenger zeitlicher Zusammenhang zwi-schen dem Fehlverhalten des Beam-ten als Grund für derartige Personal-maßnahmen sowohl im Interesse desBeamten als auch der Dienstbehördegeboten. Das bedeutet aber nicht,dass bei einem wiederholend auftre-tenden Fehlverhalten der Beamte ausdem Umstand, dass dieses frühernicht geändert worden ist, gleichsam

VerfassungsgerichtshofGleichheitswidrigkeit der Sistierungvon Personalvertretungswahlen beiNeuschaffung von Dienststellendurch die Anordnung der Nichtan-wendung der entsprechenden Be-stimmung im Bundes-Personalver-tretungsgesetz in einer Übergangs-bestimmung angesichts der Wichtig-keit der Mitwirkung des Dienststel-lenausschusses gerade in der An-fangsphase der Tätigkeit einer neugeschaffenen Dienststelle für dieWahrung der Interessen der Be-diensteten (VfGH v. 23. 6. 2003,G356/02)

Stattgabe eines Drittelantrags vonNationalratsabgeordneten auf Aufhe-bung des § 46 Bundes-Personalver-tretungsgesetz (betr. die Sistierungvon Neuwahlen der Dienststellenaus-schüsse bei Neuschaffung vonDienststellen durch die Anordnungder Nichtanwendung des § 24a leg.cit.).

Jedenfalls dann, wenn bisher beste-hende Dienststellen aufgelassen wer-den und die dort tätigen Bedienstetenneu geschaffenen Dienststellen zurdauernden Dienstleistung zugewiesenwerden, besteht für diese Bedienste-ten bis zum Ende der Tätigkeitsperi-ode der derzeit amtierenden Organeder Personalvertretung bei denDienststellen des Bundes, somit bis23. 11. 04, kein Personalvertretungs-organ mit den Aufgaben einesDienststellenausschusses. Den beste-henden Fachausschüssen kommennicht dieselben Aufgaben wie denDienststellenausschüssen zu. Die an-gefochtene Regelung ist mit01. 07. 02 wirksam geworden. Der„personalvertretungslose“ Zustandkann somit gegebenenfalls rund dieHälfte der Tätigkeitsperiode der Per-sonalvertretungsorgane ausmachen.

Angesichts der Bedeutung der Perso-nalvertretung für die Wahrung der In-teressen der Bediensteten, aber auchfür die Führung der Verwaltung imAllgemeinen ist aber eine Regelungnicht sachlich, die für einen beträcht-lichen Teil einer Funktionsperiodeder Personalvertretung bei denDienststellen des Bundes für einzelnedieser Dienststellen die Einrichtungsolcher Organe ausschließt. Der Ver-fassungsgerichtshof lässt sich dabeivon dem Gedanken leiten, dass es vorallem in der Anfangsphase der Tätig-keit einer neu geschaffenen Dienst-stelle der Mitwirkung des Dienststel-lenausschusses in besonderem Maßbedarf.

VerwaltungsgerichtshofDienstpflichtverletzung, Entlassung,Treuepflicht des Beamten (VwGH v.28. 7. 2000, 93/09/0182)

Nicht jede von einem behandelndenArzt bescheinigte Krankheit bzw.bloß die Vorlage ärztlicher Bescheini-gungen führt dazu, dass deshalb einegerechtfertigte Abwesenheit des Be-amten vom Dienst im Sinne der §§ 48Abs. 1 und 51 BDG 1979 vorgelegenist. Dienstunfähigkeit durch Erkran-kung nach § 51 Abs. 2 BDG 1979und damit eine gerechtfertigte Dienst-abwesenheit liegt vor, wenn durchdiese die ordnungsgemäße Dienstleis-tung des Beamten an seinem Arbeits-platz verhindert wird oder durch dieDienstleistung die Gefahr der Ver-schlimmerung der Erkrankung gege-ben wäre oder die Dienstleistung fürden Beamten eine objektiv unzumut-bare Unbill darstellen würde.

Der Beamte hat durch die zur Lastgelegten Dienstpflichtverletzungenwegen Verstoßes gegen § 44 Abs. 1BDG 1979 (Befolgung näher be-zeichneter Weisungen), gegen § 53

Rechtsprechung zur Verwaltungsführung

Die Entschei-dungen sindzusammenge-stellt vonMag. RudolfHaschmann,Referent inder Legistikzum Dienst-und Pensi-

onsrecht in der Sektion III desBundeskanzleramtes.

DIENSTAG, 11. NOVEMBER 2003

9 E-GO VE R N M E N T

ereits zum zweiten Malführte das KDZ-Zentrum

für Verwaltungsforschung imSommer 2003 im Auftrag desÖsterreichischen Städtebundeseine Fragebogenerhebung zumThema „E-Government in Ös-terreichs Städten“ durch. Dabeiwurden Amtsleiter und E-Go-vernment-Verantwortliche derMitglieder des Österrei-chischen Städtebundes befragt,ungefähr 30 Prozent haben sichan der Umfrage beteiligt. Die-ser Artikel stellt ausgewählteErgebnisse der Umfrage vor.Die externen (Online-Formula-re) und internen Aspekte(E-Government-Software undGeschäftsprozessoptimierung)stehen dabei im Mittelpunkt

und werden durch neue E-Go-vernment-Tendenzen wie E-De-mocracy und Open-Source-Soft-ware abgerundet. Insgesamtzeigt sich ein Bild der Dynamikder österreichischen Städte undeine deutliche Weiterentwick-lung im Vergleich zur Umfrageaus dem Jahr 2001.

Online-Formulare und E-Government-Software

E-Government präsentiert sichdem Bürger gegenüber zunächstmittels Formularen. Offline-For-mulare gehören bereits zumStandard einer Gemeindehome-page und online ausfüllbare For-

B

E-Government in den Städten

wenn unklare Vorstellung überdie zu setzenden Maßnahmenim Bereich E-Government alsProblemfaktor angegeben wer-den (siehe Abbildung 4).

Bei der Erwartungshaltung do-minieren bei jeweils über70 Prozent der befragten Ge-meinden mit großen bis sehrgroßen Erwartungen die Kate-gorien „Steigerung der Ser-vicequalität für Kunden (Bür-gerInnen/Wirtschaft)“, „höhe-rer Informationsstand der Kun-den“ und „raschere Abwick-lung von Verfahren/Dienstleis-tungen“, dicht gefolgt von„besseres Image“.

