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Logistik: „Make or Buy?“
© Klaus Servicelogiq Outsourc 0112-05
Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 1
Logistik
Prof. Peter Klaus, D.B.A./Boston Univ.Lehrstuhl für Logistik, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Fraunhofer Arbeitsgruppe für Technologien der Logistik-Dienstleistungswirtschaft (ATL)
OutsourcingOutsourcing versusversusInhouseInhouse--LogistikLogistik
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LogistikEin roter Faden:
• Megatrend „Outsourcing“:- zu den „alten“ und …- „neuen“ Versprechen des „Outsourcings“.- Barrieren und Risiken- … und was uns die „Studien“ sagen
• Was tun?- im Hintergrund: Handlungszwänge einer turbulenten
wirtschaftlichen Welt- Eine Übersicht zu den prinzipiellen Entscheidungsoptionen
• Nächste wichtige Frage: die „Kontingenzen“ –wovon die „richtige“ Outsourcing-Entscheidung abhängt
• Zum „Wie“ des Outsourcing- Empfehlungen für den Prozess- Ergebnisse- Diskussion
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LogistikI-1. Die „alten“ Versprechen des Outsourcings ...
• pro Outsourcing:
- Kostensenkungen durch Lohnkostenarbitrage
- Erhöhung des „ROI“ und „EVA“ durch Reduzierung der eigenen Kapitalstocks
- Steigerung der Pro-Kopf Umsatzproduktivitätdurch Reduzierung des eigenen „Head Count“
- Konzentration auf die Kernkompetenzen und Kerngeschäft
- Gleichzeitig: Professionalisierung der peripheren Aktivitäten
begründet durch
Tarifvorteile der Dienstleister
Verschiebung in die Bilanz der Dienstleister
Personalumschichtung
Ausgrenzung periphererAktivitäten
durch Spezialisierung beim Dienstleister, dessen - Economies of Scale,- Economies of Scope,- Erfahrungskurveneffekte
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LogistikI-2. … heute dazu: die „neuen“ Versprechen desder „Collaboration“ in unternehmens-übergreifenden Supply Chains
McKinsey Stichprobe 2003:50 führende Hersteller30 führende Händler
2,5-5% ?- 50%
- 36%
- 84%
- 2,3%
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LogistikI-3. … ganz aktuell:
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LogistikI-4. Kein Wunder, Outsourcing „in“ ist!
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LogistikI-5. ... aber auch alte Bedenken: Barrieren und Risiken
Lieferant Kunde • contra Outsourcing:
- Investitionsrisiken und
- steigende Transaktionskosten durchzusätzliche Akteure und Schnittstellen inder Kette: Geld- und Zeitverluste ...
- „reduzierte Kontrolle über die Qualität Wertschöpfungskette
- Verlust an Marktnähe und Kundenkontakt
- Abhängigkeit vom Dienstleister und„ Moral Hazard“
- Gefahr des Verlustes an Know How und Preismacht – das „Immunschwäche“-Problem
•Such und Anbahnungskosten(Branchenanalyse, Lieferantenverzeichnis,
Prospekte analysieren, Prüfung Kompetenz, ...)
•Vereinbarungskosten(Verhandlungen, Spezifizierungen,
Vertragsabschluß, Notargebühren,..)•Kontrollkosten
(Vertragseinhaltung, Qualitätsprüfung, Geheimhaltungsvereinbarungen, ...)
•Anpassungskosten(Vertragsänderungen, Kompensations-
zahlungen, Schutzgebühren ...)
TA-Kosten
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LogistikI-6. … auch das: empirisch belegt
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LogistikI-7. Was uns die Studien noch sagen:
Quelle: Lieb/North-Eastern und Accenture
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Logistik
II. Was tun?
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LogistikII-1. … vor dem Hintergrund der Zwänge einerimmer turbulenteren wirtschaftlichen Umwelt …
Vier die Logistik-Anforderungen treibende Megatrends:• Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs • Übergang zur post-industriellen Gesellschaft • Umweltsensibilität •„On Demand“ Welt und beschleunigte Taktraten der
„Zeit“-Gesellschaft
Vier die Logistik-Leistungspotenziale treibende Megatrends:• (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Struktur-
und Prozessorganisation • Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der
Kommunikation, des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse-Logistikeinheiten
• Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing
• … und die immer neuen Wunder der I&K-Technologien
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Logistik
… jedenfalls keine „Vogel Strauß“ Lösung!
II. Prinzipielle Optionen des Outsourcing
- Inhalte, Gegenstände des Outsourcing- Formen und Ausgestaltungsoptionen- Partnerwahl- Zeithorizonten, weitere??
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Logistik
• Professionelles Transportieren
• ... Umschlagen, Sortieren,Kommissionieren,Portionieren
• ... Lagern, Puffern
II-2. Outsourcing-Gegenstände: die traditionellen„TUL“-Logistik-Aktivitäten
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LogistikII-3. … Ideen für die „Findung“ von weiteren outsource-baren Aktivitäten und Funktionen im O-t-P Prozess:
Ku
nd
en/E
nd
nu
tzer
Ku
nd
en/E
nd
nu
tzerAuftragsannahme
Auftrags“erfüllung“Produktion - Distribution
Geldflüsse
Lief
eran
ten
Lief
eran
ten
Einkauf -Progr.pln - PPS - Prognose
Materialwirtschaft.
Z.B. Call-CenterZ.B. Sourcing
Z.B. Cash LogistikZ.B. Post-Sale
Services, Retouren
Z.B. Bestände-Management
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LogistikII-4. vielleicht: dem Trend der Vorwärts-Verlagerung
von Wertschöpfung folgen?
Ku
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Had
nel
Urproduktion/ Vormaterialien Fertigproduktherstellung Distribution enggültiger
Rohstoffe Konsum
K„Service“
„Operate“
„Finance“
„Provide/buildSystems“
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LogistikII-5. ... oder jenseits der direkt wertschöpfenden
Aktivitäten des „O-t-P“ Prozess outsourcen?
2.“Geschäfts-Bereitschafts-Prozesse“
Pote
nti
elle
Ku
nd
en/M
ärk
te
Pote
nti
elle
Ku
nd
en/M
ärk
te
Res
sou
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-m
ärkt
eR
esso
urc
en-
mär
kte
Wartung, Training, Produktionsbereitschaft
Betriebsmittel- und Mitarbeiterbeschaffung
Kundenbetreuung/Kundendienst
Key Account, und Verkauf
3.“Order to Payment“Prozesse”
Ku
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en/E
nd
nu
tzer
Ku
nd
en/E
nd
nu
tzer
Auftragsannahme
Auftrags“erfüllung“Produktion - Distribution
GeldflüsseLief
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ten
Lief
eran
ten
Materialwi.
4.“Dokumentations-, Controlling- und
Unternehmensentwicklungsprozesse“
Buchhaltung/Controlling
Planung/Budgetierung
1.“Produktentwicklungs-und Marktwahlprozesse”Zi
elg
rup
pen
Ziel
gru
pp
en
Forschung und Entwicklung
Strategisches Marketing
Z.B. MaintenanceZ.B. Suppply-
Chain Koordination
Z.B. Dokumenten-Management
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Logistik
II. Prinzipielle Optionen des Outsourcing
- Inhalte, Gegenstände des Outsourcing- Formen und Ausgestaltungsoptionen- Partnerwahl- Zeithorizonte, weitere Optionen ??
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LogistikII-6. Optionen der „Bindungsdichte“ und rechtlichenAusgestaltung der Outsourcing-Beziehung zwischenSpotmarkt-Auktionen und Lebenszeit-“Symbiosen“!
Eigenentwicklung und EigenerstellungKapitalbeteiligung an LieferantenJoint VenturesEntwicklungskooperationenKooperationen und strat. Allianzenin weiteren FunktionsgebietenLangzeitvereinbarungenFranchising- und LizenzabkommenDynamische NetzwerkeJahresverträgeSpontaner Einkauf am Markt
Quelle: Picot/..., Die grenzenlose Unternehmung, 1996, S. 46abnehmendeLeistungstiefe
100% make
100% buy
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LogistikII-7. Das „richtige“ Maß an Verantwortungs- undManagement-Komplexitätsübertragung an den Dienstleister?
„Management“ nach Erfolgsfaktoren:-> z.B. „Warenverfügbarkeit beim Kunden 99%“
Abwicklung vorgezeichneter Pakete:-> z.B. „Übernacht“-Auslieferung
eines Sendungsvolumens Deutschlandweit
Ausführung vorgegebener Aktivitäten:-> Z.B. Transport von A nach B entlang
Strecke C
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LogistikII-8. Damit zugleich: die Wahl des „richtigen“
Partnertyps - Operateur, 3PL, 4PL, LLP oder was?
Resource Providers
Control Room (intelligence)
Supply Chaininfomediary
4PL
Architect/ integrator
Total Supply Chain ManagementProvider (4PL) Supply Chain Visionary
Multiple customer relationshipDeal Shaper and makerSupply Chain Re-engineersProject ManagementService integratorContinuous innovation
Experienced LogisticiansOptimization enginesDecision support Neutral positioningContinuous Improvement
IT system integrationIT infrastructure provisionReal time data trackingConvert data to informationProvide info to point of needTechnical support
Transportation Warehouse Manufacturing (outsourcing)Procurement serviceQuelle: Accenture
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Logistik
„einfache“, operativeAktivitätenlogistik
„integrierte“Aktivitätenlogistik
Consulting-, Controlling-orientierte Logistik
„hi-end“Kontraktlogistik?
„Clockspeed“
II-9. .... der „high end“ Kontraktlogistiker?
Grad der Wertketten-Integrationstiefe
Gra
d de
r übe
rnom
men
en
Man
agem
ent-V
eran
twor
tung
„einfache“, operativeAktivitätenlogistik
„integrierte“Aktivitätenlogistik
Consulting-, Controlling-orientierte Logistik
„hi-end“Kontraktlogistik?
Ku
nd
en/E
nd
nu
tzer
Ku
nd
en/E
nd
nu
tzer
Auftrags annahme/Verarbeitung
Auftrags “erfüllung“Produktion - D istribution/
Geldeinhebung
Lief
eran
ten
Lief
eran
ten
Einkauf - - Produktionsplanung/Steuerung
Materialwirtschaft.
Stimulation
„post sale“
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Logistik
III. Nächste wichtige Frage: die „Kontingenzen“ –
wovon die „richtige“Outsourcing-Entscheidung abhängt
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LogistikIII-1. noch einmal: Die „klassischen“ Argumente
• Ressourcenkosten-Vorteile des Dienstleisters
• Bündelungspotenziale
• Know How und Erfahrungskurvenvorteile …
> als „Transaktionskosten“• Outsourcing Gegenstand ist nicht
Kernkompetenz
• rechtliche Machbarkeit(BR, „Besch.-bündnisse“)
•Entkoppelbarkeit gegeben.
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LogistikIII-2. … empirisch unterlegt:
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LogistikIII-2. dazu: Die Thesen von der Rolle der„Clockspeed“…
„einfache“, operativeAktivitätenlogistik
„integrierte“Aktivitätenlogistik
Consulting-, Controlling-orientierte Logistik
„hi-end“Kontraktlogistik?
„Clockspeed“
Grad der Wertketten-Integrationstiefe
Gra
d de
r übe
rnom
men
en
Man
agem
ent-V
eran
twor
tung
„einfache“, operativeAktivitätenlogistik
„integrierte“Aktivitätenlogistik
Consulting-, Controlling-orientierte Logistik
„hi-end“Kontraktlogistik?
…und den relativen Kosten der Logistik
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LogistikIII-3. ... und der optimalen Verteilung der Komplexität
auf die Supply Chain Akteure: maximale Ausschöpfung aller Partner-Kompetenzen …
durch „balancierte“ Verlagerung von Produktdesign-, Qualitäts-, Termin-und Verfügbarkeitsverantwortlichkeiten auf dieOutsourcing-Partner Verteilung der
Komplexität
sehr hoch
sehr niedrig
Zulieferer Dienstleister Hersteller
sehr hoch
sehr niedrig
“optimale”Komplexität
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Logistik
IV. Zuletzt:
Zum „Wie“ des Outsourcing
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Logistik
I. Neutrale „IST-Aufnahme“- Strukturen, Mengen und Ressourcen - Prozesse (Zeiten, Takte, Wege)- Kennzahlen
II. „Check-Up“ gegen Fraunhofer „Beste Praktiken“und „Benchmarks“
III. Ergebnisse und Empfehlungen in derForm einer Präsentation
IV. … nach ein bis zwei Tagen vor Ort!… bei überschaubaren Kosten!
IV-1. Ein rationaler Vorprüfungs-Prozess
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LogistikIV-2. … auf der Basis professioneller Fluß- und
Prozessanalysen …
Strukturen- Netzwerknoten(Zahl, Lage)
Mengen- Transaktionen- to, cbm- SKUs etc.
Ressourcen- Mitarbeiter/h- Invest.güter- IT-Systeme etc.
1100Werkzeugbau
1320Granulatlager
1100Werkzeuglager
880Dreherei
11001540Spritzerei
440660Hauptlager
660Montage
WBGLWLDRSPHLMO
40,8
5m
20,30m
4,70m
7,80
m
2,85
m
4,70m
1,50
m
6,50m
Erodierung LagerPausen-
raum EDV
BuchhaltungEinkauf
D H
BesprechraumKüche
Technik
PausenraumMeister
Büro
Büro
Trafo Trafo
WC WC
regal
Dreherei
Werkzeuglager
Krau
ss M
affei
160/2
20 C
Kraus
s Maf
fei16
0/220
CKr
auss
Maffe
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0/220
CKr
auss
Maff
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0/220
CKr
auss
Maff
ei16
0/22
0 C
Werkzeugbau
Spritzerei
Gra
nula
tMontage
D H
Versuch
Stangenmaterial
4,02m
16,0
0m
H D H.Suttner
H.SuttnerBetriebsleitung BetriebsleitungVerkauf Verkauf
Konstruktion
QS
Montage
AVBüro QS
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LogistikIV-3. … dem Menue logistischer „Best Practices“ …
Netze und Prozesse vereinfachende, harmonisierende EingriffeKnoten und/oder Kanten eliminieren, clustern, Position optimieren (opt. Customer Penetration Point, Engpassentlastung)Layouts fließgerecht anlegenKnotenkapazitäten verkleinern, Bestände verringern(“System leichtfüßiger machen”) Objekte standardisieren, modularisieren
Flüsse stabilisierende und regularisierende Eingriffe„Kontinuisieren“, „Takten““Glätten", "Leveling” (JIT, Losgröße eins, SMED, Schwankungsbandbreiten verengen) Flüsse parallelisieren/zusammen”klappen” (“Nagara”, Mehrmaschinenbedienung, Category Management) Übergänge überlappen lassen (“Baton passing”)Schwache Flüsse bündeln/ausfülle, konsolidieren Aktivitäten präparieren/Störungen antizipieren (vorauseilende Disposition, “Poka Yoke”)
Flüsse mobilisierende EingriffeSachressourcen mustern (“Production Readiness”, “Autonomation”)Menschen/Technik durch sichtbare Ziele/Gruppenimpulse motivierenReaktion auf Auslöse- und Korrekturimpulse sichern, verkürzen, regularisieren (Kaizen, Feedback, u.a. mit“Andon”)
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LogistikIV-4. … systematisch strukturiert …
Prozess Mengen /
Objektstruktur
Räumlich-/ Geografische
Struktur
Zeitlich-/ Logistische Struktur
Value Added Services /
Sonderprozesse
• Anzahl Kolli nach Struktur: Paletten, Pakete, Standardbeh., so. Stückgut, so. Güter
• Sendungen
• Tonnage
• Quellgebiete der eingehenden Sendungen (nach 1- oder 2-stelligen PLZ-Gebieten)
• Tagesspitzen
• Saisonale Schwankungen
• Anteil ship-to-stock, ship-to-line
• Eingangs-/ Qualitätskontrolle
• Umpacken, Sortieren
• Belabelung • Sonstige
• Anzahl SKU
• Anzahl Zugriffe nach ABC-Struktur
• Lagerflächen
• Palettenstell-plätze
• Kleinteilelager (AKL)
• Kommissionier-zonen
• Vendor Managed Inventory (VMI)
• Bestandsreich-weite, Lagerumschlag
• Konsignations-läger
• Kit-Bildung
• Vormontage
• Sonstige Leistungen am Lagerobjekt
• Anzahl Kolli nach Struktur: Paletten, Pakete, Standardbeh., so. Stückgut, so. Güter
• Teilepuffer in der Produktion
• Kanbanflächen • Läge der Wege
• Just-In-Time (JIT)
• Just-In-Sequence (JIS)
• Direktbelieferung der Produktion (Kanban, C-Teile-Management)
• Abrufverhalten
• Vorsortierung zur Sequenzierung
• Anzahl Kolli nach Struktur: Paletten, Pakete, Standardbeh., so. Stückgut, so. Güter
• Fertigwaren-puffer
• Länge der Wege
• Frequenz der Produktions-entsorgung
Nur separat falls nicht gleich Eingangslager
• Anzahl SKU
• Anzahl Zugriffe nach ABC-Struktur
• Lagerflächen
• Palettenstell-plätze
• Kleinteilelager (AKL)
• Kommissionier-zonen
• Bestandsreich-weite, Lagerumschlag
• Konfektionierung
• Layout-Bildung
• Anzahl Kolli nach Struktur: Paletten, Pakete, Standardbeh., so. Stückgut, so. Güter
• Anzahl Aufträge / Auftragspositionen
• Zielgebiete der ausgehenden Sendungen (nach 1- oder 2-stelligen PLZ-Gebieten)
• Lieferzeiten • Restriktionen
hinsichtlich Transportmodi
• Verpackung • Etikettierung
• Sonstige kundenspezifische Sonderleistungen
Waren-eingang
Eingangs-lager
Produk-tionsver-sorgung
Produk-tionsent-sorgung
Ausgangs-lager
Waren-ausgang / Versand
Prozess Personal-
ressourcen Personal-
kosten Technik- kosten
Key Performance Indicators (KPI)
• Mannstunden oder Volleinheiten (FTE; Full-Time-Equivalents)
• Separiert nach Aushilfen, Vollzeit- und Teilzeitmitarbeitern
• Bruttoarbeits-kosten (Lohn/ Gehalt, Sozialversicherung & sonst. Personengebundene Leistungen
• Personalumlagen
• Mobile Technik (Stapler, Hubwagen etc.)
• Fördereinrichtungen
• Informations- und Kommunikationstechnik
• Kosten pro Kolli; ggf. separiert nach Struktur (Palette, Paket etc.)
• Kosten pro Vorgang bei Value Added Services
(vgl. Prozess Wareneingang)
(vgl. Prozess Wareneingang)
• Stationäre Lagertechnik (Palettelager, AKL etc.)
• Mobile Lagertechnik
• I&K-Technik
• Kosten für Ein- und Auslagervorgänge pro Kolli (ggf. nach Struktur)
• Kosten pro Vorgang bei Value Added Services
(vgl. Prozess Wareneingang)
(vgl. Prozess Wareneingang)
• Stationäre Fördertechnik,
• Fahrerlose Transp.-systeme
• Mobile Transporttechnik
• I&K-Technik
• Kosten für Ver- und Entsorgung pro Kolli (ggf. nach Struktur)
Nur separat falls nicht gleich Eingangslager
(vgl. Prozess Wareneingang)
(vgl. Prozess Wareneingang)
• Stationäre Lagertechnik (Palettelager, AKL etc.)
• Mobile Lagertechnik
• I&K-Technik
• Kosten pro Kolli; ggf. separiert nach Struktur (Palette, Paket etc.)
• Kosten pro Vorgang bei Value Added Services
(vgl. Prozess Wareneingang)
(vgl. Prozess Wareneingang)
• Mobile Technik (Stapler, Hubwagen etc.)
• Fördereinrichtungen
• I&K-Technik
• Kosten pro Auftrag
• Kosten pro Kolli (ggf. separiert nach Struktur und nach Kundenanforderungen)
(vgl. Prozess Wareneingang)
(vgl. Prozess Wareneingang)
• IT-Systeme & Software
• Kosten pro Auftrag bzw. Auftragsposition
Waren-eingang
Eingangs-lager
Produk- tionsver-
& ent- sorgung
Ausgangs-lager
Waren-ausgang / Versand
Auftrags-annahme
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Logistik
keine Gefahr für Sie!
everything‘s been outsourced …What‘s been left for me to do?
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Danke!