G MgmtTalk Produktion 170614 RM Handout - Zellweger€¦ · G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM . 73 . Inhaltsverzeichnis. 1. Standortbestimmung

2 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout




27 G_MgmtTalk_Produktion_170614_RM_Handout 27













































Erfolgreiche Produktionsstrategien

in Hochlohnländern – vom Kosten-

zum Wettbewerbsfaktor

Zürich, 14. Juni 2017

Andreas Nobs

73 G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM

Inhaltsverzeichnis

1. Standortbestimmung

2. Produktion als Wettbewerbsfaktor

3. Strategischer Fokus

4. Operativer Fokus

5. Fazit


Wie steht es um unsere globale Wettbewerbsfähigkeit?

Quelle: IMD


Die Schweiz zeichnet sich durch eine sehr gute und

gleichzeitig teure Verfügbarkeit von Ressourcen aus

Quelle: NZZ


Der Produktionsstandort Schweiz profitiert von der interna-

tionalen Arbeitsteilung – erfährt aber auch deren Nachteile

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

1990 1995 2000 2005 2010 2015 2016

Warenexporte & -importe [MCHF]

Exporte Importe

600000

700000

800000

900000

1000000

1100000

1200000

1991 1996 2001 2006 2011 2016

Industrie-Beschäftigte [FTE]

Quelle: BFS


Die Produktivität des Dienstleistungssektors entwickelt

sich seitwärts

Quelle: BFS


Die Standortwahl hängt von verschiedenen Faktoren ab

Absatz

Wachstum

Kundenbedürfnisse

Reaktionszeit

Industrie-Cluster

Infrastrukturen

Personal, Fachleute

Technologien

Stabilität

Sicherheit

Flexibilität

Arbeitsrecht

Personal

Infrastrukturen

Betriebsmittel

Steuern & Sozialabgaben

Beschaffung

Währungszone

(Natural Hedge)

Finanzen

Prestige

Emmissions-

auflagen

Standort-

wahl

Markt

Kosten

Regulatorische

Bedingungen

Ressourcen

Recht &

Bürokratie

Profitabilität

Know-how &

Technologien

Wachstum

& Nähe


Die Arbeitskosten und der starke Franken stellen Expor-

teure vor grosse Herausforderungen

Quellen: BFS, Deutsches Statistisches Amt, Bloomberg

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00

IN

CN

BG

RU

LT

LV

PL

HU

CR

CZ

EST

SVK

PT

CY

GR

SVN

ES

IT

AT

FR

DE

CH 1€=1.20CHF

CH 1€=1.10CHF

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Wechselkurse zum Schweizer Franken

EUR/CHF USD/CHF JPY/CHF GBP/CHF

Arbeitskosten pro Stunde in der Industrie [CHF]


Die Risiken, Investitionen und Kosten einer Verlagerung

sind einer optimierten Situation gegenüberzustellen

Die Kostensenkungspotenziale in west-

lichen Produktionsstrukturen liegen erfah-

rungsgemäss zwischen 6 - 20%.

Vor einer Verlagerungsentscheidung ist

die Realisierung dieser Potenziale zu

prüfen.

Die Einsparungsdifferenz ist den Investi-

tionen und den Risiken gegenüber zu

stellen.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Schweiz Schweiz opt. China

Material Fertigung

Logistik F&E

Marketing/Verkauf Overhead

Projektbeispiel: Maschinenindustrie

-21%

-10%


Inhaltsverzeichnis




4. Operativer Fokus

5. Fazit


Die Produktion mit ihrer angrenzenden Funktion muss

Beiträge an das profitable Wachstum leisten

Marktstellung

Business

Excellence Produkt-

management Entwicklung Verkauf

SCM/ Einkauf

Logistik & Produktion

Service

Konsequente Verbesserung der Leistungs-, Kosten- und Kapital-, Nachhaltigkeits-Position

