Branchenhearing Pressemarkt
Handlungsperspektiven für die Zukunft der Branche
München, 16. März 2009
16. März 2009Branchenhearing Pressemarkt Seite 2
Die Branchenberichterstattung spart nicht an deutli chen Worten zur Situation der klassischen Medien …
� San Francisco Chronicle , eine Zeitung der Hearst-Gruppe, wird möglicherweise dicht gemacht: 50 Mio Dollar Minus brachte allein das Jahr 2008 (25.2.09)
� „Es wird noch viel schlimmer werden, als wir es uns bisher vorstellen können. "Spiegel "-Geschäftsführer Ove Saffe graust es vor der Anzeigenkrise. (25.2.09)
� The Philadelphia Inquirer ist pleite und beantragt Gläubigerschutz. Die Produktion einer der ältesten Zeitungen der USA soll weitergehen. (24.2.09)
� Gratiszeitungen: Metro International hat angeblich einen Kaufinteressenten gefunden, will ihn aber nicht nennen. In der Werbeflaute geht's den Pendlerzeitungen besonders mies . (24.2.09)
� Der US-Verlag Journal Register ist pleite . Er gibt 22 Lokalzeitungen heraus, darunter den "New Haven Register". Damit meldet 2009 bereits der dritte US-Verlag Insolvenz an (23.2.09)
� Der Chef der britischen Mediengruppe Guardian News & Media Tim Brooks will kein Printprodukt mehr auf den Markt bringen. (20.2.09)
Meldungen zur Verlagsbranche innerhalb einer Woche (Auszug)
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… die langfristige Sicht auf die wichtigsten Marktda ten bestätigt leider die skeptische Aussicht für Printmedien.
Jährlicher Auflagenrückgang
von 2-3%
x
Trendkurve (strukturgetrieben)
Kurz- mittelfristige Kurve (konjunkturgetrieben)
Deutschland aktuell:Anzeigenrückgänge stärker
als Strukturtrend
Index-Niveau
Trend Anzeigenmärkte (Volumen)
� Konjunktur und Strukturtrend überlagern sich
� Langfristiger Abwärtstrend (in mm) seit vielen Jahren zu beobachten
� Jeder Teilmarkt hat eigene Gesetzmäßigkeit
Trend Lesermärkte (Auflage)
� Leserschwund bei Tageszeitungen und Publikumszeitschriften
� Internet-Angebote sind Verstärker des Trends, nicht Auslöser
� Kompensation durch Paid Content wahrscheinlich Illusion
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Die Trends für Verlage werden die gesamte Branche l angfristig in wiederkehrende Umdenkprozess zwingen.
Bedeutungsverlust kostenpflichtiger Universalmedien
Kostenlose, zielgruppenaffine Angebote sind Reichweitentreiber
Entkoppelung von Werbung und Journalismus
Reichweitenstarke Angebote müssen nicht journalistischer Natur sein
Sinkende Monetarisierung der Print-Reichweite
Brutto-Netto-Schere öffnet sich, erfolgsorientierte Vergütungsmodelle entstehen
Monetarisierung der Online-Reichweite deutlich unte r Print
Print-Reichweite mindestens 10x so hoch monetarisiert wie Online-Reichweite
���� Der Margendruck im Verlagswesen wird sich fortsetze n
16. März 2009Branchenhearing Pressemarkt Seite 5
Den aktuellen Entwicklungen müssen Verlagsunternehm en sowohl kosten- als auch erlösseitig begegnen.
Strategische Handlungsoptionen
Kostengerüst kontinuierlich anpassen Effizienzsteigerung
Bestehende Erlösquellen erweitern Konsolidierung
Neue Erlösquellen entwickeln Diversifikation
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Aktuelle Rahmenbedingungen für Verlagsunternehmen b ehindern zum Teil deutlich die existenzsichernde Anpassung der Kostenstrukturen.
Kostengerüst kontinuierlich anpassen
Typische Hebel
� Automatisierung / Zentralisierung
� Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse
� Kooperationen / Fusionen
� Outsourcing
Bewertung
� Rahmenbedingungen behindern die Anwendung dieser Hebel
� Flexibilisierung des Kostengerüstes wird zunehmend zur Existenzfrage
� ABER: Schrumpfung ist kein Allheilmittel, insbesondere auf längere Frist
� Starre Kostengerüste gefährden viele Verlage mehr a ls Veränderungen in der Mediennutzung
(kurz und mittelfristig)
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Erfolgreiche Verlagsunternehmen werden jene sein, d ie konsequent Konsolidierungs-oder Diversifikationsstrategien in ihren jeweiligen Teilsegmenten verfolgen.
Konzentration auf Medienmärkte (heutiges Portfolio)
Nutzung Kernkompetenzen
Optimierung der Renditen
Wettbewerbsfähigkeit
+
+
+
Kaum Marktwachstum
Kaum skalierbare Strukturen
Große Einheiten sind verwundbarer
-
-
-
Diversifikation in angrenzende Märkte(Ausbau des Portfolios)
Neue Kompetenzen
Hohe Wachstumspotenziale
Erschließung von Zukunftsmärkten
+
+
+
Hohe Risikobereitschaft
Hoher Investitionsbedarf
Steigende Komplexität
-
-
-
Konsolidierung vs. Diversifikation
� Es existiert keine strategische „Wunderpille“
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Diversifikation
Während viele Diversifikationsstrategien auf Online -Geschäftsmodellen basieren, sehen wir zukünftig auch einen Trend zu servicebasi erten Geschäftsmodellen.
Online-Geschäftsmodelle Service-Geschäftsmodelle
� Transaktionsbasierte Geschäftsmodelle
� Communities
� Early Stage Investments
� Kaum Eigenentwicklungen
� Trennung vom Verlagsgeschäft
� Eigenständige Markenwelten
� Ausbau von Kernkompetenz in Service-Bereichen
� Effizienz- und Qualitätsführer in ausgesuchten Service-Bereichen
� Medien-Serviceleistungen für Kunden
� Outsourcing-Anbieter für professionelle Services
� Online-Geschäftsmodelle stellen nur eine von mehrer en Diversifikationsstrategien dar
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Die Entwicklung von Service-Geschäftsfeldern führt über den Ausbau bisheriger Stärken bis zum Einstieg in komplett neue Geschäfts modelle.
Entwicklung von Service-Geschäftsfeldern in 2 Phase n
Content
Vermarktung
Kundenservice
Druck
Logistik
Online
Neuprodukte (Content, auch für Dritte)
Verkauf von Drittprodukten
Massenkundengeschäft für Dritte
Neue Drucksegmente für Dritte
Logistikdienstleister für Dritte
Online-Transaktionsplattformen
Public Private Partnership
Betrieb von Bildungsinstitutionen
Outsourcing-Angebot für komplexe Dienstleistungen
� Kundenservice
� Fulfillment
HeutePhase 1: Ausbau
bisheriger Stärken
1 Phase 2: Diversifikation
2
�Direct Services
�IT
BEISPIELHAFT
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Die Verlagsindustrie wird sich dauerhaft mit Strukt urveränderungen auseinandersetzen müssen – entsprechend müssen sie p ositiv bewertet sein.
Kernfrage : Lösen Outsourcing, Zusammenlegung von Redaktionen und stärkere redaktionelle
Kooperationen das Kostenproblem?
� Nicht wenn Sie ein einmaliger Vorgang bleiben
� Der Kern ist nicht das Kostenproblem sondern die Starrheit der Kostengerüste
� Strukturen müssen sich ähnlich schnell anpassen können wie die Märkte
Flexibilität, Flexibilität, Flexibilität … in den St rukturen UND in den Köpfen
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Alexander Kahlmann Partner Tel.: +49 40 376650-40Mobil +49 178 3866540eMail: [email protected]
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