Dieser Punkt hat im Vergleichzu 2001 um 13 Prozent weni-ger Nennungen, was hinsicht-lich der Anstiege in anderenBereichen als eine etwas klare-re Sicht der Erwartungen inter-pretiert werden kann: die Ge-meinden sind nicht mehr nurvom etwas diffusen Begriff des„besseren Image“ überzeugt,sondern können mittlerweileschon mehrere konkrete Erwar-tungen nennen, die ebenfallsimagesteigernd wirken (gerin-gere Fehleranfälligkeit, höhererInformationsstand der Kunden,

raschere Abwicklung von Ver-fahren usw.). Deutlich gestie-gen (plus zehn Prozentpunkte)ist die Erwartung in die gerin-gere Fehleranfälligkeit, was alssteigendes Vertrauen in E-Go-vernment-Anwendungen ge-wertet werden kann.

Resümee

Insgesamt ergibt die Auswer-tung der Befragung ein Bild

det eine wesentliche Grundlagefür die Umsetzung von E-Go-vernment. Sie ist somit die Ba-sis für die durchgängige elek-tronische Transaktion vomBürger zur Bearbeitung inner-halb der Gemeindeverwaltungund zurück zum Bürger.

Der erste Schritt bei der Erhe-bung von Geschäftsprozessensind Produkt- und Leistungska-taloge, mit Hilfe derer festge-stellt werden kann, welcheLeistungen eine Verwaltungs-einheit anbietet. Derzeit verfü-gen 29 Prozent der befragtenGemeinden bereits über einenProdukt- und Leistungskatalog,16 Prozent planen diesen zu er-stellen. 35 Prozent der befrag-ten Gemeinden haben bereitsfür Teilbereiche Geschäftspro-zesse erhoben, 15 Prozent pla-

nen diese Akti-vität für dienächste Zeit.Bisher haben15 Prozent derbefragten Ge-meinden Ge-schäftsprozes-se modelliert,18 Prozent pla-nen die Model-lierung vonGeschäftspro-zessen in denkommendenJahren.

E-Democracy

E-Democracyhat sich in Ös-terreichs Städ-ten noch nichtstark durchge-setzt. EineTendenz inRichtung elek-tronischer Par-tizipation undDemokratie istjedoch zu er-kennen. Der-zeit beschränkt

sich die Mehrzahl der Gemein-den darauf, elektronische Ein-gaben oder Fragen an Verwal-tung und Politik zu ermögli-chen. Themen wie elektroni-sches Beschwerdemanage-ment, Online-Bürgerbeteili-gung, Online-Befragungen undweitere E-Democracy-Anwen-dungen haben derzeit einen ge-ringen Stellenwert (5 bis15 Prozent). Es zeigt sich aller-dings, dass die Bedeutung vonE-Democracy ansteigt, da un-gefähr ein Drittel der befragtenGemeinden Aktivitäten in denBereichen elektronisches Be-schwerdemanagement, Online-

der Dynamik der österrei-chischen Städte und eine deut-liche Weiterentwicklung imVergleich zum Jahr 2001.

Während der Bürgerservicege-danke mittels Online-Antrag-stellungen schon relativ weitgediehen ist, geht es nun umdie Frage der medienbruchfrei-en Datenintegration in Fach-applikationen, Workflows undDatenbanken, um eine durch-gehende Transaktion zu garan-tieren.

Erste Schritte wurden schongesetzt, welche als Best-Practi-ces Vorbildwirkung haben. DieErgebnisse der Umfrage deutenauf einen breiteren Roll-Out innaher Zukunft hin. Der Zeit-punkt für die Vorbereitung die-ses Roll-Outs mittels Ge-schäftsprozessoptimierung so-wie der intensiveren Einbin-dung von Open-Source undE-Democracy in E-Govern-ment-Strategien scheint opti-mal.

***

Für weitere Informationenüber die Umfrage stehen dieAutoren gerne zur Verfü-gung: prorok@kdz.or.at; Tel.:01/892 34 92-0

Bürgerbeteiligung und Online-Befragungen plant.

Open-Source

Die klassischen Open-Source-Produkte Netzwerkserver,Webservices und Security/Fire-wall sind mit etwa 30 bis40 Prozent die häufigsten Ein-satzgebiete. Rund 20 Prozentder befragten Gemeinden kön-nen sich den Einsatz vonOpen-Source-Produkten gene-rell vorstellen und 26 Prozentsetzen bereits Open-Source-Betriebssysteme ein. Insgesamtzeigen die Ergebnisse derOpen-Source-Fragen ein Bildder Dynamik in den Gemein-den Österreichs, die nochdurch die Tatsache verstärktwird, dass 15 Prozent der be-fragten Gemeinden kommuna-le Fachapplika-tionen aufOpen-Source-Basis einsetzen(siehe Abbildung 3).

Problembereiche und Erwartungen

Aufgrund der vielfältigenE-Government-Aktivitäten vonBund, Ländern und Gemeindenhat sich auch die Problemland-schaft im Vergleich zur letztenUmfrage im Jahr 2001 geän-dert. In denletzten zweiJahren wurdenicht nur dasAllgemeineVerwaltungs-verfahrensge-setz an dieNotwendigkei-ten von E-Go-vernment an-gepasst, son-dern auch dasE-Govern-ment-Gesetz inBegutachtunggeschickt. DietechnischenEntwicklungensowie Hard-und Software-Module wur-den verbessert.Dies sind wohlwichtige Grün-de dafür, dassdie rechtlichenGrundlagen und Sicherheitsbe-denken deutlich weniger alsProblem betrachtet werden alsbei der letzten Umfrage.Gleichzeitig steigt jedoch dasKostenbewusstsein, was da-durch zum Ausdruck kommt,dass der Kostenfaktor als weit-aus problematischer betrachtetwird als 2001. Die Rasanz derEntwicklungen führt auch zueiner gewissen Verwirrung,

Von Thomas Prorok, Alexander Maimer, Bernhard Krabina

Ergebnisse einer Fragebogenerhebung des KDZ-Zentrums für Verwaltungsforschung im Sommer 2003

mulare werden immer öfter an-geboten. 45 Prozent der befrag-ten Gemeinden bieten auf ihrenInternetauftritten online ausfüll-bare Formulare an und 27 Pro-zent planen, diese in ihr Ange-bot aufzunehmen (im Vergleichzu 18 Prozent im Jahr 2001)(siehe Abbildung 1).

Auch wenn die direkte Daten-übernahme in Fachapplikatio-nen mit sechs Prozent erst dieAusnahme bildet, weist derEinsatz von E-Government-Software-Modulen auf die Dy-namik der Entwicklungen hin.Ein Fünftel der befragten Ge-meinden (21 Prozent) setzenbereits E-Government-Soft-ware-Module ein und ein wei-teres Viertel (24 Prozent) plant

gegenwärtig deren Einsatz.(siehe Abbildung 2).