Stärken und Ausbau der Marktposition

Zukünftige Erfolgspotenziale/

Value Driver

Heutige Erfolgspotenziale/

Value Driver

Leistung,

Kosten,

Kapital,

Nach-

haltig-

keit

Wachs-

tum

Profitables

Wachstum


Daher ist die Produktion nicht nur als Kosten- sondern als

wesentlicher Wettbewerbsfaktor zu betrachten

ROCE = Return on Capital Employed, RONA = Return on Net Assets

Lagerbestand

Forderungen

Liquide Mittel

Anlage-

vermögen

Netto-

umlaufvermögen

Kosten

Umsatz

Fixkosten

Variable Kosten

Investiertes

Kapital

EBIT

ROCE (%)

Maximale Nutzung des Anlagenver-mögens

Minimales Anlage-vermögen

Minimale Redundanz im Anlagevermögen

Wirtschaftliche Investitionen Sonstiges UV

Wachstum

Kosten- reduktion

Asset- Reduktion

ROCE- Verbesserung

EBIT- Steigerung

Business Unit 2

Business Unit 1

+

+

+

Kurzfristige

Verbindlichkeiten -

+

+

+

+

Hohe Kundenorientierung, -individualität

Hohe Agilität, Flexibilität

Kurze Lieferfristen

Konstant hohe Qualität

Kosten auf Weltmarkt-niveau

Hohe Kostenvariabili-sierung

Minimale Fixkosten

Minimierung «Working Capital»:

Bestandsreduktion

Optimierung kurzfristiger Verbindlichkeiten

Optimierung Cashflow

Verkürzung «Cash Conver- sion Time»

Minimierung von Steuern und Zöllen


Die Potenziale zur Steigerung der Rentabilität sind noch

immer gross ZMC Projekterfahrung

Erf

olg

sre

ch

nu

ng

/GU

V

0%10%20%30%40%50%

Bila

nz

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Variable Kosten

OEE

Fixe Kosten

Durchlaufzeit

Output

Produktivität

Ware in Arbeit

Bestände

Anlagevermögen

-25%

-12%

-38%

-42%

-35%

-24%

+15%

+28%

+36%


«Operations Excellence» erfordert ganzheitliche Betrach-

tungen und Herangehensweisen

ROCE = Return on Capital Employed, RONA = Return on Net Assets

Ressourcen

Minimierte Verschwendung:

Rohstoffe, Material

Energie

Personal

Finanzielle Mittel

Hohe Flexibilität der Personalressourcen

Konsequente Förderung und Entwicklung

des Personals

Institutionalisierter, wirkungsvoller Aus-

tausch von Ressourcen, Know-how und

Technologien

Infrastruktur & Technologie

Maximale Nutzung der vorhandenen Infra-

struktur (OEE):

Gebäude, Platz, Fläche

Anlagen, Infrastruktur

Systeme

Wirtschaftliche Nutzung von State of the

art-Technologien, Automatisierung

Konsequente Anwendung von Industrie

4.0-Technologien (Smart Factory, Smart

Supply Chain, Additive Manufacturing)

Prozesse & Applikationen

Einheitliche, schlanke, selbststeuernde und

verschwendungsfreie Supply Chain und

Operations Prozesse

Schlankes Produktionskonzept

Durchgängige Planung und Steuerung

Optimaler, kompakter Layout- und Materialfluss

Resultatorientiertes Shopfloor Management

Nutzung von harmonisierten Geschäftsapplika-

tionen

Organisation & Management

Minimale Redundanz in der Organisation

Optimaler Mix aus zentralen, regionalen

und lokalen Einheiten

Zielorientierte Führung mit transparentem

Controlling

SC-/OpEx-Ansatz verankert und gelebt

Benchmarking etabliert

Permanente Verbesserung im Führungs-

prozess verankert

Strategie

Auf Unternehmensstrategie abgestimmte

Produktions- und Einkaufsstrategie (global,

regional, lokal)

Klare Make or Buy-Strategie (Produkt,

Baugruppe/Teil, Prozess, Technologie)

Kunden/-marktorientierte Supply Chain

Strategie

Produktions-/Supply-Netzwerk mit mini-

maler Redundanz (global, regional, lokal)


Die Verankerung von «Operations Excellence» erhöht die

Wettbewerbsfähigkeit

Nachhaltigkeit

Reduzierter CO2-Ausstoss, Carbon-

Footprint

Minimaler Energieverbrauch, -verluste

Minimaler Rohstoffverbrauch, -verluste

Minimale Verpackungsentsorgungskosten

Kosten

Kostenniveau in der Wertschöpfungskette

auf «World Class»-Niveau

Kostenvariabilität und -stabilität:

