Fachgebiet für Arbeitswissenschaft & Produktergonomie, TU Berlin,
Dipl.-Ing.Heike Sander
45. Berliner Krankenhausseminar zur Prozessorientierten Krankenhausplanung 4. Mai 2011
1
Prozessorientierte Krankenhausplanung
Dipl.-Ing. Heike Sander45. Berliner Krankenhaus Seminar, 4. Mai 2011
Gliederung
1 Situation
2 Probleme
3 Ziel
4 Methode
5 Ergebnisse
2
6 Ausblick
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2
Gliederung
1 Situation
2 Probleme
3 Ziel
4 Methode
5 Ergebnisse
3
6 Ausblick
Situation
Typische Fragestellungen bei der KH-Planung und die Folgen
„In Kürze ist E öff d
„Der Architekt h t d B l
„Die Machbar-k it t di i t
„Wir planen i N b
Fortschritt in Planung und Realisierung des Neu- oder Umbaus
Eröffnung des Neubaus –
Können Sie die Prozesse an die Strukturen anpassen?“
hat den Bauplan vorgelegt –
Sind die Strukturen prozess-tauglich?“
keitsstudie ist fertig -
Macht das Vor-haben in dieser Form Sinn?“
einen Neubau –
Können Sie uns beim medizin. und logistischen Konzept helfen?“
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Kleinere Anpassungen in weitgehendgegebenen Strukturen
Frustrierte Mitarbeiter einfangen, Doku der Mängel
Änderungen möglich – aber auf welcher Grundlage?
Gestaltung prozess-orientierter Strukturen
4
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Situation
Ausgangspunkt HOAI-geprägter Prozess HOAI = Honorarordnung für Architekten und Ingenieure
5
Situation
Zahlreiche, sehr unterschiedliche Stakeholder
6
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4
Situation
Interdisziplinäre Projektteams,
wechselnde Teilnehmer
Partielle Einbindung eines zentralen Projekt-managements
77
g
Situation
Lange Prozesse bis zu 12 Jahre führen zu:
Strategieänderungen,g g ,
Neuen medizinischen Leistungsspektren & Technologien
Wechselprozesse bei den Stakeholdern,
Neuen Finanzierungs-
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gformen,
Änderungen bei der Ausführung (Preise, Verfahren)
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Gliederung
1 Situation
2 Probleme
3 Ziel
4 Methode
5 Ergebnisse
9
6 Ausblick
Probleme
ProzessmängelMängel in der Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten der KH-Planung und –realisierung
ErgebnismängelResultieren aus den Prozessmängeln der KH Planung und realisierung:
10
der KH-Planung und –realisierung:Bauliche Gestaltung nimmt nur bedingtRücksicht auf klinische Behandlungsabläufe
...und auch inhaltliche Mängel
Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011
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Probleme
Typische Prozessmängel (Planung, Steuerung und Kontrolle)
• Fehlende Transparenz, Z E b d d f d l h S k h ld• Zu späte Einbindung der erforderlichen Stakeholder,
• Falscher Umgang mit Meilensteinen,
• Unzureichende Definition der einzelnen Aufgaben,
• Fehlende gemeinsame Sprache, z.B. Architekten – Kliniker
• Fehlende interdisziplinäre Zusammenarbeit
K E b d l M d
1111
• Keine Einbindung einer neutralen Moderation
Probleme
Typische Ergebnismängel (Bsp. Struktur einer Notaufnahme):
• Diskretionsmängel bei der Aufnahme/ Ersteinschätzung
• Unübersichtlichkeit führt zu zusätzlichem Orientierungsaufwand • Unübersichtlichkeit führt zu zusätzlichem Orientierungsaufwand
• Zergliederung führt zu langen Wegen/mehrstufigen Prozessen
• Falsche Dimensionierung der Räume (Größe, Zuschnitt)
führt zu unergonomischer Arbeitsplatzgestaltung
• Falsche Lage/ Erschließung führt zu ungenutzten Strukturen
oder personellem Mehraufwand bei Nutzung
12
oder personellem Mehraufwand bei Nutzung
• Fehlender Warteraum führt zu einliegenden Patienten in Fluren
• Zentrale Verkehrswege, wo keine sein sollen
(durch die Notaufnahme, durch den Wartebereich)
• Unklare Anlaufstellen für Patienten durch einzeldisziplinäre Notaufnahmen