Neben Fachanwendungen (85Prozent setzen Standard-Soft-ware ein, 45 Prozent verfügenüber fachspezifische Indivi-dualentwicklungen) sind Geo-grafische Informationssysteme(GIS) mit 82 Prozent die amweitesten verbreiteten Anwen-dungen. Fast die Hälfte der be-fragten Gemeinden verfügenüber fachspezifische Indivi-dualentwicklungen.

Geschäftsprozessoptimierung

Die Definition und Modellie-rung der Geschäftsprozesse bil-

Abbildung 1: Online-Formulare in Österreichs Städten.

Abbildung 2: Einsatz spezifischer Software in den Gemeinden

Abbildung 3: Einsatz von Open-Source-Software in den Gemeinden.

Abbildung 4: Probleme bei der Einführung von E-Government.

Mag. Thomas Prorok,Mag. Alexander Maimerund Mag. Bernhard Kra-bina sind E-Government-Experten des KDZ-Zen-trums für Verwaltungsfor-schung.

Zu den Autoren

DIENSTAG, 11. NOVEMBER 2003

10 E-GO VE R N M E N T

ELAK: Der elektronische Akter Einsatz von elektroni-schen Medien für die

Kommunikation zwischen Bür-ger, Wirtschaft und Verwaltungmittels E-Government-Anwen-dungen bedingt innerhalb derVerwaltung eine entsprechendeInfrastruktur an Informations-systemen sowie angepasste or-ganisatorische Verwaltungs-prozesse. Es ist zur Wahrneh-mung der Verwaltungsaufga-ben längst nicht mir ausrei-chend Mail- und Schriftgutbe-arbeitungssysteme einzusetzen.

Um den Anforderungen vonE-Government gerecht zu wer-den ist eine umfassende elek-tronische Abwicklung und Un-terstützung der Verfahren überden gesamten Verwaltungspro-zess erforderlich. Es ist wohlnicht denkbar, dass Bürger undWirtschaft z. B. über InternetAnträge an die Verwaltungübermitteln und diese dann inder Verwaltung ausgedrucktund mittels Papierakt bearbei-tet werden, um dann schließ-lich am Ende des Papierakteswieder ein E-Mail an den An-tragsteller zurückzusenden.

Diese Art von E-Governmentwürde den wohlbekannten Au-to von Fred Feuerstein gleich-kommen, das keinen Motor hatund mittels der eigenen Fuß-kraft angetrieben wird. Um beidiesem Beispiel zu bleiben,wird daher der ELAK auch alsMotor für E-Government be-zeichnet. Nur unter Zugrunde-legung von gesamtheitlichelektronischen Abläufen wirdmit E-Government der erfor-

derliche Effekt erreicht.

Um Verwaltungsprozesse ge-samtheitlich elektronisch abwi-ckeln zu können, gibt es grund-sätzlich zwei Umsetzungsmög-lichkeiten:

1. Das spezifische Verwal-tungsverfahren wird mittelsFachanwendung gelöst und dererforderliche Prozess wird ver-fahrensspezifisch abgebildet.

2. Es kommt ein allgemeinesWorkflow-System zur Unter-stützung des Aktenwesens, einso genanntes elektronischesAktensystem (kurz ELAK-Sys-tem) zum Einsatz.

Der erste Fall wird dort zumTragen kommen, wo es sichum Massenabwicklungen von

D

in das IT-gestützte Verwal-tungsverfahren übergeführtwerden. Dabei wird weitge-hend automationsgestützt einProzess (z. B. ein ELAK) an-gestoßen und der zuständigenOrganisationseinheit zur Bear-beitung vorgelegt.

Bezahldienste und digitale Sig-natur für diverse Verfahrensind dabei sowohl bei der He-ranführung an die Verwaltungals auch für die Erledigung –z. B. in Form eines Bescheides– ebenfalls auf Basis definier-ter Schnittstellen vorgesehen.

Neben der Eingabeschnittstelleist es auch erforderlich denAusgang auf Basis von stan-dardisierten Methoden und Da-ten bereitzustellen. Dazu sindje nach Verfahren und auchrechtlicher Rahmenbedingun-gen im einzelnen Verfahrenmehrere Varianten vorgesehen.

Die Übermittlung einesE-Mails oder eines elektro-nisch erzeugten Faxes kommenneben der Papierzustellung im-mer häufiger zur Anwendung.Nur sind diese Methoden imFalle der Erfordernis einernachweislichen Zustellungnicht ausreichend.

Daher bedingt es eines eigenenelektronischen Zustelldienstes,welcher die Nachweislichkeitund Fristverwaltung IT-ge-stützt anbietet. Damit kann derBürger bzw. die Wirtschaft Be-scheide bzw. andere formaleDokumente mittels eines Zu-stelldienstes elektronisch gesi-chert und nachweislich auf di-gitalem Weg beziehen.

Somit kann der gesamte E-Go-vernment-Prozess mittels elek-tronischer Medien beginnendbeim Schreiben bzw. Antrag andie Verwaltung bis hin zumBescheid bzw. Schreiben derVerwaltung an den Einbringervollkommen digital abgebildetwerden.

Werden die Methoden der Zu-stellung als auch des Anbrin-gens mit den auf dem Banken-sektor angestrebten eBankingAngeboten – wie z. B. Zustel-lung von elektronischen Rech-nungen – gekoppelt, könnenneben der Erschließung vonweiteren Nutzerkreisen auchgrößtmögliche technische undorganisatorische Synergien er-zielt werden.

Fortsetzung auf Seite 11

ist mit der Einführung eine ent-sprechende Modellierungspha-se zweckmäßig. In diesem Zu-sammenhang werden zur Ver-einfachung Standardprozessebzw. -teilprozesse definiert, diedann im speziellen Verfahreneinheitlich zur Anwendungkommen. Durch diese Standar-disierung ist ein Vergleich in-nerhalb der Verwaltungseinhei-ten und damit auch ein entspre-chendes Benchmarking mög-lich.

Durch den Einsatz von entspre-chenden Prozessmodellie-rungstools, welche mit denELAK-Systemen mittelsSchnittstellen gekoppelt wer-den, kann in der Folge ein lau-fendes Monitoring und Opti-mieren der Prozesse erfolgen.Da derartige Tools auch ent-sprechende Statistikdaten ausden laufenden Prozessen sam-meln, kann eine Prozessopti-mierung unter Zugrundelegungvon Simulationsmodellen er-

folgen und damit die Wirkungunmittelbar überprüft werden.

Schnittstellen für den Bürger und die Wirtschaft

Um im Rahmen eines ELAK-Systems die Verarbeitung allererforderlichen Informationenohne Medienbruch (Übergangvon elektronischer Informationin Papier und von Papier inelektronische Information) be-darf es einer Reihe definierterSchnittstellen.

Dies beginnt bereits beim An-trag oder einem formalenSchreiben eines Bürgers bzw.der Wirtschaft an die Verwal-tung. Ziel ist es dabei bereitsauf digitalisierte standardisierteInformationen aufsetzen zukönnen. Technisch gesehen be-dient man sich dabei vorgefer-tigter elektronischer Formulareauf XML Basis, welche mitentsprechenden Web-Services

• einheitliche Geschäftsfalldo-kumentation und bessereNachvollziehbarkeit;

• Modernisierung der Ge-schäftsfallbearbeitung und -ar-chivierung;

• Vereinfachung von Ressor-tumbildungen (Struktur- undOrganisationsänderungen);

• behördenübergreifende elek-tronische Verfahren (Aktenläu-fe);

• einfache und rasche Imple-mentierung von E-Govern-ment-Verfahren;

• Aufbau eines Knowledge-Management als Basis fürOne-Stop-Government.

Mit der Umsetzung des Projekteswurde das Bundeskanzleramt be-auftragt. Es wurde eine Projekt-gruppe mit Vertretern aller Bun-desministerien eingerichtet.

Nach Abschluss des Projektessind alle 7.500 Arbeitsplätzeder Zentralstellen der österrei-chischen Bundesverwaltungmit dem ELAK ausgestattetund der Papierakt ist nichtmehr existent.

Die Grundprinzipiendes ELAK

Um die notwendigen Effektedurch einen vollkommen digi-talen verwaltungsinternen Ab-lauf zu erzielen, ist es notwen-dig folgende Grundprinzipienanzuwenden:

• Die digitalen Dokumente undInformationen – die elektroni-schen Akten (ELAK) – desVerfahrens sind das Original.Das heißt diverse Ausdruckesind dann nur Kopien und ha-ben nur temporären Wert.

• Die digitalen Dokumente undInformationen – der ELAK –wird digital signiert und somitdigital abgezeichnet und ge-nehmigt.

• Alle beteiligten Stellen undMitarbeiter nehmen am ELAK-System teil.

• Medienbrüche (Übergang ineinen Papierakt) sollen vermie-den werden.

Damit können die internenVerwaltungsabläufe wesentlicheffizienter gestaltet werden. Sohaben alle beteiligten Verwal-tungsstellen im konkreten Ver-fahren Einschau in den ELAK.Verwaltungsabläufe könnenparallelisiert werden und einergleichzeitigen internen Befas-sung zugeführt werden. Um-fangreiche Infrastruktur für dieVerteilung (Botendienstleistun-gen) und Ablagestrukturenkönnen entfallen.

Dem Bearbeiter werden alle er-forderlichen Informationen füreine rasche Erledigung elektro-nisch bereitgestellt. Internatio-nale als auch bundesinterne Er-fahrungen zeigen ohne Anwen-dung von Prozessoptimierungim Sinne von Businessreengi-neering mindestens eine Re-duktion von 10 bis 15 Prozentder Durchlaufzeit. Diese Effek-te wirken sich nicht nur ver-waltungsintern aus, sondernhaben einen unmittelbarenNutzen für Bürger und Wirt-schaft.

Die Vorteile des Elektroni-schen Aktes für den Bürgerund die Wirtschaft:

streng standardisierten Verwal-tungsverfahren handelt, die ausSicht des Prozesses häufig wie-derkehren (z. B. Finanz-On-line). Alle erforderlichen Ar-beitsschritte sind dabei genauabgebildet und unterliegen ei-nem starr definierten Schema.

Der Einsatz von ELAK-Syste-men wird eher in jenen Berei-chen zur Anwendung kommen,wo die Verwaltungsabläufekeinem starren Schema unter-geordnet werden können undim Einzelfall ad hoc der Pro-zess definiert wird.

Beide Umsetzungsszenariengehen aber von einer gesamt-heitlichen elektronischen Ab-bildung der Prozesse aus.

Projekt „ELAK im BUND“

Auf Basis dieser Überlegungenund der Tatsache, dass im Be-reich der Zentralstellen vonBundesministerien kaum stan-dardisierte Abläufe vorliegen,hat sich die österreichischeBundesverwaltung für die Um-setzung des ELAK in allenBundesministerien entschlos-sen. Dies wurde auf politischerEbene auch in der Regierungs-erklärung 2000 entsprechendverankert und stellt somit aucheinen wesentlichen Beitrag zuE-Government dar.

Mit der Umsetzung des Projek-tes wurde Mitte 2001 begon-nen. Zu diesem Zeitpunkt wa-ren in der österreichischenBundesverwaltung bereits zir-ka 2.500 Arbeitsplätze mit un-terschiedlichsten ELAK-Syste-

men ausgestattet (Bundeskanz-leramt, Bundesministerium fürauswärtige Angelegenheiten,Bundesministerium für Lan-desverteidigung). Dennochwurde eine Einproduktstrategiemit der Ablöse der vorhande-nen Systeme sowie ein ausge-lagerter ELAK-Betreiber zu-grunde gelegt. Ziel ist es diegesamte Bundesverwaltung mitdem ELAK auszustatten, in derersten Phase sind zirka 7.500Arbeitsplätze betroffen.

Die strategische Zielsetzungdes Projektes wurde unter Ein-bindung der politischen Ebenewie folgt festgelegt:

• Vereinfachung und Beschleu-nigung der Geschäftsfallbear-beitung;

Motor für E-Government und Mittel für die Effizienzsteigerung der Bundesverwaltung

• Schriftlich eingebrachte An-liegen können rascher erledigtwerden, da sich durch denELAK die internen Wege ge-nerell verkürzen.

• Auskünfte können zügiger er-teilt werden, da der ELAK ei-nen schnelleren Zugriff aufAkten und damit eine effizien-tere Recherche erlaubt.

• Schriftstücke können demBürger nicht mehr nur auf demPostweg, sondern auch perE-Mail, digitalem Zustellser-vice bzw. elektronischem Faxzugeschickt werden.