Maximale Kostenvariabilität

Minimale Fixkosten

Minimale Prozesskosten

Hohe Produktivität aller Supply Chain und

Operations Aktivitäten

Kapital

Minimales betriebsnotwendiges Anlage-

vermögen

Maximale Nutzung des investieren Anlage-

vermögens

Reduktion von «Working Capital»:

Bestandesreduktion

Optimierung kurzfristiger Verbindlich-

keiten

Minimierung von «Cash-out»

Verkürzung der «Cash Conversion Time»

Optimierte Steuern und Zölle

Optimierter Investitionseinkauf

Leistung

Hohe Lieferqualität

Kurze Lieferfristen, Durchlaufzeiten

Hohe Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit

Hohe Versorgungssicherheit

Hohe Agilität, Flexibilität

Hohe Innovationsfähigkeit


Die totale Durchlaufzeit ab Auftragseingang beträgt 71

Tage mit einem Wertschöpfungsanteil von 0.04% Projektbeispiel MTO

Der wertschöpfende Anteil des Prozesses für das Produkt 4711 von Auftragsauslösung bis

Auftragserfüllung beträgt 36 Min. und ist auf die Tätigkeit am Band begrenzt.

Der wertermöglichende Anteil des Prozesses umfasst 2’882 Min. (~2 Tage) und wird haupt-

sächlich durch den Informationsprozess bestimmt (MAWI & PPS).

Der nicht-wertschöpfende Anteil des Prozesses ist auf die Lagerzeit des Rohmaterials und

der Fertigfabrikate zurückzuführen und beträgt 99’034 Min. (~69 Tage).

In Prozenten beträgt der wertschöpfende Anteil nur 0.04% bzw. 1.2%, wenn die Lagerzeit

vernachlässigt wird.


Weder ein rein strategischer noch ein rein operativer

Fokus auf die Produktion sind ausreichend

Ziele und Strategie des Unternehmens

Operations Footprint

Prozesse, Strukturen, Ressourcen

Technologien, Infrastruktur,

Werksentwicklung

Strategische/

konzeptionelle

Umsetzungs-

projekte

Kont.

Verbesserung

Lean Management,

Kaizen, TPM, CONWIP etc.

Operative

Umsetzungsprojekte

Sofortmassnahmen,

Quick Wins

Top-down: Strategischer Fokus

Bottom-up: Operativer Fokus


Inhaltsverzeichnis




4. Operativer Fokus

5. Fazit


15.0

5.5 5.0 5.0

4.0

6.0

3.0

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

10.0

11.0

12.0

13.0

14.0

15.0

16.0

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Sa

vin

gs

% o

f p

urc

ha

sin

g v

olu

me

Sa

vin

gs

MC

HF

Savings mill. CHF

Savings % of purchasing volume

Die Erfolgsbeiträge des Einkaufs nehmen tendenziell ab

Projektbeispiel: Einkauf

Legende:

1.4%

1.2%

1.1%

0.8%

1.4%

0.7%

3.8%


Der Einkauf ist in vielen Unternehmen nach wie vor zu

wenig strategisch und zu wenig global aufgestellt

Einkaufsstrategie

Make or Buy-Strategie

Warengruppenstrategie

Standards, Richtlinien,

Prinzipien etc.

Beschaffungs- und

Belieferungskonzepte

Investitionseinkauf

Strategie

Organisation

& Führung

Organisationsmodell

Skalierbarkeit

Synergien

Fokussierung

Roles and Responsibilities

Compliance and Gover-

nance

Performance Management

Risk Management

Cash-/Währungsmanage-

ment

Mitarbeiterführung

Karrierepfad Einkauf

Einkaufsakademie

Entrepreneurship

Vergütungsmodell

Lean und «OpEx»

Ressourcen

Infrastruktur &

Technologie

Web 2.0/Social Media

EDI, RFID etc.

