2 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
3 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
4 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
26 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
27 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 27
28 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 28
29 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 29
30 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 30
31 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 31
32 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 32
33 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 33
34 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 34
35 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 35
36 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 36
37 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 37
38 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 38
39 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 39
40 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 40
41 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 41
42 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 42
43 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 43
44 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 44
45 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 45
46 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 46
47 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 47
48 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 48
49 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 49
50 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 50
51 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 51
52 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 52
53 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 53
54 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 54
55 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 55
56 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 56
57 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 57
58 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 58
59 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 59
60 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 60
61 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 61
62 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 62
63 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 63
64 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 64
65 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 65
66 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 66
67 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 67
68 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 68
69 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 69
70 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 70
71 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
Erfolgreiche Produktionsstrategien
in Hochlohnländern – vom Kosten-
zum Wettbewerbsfaktor
Zürich, 14. Juni 2017
Andreas Nobs
73 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Inhaltsverzeichnis
1. Standortbestimmung
2. Produktion als Wettbewerbsfaktor
3. Strategischer Fokus
4. Operativer Fokus
5. Fazit
74 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Wie steht es um unsere globale Wettbewerbsfähigkeit?
Quelle: IMD
75 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die Schweiz zeichnet sich durch eine sehr gute und
gleichzeitig teure Verfügbarkeit von Ressourcen aus
Quelle: NZZ
76 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Der Produktionsstandort Schweiz profitiert von der interna-
tionalen Arbeitsteilung – erfährt aber auch deren Nachteile
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
1990 1995 2000 2005 2010 2015 2016
Warenexporte & -importe [MCHF]
Exporte Importe
600000
700000
800000
900000
1000000
1100000
1200000
1991 1996 2001 2006 2011 2016
Industrie-Beschäftigte [FTE]
Quelle: BFS
77 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die Produktivität des Dienstleistungssektors entwickelt
sich seitwärts
Quelle: BFS
78 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die Standortwahl hängt von verschiedenen Faktoren ab
Absatz
Wachstum
Kundenbedürfnisse
Reaktionszeit
Industrie-Cluster
Infrastrukturen
Personal, Fachleute
Technologien
Stabilität
Sicherheit
Flexibilität
Arbeitsrecht
Personal
Infrastrukturen
Betriebsmittel
Steuern & Sozialabgaben
Beschaffung
Währungszone
(Natural Hedge)
Finanzen
Prestige
Emmissions-
auflagen
Standort-
wahl
Markt
Kosten
Regulatorische
Bedingungen
Ressourcen
Recht &
Bürokratie
Profitabilität
Know-how &
Technologien
Wachstum
& Nähe
79 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die Arbeitskosten und der starke Franken stellen Expor-
teure vor grosse Herausforderungen
Quellen: BFS, Deutsches Statistisches Amt, Bloomberg
0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00
IN
CN
BG
RU
LT
LV
PL
HU
CR
CZ
EST
SVK
PT
CY
GR
SVN
ES
IT
AT
FR
DE
CH 1€=1.20CHF
CH 1€=1.10CHF
0
0.5
1
1.5
2
2.5
Wechselkurse zum Schweizer Franken
EUR/CHF USD/CHF JPY/CHF GBP/CHF
Arbeitskosten pro Stunde in der Industrie [CHF]
80 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die Risiken, Investitionen und Kosten einer Verlagerung
sind einer optimierten Situation gegenüberzustellen
Die Kostensenkungspotenziale in west-
lichen Produktionsstrukturen liegen erfah-
rungsgemäss zwischen 6 - 20%.
Vor einer Verlagerungsentscheidung ist
die Realisierung dieser Potenziale zu
prüfen.
