Geschäftsmodelle
Vorgehensweise in der Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung
Christian Arentzen
München, Juni 2012
Seite 2
Inhaltsverzeichnis
Ausgangsituation und Zielsetzung S. 3
Strukturen eines Geschäftsmodells S. 7
Praxisbeispiele S. 19
Analyse und Bewertung von Geschäftsmodellen S. 21
Projektablauf S. 24
Die Ausgangsfrage
Was glauben Sie, wie wird das Geschäftsmodell Ihres
Unternehmens in zwei, fünf oder zehn Jahren
aussehen?
Sind Sie dann noch auf dem Markt?
Gehören Sie zu den Spielentscheidern?
Können Sie Wettbewerbern, die mit neuen
Geschäftsmodellen aufwarten, etwas entgegensetzen?
Seite 3
Warum sollten bestehende Geschäftsmodelle überarbeitet oder neue
Geschäftsmodelle entwickelt werden?
Ziele
Seite 4
1 Reaktion auf Marktveränderungen
2 Erweiterung des Leistungsportfolios
3 Schaffen neuer Märkte
4 Krisenbewältigung
5 Generieren von Wachstum
6 Zukunftssicherung
Die Auslöser, die zu einem Überdenken des bestehenden
Geschäftsmodell führen können
Auslöser
Es wird immer schwieriger neue Kunden zu gewinnen
Seite 5
Bestehende Kunden wandern zu
Wettbewerbern ab
Anforderungen der Kunden verändern sich
Zunehmender Preisdruck
Hohe Wettbewerbsdichte kennzeichnen die Branche
Neue Technologien
beeinflussen den Markt Ein Anbieter unter vielen
(Me-too Effekt)
Unzureichende Positionierung und somit
geringe Wahrnehmung auf dem Markt
Marktbedingungen verändern sich
Generationenwechsel
Unternehmensnachfolge
Was versteht man unter einem Geschäftsmodell?
Seite 6
Definition und Charakteristika
Ein Geschäftsmodell
beschreibt das Grund-
prinzip, nach dem ein
Unternehmen Werte
schafft, vermittelt und
erfasst.
Ein Geschäftsmodel basiert dabei auf mehreren
logischen Bausteinen, die beschreiben wie ein
Unternehmen Geld verdient oder verdienen möchte.
Dabei müssen die existenziellen Bereiche eines
Unternehmens wie Kunden, Leistungsangebot,
Mitarbeiter, Infrastruktur und Finanzen einbezogen
werden.
Ein Geschäftsmodell legt die Unternehmensstrategie
fest und bildet das Fundament für die notwendige
Organisation, Prozesse und Systeme des
Unternehmens.
Die Strukturierung eines Geschäftsmodells in einzelne logischen
Bausteine ist die Voraussetzung für eine effiziente Bearbeitung
Grundmodell eines Geschäftsmodells
Seite 7
Kunden-
segmente (Customer Segments)
Kunden-
beziehungen (Customer Relationships)
Kanäle (Channels)
Wertangebote (Value Propositions)
Schlüsselaktivitäten (Key Activities)
Schlüssel-
ressourcen (Key Ressources)
Schlüssel-
partner (Key Partnerships)
Einnahmequellen (Revenue Streams)
Kostenstruktur (Cost Structure)
Die Strukturierung eines Geschäftsmodells in einzelne logischen
Bausteine ist die Voraussetzung für eine effiziente Bearbeitung
Grundmodell eines Geschäftsmodells
Seite 8
Kunden-
segmente (Customer Segments)
Kunden-
beziehungen (Customer Relationships)
Kanäle (Channels)
Wert-
angebote (Value Propositions)
Schlüssel-
aktivitäten (Key Activities)
Schlüssel-
ressourcen (Key Ressources)
Schlüssel-
partner-
schaften (Key Partnerships)
Einnahmequellen (Revenue Streams)
Kostenstruktur (Cost Structure)
1 Kundensegmente
Ein Unternehmen bedient
ein oder mehrere
Kundensegmente.
2 Wertangebote
Anhand von Wertange-
boten versucht ein Unter-
nehmen Kundenprobleme
zu lösen und Kundenbe-
dürfnisse zu befriedigen.
3 Kanäle
Wertangebote werden
Kunden durch Kommuni-
kations-, Distribitions-
und Verkaufskanäle
unterbreitet.