E-Procurement

Big Data

Infrastruktur

Projektbeispiel: Einkauf

Best Practice-Prozesse

Standardisierung

Automatisierung

Synchronisierung

Integration

Regeln und Richtlinien

Stammdatenpflege

Cross-funktionale Zusam-

menarbeit

Benchmarking-Aktivitäten,

Potenzialanalysen

Wertanalyse

Kostensenkungsaktivitäten

Prozesse &

Applikationen


Die Potenziale eines Einkaufs in CEE werden durch

Schweizer Unternehmen zu wenig genutzt

Quelle: Eidgenössische Zollverwaltung EZV, Schweizerische Aussenhandelsstatistik 2016 (inkl. Gold und Silber in Barren sowie Münzen)

52.9%

Westeuropa

Zentral- und

Südamerika

Nordamerika

Übriges Afrika

9.5%

4.2% 3.1%

Nordafrika

0.3%

Asien 24.3%

Zentral- und

Osteuropa 3.4%

Der Schweizer Einkauf ist hinsichtlich Beschaffungsmärkten nicht ausreichend diversifiziert.

Es besteht eine ungebrochen grosse Abhängigkeit von Westeuropa.

Schweizerische Importstatistik 2016 – Einfuhren in %


Die Soll-Prozesse und Informationssysteme müssen an den

strategischen Zielen des Geschäfts ausgerichtet werden Projektbeispiele

15G_VorlageZMC_161111_RM

Supply

Chain

Supportprozesse

Innovation

Verkauf

Auftrags-

abwicklung

Produktion

Projekt- / Auftragsmanagement

Konfiguration

Auftragsplanung und -Steuerung

Management Prozesse

HR

Service

Marketing

Planung (Financial, Sales & Operations Planning)

Unternehmensplanung Unternehmensführung Geschäftsentwicklung

Produkt-

managementCall Center

Innovations-

managementEntwicklung

Produkt-

pflege

KAMMarkt-

bearbeitungOfferte Abschluss

Montage Garantie

Strategische

Beschaffung

Operative

Beschaffung

Distribution,

Recycling

VerkaufAuftrags-

abwicklung

F+C ICT Stammdtmgmt. QM

Auftrags-

erfassung

Garantie

Technische,

kommerzielle

Freigabe

Pot. KundenPot. Kunden

Montage abgeschlossen

Montage

abgeschlossen

Ende

Garantie

Marketing

Services


Verkauf

Projekt, Auftragsmanagement

Projektsteuerung und -controlling inkl. Fakturierung

geklärter

Auftrag

Supply

Chain

Auftrag

abgeschlossen

Projektplanung

Garantie

Produkt auf

Baustelle

Klare Übergabe an Service

Service

Konsequente Durchsetzung von Change Orders

Claim-ManagementGarantie

Ende

Kick offSchluss-

rechnung

Konfigu-

ration

Baukastensystem, Definierte Varianten

Projektstaffelung, Abwicklungsteam definieren,

Review Langläufer

Technische

Kommerzielle

Freigabe

Design Freeze, Genehmigung durch Kunden

ServiceVorzeitiger Einbezug Service

Frühzeitige Planung (während Konfiguration)

Montage

Produktabgenommen


Der IT-Prozessabdeckungsgrad wird aufgezeigt

Innovation

Verkauf

Auftrags-

abwicklung

Service

ICT

Pot. KundenPot. Kunden

PM

Entwicklung

Phase in

Phase out

Lieferung

Projektmanagement

Auftragsüberwachung

Ende

Garantie

Ende

Garantie

Serien

Fertigungsaufträge

Montage

Montage

abgeschlossen

Montage

abgeschlossenSchluss-

rechnung

Schluss-

rechnung

Technische

Freigabe

Produktion

KAM

Legende:

Konfigurator

AXDynamics ERP

AXDynamics CRM

Excel/Access/../Papier

Autocad

Markt-

bearbeitung

Offerte

Kalk.Abschluss

Projek-

tierung

Auftrags-

vorbereitung

MaWi

Auftrags-

planung

Abrechnung Garantie

Service

Reklamation

F+C Stammdatenmgmt


3

2

4

1

Verbesserungs-

effekt

Zeit Permanente Verbesserung

(Kulturveränderung)

Stabili-

sieren,

Freeze

Reengi-

neering,

Move

Analyse,

Unfreeze

Leistung im

IST-Zustand

Potenziale lokalisieren

Prozesse optimieren,

Strukturen anpassen

(Grobdesign, Design) Verankern

Kontinuierliche

Verbesserung

Performance-Gap

Substanzielle Verbesserungen erfordern fundamentale

Veränderungen


Inhaltsverzeichnis




4. Operativer Fokus

5. Fazit


Einfache Verbesserungen als Grundlage der Veränderung


5S

Permanente Verbesserung mit Kaizen beginnt mit

Selbstorganisation – 5S

Systematische

Ordnung

Standardisieren

Sauber halten

Selbstdisziplin (KVP)

0

10

20

30

40

50

60

1. Q 2. Q 3. Q 4. Q

Aussortieren

Einfache Verbesserungsmassnahmen in Selbstorganisation (etwa 5S oder Verschwen-

dungsanalysen) erhöhen das Verständnis für die strategischen Optimierungsziele.

Sie offenbaren den Veränderungswillen bzw. die Veränderungsfähigkeit bei den

Mitarbeitenden.


Die kontinuierliche Verbesserung wird durch die

Eliminierung von Verschwendung erreicht

Bewegungen von Mitarbeitenden: Wege

Suchen

Kopierer

Fax

Überproduktion: Doppelarbeiten

Befriedigung des Egos

Normenwahl

Mehr als Kunde verlangt

Transport: Papier statt IT

Teure Datenmengen

Zum Archiv

Lagerhaltung/hohe Bestände: Büromaterial

Daten

Informationen

Archive

Ablagen

Wartezeiten: Informationen

Personen

Entscheidungen

Prüfungen

Überbearbeitung: Ablagen

Berichte

Informationen

Normen, Regeln

Fehler: Reklamationen

Unklarheiten

Abweichungen

Bewertungen

Ungenutzte Kreativität:

Nicht voll genutzte Zeit und

Talente der Mitarbeitenden


Zero Loss-Effizienzen von unter 40% sind keine Selten-

heit Projektbeispiele


Ein fortgeschrittener KVP orientiert sich an den

strategischen Vorgaben

KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Im Vordergrund steht die kontinuierliche Verbesserung der definierten Prozesse,

Strukturen und Ressourcen (Standards).

Es geht um die gezielte Elimination von Gefahren, Problemen und Verschwendungen.

Der KVP involviert die gesamte Organisation über alle Ebenen und Funktionen.

Ziele


Substanzielle Verbesserungen erfordern fundamentale

Veränderungen

Sichtbar

Fokus auf «physische» Funktionen

(Produktion, Logistik)

(Lean-) Methoden-getrieben

Projektbasiert

…

Unsichtbar

Umgang mit Problemen

«bei den Weisskragen»

Umgang mit Fehlern

Anwendung der (Lean-) Prinzipien

Umsetzung industrieller Prozesse

KVP im Tagesgeschäft

…

Führung

Motivation

Werte


Inhaltsverzeichnis




4. Operativer Fokus

5. Fazit


«Operations Excellence» erfordert ganzheitliche Sicht-

und Herangehensweisen

Die Potenziale durch «Operations Excellence» sind auch am

Produktionsstandort Schweiz nach wie vor gross.

Deren Realisierung erfordert eine kombinierte strategische und

operative Sicht- und Herangehensweise.

Die Strategie definiert den Rahmen und die Richtung operativer

Verbesserungen.

Gleichzeitig erfordert eine erfolgreiche Strategie laufende Rückmel-

dungen, Impulse und Korrekturen aus der operativen Umsetzung.


Excellence in Connectivity Solutions

Excellence in Connectivity Solutions 104

Company history

Who is HUBER+SUHNER?

Founding of the

Aktiengesellsch

aft R+E. HUBER

in Pfäffikon

Founding of

SUHNER & Co.

AG in Herisau

1864

1882

1969

Merger into

HUBER+SUHNE

R AG

Roots

Polatis

Cambridge, UK

and Bedford,

USA

Astrolab

Warren, USA 2012

2016

2014 Cube Optics

Mainz,

Germany

Last acquisitions

2017 | Company presentation


Our products:

Components and systems to transmit data and energy

Who is HUBER+SUHNER?

Te

ch

no

log

ies

Pro

du

cts

Unique technology combination

Radio

Frequency

Fiber

Optics

Low

Frequency

Cables Connectors and

components Systems Assemblies

2017 | Company presentation


Injection Moulding

106

Competence in Plastics


1. Strategie-Entscheid

• Analyse Ist-Situation

• Internationaler Benchmark anhand

eines definierten Warenkorbes

• Wir können auf «Augenhöhe» sein mit

globalem Wettbewerb: Volumen,

Automatisation

• Profit + Verlust Analyse

• SWOT Analyse

• Sensitivitäts-Analyse (Wechselkurseinfluss)

• Evaluation von strategischen Optionen

• Lieferfähigkeit und Zuverlässigkeit

• Kernkompetenz, R+D Potential, neue Produkte

• Push des COO dem heutigem CEO: Kosten!

14. Juni 2017 | Business Unit Injection Moulding I ETH Zürich I Andreas Lindenmann


2. Vorprojekt / Machbarkeitsanalyse

• Erarbeitung der Planungsgrundlagen

o Anzahl Produktionsanlagen

o Kernprozesse / Supportprozesse

o Flächenbedarf

• Ausschreibung an Industrieplaner/

Architekten/Management-Consultants

o Flächenkonzept/Ausführungsoptionen zu

Standortvarianten im Hauptwerk

o Kostenschätzung zu den Varianten

o Grob-Terminplan

o Umweltkonzept und Nutzung der eigenen

Quelle

• Varianten-Entscheid



3. Konzeptphase und Geschäftsleitungs-Freigabe

• Wertstrom-Design

o Kernprozesse / Supportprozesse

• Datenanalyse

o Kunden / Produkte

o Anlagenutzungsgrad

o Betriebskosten

• Layout-Entwicklung

• Termin- und Kostenplanung

• Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

• Kostenoptimierung (Energiemanagement,

Materialversorgung, Optimierungen mit

Lieferanten)



Our offer: «Competence in Plastics»

• Competence center for Injection Moulding

within H+S group (plastic parts and

services)

• Development partner for all BU’s, R&D

departments and Customers

• Mass production of highly complex items

• 36 employees, 4 trainees

• 20 Injection Moulding machines

• 3-Shift production (night: ghost shift)

• Material throughput 340t / year

• Output more than 120 Mio. parts / year

• Internal and external, global customers



International Supply Chain

USA

Mexico

Brasil

TunesiaChina

PolandGermany

FranceHungary

Internal H+S

External Third Party

Czech Republic

Wöchentlich, 1-3 (max. 5) Tage Lieferzeit


Quo Vadis?

- Vision

- Smart Factory

- GoLean!

- Projekte

16. Juni 2017 | Business Unit Injection Moulding I ETH Zürich I

Andreas Lindenmann


Customer Integration via Integrated Data: «Smart

Factory»

PDMTechnical Data

Product Specification

(Item)

ERP (SAP)Order Execution

Finance

Supply Chain

Material Planning

Production Planning

E-

Commerce

CRM

We have the platform!

Smart Factory: “Intelligent” Production. Products and

machines are communicating together and steer/ control

production processes optimized.

MES





















MANAGEMENT TALK „ERFOLGREICHE PRODUKTION IN HOCHLOHNLÄNDERN“ VOM 14. JUNI 2017

Strategische und operative Antworten auf den

starken Schweizer Franken für die Produktion bei

ABB Semiconductors in Lenzburg

Dr.-Ing. Jürgen Bernauer, Managing Director Semiconductors

• Introduction ABB Semiconductors

• Challenges

• Options

• Case 1 as lessons learned & best practice sharing



• Summary

Slide 134

Agenda

Key information sheet

ABB Semiconductors

Slide 135

Customers/Markets

• Traction

• Power Transmission & Distribution

• Industry

• Renewables

Production

• Front-end: Silicon Wafer processing

(app. 200 process steps)

• Back-end: Housing of the Si-

Wafers/Chips in an associated

package (app. 30 process steps)