Die Einsparungsdifferenz ist den Investi-
tionen und den Risiken gegenüber zu
stellen.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Schweiz Schweiz opt. China
Material Fertigung
Logistik F&E
Marketing/Verkauf Overhead
Projektbeispiel: Maschinenindustrie
-21%
-10%
81 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Inhaltsverzeichnis
1. Standortbestimmung
2. Produktion als Wettbewerbsfaktor
3. Strategischer Fokus
4. Operativer Fokus
5. Fazit
82 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die Produktion mit ihrer angrenzenden Funktion muss
Beiträge an das profitable Wachstum leisten
Marktstellung
Business
Excellence Produkt-
management Entwicklung Verkauf
SCM/ Einkauf
Logistik & Produktion
Service
Konsequente Verbesserung der Leistungs-, Kosten- und Kapital-, Nachhaltigkeits-Position
Stärken und Ausbau der Marktposition
Zukünftige Erfolgspotenziale/
Value Driver
Heutige Erfolgspotenziale/
Value Driver
Leistung,
Kosten,
Kapital,
Nach-
haltig-
keit
Wachs-
tum
Profitables
Wachstum
83 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Daher ist die Produktion nicht nur als Kosten- sondern als
wesentlicher Wettbewerbsfaktor zu betrachten
ROCE = Return on Capital Employed, RONA = Return on Net Assets
Lagerbestand
Forderungen
Liquide Mittel
Anlage-
vermögen
Netto-
umlaufvermögen
Kosten
Umsatz
Fixkosten
Variable Kosten
Investiertes
Kapital
EBIT
ROCE (%)
Maximale Nutzung des Anlagenver-mögens
Minimales Anlage-vermögen
Minimale Redundanz im Anlagevermögen
Wirtschaftliche Investitionen Sonstiges UV
Wachstum
Kosten- reduktion
Asset- Reduktion
ROCE- Verbesserung
EBIT- Steigerung
Business Unit 2
Business Unit 1
+
+
+
Kurzfristige
Verbindlichkeiten -
+
+
+
+
Hohe Kundenorientierung, -individualität
Hohe Agilität, Flexibilität
Kurze Lieferfristen
Konstant hohe Qualität
Kosten auf Weltmarkt-niveau
Hohe Kostenvariabili-sierung
Minimale Fixkosten
Minimierung «Working Capital»:
Bestandsreduktion
Optimierung kurzfristiger Verbindlichkeiten
Optimierung Cashflow
Verkürzung «Cash Conver- sion Time»
Minimierung von Steuern und Zöllen
84 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die Potenziale zur Steigerung der Rentabilität sind noch
immer gross ZMC Projekterfahrung
Erf
olg
sre
ch
nu
ng
/GU
V
0%10%20%30%40%50%
Bila
nz
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Variable Kosten
OEE
Fixe Kosten
Durchlaufzeit
Output
Produktivität
Ware in Arbeit
Bestände
Anlagevermögen
-25%
-12%
-38%
-42%
-35%
-24%
+15%
+28%
+36%
85 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
«Operations Excellence» erfordert ganzheitliche Betrach-
tungen und Herangehensweisen
ROCE = Return on Capital Employed, RONA = Return on Net Assets
Ressourcen
Minimierte Verschwendung:
Rohstoffe, Material
Energie
Personal
Finanzielle Mittel
Hohe Flexibilität der Personalressourcen
Konsequente Förderung und Entwicklung
des Personals
Institutionalisierter, wirkungsvoller Aus-
tausch von Ressourcen, Know-how und
Technologien
Infrastruktur & Technologie
Maximale Nutzung der vorhandenen Infra-
struktur (OEE):
Gebäude, Platz, Fläche
Anlagen, Infrastruktur
Systeme
Wirtschaftliche Nutzung von State of the
art-Technologien, Automatisierung
Konsequente Anwendung von Industrie
4.0-Technologien (Smart Factory, Smart
Supply Chain, Additive Manufacturing)
Prozesse & Applikationen
Einheitliche, schlanke, selbststeuernde und
verschwendungsfreie Supply Chain und
Operations Prozesse
Schlankes Produktionskonzept
Durchgängige Planung und Steuerung
Optimaler, kompakter Layout- und Materialfluss
Resultatorientiertes Shopfloor Management
Nutzung von harmonisierten Geschäftsapplika-
tionen
Organisation & Management
Minimale Redundanz in der Organisation
Optimaler Mix aus zentralen, regionalen
und lokalen Einheiten
Zielorientierte Führung mit transparentem
Controlling
SC-/OpEx-Ansatz verankert und gelebt
Benchmarking etabliert
Permanente Verbesserung im Führungs-
prozess verankert
Strategie
Auf Unternehmensstrategie abgestimmte