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Probleme
Typische inhaltliche Mängel: • Bauherrenverantwortung wird zu wenig wahrgenommen
• Eingesetzte Methoden der Planung beschränkt geeignet
• Prognosefehler
• Konzeptionelle und Datenbasis unzureichend
• Treffen falscher Entscheidungen
• Unzureichende Berücksichtigung des medizinischen Konzeptes
• Spätere Anpassbarkeit der Strukturen nicht berücksichtigt
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• Nutzerinteressen (Prozesse, Ergonomie, Belastungsfaktoren) zu wenig
berücksichtigt
• Fehlende ganzheitliche Sichtweise (siehe nächste Folie)
Probleme
Zur ganzheitlichen Sichtweise:
P i ä P d P ti t
Sekundärer Prozess der direkten Unterstützung der Patientenversorgung, Bsp. Radiologie, Labor
Primärer Prozess der Patientenversorgung
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Tertiärer Prozess der indirekten Unterstützung der Patientenversorgung, Bsp. Logistik(FM), Abrechnung
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Probleme
Zur ganzheitlichen Sichtweise:
P i ä P d P ti t
Mangelhafte Strukturen beeinträchtigen die Pro esse
Sekundärer Prozess der direkten Unterstützung der Patientenversorgung, Bsp. Radiologie, Labor
Primärer Prozess der Patientenversorgung Prozesse
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Tertiärer Prozess der indirekten Unterstützung der Patientenversorgung, Bsp. Logistik(FM), Abrechnung
Gliederung
1 Situation
2 Probleme
3 Ziel
4 Methode
5 Ergebnisse
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6 Ausblick
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Ziel
Optimierung und Standardisierung der Krankenhausplanung und –realisierungder Krankenhausplanung und –realisierungzur Vermeidung von Prozess- und Ergebnismängeln
Normungswürdigkeit und Normungsfähigkeit der Ergebnisse?
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Methode
1 Situation
2 Probleme
3 Ziel
4 Methode
5 Ergebnisse
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6 Ausblick
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Methode
Fabrica Medica® „Prozessorientierte Krankenhausplanung“
• 3-teiliges Workshop-Format • komplexe Problemlösungen im komplexen Umfeld• komplexe Problemlösungen im komplexen Umfeld
• Dauer circa 9 Monate • März, Juni und November 2010
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März, Juni und November 2010 • Circa 30 Stakeholder plus Wissenschaftler der TU Berlin
Zum Fabrica-Medica®-Ansatz: Podtschaske, B.; Mendyk, S., Sander, H.; Friesdorf, W.: Entwicklung und Evaluation einer Workshop-Reihe zur Verbesserung der interdisziplinären Expertenkooperation im Gestaltungsprozess von ergonomischen Arbeitssystemen; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011
Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011
Eindrücke aus den Workshops
Startdiskussion in der Halle V
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Rechts: AusgangssituationProzess KH-Planung, haptisches Modell
Eindrücke aus den Workshops
Links: Sammeln und Bewerten von Problemen
Eindrücke aus den Workshops
Arbeitsgruppe mit haptischem Modell
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Eindrücke aus den Workshops
Ergebnis der Arbeitsgruppe
Eindrücke aus den Workshops
Präsentation der Ergebnisse
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Methode
Fabrica Medica® „Prozessorientierte Krankenhausplanung“
Worauf kommt es an bzw. Erfahrungen aus den Workshops zur Prozessorientierten Krankenhausplanung
Plenum 30 Teilnehmer
Plenum 20 Teilnehmer
Gruppe 10 Teilnehmer
Detailarbeit,Ab !
Interviews, moderierte
Vorbereitung Nachbereitung
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Abstimmungen! moderierte Kleingruppen!
Moderation, Einsatz haptischer Modelle, gemeinsame Sprache entwickeln!
Zum Fabrica-Medica®-Ansatz: Podtschaske, B.; Mendyk, S., Sander, H.; Friesdorf, W.: Entwicklung und Evaluation einer Workshop-Reihe zur Verbesserung der interdisziplinären Expertenkooperation im Gestaltungsprozess von ergonomischen Arbeitssystemen; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011
Methode: Eindrücke aus den Workshops
Teilnehmer kommentieren die Ergebnisse des 1. Workshops,Resultate sind Anpassungen der Modelle
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Methode: Eindrücke aus den Workshops
Bedarfsermittlung statt PlanungFördermittelplanung wird zu„Finanzierung sicherstellen“
Teilnehmer kommentieren die Ergebnisse des 1. Workshops,Resultate sind Anpassungen des Modells
Medizintechnik rückt als Fachplaner von Industrie/Bau zu den Architekten
Methode: Eindrücke aus den Workshops
ProzessmodellÄnderungen nach dem 2. Workshop,Resultate sind Anpassungen des Modells
NEU: Was hat sich im Prozessmodell geändert?
• die zeitliche Reihenfolge der Arbeitsschritte (blaue Kästchen),
• die Aufgaben sind vervollständigt (gelbe Kästchen),
• das Modell ist um die Check-ups der 1. Phase verkürzt worden.
• Zukünftig sind Quality Gates Bestandteil jeder Aufgabe.
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Gliederung
1 Situation
2 Probleme
3 Ziel
4 Methode
5 Ergebnisse
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6 Ausblick
Ergebnisse auf 3 Detaillierungsebenen
1. Detailebene
2. Detailebene
30
3. Detailebene
Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011
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Ergebnisse: Planungsmatrix, 1. Detailebene
1.1 1.4 2.2
1. Projektentwicklung 2. Entwurfs- & Genehmigungsplanung
3. Umsetzungs-vorbereitung
4. Umsetzung
1.2
BeteiligtePhase
Öffentliche Institutionen 1.5 Vor- 3.
Ausfüh
5. Eva-luation
2.1
Finanziers
KH-Management*
Architekten, Fachplaner &
-berater**
Nutzer &
1.3 Opera-
tive Ziel-
planung4.1 Rea-lisierung
KH-Bedarfs-planung
Planungs-beschluss & Mittel-zusage
Geneh-migung & Finan-zierung
4.2 In-betrieb-nahme
Strate-gischeZiel-
planung
planung Ausfüh-rungs-
planung, Aus-
schrei-bung &
Vergabe
5. Über-prüfung
& Anpas-sung
Entwurf & Leit-details
3131
Patienten
Ausführende
* inkl. Klinikleiter/Chefärzte, ** auch Hygieniker und Arbeitsschutzbeauftragte
Zentrales phasenübergreifendes Management
Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011
Ergebnisse: Planungsmatrix, 1. Detailebene
1.1 1.4 2.2
1. Projektentwicklung 2. Entwurfs- & Genehmigungsplanung
3. Umsetzungs-vorbereitung
4. Umsetzung
1.2
BeteiligtePhase
Öffentliche Institutionen 1.5 Vor- 3.
Ausfüh
5. Eva-luation
2.1
Finanziers
KH-Management*
Architekten, Fachplaner &
-berater**
Nutzer &
1.3 Opera-
tive Ziel-
planung4.1 Rea-lisierung
KH-Bedarfs-planung
Planungs-beschluss & Mittel-zusage
Geneh-migung & Finan-zierung
4.2 In-betrieb-nahme
Strate-gischeZiel-
planung
planung Ausfüh-rungs-
planung, Aus-
schrei-bung &
Vergabe
5. Über-prüfung
& Anpas-sung
Entwurf & Leit-details
X Bsp Früh eitige N t ereinbind ng
3232
Patienten
Ausführende
* inkl. Klinikleiter/Chefärzte, ** auch Hygieniker und Arbeitsschutzbeauftragte
Zentrales phasenübergreifendes Management
X z.Bsp.: Frühzeitige Nutzereinbindung
Aus Basis von: Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011
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Ergebnisse: Planungsmatrix, 1. Detailebene
1.1 1.4 2.2
1. Projektentwicklung 2. Entwurfs- & Genehmigungsplanung
3. Umsetzungs-vorbereitung
4. Umsetzung
1.2
BeteiligtePhase
Öffentliche Institutionen 1.5 Vor- 3.
Ausfüh
5. Eva-luation
2.1
Die tiefgreifensten Effekte:
Inbetrieb-nahme &
Finanziers
KH-Management*
Architekten, Fachplaner &
-berater**
Nutzer &
1.3 Opera-
tive Ziel-
planung4.1 Rea-lisierung
KH-Bedarfs-planung
Planungs-beschluss & Mittel-zusage
Geneh-migung & Finan-zierung
4.2 In-betrieb-nahme
Strate-gischeZiel-
planung
planung Ausfüh-rungs-
planung, Aus-
schrei-bung &
Vergabe
5. Über-prüfung
& Anpas-sung
Entwurf & Leit-details
Strategische &
Evaluation
3333
Patienten
Ausführende
* inkl. Klinikleiter/Chefärzte, ** auch Hygieniker und Arbeitsschutzbeauftragte
Zentrales phasenübergreifendes Management
gOperative Zielplanung
Auf Basis von: Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz, 23.-25. März 2011
Ergebnisse: Prozessmodell, 2. Detailebene
Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, 23.-25. März 2011
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Ergebnisse: Prozessmodell, 2. Detailebene
Auf Basis von: Sander, H.; Podtschaske, B.; Friesdorf, W; Prozessorientierte Krankenhausplanung; Kongressband des 57. Kongresses der GfA, Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, 23.-25. März 2011
Definierte Ergebnisse an den Quality Gates
Ergebnisse: Beschreibung der Aufgaben, 3. Detailebene
Name der Aufgabe: z. Bsp. Strategischer Masterplan AufgabendetaillierungAufgabenbeschreibung:
Liegen Quellen vor
(DIN, Handbuch etc.)?
Wer ist verantwortlich?
Wer führt die Aufgabe durch (multidisziplinäres Team)?
Wer muss außerdem wie beteiligt werden?
Wer ist die vorgelagerte Stelle/ woher kommt der Input?Wer ist die vorgelagerte Stelle/ woher kommt der Input?
Was ist der Input?
Was ist das Ergebnis (Quality Gate)?
Welche Stelle folgt nach/ wer erhält das Ergebnis?
Wer erteilt die Freigabe?
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Ergebnisse: Strategische Zielplanung3. Detailebene
37
Exemplarische Ergebnisseder Detailarbeitin Interviews und moderierten Kleingruppen
Ergebnisse: Operative Zielplanung3. Detailebene
38Exemplarische Ergebnisse der Detailarbeit in Interviews und moderierten Kleingruppen
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20
Ergebnisse: Inbetriebnahme planen,in Betrieb nehmen
3. Detailebene
39Exemplarische Ergebnisse der Detailarbeit in Interviews und moderierten Kleingruppen
Ergebnisse: Struktur anpassen & Evaluierung3. Detailebene
40Exemplarische Ergebnisse der Detailarbeit in Interviews und moderierten Kleingruppen
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Kommunikationsmatrix KH-Planung
KH‐Bedarfsplan
Strategische
s Ko
nzep
t
Ope
rativer M
asterplan
Entscheidu
ng fü
r die
Planun
g
Planun
gsbe
schluss
Erste Mittelzusage
Vorplanu
ng
Kosten
schätzun
g
Entw
urfsplanun
g
Planun
g Leit‐Details
(Entwurfs‐)Ra
umbu
ch
Kosten
berechnu
ngGen
ehmigun
gsplanun
g vorb.
Fachliche
Prüpfun
g
Zweite M
ittelzusage
Ausführun
g planen
Ausschreibu
ng
durchfüh
ren
Vergabe vorbereiten
Bei Vergabe
mitw
irken
Gew
erke erstellen
Gew
erke abn
ehmen
Inbe
triebn
ahme planen
In Betrie
b ne
hmen
Mängel beseitig
en
Struktur anp
assen
Evaluierun
g
Zentrales
Projektm
anagem
ent
1.1 1.2 1.3 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5.1 1.5.2 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2.1 2.2.2 2.2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1.1 4.1.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 5
1 1 KH‐Bedarfsplan 1 1
= Verwendung der Ergebnisse
1.1 KH Bedarfsplan 1.1
1.2 Strategisches Konzept 1.2
1.3 Operativer Masterplan 1.3
1.4.1 Entscheidung für die Planung 1.4.1
1.4.2 Planungsbeschluss 1.4.2
1.4.3 Erste Mittelzusage 1.4.3
1.5.1 Vorplanung 1.5.1
1.5.2 Kostenschätzung 1.5.2
2.1.1 Entwurfsplanung 2.1.1
2.1.2 Planung Leit‐Details 2.1.2
2.1.3 (Entwurfs‐)Raumbuch 2.1.3
2.1.4 Kostenberechnung 2.1.4
2.2.1 Genehmigungsplanung vorb. 2.2.1
2.2.2 Fachliche Prüpfung 2.2.2
2.2.3 Zweite Mittelzusage 2.2.3
3.1 Ausführung planen 3.1 Frühe Ergebnisse
41
3.2 Ausschreibung durchführen 3.2
3.3 Vergabe vorbereiten 3.3
3.4 Bei Vergabe mitwirken 3.4
4.1.1 Gewerke erstellen 4.1.1
4.1.2 Gewerke abnehmen 4.1.2
4.2.1 Inbetriebnahme planen 4.2.1
4.2.2 In Betrieb nehmen 4.2.2
4.2.3 Mängel beseitigen 4.2.3
4.2.4 Struktur anpassen 4.2.4
4.2.5 Evaluierung 4.2.5
5
Zentrales Projektmanagement 5
Verwendung der Ergebnisse innerhalb Prozess KH-Planung
gfinden auch zu einem späteren Zeitpunkt der Planung Verwendung
Zentrales, phasenübergreifendes Management
Wer sollte am Projektmanagement beteiligt werden?
KH-Management bzw. Bauherrenvertreter,
Architekten Architekten,
Fachplaner & Fachberater,
Nutzer & Patient
Was ist wichtig im Prozess des Projektmanagements?
5-7 Personen mit Entscheidungsbefugnis
Kontinuität gewährleisten
42
Kontinuität gewährleisten
Softskills & Erfahrung des Architekten und des Projektsteuerers
Planungsergebnisse für die an der Planung Beteiligten zentral und verständlich dokumentieren und aktuell halten
Klare Prioritäten unterstützen die Entscheidungsfindung
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Gemeinsame Sprache der Stakeholder
Werkzeuge - Handzeichnungen ermutigen Nutzer zum „Mitmachen“ - 3D-Modelle (haptische Modelle) von Räumen mit technischer3D Modelle (haptische Modelle) von Räumen mit technischer
Ausstattung erleichtern das Durchspielen von Prozessen, Beispiele: Metallplatten mit magnetischen Aufstellern, Holzklötze & Figuren
- Musterzimmer bilden die Realität ab.
Organisation - Besuche von Referenzkrankenhäusern für Beispiele guter Planung.
43
- Transparente Planung mit Meilensteinen befähigt Nutzer zur proaktiven Mitarbeit.
- Regelmäßige Besichtigungen der Baustellen durch Nutzer erhöhen das Verständnis und helfen Ausführungsfehler vermeiden.
Gemeinsame Sprache der Stakeholder
Beteiligte
- Ein „Schnellkurs“ versetzt Nutzer in die Lage, die Anforderungen eindeutig und verständlich für Architekten zu definieren.
- Architekten entwickeln Verständnis für den Bedarf der Nutzer und Patienten und berücksichtigen dies im Entwurf.
- Ein Übersetzer/Mediator vermittelt zwischen den Stakeholdern.
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Ein Übersetzer/Mediator vermittelt zwischen den Stakeholdern.
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Gliederung
1 Situation
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3 Ziel
4 Methode
5 Ergebnisse
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6 Ausblick
Ausblick
Das Thema bietet noch viele Potentiale
• Entwicklung eines Leitfadens (nach Abstimmung der beschriebenen Aufgaben)
• Internetplattform zur Evaluation und Weiterentwicklung
• Normungsprozess
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• Weiterentwicklung in diversen Richtungen
• Dissertation abschließen
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Kontakt
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Kontaktdaten für weitere Fragen zum Projekt:
f &
47
AwB Lehrstuhl Arbeitswissenschaft & Produktergonomie
Leitung: Prof. Dr. med. habil. W. Friesdorf
Fon: +49(0)30 314 79 506Fax: +49(0)30 314 79 507E-Mail: [email protected]