• Cleanroom conditions

• Very energy and capital intensive

Product types and ratings

• Bipolar Discrete = Thyristors &

Diodes

• BiMOS = IGBT’s & Diodes

• Voltage ratings from 200 to 8’500V

• Current ratings from 25 to

13’500 A

Sales Channels

• ABB internally

• Distributors

• Direct Accounts

Our business

Competencies

ABB Semiconductors

Slide 136

• R&D and Technology

• Process and Product Engineering

• Chip and Module Production

• Reliability Testing

• Facility Management

• Environment, Health and Safety

• Quality management and quality assurance

• Sales and Customer Services

• Product Management & Application Support

• Supply Chain Management

• Special Test systems

• Factory Automation

• IS (Factory)

• People development: Line Management and Specialist Career

path (Senior, Principal, Senior Principal, Corporate Executive)

Our know-how

Production set-up, partner network

ABB Semiconductors

Slide 137

Lenzburg, Switzerland (ABB)

Since 1979– Front-end & Back-end BiPolar Discrete

– Front-end & Back-end IGBT

Prague, Czech Republic (ABB)

Acquired by ABB 2010– Front-end & Back-end BiPolar Discrete

Partnership contracts in China

Partnership contract in Philippines

– Design & Production partner for Medium

Power Segment IGBT

Dättwil, Switzerland (ABB)– Corporate Research Center

Tough environment

Challenges

Slide 138

Currency

• EURO/CHF drop

• JPY/CHF drop

Markets

• demand drop in oil & gas, minerals & mining

• High volatility and short demand visibility (2-3

months), exception T&D market

Competitors

• Germany

• Japan

Other challenges

• Machines & Tools supplier sell at higher prices

to Switzerland compared to our competitor’s

countries (over-pricing)

• High base salary of blue collar employees

• > 95% of our business is either directly or

indirectly export oriented

Portfolio of challenges

The two poles

Options to face the challenges

Slide 139

Supply management

• Move the supplier base to

EU/JP

Benefits in Switzerland

• Liberal labor law

• Attractive for international

specialists

• Lead in innovation

• Electrical Grid stability

Production

• Stop all investments in CH

• Ramp-down factories and move

to low cost countries

Production

• Production network

• Partnerships

• Industry 4.0

Ramping-down in Switzerland Leverage strengths

Case 1: Bipolar Discrete – the characteristics of the business

ABB Semiconductors

Slide 140

• The diffusion process can take

up to 3 days; no power

interruption allowed

• Striving for six sigma process

stability

• Processes are very sensitive

to changes

• Deep expert knowledge

needed

• Machine intensive

• Labor intensive

• Limited room for automation

Product portfolio

Front-end Si Wafer

processing

Back-end assembly and

testing

• Value proposition for our

customers are customized

product types

• Various product variants are

maintained over many years

• Lifetime expectations up to 40

years

• Products embedded in

exposed Power Electronic

Systems

Optimization of the assembly and testing areas (2014/2015)

Case 1: Bipolar Discrete Step 1

Slide 141

Operational measures taken

• Value-stream mapping supported by external

experts

• Optimization of layout and logistics

• Introduction of lean principles and lean thinking

• Investments in new jigs, tools, machines

Achievements

• Increased productivity

• Optimized logistics

• Lean thinking

But

…competitiveness level further challenged 2015

Decision

Shift of assembly and testing to our fab in Prague

due to labor intensity and limited option for

automation

Shift of Assembly & testing to ABB Semiconductors Prague, CZ (2016/2017)


Slide 142

• Assess risks of customer acceptance

(qualification, price)

• Project definition in a small team securing

confidentiality

• Stakeholder management

(Angestelltenrat, leadership team,

company internal & external)

• Open communication to employees after

go ahead

• Support for impacted employees

• Project management and project

governance in line with time-plan and

budget

• Regular information to all stakeholders

Best practice sharing

Shift of Assembly & testing to ABB Semiconductors Prague, CZ (2016/2017)


Slide 143

• Make sure that processes & work

instructions are documented and updated

for handing-over

• Such a project is an opportunity for short-

time assignments for talents/experts

• Swiss and Czech culture are different

• IT is a key area (SAP, process control

software etc.)

• Payback < 2 years

• …be prepared for the unexpected topics,

the bottleneck is moving around

Lessons learned

Flexible business models to stay competitive in China

Case 2: Opportunities through partnership

Slide 144

• Flexible business models have to be

elaborated

• Technology transfer

• Integrated production partnership

• Such business models can secure your

market position even in challenging times

• Personal relationship management is a key

successor factor

• Critical can be know-how leakage through

local suppliers limit the know-how transfer

to a minimum

• English language skills are limited in China

Lessons learned & best practice sharing

Stay competitive through external contracted services: R&D and production

Case 2: Opportunities through partnership in Philippines

Slide 145

• EMS (External manufacturing providers) with

R&D capabilities offer a great opportunity to

reduce time-to market

• Such a service can support your growth

strategy and lower your cost for R&D efforts

• In addition, a free-of charge benchmark on

R&D and project execution is feasible

• Perform regular business reviews

• Clarify and adjust permanently roles &

responsibilities

• English language skills are excellent

Lessons learned & best practice sharing

IGBT technology – the characteristics of the business

Case 3: A launch into Industry 4.0

Slide 146

Industry

4.0 concept

• Productivity goes with wafer size

• Striving for six sigma process

stability

• Processes are very sensitive to

changes

• Deep expert knowledge needed

• Machine intensive, highly

standardized and automized

• Labor intensive

• Standardization and therefore

automization is feasible

Product portfolio

Front-end Si Wafer

processing

Back-end assembly and

testing

• Highly standardized products

• Very competitive environment

• Lifetime expectations up to 40

years

• Products embedded in

exposed Power Electronic

Systems

A user/investor verified plan to implement such a solution

in our High-tech Fab

Case 3: A launch into Industry 4.0

Slide 147

Industry

4.0 concept

• Enormous cost reduction

• Instantaneous response on fluctuating customer order demands

• Enabling Zero Defects Initiative due to increased reproducibility,

quality & full material traceability

• 70% lead time and WIP reduction

• Five fold productivity gain

Strategic rationale

The selected strategy and best practice sharing

• Dedicated full-time team defined

• Demonstration project to prove the feasibility implemented (18

month)

• On site demo project

• Plant simulation

• Stakeholder management

Slide 148

Case 3: Project Validation/Proof of Concept

(Mar’15-Nov’16)

Industry

4.0 concept

Feasibility and process reliability of

developments for line automation

proven

• ECS Logics/Transport logistics

• AGVs

• Robots and gantry

• Docking stations

• Module racks, grippers and trays

• Data interfaces

• HMI

• Safety concepts & risk analysis

• Endurance test (MTBF>48 h)

Scope and Developments

Case 3: Line Automation Layout

Details

Clean Room Area - Automated Testing Area- Automated

Slide

149

• App. 60 new “handling cells & process equipment” (Ovens, Storages, Process eq. etc) and 36 ABB-

robots

• HW & SW modification of 30 existing equipment to enable automation

• Integration of 120 equipment to process control system (ECS)

• Implementation of 60 real time interfaces (Robot-AGV, Robot-Equipment, AGV-Equipment)

Industry

4.0 concept

Slide 150

Process flow simulation

Simulation of complete production

and testing line

Scope:

• Concept feasibility

• Line capacity

• Bottle necks

• Buffers

Improvements implemented in

concept

Simulation tool to be used for

future production optimization

Plant simulation SW

Line automation feasibility proven

Industry

4.0 concept

Slide 151

Summary

• Various cases were presented to manage challenging business situations

• Not one-size fits all

• Open, regular and transparent information to all employees is a key

success factor

• For change projects you need dedicated teams

• All presented projects are opportunities to grow your talents

• A full Industry 4.0 implementation is

• Capital intensive

• Very complex and

• Requests a detailed feasibility study elaborated together with strong

partners



Documents

G MgmtTalk Produktion 170614 RM Handout - Zellweger€¦ · G_Erfolgreiche Produktionsstrategien in Hochlohnländern_170614_AN_RM . 73 . Inhaltsverzeichnis. 1. Standortbestimmung