Produktions- und Einkaufsstrategie (global,
regional, lokal)
Klare Make or Buy-Strategie (Produkt,
Baugruppe/Teil, Prozess, Technologie)
Kunden/-marktorientierte Supply Chain
Strategie
Produktions-/Supply-Netzwerk mit mini-
maler Redundanz (global, regional, lokal)
86 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die Verankerung von «Operations Excellence» erhöht die
Wettbewerbsfähigkeit
Nachhaltigkeit
Reduzierter CO2-Ausstoss, Carbon-
Footprint
Minimaler Energieverbrauch, -verluste
Minimaler Rohstoffverbrauch, -verluste
Minimale Verpackungsentsorgungskosten
Kosten
Kostenniveau in der Wertschöpfungskette
auf «World Class»-Niveau
Kostenvariabilität und -stabilität:
Maximale Kostenvariabilität
Minimale Fixkosten
Minimale Prozesskosten
Hohe Produktivität aller Supply Chain und
Operations Aktivitäten
Kapital
Minimales betriebsnotwendiges Anlage-
vermögen
Maximale Nutzung des investieren Anlage-
vermögens
Reduktion von «Working Capital»:
Bestandesreduktion
Optimierung kurzfristiger Verbindlich-
keiten
Minimierung von «Cash-out»
Verkürzung der «Cash Conversion Time»
Optimierte Steuern und Zölle
Optimierter Investitionseinkauf
Leistung
Hohe Lieferqualität
Kurze Lieferfristen, Durchlaufzeiten
Hohe Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit
Hohe Versorgungssicherheit
Hohe Agilität, Flexibilität
Hohe Innovationsfähigkeit
87 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die totale Durchlaufzeit ab Auftragseingang beträgt 71
Tage mit einem Wertschöpfungsanteil von 0.04% Projektbeispiel MTO
Der wertschöpfende Anteil des Prozesses für das Produkt 4711 von Auftragsauslösung bis
Auftragserfüllung beträgt 36 Min. und ist auf die Tätigkeit am Band begrenzt.
Der wertermöglichende Anteil des Prozesses umfasst 2’882 Min. (~2 Tage) und wird haupt-
sächlich durch den Informationsprozess bestimmt (MAWI & PPS).
Der nicht-wertschöpfende Anteil des Prozesses ist auf die Lagerzeit des Rohmaterials und
der Fertigfabrikate zurückzuführen und beträgt 99’034 Min. (~69 Tage).
In Prozenten beträgt der wertschöpfende Anteil nur 0.04% bzw. 1.2%, wenn die Lagerzeit
vernachlässigt wird.
88 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Weder ein rein strategischer noch ein rein operativer
Fokus auf die Produktion sind ausreichend
Ziele und Strategie des Unternehmens
Operations Footprint
Prozesse, Strukturen, Ressourcen
Technologien, Infrastruktur,
Werksentwicklung
Strategische/
konzeptionelle
Umsetzungs-
projekte
Kont.
Verbesserung
Lean Management,
Kaizen, TPM, CONWIP etc.
Operative
Umsetzungsprojekte
Sofortmassnahmen,
Quick Wins
Top-down: Strategischer Fokus
Bottom-up: Operativer Fokus
89 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Inhaltsverzeichnis
1. Standortbestimmung
2. Produktion als Wettbewerbsfaktor
3. Strategischer Fokus
4. Operativer Fokus
5. Fazit
90 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
15.0
5.5 5.0 5.0
4.0
6.0
3.0
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
10.0
11.0
12.0
13.0
14.0
15.0
16.0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Sa
vin
gs
% o
f p
urc
ha
sin
g v
olu
me
Sa
vin
gs
MC
HF
Savings mill. CHF
Savings % of purchasing volume
Die Erfolgsbeiträge des Einkaufs nehmen tendenziell ab
Projektbeispiel: Einkauf
Legende:
1.4%
1.2%
1.1%
0.8%
1.4%
0.7%
3.8%
91 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Der Einkauf ist in vielen Unternehmen nach wie vor zu
wenig strategisch und zu wenig global aufgestellt
Einkaufsstrategie
Make or Buy-Strategie
Warengruppenstrategie
Standards, Richtlinien,
Prinzipien etc.
Beschaffungs- und
Belieferungskonzepte
Investitionseinkauf
Strategie
Organisation
& Führung
Organisationsmodell
Skalierbarkeit
Synergien
Fokussierung
Roles and Responsibilities
Compliance and Gover-
nance
Performance Management
Risk Management
Cash-/Währungsmanage-
ment
Mitarbeiterführung
Karrierepfad Einkauf
Einkaufsakademie
Entrepreneurship
Vergütungsmodell
Lean und «OpEx»
Ressourcen
Infrastruktur &
Technologie
Web 2.0/Social Media
EDI, RFID etc.