4 Kundenbeziehungen
Mit jedem Kunden-
segment werden Kunden-
beziehungen hergestellt
und gepflegt.
5 Einnahmequellen
Einnahmequellen sind
das Ergebnis von den
Kunden erfolgreich
angebotenen
Wertangeboten.
6 Schlüsselressourcen
Schlüsselressourcen sind
zum Anbieten und
Bereitstellen der
Wertangebote
erforderlich, ...
7 Schlüsselaktivitäten
... Indem eine Reihe von
Schlüsselaktivitäten
ausgeführt werden.
8 Schlüsselpartnerschaften
.Manche Aktivitäten werden
ausgelagert oder
Ressourcen von extern
beschafft.
9 Kostenstruktur
Die Geschäftsmodell-
elemente resultieren in
der Kostenstruktur.
Das Modell ermöglicht den zeitgleichen Fokus auf Wachstum als auch
auf Effizienz des Geschäftsmodells
Wachstum und Effizienz
Seite 9
Kunden-
segmente (Customer Segments)
Kunden-
beziehungen (Customer Relationships)
Kanäle (Channels)
Wert-
angebote (Value Propositions)
Schlüssel-
aktivitäten (Key Activities)
Schlüssel-
ressourcen (Key Ressources)
Schlüssel-
partner-
schaften (Key Partnerships)
Einnahmequellen (Revenue Streams)
Kostenstruktur (Cost Structure)
Wachstum/
Wert Effizienz
Innovationen
Neue Produkte
Neue Services
Entwicklung
neuer Geschäfts-
modelle
Kosteneffizienz
Effiziente Erbringung
der Leistung
Optimierung
bestehernder
Geschäftsmodelle
Kundensegment
Seite 10
Arten von Kundensegmente:
Massenmarkt
Nischenmarkt
Segmentiert
Diversifiziert
Multi-sides Markets
Beispiele:
Eine Bank segmentiert Ihre Kunden in
wohlhabende Privatkunden mit Einlagen von
mehr als 1 Mio EUR und
Unternehmenskunden.
Amazon diversifizierte 2006 sein Einzelhandelsgeschäft durch den
zusätzlichen Verkauf von Online-Speicher an (Web-)Unternehmen.
Kreditkartenunternehmen brauchen Kreditkarteninhaber als auch
Händler, die Kreditkarten akzeptieren. Nur Gruppen bedingen sich
gegenseitig (Multi-sided)
1
Definition:
Kundensegmente sind verschiedene Gruppen von
Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen
erreichen und bedienen will. Die Einteilung in
Kundensegmente macht dann Sinn, wenn die
Bedürfnisse ein individuelles Angebot, unterschiedliche
Distributionskanäle oder Beziehungsformen erfordern,
oder Kundengruppen eine stark unter-
schiedliche Rentabilität aufweisen oder
bereit sind für unterschiedliche Aspekte
des Angebots zu bezahlen.
Typische Fragestellungen:
Für wen schöpfen wir Wert?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel-
partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Wertangebote (Value Proposition)
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Arten von Wertangeboten:
Neuheit eines Angebots
Bessere Leistung
Erleichtert die Arbeit
Überlegenes Design
Erfüllung spezifischer Kundenwünsche
Herausgehobene Markte / Statussymbolik
Preis-Wert Angebote
Hilfe zur Kostenreduktion
Risikominderung
Bessere Verfügbarkeit / erstmalige Verfügbarkeit
Anwenderfreundlichkeit / Bequemlichkeit
Beispiele:
Neuheit: Mobiltelefone in den 90‘ern, ethische
Investmentfonds
Leistung: leistungsfähigere PCs
Arbeit erleichtern: Rolls-Royce übernimmt die Wartung von
Flugzeugantrieben
Preis: Nano von Tata, Ryanair, Web.de
Kostenreduktion: Salesforce.com im Bereich CRM
Risikominderung: Garantieleistungen
Verfügbarkeit: NetJets vermietet Privatjets
Anwenderfreundlichkeit: iTunes und iPod
2
Definition:
Die Wertangebote beschreiben das Paket von
Produkten und Dienstleistungen, das für ein
bestimmtes Kundensegment Wert schöpft. Sie sind der
Grund, weshalb sich Kunden eher dem einen
Unternehmen zuwenden als dem anderen.
Typische Fragestellungen:
Welchen Wert vermitteln wir dem Kunden?
Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen?
Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?
Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem
Kundensegment an?