Verwaltungsabläufe – Standardisierung und Prozessoptimierung

Mit dem Einsatz von ELAK-Systemen aber auch von IT-ge-stützen Verfahrensanwendun-gen entsteht nicht nur ein Kul-turwandel in der Arbeitsweiseder Organisationen sondern esbesteht auch die Chance auf ei-ne umfassende Reorganisation

der Abläufe. Es eröffnet sichdurch den IT-Einsatz eine Un-zahl an Möglichkeiten, die inder konventionellen Verarbei-tung mit Papier nicht denkbarwaren. So ist eine Parallelisie-rung der Abläufe möglich;durch ein entsprechendes Zu-griffs- und Rechtesystem kön-nen Informationen bereitge-stellt werden, ohne den Aktvorzuschreiben (Hol- stattBringschuld, Delegation vonAufgaben); Recherchetätigkei-ten können vom Arbeitsplatzdirekt erfolgen; Verteilungs-und Ablageinfrastruktur kön-nen entfallen, usw.

Durch die Anwendung vonELAK-Systemen werden in derProzessdarstellung die notwen-digen Schritte transparent undkönnen so einfacher einerStandardisierung unterzogenwerden. Da derartige Systemeauf Prozessmodellen aufbauen,

Von Roland Ledinger

Meilensteine des Projektes ELAK:• Entscheidung über ELAK-Betreibermodell (z. B. PPP-Modell versus Outsourcing) – gepl.: November 2001 – Status: erledigt

• Veröffentlichung des ELAK-Konzeptes 1.1. – gepl.: Dezember 2001 – Status: erledigt

• Veröffentlichung der Ausschreibung – gepl.: Februar 2002 – Status: erledigt

• Anbotseröffnung – gepl.: März 2002 – Status: erledigt

• Endbewertung – gepl.: Juli 2002 – Status: Dezember 2002 erledigt

• Zuschlag – gepl.: August 2002 – Status: Jänner 2003 erledigt

• Roll-Out-Beginn in den Ressorts – gepl.: April 2003 – Nov. 2004 – Status: In Arbeit

• Projektabschluss – gepl. Nov. 2004

Abbildung 1: Roll-Out-Plan.

Abbildung 2: Phasen.

DIENSTAG, 11. NOVEMBER 2003

11 E-GO VE R N M E N T

cherheit, der Qualität der Be-triebsführung, der Verfügbar-keit und der Vertrauenswürdig-keit der Bediensteten der Be-triebsführung besonders genaugeprüft und entsprechend hochbewertet.

Die Verlässlichkeit des ELAK-Systems und der vom Dienst-leister zu erbringenden Be-triebsleistung stellt in der Aus-schreibung einen wesentlichenEckpfeiler dar, denn nur sokann ein unverfälschtes staatli-ches Handeln der Verwaltungsichergestellt werden. Dazuwurden entsprechende Vorsor-gen in Bezug auf IT-Katastro-phenvorsorge und Datensiche-rung unter Einbeziehung desZentralen Ausweichsystem desBundes (geführt vom Bundes-kanzleramt) getroffen.

Mit der Auswahl der Bundesre-chenzentrum GmbH als Dienst-leister für den Betrieb desELAK-Systems wurde auch einzentraler Rechenzentrumsbe-treiber für Querschnittsapplika-tionen der Bundesverwaltungherangezogen. So z. B. werdenalle haushaltsrelevanten sowieauch die personalrelevantenApplikationen des Bundesdurch die die Bundesrechen-zentrum GmbH betrieben.

Um aus Sicht der Verwaltungentsprechende Sicherheiten inBezug auf den Content zu ha-ben, werden im Zuge der Kata-strophenvorsorge (auch im Sin-ne der wirtschaftlichen Kata-strophe, z. B. Konkurs desELAK-Betreibers) die Datendes ELAK-Systems alle zweiStunden in das Zentrale Aus-weichsystem des Bundes (imBundeskanzleramt) in eine Ze-ro Risk Umgebung transferiert.

Mit diesen Maßnahmen scheintausreichend Vorsorge getroffenzu sein.

Eine der wesentlichen Anwen-dungsintegrationen stellt dieKoppelung von SAP mit demELAK-System dar. Dabei wer-den im ELAK Prozessübergän-ge in das SAP-System elektro-nisch umgesetzt. Nach erfolg-ter Abwicklung des Workflowsin SAP erfolgt die Rückgabeder Ergebnisse an den ELAKund die Fortsetzung des Pro-zesses. Im ELAK-Prozess wer-den die laufenden Arbeits-schritte des SAP transparentgemacht, damit kann bei jederRecherche umgehend über denStatus Auskunft gegeben wer-den.

Andererseits kann vom SAPdirekt auf den aktuellen ELAKin Bezug auf den Bearbei-tungsfall zugegriffen werden

Fortsetzung von Seite 10Ziel der Bundesverwaltung inÖsterreich ist es, keine Papier-post mehr zu erhalten. Diesgeht so weit, dass man bereitsan der Umsetzung von Model-len zur Auslagerung der derzeitnoch internen Posteingangs-stelle an einen Privaten arbei-tet, um bereits außerhalb derVerwaltung die gesamte Pa-pierpost digitalisieren zu las-sen. Damit existiert für dieVerwaltung nur noch ein ein-heitlicher medienbruchfreierZugang in Form eines digitalenEingangsstückes.

Heute hält sich z. B. im Bun-deskanzleramt bereits dasE-Mail-Aufkommen mit derPapierpost die Waage, hält derTrend entsprechend an, wird esin drei Jahren doppelt so vielelektronische Post geben.

Integration von internenFachanwendungen

Im Rahmen der verwaltungsin-ternen Bearbeitung wird es beieinem Großteil der Verfahrenerforderlich sein auf vorhande-ne Datenbasen bzw. Informati-onssystemen zuzugreifen unddiese auch im Zuge der Bear-beitung zu aktualisieren.

Daher ist die Integration vonFachanwendungen auf Basisstandardisierter Schnittstellenund Methoden erforderlich.Die Integrationstiefe ist vomAnwendungsfall abhängig undlässt sich nach folgenden An-wendungsbereichen differen-zieren:

• Koppelung von Prozessen(Prozess- zu Prozesskommuni-kation);

• Datenaustausch (Informati-onskommunikation);

• Nutzung von definierten Me-thoden (Application ProgramInterface).

Diese auf XML basierteSchnittstellendefinition ermög-licht es zwischen ELAK-Sys-tem und Fachanwendung aufeiner einheitlichen Basis zukommunizieren. Damit könnenständige Anpassungen imELAK-System vermieden wer-den und die Integrationsauf-wendungen auf die Fachan-wendungen beschränkt werden.

Sicherheit und ELAK

Da es sich beim Projekt„ELAK im BUND“ um einesder großen E-Government Pro-jekte für den Backoffice-Be-reich handelt, wurde besondersgroßer Wert auf die Fragestel-lung der Sicherheit und desVertrauens gelegt. So wurde imRahmen des Vergabeverfah-rens die Thematik der Datensi-

und eine notwendige Abklä-rung erfolgen. Diese Art derIntegration bietet den an derBearbeitung Beteiligten umfas-sende Transparenz im Prozess,aber auch keine NotwendigkeitDaten nochmals eingeben zumüssen. Es erfolgt eine klareTrennung der Datenhaltung,Akteninformationen werden imELAK-System und betriebs-wirtschaftliche Daten in SAPgeführt.

Weitere Einbindungen stellenVerzeichnisdienste auf Basisvon LDAP und diverse Regis-teranwendungen dar.

Für eine standardisierte Einbin-dung von Fachanwendungenwurde die für den Aktenaus-tausch vorgesehene EDIAKT-Schnittstelle herangezogen.

Status und Entwicklung

In mehreren großen Verwal-tungsstellen des Bundes undder Länder sind bereits ELAK-Systeme bzw. IT-gestützte Ver-waltungsverfahren mehrjährigim Einsatz. Die Erfahrungenzeigen, dass die projektiertenEffekte erzielbar sind und die-se Lösungen auch die Basis fürE-Government Anwendungen– wie z. B. Finanz Online –darstellen.

Auf Bundesebene wird derzeitim Rahmen des Projektes„ELAK im BUND“ der ELAKin den Zentralstellen der Bun-desministerien flächendeckendausgerollt. Im Jahre 2004 solldieses Vorhaben abgeschlossensein. Die Umsetzung dieseswahrscheinlich in Europa ein-zigartigen Projektes im Back-office-Bereich ist planmäßig inder Umsetzung.

Abbildung 3: Rolloutplan.

Zum Autor

Roland Ledinger ist Lei-ter der Abteilung I/9 –IKT-Zentrum im Bundes-kanzleramt und für dieDurchführung des Projek-tes „ELAK im BUND“verantwortlich.

Kolumne der Gewerkschaft Öffentlicher Dienst: Reformen können nur greifen, wenn Akzeptanz gegeben ist

Mit den Menschen in die Zukunft!sind sich ihrer neuen Rolledurchaus bewusst. Für einemoderne Dienstnehmervertre-tung ist es notwendig gewor-den, tragfähige Lösungen(auch wenn sie nicht immerfür das eigene Klientel ange-nehm sind) zu erarbeiten unddiese einerseits den Betroffe-nen und andererseits nach au-ßen (Umwelt) zu kommuni-zieren. Nein zu sagen alleineist heute sicherlich zu wenigund entspricht nicht den An-forderungen an eine Interes-sensvertretung des 21. Jahr-hunderts. Auf Bundesebenewird es derzeit den Interes-sensvertretungen fast unmög-lich gemacht, ihre konstrukti-ve Lösungskompetenz einzu-bringen. Die Reibungsverlus-te, die dadurch entstehen, ge-raten allen zum Nachteil.

Auf Landesebene werden fürdie Bediensteten Perspektivenentwickelt. Die Fragen, wosteht die Organisation in fünfoder zehn Jahren und wo kannich in fünf oder zehn Jahren indieser Organisation stehen,werden gemeinsam erarbeitet.Dass dieser Weg zwar nicht

fensichtlich als „letztes Räd-chen“ im Reformwerk gese-hen. Entsprechend geht derArbeitgeber Bund mit seinemPersonal um. Ein fataler Feh-ler. Die Rechnung wird in derZukunft zu begleichen sein.Negative Beispiele dafür (sie-he Neuseeland und Großbri-tannien) gibt es leider genug.Es wäre doch höchst an derZeit, aus diesen Beispielen zulernen.

***

Dr. Norbert Schnedl ist Vor-standsmitglied der GÖD – Be-reich Dienstrecht sowie Präsi-diumsmitglied des VereinsFührungsforum InnovativeVerwaltung.

ie öffentliche Verwal-tung ist im Umbruch. In

allen Ressorts, egal ob in denZentralstellen oder in nachge-ordneten Dienststellen, in denLändern und in den Kommu-nen sind Umstrukturierungen,Verwaltungsreformprojekteund Optimierungen an der Ta-gesordnung. Betriebswirt-schaftliche Methoden werden,adaptiert für die öffentlicheVerwaltung, eingesetzt. Teil-weise wird versucht, den öf-fentlichen Verwaltungen einmarktwirtschaftliches Mäntel-chen umzuhängen. Kaum ein„Experte“, der in der öffentli-chen Verwaltung nicht verbor-gene Unsummen fürs Budgetortet. Zum Teil werden auchvon normalerweise ernst zunehmenden Personen irrealeEinsparungspotenziale ge-nannt.

Nun ist jedem klar, dass in ei-ner sich immer schneller wan-delnden Welt sich selbstver-ständlich auch die öffentlichenVerwaltungen Wandlungspro-zessen unterwerfen werden

Dcken, wenn von allen getrage-ne Ergebnisse präsentiert wer-den können (siehe auch Be-richt aus Oberösterreich). AufBundesebene herrschen oftandere Umgangsformen vor.Die Einbindung der Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter er-folgt meist unzureichend. Re-formen werden aufoktroyiert.In der Planungsphase erfolgtüblicherweise überhaupt keineEinbindung. Wenn die Re-formkonzepte letztendlich inder Öffentlichkeit präsentiertwerden, waren die Interes-sensvertretungen sowie dieBetroffenen meist noch nichteingebunden. Zynisch wirddann kommuniziert, dass dieEckpunkte nicht mehr verhan-delbar seien.

Damit vergibt der Bund dieMöglichkeit die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter als positi-ve Kräfte im Reformprozesszu gewinnen. Die Gefahr istrelativ groß, dass der Reform-zug die Anhänger, sprich dieMitarbeiterinnen und Mitar-beiter, völlig verliert. Darausergibt sich aber eine weitereGefahr. Die Gewerkschaften

müssen. Diese notwendigenProzesse werden von den Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiternauch anerkannt und mitgetra-gen, wenn sie vernünftig ent-wickelt worden sind.

Allerdings ist die Verwaltungkeine „eierlegende Wollmilch-sau“. Mit Verwaltungsreformist kein schnelles Geld zu ma-chen. Notwendige und ver-nünftige Reformen müssen ei-ne bessere (effektivere) Ver-waltung zum Ziel haben. DieFrage der Effizienz kann erstdie zweite Frage sein. Dennwas nützt es, wenn effizient anden Bedürfnissen vorbeipro-duziert wird. Und diejenigen,die strukturelle Einsparungenin Euro-Milliardenhöhe orten,sollen genau benennen, wo siediese Summen sehen. Sie sol-len sagen, welcher Exekutiv-beamte, welche Kranken-schwester oder welcher Lehrernicht mehr gebraucht wird.

Auffällig ist, dass Reformenauf Länderebene konsensori-entiert ablaufen und erst dasLicht der Öffentlichkeit erbli-

Von Norbert Schnedl der einfachste, aber dafür ziel-führend ist, zeigt sich, wennman mit Landesbedienstetenspricht. Sie sind stolz darauf,in einer modernen öffentli-chen Verwaltung für die Bür-gerinnen und Bürger ihrer Re-gion da zu sein.

In vielen Ministerien werdendiese Perspektiven nicht ent-wickelt. Die Menschen in denOrganisationen wissen nichtwohin die Reise geht und ha-ben auch nicht die geringsteVorstellung über ihre Stellungin der zukünftigen Organisati-on. Dass diese Personen dannkeinen überbordenden Verän-derungswillen aufweisen unddiesen Prozessen (zu Recht)äußerst skeptisch gegenüberstehen, ist wohl klar.

Es entsteht durchaus der Ein-druck, dass sich eine (ver-meintliche) Reformelite he-rausgebildet hat, die auf Kabi-nettsebene oder in dessenNahbereich tätig ist. Hier wer-den die Linien der Prozesseausgearbeitet und vorgegeben.Die Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter sowie die Betroffenenwerden von diesen Eliten of-

DIENSTAG, 11. NOVEMBER 2003

12 E-GO VE R N M E N T

safecard als anonyme prepaid-Karte ist für Internetzahlungen– auch für Kleinstbeträge – ge-eignet. Durch das Freilegen desPIN-Codes der Karte, der Ein-gabe desselben im Internet so-wie der Durchführungsbestäti-gung wird der Zahlungsvor-gang initiiert.

Für den Zahlungsempfängerstellt diese Zahlungsform einegarantierte Zahlung dar undder Zahlungspflichtige kannanonym bleiben. Ein Einsatzbei öffentlichen Institutionenist bei entsprechendem Bedarfvorstellbar.

Die Vorteile des bargeldlosenZahlens liegen in der Be-schleunigung der Verwaltungs-abläufe durch unmittelbare Be-zahlung von Gebühren undAbgaben mit schuldbefreienderWirkung und der Reduktionder Bargeldmanipulation samtden damit verbundenen Auf-wänden, Risiken und Kosten.Seitens der IT-Sektion desBMF wird daher der „Zah-lungsverkehrsmarkt“ laufendbeobachtet und für eventuelleEinsatzmöglichkeiten im öf-fentlichen Bereich geprüft.Neue Trends im Bereich bar-geldloser Zahlungsentrich-tungsformen wie @-Maestrooder @-Quick werden mitver-folgt und analysiert.

Die Bundesregierung hat e-Go-vernment zum zentralen Anlie-gen erklärt, mit dem Ziel, die„modernste Verwaltung Euro-pas“ zu schaffen. Dies gilt so-wohl für den Front-Office-Be-reich, wo die Kommunikationmit dem Bürger im Mittelpunktsteht, als auch für den Back-Office-Bereich, wo die verwal-tungsinterne Kommunikationstattfindet. Dem Bürger sollenschnelle und einfache elektro-nische Dienste zur Verfügunggestellt werden. Den bargeldlo-sen Zahlungsmethoden wirdzur Erreichung dieses ehrgeizi-gen Ziels eine zentrale Stellungzukommen und die Bürgerin-nen und Bürger bei der Ab-wicklung von Amtswegen un-terstützen.

Alle öffentlichen Institutionen(Bund, Länder, Städte, Ge-meinden, öffentlich-rechtlicheGebietskörperschaften usw.)sind bemüht ihre Dienste öster-reichweit und behördenüber-greifend anzubieten. Anträgezu diversen Lebenssituationenwie Geburt, Heirat, Reisepass,Personalausweis, Führerschein,sollen über das Internet gestelltwerden können.

Diese Vorgänge sind in der Re-gel mit Zahlungen verbunden,die häufig noch durch Barzah-lung oder Erlagschein erfolgen.Hiervon soll im Sinne einerModernisierung der Verwal-tung und einer Verwaltungs-vereinfachung abgegangen unddem Bürger die Möglichkeitzur Online-Zahlung gebotenwerden. Im Zuge der Verwal-tungsinnovation wurde durchGesetzesänderungen die Ent-richtung von Gebühren undAbgaben mittels alternativerZahlungsentrichtungsformenermöglicht.

Die IT-Sektion des Bundesmi-nisteriums für Finanzen (BMF)ist für den gesamten Zahlungs-verkehr des Bundes zuständigund schließt für bargeldloseZahlungsentrichtungsformenVerträge (Grundsatzüberein-kommen, Rahmenvereinbarun-gen usw.) ab. Länder, Städteund Gemeinden können diesenbeitreten und so die vonDienstleistern angebotenenLeistungen zu den günstigerenBundeskonditionen nützen.

Elektronischer ZahlungsverkehrNeue, bargeldlose und schnelle Abwicklungen von Zahlungen in der öffentlichen Verwaltung

Mit dem Beschluss der Bundesregierung am 13. Mai 2003über eine e-Government-Offensive wurden neue Anforderun-gen der Zahlungsabwicklung im öffentlichen Bereich gestellt.Es sind neue, bargeldlose und schnelle Zahlungswege gefragt,welche die Kommunikation zwischen Bürger und Verwaltungverbessern und die Durchführung von Verwaltungsverfahrenauf voll elektronischem Wege ermöglichen.

abgewickelt werden. Die Ban-kenunabhängigkeit dieses Zah-lungsverkehrs-Services wirddadurch einmal mehr unterstri-chen. Seit 2001 können Fi-nanzamtsforderungen mit ho-her Datenqualität über bezah-len.at termingerecht abgewi-ckelt werden.

Akzeptanz von e-payment standard (eps)

Der e-payment standard wurdevon den österreichischen Ban-ken BA-CA, BAWAG/P.S.K.,ErsteBank/Sparkassen undRaiffeisenbanken entwickeltund stellt eine gemeinsametechnische Schnittstelle für in-ternetbasierende Zahlungssys-teme dar. Eps ermöglicht allenBankkunden genannter Institu-te eine gewohnte und einfacheAbwicklung Ihrer Online-Zah-lungen via Internet. Die Vortei-le für den Händler liegen in dereinheitlichen technischenSchnittstelle und in der Online-Rückmeldung des Zahlungssta-tus. Derzeit bestehen Grund-satzübereinkommen mit eini-gen oben genannter Banken.Eps wird somit im öffentlichenBereich in nächster Zeit alsweitere Alternative zum Ein-satz gelangen.

Akzeptanz von paybox

Paybox funktioniert mit jedemMobiltelefon, unabhängig vomMobilfunkbetreiber und bietetneben Zahlungen im Internetauch die Möglichkeit von pointof sale-Zahlungen. Der Vorteilvon paybox liegt im Daten-schutz, da bei der Zahlungsau-torisierung keine Kontendatenvia Handy bekannt gegebenwerden müssen. Der Zahlungs-empfänger gibt Mobiltelefon-nummer und Betrag an payboxweiter und bekommt eine Be-stätigung, nachdem der Zah-lungspflichtige durch Eintip-pen des PINs die Zahlung au-torisiert hat. Nach positvemAbschluss des derzeit laufen-den Pilotbetriebs wird payboxin weiteren innovativen Dienst-stellen eingesetzt.

Akzeptanz von paysafecard

Zur Nutzung dieser Zahlungs-form ist weder ein Konto beieinem Kreditinstitut noch eineKreditkarte erforderlich. Pay-

ten aller in Österreich vertrete-nen Organisationen eingesetzt.

Kreditkartendaten werden vomKarteninhaber eingegeben undvia SSL-Verschlüsselung zwi-schen den Beteiligten ausge-tauscht. Diese weit verbreiteteZahlungsform im Internet wirdauch bei den Behörden gut an-genommen. Von den Kartenor-ganisationen wurden in letzterZeit neue Entwicklungen vor-gestellt, welche nicht nur Da-ten verschlüsselt übermitteln,

sondern auch alle beteiligtenParteien eindeutig authentifi-zieren und die Sicherheit undIntegrität der ausgetauschtenDaten gewährleisten.

Akzeptanz von bezahlen.at

bezahlen.at bietet jedem regis-trierten Teilnehmer (= Bürger)die Möglichkeit, unabhängigvon seiner Bankverbindung,über eine Internetplattformwiederkehrende Rechnungenzu begleichen sowie Online-Zahlungen abzuwickeln. Fürbezahlen.at ist keine spezielleSoftware notwendig, Zahlun-gen können weltweit von je-dem beliebigen PC mit Inter-netanschluss aus freigegebenwerden. bezahlen.at übernimmtdie Durchführung des Zah-lungsclearings. Alle übrigenBankgeschäfte bleiben davonunberührt und können über je-de beliebige Bankbeziehung

Kommunikation der Banko-mat-Kasse mit den Kartenorga-nisationen kann via Telefonlei-tung, TCP/IP oder GSM erfol-gen. Es bestehen Grundsatz-übereinkommen zur Nutzungvon Debit- und Kreditkartensowie Sonderkonditionen fürAnschaffung und Betrieb derTerminals.

Akzeptanz von Kreditkarten via Imprinter

Die manuelle Einhebung vonKreditkartenzahlungen mittelsImprinter wird dort eingesetzt,wo Bankomat-Kassen wirt-schaftlich unrentabel sind. DieAutorisierung erfolgt nicht wiebei Zahlungen mit Debitkartenüber Einagbe eines PIN-Codes,sondern mit der Unterschriftdes Karteninhabers.

Es besteht ein Grundsatzüber-einkommen mit allen in Öster-reich vertretenen Kreditkarten-organisationen über die Akzep-tanz von Kreditkartenzahlun-gen im Bereich des Bundes.Die Exekutive und die Gerichteakzeptieren Kreditkartenzah-lungen und sind seit 2002 ös-terreichweit mit Imprinter aus-gestattet. Zur Reduktion desmanuellen Aufwands in denDienststellen könnten mobileBankomat-Kassen zum Einsatzgelangen. Hierzu befinden sichseit einigen Monaten mobileBankomat-Kassen mit behör-denspezifischen Anforderun-gen bei der Exekutive im Pilot-betrieb.

Akzeptanz von Quick

Quick eignet sich besondersfür Durchschnittsumsätze unter20 Euro. Der Chip auf der Ban-komat-Karte muss vom Zah-lungspflichtigen vor der Zah-lung an einem Bankomat odereiner Ladestation aufgeladenwerden. In vielen Orten wur-den Parkscheinautomaten inden letzten Jahren mit Quick-Modulen ausgestatten und bie-ten so die komfortable undkostengünstige Zahlungsformfür alle Beteiligten.

Akzeptanz von Kreditkarten im Internet

Das Internetangebot der öffent-lichen Institutionen wird imZuge der Verwaltungsinnovati-on stark forciert. Zur Abwick-lung von Internetzahlungenwerden im öffentlichen Be-reich unter anderem Kreditkar-

Die Evaluierung von Zahlungs-methoden, die Beratung vonDienststellen, die Weitergabevon Erfahrungen, die Abstim-mung der Verwaltungsabläufemit den Dienstleistern und dieVermittlung von Ansprechper-sonen werden vom BMF wahr-genommen.

In der Vergangenheit wurdenbeim Einsatz von bargeldlosenZahlungsformen zahlreiche or-ganisatorische und technischeMaßnahmen zur Kostenreduk-tion gesetzt und viele öffentli-che Institutionen bei der Aus-stattung unterstützt.

Neue Zahlungsentrichtungsformen

Folgende bargeldlose Zah-lungsentrichtungsformen wer-den derzeit von der IT-Sektiondes BMF serviciert:

Akzeptanz von Debit- undKreditkarten via Bankomat-Kassen:

Die vollelektronische Abwick-lung über stationäre oder mo-bile Bankomat-Kassen stelleneine bequeme Form der Einhe-bung von Debit- und Kredit-

kartenzahlungen dar. BeimZahlungsvorgang liest die Ban-komat-Kasse die Daten ausdem Magnetstreifen oder Chipder Karte und prüft die Daten.Nach Eingabe des PIN-Codesdurch den Zahlungspflichtigenist die Zahlung getätigt. Die

Von Rudolf Miltner

e-Zahlungsformen in der öffentlichen Verwaltungbequem bargeldlos Zahlen vor Ort

• Bankomatkarte

• Kreditkarte

• Quickgeld

Onlinezahlungen im Internet

• Kreditkarte (SSL)

• <bezahlen.at>

• Internetbanking (eps)

• Handyzahlung via paybox

• Prepaidkarte (paysafecard)

Zum Autor

Rudolf Miltner ist Leiterder Applikation „Zah-lungsverkehr des Bundes(ZV)“ in der Sektion In-formationstechnologie(IT) des BM für Finanzen.