E-Procurement
Big Data
Infrastruktur
Projektbeispiel: Einkauf
Best Practice-Prozesse
Standardisierung
Automatisierung
Synchronisierung
Integration
Regeln und Richtlinien
Stammdatenpflege
Cross-funktionale Zusam-
menarbeit
Benchmarking-Aktivitäten,
Potenzialanalysen
Wertanalyse
Kostensenkungsaktivitäten
Prozesse &
Applikationen
92 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die Potenziale eines Einkaufs in CEE werden durch
Schweizer Unternehmen zu wenig genutzt
Quelle: Eidgenössische Zollverwaltung EZV, Schweizerische Aussenhandelsstatistik 2016 (inkl. Gold und Silber in Barren sowie Münzen)
52.9%
Westeuropa
Zentral- und
Südamerika
Nordamerika
Übriges Afrika
9.5%
4.2% 3.1%
Nordafrika
0.3%
Asien 24.3%
Zentral- und
Osteuropa 3.4%
Der Schweizer Einkauf ist hinsichtlich Beschaffungsmärkten nicht ausreichend diversifiziert.
Es besteht eine ungebrochen grosse Abhängigkeit von Westeuropa.
Schweizerische Importstatistik 2016 – Einfuhren in %
93 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Die Soll-Prozesse und Informationssysteme müssen an den
strategischen Zielen des Geschäfts ausgerichtet werden Projektbeispiele
15G_VorlageZMC_161111_RM
Supply
Chain
Supportprozesse
Innovation
Verkauf
Auftrags-
abwicklung
Produktion
Projekt- / Auftragsmanagement
Konfiguration
Auftragsplanung und -Steuerung
Management Prozesse
HR
Service
Marketing
Planung (Financial, Sales & Operations Planning)
Unternehmensplanung Unternehmensführung Geschäftsentwicklung
Produkt-
managementCall Center
Innovations-
managementEntwicklung
Produkt-
pflege
KAMMarkt-
bearbeitungOfferte Abschluss
Montage Garantie
Strategische
Beschaffung
Operative
Beschaffung
Distribution,
Recycling
VerkaufAuftrags-
abwicklung
F+C ICT Stammdtmgmt. QM
Auftrags-
erfassung
Garantie
Technische,
kommerzielle
Freigabe
Pot. KundenPot. Kunden
Montage abgeschlossen
Montage
abgeschlossen
Ende
Garantie
Marketing
Services
16G_VorlageZMC_161111_RM
Verkauf
Projekt, Auftragsmanagement
Projektsteuerung und -controlling inkl. Fakturierung
geklärter
Auftrag
Supply
Chain
Auftrag
abgeschlossen
Projektplanung
Garantie
Produkt auf
Baustelle
Klare Übergabe an Service
Service
Konsequente Durchsetzung von Change Orders
Claim-ManagementGarantie
Ende
Kick offSchluss-
rechnung
Konfigu-
ration
Baukastensystem, Definierte Varianten
Projektstaffelung, Abwicklungsteam definieren,
Review Langläufer
Technische
Kommerzielle
Freigabe
Design Freeze, Genehmigung durch Kunden
ServiceVorzeitiger Einbezug Service
Frühzeitige Planung (während Konfiguration)
Montage
Produktabgenommen
17G_VorlageZMC_161111_RM
Der IT-Prozessabdeckungsgrad wird aufgezeigt
Innovation
Verkauf
Auftrags-
abwicklung
Service
ICT
Pot. KundenPot. Kunden
PM
Entwicklung
Phase in
Phase out
Lieferung
Projektmanagement
Auftragsüberwachung
Ende
Garantie
Ende
Garantie
Serien
Fertigungsaufträge
Montage
Montage
abgeschlossen
Montage
abgeschlossenSchluss-
rechnung
Schluss-
rechnung
Technische
Freigabe
Produktion
KAM
Legende:
Konfigurator
AXDynamics ERP
AXDynamics CRM
Excel/Access/../Papier
Autocad
Markt-
bearbeitung
Offerte
Kalk.Abschluss
Projek-
tierung
Auftrags-
vorbereitung
MaWi
Auftrags-
planung
Abrechnung Garantie
Service
Reklamation
F+C Stammdatenmgmt
94 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
3
2
4
1
Verbesserungs-
effekt
Zeit Permanente Verbesserung
(Kulturveränderung)
Stabili-
sieren,
Freeze
Reengi-
neering,
Move
Analyse,
Unfreeze
Leistung im
IST-Zustand
Potenziale lokalisieren
Prozesse optimieren,
Strukturen anpassen
(Grobdesign, Design) Verankern
Kontinuierliche
Verbesserung
Performance-Gap
Substanzielle Verbesserungen erfordern fundamentale
Veränderungen
95 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Inhaltsverzeichnis
1. Standortbestimmung
2. Produktion als Wettbewerbsfaktor
3. Strategischer Fokus
4. Operativer Fokus
5. Fazit
96 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Einfache Verbesserungen als Grundlage der Veränderung
6G_VorlageZMC_161111_RM
5S
Permanente Verbesserung mit Kaizen beginnt mit
Selbstorganisation – 5S
Systematische
Ordnung
Standardisieren
Sauber halten
Selbstdisziplin (KVP)
0
10
20
30
40
50
60
1. Q 2. Q 3. Q 4. Q
Aussortieren
Einfache Verbesserungsmassnahmen in Selbstorganisation (etwa 5S oder Verschwen-
dungsanalysen) erhöhen das Verständnis für die strategischen Optimierungsziele.
Sie offenbaren den Veränderungswillen bzw. die Veränderungsfähigkeit bei den
Mitarbeitenden.
12G_VorlageZMC_161111_RM
Die kontinuierliche Verbesserung wird durch die
Eliminierung von Verschwendung erreicht
Bewegungen von Mitarbeitenden: Wege
Suchen
Kopierer
Fax
Überproduktion: Doppelarbeiten
Befriedigung des Egos
Normenwahl
Mehr als Kunde verlangt
Transport: Papier statt IT
Teure Datenmengen
Zum Archiv
Lagerhaltung/hohe Bestände: Büromaterial
Daten
Informationen
Archive
Ablagen
Wartezeiten: Informationen
Personen
Entscheidungen
Prüfungen
Überbearbeitung: Ablagen
Berichte
Informationen
Normen, Regeln
Fehler: Reklamationen
Unklarheiten
Abweichungen
Bewertungen
Ungenutzte Kreativität:
Nicht voll genutzte Zeit und
Talente der Mitarbeitenden
97 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Zero Loss-Effizienzen von unter 40% sind keine Selten-
heit Projektbeispiele
98 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Ein fortgeschrittener KVP orientiert sich an den
strategischen Vorgaben
KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Im Vordergrund steht die kontinuierliche Verbesserung der definierten Prozesse,
Strukturen und Ressourcen (Standards).
Es geht um die gezielte Elimination von Gefahren, Problemen und Verschwendungen.
Der KVP involviert die gesamte Organisation über alle Ebenen und Funktionen.
Ziele
99 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Substanzielle Verbesserungen erfordern fundamentale
Veränderungen
Sichtbar
Fokus auf «physische» Funktionen
(Produktion, Logistik)
(Lean-) Methoden-getrieben
Projektbasiert
…
Unsichtbar
Umgang mit Problemen
«bei den Weisskragen»
Umgang mit Fehlern
Anwendung der (Lean-) Prinzipien
Umsetzung industrieller Prozesse
KVP im Tagesgeschäft
…
Führung
Motivation
Werte
100 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
Inhaltsverzeichnis
1. Standortbestimmung
2. Produktion als Wettbewerbsfaktor
3. Strategischer Fokus
4. Operativer Fokus
5. Fazit
101 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM
«Operations Excellence» erfordert ganzheitliche Sicht-
und Herangehensweisen
Die Potenziale durch «Operations Excellence» sind auch am
Produktionsstandort Schweiz nach wie vor gross.
Deren Realisierung erfordert eine kombinierte strategische und
operative Sicht- und Herangehensweise.
Die Strategie definiert den Rahmen und die Richtung operativer
Verbesserungen.
Gleichzeitig erfordert eine erfolgreiche Strategie laufende Rückmel-
dungen, Impulse und Korrekturen aus der operativen Umsetzung.
102 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
Excellence in Connectivity Solutions
Excellence in Connectivity Solutions 104
Company history
Who is HUBER+SUHNER?
Founding of the
Aktiengesellsch
aft R+E. HUBER
in Pfäffikon
Founding of
SUHNER & Co.
AG in Herisau
1864
1882
1969
Merger into
HUBER+SUHNE
R AG
Roots
Polatis
Cambridge, UK
and Bedford,
USA
Astrolab
Warren, USA 2012
2016
2014 Cube Optics
Mainz,
Germany
Last acquisitions
2017 | Company presentation
Excellence in Connectivity Solutions 105
Our products:
Components and systems to transmit data and energy
Who is HUBER+SUHNER?
Te
ch
no
log
ies
Pro
du
cts
Unique technology combination
Radio
Frequency
Fiber
Optics
Low
Frequency
Cables Connectors and
components Systems Assemblies
2017 | Company presentation
Excellence in Connectivity Solutions
Injection Moulding
106
Competence in Plastics
Excellence in Connectivity Solutions 107
1. Strategie-Entscheid
• Analyse Ist-Situation
• Internationaler Benchmark anhand
eines definierten Warenkorbes
• Wir können auf «Augenhöhe» sein mit
globalem Wettbewerb: Volumen,
Automatisation
• Profit + Verlust Analyse
• SWOT Analyse
• Sensitivitäts-Analyse (Wechselkurseinfluss)
• Evaluation von strategischen Optionen
• Lieferfähigkeit und Zuverlässigkeit
• Kernkompetenz, R+D Potential, neue Produkte
• Push des COO dem heutigem CEO: Kosten!
14. Juni 2017 | Business Unit Injection Moulding I ETH Zürich I Andreas Lindenmann
Excellence in Connectivity Solutions 108
2. Vorprojekt / Machbarkeitsanalyse
• Erarbeitung der Planungsgrundlagen
o Anzahl Produktionsanlagen
o Kernprozesse / Supportprozesse
o Flächenbedarf
• Ausschreibung an Industrieplaner/
Architekten/Management-Consultants
o Flächenkonzept/Ausführungsoptionen zu
Standortvarianten im Hauptwerk
o Kostenschätzung zu den Varianten
o Grob-Terminplan
o Umweltkonzept und Nutzung der eigenen
Quelle
• Varianten-Entscheid
14. Juni 2017 | Business Unit Injection Moulding I ETH Zürich I Andreas Lindenmann
Excellence in Connectivity Solutions 109
3. Konzeptphase und Geschäftsleitungs-Freigabe
• Wertstrom-Design
o Kernprozesse / Supportprozesse
• Datenanalyse
o Kunden / Produkte
o Anlagenutzungsgrad
o Betriebskosten
• Layout-Entwicklung
• Termin- und Kostenplanung
• Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
• Kostenoptimierung (Energiemanagement,
Materialversorgung, Optimierungen mit
Lieferanten)
14. Juni 2017 | Business Unit Injection Moulding I ETH Zürich I Andreas Lindenmann
Excellence in Connectivity Solutions 110
Our offer: «Competence in Plastics»
• Competence center for Injection Moulding
within H+S group (plastic parts and
services)
• Development partner for all BU’s, R&D
departments and Customers
• Mass production of highly complex items
• 36 employees, 4 trainees
• 20 Injection Moulding machines
• 3-Shift production (night: ghost shift)
• Material throughput 340t / year
• Output more than 120 Mio. parts / year
• Internal and external, global customers
14. Juni 2017 | Business Unit Injection Moulding I ETH Zürich I Andreas Lindenmann
Excellence in Connectivity Solutions 111
International Supply Chain
USA
Mexico
Brasil
TunesiaChina
PolandGermany
FranceHungary
Internal H+S
External Third Party
Czech Republic
Wöchentlich, 1-3 (max. 5) Tage Lieferzeit
14. Juni 2017 | Business Unit Injection Moulding I ETH Zürich I Andreas Lindenmann
Quo Vadis?
- Vision
- Smart Factory
- GoLean!
- Projekte
16. Juni 2017 | Business Unit Injection Moulding I ETH Zürich I
Andreas Lindenmann
Excellence in Connectivity Solutions 113
Customer Integration via Integrated Data: «Smart
Factory»
PDMTechnical Data
Product Specification
(Item)
ERP (SAP)Order Execution
Finance
Supply Chain
Material Planning
Production Planning
E-
Commerce
CRM
We have the platform!
Smart Factory: “Intelligent” Production. Products and
machines are communicating together and steer/ control
production processes optimized.
MES
14. Juni 2017 | Business Unit Injection Moulding I ETH Zürich I Andreas Lindenmann
Excellence in Connectivity Solutions
115 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
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117 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
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131 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
132 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
MANAGEMENT TALK „ERFOLGREICHE PRODUKTION IN HOCHLOHNLÄNDERN“ VOM 14. JUNI 2017
Strategische und operative Antworten auf den
starken Schweizer Franken für die Produktion bei
ABB Semiconductors in Lenzburg
Dr.-Ing. Jürgen Bernauer, Managing Director Semiconductors
• Introduction ABB Semiconductors
• Challenges
• Options
• Case 1 as lessons learned & best practice sharing
• Case 2 as lessons learned & best practice sharing
• Case 3 as lessons learned & best practice sharing
• Summary
Slide 134
Agenda
Key information sheet
ABB Semiconductors
Slide 135
Customers/Markets
• Traction
• Power Transmission & Distribution
• Industry
• Renewables
Production
• Front-end: Silicon Wafer processing
(app. 200 process steps)
• Back-end: Housing of the Si-
Wafers/Chips in an associated
package (app. 30 process steps)
• Cleanroom conditions
• Very energy and capital intensive
Product types and ratings
• Bipolar Discrete = Thyristors &
Diodes
• BiMOS = IGBT’s & Diodes
• Voltage ratings from 200 to 8’500V
• Current ratings from 25 to
13’500 A
Sales Channels
• ABB internally
• Distributors
• Direct Accounts
Our business
Competencies
ABB Semiconductors
Slide 136
• R&D and Technology
• Process and Product Engineering
• Chip and Module Production
• Reliability Testing
• Facility Management
• Environment, Health and Safety
• Quality management and quality assurance
• Sales and Customer Services
• Product Management & Application Support
• Supply Chain Management
• Special Test systems
• Factory Automation
• IS (Factory)
• People development: Line Management and Specialist Career
path (Senior, Principal, Senior Principal, Corporate Executive)
Our know-how
Production set-up, partner network
ABB Semiconductors
Slide 137
Lenzburg, Switzerland (ABB)
Since 1979– Front-end & Back-end BiPolar Discrete
– Front-end & Back-end IGBT
Prague, Czech Republic (ABB)
Acquired by ABB 2010– Front-end & Back-end BiPolar Discrete
Partnership contracts in China
Partnership contract in Philippines
– Design & Production partner for Medium
Power Segment IGBT
Dättwil, Switzerland (ABB)– Corporate Research Center
Tough environment
Challenges
Slide 138
Currency
• EURO/CHF drop
• JPY/CHF drop
Markets
• demand drop in oil & gas, minerals & mining
• High volatility and short demand visibility (2-3
months), exception T&D market
Competitors
• Germany
• Japan
Other challenges
• Machines & Tools supplier sell at higher prices
to Switzerland compared to our competitor’s
countries (over-pricing)
• High base salary of blue collar employees
• > 95% of our business is either directly or
indirectly export oriented
Portfolio of challenges
The two poles
Options to face the challenges
Slide 139
Supply management
• Move the supplier base to
EU/JP
Benefits in Switzerland
• Liberal labor law
• Attractive for international
specialists
• Lead in innovation
• Electrical Grid stability
Production
• Stop all investments in CH
• Ramp-down factories and move
to low cost countries
Production
• Production network
• Partnerships
• Industry 4.0
Ramping-down in Switzerland Leverage strengths
Case 1: Bipolar Discrete – the characteristics of the business
ABB Semiconductors
Slide 140
• The diffusion process can take
up to 3 days; no power
interruption allowed
• Striving for six sigma process
stability
• Processes are very sensitive
to changes
• Deep expert knowledge
needed
• Machine intensive
• Labor intensive
• Limited room for automation
Product portfolio
Front-end Si Wafer
processing
Back-end assembly and
testing
• Value proposition for our
customers are customized
product types
• Various product variants are
maintained over many years
• Lifetime expectations up to 40
years
• Products embedded in
exposed Power Electronic
Systems
Optimization of the assembly and testing areas (2014/2015)
Case 1: Bipolar Discrete Step 1
Slide 141
Operational measures taken
• Value-stream mapping supported by external
experts
• Optimization of layout and logistics
• Introduction of lean principles and lean thinking
• Investments in new jigs, tools, machines
Achievements
• Increased productivity
• Optimized logistics
• Lean thinking
But
…competitiveness level further challenged 2015
Decision
Shift of assembly and testing to our fab in Prague
due to labor intensity and limited option for
automation
Shift of Assembly & testing to ABB Semiconductors Prague, CZ (2016/2017)
Case 1: Bipolar Discrete Step 2
Slide 142
• Assess risks of customer acceptance
(qualification, price)
• Project definition in a small team securing
confidentiality
• Stakeholder management
(Angestelltenrat, leadership team,
company internal & external)
• Open communication to employees after
go ahead
• Support for impacted employees
• Project management and project
governance in line with time-plan and
budget
• Regular information to all stakeholders
Best practice sharing
Shift of Assembly & testing to ABB Semiconductors Prague, CZ (2016/2017)
Case 1: Bipolar Discrete Step 2
Slide 143
• Make sure that processes & work
instructions are documented and updated
for handing-over
• Such a project is an opportunity for short-
time assignments for talents/experts
• Swiss and Czech culture are different
• IT is a key area (SAP, process control
software etc.)
• Payback < 2 years
• …be prepared for the unexpected topics,
the bottleneck is moving around
Lessons learned
Flexible business models to stay competitive in China
Case 2: Opportunities through partnership
Slide 144
• Flexible business models have to be
elaborated
• Technology transfer
• Integrated production partnership
• Such business models can secure your
market position even in challenging times
• Personal relationship management is a key
successor factor
• Critical can be know-how leakage through
local suppliers limit the know-how transfer
to a minimum
• English language skills are limited in China
Lessons learned & best practice sharing
Stay competitive through external contracted services: R&D and production
Case 2: Opportunities through partnership in Philippines
Slide 145
• EMS (External manufacturing providers) with
R&D capabilities offer a great opportunity to
reduce time-to market
• Such a service can support your growth
strategy and lower your cost for R&D efforts
• In addition, a free-of charge benchmark on
R&D and project execution is feasible
• Perform regular business reviews
• Clarify and adjust permanently roles &
responsibilities
• English language skills are excellent
Lessons learned & best practice sharing
IGBT technology – the characteristics of the business
Case 3: A launch into Industry 4.0
Slide 146
Industry
4.0 concept
• Productivity goes with wafer size
• Striving for six sigma process
stability
• Processes are very sensitive to
changes
• Deep expert knowledge needed
• Machine intensive, highly
standardized and automized
• Labor intensive
• Standardization and therefore
automization is feasible
Product portfolio
Front-end Si Wafer
processing
Back-end assembly and
testing
• Highly standardized products
• Very competitive environment
• Lifetime expectations up to 40
years
• Products embedded in
exposed Power Electronic
Systems
A user/investor verified plan to implement such a solution
in our High-tech Fab
Case 3: A launch into Industry 4.0
Slide 147
Industry
4.0 concept
• Enormous cost reduction
• Instantaneous response on fluctuating customer order demands
• Enabling Zero Defects Initiative due to increased reproducibility,
quality & full material traceability
• 70% lead time and WIP reduction
• Five fold productivity gain
Strategic rationale
The selected strategy and best practice sharing
• Dedicated full-time team defined
• Demonstration project to prove the feasibility implemented (18
month)
• On site demo project
• Plant simulation
• Stakeholder management
Slide 148
Case 3: Project Validation/Proof of Concept
(Mar’15-Nov’16)
Industry
4.0 concept
Feasibility and process reliability of
developments for line automation
proven
• ECS Logics/Transport logistics
• AGVs
• Robots and gantry
• Docking stations
• Module racks, grippers and trays
• Data interfaces
• HMI
• Safety concepts & risk analysis
• Endurance test (MTBF>48 h)
Scope and Developments
Case 3: Line Automation Layout
Details
Clean Room Area - Automated Testing Area- Automated
Slide
149
• App. 60 new “handling cells & process equipment” (Ovens, Storages, Process eq. etc) and 36 ABB-
robots
• HW & SW modification of 30 existing equipment to enable automation
• Integration of 120 equipment to process control system (ECS)
• Implementation of 60 real time interfaces (Robot-AGV, Robot-Equipment, AGV-Equipment)
Industry
4.0 concept
Slide 150
Process flow simulation
Simulation of complete production
and testing line
Scope:
• Concept feasibility
• Line capacity
• Bottle necks
• Buffers
Improvements implemented in
concept
Simulation tool to be used for
future production optimization
Plant simulation SW
Line automation feasibility proven
Industry
4.0 concept
Slide 151
Summary
• Various cases were presented to manage challenging business situations
• Not one-size fits all
• Open, regular and transparent information to all employees is a key
success factor
• For change projects you need dedicated teams
• All presented projects are opportunities to grow your talents
• A full Industry 4.0 implementation is
• Capital intensive
• Very complex and
• Requests a detailed feasibility study elaborated together with strong
partners
153 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout
154 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout