MiPo'11: Keine Angst, Sie machen das dann schon! Die methodische Befähigung von Mitarbeitern zur Partizipation am Informationsfluss im Unternehmen (Felix Guder)

Keine Angst, Sie machen das dann schon! Die methodische Befähigung von Mitarbeitern zur Partizipation am Informationsfluss im Unternehmen

Dokument: dokument1 Version: 0.1

Datum: 10.01.2011

TuneUp Distributions GmbH - Evaluation Gestaltungsrichtlinien

Datei: mipo_11_word_v01.doc

Autoren: Felix Guder

Version: 0.1 10. Januar 2011

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Herkunft

Autoren Abteilung

Felix Guder Iconstorm Agentur für Markentechnik GmbH & Co. KG

Änderungshistorie

Version Datum Änderung Bearbeitet von

0.1 10.01.2011 Erstellung Felix Guder





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Inhaltsverzeichnis

1 Das Intranet als Kollaborationstool: Leichen pflastern seinen Weg...................... 4

1.1 Vom Intranet zum Mitmach-Web................................................................. 8 1.2 Internet 1.0: Lesen - Internet 2.0: Lesen und Schreiben ............................ 10

2 Aus der Unternehmenspraxis......................................................................... 10

3 Aufbau einer verbalen Identität ...................................................................... 13

3.1 Bestandsaufnahme – IST Analyse ............................................................ 14 3.2 Definition des Sprachklimas .................................................................... 14 3.3 Sprachwerkstatt – Workshop zur Vermittlung von Grundlagen..................... 14 3.4 Sprach-Leitfaden als Nachschlagewerk..................................................... 15 3.5 Schreibhilfe für den täglichen Umgang ..................................................... 16 3.6 Befähigung für mehr Akzeptanz................................................................ 16

4 Fallbeispiel ANWR......................................................................................... 17





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1 Das Intranet als Kollaborationstool: Leichen pflas-tern seinen Weg

Die Entwicklung des Intranets beginnt in den 90er Jahren. Damals begannen amerikanische Unternehmen wie Sun, IBM und Microsoft, das Web-Protokoll für hausinterne Webseiten zu verwenden. Die Begeisterung war groß, flachte aber schnell ab. Als Unternehmens- und Mitarbeiterportale tauchten die Ideen wieder auf. Dann kam die Wissensplattform und der-zeit wird unter "Enterprise 2.0" ein weiterer Versuch unternommen die Informations- und Kommunikationsökonomie von Unternehmen zu verbessern.

Angespornt von der Idee, endlich das gesamte Wissen der Mitarbeiter und alle Informatio-nen zugänglich zu machen, verbreiteten sich seitdem unterstützt von Heerscharen von technischen System-Dienstleistern alle möglichen Lösungen zur Verflüssigung der Informa-tionsströme. Wird dieses Ziel inzwischen erreicht? Wer nachfragt, dem eröffnet sich ein be-stürzendes Bild: Je nach Studie und Lesart scheitern 50 - 70% dieser Projekte bis zur Fer-tigstellung (Studie Roland Berger). Weitere 50% werden nach einem Jahr eingestellt oder durch ein neues System ersetzt (Studie Technische Universität München). Und wenn dann alles endlich so funktioniert, wie es geplant war, werden nur für 25% die ursprünglichen Erwartungen erfüllt (Studie ISACA). Irgendetwas stimmt nicht. Dabei sieht doch alles so ein-fach aus! Das BMWI nennt folgende Vorteile von Intranet und Extranet: <http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Mittelstand/e-business,did=195610.html>

• Elektronische Kommunikation kann ohne Medienbrüche abgewickelt werden

• Räumliche Trennung verliert an Bedeutung

• Bestehende zeitliche Beschränkungen (z.B. Ladenschlusszeiten) werden außer Kraft gesetzt.

• Intra- und Extranet ermöglichen eine sehr viel einfachere Ansprache von Gruppen.

• Akten, Briefe oder andere Schriftstücke können, sofern rechtlich zulässig, ohne Papier verteilt und archiviert werden.

• Zentrale Datenhaltung und Vermeidung doppelter Datenspeicherung, die Daten können jederzeit aktuell und auf dem neuesten Stand gehalten werden.

• Ungehinderter Datenaustausch

Wer kann bei diesen Aussichten widerstehen? Das interne Wissen ist scheinbar eine Gold-grube, ein Gesundbrunnen für den Mittelstand. Dazu kommen noch die organisatorischen Vorteile:

• Unternehmenskommunikation

http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Mittelstand/e-business,did=195610.html





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• Meinungsaustausch

• Sammlung von Informationen

• Projektmanagement

• Managementberichte

• Wissensmanagement

• Webbasiertes Lernen

• Planung, Zusammenarbeit und Koordination

• Produktentwicklung

• Qualitätsmanagement

• Kundendienst

• Betreuung von Kunden im Vertrieb

Alles Themen, die in jedem Unternehmen eine Dauerbaustelle sind. Kein Wunder, dass sich bei diesem Potenzial kaum ein Unternehmen leisten kann nicht in ein Netzwerk zu investie-ren. Zumal die einzusetzende Technik immer günstiger wird. Leider verführen so viele Vortei-le auch dazu, es allen beteiligten Gruppen Recht zu machen. Das könnte der Grund für die hohe Quote gescheiterter Projekte sein. Aber warum entschlafen so viele Projekte binnen Jahresfrist? Spätestens bei dieser Frage zeigen alle Projektverantwortlichen auf den An-wender, den DAU (Dümmster Anzunehmender Nutzer/User)! Dabei hat man es ihm doch so einfach gemacht: Der Nutzer stand immer im Mittelpunkt und trotzdem jedem im Weg. Oder kürzer formuliert: Das Ziel ist im Weg.

Sieht man sich die Realität der Mitmach-Netze in Unternehmen an, kann man sie grob in drei verschiedene Typen einteilen:

1. Reduktion auf die Kernfunktion

Nach langem Ringen und Übertragung von Kompetenzen von einer Abteilung auf die andere pflegt eine Redaktion:

• den Kantinenplan

• einen Newsletter

• auch mal eine Fotogalerie





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2. Die Büchse der Pandora

"Es steht doch im Intranet" ist die Antwort auf fast jede Frage im Unternehmensalltag. Nur wo? Kleine, aber bedeutende Fehler in der Hierarchie, unklare Verwendungen von Suchbeg-riffen und Stichwörtern und nicht zuletzt mangelnde Disziplin und Sorgfalt haben dazu ge-führt, dass zwar alles da ist, aber sich niemand zurecht findet.

• veraltete Dokumente und Texte

• fehlerhafte Verschlagwortung

• unklare Autorenschaft

• schlechte Benutzbarkeit

3. Die Dauerbaustelle

Ohne Kosten und Mühen zu scheuen, wird gegen den latent vorhandenen Infarkt des Sys-tems angekämpft. Schulungen, neue Software, Updates und permanente Verbesserung ha-ben das Netzwerk zu einem teuren, aber funktionierenden Bestandteil der Unternehmens-identität werden lassen. Es ist zwar ein Mahnmal für unerfüllte Erwartungen und Hoffnun-gen, aber letztendlich ist es zu wichtig, als dass man es einfach abschalten kann. Die ein-gesetzte Energie ist hoch und die erwartete Partizipation der Mitarbeiter ist weitgehend ausgeblieben.

Irgendwann, macht keiner mehr wirklich mit. Kaum einer schreibt! Und die Wenigen, die schreiben, verlieren die Lust daran. Am Ende wird das Intranet an eine der Stellen delegiert, die sich hauptamtlich um die Kommunikation nach innen und außen kümmert. PR- oder Marketingabteilung, bei vielen Mittelständlern ein und dieselbe Person. Etwa 20 Jahre vor dem ersten Intranet (1968) schrieben ein paar revoltierende französische Studenten fol-genden Satz, der bestens in die heutige Zeit passt:



ich partizipiere

du partizipierst

er partizipiert

wir partizipieren

er partizipiert

sie profitieren



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Es klingt zwar etwas klassenkämpferisch, aber wenn man sich die vom BMWI genannten Gründe für ein Netzwerk nochmals vergegenwärtigt, stellt man fest: Arbeit und Nutzen sind in einem Netzwerk ungerecht verteilt. Aus der Perspektive des Mitarbeiters steht seinem Beitrag oft genug kein direkter Nutzen gegenüber. Damit fehlt das zentrale Motiv zur Partizi-pation.

90-9-1. Dieser Code wird im Internet auch als 1-Prozent Regel verstanden. Sie besagt, dass 1% der Menschen den Inhalt erzeugen, den 9% modifizieren oder kritisieren und 90 % ein-fach nur ansehen und vielleicht lesen. Nach dem Pareto Optimum produzieren 20 % einer Gruppe 80 % ihrer Aktivität. Etwas freundlicher formuliert es die Forrester-Group (Social Technographics 2007). Nach dieser umfassenden Studie liefern 13% Beiträge, 19% kritisie-ren diese Beiträge, 15% sammeln diese Informationen, 19% machen einfach mal mit, 33% lesen und 52% sind völlig inaktiv und beteiligen sich überhaupt nicht. Damit ist klar: Die Idee, aus Wissen und Informationen der Mitarbeiter mit ihnen ein Netzwerk aufzubauen hat ein Akzeptanzproblem.

forrester.typepad.com—forresters_new_.html

Dieses Akzeptanzproblem ist der Eckpfeiler für User Generated Content oder das Mitmach-Web. Ein Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern kann für das eigene Intranet im schlechtes-ten Fall auf 10 Personen hoffen, die sich als Autor betätigen, unabhängig wie fähig diese Personen sind und welchen Fachgebieten Sie angehören. Nehmen sie noch den statisti-schen Wert für die Fähigkeit einer sauberen Rechtschreibung hinzu, kann man nochmal 50% abziehen, die zwar schreiben wollen, es aber nicht können.

Wer die Erwartung hegt, dass irgendwann alle Nutzer selbstständig Inhalte erstellen, wird enttäuscht. Da hilft auch keine Motivation, die als Ersatz für fehlende Sinnhaftigkeit in ihrer Wirkung begrenzt ist. Wer ein erfolgreiches Kommunikationsangebot aufbauen möchte, kon-zentriert sich auf die wenigen Personen die wollen und befähigt sie zu können.

1.1 Vom Intranet zum Mitmach-Web Große Erwartungen an Enterprise 2.0 Doch es gibt Chancen auf Besserung. Akzeptanz kann man analysieren. Sie entsteht im Wesentlichen aus einer einfachen menschlichen Abschätzung von wahrgenommenen Nut-zen und dem damit verbundenen Aufwand. Diese Abschätzung erfolgt auch hinsichtlich der Möglichkeiten und möglichen Folgen.

Mit dem Durchmarsch des Social Web haben sich die Parameter für ein gelungenes Kom-munikationswerkzeug im Unternehmen dramatisch verbessert:

http://forrester.typepad.com/groundswell/2007/04/forresters_new_.html



1. Gesunkene Hemmschwelle

Twitter, Facebook und Xing haben die Hemmschwelle vor dem eigenen Beitrag gesenkt

2. Leichte Bedienbarkeit

Der Einsatz von Ajax hat die Bedienung von Tools stark vereinfacht und ermöglicht intuitive Benutzung

3. Messbare Erfolge

Follower, Friends und Kontakte sind inzwischen anerkannte Währungen für erfolgreiche Kommunikation

Damit besteht die Chance die Akzeptanz zugunsten der Kommunikationslösungen zu ver-schieben. Wir sprechen jetzt von mehr potenziellen Autoren pro Unternehmen und damit von mehr potenziellen Inhalten. Diese Situation zeigt sich derzeit am Markt. Inhalte sind verfügbarer, sind flüssiger geworden, auch wenn viele der Inhalte in ihrer Sinnhaftigkeit be-schränkt scheinen.

Beispiel: Diese Grafik zeigt die Anzahl der "Guten Morgen" Tweets rund um den Erdball.

So sinnlos es auch erscheint "Guten Morgen" als Tweet zu veröffentlichen, es zeigt eine neu hinzugewonnene Möglichkeit im Web. Die Ungezwungenheit hat sich durchgesetzt. Um ein Gespräch, einen Dialog mit der Welt zu beginnen, ist "Guten Morgen" schon mal ein gu-ter Anfang. Auch wenn Dialoge in Foren, Mailing-Listen und Chat-Rooms schon länger mög-lich waren, durch die neuen Technologien ist es einfacher geworden auf Augenhöhe mitein-



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ander zu kommunizieren. Dialogische Kommunikation entfaltet sich in den sozialen Medien mit rasender Geschwindigkeit, in Echtzeit. Darin liegen für unternehmensinterne Kommuni-kationslösungen viele Chancen. Und so ist es kein Wunder, dass heutige Lösungen um Tag-Wolken, Foren, Bewertungs- und Ratingmechnismen erweitert werden oder man gleich auf Blogs setzt.

Die Akzeptanz der Anwender ist gestiegen. Mehr Menschen fühlen sich dabei wohl, eigene Beiträge zu leisten. Und jeder findet eine Möglichkeit es auf seine Weise zu tun. Die damit einhergehende Transparenz und Offenheit stellt die Unternehmen vor neue Herausforderun-gen:

1.2 Internet 1.0: Lesen - Internet 2.0: Lesen und Schreiben

Profitiert das Unternehmen langfristig von demokratisierten Informationsflüssen? Ist Kun-denfeedback in Echtzeit und die Auflösung eines asynchronen Informationsmonopols ge-genüber Kunden und Mitarbeitern sinnvoll? Kann es deshalb schneller, innovativer und en-gagierter am Markt agieren? Fördert die größere Beteiligung der Mitarbeiter an den Kom-munikationsflüssen die Identität, oder entsteht ein unscharfes Profil des Unternehmens. Hat man die Zeit und die notwendigen finanziellen Mittel seine Kommunikationskultur ge-meinsam durch Trial and Error zu entwickeln? Auch noch öffentlich? Oder tragen Sicherheit, Betriebsgeheimnisse, Informationshierarchie in Wahrheit mehr zum Unternehmenserfolg bei? Ist Offenheit und Transparenz nicht einfach nur ein Lippenbekenntnis? Gibt es nicht auch Dinge, die keiner wissen muss?

Ohne klare Antwort auf diese Fragen stolpern die Unternehmen beim Versuch ihre Informa-tionen zu verflüssigen in das nächste Dilemma: Eine unkontrollierte Veränderung der Unter-nehmenskultur. Technik, Medien und deren Anwender definieren wesentliche Voraussetzun-gen der Geschäftstätigkeit. Diese Veränderungen können weitreichende Folgen für das Un-ternehmen und die Marke haben.

2 Aus der Unternehmenspraxis Als Agentur für Markentechnik liegt der Fokus von Iconstorm nicht auf der Entwicklung von Intranets, sondern auf der Entwicklung und Gestaltung von Marken. Mit der langjährigen Beschäftigung mit der Marke als soziokulturelles Phänomen haben wir immer wieder die Erfahrung gemacht, dass nach der strategischen Planung einer Marke und ihrer Entwicklung als sichtbares Zeichen, enorme Schwierigkeiten bei der Vermittlung innerhalb des Unter-





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nehmens auftreten. Oft endeten große strategische Projekte als Umsetzungszwerge. Eine zentrale Herausforderung war in diesem Fall ebenfalls die Partizipation. "Die Marke leben!" ist eine Forderung des Managements und die Wirklichkeit lässt sich mit der Zahlenfolge 90-9-1 gut beschreiben.

Nun gehören wir nicht zu den Beratungsagenturen, denen ein Strategieriese genügt, um dann die Realisierung anderen zu überlassen, sondern uns hat das Thema gereizt. Wieso ist es für Mitarbeiter so schwierig, ihren Beitrag zur kontinuierlichen und konsistenten Ent-wicklung einer Marke zu leisten? Warum schafft man es nicht, die Werte und Eigenschaften einer Marke so zu verbreiten, dass an allen Berührungspunkten ein ähnliches, authenti-sches Bild entsteht, welches Wiedererkennung fördert und das Vertrauen des Verbrauchers stärkt?

Die Antwort darauf ist ganz einfach: Es ist zu schwierig. Mitarbeiter waren regelmäßig über-fordert, sich und ihre Arbeit in Relation zur Marke einzuschätzen und daraus veränderte Handlungen abzuleiten. Unsere Analysen zeigten überall das gleiche Bild: Die Strategie ist zu abstrakt, die konkreten Regelungen im Umgang zu detailliert. Es fehlte der Antrieb, das Getriebe, das zwischen strategischer Flughöhe und operativer Praxis vermitteln konnte. Es fehlte schlicht und einfach an methodischem Vorgehen und Werkzeugen, um die mit der Marke verbundene Ziele zu erreichen.

Werkzeuge für die Befähigung

In diesem Zusammenhang entwickelten wir über die Jahre viele wirkungsvolle Tools zur in-ternen Kommunikation. Workshop-Formate für die gezielte Gruppenarbeit, Leitlinien für die Vermittlung von Mustern und Schemas. Modelle für die transparente Erklärung von Ursa-chen und Wirkungen im Markenkontext. Und vor allem: Wirksame Werkzeuge für die tägli-che Arbeit mit der Marke. Diese Werkzeuge betreffen nicht nur die visuellen Merkmale, sondern beziehen sich auf die übergeordnete Markengestalt, die Summe aller mit der Mar-ke wahrnehmbaren Merkmale, egal ob rational oder emotional.

Alle diese Werkzeuge fördern den bewussten Umgang mit der abstrakten Konstruktion Mar-ke. Wesentliches Element dieser Bewusstseinsbildung ist immer die Sprache und zwar in ihrer kommunikativen Dimension (als Stil, Charakter, Tonalität) als auch in ihrer kognitiven Funktion (inhaltlich, über Fakten). Sprache hat eine soziale Funktion, sie formt Beziehungen über Verständigung, sie erzeugt Kultur und fixiert Normen. Für Unternehmen bedeutet das: Sprache dient als Richtlinie für die Zusammenarbeit, weil sie eine Verständigung und Ver-ständnis in der Gemeinschaft erzeugt. Zugespitzt formuliert:





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Die Qualität der Sprachkultur kennzeichnet den Stand der Entwicklung eines Unterneh-mens. Das gilt auch für den Status Quo der Marke im Unternehmen. Wer seine Marke nur mit austauschbaren Floskeln beschreiben kann, wird selbst austauschbar. Wer den Charak-ter seiner Marke sprachlich nicht umsetzen kann, erzeugt eine gefährliche Diskrepanz zwi-schen Sein und Schein.

Sprache als Grad der Unternehmensentwicklung

Wenn der Grad einer gemeinsam verständlichen Sprache den Grad der Unternehmensent-wicklung beschreiben kann, muss man sich die Frage stellen, ob eine gemeinsame Sprache nicht letztendlich über den Erfolg von internen Kommunikationsmedien bestimmt? Sprache erzeugt gemeinsames Verständnis und daraus entwickelt sich eine gemeinsam wahrge-nommene Identität. Anders formuliert: Wenn ein Unternehmen nicht über eine gesunde, lebendige und vor allem gemeinsam Sprache verfügt, wird es im WEB 2.0 scheitern.

Für Marken gilt das Gleiche. Sprache erleichtert die Vermittlung von Markeneigenschaften und Werten, Bilder sind hier zu unpräzise. Über die eigene Marke sprechen zu können, be-deutet aber auch die Möglichkeit zur Identifikation mit der Marke. Der Austausch mit ande-ren über die Marke formt die Kultur, das Wir-Gefühl und den Zusammenhalt. Unsere Analy-sen zeigten schnell, dass der Umgang mit Sprache ein großes Defizit in den Unternehmen darstellte. Teilweise war der Wortschatz des Unternehmens durch permanente Verkürzung (z.B.: Powerpoint) auf 200 Wörter gesunken, die leider aus Floskeln bestanden. Kundenori-entiert, modern, innovativ, effizient, führend, schnell, mehr … Diese Wörter differenzieren nicht, und als Worthülsen laden Sie niemanden zum Dialog ein.

Ohne Motiv keine Akzeptanz

Wenn man einen neuen Markenwortschatz in einem Unternehmen verankern will, brauchen sie motivierte und aktive Partner innerhalb der Belegschaft. Unsere Erfahrungen zeigen: Die passive Mehrheit (also die 90 %) kann man dabei außer Acht lassen. Versuchen Sie es gar nicht, hier helfen keine Tombolas und Gewinnspiele. Ohne Motiv keine Akzeptanz. Konzent-rieren wir uns auf den aktiven Teil, jene 10 % die aus engagierten Kritikern und möglichen Autoren bestehen. Dieser Gruppe steht eine Vielzahl von Medien für die Kommunikation zur Verfügung: Intranet, Newsletter, schwarze Bretter, Mitarbeiterzeitungen oder einfach nur E-Mails. Ziel ist es, diese Mitarbeiter dazu zu bewegen a) über die Marke zu kommunizieren, also inhaltlich die Werte und Merkmale zu vermitteln und b) selbst markengerecht zu kom-munizieren, also Stil, Sprache und Tonalität so zu wählen, dass sie konform zur Marke sind.

Und hier überschneidet sich unsere Arbeit an der Marke direkt mit der zentralen Frage nach der Akzeptanz von internen Kommunikationssystemen. Wie befähigt man diese kleine Gruppe, inhaltlich wertvolle Beiträge zu liefern? Unsere Analysen zeigen, dass diese Men-schen nicht zwangsläufig in den Kommunikationsabteilungen verortet sind. Es ist also nicht





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nur Marketing und PR, sondern es ist für uns immer wieder interessant herauszufinden, wo im Unternehmen sich diese 10 % aufhalten. Trotz der geringen Anzahl – ohne diese 10% funktioniert aus unserer Erfahrung nichts: Sie sind die Basis für einen erfolgreichen Projekt-verlauf.

Rollentausch vom Nutzer zum Autor

Um diese 10% für das Projekt zu gewinnen, müssen diese Mitarbeiter befähigt werden. Denn sie stecken in einem Dilemma. Zuerst müssen sie ihre zukünftige Rolle als Botschaf-ter und Autor annehmen. Denn ihre Aufgabe wird sein, nicht nur aus ihrer persönlichen Sicht zu schreiben, sondern als Teil einer übergeordneten Gemeinschaft, des Unterneh-mens an sich, oder der Marke. Damit unterscheidet sich die Anforderung von der eigentli-chen Verheißung des Web 2.0. Der Rollentausch vom Nutzer zum Autor erfolgt nicht privat, sondern auf geschäftlicher, professioneller Basis. Viele Annahmen, die auf der leichten Be-nutzbarkeit und der enormen Erfolgsquote der Web 2.0-Angebote verweisen sind in diesem Zusammenhang einfach falsch. Twitter ist erfolgreich – keine Frage – aber twittern Sie mal als Unternehmen, als Einzelner für Viele? Facebook macht das posten von privaten Interes-sen und Nachrichten so einfach wie kein anderes Medium vorher. Aber gilt diese Unge-zwungenheit auch für die Bilder der letzten Weihnachtsfeier? Für alle?

Und genau hier beginnt die Frage nach der Unternehmens- und Markenidentität. Wie kann man die Begeisterung der Mitarbeiter sich zu beteiligen so kanalisieren, dass trotzdem eine konsistente und mit dem Unternehmen kongruente Unternehmenssprache entstehen kann.

Wir haben für diesen Zweck einen Prozess entwickelt, den Weg zu einer einheitlichen und unternehmensweit verständlichen Sprache (verbale Identität) erleichtert und als Ziel ein täg-lich nutzbares Werkzeug bietet, den Sprach-Leitfaden.

3 Aufbau einer verbalen Identität Unternehmenskommunikation hat die Tendenz, mit steigender Anzahl von Autoren unschär-fer zu werden. Verschiedene Ziel- und Anspruchsgruppen werden unterschiedlich bedient. Normalerweise fällt diese schizophrene Unternehmensidentität nicht weiter auf. Aber spä-testens, wenn ein Medium für verschiedene Anspruchgruppen verwendet wird, entstehen Dissonanzen. Wir erleben in Gesprächen mit mehreren Personen aus einem Unternehmen immer wieder die Verwendung von unterschiedlichen Begriffen für die gleiche Sache. Das gilt leider auch für Produkte, die unscharfe Verwendung von Begriffen und die inhaltliche Be-schreibung des Unternehmens und seiner Leistungen. Eine verbindliche Regelung fehlt, in den meisten Fällen gibt es nicht einmal eine gemeinsam erarbeitete Grundlage für die rich-tige Schreibweise von Produkten. Wer sich nicht nur eine einheitliche Schreibweise zum Ziel





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gesetzt hat, sondern auch einen unternehmensweiten Sprachstil entwickeln will, steckt mit-ten in einem Veränderungsprozess. Und dieser Prozess gelingt nur mit Hilfe einer fairen Einbindung der Mitarbeiter unter Akzeptanz ihrer gegenwärtigen Fähigkeit und ihrer Möglich-keiten.

3.1 Bestandsaufnahme – IST Analyse

In dieser Phase werden die bestehenden Kommunikationslösungen des Unternehmens gescreent: Leitbild, Geschäftsbericht, PR-Publikationen, Intranet, Webseite, Pressetexte, Korrespondenz, Formulare, Verträge, Stellenanzeigen etc. Sind diese Texte qualitativ analy-siert, wird ein Faktenbuch erstellt. Mögliche Widersprüche werden aufgedeckt. Ergebnis ist eine umfassende Ist-Analyse des Wortschatzes des Unternehmens.

3.2 Definition des Sprachklimas

Mit der von Hans-Peter Förster vorgestellten Methode des "Wording-Kompass" steht ein effizientes Werkzeug zur Verfügung, das bestehende Sprachklima des Unternehmens zu ermitteln. Dabei werden über Fragebögen die Emotion, die Garantien, der Erlebnisgrad, und der Informationsgrad der Unternehmenskommunikation ermittelt. Ergebnis ist ein grafisch darstellbares Profil, welches das Verhältnis zwischen diesen Kategorien darstellt. Um die-ses Profil verlustfrei mit dem von Iconstorm entwickelten Positionierungsprozess verwenden zu können, haben wir diese Methode weiterentwickelt. Das entstandene Profil kann mit den angestrebten Positionierungszielen und den Markenmerkmalen abgeglichen werden. Durch diesen Soll-Ist-Abgleich können die Maßnahmen konzipiert werden. Sie werden im Wording-Kompass fixiert.

Je nach Anforderung basiert der folgende Prozess auf gemeinsamer Gruppenarbeit zur Sen-sibilisierung, Schulung und Wissensvermittlung und gipfelt in einfachen täglich benutzbaren Werkzeugen.

3.3 Sprachwerkstatt – Workshop zur Vermittlung von Grundla-gen

Dieses Workshopformat wird durch die Agentur unternehmensweit angeboten. Es ermög-licht die Gruppenarbeit an realen Kommunikationsaufgaben und vermittelt Grundlagen der medienspezifischen Texterstellung. Besonders hilfreich ist dieses Format, wenn klassisch geprägte Autoren plötzlich mit den Anforderungen und Lesegewohnheiten der neuen Medien konfrontiert werden.



3.4 Sprach-Leitfaden als Nachschlagewerk

Die Ergebnisse der Prozessschritte fließen in den Sprach-Leitfaden ein. Diese Medium ist eine verbindliche Sammlung der identitätsstiftenden Merkmale der Sprache und liefert praktische Hilfe für die tägliche Arbeit mit Texten. Die Nutzer des Sprach-Leitfadens werden in die Lage versetzt, das verbale Markenbild anhand von Textbausteinen einfach und effek-tiv anzuwenden. Falsche Interpretation wird ausgeschlossen, die richtigen Begriffe werden benutzt und der Text-/Sprachstil über die gesamte Unternehmenskommunikation vereinheit-licht. Es entsteht ein geschlossenes Gesamtbild der verbalen Kommunikation im Rahmen der Markenbildung.

Gerade die Textbausteine erleichtern die Akzeptanz durch die Anwender. Die durch das Ziel einer gemeinsamen Sprachkultur gestiegenen Anforderungen an den Einzelnen werden so kompensiert. Die Schreibblockade wird mit einfachen Mitteln aufgelöst, denn der Mitarbei-ter, hat jetzt die Mittel zur Verfügung um seine Texte konform zu Marke und Unternehmen zu entwickeln.



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3.5 Schreibhilfe für den täglichen Umgang

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass besonders kleine Werkzeuge mit hoher Nutzungs-häufigkeit besonders effizient sind. Unser Favorit ist ein Lesezeichen, etwas größer als eine Postkarte. Auf diesem Mini-Leitfaden sind die wichtigsten Regelungen und Schreibweisen komprimiert dargestellt.

3.6 Befähigung für mehr Akzeptanz

Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen. Mitarbeiter nehmen den Prozess und die Ergebnisse gerne an und schon nach kurzer Zeit zeigen sich erste Verbesserung in der Kommunikation. Abstimmungsrunden werden kürzer, eine gemeinsame Sprache hilft bei Nachvollziehbarkeit und Verständnis. Natürlich sind es nach der 1-Prozent Regel nur wenige Mitarbeiter, die teil-nehmen. Aber diese werden ausreichend unterstützt, ihre Arbeit für den Rest der Beleg-schaft weiter zu betreiben. Längerfristige Beobachtungen zeigen aber durchaus so etwas wie eine Trendumkehr. Statt geringerem Interesse, steigert sich die Akzeptanz teilweise er-heblich. Denn natürlich hat eine gemeinsame Sprachkultur deutlich sichtbare Vorteile, an denen sich auch die Mitarbeiter orientieren können, die sich vorerst nicht am Dialog beteili-gen.

Das folgende Beispiel zeigt einen sehr erfolgreichen Ansatz. Auf Wunsch der Mitarbeiter wurden der Sprach-Leitfaden und weitere Medien als Printprodukte publiziert, sie könnten natürlich jederzeit in ein bestehendes digitales Angebot integriert werden.



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4 Fallbeispiel ANWR Der Sprach-Leitfaden als Werkzeug für die Markenpraxis

Ausgangssituation:

Als größter Schuhhandelsverbund mit 3000 Schuhhändlern in Deutschland hat sich die ANWR Schuh GmbH entschieden, die eigene Markenkommunikation zu fokussieren. Im Rah-men der Dachmarkenentwicklung für die ANWR Schuh wurde das Markenportfolio, welches aus Waren-, Messe- und Marketingkonzepten, einer eigenen Fachberatung sowie aus Ei-genmarken besteht, geordnet, strukturiert und formal gegliedert. Dazu wurde das Marken-impulsmodell der Agentur angewendet, welches alle Merkmale einer Marke definiert, also auch Text, Stil, Tonalität. Damit war die Grundlage für eine einheitliche Kommunikation in-nerhalb und außerhalb der Gruppe gewährleistet.

Vorgehensweise:

Vor der Entwicklung des Sprach-Leitfadens und der Definition eines Textstils wurde in einer Online-Umfrage eine Ist-Analyse durchgeführt, um den vorherrschenden Textstil der Marke ANWR Schuh zu ermitteln. Der ermittelte Textstill wurde mit dem zukünftigen Textstil abge-glichen und ein Maßnahmenkatalog entwickelt, um den neuen Sprachwortschatz zu etablie-ren.

Ergebnis:

Der über 50-seitige Sprach-Leitfaden ist ein Werkzeug, welches als Hilfsmittel während des Tagesgeschäftes aktiv off- und online unterstützt. Er gibt Formulierungshilfen in Form von Zitaten, Synonymen, Wortbildern, Assoziationen für Verben, Adjektive und Substantive. Er beinhaltet ein Firmenwörterbuch, ein Glossar, eine Schreibregelung für Adressen, eine Un-wortliste, eine Anleitung für den Schreibstil und ein Literaturverzeichnis. Die Implementie-rung wurde durch 3 Workshops (Schreibwerkstatt) unterstützt.

Durch den Prozess verfügt die ANWR Gruppe über ein markenkonformes Vokabular, welches sich Schritt für Schritt verbreitet.

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