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel-
partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Kanäle
Seite 12
Kanalphasen:
1. Aufmerksamkeit
2. Bewertung
3. Kauf
4. Vermittlung
5. Nach dem Kauf
Beispiele:
--
3
Definition:
Kanäle beschreiben, wie ein Unternehmen seine
Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein
Wertangebot zu vermitteln.
Dabei wird unterschieden nach:
• Distributionskanäle
• Kommunikationskanäle
• Verkaufskanäle
Typische Fragestellungen:
Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht
werden?
Wie erreichen wir sie jetzt?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am kosteneffizientesten?
Wie integrieren wir sie in die
Kundenabläufe?
Kanaltypen:
Verkaufsabteilung
Internetverkauf
Eigene Filialen
Partnerfilialen
Großhändler
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel-
partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Kundenbeziehungen
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Beispiele:
Privatbanken bieten Dienstleistungen mit einer
1:1 Kundenbetreuung an
Buchempfehlungen von anderen Lesern
werden automatisiert angeboten, simulieren
aber eine persönliche Beziehung zum Kunden.
Private Online Communities
Miitbeteiligung: Youtube, Amazon Empfehlungen
Mobilnetzbetreiber pflegten Anfang eine agressive Akquisestrategie
mit kostenlosen Handys etc. Nach Marktsättigung lag der Fokus auf
Kundenpflege und Umsatzsteigerung pro Kunde.
4
Definition:
Art der Beziehungen, die ein Unternehmen mit
bestimmten Kundenbeziehungen eingeht.
Beziehungen reichen von persönlich bis automatisiert.
Die Kundenbeziehung wird dabei beeinflusst von:
• Kundenakquise
• Kundenpflege
• Verkaufssteigerung
Typische Fragestellungen:
Welche Art von Beziehungen erwartet jedes unserer
Kundensegmente von uns?
Welche haben wir eingerichtet?
Wie kostenintensiv sind sie?
Wie sind sie in unser übriges
Geschäftsmodell integriert?
Kategorien von Kundenbeziehungen:
Persönliche Unterstützung
Individuelle persönliche Unter-
stützung
Selbstbedienung
Automatisierte Dienstleistungen
Communities
Mitbeteiligung
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel-
partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Einnahmequellen
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Preisgestaltung:
Festpreise / Listenpreise, in Abhängigkeit von
Produkteigenschaften
Kundensegment
Menge
Variable Preise
Verhandlungspreis
Ertragsmanagement (Yield-Management):
Preisdifferenzierung nach Bestand und Zeitpunkt
(Hotelzimmerpreise, Flugzeugplätze)
Echtzeitmarktwerte (Börsen)
Auktionen
5
Definition:
Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem
Kundensegment bezieht
Arten von Einnahmequellen
1. Einnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen
2. Wiederkehrende Einnahmen
fortlaufende Zahlungen
Typische Fragestellungen:
Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen?
Wofür bezahlen sie jetzt?
Wie bezahlen sie jetzt?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum
Gesamtumsatz bei?
Mögliche Einnahmequellen:
Verkauf von Wirtschaftsgütern
Nutzungsgebühr
Mitgliedsgebühren
Verleih/Vermietung/Leasing
Lizenzen
Maklergebühren
Werbung
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel-
partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Schlüsselressourcen
Seite 15
Beispiele:
Kaufhof: Standorte, logistische Infratsruktur
Amazon: IT, Lager, Logistik
Adidas: Marke
SAP: Software Lizenzen
Novartis: wissenschaftliches Personal
Siemens: Kauffinanzierungen
6
Definition:
Die wichtigsten Wirtschaftsgüter und Ressourcen, die
für das Funktionieren eines Geschäftsmodells
notwendig sind. Diese Ressourcen ermöglichen es erst
die Wertangebote zu schaffen, Beziehungen zu
Kundensegmente aufrechtzuerhalten und Einkünfte zu
erzielen.
Typische Fragestellungen:
Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?
Kategorisierung:
Physisch: Produktionseinrichtungen,
Gebäude, Distributionsnetzwerke
Intellektuell: Marken, Patente,
Partnerschaften, Kundenstammdaten
Menschlich: wissensintensive und kreative Branchen
Finanziell: Bargeld, Kreditrahmen, Aktienoptionen um
Mitarbeiter einzustellen
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel-
partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Schlüsselaktivitäten
Seite 16
Beispiele:
Microsoft: Software-Entwicklung
McKinsey: Problemlösen
Ebay: Pflege der Plattform ebay.com
7
Definition:
Die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss,
damit sein Geschäftsmodell funktioniert.
Typische Fragestellungen:
Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?
Kategorisierung:
Prdouktion: Gestaltung, Herstellung
und Auslieferung eines Produktes
Problemlösung: Entwickeln neuer
Lösungen für individuelle Kundenprobleme
Plattform / Netzwerke: Plattform-Management, Anbieten
von Dienstleistungen, Bewerben der Plattform
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel-
partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Schlüsselpartnerschaften
Seite 17
Beispiele:
Allianzen zur Entwicklung von
Mobilfunkstandards zwischen Wettbewerbern
Akquise von Betriebssystemlizenzen für
Handys / Smartphones
8
Definition:
Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen
des Geschäftsmodells beitragen.
Strategien von Partnerschaften:
1. Strategischen Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern
2. Coopetition: strategische Partner-
schaften zwischen Wettbewerbern
3. Joint-Ventures zur Entwicklung
neuer Geschäfte
4. Käufer-Anbieter-Beziehungen zur
Sicherung zuverlässiger Versorgung
Typische Fragestellungen:
Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Wer sind unsere Schlüssellieferanten?
Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?
Motivationen zur Bildung von
Partnerschaften:
Optimierung und Mengenvorteil
Minderung von Risiken und
Unsicherheiten
Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel-
partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur
Kostenstruktur
Seite 18
Beispiele:
--
9
Definition:
Alle Kosten, die bei der Ausführung eines
Geschäftsmodells anfallen. Für einige
Geschäftsmodelle sind geringe Kosten wichtiger als für
andere (Bsp. Billigfluglinien).
Zwei Kostenstrukturmodelle:
1. Kostenorientiertes Geschäftsmodell
2. Wertorientiertes Geschäftsmodell
Typische Fragestellungen:
Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell
verbundenen Kosten?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?
Merkmale von Kostenstukturen:
Fixkosten
Variable Kosten
Mengenvorteile (Economies of Scale)
Verbundvorteile
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel-
partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Ausarbeitung des Geschäftsmodells am Beispiel Amazon.com
(Buchmarkt)
Beispiel: Amazon.com
Seite 19
Kundensegmente (Customer Segments)
Kundenbeziehungen (Customer Relationships)
Kanäle (Channels)
Wertangebote (Value Propositions)
Schlüsselaktivitäten (Key Activities)
Schlüsselressourcen (Key Ressources)
Schlüsselpartner (Key Partnerships)
Einnahmequellen (Revenue Streams)
Kostenstruktur (Cost Structure)
Weltweite
Verbraucher-
märkte
Amazon.com
Partner-
Seiten
Kundenangepasste
Onlineprofile
Onlineshop
für Bücher
Wartung IT
Infrastruktur
Sofwtare-
Entwicklung &
Wartung
Marke
Lager-
haltung
IT
Infrastruktur
Globale
Fullfillment
Infrastruktur
Logistik-
Partner
Geschäfts-
partner
Marketing
Technologie
Content-
Pflege
Verkaufs-
spanne
Empfehlungen
Fullfillment
Fullfillment
Ausarbeitung des Geschäftsmodells am Beispiel Gillette Rasierer
Beispiel: Gillette
Seite 20
Kundensegmente (Customer Segments)
Kundenbeziehungen (Customer Relationships)
Kanäle (Channels)
Wertangebote (Value Propositions)
Schlüsselaktivitäten (Key Activities)
Schlüsselressourcen (Key Ressources)
Schlüsselpartner (Key Partnerships)
Einnahmequellen (Revenue Streams)
Kostenstruktur (Cost Structure)
Männliche
Kunden ab 16
Jahre
Einzelhandel
„Eingebaute“
Bindung Rasier-
apparat
Marketing
F&E
Marke
Patente
Hersteller
Einzelhändler
Marketing
Herstellung F&E
Verkauf
Rasierapparte
(Initialkäufe)
Logistik
Klingen
Rasier-
schaum
Logistik
Verkauf Klingen
(Wiederholungs-
käufe)
Verkauf
Rasierschaum
(Wiederholungs-
käufe)
Einflussfaktoren auf Geschäftsmodelle und deren Analyse
Einflussfaktoren
Seite 21
• Lieferanten
• Stakeholder
• Wettbewerber
• Neueinsteiger
• Ersatzprodukte
• Ersatz-
Services
• Marktsegmente
• Wünsche und
Anforderugen
• Marktaspekte
• Wechselkosten
• Umsatz-
attraktivität
• Gesetzliche Trends
• Teschnologietrends
• Gessellschaftliche Trends
• Sozioökonomische Trends
Bra
nc
he
nzw
än
ge
Mark
tkrä
fte
Schlüsseltrends
Makroökonomische Einflüsse
Kapitalmärkte
Wirtschaftliche Infrastruktur
Globale Marktbedingungen
Wirtschaftsgüter und andere Ressourcen
Zur Einschätzung bestehender Geschäftsmodelle als auch neu ent-
wickelter Modelle kann eine SWOT Analyse herangezogen werden
Analyse und Bewertung
Seite 22
Stärken
Chancen
Schwächen
Risiken
SWOT
Stärken
Chancen
Schwächen
Risiken
SW
OT
Überblick-Perspektive Perspektive der Einzelelemente
Welche sind die Stärken des Unternehmens?
Welches sind die Schwächen des Unternehmens?
Welche Chancen hat das Unternehmen?
Welche Risiken steht das Unternehmen gegenüber?
Welche sind die Stärken in der Kundenbeziehung?
Welches sind die Schwächen an der
Kundenschnittstelle (Fluktuation, ...)?
Welche Chancen bei der Kundenschnittstelle haben wir
(Personalisierung, ...?
Welche Risiken besteht an der Kundenschnittstelle?
Es gibt verschiedene Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung bestehender
oder hinsichtlich der Innovation neuer Geschäftsmodelle
Ansatzpunkte Geschäftsmodellentwicklung
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Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel
-partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Kundenfokus
Ansatzpunkte ergeben sich
durch ...
Neue Kundensegmente
Kundenbedürfnisse
Neue Kundenmärkte
Lieferanten als Kunden
Neue Kanäle
...
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel
-partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Angebotsfokus
Ansatzpunkte ergeben sich
durch ...
Neue Produkte
Ergänzungsleistungen
Art der Bereitstellung
Neue Eigenschaften
...
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel
-partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Ressourcenfokus
Ansatzpunkte ergeben sich
durch ...
Neue Partnerschaften
Erweiterer Nutzen aus
bestehenden
Partnerschaften
Zusätzliche Verwendung
bestehender Ressourcen
Erweiterte
Infratstrukturnutzung
...
Kunden-
segmente
Kunden-
beziehungen
Kanäle
Wert-
angebote)
Schlüssel-
aktivitäten
Schlüssel-
ressourcen
Schlüssel
-partner-
schaften
Einnahmequellen Kostenstruktur)
Finanzfokus
Ansatzpunkte ergeben sich
durch ...
Neue Einnahmequellen
Änderungen des
Preismodells
Reduzierte
Kostenstrukturen
Wegfall von
Kostenpositionen
...
Das Vorgehen zur Geschäftsmodellgestaltung lässt sich in fünf Phasen
einteilen
Vorgehensweise
Seite 24
Gestalten
Überprüfen
Analysieren &
Verstehen
Implementieren
Einführung in die Methodik
Projektziele festlegen
Erklärung des Modells und
dessen Bestandteile
Team zusammenstellen
Erfassung des aktuellen Geschäftsmodells
Einsammeln von Informationen über Kunden, Technologie und Umfeld
Identifikation von Markteinflussfaktoren, Wettbewerber, Kundenbedürfnisse
Ausarbeitung möglicher Varianten
Prüfung von Prototypen
Kosten- /Nutzenkalkulationen
Szenarienentwicklung
Ausgestaltung bzw. Optimierung
des Geschäftsmodells
Entwicklung einer Umsetzungs-
planung
Erstellung einer Geschäfts- und
Finanzplanung
Umsetzung
Bewertung des implementierten
Modells
Anpassung an veränderten
Rahmenbedingungen
Back Up
Kundensegmente (Customer Segments)
Kundenbeziehungen (Customer Relationships)
Kanäle (Channels)
Wertangebote (Value Propositions)
Schlüsselaktivitäten (Key Activities)
Schlüsselressourcen (Key Ressources)
Schlüsselpartner (Key Partnerships)
Einnahmequellen (Revenue Streams)
Kostenstruktur (Cost Structure)
Geschäftsmodell-Entwicklung / -Optimierung Kunde: Bezeichnung: